UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PERFINS DE LIDERANÇA E SUA EFETIVIDADE NAS
ASSOCIAÇÕES
Por: Rodrigo da Silva Moraes
Orientador
Prof. Mário Luiz
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
PERFINS DE LIDERANÇA E SUA EFETIVIDADES NAS
ASSOCIAÇÕES
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por: Rodrigo da Silva Moraes
3
AGRADECIMENTOS
Aos Diretores da Asbac-RJ, Carlos
José Pontes Villas Boas e José Bispo
Nascimento
pelo
oportunidade
de
profissional.
incentivo
e
aprimoramento
4
DEDICATÓRIA
Dedicada a Joana de Paula da Costa,
uma grande mulher.
5
RESUMO
O presente trabalho buscou ampliar o conhecimento sobre a relação
entre chefias e subordinados. Partiu-se da questão se essa relação pode ser
um dos determinantes da motivação entre trabalhadores. No referencial
teórico, aponta-se que a motivação é algo interno a cada trabalhador, contudo
compete ao líder estar atento às condições para que a mesma se estabeleça.
Cabe, portanto, aos gerentes ou chefias formais, assumirem este lugar, que
extrapola o cargo legitimado pela hierarquia na organização.
Este trabalho foi realizado a partir de um estudo de caso, efetuado nas
três sedes da Associação dos Servidores do Banco Central - ASBAC – RJ. A
coleta de dados foi feita através de um questionário referente ao tema.
A análise dos resultados apontou que a relação entre os superiores e
subordinados dessas sedes é motivadora, graças ao estilo de liderança
adotado pelos superiores, o democrata, que é amplamente aprovado pelos
subordinados, com o qual afirmam sentirem-se mais motivados para criar,
produzir e relacionar. Além disto, confirmam-se a hipótese de que é de suma
importância adotar o estilo certo de liderança para o bom desempenho da
equipe de trabalho. Os chefes devem estar preparados e atentos a esta
questão se quiserem lograr os melhores resultados.
6
METODOLOGIA
O estudo de caso foi realizado na Associação dos Servidores do Banco
Central – ASBAC – RJ e desenvolvido nas três sedes: Administrativa, Andaraí,
Praça XI.
A escolha da Associação analisada deu-se em função da afinidade com
os funcionários das sedes, objetivando maior cerelidade nos processos.
Destas sedes duas tem o tamanho semelhante: Sede Andaraí e Praça XI, em
média, 18 funcionários. A Sede Administrativa é de maior porte, envolvendo 23
funcionários.
De modo geral, nas sedes da Associação a estrutura hierárquica consta
de Diretores, Gerência Administrativa, Gerência de Sedes, Subgerentes,
Chefes de setor e Auxiliares administrativos. Os Diretores são funcionários do
Banco Central do Brasil associados, que são eleitos através de Assembléia
Geral Extraordinário para um mandato de três anos. O Gerente Administrativo
fica concentrado na Sede Administrativa e a ele compete o controle das outras
sedes, abaixo dos Diretores é o maior cargo na hierarquia da Associação. O
gerente Administrativo tem em sua equipe de trabalho os Chefes de Setores,
Contas a Pagar, Departamento Pessoal, Sócio Cultural e Biblioteca.
Os
Gerentes
de
Sede
são
responsáveis
pelos
controles
e
funcionamento das sedes, tanto no âmbito administrativo como operacional,
tendo como seus braços direitos os Subgerentes, que na ausência do Gerente
responde pela sede. Igualmente aos Chefes de setor seus subordinados são
os Auxiliares Administrativos, responsáveis em tocar todo o processo
administrativo da Associação.
7
Para alcançar os objetivos propostos, realizou-se um estudo de caso,
múltiplo por estudar mais de uma sede – levando uma maior generalização dos
resultados. O estudo de caso é um método que permite analisar um
determinado fenômeno (relações de liderança e motivação) em uma ou mais
organizações ( no nosso caso, Associação do Banco Central). Possibilita,
assim, compreender fenômenos contemporâneos, inseridos em seu contexto e
cujo limite entre ambos não estejam bem definidos (YIN, 2001).
O estudo de caso tem sido indicado para investigações de cunho mais
explanatório, que visem responder questões do tipo “como” e “por que” e que
representam acontecimentos aos quais o pesquisador tem pouco ou nenhum
controle (YIN, 2001).
A coleta de dados foi efetivada através da aplicação de um questionário,
que encontra-se em anexo. O questionário, composto por nove questões, foi
enviado por e-mail corporativo para 53 funcionários e respondido por 47, de
diferentes setores e níveis hierárquicos das sedes, evidenciando o tipo de
amostra não probabilística por conveniência, na qual se obtém grupos com
características homogêneas e em função da facilidade de acesso.
Também realizou-se observações no local de trabalho, buscando outros
dados para compreensão do tema em pesquisa. Com a observação, como
sugere Yin (2001), implementa-se outra fonte de coleta de dados, auxiliando
na compreensão do fenômeno em estudo.
A estratégia analítica mais utilizada para os estudos de caso, conforme
Yin (2001), é baseada em proposições teóricas, pois “os objetivos e os projetos
originais de estudo baseiam-se, presumivelmente, em proposições como
estas, que, por sua vez, refletem o conjunto de questões da pesquisa, as
revisões feitas na literatura sobre o assunto e as novas interpretações que
possam surgir” (Yin, 2001 p. 133). Desta forma, as respostas dos questionários
foram tabuladas e analisadas tendo como base as teorias sobre motivação e
8
liderança, apresentadas no referencial teórico. Os resultados obtidos serão
apresentados posteriormente.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 10
CAPÍTULO I - Motivação................................................................................. 12
CAPÍTULO II - Liderando a equipe de trabalho............................................... 17
CAPÍTULO III – Liderança situacional............................................................. 26
CONCLUSÕES .............................................................................................. 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA (REFERÊNCIAS)........................................ 44
ANEXOS.......................................................................................................... 48
ÍNDICE............................................................................................................ 54
10
INTRODUÇÃO
Perfis de liderança e suas efetividades nas Associações. Pensar em
perfis de administração, particularmente na relação que se estabelece entre
chefias subordinados, suscita algumas questões, como: o relacionamento
entre chefes e subordinados é importante para o bom desempenho do trabalho
em uma associação? Por que? Será que gerentes autocráticos realmente
conseguem “extrair” mais de seus subordinados? Ou ainda, será que os
gerentes democráticos extraem tudo os que seus funcionários poderiam
entregar?
Conforme artigo de Meleiro e Siqueira (2005), o bem estar dos
empregados é de interesse tanto da sociedade quanto das organizações, pois
o trabalho representa parte significativa na vida dos indivíduos e a satisfação
no trabalho se generaliza como satisfação na vida. No mesmo artigo as
autoras citam Rhoades e Eisenberger que afirmam que “a concepção de
percepção de suporte do supervisor, derivada da noção de suporte
organizacional, consiste na percepção dos empregados sobre como seus
supervisores valorizam suas contribuições e se preocupam com o bem estar
de seus subordinados” (MELEIRO e SIQUEIRA, 2002, p. 698).
De acordo com Nanus (2000), a liderança é a habilidade de inspirar
pessoas, traduzindo a visão da organização, obtendo o compromisso dos
seguidores de forma voluntária.
Assim, a liderança é um processo de
influência internacional – direta ou indireta – e explícita de uma pessoa sobre
outras, com a finalidade de guiar, estruturar e facilitar atividades e
relacionamentos em grupo ou organização (YUKL, 1989).
Um dos grandes desafios dos líderes é manter sua equipe motivada.
Chiaveto (1993) afirma que a motivação está contida nos indivíduos, mas que
pode ser influenciada por fatores externos. Já BERGAMINI, (2003), afirma que
a verdadeira motivação nasce nas necessidades interiores e não de fatores
11
externos, a autora defende ainda, a idéia de que a eficácia do líder depende da
sua competência em liberar a motivação que os liderados já trazem dentro de
si.
O trabalho gerencial deve ser um destes ativadores, levando em conta
os aspectos internos, compreendendo-os e utilizando-os como ponto de apoio
para alavancar e potencializar a satisfação das pessoas. A motivação,
conforme o referido autor, não pode ser deixada ao acaso.
As relações de trabalho, sobretudo no que diz respeito à motivação,
são de fundamental importância para as organizações, pois é fato que o
funcionário motivado é mais produtivo, está mais comprometido com a
organização e aceita mais facilmente novos desafios. Eis a razão da escolha
do tema.
Na Associação, é comum ouvir os funcionários mencionarem que se
sentem mais ou menos motivados de acordo com quem é seu gerente. Tais
comentários acontecem principalmente quando ocorrem mudanças gerenciais.
Cabe então perguntar de que forma a relação entre chefe e subordinado pode
ser percebida como fator de motivação no trabalho nas sedes da Associação?
Desta forma, o presente trabalho tem como objetivo principal analisar o
processo de liderança no que diz respeito à motivação nas equipes de
trabalho.
Com relação aos objetivos específicos, buscar-se-á identificar quais os
estilos de liderança adotados pelos gerentes nas três sede analisadas, bem
como ampliar o conhecimento sobre as relações motivacionais estabelecidas
entre chefias e subordinados nesta Associação.
Na sequência, apresentaremos o referencial teórico. Em seguida, a
metodologia, na qual consta uma breve descrição da empresa, bem como as
etapas de realização do trabalho. Posteriormente, será apresentada a análise
dos resultados e, finalizando, serão apresentadas as considerações finais.
12
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
Satisfação e motivação são conceitos que estão fortemente
relacionados entre si, mas que devem ser diferenciados pois possuem distintas
especificidades (GONDIM e SILVA, 2004). Segundo estes autores, a
satisfação diz respeito ao contentamento com as relações interpessoais no
trabalho, com o sistema de remuneração e com a atividade executada.
WAGNER III e HOLLENBECK (2003) abordam a satisfação no trabalho como
um sentimento agradável, resultante da percepção que temos do trabalho que
realizamos, ou da realização de valores importantes através do nosso próprio
trabalho.
Existem três componentes chaves na definição de satisfação no
trabalho. O primeiro deles diz respeito aos valores propriamente ditos, ou seja,
àquilo que uma pessoa deseja consciente ou inconscientemente. O segundo
componente se refere à importância dos valores, às diferenças entre os
valores que as pessoas atribuem ao trabalho. Ele abrange aspectos como
segurança e estabilidade, viagens freqüentes, etc. O terceiro componente é a
percepção da situação atual em relação aos nossos valores, que responderia à
questão: como está a minha satisfação?
A motivação, por sua vez, refere-se a tudo que pode se fazer mover,
sendo definida como “uma ação dirigida a objetivos, sendo auto-regulada,
biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto
de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas” (SALANOVA,
HONTAGAS e PEIRÓ apud GONDIN e SILVA, 2004, p. 146). É um importante
fator que afeta a produtividade que pode ser gerenciada para evitar ou
minimizar perdas no processo produtivo.
13
Da mesma forma, Miranda ET AL. (2005, p. 41) destacam que o termo
motivação vem sendo utilizado com diferentes conceitos, mas de modo geral é
aquilo que impulsiona o indivíduo a agir de determinada forma. Barbosa et al.
(2005, p. 25) definem motivação como o conjunto de fatores que determinam a
conduta de um indivíduo.
Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada
como esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer ou alcançar algo.
Por ser uma característica considerada como mais facilmente influenciável que
outras, como personalidade, aptidões, etc, a motivação é muito focada pela
administração (CHIAVENATO, 1992).
A motivação é um determinante crucial da realização individual e é
igualmente fundamental na determinação da realização de um grupo. Os
membros devem estar suficientemente motivados para alcançar o mais alto
nível de produtividade permitido por seus talentos. Tal como as metas e as
recompensas podem fortalecer a motivação dos indivíduos, também podem
aumentar a motivação nos grupos (WAGNER III e HELLENBECK, 2003,
p.219).
A maneira com que os dirigentes compreendem o que vem a ser
motivação, influenciará nas ações necessárias para mobilizar a motivação da
força de trabalho (GONDIM e SILVA, 2004).
Para Bergamini (2003, p. 63) a verdadeira motivação nasce das
necessidades interiores e não de fatores externos, e não há formulas com
soluções fáceis para motivar e “sua eficácia depende de sua competência em
liderar a motivação que os liderados já trazem dentro de si”. A autora resume
seu pensamento da seguinte maneira: “Ninguém motiva ninguém. O potencial
motivacional já existe dentro de cada um”. O importante é não desperdiçá-lo”
(BERGAMINI, 2003, p. 64).
14
Conforme Grisci (2006), na psicologia há duas importantes teorias,
com posições distintas, que abordam o tema da motivação e de como se
exerce a liderança. Estas teorias são psicanálise e o behaviorismo. A
psicanálise leva a olhar a motivação como um processo intrínseco ao ser
humano, partindo de uma necessidade não satisfeita, e defende que cada
indivíduo se por um perfil motivacional próprio.
A Motivação é, portanto, abordada de forma dinâmica, pressupondo
forças internas que impulsionam o comportamento, e considera que nem toda
motivação é consciente. Ainda sobre a teoria da psicanálise, a autora
complementa apontando que a motivação em relação ao trabalho está
relacionada com o sentido que ele adquire para o sujeito do trabalho, mas esse
sentido não se desvincula do reconhecimento dos pares e superiores pelo
trabalho realizado.
Em contrapartida, a teoria benhaviorista compreende a motivação
como uma possibilidade que se instala a partir de certos esforços ou punições,
sendo reforço um “prêmio” pelas metas atingidas e punição, algo como
desprestígio ou retaliação na empresa. O que motiva o comportamento, então,
são as conseqüências, os efeitos produzidos pelo comportamento no passado
e que foram aprendidos. Esta teoria tem sido amplamente utilizada no meio
organizacional, porém nem sempre de forma explícita ou consciente.
Os administradores que adotaram esta postura, acreditavam que, com
prêmios ou castigos, seria possível fazer com que seus funcionários seguissem
qualquer tipo de conduta por eles planejada.
Além da visão desta teorias sobre o fenômeno da motivação, alguns
estudiosos se debrussaram sobre este tema, tais como: Maslow (1943),
McClelland (1953), Arderfer (1969), Herzberg (1965), Vroon (1995). No que se
refere a relação dos estudos sobre a motivação e os processos de gestão,
15
Gondim e Silva (2004 p. 163) afirmam que esta importância se dá tendo em
vista que:
“o modo como os dirigentes de todos os níveis hierárquicos compreendem o que venha
a ser a motivação no trabalho ou seja, as suposições a cerca do conceito, influenciarão
decisivamente as ações necessárias sobre as construções de políticas e programas
direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados à motivação da
força de trabalho”.
1.1 – Motivando a equipe de trabalho
Tanto para a sociedade como para as organizações, o bem-estar de
empregados tornou-se alvo de interesse, visto o reconhecimento de que o local
de trabalho é uma parte significativa da vida dos indivíduos, com efeitos sobre
sua existência individual e sobre a sociedade como um todo (HARTER,
SHMIDT E KEYES, 2002).
Voltamos a citar BRGAMINI (2003), que afirma que ninguém motiva
ninguém. O potencial motivacional já existe dentro de cada um. O importante é
não desperdiçá-lo. OLIVEIRA (2006) concorda com a afirmação de Bergamini,
mas complementa, afirmando que se consegue facilmente inclinar as pessoas
à desmotivação.
Chiavenato (1992) destaca que no ambiente de trabalho é evidente a
existência
de
diferentes
estilos
e
hábitos.
Há
aqueles
dedicados,
comprometidos; mas há também os não tão comprometidos com a
organização. Ainda que o desempenho de cada um esteja relacionado com as
aptidões e habilidades, um bom desempenho é muito mais que aptidões e
habilidades. Requer motivação para trabalhar.
Gardner (1990) afirma que entre outras coisas o líder precisa
reconhecer as necessidades dos seguidores ou constituintes, ajudá-los a ver
16
como as necessidades podem ser atendidas e dar-lhes a confiança de que são
capazes de conseguir esse resultado através de seus próprios esforços.
As empresas buscam profissionais motivados, mas nem sempre criam
condições motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das
pessoas e trazer interesse e satisfação ao trabalho. Ou seja, as empresas
querem profissionais motivados, mas não sabe como motivá-los, porque ainda
não se sabe exatamente distinguir entre o que é causa e o que é efeito no
comportamento motivado (CHIAVENATO, 1992).
Este autor destaca também, que ainda não foi comprovado se a
motivação é causada por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou
grupo, ao mesmo tempo que não se tem parâmetros universais para motivar
pessoas em igualdade de condições – o comportamento subjetivo.
Já as teorias motivacionais baseadas nas necessidades humanas
indicam uma estrutura uniforme e hierárquica de necessidades comuns.
Supõem ainda, que há sempre uma maneira melhor para motivar as pessoas e
que o líder deve usá-la de maneira padronizada. Chiavenato (1992)
complementa defendo que a motivação está dentro das pessoas, mas pode
ser influenciada por fontes externas, e que ambas as fontes, não devem ser
deixadas ao acaso. Devem ser compreendidas e usadas pelo gerente e
utilizadas pelo ponto de apoio para alavancar a satisfação das pessoas.
“O gerente deve conhecer o potencial interno de cada pessoa e deve
saber como extrair do ambiente de trabalho as condições externas para elevar
a satisfação profissional”. (Chiavenato 1992, p. 179).
Assim, líderes motivados conseguem, quase sempre, construir uma
equipe de funcionários comprometidos e engajados com a organização,
buscando ofertar sempre o melhor de si.
17
CAPÍTULO II
LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO
Para entender o comportamento das pessoas é preciso entender que
elas vivem e se comportam de acordo com um “campo psicológico”, que
relaciona suas diversas necessidades e, através do qual procuram reduzir suas
dissonâncias em relação ao ambiente. O estudo do comportamento humano
deve considerar a complexa natureza do homem e a motivação é um dos
fatores que mobilizam o comportamento (CHIAVENATO, 1995).
Influenciar o comportamento das pessoas é uma característica comum
e natural aos grandes líderes. De certa forma esta influência deve ser
sancionada por seus seguidores. A idéia de que seus seguidores entreguem
voluntariamente o controle de seu próprio comportamento a outra pessoa é
parte integrante de qualquer processo de liderança (WAGNER III e
HOLLENBECK, 2003).
Os líderes causam impacto na vida das pessoas e das organizações.
Razão pela qual há tanto interesse nos estudos e teorias acerca da liderança
(CHIAVENATO, 1999).
As organizações são constituídas de pessoas que trabalham juntas,
atuando em diversas atividades e níveis organizacionais. Algumas pessoas
ocupam posições em diversos níveis administrativos – como diretores,
gerentes e supervisores – para cuidar das atividades desenvolvidas por outras,
tornando-se responsáveis pela atividade conjunta. Entretanto, o lugar na
estrutura hierárquica não garante o status de líder. O líder não é
obrigatoriamente um dirigente ou gerente. Há líderes em todos os níveis da
organização, podendo este atuar em grupos formais e informais.
18
A atuação do líder, assim como a de um gerente, deve guiar-se pelo
trabalho em grupo ou equipe. Aliás, é neste meio em que se constitui a figura
de liderança, pois todos temos aspirações pessoais, objetivos, preferências e
características de personalidade. Ao formarmos uma equipe destacam-se as
diferenças individuais. Aí entra a figura do líder. Para ser bem sucedido, o líder
deve
saber
lidar
com
aspectos
relativos
a
comunicação,
relações
interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo (CHIAVENATO, 2005).
Fleishman, já em 1973, salientava que todas as relações dentro de
uma organização envolvem líderes e liderados e afirmava a importância da
exatidão e clareza da comunicação para uma boa liderança.
A comunicação é vital e imprescindível para a equipe. Aconselha-se
reuniões
diárias
e
rápidas,
circulares
de
informações
escritas,
compartilhamento de idéias e consenso sobre objetivos e metas (CHIAVENAT,
2005). Chiavenato (2005, p.170) destaca que “a comunicação é o mais
importante recurso para o trabalho grupal”.
2.1 – Alguns conceitos de liderança
Há diversas teorias e definições de liderança, mas todas concordam
que liderar é desenvolver a visão do que é realmente possível e ser capaz de
influênciar as pessoas em ajudar a desenvolver objetivos, bem como realizar e
atingir seus próprios desejos e idéias como líder.
Conforme Chiavenato, liderança é um fenômeno tipicamente social
que ocorre exclusivamente em grupos sociais, definida como uma influência
interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de
comunicação humana com objetivos específicos.Este mesmo autor afirma que:
“podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida nima dada situação e
dirigida através do processo de comunicação humana para consecução de um ou mais
objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a
19
influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar” (Chiavenato
1999, p. 558).
Pra Bowditch (1999), a liderança pode ser considerada como um
processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um
indivíduo ou grupo é orientado para o atendimento das metas estabelecidas
pela empresa.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns às definições de
liderança: em primeiro lugar, a liderança está ligada a um fenômeno grupal,
isto é, envolvem duas ou mais pessoas e em segundo lugar, fica evidente
tratar-se de um processo de influencia exercido de forma intencional por parte
dos líderes sobre seus liderados.
WAGNER III e HOLLENBECK (2003), no livro Comportamento
Organizacional – Criando Vantagem Competitiva, usam a definição de Arthur
Jago que define liderança como uso da influência simbólica e não coercitiva
para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado
para realização de objetivos do grupo. Os autores também citam Mintzberg,
que defende a liderança unicamente com respeito à motivação e orientação
dos funcionários.
Chiavenato (2005) complementa esta definição afirmando que
ninguém pode ser um líder a menos que consiga que as pessoas façam aquilo
que ele pretende que façam, nem será bem sucedido a menos que seus
seguidores o percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações
pessoais, ou atingir seus objetivos. O líder deve ser capaz e os seguidores
devem ter vontade.
Já Bennis e Nannus (1998), ao discorrerem sobre o assunto, propõem
que líderes são aqueles que “delegam poder aos empregados, a fim de que
eles procurem novas maneiras de atuar”.
20
Na mesma linha, Ramos (1989) apresenta o líder como “um agente
capaz de facilitar o desenvolvimento de iniciativas livremente geradas pelos
indivíduos, passíveis de se amalgamarem sob a forma de consignações reais”.
Em outras palavras, um agente de motivação.
Segundo Bergamini (1994) “liderança é um conceito escorregadio e
ilusório, que deixa perplexo mesmo os cientistas sociais”. Após vários estudos
sobre o tema liderança, chegou-se a conclusão que não se sabe mais do que à
3000 mil anos atrás. Livros como Rei Lear, de Shakespeare (1610), já
ofereciam uma boa perspectiva sobre o que é liderança, abordando motivação,
sensibilidade, comunicação, inspiração, conceitos que hoje são amplamente
difundidos.
2.2 – Estilos de Liderança
Conforme Kladis e Freitas (1996), a abordagem utilizada pelo gerente do
momento da tomada de decisão é determinada em grande parte pelo gerente
como indivíduo e pelo seu estilo gerencial. Kladis e Freitas (1996), citando
Blaylock e Kess (1984), salientam que a percepção do tomador de decisão
sobre o problema, seus métodos para conseguir as informações necessárias e
a avaliação das alternativas, é baseado em quatro fatores: o estilo cognitivo,
seu processo cognitivo, seu conhecimento e sua experiência.
Os mesmo autores citam Driver ET. AL. (19990) que consideram que o
estilo do decisor varia sobre dois aspectos básicos: quanto ao foco e quanto ao
uso da informação, conforme demonstra-se no quadro a seguir.
Quadro 1. Estilos de decisão (Driver ET. AL., 1990 p.11)
21
Desta forma, os autores propõem algumas categorias de estilo do
decisor. O “estilo decisivo” é caracterizado pelo uso de pouca informação na
tomada de decisão, pouco planejamento, reuniões curtas, como tomada de
decisões a cada reunião. É orientado para os resultados e geralmente está
presente em organizações com tarefas bem definidas.
O “estilo flexível” é caracterizado por usar poucas informações para
tomada de decisões, mas analisa-as sob diferentes aspectos, optando pelas
mais apropriadas. É um estilo adaptativo, flexível e criativo, que prefere a
intuição, ao planejamento. Este estilo está presente em organizações com
poucas estruturas de regras e trabalhos pouco definidos. As decisões, são
tomadas baseadas nas discussões do grupo.
O “estilo hierárquico” utiliza-se do planejamento a longo prazo, com
análises complexas, muitas informações e detalhes. Caracteriza-se por se
burocrático e inibidor de criatividade. É controlador, centralizador, e
preocupado com os métodos utilizados e resultados esperados.
O “estilo integrativo” é caracterizado pelo uso de muitas informações,
com grande número de alternativas de interpretações possíveis. Valoriza a
exploração e a criatividade, com decisões demoradas e abertas à
modificações. Busca a compatibilidade de interesses de pessoas e da
organização. Admite feelings, fatos e opiniões como informação.
Já o “estilo sistêmico” é o mais complexo. Nele estão contidas
qualidades do integrativo e do hierárquico. Planeja no curto prazo, com
objetivos concretos e mensuráveis. Valoriza muito a informação, estimulando
inclusive as unformais. (DRIVER ET. AL., 1990) p.11)
Chiavetnato (1999) cita White e Lippitt, pioneiros no estudo sobre
liderança, que destacam os três estilos de liderança mais estudados: a
liderança autocrática, a liberal e a democrática. Quando a liderança é
22
autocrática, o líder é quem tomas as decisões e fixa diretrizes, determina a
execução de tarefas. Ele é dominador.
O líder liberal é aquele que permite total liberdade nas decisões,
assumindo pouca participação inclusive na decisão de tarefas, se limitando
apenas a fazer comentários sobre as atividades. O estilo de liderança
democrático põe ênfase tanto no líder como nos subordinados. As diretrizes
são debatidas pelo grupo que sempre é estimulado e assistido pelo líder. O
líder é objetivo e procura não se encarregar muito de tarefas, distribuindo-as
entre os participantes.
Estudos apontam o estilo democrático como sendo o que obtém
melhores resultados no que se referem à qualidade no trabalho, clima e
comprometimento. A partir do estilo autocrático obtém-se o maior volume de
trabalho, porém com maior insatisfação e tensão no ambiente de trabalho. A
liderança liberal apresentou pouca produtividade, baixa qualidade e alta
desagregação do grupo (CHIAVENATO, 1999).
Chiavenato (1999) enfatiza que na prática são utilizados os três estilos
de acordo com a situação, com as pessoas e com as tarefas a serem
executadas. O estilo do líder irá depender, de igual forma, das características
do grupo a ser liderado.
Bergamini (1994), na mesma linha, afirma que o líder utiliza três
processos de liderança, de acordo com a situação, com a pessoa e com a
tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os
subordinados antes de tomar uma decisão, com também sugere a algum
subordinado a realizar determinadas tarefas. Ele utiliza a liderança autocrática,
liberal e democrática, sendo o grande desafio da liderança saber quando
aplicar determinado processo, com quem e dentro de que circunstâncias e
atividades a serem desenvolvidas.
23
Neste contexto, está inserida a teoria situacional de liderança, que
parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de
liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer
um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.
A seguir apresenta-se um quadro comparativo com as principais
características dos estilos de liderança.
Quadro 2: Estilos de liderança.
2.3 – Características e atribuições de um líder
Atualmente, não basta que o líder seja eficiente. Ele precisa ser eficaz.
A eficácia, neste caso, consiste em escolher pessoas adequadas para a
equipe, treiná-las, desenvolvê-las e capacitá-las, através de constante
comunicação e informações. Também envolve planejamento do trabalho de
acordo com as capacidades e habilidades da equipe, o gerenciamento das
24
mudanças necessárias para a manutenção da sintonia entre indivíduos e
grupo.
O líder deve traçar e rever constantemente os objetivos; motivar as
pessoas e os grupos, a fim de obter o comprometimento sincero das pessoas
com relação a objetivos e metas, elevando a auto-estima e o sentimento de
realização. O líder deve monitorar o desempenho das pessoas e grupos, com
objetivo de verificar o seu progresso assegurando os níveis de desempenho e
produtividade e recompensar os esforços da equipe e dos subordinados
(Chiavenato, 2005).
Cabe ao líder, ainda, a administração dos conflitos no ambiente
organizacional. Entender os conflitos, as causas e efeitos são de suma
importância nos trabalhos em equipe. “O conflito existe quando duas ou mais
respostas ou cursos de ação divergentes para um único evento são
considerados” (PICKERING, 2002, p.02).
Peter Drucker (2000, p. 117-127), em seu livro “O Líder do Futuro”,
apresenta sete lições para guiar o líder para o futuro:
- Lição 1: os líderes não esperam, portanto, devem ser pró-ativos.
- Lição 2: o caráter tem peso. As qualidades mais apontadas pelos
subordinados em líderes são a honestidade, a visão do futuro, a competência e
a capacidade de incentivar.
- Lição 3: líderes tem a cabeça nas nuvens e os pés no chão, o que mostra
que é preciso ter visão futurista, mas sem esquecer as limitações.
- Lição 4: valores compartilhados tem importância. Os líderes devem defender
valores representativos da vontade coletiva. Precisam saber como obter
consenso e um conjunto comum de princípios.
- Lição 5: a liderança não é um ato solidário. O líder não pode fazer tudo
sozinho.
25
- Lição 6: o legado do líder é a vida que levou. A maneira como é conduzida a
própria vida determina se as pessoas vão querer pôr a vida delas em suas
mãos;
- Lição 7: liderança é interesse de todos. Liderança não é um lugar e sim um
processo que envolve habilidades e talentos úteis.
26
CAPÍTULO III
LIDERANÇA SITUACIONAL
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na área de liderança, onde defini-se a maturidade como a
capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de
dirigir seu próprio comportamento (HAMEL, Gary. & PRAHALAD, C.K. 1995).
Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comportase de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu
grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do
nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
Segundo HAMEL, Gary. & PRAHALAD, C.K. 1995, p.46, a Liderança
Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os
vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das
outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo
desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém
pretende influenciar o comportamento de outras pessoas.
Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo
organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional,
governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar",
"Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar" (HAMEL, Gary. & PRAHALAD, C.K.
1995). Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e
de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas
que são dirigidas pelo líder.
27
Observe o quadro a seguir:
Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade
de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este
estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que
Determinar
as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vá rias
tarefas.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento
baixo.
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade
e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não
Persuadir
possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada
neste estilo ainda é dada pelo líder.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade,
mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras
de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão,
Compartilhar
sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa
baixa.
Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir
responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma
Delegar
comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio.
ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa
baixa.
Fonte:
FLEURY, Maria Tereza. & FLEURY, 1995.
Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adotado por
determinado líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo
deseja influenciar, devemos então definir o que significa "Maturidade": em
28
termos de capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade
divide-se em duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e
maturidade psicológica (disposição).
Segundo HERSEY & BLANCHARD (1986), a maturidade de trabalho
está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao
conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com alta maturidade de
trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a capacidade e a
experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte
de outros. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: "Meus
conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria
nessa área, sem muita ajuda do meu chefe."
A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer
alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As
pessoas
que
possuem
alta
maturidade
psicológica
julgam
que
a
responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem
nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para
cumprir suas tarefas. Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode
dizer: "Meu chefe não precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa
área."
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar
os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam
dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o
comportamento de liderança (HERSEY & BLANCHARD, 1986).
Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem
ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho
de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o
líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócioemocional e a direção apropriada que o (s) liderado (s) necessitar.
29
3.1 – Variedades de poder individual
Poder é a habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do
controle dos recursos organizacionais é o que distingue a posição de liderança.
Um líder bem sucedido usa o poder de influenciar os outros eficazmente. No
entanto, com o poder vem a obrigação de usá-lo de maneira ética para a
realização dos objetivos organizacionais (FLEURY, Maria Tereza. & FLEURY,
1995).
Os gerentes aceitam responsabilidades e o poder necessários para
realizar atividades, e terão a responsabilidade final pela maneira como o poder
é usado. Eles adquirem poder dentro das organizações de várias maneiras.
Esses poderes podem ser: legítimos, de recompensa, coercitivos, de
especialização, de referência, de informação ou ainda uma combinação
dessas formas de poder (STARKEY, Ken, 1997).
O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si.
Esse poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica
dentro da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a
existir na posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na
organização, e o indivíduo é investido de poder. A posse do poder está
geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor,
supervisor e outros semelhantes.
O Poder de Recompensa também é inerente à estrutura organizacional.
Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles
são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu
desempenho. As recompensas organizacionais podem ser óbvias (promoção,
por exemplo) e podem ser sutis (elogio do gerente, status, etc.).
30
Já o Poder Coercitivo está relacionado à habilidade do gerente em punir
um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma
simples advertência até uma suspensão, ou o desligamento efetivo.
O Poder de Especialização deriva dos talentos especiais, do
conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo.
Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles
e os valoriza.
O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação
avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço.
Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na
força de trabalho ganhe influência dentro da organização.
O Poder de Referência, também chamado de carisma pessoal, é o
poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um
gerente pode ser admirado por uma característica individual específica, e essa
admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal.
O poder de Informação deriva da posse de informação importante em
um momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da
organização. A posse da informação pode não ter relação alguma com a
posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que "esteja
por dentro" tem poderes reais.
O líder é um sujeito que:
1) Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele
quer.
2) Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados com
isso.
31
3) Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo
mundo faz o que ele deseja.
4) Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o
dele é o mesmo.
5) Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com
que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.
6) Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou
outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.
7) Dá o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas.
Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro.
8) Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
9) Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com que
essa direção seja transparente, justa e clara.
10) Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo.
As pessoas o seguem porque acreditam na sua visão.
Segundo STARKEY, Ken, 1997, p. 28, pensando bem, o líder, tal como
descrito acima, é um sujeito que não existe. Pelo menos não com todas essas
qualidades juntas na mesma pessoa. Procurando na bibliografia básica sobre
líderes e liderança e você encontrará centenas de outras definições para esse
cara com poderes quase sobrenaturais. O profissional que reúne todas essas
características ou parte delas vale ouro no mercado de trabalho. Ser líder não
é só bom para ele.
A razão? Ele terá uma equipe que vai suar a camisa por ele e pela
empresa. Isto é fabuloso para a empresa. Funcionários motivados são mais
criativos, trabalham com mais vontade, dão o sangue pelo chefe e, portanto,
pela companhia. Os líderes também são importantes para quem está abaixo
32
dele. Ele vai gerar um ambiente de trabalho fértil para o desenvolvimento
pessoal e profissional de todo mundo.
Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez
mais no mercado de trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm
tentando detectar nos candidatos a emprego as características intangíveis de
um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem
sempre as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de tudo
porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa
(STARKEY, Ken, 1997).
Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem
apresenta suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo
de intolerância. Se acima de um funcionário criativo, competente e motivado
estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas
idéias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo
para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual
chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou
perecer. É aí que os líderes fazem diferença.
Não há uma fórmula mágica ou um cursinho do tipo "vire líder em quatro
sessões". "Ser líder requer apenas motivação, habilidades de comunicação e
alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança", diz Rex Campbell,
professor da Universidade do Missouri. Outros estudiosos dizem o mesmo.
"Nós discordamos de que liderança seja um traço genético e também que a
capacidade de liderar é resultado da personalidade" (Charles Farkas e Suzy
Wetlaufer, 1998. P.32), consultores da Bain & Company, num artigo para a
Harvard Business Review.
Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os
chefes para ter as idéias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de
trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células, os escritórios estão
33
divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada
funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma
possível.
Ao lado deles está o líder, o cara que pode até ganhar mais por causa do
cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todo mundo. "A empresa não
trabalha para o presidente.
O presidente está aqui para agregar valor", "O meu papel é olhar o longo
prazo." (Cedric Lewis, 2006). Indiano naturalizado dinamarquês, Lewis tornouse presidente da ABB em fevereiro de 1995, depois de comandar uma das
fábricas do grupo, em Guarulhos, na Grande São Paulo. Qual foi a maior
realização de Lewis no comando da fábrica, segundo Lewis? Aumento de
vendas? Lucro maior? Não. Ele acabou com o cartão de ponto para todos os
funcionários. "A empresa precisa demonstrar confiança em seu pessoal. O que
importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo certo.
A que horas o funcionário vai trabalhar, não interessa," diz Lewis. Quando
busca um novo líder para a ABB, Lewis não olha apenas suas qualidades
profissionais. Um líder, na opinião de Lewis, precisa conhecer seus limites.
Isso significa não destruir a própria vida por causa do trabalho. Na ABB, 10%
dos bônus dos executivos só são pagos se eles tiraram férias e fizeram com
que toda a equipe tenha tirado férias no ano anterior. "É o tempo família e a
empresa não pode roubá-lo da pessoa," ((Cedric Lewis, 2006).
O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros
chefes, onde a diferença podemos observar na relação abaixo preparada pelo
americano Barry Woolf, do American Institute of Management & Development:

O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha

O chefe inspira medo, o líder, entusiasmo

O chefe diz "eu", o líder, "nós"
34

O chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas

O chefe colhe os lucros, o líder os distribui

O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã
"A liderança difere do gerenciamento, sobretudo em listas de afazeres. Liderar é saber
como explorar os mananciais da motivação humana - e também conhecer a base do
relacionamento com os colegas"
Não faz muito tempo, as metáforas sobre liderança baseavam-se na
fisiologia, em que o líder era a cabeça e a organização, o corpo. Na
organização tradicional tudo é trabalho de alguém. Como tudo o mais, a
liderança foi colocada em caixas dentro de cargos agrupados próximos ao topo
da pirâmide. Hoje, a liderança está sendo afastada dos cargos. "A tarefa agora
é esquecer os cargos e voltar-se para o trabalho que requer realização.
Segundo William Bridges, no do livro Um Mundo Sem Empregos 1995.
P. 24, “A liderança requer realização". Seja qual for à pesquisa ou o estudioso
de liderança, uma conclusão tem sido constante.
A maioria das pessoas seguiria um líder que fosse honesto, que se
antecipe aos acontecimentos, inspirador e competente. Seria esse poder para
atrair seguidores um dom reservado a apenas uns poucos de nós? Os
estudiosos do assunto afirmam que esse é o mais pernicioso dos mitos que
envolvem o tema.
"A liderança com certeza não está gravada em um gene, nem constitui
um código secreto que não possa ser compreendido por pessoas com”.
(James Kouzes e Barry Posner, 2005). Uma pesquisa empreendida pelos
autores mostrou que a liderança é um conjunto de práticas que se pode
observar e aprender.
35
3.2 - Como aprender a ser líder?
Segundo Warren Bennis (2010), o mais respeitado dos estudiosos de
liderança, escreveu um clássico sobre o assunto, Como se Tornar um Líder.
os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. "Elas
também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos
demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles", diz Bennis, 2010. P.18.
Ou seja, saber se comunicar com seus colegas já é um grande passo para
quem aspira à liderança do grupo.
Mas isso é só o começo. Prepare-se para trabalhar muito. É impossível
ser líder sem saber mais do que todos. O líder precisa ser respeitado
profissionalmente. O chefe, desses que estamos acostumados a encontrar em
qualquer escritório, também pode ser respeitado por suas capacidades e
conhecimentos técnicos. Em geral, os gerentes chegam a gerentes somente
por causa disso. Mas os líderes reúnem características comportamentais e
psicológicas que os destacam no meio do grupo. (Bennis, 2010. P.35),
Partindo das considerações expostas, o administrador não terá porque
exigir resultados máximos dos colaboradores, mas sim, satisfatórios. Tomando
uma posição contrária ao clássico e ao que valoriza estilos democráticos para
obter total desempenho dos colaboradores. O estilo da Teoria Comportamental
tem como resultado a relação humana, com a cooperação mútua, entre
empregador e empregado, mesmo que os interesses sejam distintos.
Desde o Estudo de Hawthorne, Mayo (1927), muitos estudos feitos
dentro do Comportamentalismo, serviram para modificar os conceitos dentro
das organizações. Entretanto, há necessidade de se desenvolver um corpo de
conhecimento para cada tipo de organização.
36
Observa-se através desta análise uma tendência da teoria da
administração de tornar a empresa de hoje ainda mais contraditória. Conforme
Micklethwait e Wooldridge (1998), a organização busca, ao mesmo tempo,
tornar-se mais flexível (demitindo pessoas) e ensinar as virtudes da confiança.
Uma outra tendência da administração consiste em rotular e buscar
padrões de ações e de atitudes para as organizações. Trata-se de uma forma
defensiva de administrar as diferenças individuais (negligência). A diferença
deve ser vista como uma forma de alavancar o conhecimento a partir de uma
nova realidade (complementaridade). Não se deve buscar moldar as pessoas
através de "habilidades padrões em alta".
O interessante neste estudo é que apesar da teoria voltada à
aprendizagem organizacional criticar modelos e estruturas pré concebidas
baseadas na necessidade de se construir soluções a partir da realidade de
cada organização, ela acaba rotulando, de alguma forma, as habilidades que
as pessoas devem desenvolver, ou como devem agir, como se isso fosse
garantir o sucesso (Micklethwait e Wooldridge, 1998).
A teoria da administração é repleta de exemplos neste sentido, onde
busca-se criar sistemas, teorias, práticas, enfim, padrões que possam garantir
um resultado preestabelecido. Apesar de se criticar esta prática, os teóricos da
administração não conseguiram ainda romper este paradigma. Trata-se de um
modelo mental profundamente arraigado à nossa cultura administrativa.
No que se refere aos conceitos e princípios da aprendizagem
organizacional, observa-se mais uma vez, o destaque exagerado à figura do
gestor (super homem) como o grande responsável pela aprendizagem na
organização em comparação aos trabalhadores (sub homens).
As organizações devem (re) pensar essa postura paternalista e buscar
distribuir as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas (equilíbrio).
37
Afinal, não existe ninguém mais interessado em garantir o desenvolvimento
que a própria pessoa (autodesenvolvimento). Os líderes neste contexto
possuem
um
papel
fundamental
de
incentivar
e
acompanhar
o
desenvolvimento das pessoas da organização, seja através de ações
condizentes com o seu discurso (dar o exemplo), seja pelo estímulo à troca de
opiniões, sobretudo das divergentes.
38
CONCLUSÕES
As respostas foram analisadas com base na fundamentação teórica,
objetivando ampliar o conhecimento sobre as relações estabelecidas sobre a
chefia e seus subordinados, mais especificamente, como os funcionários da
Associação percebem sua relação com seu superior imediato.
A população estudada foi composta de 47 funcionários, entre os quais
28 eram homens e 19 mulheres. A faixa etária preponderante entre os
participantes foi de 25 a 35 anos. O tempo médio de trabalho na Associação
deste funcionários era de 5 anos.
A primeira questão específica referia-se à percepção dos funcionários
sobre seu trabalho. Dos 47 respondentes, 31 respondeu que percebe seu
trabalho como sendo algo prazeroso e estressante ao mesmo tempo, 9
classificaram como “necessário” e os 7 restantes, impostaram respostas
variadas. Daí pode-se identificar o que Chiavento (1995) nos descreve com
relação ao “campo psicológico”, onde os funcionários buscam atende às suas
necessidades adaptados ao ambiente, conforme exposto no referencial teórico.
Percebe-se também, que esses 31 respondentes, classificaram seus
trabalhos como prazeroso e estressante ao mesmo tempo, têm a motivação
para o trabalho, pois conforme o exposto por WAGNER III e HOLLENBECK
(2003), a satisfação diz respeito ao contentamento com as relações
interpessoais no trabalho, com o sistema de remuneração e com a atividade
executada.
Neste item, referencia-se também o que GRISCI (2005) comenta a
cerca da reestruturação produtiva do trabalho, onde a competitividade e
flexibilidade necessárias no atual mercado de trabalho, exige um novo tipo de
39
trabalhador para as empresas, acirrando o individualismo social através da
concorrência em prol da manutenção do emprego.
Complementando o pensamente, a autora diz que “tais influências são
estendidas para a vida como um todo (re) configurando os modos de ser e de
agir do sujeitos, afetando-os física e psiquicamente”. (GRINSI, 2005, p. 34.).
Ao serem questionados com relação à interferência da chefia no seu
trabalho, 43 dos respondentes identificou seu superior como alguém
democrático, participativo e orientador. Isto pode ser explicado pelo fato da
Associação ter oportunizado muitos cursos de capacitação para as chefias
novas e antigas, justamente tratando da questão da motivação.
Ressalta-se que estas três sedes vem apresentando bons resultados.
Estas respotas convergem com os estudos de Chiavenato (1999) que
identificou o estilo democrático como sendo o de melhores resultados, aliado a
melhor qualidade no trabalho, clima e comportamento. Os estudos de Mayo
(1993) já apontavam essa tendência.
Foi apontado um estudo a cerca dos efeitos da iluminação sobre o
trabalho, onde grupos de empregados eram submetidos a diferentes condições
de iluminação e incentivos. Observou-se que, independente das condições a
quem eram submetidos os trabalhadores, sua produtividade em grupo
aumentava.
Chegou-se a conclusão que o aumento da produtividade não era
decorrente dos aspectos técnicos do experimento, mas da dimensão social da
organização do trabalho. Nestes grupos experimentais, as pessoas se sentiram
valorizadas pela empresa. Além disso, como membros participantes de um
grupo coeso e afim, começaram a desenvolver sentimentos de envolvimento,
participação e realização.
40
Outra questão, objetivou conhecer os fatores considerados de maior
importância com relação ao trabalho. Para tanto, listou-se seis fatores: clima e
trabalho; reconhecimento; possibilidade de ascensão profissional; relação
entre trabalho e as aptidões do trabalhador ; remuneração; comprometimento
da equipe. Os participantes deviam numerá-los conforme a prioridade de cada
fator.
As respostas obtidas foram bem variadas. Assim, dos 47 respondentes,
19 apontaram como fator de maior importância
o clima de trabalho; 16
respondentes apontaram o comprometimento e 12 apontaram a remuneração.
Se entendermos „fator motivacional‟ como „desempenho‟ as respostas estão
em desacordo com Chiavenato (1992), que fala que o desempenho está
relacionado à aptidões e habilidades, não se confirma dentre os respondentes
deste trabalho.
A questão seguinte, no mesmo padrão que a anterior, solicitava que
fossem numeradas algumas atitudes da chefia, conforme o grau de motivação
que estas mobilizavam. As atitudes listadas foram: postura amigável; postura
essencialmente profissional; auxílio no planejamento profissional; abertura
para dar e receber feedback; comprometimento e atuação conjunta com a
equipe.
As atitudes escolhidas pelos funcionários como mais motivadoras foram
“postura amigável” com 25 respostas e “comprometimento com a equipe”
apontado por 22 respondentes. Este resultado reforça a teoria de Chiavenato
(1999), que relaciona melhoria na motivação ao estilo de liderança
democrático, que põe ênfase tanto no líder como no subordinado, que como
sendo o estilo que obtém melhores resultados no que se refere a qualidade no
trabalho, clima e comprometimento.
Já Bergamini (1994), afirma que o líder utiliza três processos de
liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa
41
executada; e que o estilo democrático, no qual o líder orienta, conduz o grupo
e incentiva a participação democrática das pessoas, permitindo com que os
funcionários se sintam mais a vontade para suas entregas.
Para analisar a percepção destes funcionários com relação às
características
mais
características:
ético,
importantes
sincero,
do
rígido,
superior,
listou-se
autoritário,
flexível,
as
seguintes
disciplinado,
controlador, democrático, competente, com iniciativa, com conhecimento
técnico, liberal. As respostas foram: 14 respostas para ética, 12 para
sinceridade, 11 para democrático, 8 para competência, e duas respostas
variadas, que não interferem na análise.
As respostas apresentadas estão de acordo com a proposta de Oliveira
(2006) que considera que do líder são cobradas determinadas formas e
atitudes para lidar com valores básicos, e os mais importantes são o amor, a
integridade e o sentido. Já a ética pode ser interpretada como uma dimensão
da liderança que não pode ser manipulada. Ética é uma questão de princípios
individuais, utilizadas em prol do grupo ao qual se está ligado, para
atendimento de determinados objetivos.
Com respeito ao estilo do gerente / superior imediato, as respostas
revelam que 39 dos respondentes consideram que o seu superior imediato tem
perfil democrático, pois as respostas foram bem divididas entre: motiva,
envolve e desenvolve os funcionários, adaptando-os aos cargos que ocupam e
preparando-os para novas posições e possui habilidade de exercer influência
no grupo, mediante processo de relações interpessoais adequadas para
consecução de um ou mais objetivos comum a todos.
Isso demonstra que os gerentes tem a preocupação em formar e
desenvolver suas equipes, sempre com o objetivo de maior e melhor
produtividade e qualidade de vida no trabalho. Contudo, salienta-se que, como
a pesquisa foi feita na própria Associação, por colega de trabalho, pode haver
42
uma tendência das pessoas a responderem de forma positiva, tendo em vista
que é um assunto delicado.
Nas observações do dia-a-dia, verifica-se que o acesso aos cursos de
aprimoramento é muito facilitado e estimulado pelos lideres das equipes,
permitindo a todos os funcionários a busca de instruções, aprimoramento e
condições, para melhor produzirem e buscarem o crescimento profissional.
Ao
serem
solicitados
para
falar
sobre
a(s)
característica(s)
comportamental(Is) que mais define(m) o estilo do superior, 40 dos
participantes responderam
que “o próprio grupo esboça as providências a
serem tomadas com aconselhamento do gerente”, seguindo por 7 respostas
em que as diretrizes são debatidas e decididas em grupo. O que novamente
vem ao encontro do perfil democrata, que põe ênfase tanto no líder como nos
subordinados.
Enfatizamos novamente a questão da tendência das pessoas a
responderem de forma positiva, tendo em vista que é um assunto delicado.
Porém, as observações nos mostram que há realmente dos Diretores da
Associação, inclusive como formadores de novos gestores, permitirem que o
grupo esboce as providências a serem tomadas.
Como podemos identificar, o estilo democrático é amplamente aceito e
solicitado pelos funcionários. Em todas as respostas relacionadas ao estilo de
liderança, este foi apresentado como sendo uma expectativa que tem sido
realizada, pois está presente no estilo dos superiores. Razão pela qual, os
gerentes assumem realmente o papel de líderes perante seus subordinados,
atuando de maneira a motivá-los.
Isso demonstra que o relacionamento entre superiores e subordinados
nas sedes analisadas é motivador, tendo em vista que a maior parte dos
43
administradores das sedes pertencem à linha democrática, apontada como
„ideal‟ pela literatura.
Como melhoria, indicamos que, apesar do bom relacionamento entre
os superiores, poderia haver maior comunicação entre eles, principalmente
feedbacks mais freqüentes, tanto positivo como negativo, que muitas vezes
não acontecem em função da grande carga de trabalho, principal fonte
geradora de estresse nas sedes. Fazemos esta recomendação, devido ao fato
de que não houve resposta para esse item, constante no questionário.
Analisando as respostas quanto aos aspectos situacionais, é fácil
percebermos o quanto a Associação dos Servidores do Banco Central, enfatiza
a motivação e relações de trabalho entre gerentes e subordinados. Além dos
cursos de atualização e auxílios escolaridades concedidos e incentivados pela
Diretoria Executiva.
Os resultados obtidos indicam um estilo de liderança que aciona a
motivação nos funcionários, contudo ressalta-se a limitação dos achados tendo
em vista o número de participantes. Cabe sugerir que novos estudos sejam
realizados, com maior abrangência ou utilizando-se outras técnicas a fim de
seguir buscando consolidar este campo do conhecimento.
44
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48
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO
PERFIS DE LIDERANÇA E SUA EFETIVIDADE NAS ASSOCIAÇÕES
Prezado Funcionário, a presente pesquisa é destinada a estudos relacionados às relações
entre chefia e subordinados, ligados à questão da motivação.
Por favor, responda às questões a seguir, conforme suas percepções.
Lembramos que as respostas serão sigilosas, e caso seja de seu interesse, não há a
necessidade de identificar-se. A garantia do sigilo das informações prestadas, é nosso
compromisso.
1 – Dados do participante:
Sexo: ( )Feminino ( ) Masculino
Idade: _____ anos
Escolaridade: ( )2º Grau
( ) Superior Incompleto
( ) Superior Completo
Curso:______________
( ) Pós Graduação:______________
2- O trabalho na Associação:
Anos: _______________
Sede: _______________
Cargos Exercidos: _________________________ Ano: ________
_________________________ Ano: ________
3- Como você percebe seu trabalho?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________
4- De que forma sua chefia imediata interfere em seu trabalho?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________
5- Abaixo serão elencados seis fatores presentes nas relações de trabalho.
Enumere-os de 1 a 5 de acordo com sua percepção do quanto eles são importantes para
que você se sinta motivado para trabalhar (sendo 1 o que você considera como mais
importante e 5 o menos importante).
49
( ) Comprometimento da equipe
( ) Possibilidade de ascensão profissional
( ) Clima de trabalho
( ) Reconhecimento
( ) Remuneração
6- Abaixo serão elencadas algumas atitudes. Enumere-as de 1 a 5, considerando o
quanto essas atitudes da sua chefia, interferem na sua motivação ( sendo 1 a mais
motivadora e 5 a que menos interfere na sua motivação).
( ) Postura amigável
( ) Postura essencialmente profissional
( ) Auxilio no planejamento profissional
( ) Estar aberto para dar e receber constantes feed backs
( ) Comprometimento com a equipe ( pegar junto)
7- Aponte 5 características que você considera como a mais importante num superior:
( ) ética
( ) sinceridade
( ) rigidez
( ) autoritarismo
( ) flexibilidade
( ) comunicação
( ) controle
( ) democrático ( ) competência
( ) ter iniciativa
( ) conhecimento ( ) liberal
8- Indique a opção que mais se aproxima do estilo do seu superior.
( ) motiva, envolve e desenvolve os funcionários, adaptando-os aos cargos que ocupam
e preparando-os para novas posições.
( ) impõe suas idéias movido pela autoridade do cargo, exercendo papel de mandante e
não comandante.
( )possui habilidade de exercer influência no grupo, mediante processo de relações
interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos.
9- Quais das seguintes características comportamentais mais definem seu gerente?
( ) Há liberdade completa para decisões grupais ou individuais
( ) O próprio grupo esboça as providências a serem tomadas com aconselhamento do
gerente
( ) O gerente determina qual tarefa cada um irá executar
( ) As diretrizes são debatidas e decididas em grupo
( ) O gerente procura ser membro normal da equipe
( ) Apenas o gerente fixa as diretrizes
( ) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos componentes fica a cargo do grupo
( ) O gerente é dominador e pessoal nos elogios e críticas
50
ANEXO 2
INTERNET
Texto 1:
A Liderança Segundo Maquiavel – Capítulo 5
17/02/2008 08:35
http://www.prolegis.com.br/revista/index.php?cont=12&id=1454
*Ari Lima
Os tipos de equipes de trabalho e os colaboradores mercenários
Saber escolher um grupo de colaboradores fiéis, com comportamentos adequados e alinhados
com os objetivos maiores da organização é um dos principais desafios do líder. Existem as
equipes próprias, as terceirizadas (mercenárias) e as auxiliares (emprestadas de outros
setores), além disto, dentro destas equipes existem comportamentos adequados e outros que
são prejudiciais à organização. É necessário que o líder saiba construir boas fundações em sua
gestão para poder cumprir adequadamente suas metas, por isto, montar uma boa equipe de
trabalho passa a ser estratégico para consolidar sua liderança.
Em muitas empresas, utiliza-se freqüentemente a contratação de funcionários terceirizados,
que poderíamos chamar de mercenários. São profissionais que podem ser úteis em
determinados contextos, no entanto, para assuntos essenciais da organização, eles são
absolutamente inúteis e perigosos, pois não estão comprometidos com os objetivos maiores da
empresa. Nas palavras de Maquiavel, ao falar sobre os exércitos mercenários, ele afirma:
“Querem muito ser teus soldados, enquanto tu não estás em guerra, mas, ao chegar à guerra,
ou fogem ou se demitem”.
Na década de noventa, foi muito utilizada uma forma de reorganização empresarial denominada
de “reengenharia”, que tinha como uma de suas principais conseqüências a demissão em
massa de funcionários, ou seja, dispensa de “equipes próprias”, e recontratação de parte deste
efetivo, na forma de terceirização, “equipes mercenárias”. O resultado, como se sabe, em
grande parte dos casos, foi a ocorrência de diversos problemas neste tipo de mudança
organizacional.
É fácil entendermos por que: as equipes terceirizadas, ou mercenárias, como estamos
denominando neste texto, são formadas por profissionais pouco comprometidos com os
objetivos da empresa. Não têm compromisso de fidelidade, não são treinadas adequadamente,
não “vestem a camisa” da equipe, não têm um sentido de hierarquia e de respeito à autoridade.
Quando o líder baseia a busca de resultados em equipes mercenárias, nunca está seguro,
porque estas não possuem o mesmo comprometimento que as equipes próprias. Normalmente
são desunidas e estão basicamente sendo motivadas pelas vantagens financeiras. Apóiam o
líder nos momentos tranqüilos em que não é exigido nenhum sacrifício, mas quando chegam os
tempos difíceis não se pode confiar nelas. Segundo Maquiavel, “com as milícias mercenárias,
as conquistas são lentas, tardias e frágeis, e as perdas são rápidas e espantosas”.
Portanto, um líder sábio sempre foge destas equipes mercenárias e utiliza as suas próprias.
Como lembra Maquiavel, este líder “Prefere perder com as suas a vencer com as dos outros,
por julgar que não é verdadeira a vitória que se conquista com armas alheias”.
51
No entanto, nas organizações é muito comum a utilização de mão de obra terceirizada,
inclusive para assuntos fundamentais. O objetivo passa a ser a redução de custo, mas o
resultado é justamente o contrário do esperado. Diminuem-se despesas com a mão de obra,
em curto prazo, mas, a médio e longo prazo, ocorre a queda da produtividade e o aumento de
despesas em função de outros fatores como baixa qualidade de produtos e de serviços
prestados.
Neste ponto, entra o segredo do grande líder. Ele precisa ser estimado, e para ser estimado
terá de ser senhor absoluto de sua própria equipe. Por isto, deve se apoiar em seu próprio
pessoal. Abrindo mão de contar com funcionários terceirizados, baratos, mas pouco produtivos,
o líder eficaz prefere ter trabalho para escolher cuidadosamente cada membro de sua equipe,
treiná-los adequadamente, e assim conquistar melhor produtividade, lealdade e
comprometimento. Nas palavras de Maquiavel, “a pouca prudência leva os homens a provar
uma coisa que, por ter sabor bom, não percebem o veneno que há por baixo”.
Fazendo uma analogia com o esporte, podemos comparar os soldados mercenários com os
jogadores que entram em um time buscando apenas o ganho financeiro e a fama pessoal, sem
se envolver com a equipe e com a torcida. Esses jogadores normalmente não estão
comprometidos com os objetivos do grupo, mas apenas visam à projeção pessoal e ao ganho
financeiro. É o contrário do atleta que trabalha para o grupo, que busca conquistar o
campeonato e agradar a torcida.
Mesmo em relação às equipes próprias, o líder precisa saber identificar algumas características
de seus liderados para evitar que comportamentos inadequados possam prejudicar o clima
organizacional. A seguir vamos descrever alguns tipos de características prejudiciais às
organizações e sugerir soluções e formas de lidar com elas.
Tipo insatisfeito - É um comportamento encontrado em ambos os sexos, sendo mais
freqüente nas mulheres. São pessoas que costumam reclamar excessivamente, gostam de
apontar falhas nos outros e culpam a todos, chefes e colegas de trabalho, pelas falhas, nunca
admitindo seus próprios erros. São pessoas que têm problema para aceitar hierarquia e
autoridade, fazendo muitas intrigas. São emocionais, fazem-se de vitimas, são excessivamente
críticas e têm dificuldade de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.
Tipo controlador – Este comportamento é mais freqüente em homens. São pessoas
excessivamente organizadas, presas a detalhes e perfeccionistas. Nas empresas, são
profissionais eficientes, porém, não são eficazes, pois gastam esforço e tempo realizando com
"perfeição" tarefas que nem precisariam estar sendo realizadas. Têm dificuldade de
relacionamento, de liderança e de trabalho em equipe, além de dificuldade para delegar tarefas.
Tipo manipulador – Comportamento comum a ambos os sexos, normalmente são pessoas
inteligentes, sedutoras e comunicativas. Utilizam estas habilidades para envolver as pessoas e
atingir seus objetivos pessoais, valendo qualquer coisa para realizar seus propósitos.
Costumam conquistar posição de chefia; são tipos muito perigosos para as organizações em
virtude de terem grande poder de persuasão e influência. No entanto, são pessoas egoístas e
seus objetivos nem sempre estão de acordo com os da organização, neste caso, não têm o
menor constrangimento em prejudicar a empresa e os colegas, se isto servir a seus propósitos.
Tipo paranóico - Comportamento comum tanto em homens como em mulheres. São pessoas
com manias de perseguição, megalomaníacas e que provocam intrigas e confusão. Têm
dificuldades sociais e de relacionamento. Suas histórias normalmente são bem construídas e
elaboradas, por isto as pessoas desavisadas acreditam facilmente em suas invenções.
Estas pessoas têm grande disposição para gerar conflitos, por isto seu comportamento
normalmente cria desunião e desmotivação nos setores em que trabalham. Acreditam de fato
que todos os perseguem, conseqüentemente, é praticamente impossível manter a harmonia
com elas.
52
Tipo Instável - Tanto homens quanto mulheres são passíveis de apresentar este
comportamento. São pessoas que mudam de maneira freqüente e radical seus estados de
espíritos. Oscilam entre a euforia e a depressão sem motivo aparente ou relevante. Suas
instabilidades geram desconforto para todos que convivem com estes profissionais na
organização. Apresentam produtividade variável em função do estado psicológico em que se
encontram, inclusive têm relacionamentos bastante instáveis.
Tipo excêntrico - Características que incidem tanto em homens quanto nas mulheres. São
pessoas com comportamento estranho, anti-social, demonstrando atitudes esquisitas e são
introspectivos. Costumam imaginar coisas. Dentro das organizações elas têm dificuldade de
socialização e adaptação, e por isto não trabalham bem em equipe, nem têm condições de
assumir responsabilidade de chefia. Seu comportamento excêntrico e, às vezes, até bizarro,
acaba por torná-las pessoas diferentes, isolando-as dos demais membros da equipe.
Para lidar com estes funcionários problemáticos é necessário que o líder compreenda que
dificilmente poderá mudar estas pessoas, portanto é necessário identificar estes profissionais
problemáticos e fazer uma avaliação do nível de desajuste em seus comportamentos.
Deve-se pensar na possibilidade de manter estes profissionais dentro das empresas, apenas se
o nível de comprometimento for aceitável, e, mesmo assim, é preciso atenção,
acompanhamento e até tratamento se necessário.
É preciso ter consciência de que todos estes funcionários são extremamente trabalhosos para
as organizações e uma das conseqüências destes comportamentos é a ocorrência constante
de conflitos e intrigas. O líder não pode fazer "vista grossa" para esta situação, pelo contrário,
deve administrar estes conflitos. Assim, evitará perder produtividade e talentos, porque muitos
profissionais competentes não conseguirão conviver com eles e buscarão sair da organização
em função dos conflitos e intrigas causados pelos funcionários problemáticos.
Portanto, sugerimos que o líder trate a questão dos tipos de equipes de trabalho, bem como
dos comportamentos inadequados como um assunto estratégico a ser resolvido. É possível
buscar diversos tipos de soluções, seja adequando estas pessoas às funções mais compatíveis
com seus comportamentos, seja sugerindo encaminhamento para um possível tratamento, ou
desligando estas pessoas da corporação. A única atitude que não é aconselhável é a
manutenção destes profissionais dentro das organizações, permitindo que criem conflitos e
prejudiquem os objetivos da empresa.
Texto 2:
LIDERANÇA SITUACIONAL E O MODELO DE HERSEY & BLANCHARD
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-situacional-e-o-modelo-de-hersey-blanchard/22938/
O conceito de liderança situacional é bem simples, esse tipo de liderança e voltado para
situações diferentes, ou seja, ela se adequa a diferentes tarefas propostas, o estilo tem que e
ajustar à situação. O principal problema que essa teoria busca resolver e descobrir qual estilo
ajusta – se a qual situação; para isso é preciso resolver como avaliar a situação. Com os anos
foram desenvolvidos vários modelos voltados para a liderança situacional: Como o modelo de
Tannenbaum & Schimidt, que propõem três critérios para avaliar a situação: a forma como o
líder se comporta é influenciada pela sua formação, valoriza a iniciativa e a liberdade, ele
prioriza os comportamentos democráticos; as características dos funcionários influência a
escolha e a eficácia do estilo de liderança e o clima da organização, se ela por exemplo, tiver
uma cultura muito rígida tende - se a fazer com que os gerentes favoreçam os estilos para a
tarefa.
O modelo de Fiedler, pode avaliar em três termos de características: As relações entre líder e
seguidores, se for uma relação positiva a situação é favorável. O grau de estruturação da
53
tarefa, se forem bem definidas com alto grau de organização e certeza, são favoráveis para o
líder. O poder da posição, se o líder puder fazer mudança, puder promover ou remover
qualquer integrante da sua equipe, significa que seu título tem poder e isso indica autoridade e
importância, uma situação favorável.
O modelo de Hersey e Blanchard, é sem dúvida um dos mais conhecidos modelos em termos
de liderança situacional, é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder ( como ele
orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidades
dos seus subordinados. O conceito – chave desse modelo é o nível de maturidade dos
subordinados ( em relação ao desempenho com as tarefas, não em relação a sua
personalidade). A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objetivos (metas), aceitar
as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa solicitada ( esse critério é avaliado
pelo líder, se o subordinado tem experiência e formação para desempenhar essa tarefa, logo
ele esta apto a mesma). Esta idéia se divide em quatro estilos ou formas de liderança,
juntamente com os quatro níveis de maturidade: Comando: adequado a pessoas com baixo
nível de maturidade (os subordinados não são aptos e não têm vontade de assumir
responsabilidades), um comportamento específico para esse caso é dar ordens e com pouca
ênfase no relacionamento; Venda: este estilo compreende alto nível de comportamento
orientado para a tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade
mas não se sente preparados para assumir responsabilidades); Participação: este estilo orienta
– se fortemente para o relacionamento mas com pouca ênfase na tarefa ( os subordinados são
capazes , mas não estão dispostos a assumir responsabilidades); Delegação: esse estilo
consiste em dar pouca atenção tanto à tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados são
capazes e querem assumir responsabilidades).
Um ponto forte dessa teoria é ao reconhecimento da competência e da motivação como
elementos – chave do processo de liderança, mas um problema encontrado nessa teoria é
discutido até hoje, a idéia de que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o “pulso forte”,
mas esse tipo de tratamento não as desenvolveriam, fariam com que elas ficasse ainda mais
imaturas.
54
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
9
INTRODUÇÃO
10
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO
12
1.1 – Motivando a Equipe
15
CAPÍTULO II
LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO
17
2.1 – Alguns Conceitos de Liderança
18
2.2 – Estilos de Liderança
20
2.3 - Características e Atribuições de um Líder
23
CAPÍTULO III
LIDERANÇA SITUACIONAL
26
3.1 – Variedades de Poder Individual
29
3.2 – Como ser um Líder?
35
CONCLUSÕES
38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
44
ANEXOS
48
ÍNDICE
54