Ágeis
Metodologias Light: Problemas,
Princípios, e Práticas
Gerência de Processos
Francilene Garcia
Domínios de Problemas: Investigação vs.
Exploração
Investigação
(descoberta do conhecimento)
Produção
(apropriação do conhecimento)
O caminho do futuro
Inovação radical
Desenvolvimento exploratório
Colaboração
Mudanças rotineiras
“Radical innovation is the competitive
advantage for the new millenium” – Gary
Hamel, Leading the Revolution
O desafio do desenvolvimento moderno
de software
Obter rapidamente a conclusão de
projetos de software caracterizados como
inovadores e críticos em ambientes
turbulentos de negócios e tecnologias,
implica em lidar com:
 funcionalidades atrativas
 entrega rápida
 alta qualidade
 muitas mudanças
Survey conduzido pelo Cutter IT
Amostra da pesquisa
 40 empresas
 37 projetos por empresa
 Importância
 9 (20%) e-Projects por empresa
 31% do orçamento gasto com e-Projects
Tendência
 20 novos e-Projects sendo iniciados a cada
ano
Survey conduzido pelo Cutter IT
Tamanho do e-Project
 11 meses (em média)
 40 pessoas (staff técnico)
Três atividades centrais suportadas
 60% serviço ao cliente
 42% MIS/DSS (gestão conhecimento, data
mining, CRM, etc)
 40% solicitação/fechamento serviço
Estudos da Harvard Business School
 4 práticas de desenvolvimento de software sinalizam
sucesso:
 liberação rápida de uma versão do produto ao cliente
 incorporação diária de novo código e feedback sobre mudanças
no projeto
 um time com ampla bagagem na condução de múltiplos
projetos
 foco no projeto da arquitetura do produto

“Product-Development Practices that Work: How Internet Companies Build
Software” MIT Sloan Management Review, Winter 2001.
 “Now there is proof that the evolutionary approach to
software development results in a speedier process and
higher-quality products”
Survey HBS
Maior número de versões – produzir versões
com menor número de funcionalidades resulta
em ganhos significativos de desempenho
Abordagem evolucionária reduz riscos
Quanto mais rápido o feedback (horas)
maior a qualidade
Incertezas ditam projetos menores –
reduzir o nível de funcionalidades
Projetos agéis/pesados – Qual?
 HBS – Estudo Sistemas ERP – Rob Austin
 Histórias de terror
 Grandes produtores – US$ 175 a 300 M
 Dell – acima US$ 200 M
 Características
 muito grande
 muito arriscado – técnico, organizacional, negócio
 “The old projects approaches do not work in this
new space” – Rob Austin
HBS – Estudo Sistemas ERP –
Características de sucesso
Eles são iterativos?
Eles dependem de ciclos rápidos e
insistem na entrega frequente?
Eles coletam funcionalidades diretamente
dos usuários em etapas iniciais do
projeto?
Eles fazem uso de alguma análise de ROI
do projeto como um todo?
Soluções emergentes
Extreme Programming – Kent Beck
Crystal Methods – Alistar Cockburn
Lean Development – Bob Charette
SCRUM-K – Schwaber
Adaptive Software Dev – Jim Highsmith
“I predict that Kent Beck and his XP movement will as much a symbol
of our times as Watts Humphry and CMM were a symbol of the ’80
and ’90.” Tom DeMarco
Manifesto por desenvolvimento ágil
Valores
 Indivíduos e interações na frente de processos
e tools
 Produto operacional é melhor que
documentação
 Colaboração do cliente é mehor que
negociação de contrato
 Responder as mudanças ao invés de seguir
planos
Princípios chaves das metodologias agéis
Gerar valor para o cliente – foco em
resultados
Capacidades individuais – focar na
experiência de cada indivíduo
Colaboração – foco em inovação via
interação entre grupos
Adaptação – foco em feedback &
mudanças
Minimalismo – foco na simplicidade
Imaginar-Explorar, ao invés de Planejar
 Mission driven
 Feature driven
 Iterativo (exploratório)
 Timeboxed
 Risk driven
 Tolerante a mudanças
ESPECULAR-Colaborar-Aprender
A - Início
B – Resultado planejado
C – Resultado desejado
Num ambiente extremo, seguir um plano irá produzir um
produto que você projetou, porém este produto poderá não ser
o que você (mercado) necessita.
Pessoas vs. colaboração
Deliverables Decisões Conhecimento
Interpessoal
Cultural
Estrutural
“O ato de colaboração é um ato de
compartilhar criação e/ou
descobertas” – Michael Schrage, No
More Teams
COLABORAÇÃO cultural
Comando -- Controle
Liderança -- Colaboração
Comandar Controlar é muito lento:
A informação não circula na velocidade necessária
As decisões não são tomadas no momento oportuno
Regrinhas simples – Dee Hock
“Simple, clear purpose and principles give
rise to complex, intelligent behavior”
“Complex rules and regulations give rise to
simple, stupid behavior”
Metodologias agéis procuram identificar algumas práticas
chaves (regras) e então deixá-las alcançar soluções
para problemas específicos através de feedbacks
individuais e de grupo.
Liderança - Colaboração
 Estabelce uma visão e propósito
 Define condições aceitáveis para os
limites
 Encoraja a inovação e colaboração
 Poder compartilhado (tomada de
decisão)
 líderes motivam times
 times motivam líderes
 Macro gestão sim, micro gestão não
Principais Metodologias Agéis
Um Overview
As novas metodologias
 Paper do Martin Fowler (www.martinfowler.com)
 foco em condutas adaptativas
 foco nas pessoas e não no processo
 Foco naquilo que funciona na prática e não no
que deveria funcionar
 Foco em práticas chaves e não em TODAS as
práticas
 Veja também www.crystalmethodologies.com
As principais metodologias agéis
Home-made, sem nome no mercado
Crystal methods
SCRUM
DSDM
Lean development
Feature-drives development
XP
Adaptive software development
Crystal Methods
Proposto por Alistar Cockburn
Referências
 www.crystalmethodologies.com
 members.aol.com/acockburn/
 Surviving OO Practices, Addison-Wesley, 1998
 Writting Effective Use Cases, Addison-Wesley,
2000
 Software Development as a Cooperative
Game, Addison-Wesley, 2002
Como selecionar uma metodologia
Criticalidade
(dfeitos causam perdas de ...)
Priorizar responsabilidade legal
Priorizar produtividade e tolerância
Vida útel (V) V6
V20
V40
V100
V200
V500
V1000
E1000
$$ Essencial
(E)
E6
E20
E40
E100
E200
E500
$$ sem
Restrições (R)
R6
R20
R40
R100
R200
R500 R1000
Conforto (C)
C6
C20
C40
C100
C200
C500 C1000
1-6
-20
-40
-100
-200 -500 -1000
Número de pessoas envolvidas (± 20%)
Família de Metodologias Crystal
 Prioridades
 alta produtividade, alta tolerância
 Filosofia comum
 forte em comunicação, light nos deliverables
 O desenv. de s/w é um jogo cooperativo
 Práticas chaves:
 canais de comunicação rápidos, simples e
informais
 versões frequentes c/ poucas funcionalidades
 motiva as pessoas fazerem uso de suas
habilidades naturais (argumentação,
comunicação) e estarem alertas aos defeitos
(pouca disciplina, baixa cautela)
V6
V20
V40
V80
E6
E20
E40
E80
R6
R20
R40
R80
C6
C20
C40
C80
Clear Yellow Orange Red
SCRUM
 Proposto por Ken Schwaber
 Diferencia processos definidos e empíricos
 Baseado na teoria da complexidade
 Foco em projetos:
Cujo ambiente de negócios apresenta crescente
complexidade e é repleto de incertezas
A gestão do projeto procura maximizar a flexibilidade e
capacidade de entregar bons produtos
 Referências
www.controlchaos.com
http://jeffsutherland.com
Existe um livro a caminho...
Overview do Processo SCRUM
Gráfico de sucesso/complexidade do
SCRUM
Resposta flexível às
incertezas melhora
p(sucesso) numa
relação de complexidade
0,9
Probabilidade
(sucesso)
0,5
Probabilidade
crescente (sucesso)
Caos
0,1
baixa
média
complexidade
alta
Feature-driven development (FDD)
Proposto por Peter Coad
Capítulo 6 do livro Java Modeling in Color
with UML: Enterprise Component and
Process, de Peter Coad (1999)
Processo minimalista (5 passos)
www.togethersoft.com
FDD Overview
Projetar
uma
Projetar
funcionaliuma
Projetar
funcionaliuma dade
Desenvolver um
modelo
genérico
Listar as
funcionalidades
Um modelo Funcionalidades chaves
objeto
Mais forma, menos
detalhes
Planejar
funcionalidades
Plano de
desenvolvimento
dade
funcionalidade
Diagrama de
sequência
Mais detalhes,
menos formas
Construir
uma
Construir
funcionaliuma
Construir
funcionaliuma dade
dade
funcionalidade
Funcionalidade avalida
pelo cliente
Tradicionais vs. Agéis
Documentação não significa entendimento
(tácito)
Documentação típica: 15% completa, 7%
correta (Elemer Magaziner)
Formalidade não é disciplina
Alta qualidade requer disciplina
Processo não significa competência
Muitas mudanças derrubam qq processo
Competência, disciplina, entendimento
Debate continua
X
Alta
Metodologia ágil típica
Adaptação
X Metodologia rigorosa típica
Baixa
Leve
Densa
Otimização
Processo, documentação, formalidade
Por quê metodologias agéis?
Inovação Radical
“Companies fail to
create the future not
because the fail to
predict it but because
they fail to imagine it.”
Gary Hamel
Comunidade
“People and relationships
are the new bottom line
of business, not simply
for humanistic reasons,
but as a way to promote
adaptability and business
sucess”. Roger Lewin