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CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
MÓDULO II - A ESTRATÉGIA
2.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO
2.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO ...................................................................................... 1
2.4. ESTRATÉGIA E TÁCTICA – SUBSÍDIOS PARA UMA DEFINIÇÃO............ 1
2.4.1. ESTRATÉGIA ............................................................................................... 2
2.4.2. TÁCTICA....................................................................................................... 3
2.4.3. UNIDADES DE ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................... 5
2.4.3.1. SEGMENTO DE MERCADO.................................................................. 6
2.4.3.2. GRUPOS ESTRATÉGICOS..................................................................... 9
2.4. ESTRATÉGIA E TÁCTICA – SUBSÍDIOS PARA UMA DEFINIÇÃO
A definição do conceito de estratégia (e de táctica), ao contrário do que seria de prever,
não é um tema pacífico, ao redor do qual haja um consenso generalizado.
Da literatura de gestão compulsada, constata-se a proliferação de uma série de definições para o conceito de estratégia, nem sempre inteiramente coincidentes:
ƒ
Para Alfred Chandler, a estratégia consiste “na determinação das metas e objectivos a longo prazo de uma organização e a adopção de meios de actuação e
afectação de recursos necessários para atingir essas metas”;
ƒ
Para James Quinn, esta consiste no “plano que integra os principais objectivos,
políticas e sequências de acções num todo coerente”;
ƒ
William Glueck define a estratégia como “o plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objectivos básicos da organização são
alcançados”;
ƒ
Para Kenneth Andrews estratégia é “o padrão de objectivos e principais políticas
para os alcançar, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está
ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser”;
ƒ
Para Kenichi Ohmae a estratégia é entendida como a via “para alcançar, de uma
forma tão eficiente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre a competição”;
ƒ
Para Michael Porter é “a criação de uma adequação entre as actividades da organização”;
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ƒ
Henry Mintzberg, por seu turno, distingue a estratégia intencionada ou desejada
da estratégia efectivamente realizada, definindo a primeira como “um plano, um
caminho, uma direcção, um guia ou uma linha de acção para o futuro“; e a
segunda como “o padrão num conjunto de decisões e acções”;
ƒ
Para José Adriano Freire estratégia é “o conjunto de decisões e acções da organização que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos seus clientes
mais valor que o oferecido pela concorrência”.
Não obstante a aparente divergência conceptual evidenciada pelas inúmeras definições
do conceito de estratégia propostas, parece existir todavia, um denominador comum em
todas aquelas definições, sugerindo a existência de algum consenso em torno da ideia de
que a estratégia é o caminho que se segue para se atingir determinados objectivos.
2.4.1. ESTRATÉGIA
Em face da aparente dificuldade na obtenção de uma definição consensual para o conceito de estratégia, a melhor forma de definir o conceito resultará então da identificação
e compreensão das suas raízes para, a partir daí, se poder extrair uma definição clara e
simples, assente no seu significado original.
Etimologicamente, a palavra estratégia deriva da palavra grega strategos - que significa
a arte do general.
Partindo assim da ciência militar, é possível então definir estratégia como “onde se está
e com que força”, conforme propõe Carl von Clausewitz (general e estratega militar
prussiano, autor do livro Von Kriege – Da Guerra); como “a decisão de se combater
aqui e não ali ou acolá”, conforme sugere o Marechal Joffre (estratega e herói militar
francês durante a I Guerra Mundial); ou como “a arte de distribuir e aplicar meios militares como forma de concretizar a política final”, como defende Sir Basil Henry Liddell
Hart (um reputado estratega e historiador militar inglês, nascido em Paris em 1895).
E é assim que Vasconcellos e Sá, prestigiado professor universitário, consultor e autor
de algumas das mais notáveis obras nacionais sobre estratégia (vg. Os Senhores da
Guerra; Ventos de Mudança; e, mais recentemente, Strategy Moves), no seu livro Os
Senhores da Guerra, define o conceito de estratégia (por analogia com as raízes militares do conceito) como a decisão respeitante ao lugar, tempo e condições da batalha, enquanto a táctica tem que ver com a disposição e movimentos das forças durante as batalhas (cavalaria, infantaria, artilharia, etc).
Para Vasconcellos e Sá a estratégia tem a ver com o onde combater o inimigo (concorrência), enquanto táctica tem a ver com o como combatê-lo.
Para Vasconcellos e Sá, o onde i.e., a estratégia de uma organização, mais não é do que
a selecção dos segmentos de mercado (definidos em termos de área geográfica, indústris/sector e segmento) onde a organização irá apostar e dos segmentos de mercado onde a empresa não irá apostar, com base:
•
Atractividade da indústria, medida em termos do seu volume de vendas, taxa
de crescimento e margem bruta unitária;
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•
Na posição competitiva da organização nos vários segmentos de mercado dessa
indústria, a qual é determinada através: da identificação dos factores críticos de
sucesso para cada segmento de mercado; da identificação dos principais concorrentes nesses segmentos; da atribuição de pontuações à própria organização e
aos seus principais concorrentes, em relação a cada um daqueles Factores Críticos de Sucesso; e, posteriormente, através da comparação dos pontos de força da
organização nesses Factores Críticos de Sucesso, com a média das pontuações
obtidas pelos seus maiores concorrentes; e
•
Na sinergia existente entre os vários segmentos de mercado
Nesse mesmo sentido, e por analogia também com a ciência militar, Adriano Freire define estratégia como a disposição das tropas com vista a alcançar a vitória sobre o inimigo, traduzida, na formulação de um plano (qual plano de campanha militar) que reúne, de forma integrada, os objectivos, políticas e acções da organização, tendentes à
criação de uma vantagem competitiva sustentada – esta última, segundo este, a razão de
ser de qualquer estratégia organizacional.
Em esquema:
DIMENSÕES
OBJECTIVO
ANÁLISES
RESULTADOS
GESTÃO
Conquista e controlo de mercados
Estudo do mercado
Estudo da indústria
Pontos fortes e fracos
Oportunidades e ameaças
Organização e liderança
Estratégia organizacional
Plano estratégico
CIÊNCIA MILITAR
Conquista e controlo de territórios
Condições climatéricas
Condições do terreno
Distribuição das forças
Estrutura de comando
Estratégia militar
Plano de campanha
FONTE: Adaptado Freire, Adriano (1997), Estratégia – Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1.ª Edição, pág. 24
Figura 2.1. – Conceito de estratégia na gestão e na ciência militar
Em face da identificação do conceito de estratégia competitiva empresarial com o conceito de estratégia militar, não é assim de estranhar que Carl von Clausewitz se tenha
referido à guerra como pertencendo “ao campo da competitividade empresarial” porque,
argumentou “também ela é um conflito de interesses e actividades humanas”.
A guerra da competitividade empresarial apresenta, apesar de tudo, uma diferença importante relativamente ao conflito militar, conforme nos alertou Vanconcellos e Sá
quando, recorrendo à definição de paz proposta por Tulcídides (que definiu paz como
“um breve armistício num estado permanente de guerra”) notou que, ao contrário do que
sucede na arena militar, nos negócios não há armistícios – a guerra é contínua e permanente, não havendo lugar a tréguas ou armistícios!
2.4.2. TÁCTICA
Do entendimento de estratégia como sendo o “onde (em termos de área geográfica, indústria e segmento de mercado) vamos defrontar o inimigo (concorrência)”, proposto
por Vasconcellos e Sá, resulta a definição do conceito de táctica como “o como vamos
combatê-lo (em termos de publicidade, canais de distribuição, organização da empresa,
equipamento a adquirir, fornecedores a contratar, etc)”.
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Naturalmente que, conforme nota Sá, a táctica depende da estratégia. Só após a definição da primeira (onde queremos estar) se poderá definir a forma como aquela irá ser
implementada e executada. Com efeito, apenas após a definição do local da batalha (estratégia) se poderá definir qual a melhor forma de lá chegarmos (táctica).
É assim que nas organizações, apenas após a definição dos clientes a servir (que segmentos, em que indústrias e em que áreas geográficas) – que se traduz na identificação e
clarificação dos clientes aos quais a organização se propõe facturar (e também na identificação daqueles em que se não propõe facturar) - é que se poderá definir a respectiva
táctica, entendida como o conjunto de planos de cuja execução depende a implementação e execução da estratégia.
Assim, a táctica refere-se ao conjunto de planos (de preços, de promoção, de publicidade, de merchandising, de força de vendas, de produção, de controlo de gestão, de sistemas de informação, de inovação, de estrutura organizacional, de recrutamento e selecção, de formação do pessoal, de obtenção dos recursos financeiros, de investimentos, de
compras, etc) cuja execução é imprescindível à execução da estratégia.
O facto de a táctica depender da estratégia, todavia, não significa que esta última seja
menos importante que a primeira, conforme refere Sá - apenas que são diferentes, e que
a segunda apenas pode ser definida após a definição da primeira.
Com efeito, e segundo Sá, tanto existem decisões estratégicas muito importantes (como
a entrada numa nova indústria), como decisões estratégicas pouco importantes (como a
saída de um segmento e a entrada noutro semelhante da mesma indústria). Da mesma
forma como existem decisões tácticas muito importantes (como a substituição da publicidade na TV pela publicidade na rádio ou no jornal) e pouco importantes (como a mudança da publicidade de um determinado programa de um programa para o outro, dentro
do mesmo canal).
Em esquema:
Comparação das decisões estratégicas e tácticas
(quanto à sua importância)
Tipo de Decisão
Estratégica
Táctica
Nível de Importância das Decisões
Muito Importantes
Pouco Importantes
Saída de um segmento e
entrada noutro semelhante
dentro da mesma indústria
Substituição de publicidade na Mudança da publicidade de um
TV por publicidade na rádio ou programa para outro, no mesmo
num jornal
canal
Entrada numa nova indústria
(sector)
FONTE: Adaptado de Sá, Jorge A. Vasconcellos (1996), Os Senhores da Guerra , Bertrand Editora, Pág.
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Figura 2.2. – Nível de importância das decisões estratégicas e tácticas
A diferença entre uma decisão táctica e uma decisão estratégica não reside na sua importância. Antes reside, como já vimos, na sua natureza.
A importância da táctica é tal que vários autores têm alegado, aliás, que uma das principais razões porque as estratégias das organizações falham é, justamente, por negligenciarem o seu alinhamento com as tácticas. Preocupam-se sobretudo com os aspectos da
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formulação da estratégia, mas não revelam a mesma preocupação com a criação de condições susceptíveis de assegurar a sua implementação e execução.
Outro erro comum, conforme nota Sá, é a ideia mais ou menos interiorizada de que a
estratégia se refere ao médio e longo prazos, enquanto que a táctica se refere ao curto
prazo.
Para além, naturalmente, da pouca objectividade normalmente subjacente à definição do
que são o curto, o médio e longo prazos, é possível definir estratégias de curto prazo, da
mesma forma que é possível definir tácticas de médio e longo prazos. Isto porque, como
já vimos, a diferença entre os dois conceitos nada tem a ver com o horizonte temporal
do conceito mas, pura e simplesmente, com a sua própria natureza intrínseca.
É assim que, segundo Sá, a saída de um segmento de mercado pode ser uma decisão
estratégica de curto prazo, enquanto que a entrada numa nova área geográfica pode ser
uma decisão estratégica de médio e longo prazo; ao mesmo tempo que a construção de
uma nova fábrica pode ser uma decisão táctica de médio e longo prazo, enquanto o lançamento de uma campanha de merchandising pode ser uma decisão táctica de curto
prazo.
Em esquema:
Comparação das decisões estratégicas e tácticas
(quanto ao horizonte temporal)
Tipo de Decisão
Estratégica
Táctica
Nível de Importância das Decisões
Médio e longo prazos
Curto prazo
Entrada em nova área
geográfica
Saída de um segmento de
mercado
Cosntrução de uma nova fábrica Campanha de merchandising
FONTE: Adaptado de Sá, Jorge A. Vasconcellos (1996), Os Senhores da Guerra , Bertrand Editora, Pág. 32
Figura 2.3. – Horizonte temporal das decisões estratégicas e tácticas
2.4.3. UNIDADES DE ANÁLISE ESTRATÉGICA
Conforme notam Vasconcellos e Sá e Adriano Freire, as unidades de análise estratégica
preferenciais das organizações devem ser:
•
do lado da procura - o segmento de mercado, entendido como “um subconjunto de clientes com necessidades homogéneas entre si e heterogéneas em relação
a outros subconjuntos de clientes”; e
•
do lado da oferta (concorrência) - os grupos estratégicos, entendidos como
“um conjunto de empresas que, adoptando estratégias idênticas ou muito semelhantes, se posicionam nos mesmos segmentos de mercado e/ou em segmentos
de mercados muito idênticos”;
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2.4.3.1. SEGMENTO DE MERCADO
A focalização da análise estratégica nestas duas variáveis (embora não de forma exclusiva, naturalmente) reveste-se de particular importância porquanto estas constituam variáveis-chave determinantes da capacidade das organizações obterem e sustentarem vantagens competitivas nas indústrias em que actuam.
Numa dada indústria, a análise dos segmentos de mercado onde a empresa aposta (e não
aposta) revela-se imprescindível. Com efeito, só a partir da análise desses segmentos de
mercado é possível a uma organização:
1. aferir da sua posição competitiva em cada um daqueles segmentos (ou, o que é o
mesmo, da extensão com que esta vai ou não beneficiar da atractividade desses
segmentos), através da ponderação dos seus pontos fortes e fracos, naquilo que é
fundamental para o sucesso das organizações em cada um daqueles segmentos –
nos respectivos factores críticos de sucesso (entendidos como as variáveis ou atributos dos bens e serviços oferecidos, mais valorizadas pelos clientes desses
segmentos) ;
2. avaliar a atractividade dos vários segmentos de mercado, designadamente em
termos da sua margem bruta unitária, volume de vendas (em quantidade ou valor) e taxa de crescimento das vendas;
3. avaliar a possibilidade de beneficiar (ou de ser prejudicada) pelas dinâmicas de
custos eventualmente existentes entre os vários segmentos, designadamente no
que diz respeito a economias de escala, de experiência ou sinergias;
4. em relação aos demais segmentos de mercado onde a organização decide não
apostar, a sua consideração como “windows of opportunity” (janelas de oportunidade) para diversificação futura, com os mesmos bens ou serviços, ou através
da sua diferenciação;
Importa ainda sublinhar que a selecção dos segmentos de mercado em que uma determinada organização deseja apostar (e não apostar) deve ser também feita com base na
sua disponibilidade de recursos e, muito especialmente, tendo sempre presente o princípio intemporal da guerra da “manutenção das forças concentradas”. É assim que, em
determinadas situações, uma excessiva diversificação dos recursos por vários segmentos
de mercado, ainda que atractivos, ao enfraquecer a posição competitiva da organização
em todos eles, pode saldar-se em derrotas substancias em todos eles. A este propósito, e
não sem algum humor, Sá recomenda no seu livro Os Senhores da Guerra que “a palavra mais importante na estratégia deve ser a palavra NÃO. Por isso um estratega deve
ser como uma senhora de virtude”.
Não obstante, as windows of opportunity revestem-se de particular importância porque
podem constituir oportunidades únicas de alargamento do mercado e de reforço da posição competitiva das organizações.
Este tipo de movimento estratégico de diversificação é particularmente bem sucedido,
quando se traduz na entrada em segmentos contíguos que proporcionem às organizações, além da ultrapassagem de eventuais barreiras à entrada e o benefício inerente ao
aproveitamento de eventuais dinâmicas de custos (sobretudo ao nível da sinergia), lhes
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permitam apoiar-se nos factores críticos de sucesso actuais, onde detenham pontos de
força, para penetrarem nos novos segmentos de mercado (tal possibilidade é tanto maior
quanto mais for a contiguidade e a sinergia existente entre esses segmentos).
É por essa razão, aliás, que tanto Ries como Sá recomendam a definição de um segmento de mercado em termos de quadrado estratégico (strategic square, no original).
A lógica subjacente a este conceito resulta da constatação de que as organizações oferecem um determinado bem ou serviço (lado produto) a determinados clientes (lado
cliente) para satisfação de uma determinada necessidade (lado necessidade) em determinado local (lado área geográfica).
O QUADRADO ESTRATÉGICO
Novos
Necessidade
Novos
SEGMENTO DE
MERCADO
Cliente
Novas
Produto
Área geográfica
Novas
FONTE: Adaptado de Sá, Jorge A. Vasconcellos (1996), Os Senhores
da Guerra , Bertrand Editora, pág. 209
Figura 2.4. – O Quadrado Estratégico
Assim definido o segmento de mercado, é possível identificar possíveis vectores de diversificação (produto, clientes, área geográfica e necessidade), cujo número de oportunidades é tanto maior, quanto menor o número de lados do quadrado que for mantido
constante.
A representação de um segmento de mercado dessa forma permite, para além da clarificação das oportunidades de diversificação e da identificação dos respectivos vectores –
que corresponderão a qualquer um dos lados (ou combinação de lados) desse quadrado
estratégico (produto, cliente, necessidade e área geográfica) – a aferição do potencial de
sinergia dessa diversificação (que será tanto maior quanto menor for o número de lados
alterados do quadrado estratégico) e, por essa via, a extensão com que a organização se
poderá apoiar nos seus pontos de força actuais, relativamente aos factores críticos de
sucesso dos novos segmentos de mercado em que se propõe apostar.
É assim que, por exemplo, uma organização que actue no segmento de mercado caracterizado pelo fornecimento de shampoos para satisfação das necessidades de higiene e
limpeza dos bebés portugueses (como a Beiersdorf, Johnson & Johnson ou Procter &
Gamble) pode diversificar a sua actividade através da aposta no segmento de mercado
contíguo das mamãs, através da alteração do lado cliente do seu quadrado estratégico.
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ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
(Com Base no Quadrado Estratégico)
Fornecimento de
shampoos para
satisfação das
necessidades de
higiene e limpeza dos
bebés em Portugal
bebés
Higiene e
limpeza
Shampoos
Portugal
Fornecimento de
shampoos para
satisfação das
necessidades de
higiene e limpeza das
mamãs em Portugal
mamãs
Higiene e
limpeza
Shampoos
Portugal
Figura 2.5. – O Quadrado Estratégico como instrumento de análise estratégica
Naturalmente que tal mudança deverá ser acompanhada de estratégias adequadas ao
nível de marketing (designadamente ao nível do princing, embalagem, canais de distribuição, publicidade, etc), produção (linha de montagem), logística e aprovisionamento.
Finalmente, importa reter que o exemplo acima reflecte apenas uma das múltiplas possibilidades de diversificação. Com efeito, alterando o lado área geográfica, aquela empresa poderia, porventura, apostar no segmento de mercado do fornecimento de shampoos para a satisfação das necessidades de higiene e limpeza das mamãs em Espanha;
ou, alterando o lado produto e necessidade, poderia apostar no segmento de mercado
caracterizado pelo fornecimento de roupa a grávidas e jovens mamãs para satisfação das
suas necessidades de vestuário em Portugal; ou poderia, por exemplo, através da alteração do lado produto, necessidade e cliente, apostar no segmento do fornecimento de
brinquedos para a satisfação das necessidades de lazer ou de desenvolvimento intelectual e motor dos bebés em Portugal.
As oportunidades são inúmeras. De entre estas, há que seleccionar as melhores com
base, sobretudo, na atractividade desses segmentos (em termos de margens, volume e
taxas de crescimento); da posição competitiva da organização nesses segmentos (medida através da extensão com que a organização detém pontos fortes nos respectivos factores críticos de sucesso); da possibilidade de se vir a beneficiar de economias de escala,
de experiência e de sinergias; e da disponibilidade de recursos da organização.
A análise global dos segmentos de mercado de uma indústria em que uma determinada
organização aposta (e não aposta) pode ser feita através do seu mapeamento global, com
recurso à denominada matriz de segmentação desse mercado, também vulgarmente designada por matriz produto-mercado.
Trata-se de uma matriz de dupla entrada, construída normalmente com base nos lados
produto (bem ou serviço) e cliente do quadrado estratégico.
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Constituindo as linhas daquela matriz os bens e serviços oferecidos e as respectivas linhas os clientes (ou vice-versa), os segmentos de mercado localizar-se-ão na respectiva
intersecção.
Esquematicamente:
Matriz de Segmentação da Indústria
(Indústria da prestação de serviços de recursos humanos)
Serviços
Trabalho
Temporário
R&S
Avaliações
Psicológicas
Outsourcing
Executive
Search
Call-Centers
Mercado
Merchandising
Reposição
Serv. Adm. &
Financ.
Sector público
Entidades governamentais
Autarquias locais
Empresas públicas
Banca, seguros e serv. financeiros
Telecomunicações
Electricidade, gás e água
Transporte e comunicações
Serviços públicos
Educação e formação
Serviços médicos e sociais
Serviços postais
Sector privado
Indústria
Alimentação, bebeidas e tabaco
Textil, peles e sapatos
Madeiras e cortiça
Mobiliário
Celulose, polpa e papel
Plasticos e borracha
Impressão e publicidade
Química, farmacêutica e cosmética
Produtos metálicos
Produtos eléctricos e electrónicos
Máquinas e equipamentos
Construção civil e obras públicas
Comércio
Grossistas e distribuidores
Logística e transportes
Armazenagem
Serviços
Telecomunicações, rádio e televisão
Banca, seguros e serviços financeiros
Catering, hoteis e móteis
Empresas de consultoria
Empresas serviços de outsourcing
Lazer e entretenimento
Figura 2.6. – Matriz de Segmentação da Indústria
Embora considerando apenas duas variáveis do quadrado estratégico, a informação fornecida por esta matriz é muito importante conquanto permita, entre o mais, identificar
claramente os segmentos de mercado em que a empresa está e não está (estes últimos
constituindo as suas windows of opportunity) e, bem assim, pode permitir comparar o
posicionamento da organização com o posicionamento da sua concorrência através da
sobreposição, na sua matriz de segmentação, do mapeamento dos seus concorrentes.
2.4.3.2. GRUPOS ESTRATÉGICOS
Do lado da oferta, a unidade preferencial de análise estratégica são os grupos estratégicos.
Os grupos estratégicos são conjuntos de concorrentes que, embora actuando na mesma
indústria, adoptam estratégias semelhantes entre si (caracterizadas pela aposta nos
mesmo segmentos de mercado, ou em segmentos muito semelhantes) e diferentes em
relação a outros conjuntos de concorrentes.
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As variáveis ou critérios (“dimensões estratégicas”) com base nos quais se podem identificar e caracterizar os grupos estratégicos que actuam numa determinada indústria,
variam de indústria para indústria. Em todo o caso, é possível caracterizá-los, na generalidade das indústrias, com recurso a algumas variáveis-chave, designadamente: o nível
de cobertura geográfica, a estratégia produto-mercado, a natureza e nível de diversificação ou concentração da sua actividade, o nível de integração vertical das suas operações, o tipo de bens ou serviços disponibilizados, os preços praticados, a dimensão dos
concorrentes, os canais de distribuição utilizados, a profundidade da linha e da gama de
bens ou serviços oferecidos, etc.
Identificadas as variáveis com base nas quais é possível agrupar os vários concorrentes
em subconjuntos relativamente homogéneos entre si e heterogéneos em relação aos
demais subconjuntos, a sua análise é feita normalmente com recurso a um eixo cartesiano que permite comparar as estratégias dos vários grupos, com base em duas variáveis
em simultâneo (uma colocada na abcissa e outra na ordenada), sendo a área dos círculos
sinónimo da dimensão relativa de cada um dos concorrentes.
Assim, os grupos estratégicos serão analisados com base em pares ordenados de variáveis (as variáveis que os permitem caracterizar), construindo-se gráficos onde constem
as suas posições relativas.
Naturalmente que se os grupos estratégicos se caracterizarem por mais do que duas variáveis, estes poderão ser objecto de análise através da sua agregação sucessiva, duas a
duas, em tantos gráficos quantos os que se revelarem necessários.
Em esquema:
Extensão
gama
serviços
GRUPOS ESTRATÉGICOS
INDÚSTRIA DOS SERVIÇOS DE RECURSOS HUMANOS EM PORTUGAL
(Variáveis: Âmbito de actividade e Extensão da gama de serviços)
Completa
Grupo Estratégico I
Grupo Estratégico II
Egor
SelectVedior
Lusocede
Adecco
Multipessoal
Randstad
Atlanco
Galileu
Multitempo
Grupo Estratégico III
Hospedeiras
de Portugal
Estreita
Eurocede
Projecto Emprego
Coltemp
Interpessoal
Local
Synergie
Grupo Estratégico IV
Michael
Page
Boyden
Amrop
Global
Âmbito de
actividade
Figura 2.7. – Representação gráfica de Grupos Estratégicos
Através da análise dos grupos estratégicos, é possível retirar algumas conclusões importantes relativamente a alguns aspectos essenciais da concorrência na indústria.
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Se por um lado nos ajuda a identificar e clarificar a estratégia dos principais concorrentes nessa indústria (através da análise dos segmentos de mercado em que estes se posicionam), por outro, as próprias variáveis em torno das quais estes desenvolvem as suas
diferentes estratégias e, bem assim, o desempenho relativo dos vários concorrentes nesses segmentos e indústria, podem constituir pistas importantes para a identificação dos
factores críticos de sucesso dos segmentos onde os concorrentes actuam.
Através da análise do posicionamento relativo dos vários grupos estratégicos nos respectivos eixos cartesianos (para os vários pares ordenados de variáveis críticas da indústria), também é possível a identificação de windows of opportunity, se daquela análise
resultar a identificação de estratégias possíveis não adoptadas pelos grupos estratégicos
em presença, e que se podem traduzir numa oportunidade para a organização apostar
nesses segmentos de mercado negligenciados pela concorrência.
Finalmente, da análise da evolução do posicionamento relativo dos vários grupos estratégicos, é possível também retirar algumas conclusões relativamente às principais tendências da indústria e, bem assim, às alterações das estratégias dos vários concorrentes e
grupos estratégicos presentes. É também possível retirar duma análise desse tipo, importantes conclusões relativamente às estratégias mais bem sucedidas e mais mal sucedidas.
Reputa-se assim essencial a análise dos grupos estratégicos, como ferramenta indispensável ao processo de formulação e acompanhamento da implementação da estratégica
das organizações.