Gestão de pessoas: um estudo de caso na FACOS/Osório e seu
alinhamento com o planejamento estratégico da Rede CNEC
César Luiz Silva dos Santos1
Renato Silva2
Rose Borba de Lima Cardoso3
Thais Castro de Souza4
Resumo: Neste estudo buscou-se identificar o estágio em que se encontra o alinhamento das
práticas de gestão de pessoas da FACOS com a sua Mantenedora, a rede CNEC de Educação. Isso
se deve pela necessidade de uma maior profissionalização da gestão e alinhamento das políticas e
diretrizes estratégicas com a sua Mantenedora, a Rede CNEC de educação. Observou-se que há
uma busca crescente, por parte dos gestores, de qualificação dos processos na área de gestão de
pessoas, como a oferta de treinamentos e de cursos de formação, além de priorizar o diálogo junto
aos colaboradores nas tomadas de decisão. Em contrapartida, há o comprometimento das pessoas
para com as ações da Direção. Mesmo com o processo de implantação da governança corporativa
em fase inicial, foi observado que já há linhas de atuação que estão sendo observadas pela equipe
Diretiva da FACOS, como por exemplo, o processo centralizado de contratação de docentes. Porém,
algumas deficiências, como por exemplo, a falta de um plano de carreira administrativo e que o
processo de avaliação por desempenho ainda encontra-se em fase inicial de implantação. Concluiuse que devemos avaliar nossas fragilidades, para que a motivação seja permanente, por meio de
políticas claras percebidas por todos, e, isso, constitui-se o grande desafio que precisa ser superado,
no processo de consolidação da FACOS como uma Instituição formadora com satisfação de seus
colaboradores.
Palavras-chave: gestão - pessoas – alinhamento - governança corporativa.
Abstract: This study sought to identify the stage that is the alignment of management practices of
people with their FACOS Maintainer, the network CNEC Education. This is due to the need for more
professional management and alignment of policies and strategic direction with its Maintainer,
Network CNEC education. It was observed that there is a growing quest for the managers,
qualification processes in the area of people management, such as offering training and training
courses, as well as prioritize dialogue with employees in decision making. In contrast, there is the
commitment of people towards the actions of management. Even with the deployment process of
corporate governance in the initial phase, it was observed that there are now lines of action that are
being observed by the team of FACOS Directive, such as the centralized process of hiring teachers.
However, some shortcomings such as the lack of a career path and that the administrative review
process performance is still in early stages of deployment. We concluded that we should evaluate our
weaknesses, so that the motivation to be permanent, through clear policies perceived by everyone,
and therefore constitutes a major challenge that must be overcome in the process of consolidating
FACOS as an institution forming with satisfaction of its employees.
Keywords: management – people – alignment - corporate governance.
1
Coordenador e professor do curso de Enfermagem – FACOS/CNEC.
Coordenador e professor do curso de Ciências Contábeis – FACOS/CNEC.
3
Coordenadora e professora do curso de Administração – FACOS/CNEC.
4
Coordenadora e professora do curso de Ciências Biológicas – FACOS/CNEC.
2
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Ciências Contábeis – FACOS/CNEC Osório DEZ/2013
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Introdução
No cenário atual, influenciadas pela globalização, as organizações disputam o
mercado altamente competitivo. Esse contexto força as empresas a olharem as
pessoas não mais como insumos e recursos, surgindo uma nova dimensão em
relação à gestão estratégica de pessoas. É o início de um processo de reformulação
das políticas e práticas que venha conciliar as expectativas da organização e de seu
pessoal. Dutra (2006, p. 16) afirma que “[...] o desenvolvimento da organização está
diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser
desenvolvida por pessoas [...]”
Uma das grandes expectativas da humanidade, em face das transformações
advindas da abertura de mercados, do desenvolvimento tecnológico e de
comunicação, entre outras, é aquela de que a Educação, que tem papel relevante e
significativo neste novo cenário, deve repensar suas práticas e adequar-se às novas
exigências impostas pela contemporaneidade. As Instituições de Ensino Superior
(IES), como toda e qualquer organização, só se desenvolvem através da constante
busca de conhecimentos, seja na pesquisa, para entendimento de seus problemas,
quanto no aproveitamento de conhecimentos já produzidos e que possam solucionar
tais problemáticas.
A Gestão de Pessoas surge no cenário organizacional após diversas décadas,
sendo complementada por movimentos e pelo fortalecimento de estruturas que
priorizam as pessoas no seu ambiente de trabalho. De acordo com Chiavenato
(2010), as organizações têm como desafio o alinhamento de interesses das pessoas
e das organizações como consequência imposta pelo ambiente interno e externo,
tais como: globalização, avanços tecnológicos, concorrência, contenção de custos,
reestruturação, parcerias e mudanças constantes. Desta forma este trabalho busca
responder as seguintes questões: como está o alinhamento entre a área de gestão
de pessoas com relação ao planejamento da área proposta pela mantenedora? e
como ocorrem as ações da área de gestão de pessoas da FACOS?
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Desta forma apresenta como objetivo geral identificar a alinhamento da FACOS com
relação a gestão de pessoas da rede CNEC, e apresenta como objetivos específicos
verificar as práticas relacionadas à gestão de pessoas praticadas pela Instituição
FACOS; identificar a política de gestão de pessoas estabelecida pela CNEC;
conhecer a percepção dos colaboradores sobre a área de gestão de pessoas;
reconhecer as ações de gestão de pessoas que apresentam um alinhamento com o
planejamento estratégico da mantenedora.
Esse estudo se justifica pelo fato de que boa parcela das instituições de ensino
superior da rede privada, apesar da necessidade de profissionalização, já
mencionada, ainda mantém uma postura amadora e tradicional na gestão de
pessoas. Desta maneira, os seus quadros são compostos de profissionais de
educação, de perfis variados, cujas competências foram adquiridas fora das
fronteiras daquelas instituições. Neste sentido, este estudo busca identificar as
práticas de gestão de pessoas implementada na FACOS/Osório e seu alinhamento
com as políticas e diretrizes estratégicas da Mantenedora da rede CNEC de
educação.
Proposição conceitual
A área de gestão de pessoas pode ser considerada uma área contingencial e
situacional que mantêm uma interação entre o ambiente interno e externo de uma
organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 19). De acordo com Dessler (2003,
p. 2) a gestão de pessoas é “o conjunto de políticas necessárias para conduzir os
aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento [...] e ao
aperfeiçoamento de um ambiente seguro aos funcionários da empresa”.
A nova visão que denomina a área que trata dos colaboradores na organização
como gestão de pessoas, contempla não somente as práticas e as políticas, mas
também uma visão estratégica de pessoas, que estão ligadas ao negócio da
organização, representando assim um novo posicionamento da área de pessoas nas
organizações (CHIAVENATTO, 2010).
Segundo Dutra (2006), a nova perspectiva da área de gestão de pessoas na
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empresa, significa tratar perceber os colaboradores como parceiros da organização
e não mais como recurso. O autor defende a ideia de que as pessoas não são mais
administradas e sim gerenciadas, caracterizando os colaboradores não como
recursos, mas sim como pessoas com toda a complexidade e subjetividade com que
são inerentes.
Para Meyer e Lopes (2004), as instituições de ensino superior precisam
desenvolver, para superar este momento de grandes transformações, um processo
de planejamento que implicará na formulação, disseminação, implementação e
acompanhamento de estratégias que combinem aspectos técnicos e políticos, para
que consigam desenvolver maior capacidade de resposta às demandas externas e
consequentes mudanças internas.
Políticas de gestão de pessoas
Para a existência de uma gestão de pessoas satisfatória, é importante que exista
uma política, relativa à área, bem definida e divulgada aos colaboradores,
delineando as diretrizes básicas para o desempenho das funções, pois isso irá
contribuir para o alcance dos objetivos da organização. Através de políticas e
práticas é possível identificar e desenvolver comportamentos que irão favorecer a
implantação de uma estratégia organizacional (WRIGHT; MCMAHAN, 1992;
LEGGE, 1995 apud LACOMBE; CHU, 2008).
Neste contexto, Singar e Ramsden (1972 apud DEMO, 2010), apontam quatro
razões pelas quais a “formulação” de políticas de gestão de pessoas se faz
necessária para prover sinergia entre as organizações e seus membros como:
informar aos membros da organização sobre o tipo de tratamento; recompensas e
oportunidades que podem esperar da organização; definir as oportunidades,
responsabilidades e autoridades da gestão de pessoas em relação a outras
gerências permitir que os objetivos da gestão de pessoas sejam estabelecidos e
relacionados aos objetivos da organização.
As políticas expressam os valores éticos da organização que governam as relações
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com os stakeholders. Após a definição das políticas é possível determinar os
procedimentos ou normas a serem implantados a fim de orientar o desempenho das
atividades, cargos e funções, de acordo com os objetivos organizacionais (DEMO,
2010). As políticas não podem ser dispersas de tal forma a não se adaptarem às
necessidades dos colaboradores (CHIVENATO, 2010).
Gestão por competências
O mercado atual busca uma diversificação nos produtos e serviços a serem
oferecidos aos clientes, bem como a tecnologia a ser empregada para alavancar os
objetivos organizacionais e também busquem um diferencial com relação à
concorrência, que se deve em grande parte devido à globalização. Diante deste
contexto verifica-se também uma maior exigência com relação à qualidade por parte
das empresas (RUAS, 2001).
Nos meados de 85 e 86, Zarifian (2001) menciona o surgimento do que intitulou
“modelo da competência” verificando uma brutal e forte mudança no modelo de
julgamento avaliativo que os responsáveis pelas organizações apresentavam sobre
os recursos humanos de seu quadro.
O autor relata que anteriormente a esse período, apresentava-se uma abordagem
rígida de situações de trabalho, em contraste com a rapidez e a relativa
imprevisibilidade das mutações técnico-econômicas que começava a experimentar.
Lawer apud Fleury e Fleury (2001) complementa enfatizando que trabalhar com o
conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho de cargo, não
atende às demandas de uma organização complexa e mutável, situação
compreensível no atual mundo globalizado.
Com base nisso, Zarifian (2001) aponta para a necessidade de avaliar as
competências e características individuais de cada ocupante dos postos de trabalho,
sua postura frente a seus pares, e seu comprometimento com o negócio da
organização, buscando criar diretrizes que possam melhorar a satisfação das
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pessoas com relação ao trabalho.
Competência é utilizada no senso comum para definir uma pessoa qualificada e
capaz de realizar determinada tarefa (FLEURY; FLEURY, 2001). Já Ruas (2001)
define como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que influenciam
em grande parte no trabalho desenvolvido pelas pessoas, relaciona-se com o seu
desempenho, e é passível de mensuração e desenvolvimento por meio de
capacitação.
Para o autor os conhecimentos, as capacidades e aptidões mobilizadas na
construção das competências são denominados recursos de competências. São
eles: conhecimentos: gerais e teóricos, operacionais e acerca do ambiente;
habilidades: operacionais, experimental, relacional cognitivo;
atitudes: atributos
pessoais e relacionais; recursos fisiológicos: energia, disposição; recurso do
ambiente: sistemas de informação e banco de dados.
A exigência de competência eleva o envolvimento do indivíduo em seu trabalho a
um novo patamar. Esse envolvimento pode ser considerado algo positivo,
considerando que o indivíduo pode reencontrar plenamente o interesse por um
trabalho no qual se desenvolve (ZARIFIAN, 2001).
Fleury e Fleury (2001) ponderam que embora o foco esteja no indivíduo, é importante
o alinhamento das competências às necessidades exigidas pelo cargo ou pela posição
deste indivíduo na organização. Diante disto, a organização deve buscar formas de alinhar
as competências de seu pessoal, para que possa agregar valor econômico para ela mesma,
e também valor social para os indivíduos, conforme demonstra a figura 1:
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Figura 1 - Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Fonte: Fleury e Fleury, 2001, p. 188.
A gestão estratégica de pessoas
Os mercados, de acordo com Senge et al. (1997), encontram-se cada vez mais
competitivos e complexos, para tanto, só existe espaço para as organizações que
conseguem criar um ambiente que impulsione e fortaleça o compromisso dos seus
colaboradores com a mudança, e que consiga mantê-lo constantemente ativo. Mas
as funções importantes da área de pessoas são conforme Zarifian (2001), fazer com
que as implicações estratégicas possam chegar até os colaboradores na base da
organização, possibilitando a cada individuo agir de maneira profissional.
Albuquerque (2002) apresenta algumas características da administração estratégica
de recursos humanos: reconhece os impactos do ambiente externo e da competição
e dinâmica do mercado de trabalho; apresenta foco no longo prazo; enfatiza a
escolha e a tomada de decisão; considera todas as pessoas da empresa, não só os
executivos; e deve estar integrada com a estratégia corporativa. O mesmo autor
destaca a importância da estratégia de recursos humanos ser baseada no
comprometimento, ao invés do controle, considerando as pessoas como parceiras
no
trabalho,
como
um
investimento
para
conseguir
melhores
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resultados
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empresariais. Também destaca que a participação no processo de formulação
estratégica é condição crucial para a obtenção do comprometimento das pessoas
sobre os objetivos organizacionais. Quando o foco está no processo, ressaltam-se
as decisões ligadas ao aprendizado, à participação e ao comprometimento das
pessoas com os objetivos.
Ulrich (2012) defende que as organizações tem compromisso com o ambiente
proporcionado na gestão de pessoas. O ambiente organizacional tem que dar
sentido a vida dos funcionários, e não ser só um emprego ganha-pão. Para o autor,
as empresas que tem esse propósito são as organizações abundantes.
Ainda, segundo o autor, no atual cenário, as empresas que fazem escolhas de curto
prazo para tirar vantagem de funcionários e clientes são desmascaradas – mais dia,
menos dia, portanto este compromisso tem de ser continuo e permanente.
Nas organizações de ensino isto se dá pelas atitudes do corpo diretivo,
coordenações de cursos/programas e áreas e professores, num ambiente intangível
que se complementa e materializa-se na satisfação dos clientes – alunos, que
percebem esta abundância emanada pelos colaboradores sociais facilitando o
processo de ensino- aprendizagem.
Gestão de pessoas em instituições de ensino
Uma Instituição de ensino superior, segundo Silva (2009, p.16) depende de uma
gestão eficiente de recursos que gerem valor para alunos, professores, funcionários
e sociedade, e está “fundamentada no gerenciamento equilibrado dos ativos
intangíveis”.
Para o mesmo autor, no que se refere à gestão das pessoas preconiza que “[...] uma
das iniciativas mais importantes dos gestores, no sentido de prover resultados
estratégicos, é o desenvolvimento de um sistema de mensuração que demonstre o
impacto dos recursos humanos sobre o desempenho da empresa” (SILVA, 2009, p.
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73).
Os novos paradigmas da educação tem proporcionado uma mudança na
organização e dinâmica das Instituições de Ensino Superior (IES), para tanto, os
dirigentes buscam compreender essas mudanças e assumir “novas posturas de
gestão” (REIS, 2007, p. 64).
Para o autor supracitado, a capacidade das IES não está exclusivamente na
redução de seus custos acadêmicos e administrativos, mas “na capacidade de
inovar, formar pessoas de alto nível, de produzir conhecimento, de gerenciar
informação, de internacionalizar-se e de alinhar missão, planejamento e avaliação”.
(REIS, 2007, p. 65).
Silva (2009) apresenta, no quadro abaixo, algumas estratégias ligadas às políticas
de talentos humanos, em Instituições de ensino superior, para a promoção de um
clima organizacional, favorável no cotidiano da organização.
Estratégias
Metas
1. Incentivar programas de
capacitação do corpo docente e
técnico-administrativo.
- Promover eventos de capacitação e
2. Plano de carreira docente e
desenvolvimento profissional.
técnico- administrativo.
3. Avaliação de desempenho dos
- Premiação de ideias.
funcionários
4. Atualização dos procedimentos e
- Feedback da avaliação de
sistemas operacionais por meio de
desempenho dos funcionários.
treinamentos.
Quadro 3 - Políticas para a promoção de um clima organizacional favorável em IES
Fonte: Silva, 2009, p. 83.
Considerando a crescente evolução na área que trata das pessoas que atuam na
organização, no Brasil ainda existem diversos formatos de estratégias e ações da
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área de gestão de pessoas. Encontram-se ainda empresas de pequeno e médio
porte, bem como familiares com uma gestão de pessoas ainda incipiente, efetuando
tão somente o controle de pessoal. Contudo, essa é uma das áreas chave nos
processos de mudança organizacional, pois representam a inteligência competitiva
que contribuirá para a alavancagem do negócio (DEMO, 2010).
Procedimentos metodológicos
Essa pesquisa caracteriza-se por um estudo de caso, e foi dividido em duas etapas
distintas, sendo uma qualitativa-exploratória e outra quantitativa. Para Yin (2001) o
estudo de caso representa uma estratégia de pesquisa que tem como propósito
verificar um fenômeno dentro de um determinado contexto, que deve ser adequado
quando as circunstâncias são complexas e podem mudar, quando as realidades
locais ainda não foram constatadas e onde existem muitos interessados.
Sobre a etapa qualitativa exploratória, Zanelli (2002) salienta a importância deste
tipo de estudos sobre gestão de pessoas. Conforme este autor, o conhecimento
elaborado durante a pesquisa qualitativa é essencialmente interpretativo. Neste
estudo na etapa qualitativa ocorreu a investigação sobre a percepção dos gestores n
o que se refere as práticas de gestão de pessoas existentes na FACOS,
posteriormente os dados coletados na etapa qualitativa irão servir da base para a
etapa quantitativa.
A população alvo da pesquisa é composta pelo grupo de gestores e colaboradores
da FACOS, e a coleta de dados foi realizada com o auxílio de roteiro semiestruturado para os gestores na etapa qualitativa. Na etapa quantitativa foi aplicado
um questionário para os colaboradores, sendo utilizada uma escala likert, e validado
através de estudo (DEMO, 2008), que foi escolhido por tratar-se de um instrumento
específico para percepção de políticas de gestão de pessoas. Utilizou-se também a
análise de dados secundários, a partir da análise de documentos e relatório
contendo informações sobre as políticas de gestão de pessoas na rede CNEC.
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A análise de dados, em estudos qualitativos, busca classificar palavras, frases ou
mesmo parágrafos em uma categoria de conteúdo que auxilia a análise contextual,
identificando-se palavras chave e sua frequência no texto caracterizada neste
estudo como análise de conteúdo.
Em estudos quantitativos ressaltam Nickeles e Wood (1999) que as respostas
devem ser tabuladas através da contagem, separação em categorias e resumo dos
dados e números. Posteriormente esses dados são analisados a partir de sua
separação, classificação, comparação e busca de padrões que revelam significado.
Análise dos Resultados
Ao analisar o objetivo 1, buscou-se verificar as práticas relacionadas à gestão de
pessoas praticadas pela Instituição FACOS, no entendimento da Equipe Diretiva foi
possível inferir que há uma busca, por parte dos gestores, de qualificação dos
processos na área de gestão de pessoas. Entretanto, há ainda que avançar nesta
complexa área da gestão. Dutra (2006) sustenta que, ao invés de compreender os
colaboradores como recursos humanos, os gestores das empresas devem
compreender as pessoas como parceiras das organizações. Não basta apenas
identificar talentos, mas sim saber valorizar esses talentos, buscando maximizar os
resultados em prol da instituição. Por outro lado, Albuquerque (2002) salienta a
importância da estratégia de recursos humanos estar baseada no comprometimento,
ao invés do controle, considerando os colaboradores como parceiros no trabalho,
como um investimento para conseguir melhores resultados empresariais. O mesmo
autor sustenta que a participação no processo de formulação estratégica é
determinante para obter o comprometimento das pessoas sobre os objetivos da
organização. Assim, quando o foco está no processo, ressaltam-se as decisões
ligadas ao aprendizado, à participação e ao comprometimento das pessoas com os
objetivos. Nesse sentido, é sempre importante buscar a motivação para potencializar
resultados satisfatórios para as instituições.
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Por isso sugere-se que sejam adotadas outras estratégias além de implantação do
plano de carreira, buscando a motivação e consequente maior produtividade dos
colaboradores da IES.
O objetivo 2 tratou da identificação da política de gestão de pessoas estabelecida
pela CNEC. A partir da análise dos dados contidos das normas e diretrizes para a
área de gestão de pessoas existentes no manual de governança corporativa e mapa
estratégico da mantenedora, foi possível constatar a existência de linhas de atuação
a serem seguidas pelas mantidas. No que se refere ao processo de recrutamento e
seleção constatou-se que a mantenedora apresenta normatização que orienta sobre
os fluxos a serem seguidos pelas mantidas como a disponibilização de anúncio de
vagas em editais públicos, triagem de currículos e entrevistas de seleção. Com
relação à carreira, ao ingressarem na IES, no caso dos docentes, enquadra-se no
plano de carreira, situação que não se estende à categoria dos técnicos
administrativos.
Quanto
ao
processo
de
avaliação
de
desempenho
dos
colaboradores, o mesmo está previsto nas políticas da área, no entanto, encontra-se
em fase inicial de implantação, em algumas mantidas, e requer ainda readequações,
pois não ocorre de forma compartilhada com o colaborador.
O conjunto de diretrizes e ações contidas nos documentos normatizadores da rede,
unificados podem se constituir em uma política de gestão de pessoas, que devem
considerar o momento de transição pelo qual passa a rede CNEC rumo à
profissionalização. Para Chiavenato (2010) as políticas não podem estar
desalinhadas a ponto de não se adaptarem as necessidades dos colaboradores, por
isso devem apresentar características como estabilidade, flexibilidade, generalidade,
clareza e simplicidade. As organizações devem preparar seus colaboradores para
que possam manter níveis de produtividade que atendam as demandas do mercado
no tempo esperado (ALMEIDA; ADAD; ZERBINI, 2009 apud DESSEN; PAZ, 2009).
Neste contexto, sugere-se um trabalho de desenvolvimento de lideranças na rede
CNEC para que os resultados esperados sejam atingidos focando não só nos
processos, mas também nas pessoas.
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O objetivo 3 – teve como propósito cconhecer a percepção dos colaboradores sobre
a área de gestão de pessoas, neste sentido foi entrevistada uma amostra de 56
colaboradores, que representa 26,5% do atual quadro de funcionários da FACOSOsório, tendo sua aplicação nos diversos setores da instituição (Central de
atendimento, Secretaria, Coordenações, docentes, CEAD). Isso, dá-se a partir da
aplicação de um questionário dividido em 04 sendo: bloco 1 - envolvimento, bloco 2treinamento, desenvolvimento e educação, bloco 3 - condições de trabalho e bloco 4
– recompensas.
No bloco 1 que buscou verificar a percepção de uma política de envolvimento,
programas de reconhecimento, comunicação livre e eficaz com os colaboradores,
desenvolvimento de bons relacionamentos, eventos de integração e estimulo a
participação.
Ao analisar as respostas percebe-se um percentual de 54,46% estão satisfeitos com
relação ao atributo envolvimento na empresa, assim, a soma dos respondentes que
concordam total ou parcialmente com a afirmativa é maior do que aqueles que
discordam.
No bloco 2- Treinamento, Desenvolvimento e Educação que busca a percepção dos
constantes treinamentos da organização, visto como a formação sistemática de
atitudes, conceitos e melhorias de habilidades no desenvolvimento de seu trabalho,
bem como incentivo a melhoria na formação dos colaboradores, obteve os seguintes
resultados:
Ao analisar os dados com relação aos processos de treinamento, desenvolvimento e
educação na instituição, percebe-se um percentual de 45,88% de insatisfação dos
entrevistados com os atributos pesquisados. Dentre os respondentes temos um
percentual de 12,64% (5), que concordam totalmente este processo.
São várias as reflexões sobre a insatisfação desta variável, porém (CHIAVENATO,
2010), alerta para a necessidade de foco nos resultados. Segundo ele, muitas
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empresas desembolsam valores significativos em treinamentos mal direcionados. O
treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos,
diz ele. Descrevendo as etapas que compreendem a elaboração e aplicação deste
recurso: diagnóstico, planejamento, implementação e avaliação.
No caso específico da Instituição estudada, temos de considerar que mesmo sendo
uma instituição de natureza filantrópica sem fins lucrativos, é exigido a geração de
resultados positivos para reinvestimentos na atividade fim – o ensino. E, quando
observamos as atividades de apoio administrativo no contexto das despesas em
relação a geração de valores iminentemente oriundos de mensalidades, podemos
entender que normalmente as instituições sempre privilegiam recursos para o meio
acadêmico discente, muitas vezes em detrimento de recursos para as atividades
docentes extra curriculares e capacitação do pessoal técnico administrativo de
apoio, o que corrobora para um maior índice de insatisfação
.
Com relação as condições de trabalho, que trata da percepção de políticas das
condições de trabalho, incluindo condições físicas de trabalho, bem-estar,
segurança, plano de saúde para os colaboradores foi possível inferir que:
O percentual de afirmativas 68,57% dos colaboradores estão satisfeitos com as
condições de trabalho da instituição. Esta afirmação fica clara quando da análise de
respondentes que discordam totalmente deste totalizam 7,50% das afirmativas.
A avaliação das políticas e condições de trabalho pode estar relacionada à
necessidades de educação, onde a percepção dos colaboradores da IES em relação
as condições de trabalho também são satisfatórias, o que nos leva a refletir, que as
instituições de ensino, de um modo geral, investem em boas condições de trabalho.
Com este desempenho devemos repensar todas as dimensões da gestão de
pessoas, pois as organizações precisam delas, apesar de disporem de recursos
organizacionais como máquinas, equipamentos, instalações, capital financeiro e
tecnologia, as organizações se baseiam em pessoas para poderem operar e
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funcionar adequadamente em um ambiente carregado de oportunidades e ameaças.
(CHIAVENATO, 2005).
No que se refere ao fator recompensas, que busca a percepção em relação a
salários diferenciados, plano de carreira, prêmios, promoções, incentivos que visam
recompensar as competências dos colaboradores, teve como resposta apresentação
na tabela abaixo:
Ao analisar sobre a adequação do sistema de recompensa oferecido pela IES,
(29,97%), discordando totalmente sobre as políticas de recompensas praticadas,
acrescido de 18,10%, que discorda um pouco da afirmativa, totalizando um
percentual total de 48,07% insatisfeitos com as recompensas. Porém, uma parte dos
entrevistados, 10,39%, concordam totalmente com as afirmações sobre a
adequação das recompensas oferecidas e 20,47% (4), concordam um pouco com as
afirmações.
Portanto, faz-se necessário uma reflexão sobre os componentes de recompensas da
instituição, pois além da análise acima, 21,07% (3), não concordam, nem discordam
da política de recompensas. Porém outros estudos (HORTA; MENDONÇA;
NASCIMENTO, 2011), também com o uso do instrumento EPPGP, constatam em
uma multinacional de tecnologia de informação índices baixos de satisfação com as
recompensas.
O sistema de recompensa e meritocracia numa instituição filantrópica na forma de
distribuição de lucros é de difícil aplicação, até mesmo por questões legais e
impedimento desta prática, o que não constitui um empecilho que não possa ser
contornado à medida que a instituição tenha um plano de carreira que proporciona a
evolução de níveis salariais, mediante ao atendimento de uma série de quesitos
específicos da produção docente. No que tange ao técnico administrativo, a
instituição ainda carece de um plano de carreira para este público.
As reflexões da aplicação da EPPGP (Escala de percepção de políticas de Gestão
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de Pessoas), na instituição FACOS-Osório, nos remetem a buscar respostas para as
variáveis aqui apresentadas, possuímos como pontos fortes da aplicação da
pesquisa, as politicas de envolvimento condições de trabalho. Já os pontos frágeis
da instituição são as políticas de Recompensas e Treinamento, desenvolvimento e
educação.
Conforme Bergamini (1997, p. 44) cada pessoa nada mais é do que a resultante de
tudo aquilo que lhe foi ensinado em termos do processo de ligação entre estímulos
que sofreu e as reações que emitiu para adaptar-se às variáveis ambientais às quais
foi submetido.
O objetivo 4 deste estudo, busca reconhecer as ações de gestão que apresentam
um alinhamento com o planejamento estratégico da mantenedora.
Para tanto, foram entrevistados os membros gestores da equipe Diretiva da FACOS
composto pelo Diretor da unidade, o Coordenador Administrativo, o Coordenador
Pedagógico e o Coordenador de Relações Comunitárias. A coleta foi realizada por
meio de entrevista coletiva, onde as perguntas foram aplicadas de forma
homogênea e consensuadas para depois serem interpretadas pelo colegiado
Diretivo.
Para a elaboração das perguntas aos entrevistados, foi primeiramente analisado o
modelo de gestão da Mantenedora CNEC e mapa estratégico corporativo para o
período 2010/2014, constante no Manual de Governança Corporativa da Rede
CNEC datado de maio de 2011, a partir do qual ficou entendido que o mesmo é
caracterizado por princípios gerenciais como: gestão corporativa centralizada;
gestão unificada; gestão integrada; gestão participativa; otimização de recursos;
eficácia operacional; autonomia –interdependência – subsidiariedade; análise e
avaliação de risco; gestão com foco em resultados; e sustentabilidade.
Neste modelo de gestão a fim de implantar uma gestão estratégica, é proposto pela
rede a implantação de planejamento estratégico gerenciado pela ferramenta do
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balanced scorecard - bsc, visa atender as atuais exigências do mercado e da
contemporânea gestão organizacional.
O mapa estratégico desenvolvido pela mantenedora CNEC para o período
2010/2014 estabelece na perspectiva do BSC – “aprendizado e crescimento”, que
trata das pessoas, as seguintes estratégias: capital humano (garantir o
desenvolvimento de colaboradores); capital da Informação (concluir a implantação
do sistema de gestão integrado; e capital organizacional (garantir a adequação da
infraestrutura para prestação de serviços).
Isso, organizado dentro de um modelo de governança corporativa estruturada em
comitês, define para a Gerência de Pessoas como sendo um órgão executivo
responsável pela proposição, cumprimento e supervisão das políticas, diretrizes,
programa de seleção, admissão e desenvolvimento de pessoas, plano de
carreira/cargos e salários, sistema de avaliação de desempenho e demais processos
inerentes à gestão de pessoas. Também, estabelece as seguintes funções:

Responder pela gestão de pessoal da Administração Central e das
Instituições
Mantidas,
coordenando
os
processos
de
seleção/admissão/demissão, desenvolvimento e benefícios e;

Elaborar e monitorar o plano de cargos e salários, a recepção de
documentos, o processamento dos cálculos e o pagamento de todas as
verbas salariais, de tributos retidos e incidentes sobre os salários, planos de
saúde, empréstimos consignados, descontos sindicais e assistenciais e
outros eventos decorrentes da folha de salários.
A partir do entendimento das políticas de gestão da entidade mantenedora, foram
entrevistados os membros da equipe diretiva sobre sendo implantadas na FACOS
as ações no planejamento da mantenedora com relação à área de gestão de
pessoas:
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
Pelo menos nos últimos 3 (três) anos a FACOS vem elaborando seu planejamento
estratégico em consonância com o mapa estratégico da Rede. Neste sentido as
pessoas são traduzidas em indicadores e metas, onde são acompanhados
semestralmente, com efetiva socialização dos resultados obtidos;

Em relação ao capital humano, a FACOS tem incentivado o desenvolvimento do
pessoal técnico administrativo por meio de palestras, encontros e seminários. Para
os docentes e coordenadores de cursos são realizadas formações pedagógicas
semestralmente, onde são informadas as questões e práticas de gestão relacionadas
às pessoas e qualificação técnica de aprendizado e crescimento pedagógico, para a
qualificação do ensino. Com relação ao capital da informação, a FACOS orientada e
treinada pela Mantenedora, vem trocando o seu sistema de gestão integrada de
forma gradual, para o processo de unificação e centralização das questões
acadêmicas e administrativas com a mantenedora. E, finalmente, com relação ao
capital organizacional, a FACOS tem investido com o apoio da mantenedora em
obras que qualificam a infraestrutura de apoio administrativo, docente e discente.
Prova disto é a construção do prédio para a escola Marques integrada a FACOS, que
está em andamento e a conclusão do espaço de convivência já disponibilizado;

A partir deste ano de 2013, a FACOS inovou sua gestão de pessoas, com a
implantação do modelo de avaliação de desempenho da Rede, onde, a partir
do 1º semestre/2013 e de forma semestral, cada gestor da equipe diretiva
(pedagógico, administrativo e comunitário) e chefes de setores, avaliam seus
subordinados numa série de quesitos instituídos pela Rede CNEC, com
feedback, e atribuição de nota de desempenho. Essa avaliação é depositada
na pasta do colaborador para que tenhamos a observação do seu
desempenho com vistas a promoções e atribuição de méritos que venham a
ser definidos pela Mantenedora;

No ano de 2012 em conjunto com a gestão de pessoas da Rede CNEC, foi
elaborado estudo de clima organizacional, onde os colaboradores (docentes,
coordenações e pessoal técnico administrativo), tiveram a oportunidade de
externar formalmente a sua satisfação com a Instituição. Depois, isso foi
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socializado em conjunto com a Gerência de Pessoas da CNEC para todas as
partes interessadas, com avaliação dos resultados;

Ainda não evoluiu nesse sentido, mas acreditamos neste relacionamento
como forma de troca de experiências em Rede, pois as orientações são
centralizadas e devemos capitalizar as melhores práticas;

Entende-se que este é um fator de extrema importância para a satisfação de
nossos colaboradores, a medida que concorremos com grandes competidores
no negócio-ensino, porém, com a centralização em Rede e respeitado o
planejamento estratégico da CNEC, vamos seguir as orientações da
mantenedora. Creio que esta experiência deva começar com a entrada da
educação a distância.
Percebe-se que muitas das ações executadas atendem ao que preconiza o
planejamento estratégico da FACOS, e tem sua efetivação e socialização com os
stakeholder´s (partes interessadas), e estão plenamente alinhadas com o mapa
estratégico da Rede. Porém, ainda há a necessidade de uma maior informação para
as pessoas dos processos, objeto da centralização em Rede que estão em fase de
desenvolvimento e revisão dos fluxos operacionais que suportam as atividades
docentes e administrativas, para que essas mudanças operacionais sejam bem
entendidas, pois, sabe-se, que toda e qualquer alteração de sistemas que alteram e
processam informações, requer um tempo de adaptabilidade e confiança das
pessoas que executam e utilizam as informações.
Há de se evoluir para a meritocracia, pois o sistema de recompensa constitui-se fator
preponderante e diferencial para a satisfação dos colaboradores e para aumento do
valor agregado institucional, pois ao se estabelecer objetivos individuais e
interdependentes, todos são motivados ao alcance das metas.
No que se refere à análise dos objetivos em relação ao plano estratégico
Institucional foi possível identificar os seguintes resultados:
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A direção proporciona condições de satisfação para a qualificação dos processos,
valorização dos talentos, comprometimento dos colaboradores como parceiros no
trabalho, motivação para a maximização de resultados e ações além do plano de
carreira institucionalizado para a produtividade na execução dos processos chaves.
Isto está perfeitamente alinhado com o objetivos estratégico 2 que estabelece
estratégias para a execução das políticas institucionais, clima organizacional e
avaliação de desempenho com feedback.
No que se refere à política de gestão das pessoas da FACOS com a Mantenedora,
em consonância com o macro objetivo 3 do planejamento estratégico - alinhar os
processos da Unidade com as diretrizes da Mantenedora, percebemos à existência
de linhas de atuação a serem seguidas em conformidade com o manual de
governança corporativa e planejamento estratégico da Rede. Nas questões de
recrutamento e seleção há normatizações e fluxos centralizados em Rede. No
processo de seleção e contratação docente, ao ingressar na Instituição, ocorre o seu
enquadramento no plano de carreira vigente, porém a rede ainda carece de um
plano de carreira administrativo, o que pode ser compreendido à medida que,
encontra-se em num processo de centralização e profissionalização dos gestores de
suas mantidas.
Com relação da percepção dos colaboradores sobre a gestão de pessoas na
FACOS, conclui que a satisfação é atendida no que diz respeito ao envolvimento
dos colaboradores com a instituição e também pelas condições de trabalho
disponibilizadas.
Porém,
no
que
tange
aos
quesitos
de
treinamento,
desenvolvimento e educação e recompensas, ainda não são perfeitamente
entendidos pelos colaboradores, pois demonstram fragilidades pelo alto grau de
discordância e insatisfação. Isto, demonstra que o macro objetivo 1 do planejamento
estratégico que trata do aprimoramento, formação e capacitação, ainda carecem de
implementação, pois suas ações e resultados não são percebidos por parte dos
colaboradores. É importante salientar que pela natureza filantrópica da instituição
não está prevista recompensa no plano estratégico na forma de participação dos
lucros e/ou remuneração variável por objetivo, o que não invalida algum tipo de ação
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a ser estudada criteriosamente pelo jurídico.
Por fim, as ações de pessoas para alinhamento com o planejamento estratégico da
FACOS, mesmo seguindo orientações do mapa estratégico da mantenedora, ainda
não atende plenamente os anseios dos colaboradores pesquisados, o que pode ser
justificado pelo processo de mudança abrupta dos sistemas em nível de Rede.
Mudanças desta natureza sugerem constantes customizações de processos chaves,
instalação da governança e centralização dos processos de pessoas das mantidas
na entidade mantenedora, requer capacitação e treinamento dos colaboradores,
para o aculturamento da nova forma de gestão focada em resultados.
Conclusão
O propósito maior deste estudo teve como objetivo central o de identificar o
alinhamento das práticas de gestão de pessoas da FACOS com a sua mantenedora
a rede CNEC de Educação. Isto se desenvolveu com a verificação do que é
praticado pela FACOS em relação às políticas norteadoras, percepção dos
colaboradores e por fim o de reconhecer a sinergia da gestão de pessoas com o que
é idealizado no seu planejamento estratégico.
As justificativas que levaram a elaboração deste estudo, deve-se a necessidade de
implementação de uma maior profissionalização da gestão, com vistas à execução
da governança corporativa implementada pela Rede CNEC e compartilhada com
suas mantidas. E, neste propósito, a gestão de pessoas é de fundamental
importância, pois se faz necessário identificar as práticas de gestão de pessoas
desenvolvidas na FACOS/Osório e seu alinhamento com as políticas e diretrizes
estratégicas da Mantenedora da rede CNEC de educação.
Na primeira etapa do estudo, tinha-se o objetivo de verificar as práticas relacionadas
à gestão de pessoas praticadas pela Instituição FACOS, no entendimento da Equipe
Diretiva. Foi observado que há uma busca crescente, por parte dos gestores, de
qualificação dos processos na área de gestão de pessoas, como a oferta de
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treinamentos e de cursos de formação, além de priorizar o diálogo junto aos
colaboradores nas tomadas de decisão. Verificou-se que os gestores consultados
possuem vários referenciais para avaliação das competências técnicas de suas
equipes. Foi destacado pelos gestores a implementação recente da avaliação de
desempenho de colaboradores, o que pode promover um clima organizacional
favorável no cotidiano da organização se houver um feedback desta avaliação para
os funcionários avaliados. Por outro lado, o comprometimento das pessoas às ações
da Direção é fundamental na formulação das estratégias de pessoal, pois as
decisões ligadas ao aprendizado requerem o comprometimento das pessoas com os
objetivos, e isso exige motivação para potencializar resultados em beneficio de
todos. A partir do momento que a Direção manifesta-se e o colaborador percebe, ele
sente-se motivado e satisfeito refletindo numa maior produtividade. Geralmente, as
instituições começam esse processo com a implantação de um plano de carreira
bem divulgado, e entendido por todos, o que, na FACOS, isso só é percebido na
carreira docente, pois na carreira técnico-administrativa isso ainda precisa
acontecer.
Na etapa que tem por objetivo a identificação da política de gestão de pessoas
estabelecida pela Rede CNEC de Educação, o estudo buscou verificar se há
alinhamento das ações de gestão de pessoas desenvolvidas na FACOS com as
ações estabelecidas pela mantenedora. Considerando o processo de implantação
da governança corporativa em fase inicial e o mapa estratégico da mantenedora, foi
observado que há linhas de atuação que estão sendo observadas pela FACOS,
como por exemplo, o processo centralizado de contratação de docentes, pois há
fluxos bem definidos para o recrutamento e seleção. No que tange à carreira, os
docentes contratados são imediatamente enquadrados no plano de carreira, porém,
tal situação não se estende ao pessoal técnico administrativo pela inexistência de
plano de carreira, já comentado anteriormente. O processo de avaliação por
desempenho ainda encontra-se em fase inicial de implantação, em algumas
mantidas, e requer ainda readequações, pois não há compartilhamento com os
colaboradores, necessitando de um realinhamento em suas diretrizes. No contexto
deste objetivo, foi sugerida a ampliação do desenvolvimento de lideranças em toda a
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rede CNEC, para que os resultados relacionados à gestão de pessoas sejam
atingidos.
No que tange ao objetivo de conhecer a percepção dos colaboradores sobre a área
de gestão de pessoas, com a aplicação de pesquisa qualitativa e quantitativa,
percebeu-se alguns pontos fortes como, por exemplo, naquilo relacionado às
politicas de envolvimento condições de trabalho. Já em relação aos pontos frágeis
da instituição detectou-se questões relacionadas às políticas de Recompensas e
Treinamento, desenvolvimento e educação.
Neste propósito buscou-se uma análise prática dos fatos pertinentes pesquisados e
introdução de novos conceitos do processo de gestão de pessoas que possam
nortear respostas na solução das nossas fragilidades.
No que se refere à politica de recompensas como elemento motivador, entendeu-se
que mesmo havendo impedimentos legais na distribuição de meritocracias pela
natureza jurídica da FACOS, há de se encontrar soluções de premiação, porém as
práticas não devem ser aplicadas de forma aleatória, mas sim baseadas no
desempenho de cada colaborador.
Em razão disto, conclui-se que devemos avaliar nossas fragilidades, principalmente
aos quesitos identificados em relação à capacitação/treinamentos, desenvolvimento
e educação, para que a motivação seja permanente há de se estabelecer políticas
claras percebidas por todos, pois isso constitui-se um grande desafio que precisa ser
superado, pois a FACOS convive num ambiente altamente competitivo, e muitas
instituições com a qual concorre, já estão adiantadas com foco em recompensas que
complementam o modelo tradicional de remuneração, numa forma integrada e
estratégica com às necessidades individuais dos colaboradores e dos resultados
almejados pelas instituições.
As conclusões que trataram do objetivo de reconhecer as ações de gestão de
pessoas que apresentam um alinhamento com o planejamento estratégico da
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mantenedora, apontaram que a Direção proporciona condições de satisfação para a
qualificação dos processos, valorização dos talentos, comprometimento dos
colaboradores como parceiros no trabalho, motivação para a maximização de
resultados e ações além do plano de carreira institucionalizado para a produtividade
na execução dos processos chaves e isto está perfeitamente alinhado com os
objetivos estratégico que estabelecem estratégias para a execução das políticas
institucionais, clima organizacional e avaliação de desempenho com feedback.
Também, percebeu-se à existência de linhas de atuação a serem seguidas em
conformidade com o manual de governança corporativa e planejamento estratégico
da Rede, porém Rede CNEC e suas mantidas ainda carecem de um plano de
carreira administrativo.
Conclui-se que a satisfação dos colaboradores é atendida no que diz respeito ao
envolvimento dos colaboradores com a instituição e também pelas condições de
trabalho ofertadas e disponibilizadas pela FACOS. Porém, ainda carece com relação
a treinamento, desenvolvimento e educação e recompensas, e neste item o
planejamento estratégico não está sendo atendido.
Finalmente, os objetivos estudados nesta pesquisa, mostrou que as ações de
pessoas para alinhamento com o planejamento estratégico da FACOS, mesmo
havendo avanços significativos, ainda não atende plenamente os anseios dos
colaboradores pesquisados, o que pode entendido a medida que a Rede CNEC vem
promovendo nos últimos anos importantes e significativas mudanças num processo
de centralização em Rede, que muitas vezes é de difícil implementação pela falta de
recursos, pois no contexto geral de unidades, temos um número significativo de
instituições mantidas que ainda não conseguem manter-se economicamente. Desta
forma os recursos, muitas vezes, acabam sendo desviados para a manutenção da
própria mantida em detrimento de uma maior evolução de capacitação, treinamento
e remuneração das pessoas que fazem parte da família CNEC.
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