AU
TO
R
AL
D
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TO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
O
PE
LA
LE
ID
E
AVM FACULDADE INTEGRADA
ID
Gestão de Produtos e Serviços no Mercado Bancário
“Foco no Cliente”
Por: Rodrigo de Sousa Carvalho
D
O
C
U
M
EN
TO
PR
O
TE
G
Brasileiro: as Estratégias de Marketing de Relacionamento e o
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2
2015
AVM FACULDADE INTEGRADA
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gestão de Produtos e Serviços no Mercado Bancário
Brasileiro: as Estratégias de Marketing de Relacionamento e o
“Foco no Cliente”
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Rodrigo de Sousa Carvalho
3
AGRADECIMENTOS
A todos meus familiares e amigos, que
ao longo da vida me incentivaram e
apoiaram nos estudos e, de forma
especial, a minha esposa e sua família,
ao amigo Renato e aos colegas de
turma e de trabalho que me ajudaram e
deram
suporte
em
qualificação acadêmica.
mais
esta
4
5
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus maravilhosos pais, já
que
sem
a
orientação
deles
não
entenderia a importância dos estudos em
minha vida, a minha irmã e meu cunhado,
grandes exemplos no meio acadêmico,
aos meus sobrinhos, que chegaram para
alegrar nosso dia a dia, a família da
minha
esposa,
pela
forma
que
me
receberam e acreditaram em mim, e com
muito carinho e amor a minha esposa
Deborah, que de uma maneira simples
trouxe paz ao meu espírito e me fez
enxergar novamente os valores da vida.
6
7
RESUMO
Simultaneamente à expansão econômica que vivemos no início deste
século, o mercado financeiro nacional experimentou um processo de intensiva
bancarização da população. Milhões de pessoas que se beneficiaram com o
desenvolvimento social e a melhora na distribuição de renda no país passaram
a conhecer e consumir os produtos e serviços oferecidos pelas instituições
financeiras. Esse cenário fez com que os bancos incluíssem em suas
estratégias corporativas investimentos em modelos de atendimento voltados à
rentabilização e fidelização deste público.
Ao mesmo tempo, o setor percebeu que a parcela da população já
bancarizada, seguindo a tendência de outros mercados consumidores, tornouse mais exigente e qualificada. Foi preciso investir também em tecnologias de
atendimento, para ampliar a satisfação dos clientes com a oferta de produtos e
serviços com maior valor agregado, em uma segmentação bancária mais
eficiente, para permitir aos bancos trabalharem nichos específicos e obterem
maiores retornos financeiros, e dinamizar a gestão do relacionamento,
garantindo a retenção e fidelidade da carteira de clientes.
Assim, diante de um mercado competitivo e com um público crescente
e mais qualificado, os bancos precisam cada vez mais investir em tecnologias
da informação, como os canais digitais, e no Marketing de Relacionamento,
implantando estratégias vinculadas ao “foco no cliente” e buscando a
maximização da sua satisfação e resultados sustentáveis no longo prazo.
Palavras-chave: bancarização, marketing de relacionamento, segmentação,
CRM, tecnologias digitais.
8
9
METODOLOGIA
O
trabalho
foi
todo
desenvolvido
com
base
em
referências
bibliográficas, matérias e pesquisas que tratam do assunto. O principal tipo de
coleta de dados foi feito em cima de duas espécies de fontes: a primeira foram
pesquisas, relatórios e estudos divulgados por empresas e instituições,
governamentais e não governamentais, com dados estatísticos e análises
técnicas sobre a sociedade, a economia e o setor bancário, e a segunda foram
sites de instituições reguladoras do mercado bancário e de entidades de
pesquisa públicas e privadas.
Segue as pesquisas e estudos utilizados como base de fonte de
dados:
-
“Retratos da Sociedade Brasileira: Inclusão Financeira”, realizada
pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) e pelo Instituto Brasileiro de
Opinião Pública e Estatística (Ibope), realizada em Março de 2012 e publicada
em Junho daquele ano;
- “Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária”, realizada anualmente
pela Federação Brasileira de Bancos (Febraban) junto com principais bancos
do país. Utilizada as publicações de 2012, 2013 e 2014;
- “Inclusão Financeira e Bancarização no Brasil”, realizada por Fabio
Schiavinatto e Flávia de Holanda Schmidt, técnicos de planejamento e
pesquisa do Instituto de Pesquida Econômica Aplicada (IPEA), e apresentado
no III Forum Banco Central sobre Inclusao Financeira, em Novembro de 2011;
- “Faces da Classe Média”, realizada pela Serasa Experian e pelo
Instituto Data Popular e publicado em Fevereiro de 2014;
- “Bancarização e Inclusão Financeira no Brasil”, realizada pela
Febraban e apresentada no III Congresso Latino Americano de Bancarização e
Microfinanças da Federação Latino-Americana de Bancos (FELABAN) em
Julho de 2011;
1
- “Décimo Segundo Relatório Mundial sobre Bancos de Varejo (World
Retail Banking Report – WRBR)”, publicado em 2015 pela Capgemini, empresa
global de serviços de consultoria, tecnologia e terceirização, em parceria com a
European
Financial
Management
and
Marketing
Association
(EFMA),
associação sem fins lucrativos que reúne empresas de serviços financeiros de
varejo em todo mundo.
Destacam-se algumas instituições que foram importantes referências
na coleta de informações, através de seus sites, a saber: Banco Central
(bcb.gov.br),
IBGE
(ibge.gov.br),
IPEA
(ipea.gov.br),
FEBRABAN
(febraban.org.br) e Instituto Data Popular (datapouplar.com.br).
Foram utilizadas também matérias e notícias divulgadas sobre as
maiores instituições financeiras do país, além de acesso a informações em
seus sites e balanços sociais, sendo elas: Banco do Brasil, Itaú, Bradesco,
Santander e Caixa Econômica.
Por fim, ressalta-se que foi aproveitada a experiência profissional de 10
anos de trabalho no Banco do Brasil do autor, embora não tenha sido
fornecido nenhum material por parte da empresa ou tenha sido utilizado
qualquer recurso acadêmico ou normativo da mesma.
1
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I – Indicadores Econômicos e Sociais e o Processo de
Bancarização no Brasil N................................................................................ 11
1.1 – Características da Inclusão Financeira Brasileira N.............................. 16
CAPÍTULO II – Segmentação, Atendimento e Relacionamento: Estratégias das
Instituições Financeiras N............................................................................... 19
2.1 – A Importância do Relacionamento com a Nova Classe Média N........... 20
CAPÍTULO III – Gestão de Produtos e Serviços Bancários e Marketing de
Relacionamento N........................................................................................... 24
3.1 – Qual a importância do Foco no Cliente? N............................................ 26
CAPÍTULO IV – Tecnologias do Setor Bancário N......................................... 29
4.1 – CRM – Customer Relationship Management N..................................... 31
CAPÍTULO V – Desafios do Mercado Bancário N.......................................... 35
CONCLUSÃO N.............................................................................................. 38
BIBLIOGRAFIA N............................................................................................ 40
1
INTRODUÇÃO
O Brasil, de uma maneira geral, viveu nos últimos anos um ambiente
econômico e social favorável e positivo para o mercado financeiro. Na curva de
longo prazo a economia cresceu, a distribuição de renda melhorou, o
desemprego caiu e a pobreza diminuiu. A população, diante deste dinamismo
econômico, passou a demandar de forma mais consistente produtos e serviços
bancários. Esta demanda atingiu os diversos níveis de relacionamentos com os
bancos, desde a oferta de produtos e serviços básicos de varejo até a criação
de produtos de alta performance e valor agregado de consultoria financeira.
Foi neste cenário que as instituições financeiras vislumbraram um
aumento da base de clientes ativos e um incremento nos seus negócios. Em
uma época que muito se fala em bancarização [F.: De bancarizar + -ção. Ideia de:
banc -.] na sociedade brasileira é fundamental que estas Instituições elaborem
estratégias de disseminação de conhecimento e penetração de serviços e
produtos bancários, antes restritos a um limitado grupo de pessoas. Este
processo tem estado na pauta constante dos grandes bancos por refletir
diretamente no crescimento sustentável deste mercado e pelo fato dos
cenários indicarem que boa parte do resultados financeiros do médio e longo
prazo serão obtidos em cima de clientes recém incorporados ao sistema
bancário.
Em outra vertente, a parcela da sociedade já bancarizada, seguindo a
tendência de todos os mercados consumidores, tornou-se mais exigente e
qualificada diante de um mercado financeiro mais competitivo e com maiores
facilidades de mudança, principalmente após a regulamentação da Livre
Opção Bancária, obrigando os Bancos a agregarem valor aos seus produtos e
serviços e a elaborarem estratégias de fidelização e rentabilização, já que se
encontram mais vulneráveis com o aumento do poder de barganha destes
clientes. A nova dinâmica de mobilidade social exige dos bancos atenção às
1
características dos perfis dos clientes e grandes investimentos em tecnologias
e sistemas que atendam as demandas do mercado.
Dessa forma, levantou-se a discussão de quais seriam as melhores
estratégias de atuação a serem seguidas pelos bancos atualmente. O
Marketing de Relacionamento ganha espaço e destaque dentro da gestão
corporativa, influenciando a tomada de decisões em outros setores da
organização. A maioria dos especialistas defendem que os investimentos em
modelos de relacionamento precisam privilegiar as estratégias que envolvam a
visão do “Foco no Cliente”.
A experiência tem mostrado que as características do novo mercado
consumidor bancário brasileiro, que vem recebendo novos clientes em massa
constantemente, incluídas pessoas que nunca tiveram acesso a serviços
específicos e que desconhecem a utilidade da maioria dos produtos
financeiros, ao mesmo tempo que os clientes já fidelizados aumentam o grau
de exigências, obrigam as instituições financeiras a elaborarem modelos
dinâmicos de atendimento e a criarem estruturas adequadas ao perfil de cada
público. A questão exige uma atuação ativa dos bancos para identificarem os
níveis de relacionamentos com os seus clientes e afetam suas estratégias de
marketing e distribuição, além de influenciarem diretamente nos investimentos
em tecnologias apropriadas e na manutenção e criação de novas soluções de
mercado.
1
CAPÍTULO I – Indicadores Econômicos e Sociais e o
Processo de Bancarização no Brasil
O Brasil viveu neste início século, desconsiderando o final da gestão
do presidente Fernando Henrique Cardoso (biênio 2001/2002) e a deterioração
do cenário macroeconômico após as eleições presidenciais de 2014, um
momento muito positivo e de muitas conquistas sociais. Indicadores mostram
que o país viveu, numa régua de médio e longo prazo, um relevante período de
crescimento e desenvolvimento econômico. Inicialmente, mesmo diante de
graves crises internacionais, o país se comportou relativamente bem e
conseguiu manter a estabilidade por um longo período de tempo.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),
o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro teve um crescimento nominal de 299%,
de 2003 a 2013. Entre estes anos, o PIB per capita, seguindo a mesma
tendência, teve um crescimento nominal de 269% (Figura 1).
F
igura
1:
PIB
Brasil
(2003
a
2013)
D
ados
do
IBGE e
do
Institut
o
de
1
Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) indicam que a Taxa de Desemprego caiu
de 11,2 % em 2003, para 5,5 % em 2013 (Figura 2). Em contrapartida, o
número de empregos formais saltou de 29,5 milhões para 48,9 milhões no
período. O Salário Mínimo Real teve crescimento de 189%, entre 2003 e 2013,
indo de R$ 356 para R$ 673 (Figura 2).
Figura 2: Elevação do Salário Mínimo x Queda do Desemprego (2003 a 2013)
Segundos dados do Banco Central, o país também experimentou
nestes anos uma expansão dos indicadores financeiros e bancários. Por
exemplo, o Crédito no país teve um salto de R$ 381.367 milhões, em junho de
2003,
para
R$
2.531.490
milhões,
em
julho
2013,
passando
aproximadamente 24,6% para 56%, na relação com o PIB (Figura 3).
de
1
Figura 3: Relação Crédito x PIB no Brasil (2000 a 2014)
Partindo para análise de alguns indicadores sociais, o Brasil, na
mesma linha, compartilhou avanços importantes. Com base em informações
da Fundação Getúlio Vargas (FGV), a Pobreza caiu consideravelmente, indo
de 54,8% para 25% da população total, novamente entre 2003 e 2013 (Figura
4). Contudo, é na Mobilidade Social que temos um dos principais parâmetros
que indica a mudança de perfil da sociedade brasileira neste século.
Aproximadamente 47,3 milhões de pessoas saíram, das classes D e E para
classe C, ou seja, deixaram de integrar a classe baixa e passaram a fazer
parte da classe média, o que significa um incremento de 71,7% no mercado
consumidor ativo nacional. Além disso, devemos destacar também que 15,8
milhões pessoas tiveram uma ascensão social maior e passaram a compor as
classes A e B, um aumento de 118,7% na chamada classe alta (Figura 5).
1
Figura 4: Evolução de Classes Econômicas em Percentual (2003 a 2013)
Figura 5: Evolução de Classes Econômicas em Milhões de Pessoas (2003 a 2013)
Todos estes números refletem em parte o sucesso da estabilização
monetária conquistada com o Plano Real, já que sem inflação o potencial de
consumo da sociedade aumenta consideravelmente, mas principalmente o
ambiente positivo que a economia e a sociedade brasileira viveu durante os
anos da gestão do presidente Lula e o início do primeiro mandato da
presidente Dilma, apesar das oscilações e dos impactos da crise econômica
mundial (BANCARIZAÇÃO, 2013). Como consequência deste cenário houve
uma mudança cultural do brasileiro em relação ao mercado financeiro.
Produtos e serviços que antes estavam restritos a um percentual da população
1
com melhores condições financeiras e patrimoniais, passaram a ser
demandados por milhões de novos potenciais clientes que vislumbraram
margens extras nas suas rendas e, consequentemente, experimentaram uma
melhora nos seus padrões de consumo. Desta forma, o país tem presenciado
a bancarização da parcela da sua população que foi beneficiada pelo recente
crescimento econômico e pelo desenvolvimento social acima destacado.
As instituições financeiras, percebendo este quadro, tem realizado
investimentos pesados na expansão de seus canais de atendimento e
comunicação com os seus clientes e ofertando serviços e produtos bancários
de forma massificada para estes novos clientes. A rentabilização deste público,
inclusive, tem se tornado um dos maiores desafios dos bancos nos últimos
anos e tem garantido um incremento considerável nos negócios e na margem
de contribuição média do mercado. Algumas estratégias corporativas
precisaram ser direcionadas para o atendimento desta demanda e passaram a
fazer parte da pauta dos debates no mercado.
Houve também uma pressão por parte do Governo para que as
instituições financeiras convergissem esforços a fim de tornarem acessíveis
alguns produtos e serviços bancários que contribuíram para o aumento do
consumo e do investimento no país. Neste sentido, levando em consideração a
realidade atual de crise e deterioração dos fundamentos econômicos, o
processo de bancarização pode ganhar uma relevância ainda maior. Ele deixa
de ser uma simples consequência do momento econômico e social pelo qual o
Brasil viveu e pode até mesmo ajudar o país a retomar o círculo virtuoso de
crescimento econômico e desenvolvimento social desejados por todos. A
questão ganha contornos de política pública e tem acompanhamento direto de
todos os setores envolvidos e interessados. E é partir deste momento que as
instituições financeiras precisam aplicar em suas gestões corporativas
estratégias direcionadas a transformar o atendimento e o relacionamento com
seus clientes em negócios sustentáveis que reflitam em bons resultados
financeiros.
1
1.1 – Características da Inclusão Financeira Brasileira
Segundo
posicionamento
da
Federação
Brasileira
de
Bancos
(FEBRABAN, 2011), é importante definirmos de forma correta o que é uma
efetiva bancarização da sociedade e como são as características deste
processo recente no Brasil. De fato, bancarização não se confunde com a
simples posse de conta corrente. As ascensões sociais, os ganhos de renda e
patrimoniais e os perfis culturais regionais diferentes definem o tipo de
interesse por serviços financeiros. Além disso, a disponibilidade por parte das
instituições financeiras, o nível de acesso e o grau de uso de serviços
financeiros influenciam na definição de bancarização e caracterizam a inclusão
financeira da sociedade brasileira. Assim, para caracterizarmos o processo de
bancarização no Brasil, precisamos aprofundar o conhecimento sobre a nova
classe de consumidores ou nova classe média, que, conforme dados conjuntos
do Banco Central e da Febraban, se expandiu no nosso país e que, revertido
os desafios econômicos atuais e retomada a estabilidade, continuará em fase
crescimento (Figura 6).
Figura 6: Evolução da População Bancarizada (2002 a 2014)
De fato, a antiga pirâmide de classes sociais brasileira se transformou
em um losango com a expansão da chamada classe C. Hoje, mais de 100
milhões de brasileiros fazem parte desta camada social. Mas não se trata
2
apenas do aumento do números de pessoas que integram a classe média. É
preciso observar os efeitos desta ascensão social na economia. Conforme
observamos em “Faces da Classe da Média” (2014), pesquisa conjunta do
Serasa Experian e Instituto Data Popular, a classe média gastou mais de R$
1,17 trilhão em 2013 e movimentou 58% do crédito no Brasil. Esses números
tornam-se ainda mais relevantes quando os dados nos fazem perceber que se
a classe C formasse um país, seria o 12º em população, com mais habitantes
que a Alemanha e a França, e a 18ª nação do mundo em consumo, no mesmo
ano de 2013. Segundo Renato Meirelles (apud SILVA, 2014), presidente do
Instituto Data Popular, “a classe média deixou de ser um segmento de
mercado e para a maioria das categorias se tornou o principal público
consumidor. Entender as várias faces deste público é fundamental para que
empresas e o poder público desenvolvam estratégias mais eficientes de
marketing e comunicação, afinal estamos falando de mais de 100 milhões de
pessoas”.
Apesar da grandiosidade dos números, muitas pessoas que fazem
parte desta nova classe média estão abrindo a primeira conta bancária só
agora, e receber e se comunicar de forma eficaz com esse novo cliente se
tornou um dos maiores desafios do mercado bancário. Segundo André Torretta
(apud BANCARIZAÇÃO, 2013), sócio-diretor da consultoria A Ponte Estratégia,
especialista em publicidade para a classe média, “são milhões de brasileiros,
com uma sede muito grande de inclusão, tecnologia e educação. A classe C
quer ser incluída no consumo e gostaria também de fazer parte do sistema
financeiro (A) No Brasil, ainda há muitas pessoas fora do sistema financeiro,
que é o mais conservador de todos e demora a reagir. Mas estamos
começando a abrir os olhos”.
É diante deste cenário e mudança de tendência que as instituições
financeiras estão revendo suas estratégias de atuação, buscando maiores
rentabilidades e direcionando atenções e investimentos para uma fatia de
mercado que ainda não tem conta em banco. Dados da pesquisa “Retratos da
Sociedade Brasileira: Inclusão Financeira” (2012), realizada pela Confederação
Nacional da Indústria (CNI) e pelo Instituto Brasileiro de Opinião Pública e
2
Estatística (Ibope), indicaram que mais de 30% da população brasileira ainda
não estava bancarizada. Um fato interessante apontado pela pesquisa é que
se de um lado quatro em cada cinco brasileiros optam pelo dinheiro como
principal meio de pagamento e somente 13% da população utilizam o cartão
de crédito como principal meio de pagamento, por outro lado apenas 12% da
população não utilizaram nenhum serviço bancário nos últimos 12 meses. Ou
seja, apesar da dependência e da necessidade de utilização de canais de
atendimento ou de transações bancárias, cada vez mais indispensáveis no dia
a dia das pessoas, culturalmente os serviços financeiros, de uma maneira
geral, ainda possuem um fluxo de uso tímido, diante do seu potencial. Isto se
torna mais claro quando percebemos que nas periferias das grandes cidades e
em vilarejos e municípios do interior, o número de estabelecimentos comerciais
que disponibilizam pagamento com cartão é ainda pequeno, por exemplo.
Soma-se a isso ao fato do atendimento e da disponibilidade do serviço
bancário nesses lugares serem limitados e até, de certa forma, hostis aos
novos consumidores. O sistema financeiro ainda não abraçou todos os pontos
e regiões do País. Assim, na prática, uma boa parte da população
economicamente ativa ainda não é bancarizada (BANCARIZAÇÃO, 2013).
Ainda de acordo com André Torretta (apud BANCARIZAÇÃO, 2013),
todos demoraram a entender que o Brasil havia crescido e que tinha mais
dinheiro. Para ele questões como infraestrutura, educação e segurança pública
também influenciam na bancarização da população. Mas, a bancarização só
existe de maneira plena se houver acesso e utilização dos serviços financeiros.
2
CAPÍTULO II – Segmentação, Atendimento e
Relacionamento: Estratégias das Instituições
Financeiras
Em um mercado cada vez mais diversificado, algumas estratégias de
atuação tornam-se imprescindíveis para o que o retorno desejado pelos
instituições financeiras seja alcançado. Uma delas é a segmentação bancária.
Não obstante este processo já seja utilizado há algum tempo, cada vez maior é
a sua importância na elaboração e na implementação dos modelos de
relacionamento adotados pelo bancos. O objetivo é buscar um atendimento
cada vez mais personalizado e customizado, para que a oferta de produtos e
serviços sejam cada vez mais adequada ao perfil de cada cliente (BRAGA,
2010).
Hoje a maioria das instituições financeiras dividem o atendimento nas
agências em Pessoa Jurídica e Pessoa Física. Além disso, cada um destes
macro segmentos são subdivididos em subsegmentos de acordo com
semelhanças de características nos perfis dos clientes (BRAGA, 2010). Na
prática, os critérios utilizados por cada banco são próprios e distintos, mas, em
geral, por serem baseados em análises e pesquisas de mercado sobre
públicos desejados por todas as instituições, os parâmetros adotados na
segmentação se tornam similares.
Na Pessoa Jurídica, a maioria dos bancos adotam o critério do volume
de faturamento das empresas para diferenciação no atendimento. Algumas
instituições chegam a criar várias faixas de relacionamento para estes clientes.
Quanto maior o faturamento, mais personalizada será esta relação, com a
criação de estruturas corporativas e agências exclusivas para grandes
empresas. Os produtos e serviços passam a ser, na maioria das vezes,
customizados, e são criados fluxos operacionais prioritários para as demandas
deste segmento, muitas vezes denominado Corporate.
2
No mesmo caminho, na Pessoa Física o nível de renda e a
capacidade de investimento, essencialmente, são os fatores utilizados tanto
para criação de modelos de relacionamento quanto para classificação de
determinados grupos de clientes e o seu devido enquadramento. Clientes com
renda
mais
elevada
ou
com
perfil
de
investimento
em
volumes
preestabelecidos, na maioria das instituições, também possuem fluxos de
atendimento diferenciados, agências exclusivas e produtos e serviços
personalizados. Vale destacar que algumas instituições direcionaram toda sua
estrutura para clientes com este perfil, atuando exclusivamente com o público
alta renda, denominado Private.
Dessa forma, uma consequência imediata da segmentação é a
criação de nichos de mercado. Ao se agrupar clientes com as mesmas
características e que possuem, na maioria das vezes, necessidades
semelhantes, as instituições financeiras conseguem reconhecer nichos
específicos que facilitam a oferta customizada de produtos e serviços, com a
redução de custos operacionais e a maximização da penetração em cada
segmento. Na prática, o banco estará buscando a fidelização destes públicos e
potencializando o retorno financeiro esperado (BASSINI et al, 2011).
Assim, se considerarmos que ainda estamos passando por um
processo de bancarização e por um momento de mudanças econômicas,
devemos entender que cada vez mais nichos de mercados serão identificados
e novas demandas surgirão, gerando a necessidade de realizar adaptações
nos portfólios disponibilizados pelas instituições financeiras, para que de fato
cada uma delas conquiste a parcela desejada destes públicos (BUENO, 2011).
Todo este sistema é dinâmico e consiste na superação das etapas de retenção
dos clientes. Nesta direção, para muitos especialistas, muito mais do que
fornecer subsídios para a elaboração de estratégias de atuação, a
segmentação bancária tornou-se indispensável para a sobrevivência de cada
banco no mercado.
2.1 – A Importância do Relacionamento com a Nova Classe Média
2
O perfil do cliente bancário hoje em dia está muito diversificado,
obrigando as instituições financeiras a customizarem e direcionarem seus
modelos de atendimento para diferentes clientes e demandas. Destaca-se aqui
a importância estratégica conquistada pela nova classe média na influência
das decisões relacionadas a gestão do relacionamento (BANCARIZAÇÃO,
2013).
Todos os grandes bancos já enxergaram a necessidade de
adequarem suas estratégias corporativas à inclusão efetiva destes novos
clientes aos seus negócios. O potencial de retorno se torna cada vez mais
claro e a concorrência cada vez mais acirrada na busca por este público,
exigindo a formulação de estratégias de atuação dinâmicas, oferta de produtos
e serviços qualificados e emprego de novas tecnologias.
Segundo dados do Banco Bradesco, o percentual de clientes
pertencentes
a
classe
média
era
de
48%
da
composição
total
(BANCARIZAÇÃO, 2013). O banco criou uma área especializada na nova
demanda, vinculada a área de varejo. O objetivo é estar preparado para
conquistar os novos clientes que demandarem a empresa. Para isso, a
instituição tem como estratégia estar presente em todo todo território brasileiro.
Quando não é viável a instalação de uma agência em determinada localidade,
são feitas parcerias com correspondentes que permitem a disponibilização de
serviços e produtos com a marca do banco para esta população. Outra
estratégia é investir na presença em localidades mais carentes, como favelas,
por exemplo.
No Itaú Unibanco, a estratégia vai além de conquistar clientes da
classe “C”, que também representam boa parte da carteira de correntistas do
banco. Em 2004, teve o pioneirismo ao iniciar pesquisas de como o sistema de
crédito funciona no Brasil. De lá para cá, iniciou um ciclo de investimentos
direcionados para projetos de educação financeira, que ganham cada vez mais
destaque na instituição. “O melhor da bancarização é o conhecimento. Hoje, o
maior desafio é entender como o banco funciona e, mais ainda, como o
dinheiro funciona. Usar bem o produto financeiro é saber controlar o dinheiro”,
afirma Denise Hills (apud BANCARIZAÇÃO, 2013), superintendente de
2
sustentabilidade do Itaú Unibanco. O banco chegou a fazer uma remodelação
no conteúdo de seus informativos, visando ajudar os clientes a terem controle
sobre as finanças.
Também na visão do Banco Santander, os produtos oferecidos para o
público de menor renda precisam ter diferenciais compatíveis com a
característica deste público e, além disso, é necessário realizar ações de
educação financeira dando orientações claras sobre o uso correto dos serviços
bancários. “O mercado passa por um momento de transição. Uma grande
expansão como essa pode gerar mau uso como, por exemplo, comprar um
carro sem ter como pagar. Em 2011 e 2012, vimos um momento de maior
impacto de inadimplência. Por isso focamos também na conscientização do
novo consumidor”, afirma Gilberto Abreu (apud BANCARIZAÇÃO, 2013),
diretor de segmentos do Banco.
Tanto no Itaú Unibanco e no Santander, na hora de conceder crédito,
por exemplo, a análise do tempo de relacionamento do consumidor com o
banco, por meio de histórico cadastral, é um fator de grande peso. “Quando o
cliente fica inadimplente, avaliamos, conversamos e quando necessário damos
descontos para níveis de renda diferenciados. Ou seja, pessoas com renda
menor são mais suscetíveis ao imprevisto. Então quanto mais jovem, mais
conservador
vai
ser
seu
crédito”,
complementa
Denise
Hills
(apud
BANCARIZAÇÃO, 2013).
Mesmo que historicamente estivessem mais acostumados a lidar com
este público e já atuarem como protagonistas da bancarização no Brasil, o
aumento substancial da demanda e o perfil diversificado destes clientes
geraram a necessidade de reformulação no atendimento e comportamento
também para os bancos públicos. No Banco do Brasil, que só em 2012
recebeu 3,3 milhões de novos correntistas, foi necessário diversificar as formas
de acesso aos serviços financeiros, ofertando produtos e serviços nas
interações fora do ambiente tradicional de agência bancária. “A ideia é ir aonde
os ‘não bancarizados’ estão, utilizando promoções e canais alternativos de
atendimento, como o Banco Postal e interações via celular/SMS”, afirmou
Simão Kovalski (apud BANCARIZAÇÃO, 2013), então gerente-executivo e
2
atual diretor da diretoria de clientes pessoa física do banco. O banco buscou
nos últimos anos ampliar consideravelmente a rede de atendimento. Além
disso, a instituição tem procurado atuar em duas vertentes simultaneamente: a
realização de novos negócios por novos clientes e a rentabilização dos clientes
que realizavam poucos negócios com o banco.
Já, a Caixa Econômica foi responsável pela inclusão de mais de 15
milhões de pessoas no sistema financeiro na última década. Também
preocupada com esta questão ativou um portal de educação financeira,
focando o uso do crédito consciente e o hábito de poupar. Além disso,
começou a realizar ações junto ao público mais jovem, visitando escolas e
universidades para disseminar essa nova cultura. “A nova classe C é essencial
para o banco e faz parte de todas as nossas ações estratégicas de
desenvolvimento de produtos e serviços, bem como de crescimento”, afirmou
Édilo Ricardo Valadares (apud BANCARIZAÇÃO, 2013), diretor-executivo de
pessoa física do banco.
2
CAPÍTULO III – Gestão de Produtos e Serviços
Bancários e Marketing de Relacionamento
Desde o início da década de 90 tem-se ouvido falar da necessidade
das empresas terem suas ações centradas no cliente. Nesta época foram
introduzidos no meio empresarial os Sistemas de Gestão da Qualidade, as
normas ISO e foi instituído o Código de Defesa do Consumidor, como
instrumentos garantidores da qualidade dos produtos vendidos ou dos serviços
prestados (FLORES, 2012). Contudo, atualmente, as organizações como um
todo não podem mais limitar suas atuações no mercado com a oferta de
produtos de qualidades intrínsecas. É preciso identificar o que é valor para
cada cliente, baseado na sua percepção de satisfação e na capacidade de
atender às suas necessidades.
Neste sentido, ganha força nas grandes corporações a utilização do
Marketing de Relacionamento que consiste em uma estratégia de negócios
que busca construir relacionamentos duradouros entre a organização e seus
clientes, contribuindo para a eficiência do desempenho desta e para geração
de resultados sustentáveis. O processo de Marketing de Relacionamento deve
se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificação de suas necessidades
e desejos, a definição dos produtos e serviços as serem desenvolvidos, a
busca da melhor relação custo/benefício e ter funcionários motivados e
capacitados a atender os clientes de maneira adequada (MARKETING de
Relacionamento, 2015).
Segundo Willians Rezende (2003), “no marketing de massa, as
empresas têm a preocupação de obter mais clientes, enquanto no marketing
de relacionamento as empresas se preocupam em manter e desenvolver seus
2
clientes atuais. No marketing de relacionamento, as empresas se comunicam
com os seus clientes em resposta ao comportamento de compra do mesmo ou,
até mesmo, à intenção de compra. As campanhas, além de mais numerosas,
são segmentadas e não têm a intenção de atingir mais pessoas, mas sim as
pessoas certas. (...) Este novo enfoque do marketing denomina-se marketing
de relacionamento”.
Segundo Camila Alencar (2012), toda empresa deve conhecer muito
bem quem são seus clientes e segmentá-los, pois atualmente, isso representa
um fator determinante para o desenvolvimento de produtos e serviços que
atendam as reais necessidades de seu público. Olhar de perto as
necessidades do cliente, pensar a fundo sobre o produto ou serviço a serem
ofertados, não são apenas peças importantes de uma estratégia corporativa,
mas sim a base fundamental de um gerenciamento de relacionamento sólido e
eficaz.
Toda
organização
precisa
acompanhar
permanentemente
o
comportamento dos seus clientes, afim de se posicionar de maneira
estratégica e compreender o que o seu público-alvo valoriza. O cliente que tiver
suas necessidades e expectativas atendidas e perceber valor naquilo que a
empresa está oferecendo permanecerá fidelizado à organização. Com base
nesta percepção de valor inicia-se a estruturação do negócio e o processo de
criação de produtos e serviços. As empresas devem lembrar-se sempre que a
organização começa e termina no cliente (GONÇALVES et al, 2012).
Neste caminho, as citadas mudanças no mercado econômico
brasileiro e as recentes experiências adquiridas com a implementação da
segmentação bancária, obrigaram as instituições financeiras a reformularem
seus portfólios de produtos, com a criação de novas soluções financeiras e a
mudança dos modelos de oferta. Ficou evidente que o avanço do país deixou
os clientes mais informados e exigentes, querendo serviços de melhor
qualidade em todas as áreas. Quem subiu na escala social junto com a
evolução recente da economia do país, passou a desejar também um
tratamento especial do seu banco de relacionamento.
2
A verdade é que os bancos passaram a lidar com clientes com
diferentes perfis e necessidades. De um lado, passaram a ter em larga escala
clientes comprando o primeiro carro ou o primeiro apartamento, que pela
primeira vez estavam fazendo algum tipo de poupança ou aplicação financeira,
que estavam realizando projetos antes inacessíveis ou lidando com novas
oportunidades de consumo, entre outros cenários. Por outro lado, foram muitas
as pessoas que atingiram seu primeiro milhão em patrimônio ou com
expressiva elevação na renda familiar e consequente ampliação do horizonte
de consumo.
Assim, foi preciso iniciar investimentos na reformulação de estruturas
de atendimento, na diversificação de produtos disponíveis e em uma boa
assessoria sobre crédito e investimentos. A ideia passou a ser oferecer os
serviços adequados a cada grupo, o que significa inclusive dar treinamentos
diferenciados aos gerentes. Para deslocar esse eixo de atuação foram
necessárias, sobretudo, mudanças culturais, já que se trata de um processo
lento e que envolve sobretudo o comprometimento de todos.
3.1 – Qual a importância do Foco no Cliente?
A cada dia, o consumidor descobre e insere novos e diferentes
produtos e serviços em sua vida. Há excesso de informação, de apelos
publicitários e de novas ofertas sobrecarregando o mercado. Empresas de
sucesso tentam fazer algo de diferente, com uma postura mais apropriada para
conseguir a atenção do público. Foco no cliente é a maneira de uma empresa
adequar a sua estratégia corporativa – o que fazer – de modo a atender as
demandas do mercado – o que o cliente precisa (FLORES, 2012). Esse tipo de
estratégia surgiu como um direcionamento alternativo ao foco no produto.
O princípio básico desta perspectiva é ouvir o cliente, através de
diversas formas, desde abordagens informais até pesquisas registradas. Para
cada pessoa deve ser oferecido aquilo que ele efetivamente quer. Significa,
também, manter o cliente como centro das atenções e ponto decisivo nas
tomadas de decisão.
3
Essa estratégia parte da premissa básica de que os consumidores
comprarão da empresa que lhe proporcionar a maior satisfação. Assim, a
oferta de produtos ou serviços de maior valor agregado para o cliente passa a
ser um diferencial que determina uma vantagem competitiva em relação às
outras organizações (TOMAZ et al, 2014).
A satisfação consiste no sentimento de prazer ou desapontamento
resultante da comparação do desempenho real percebido em relação às
expectativas criadas pelos consumidores de um produto ou serviço. O cliente
pode ter vários graus de satisfação. Se o desempenho do produto ficar abaixo
de suas expectativas, ele ficará insatisfeito. Se o desempenho ficar dentro de
suas expectativas, ficará satisfeito. Se o desempenho exceder as expectativas
geradas, ficará extremamente satisfeito ou encantado (KOTLER, 2000).
Contudo, agradar os clientes tem sido cada vez mais difícil, pois
atualmente estes são mais inteligentes, qualificados e exigentes, são mais
conscientes em relação aos preços e ao poder de barganha, são mais
sensíveis e perdoam menos as experiências ruins e estão sempre sendo
abordados pela concorrência com ofertas iguais ou melhores. A chave não
está em somente deixar os clientes satisfeitos, pois todas as empresas do
mercado podem fazer isso, mas sim conquistar efetivamente os clientes
fidelizados. Claro que o principal caminho para fidelização é a satisfação, mas
nem todos os clientes satisfeitos são plenamente fiéis (KOTLER, 2000).
Para ter um nível de fidelidade maior a empresa deverá encantar o
cliente e entregá-lo um alto valor agregado no produto ou serviço. Para isso a
empresa precisa ter uma proposta de valor superior à concorrência. Os
consumidores irão analisar qual oferta tem maior valor. Eles formam uma
expectativa de valor e agem sobre ela. Sua satisfação e probabilidade de
recompra dependem dessa expectativa de valor ser ou não superada. A
satisfação vem em função do desempenho percebido e das expectativas
atendidas (KOTLER, 2000).
Assim, em um mercado cada vez mais concorrido, não há produto ou
serviço bom o bastante que não possa ser copiado e ou melhorado. Mais do
que qualidade na entrega, para fidelizar clientes é preciso ultrapassar os limites
3
da satisfação pessoal do comprador. É preciso investir em um bom
atendimento, capaz de envolver o consumidor. O foco no cliente precisa estar
na cultura da empresa. Além disso, é preciso buscar o cliente certo. Os
esforços e as ações das empresas precisam ser direcionadas para as pessoas
certas. Por fim, após a percepção de que o cliente está fidelizado a instituição
deve buscar oferecer um tratamento diferenciado. Ações exclusivas e
vantagens promocionais mostrarão ao cliente o seu reconhecimento e a
importância desta troca de valores.
Segundo Alexis P. Gonçalves (1997), “o conhecimento da atitude e da
percepção dos clientes sobre os negócios de uma organização aumenta
significativamente sua oportunidade de tomar melhores decisões de negócios.
Essas organizações irão conhecer as expectativas e necessidades dos seus
clientes e terão de determinar se elas estão atendendo a essas necessidades.
Para utilizar as atitudes e percepções dos clientes, para avaliar a qualidade de
produtos ou serviços, os instrumentos de obtenção de dados de satisfação dos
clientes devem medir com exatidão essas percepções e atitudes.
(A)
organizações com informação precisa sobre a percepção dos clientes em
relação à qualidade de seus serviços e produtos podem tomar melhores
decisões para melhor servir seus clientes.”
Sob a visão consumista, muitas pessoas não sabem exatamente o
que desejam e precisam de ajuda para descobrirem. E é a partir deste
momento que elas criam a boa ou má impressão que têm das organizações e
do modo como estas os ajudam a suprirem suas necessidades.
Quando uma organização busca implementar nas suas ações o foco
no cliente, um dos grandes objetivos a serem alcançados é a fidelização do
seu público. Por mais atraente e essencial que seja a busca de novos clientes,
esta é muito mais cara do que reter um cliente atual. Além disso, atender às
necessidades dos atuais clientes é mais fácil, porque se sabe quem são, onde
estão e quais seriam suas necessidades e desejos. Willians Rezende (2003)
complementa que “para empresas com foco no produto, perder 50 clientes e
ganhar 50 clientes é algo normal, e seu marketshare está estável. Para as
empresas focadas no cliente, perder 50 clientes pode ser algo terrível, partindo
3
do princípio de que conquistar um cliente custa muito mais do que manter um.
E mais, partindo de outro princípio de que o cliente que deixou de se relacionar
com sua empresa dificilmente voltará a se relacionar com ela, às empresas
com foco no cliente têm uma preocupação com a retenção de clientes, e estão
tentando fazer isso com estratégias de pós-venda, fidelização e marketing de
relacionamento”.
Os consumidores buscam comodidade, credibilidade e segurança em
toda sua tomada de decisão. Por isso é preciso entender as suas
necessidades, entender o porquê dele estar procurando a empresa e tentar
conquistá-lo para que ele permaneça por muito tempo trabalhando junto a
organização de forma a maximizar o seu retorno e trazer resultados
sustentáveis por um longo tempo. Conhecer, encantar e corresponder aos
anseios dos clientes é fundamental para o sucesso dos negócios e exige uma
gestão sistemática do relacionamento. Do contrário, experiências mal
sucedidas e equivocadas podem dificultar a preferência do cliente na recompra
de um determinado produto ou serviço e o custo da reconquista é muito maior
do que o da retenção.
3
CAPÍTULO IV – Tecnologias do Setor Bancário
Para lidar com os desafios que o mercado bancário vem apresentando
em relação ao atendimento e ao relacionamento com o público, as instituições
estão investindo em grande escala em tecnologia e inovação. O objetivo é
conquistar e fidelizar o cliente, buscando potencializar o máximo de retorno
que cada um deles pode proporcionar ao resultado da empresa, além de
reduzir os custos operacionais na oferta do portfólio de produtos (HERRERO,
2015). Segundo Geddel Vieira Lima (apud PRÓXIMO passo: segmentar,
2012), trata-se de uma evolução natural do setor.
O mercado bancário brasileiro é reconhecido internacionalmente por
ser um dos mais avançados tecnologicamente. Os bancos no Brasil investiram
em 2014 algo em torno de R$ 21,5 bilhões em tecnologia da informação,
segundo a Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária (FEBRABAN, 2014).
Os avanços conquistados no setor trazem agilidade, segurança e contribuem
para aumentar a bancarização, tornando os bancos acessíveis para milhões de
pessoas, em locais remotos e em qualquer horário do dia.
Para Geddel Vieira Lima (apud PRÓXIMO passo: segmentar, 2012)
algumas características peculiares justificam estes avanços em relação aos
outros setores e em relação ao mercado financeiro mundial. Questões como o
tamanho do território nacional, o fator violência que afeta a segurança bancária
3
e os altos índices de inflação registrados no passado, fizeram com que os
bancos realizassem investimentos em soluções tecnológicas que atualmente
oferecem velocidade, precisão e segurança para operar nesses cenários, o
que fortaleceu as empresas do ramo e favoreceu a criação de uma grande
variedade de produtos e serviços bancários.
Além disso, o direcionamento dos investimentos contribuem para as
estratégias de “foco no cliente”, aproveitando as diversas oportunidades que o
mercado oferece. Para os clientes já bancarizados e com certo grau de
qualificação, os bancos têm aplicado recursos nas tecnologias digitais. Como
consequência tivemos nos últimos anos um salto nos chamados canais de
atendimento digitais. A internet e o mobile banking são apostas das instituições
para se aproximarem dos clientes e uma forma de ampliarem e diversificarem
o relacionamento (OLIVEIRA, 2015). Segundo a Pesquisa Febraban de
Tecnologia Bancária (FEBRABAN, 2014), em 2010, por volta de 1 milhão de
contas estavam habilitadas para mobile banking. Já em 2014, este número
saltou para 25 milhões de contas aptas a realizar transações por esse canal.
Além disso, a pesquisa indica também que em 2014 foram registrados um
volume aproximado de 47 bilhões de transações bancárias, sendo metade
destas através destes meios digitais. Para Murilo Portugal (apud OLIVEIRA,
2015), presidente da Febraban, a combinação de computadores e telefones
celulares móveis inteligentes com mídia social, internet cada vez mais rápida e
completa, cloud computing e análise de grandes volumes de dados, está
transformando a indústria bancária no mundo todo. Hoje o que se vê é uma
tendência clara de alocação da maior parte dos investimentos para o
relacionamento digital, que tem sido bastante eficaz na fidelização dos clientes.
Os canais tradicionais e alternativos, como agências e caixas
eletrônicos, não deixaram de crescer, mas se dão de maneira mais tímida, de
acordo com necessidades locais ou de exposição de marca, já que com base
em
estratégias
atuais
podem
ser
preteridos
em
substituição
por
correspondentes bancários, que fazem parte das políticas de investimentos do
setor. Como estamos vendo, as instituições ainda estão passando por um
expressivo processo de bancarização em suas bases, fato que exige
3
investimentos na busca da simplificação e do baixo custo de atração e
rentabilização de clientes.
Assim, não se limitando em apresentar soluções aos clientes já
fidelizados, os bancos querem estar presentes e expor ao máximo seus
produtos para clientes pouco trabalhados ou com maiores potenciais, mas ao
mesmo tempo precisam buscar alternativas de conciliar o atendimento desta
grande demanda e de concentrar a maior parte da estrutura original das
agências para realização de negócios. Um dos grandes desafios das
instituições inclusive é minimizar os custos do atendimento de fluxo e
maximizar os resultados do atendimento negocial. Neste sentido, investimentos
alternativos
como
os
já
citados
correspondentes
bancários,
o
compartilhamento de terminais de autoatendimento, a criação de soluções no
mercado de cartões, entre outros, vêm permitindo uma eficiente ampliação do
relacionamento com o público e expansão das atividades bancárias.
De forma objetiva, os investimentos em tecnologia da informação do
setor bancário estão se concentrando principalmente na expansão e inovação
dos canais de atendimento e em sistemas que permitam maximizar a eficiência
no relacionamento com os clientes, por meio da identificação e segmentação
por perfis. De acordo com Geddel Vieira Lima (apud PRÓXIMO passo:
segmentar, 2012), o relacionamento deve ser o foco das instituições, já que os
produtos e serviços, mesmo que inovadores, rapidamente tornam-se
commodities.
4.1 – CRM – Customer Relationship Management
Customer Relationship Management (CRM) é um termo em inglês cuja
tradução significa “Gestão de Relacionamento com o Cliente”. Define todo um
conjunto de ferramentas, englobando sistemas informatizados, que centralizam
as funções de identificação e contato e ajudam as instituições a criarem e
manterem um bom relacionamento com seus clientes através de um
mecanismo inteligente de inter-relação de dados, informações, atividades e
interações com a empresa. As aplicações de CRM transformam os dados
3
recolhidos em informação que, quando assimilada e disseminada no ambiente
corporativo, permite a identificação das características do cliente e a
compreensão do seu perfil (CUSTOMER relationship management, 2015).
A importância de se ter um CRM completo e eficiente atrelado a
gestão corporativa é unanimidade no mercado bancário atualmente. Trata-se
de um modelo de gestão tão dinâmico e importante dentro das instituições que
passou a compor a base de decisões estratégicas e a partir de suas análises e
informações tem se buscado soluções e orientações não apenas no campo do
relacionamento, mas até mesmo em áreas de tecnologia e econômicofinanceiras das organizações.
Todos os processos e tecnologias envolvidos no CRM das instituições
financeiras definem a forma de relacionamento com clientes efetivos e
potenciais e com parceiros de negócios através de diversas áreas como
marketing, distribuição e serviços, e dos mais variados canais de atendimento
(CUSTOMER relationship management, 2015). Assim, o que temos é um
sistema integrado de gestão de negócios em que os clientes fidelizados ou
potenciais ficam no centro dos processos, permitindo que suas necessidades
sejam percebidas e mapeadas de forma que as empresas possam supri-las de
maneira mais qualificada (CARDOSO, 2014). Quanto mais as empresas
conhecem e monitoraram os seus clientes, o que eles precisam e em que perfil
de consumidor eles se enquadram, mais eficientes e eficazes elas tornam os
seus modelos de relacionamento, conseguindo criarem ofertas personalizadas,
antecipando vontades e respondendo de forma precisa aos desejos do público
(CUSTOMER relationship management, 2015).
O CRM abrange, em geral, três grandes áreas (WENNINGKAMP,
2009; CARDOSO, 2014; CUSTOMER relationship management, 2015):
• automatização da gestão de marketing
• automatização da gestão comercial (canais e força de vendas);
• gestão de produtos e serviços ao cliente;
E como funciona o CRM na prática? Antes de implementar, é
importante perceber qual o modelo de relacionamento com o cliente que a
3
empresa pretende adotar, como será feita a abordagem e o contato com o
cliente, que procedimentos ou eventos devem ser gerados e qual plano de
comunicação interno e externo deve ser utilizado. As instituições procedem um
levantamento rigoroso dos processos e sistemas já existentes com a finalidade
de identificar as readequações necessárias para o alcance dos objetivos
traçados, que envolve aspectos desde da gestão corporativa até a forma de
atendimento, e as ferramentas por elas utilizadas (VALENTE, 2002;
CUSTOMER relationship management, 2015).
Após a implementação do sistema, os passos passam por configurar e
colocar em prática a estratégia e o modelo de relacionamento idealizado de
acordo com a tecnologia adquirida, incluindo um conjunto de ferramentas de
apoio, como por exemplo canais virtuais de relacionamento, terminais de
atendimento e marketing ativo. A seleção da tecnologia deve estar de acordo
com as necessidades específicas do negócio (VALENTE, 2002; CARDOSO,
2014 ; CUSTOMER relationship management, 2015).
Para que uma empresa consiga identificar os clientes potenciais e
estabelecer um estreitamento no relacionamento com os clientes fidelizados é
preciso ter uma visão única do cliente com seus dados históricos, contatos e
transações. Desta forma, é necessário se fazer o registro de todos os tipos de
contatos de forma padronizada e centralizada, independente do canal de
comunicação que o cliente utilizou, sejam eles de voz, SMS, e-mails, chats,
redes sociais, entre outros, e que servem para que se tenham informações
úteis e catalogáveis sobre os clientes. Qualquer informação relevante para a
tomada de decisões deve ser registrada e analisada, de forma a se tornar fonte
para produção de relatórios de gestão (WENNINGKAMP, 2009; CUSTOMER
relationship management, 2015). Assim, os processos e sistemas de gestão de
relacionamento com os clientes permitem que se crie um poderoso banco de
dados e que se tenha controle e conhecimento das informações de maneira
integrada, principalmente através do acompanhamento e registro de todas as
interações, que podem ser consultadas e comunicadas a diversas partes da
empresa que necessitem delas para guiar as tomadas de decisões
(CUSTOMER relationship management, 2015).
3
Além
disso,
é
necessário
haver
o
comprometimento
e
o
acompanhamento da gestão dos processos, perceber como as funcionalidades
são realizadas, compreender a arquitetura global do sistema, investir e apoiar
na formação de funcionários e demais usuários, estabelecer etapas e
prioridades e verificar a consistência da integração do sistema (CUSTOMER
relationship management, 2015). Verifica-se um plano de atividades rigoroso,
com identificação de todos os pontos críticos de relacionamento e
levantamento de pontos de necessidade de automação (VALENTE, 2002).
É comum dividir o CRM em três tipos (WENNINGKAMP, 2009;
CARDOSO, 2014; CUSTOMER relationship management, 2015):
• CRM Operacional é a utilização da tecnologia de informação para
melhorar o relacionamento entre os clientes e as organizações e ajudar
a definir o melhor modelo de atendimento;
• CRM Colaborativo é o uso da tecnologia para permitir a automação e a
integração entre todos os tipos de contato do cliente com a empresa;
• CRM Analítico permite identificar e acompanhar diferentes tipos de
clientes dentro da carteira de uma empresa, analisando dados que
gerem conhecimento voltado para realização de negócios, e, de posse
destas informações, determinar qual estratégia deve ser seguida para
atender às necessidades dos clientes identificados.
É importante ficar claro que o ponto principal deve ser sempre os
processos centrados nos clientes, não a tecnologia pura. Por vezes o CRM é
entendido única e exclusivamente como os sistemas de computadores
desenvolvidos para a gestão de clientes, ou mesmo como sistemas
informatizados de vendas e prestação de serviços ainda mais simplificados. Na
realidade, os sistemas de informática são apenas as ferramentas que auxiliam
na gestão do relacionamento com clientes (VALENTE, 2002; CUSTOMER
relationship management, 2015).
Em suma, o objetivo do CRM é auxiliar as organizações a angariar
novos clientes e fidelizar os atuais na busca da satisfação total através do
melhor entendimento das suas necessidades e expectativas. É também a
3
formação de uma visão global da estratégia de relacionamento pela empresa,
verificando-se uma ênfase na gestão do conhecimento e na qualificação dos
serviços prestados e dos produtos oferecidos ao mercado.
Assim, os benefícios de se investir no relacionamento através da
implementação de um CRM nas instituições financeiras são indiscutíveis, já
que permite aos bancos maximizar a rentabilidade dos clientes da sua carteira,
com a adequação do atendimento e do portfólio de produtos, ao mesmo tempo
que torna mais eficiente a oferta para potenciais clientes. Os resultados mais
visíveis são o aumento dos lucros e da margem de retorno individual, aumento
da taxa de fidelização, que tecnicamente é mais barato que conquistar clientes
novos, aumento da produtividade graças a automatização de certas tarefas e
otimização de sistemas e ferramentas entre os diversos setores da empresa
(CUSTOMER relationship management, 2015).
CAPÍTULO V – Desafios do Mercado Bancário
A entrada em massa de novos clientes nas bases dos bancos ao
mesmo tempo que uma grande parte dos clientes bancarizados se qualificaram
e passaram a exigir um relacionamento mais dinâmico e personalizado por
parte das instituições financeiras, exigiram mudanças concretas na forma de
interação das organizações com o mercado. Os bancos procuraram adequar
suas estratégias corporativas e seus modelos de atendimento, investiram em
segmentação e tecnologia e têm obtido excelentes resultados diante deste
novo mercado bancário. Contudo, este novo cenário vem trazendo diferentes
desafios para as organizações a cada dia que passa.
Para diversos especialistas, o setor bancário enfrenta uma contenda
na competitividade. Isso está ocorrendo por causa de uma mudança no perfil
da base de clientes depois do processo de distribuição de renda anteriormente
citado. Mesmo que as instituições financeiras tenham se preparado para
melhor atender ao público, as tendências de mercado mostram que os clientes
4
cada vez mais se tornam menos fiéis aos seus atuais bancos de
relacionamento e mais vulneráveis às ações dos concorrentes.
Recentemente, a empresa de consultoria, tecnologia e terceirização
Capgemini Global Financial Services, em parceria com a Efma, associação
sem fins lucrativos que reúne empresas de serviços financeiros de varejo do
mundo todo, divulgou os resultados do seu 12º Relatório Mundial sobre Bancos
de Varejo (World Retail Banking Report – WRBR), que aponta as barreiras que
devem causar preocupação na indústria bancária mundial, inclusive a brasileira
(CAPGEMINI, 2015).
A pesquisa apontou que 19,3% da atual clientela do mercado bancário
brasileiro, principalmente a composta pela denominada “Geração Y”, está
propensa a trocar o seu banco principal de relacionamento, dependendo das
propostas apresentadas por outras instituições. Em 2014, essa taxa era de
3,7%. Além disso, revelou também que a satisfação a ponto de fazer
recomendações a terceiros ou o desejo de comprar produtos adicionais no
atual banco está caindo de forma significativa. Este comportamento pode ser
justificado pela facilidade logística na troca de bancos, muitas vezes instituída
por lei, como a implementação da Livre Opção Bancária (CAPGEMINI, 2015).
Além disso, o aumento da concorrência com instituições não
bancárias e a entrada de novas empresas no em alguns ramos do setor que
oferecem produtos digitais atraentes, como redes de varejo renomadas,
empresas
de
tecnologia
financeira,
sites
de
financiamento
coletivo
(crowdfunding) ou empréstimos peer-to-peer, entre outros, representam
verdadeiras ameaças para os modelos de relacionamento tradicionais dos
bancos. As empresas de internet e tecnologia com produtos mais simples e
eficientes são os principais concorrentes. O nível de conforto dos clientes com
essas instituições é o mesmo que o oferecido pelas agências (CAPGEMINI,
2015). O crescimento exponencial no uso de dispositivos móveis faz com que
os clientes esperem cada vez mais serviços bancários digitais e sempre
acessíveis (DEZ tendências que influenciarão o setor bancário, 2012).
O relatório alerta também que os bancos precisam investir na melhoria
da experiência do usuário, principalmente no middle e back office, estruturas
4
estas que quase sempre foram ignoradas e são essenciais para o
fornecimento de serviços digitais mais atraentes, com processamentos mais
rápidos e redução de erros. Há tempos o setor bancário vinha destinando boa
parte dos recursos para o front office das instituições, enxergando este como a
mola propulsora de seus investimentos e a chave do sucesso na experiência
dos clientes. Contudo, a falta de celeridade, os erros constantes e as
burocracias do setor, por exemplo, comprometiam o atendimento ao cliente e
vinham diluindo parte dos investimentos (CAPGEMINI, 2015). Para Jean
Lassignardie (apud (CAPGEMINI, 2015)), diretor de vendas e marketing da
Capgemini Global Financial Services, “melhorar a experiência dos clientes é a
melhor estratégia para bloquear a concorrência de instituições não bancárias.
Os investimentos feitos com esta finalidade no front office ajudaram os bancos
a expandir seus serviços e produtos, mas a transformação do middle e do back
office, comprometida pela falta de investimentos, será essencial para corrigir as
discrepâncias e melhorar as taxas de fidelidade em longo prazo”.
Assim, mais do que simplesmente investir em tecnologias de analytics,
big data, pagamentos móveis, entre outras soluções, para se destacar na nova
era digital, os bancos devem criar estratégias que tornem a experiência de
seus clientes mais positiva, já que boa parte do sucesso de uma instituição
está diretamente ligada à interação que o cliente tem com seus produtos e
serviços (ROLFINI, 2015). A maior parte dos bancos já iniciou, em um passado
mais recente, a transformação digital, que abrange digitalização, simplificação,
agilidade e análise de dados de forma objetiva. Todas instituições estão
buscando o aumento da agilidade, por meio da redução dos múltiplos
sistemas, possibilitando o lançamento de produtos no mercado mais
rapidamente. Além disso, o CRM tem contribuído para a captação, gestão e
criação de informações sobre os dados dos clientes de forma eficaz. De
acordo com Patrick Desmarès (apud (CAPGEMINI, 2015)), secretário-geral da
Efma, “com um plano bem estruturado e metódico para a transformação digital,
os bancos podem começar a melhorar a experiência de seus clientes e sua
posição para competir com os concorrentes mais ágeis, não tradicionais".
4
Em outra vertente de desafio, está o atual cenário econômico
brasileiro. Com a instabilidade macroeconômica causando volatilidade no
comportamento dos consumidores, os bancos precisam proteger depósitos e
acompanhar continuamente as estratégias de empréstimos para aprimorar a
rentabilidade ajustada ao risco de inadimplência, que tem se elevado e tem
obrigado às instituições financeiras a elevarem suas provisões com perdas.
Dessa maneira, a gestão estratégica de risco torna-se indispensável em todas
as áreas das organizações, com a finalidade de atender requisitos regulatórios
e para alocar capital de forma mais eficiente. Esse fato também influencia o
relacionamento com o público, já que os bancos precisam colher mais
informações financeiras sobre sua carteira de clientes para poder apresentar
soluções que estejam enquadradas na sua política de gestão risco, mais
vigorosa, e que ao mesmo tempo atenda a necessidade dos clientes que os
demandem.
CONCLUSÃO
A disputa no setor bancário para conquistar novos clientes e fidelizálos deve se tornar cada vez mais acirrada. A bancarização é um processo
gradual e constante e o Brasil caminha em direção aos índices apresentados
nos países mais desenvolvidos. Os desafios impostos pela economia atual
devem até diminuir o ritmo desta expansão, mas na curva de longo prazo a
tendência continua de ampliação da carteira de clientes.
Assim, as instituições financeiras precisam manter de forma
permanente as estruturas voltadas para o recebimento de novos clientes,
apresentando-os aos portfólios de produtos disponibilizados no mercado e
estimulando o seu consumo de maneira consciente e responsável. Ao mesmo
4
tempo, é preciso ir qualificando o relacionamento com este público para que a
aceitação e o uso dos novos canais alternativos de atendimento, que reduzem
os custos operacionais da prestação de serviços e da oferta de produtos,
sejam disseminados de maneira mais rápida.
Em outro caminho, cada vez mais vemos lançamentos de produtos e
serviços financeiros mais sofisticados e personalizados para os diversos perfis
de clientes que compõe a base de usuários já qualificados deste mercado. Os
bancos estão investindo em modelos de relacionamento eficazes e dinâmicos,
capazes de identificar de maneira mais detalhada as necessidades específicas
de cada grupo de clientes e gerar um grande grau de satisfação. Por isso as
estratégias de segmentação tem auxiliado na consolidação dos resultados das
instituições financeiras, garantindo uma boa margem de contribuição individual
de cada cliente.
Para ter sucesso na identificação destes perfis e na segmentação
bancária,
é
preciso
que
estas
instituições
tenham
uma
gestão
de
relacionamento baseada nas características, percepções e nos desejos dos
consumidores e uma cultura organizacional cujo o centro dos processos seja o
cliente. É preciso implementar sistemas de CRM que subsidiem a áreas de
planejamento estratégico e gerem
informações e dados sobre a base de
usuários ativos influenciando a gestão corporativa da organização e a tomada
de decisões com “foco no cliente”.
Neste sentido, as instituições financeiras tem feito investimentos
pesados em tecnologia e tem apostado nos canais digitais como o caminho
mais eficaz de contato com os clientes. É preciso estar presente no dia a dia
do público e aproveitar todas as oportunidades negociais que surgirem em uma
velocidade maior que a do concorrente. Quanto mais se estreitar a distância
entre o cliente e a empresa, maiores serão os ganhos na gestão do
relacionamento e mais eficiente será a estratégia a ser colocada em prática,
além do impacto positivo nos resultados.
Logo, apesar da diversidade de desafios enfrentadas pelo setor
bancário hoje, fica claro que existe um ponto de partida comum na busca de
soluções para as demandas do setor: o cliente. Atualmente, a solidez e o
4
crescimento das instituições financeiras brasileiras dependem em grande parte
dos investimentos direcionados para o Marketing de Relacionamento. Fica
evidente que quanto mais assertivas forem as estratégias praticadas no
mercado no sentido de alcançar a satisfação plena do cliente, mais
sustentáveis serão os resultados financeiros obtidos.
BIBLIOGRAFIA
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