Matriz
Taylorista-Fordista
Caracterização
-
Mecânico
Repetitivo
Individualizado
Não motiva
Críticas
- Diminuição da produtividade
- Atomização do trabalho
- Controlo e supervisão apertados
Modelo Flexível
Caracterização
- Modelo mais flexível
- Exigência de trabalho qualificado
- Pouca formalização, ligação e/ou integração das
diversas funções
- Planeamento da produção e decisões operacionais
descentralizadas
- Os operadores qualificados, polivalentes, com
elevado grau de autonomia
- Diálogo e cooperação
- Sistema remuneratório
qualificação
Até aos anos 70
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Recursos quase ilimitados
Produção em massa
Ênfase na produção
Ciclos de vida dos produtos e serviços
muito longos
Funcionamento por reacção
Mercados circunscritos
Concorrência previsível
Proteccionismo estatal
Mudanças tecnológicas compassadas
Ambiente económico estável
Após os anos 70
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Recursos escassos
Produção diferenciada
Ênfase nas exigências da procura
Ciclos de vida dos produtos e serviços
muito curtos
Funcionamento pró-activo
Mercados abertos
Concorrência dinâmica e feroz
Liberalismo, neo-liberalismo
Mudanças tecnológicas aceleradas
Ambiente económico instável
Motores de Mudança nos anos 90
-Inovação
-Competitividade
Críticas
Temos capacidade para aprender ao
mesmo tempo que criamos?
Não somos reféns deste ritmo de
mudança?
Inovação exaustiva leva ao esgotamento
dos recursos e da aprendizagem
Benchmarking
1979
Benchmarking
- Introduzido pela Xerox
- Compreender a razão do êxito dos
seus concorrentes directos
- Comparação entre produtividade,
qualidade e práticas de uma empresa
e as congéneres de excelência do
sector
- Operacionalização
Robert Camp
- Formal
(aplicação da técnica na área da fabricação)
- Dicionário
(ponto de referência)
- Operacional
(desempenho superior do Benchmarking)
Karlof e Ostblom
Categoria/
Tipo
Interno
Externo
Funcional
Orientação
Objectivo(s)
Interior da própria
organização
Comparação
interdepartamental
Ensaio para a comparação
com o exterior
Exterior da organização
Comparação com as
performances e as
práticas das organizações
similares
Comparação dos
produtos, serviços e
processos de trabalho
com os das empresas
líder, independentemente
do respectivo ramo de
actividade
Identificar a performance
líder
Processo de Benchmarking
1-
O que submeter a Benchmarking
2-
Identificação dos parceiros de Benchmarking
3-
Recolha de informação
4-
Análise
5-
Passagem à prática
Critérios discutíveis
- Medição e recolha externa de informação
- Dificuldades suscitadas pela eventual
indisponibilidade das organizações para
ceder informação
- Limitações na recolha de informação
classificada
- Benchmarking entre concorrentes directos
- Processo adaptador
- Ausência de espírito crítico e inovação
Downsizing
Anos 80-90
Caracterização
- Redução radical da dimensão da
empresa
- Redução do número de níveis
hierárquicos
- Redução do número de efectivos
- Responsável por despedimentos
- Achatamento da pirâmide hierárquica
Empowerment
Rosabeth Moss Kanter
Caracterização
- Menos níveis hierárquicos de gestão
- Descentralização dos processos de tomada
de decisão
- Mais poder e autonomia aos seus
trabalhadores
- Libertação de energias e encorajamento da
utilização dos talentos individuais
- Libertar o conhecimento, a experiência e a
motivação dos colaboradores
Etapas para um ambiente
empowerment
123456-
Tolerar os erros
Desenvolver a confiança
Estabelecer uma visão
Fixar metas
Avaliar
Motivar
Limitações
- “Ingenuidade Conceptual”
- Temática do exercício do poder e da
autoridade abordada pouco
profundamente
- Abstracção do Empowerment
- Difícil de alcançar e implementar na
plenitude
Excelência
Tom Peters e Robert Waterman
1982
“7S” da MCKINSEY Structure
Structure
Strategy
Systems
Share Values
Skills
Style
Staff
Estrutura
Estratégia
Sistemas
Valores Partilhados
Perícia
Estilo de Gestão
Pessoas
Caracterização
-
Orientação virada para a acção
Proximidade com o cliente
Autonomia e espírito de empresa
Aposta nos recursos humanos
Criação e mobilização em torno de
valores
- Centralização na actividade que melhor
domina
- Simplicidade formal e equipas pequenas
da administração
- Rigor e flexibilidade em simultâneo
Críticas
- Empresas em dificuldade
- Vulnerabilidade
- Pouco interesse em admitir outras
modalidades de excelência
- Falta de rigor e consciência
- Abordagem típica da consultadoria
Just-in-Time
(JIT)
Gestão Racionalizada
- Estabelecimento do equilíbrio,
da sincronização e do fluxo do
processo de produção
- Compromisso da empresa para com
a qualidade
- Envolvimento dos trabalhadores
Benefícios
- Simplificação do processo
- Redução de custo
- Reduz o lead-time (tempo gasto)
- Orienta a organização para a
qualidade total
Benefícios vão permitir
- A melhoria da curva de aprendizagem
- O aumento da flexibilidade
produtiva
- A redução de inventários
- A redução dos tempos de espera
- A melhoria da qualidade
JIT desencadeia
- Reduz tempo de preparação das
máquinas
- Utilização exaustiva de recursos
- Orienta a organização para os
resultados (produção)
- Evolução da fase push para a fase
pull
- Prevenção de imperfeições
- Eliminação de operações que não
conferem valor acrescentado ao
produto
- Política de “fornecedor único” (clima
de companheirismo)
- Clima de participação e envolvimento
dos trabalhadores
- Delegação de responsabilidade,
fomento da polivalência dos
trabalhadores
“Teoria dos Zeros”
M. Alves Lopes
-
Zero stocks
Zero tempos de preparação
Zero defeitos
Zero movimentações de
materiais
- Zero espaço
- Zero controlo burocrático
- Zero número de pessoal
Críticas
- Acção produtiva exaustiva
- Homens tratados na
perspectiva de rentabilidade
Lean Production
Postulados Básicos
-
Trabalho de grupo
-
Comunicação
-
JIT - uso eficiente dos recursos
e eliminação do desperdício
- Espírito de melhoria contínua - o
kaizen
Vantagens
- Erros mais facilmente
identificados (detectar falhas no
início da fabricação)
- Redução dos custos de inventário
- Possibilidade de detectar de
forma instantânea os problemas de
qualidade
Características Frequentes
- “Teoria dos zeros"
- Estandardização do trabalho
- Trabalho em grupo com algumas
responsabilidades
- Incremento e reconhecimento dos processos de
melhoramentos contínuos
- Participação dos trabalhadores nas decisões
referentes à produção
- Trabalhadores flexíveis, polivalentes e com
disponibilidade ilimitada perante as
exigências da empresa
- Existência de empresas subcontratadas,
dispostas verticalmente
- Gestão pela cultura
Lado Negativo
- Subalternização dos sindicatos
- Negociações a nível da empresa em
detrimento das negociações colectivas
- Ênfase na melhoria contínua da
performance económica em detrimento
da qualidade de vida
- Integração dos mais capazes e
exclusão dos inadaptados (agravamento
das desigualdades sociais)
Outsourcing
Formas Técnicas de Flexibilizar
as Relações Laborais
• Contrato de Trabalho
• Contrato de Prestação de Serviços
• Contrato de Trabalho Temporário
- Responsabilidades sociais dos
empregadores “desaparecem”
- Empregadores não querem estabelecer
qualquer laço laboral directo com a
força de trabalho
Questões
• Até que ponto as vantagens
serão superiores às
desvantagens?
• Será esta técnica uma
consequência de um determinado
modelo económico ou uma técnica
ou um conceito disponibilizado
pela gestão?
Consequências
- Maior liberdade e impessoalidade nas
relações laborais
- Maior flexibilidade organizacional
- Mecanismo de controlo dos custos das
empresas
- Permite transformar os custos fixos com o
pessoal em custos variáveis
- Diminuição das responsabilidades sociais e
legais da empresa
- Aumento dos custos com a prestação de
serviços externos
- Diminuição da qualidade dos serviços
- Adulteração da flexibilidade e da
polivalência
Reengenharia
Palavras-Chave
• Fundamental
(questionamento)
• Radical
(Redefinição radical)
• Drástico
(Resultados substanciais)
• Processos
O mundo pós-reengenharia -Hammer
Trabalho
Da proletarização à profissionalização do trabalho em
todos os níveis
Do funcionário ao empreendedor
Do complexo ao simples
Do treino à aprendizagem
Gestão
O fim da gestão como profissão para gestores
Do gestor de súbditos ao dono do processo
O fim do conceito feudal da gestão de recursos humanos
Empresa
Da luta de classes à meritocracia
Da empresa por funções à empresa por processos
Sociedade
Não há mais uma carreira para toda a vida
O bom profissional tem de ter ética
Princípios Distintivos
• Orientação para o cliente
• Melhor aproveitamento do potencial dos
colaboradores
• Concepção e execução horizontais;
• Encorajamento da aprendizagem e
desenvolvimento da autonomia através da
criação de um ambiente de trabalho criativo
• Concentração nos outputs
• Prioridade maior na entrega de valor, em vez
de na manutenção do controlo da chefia
• Promoção do envolvimento e da participação dos
colaboradores nos processos de trabalho
• Introdução de vários feedbacks no processo de
trabalho
Etapas de um projecto de
reengenharia
I – Iniciação II -Implementação
Despertar o
interesse
III - Execução
Análise das operações Gestão de acordo
em uso
com as mudanças
Definir as metas Reformulação dos
e as mudanças
processos
Uso das novas
arquitecturas
Planear o
programa de
reformas
Continuar o
processo de
melhorias
Integração e testes
Relação adequada de factores nas
actividades organizacionais
• A excelência nos processos de
gestão, administrativos e
operacionais
• O espírito de melhoria contínua
• A liderança de custos
• O relacionamento privilegiado com
clientes e fornecedores
• Envolvimento de todos os
colaboradores nos processos
• Orientação absoluta para as
necessidades do mercado
Qualidade
Satisfação do Cliente
Óptica do Consumidor
Óptica do
Fornecedor
•A totalidade dos atributos e das
características especificadas, exigidas
e esperadas podem ser ainda sinónimos de
factores de qualidade para o cliente.
•A qualidade de um produto/serviço
estará relacionada com o desempenho e o
cumprimento das especificações técnicas
•A comparação entre o padrão de
excelência que esse produto/serviço
agrega e o padrão mínimo de exigência
estabelecido no mercado
•A relação custo/benefício
•As condições de atendimento durante e
após o processo de aquisição
•A tradição no mercado
•A segurança a si associada
•A adequação ao uso
•Capacidade de
satisfazer o
cliente e de
oferecer uma
relação
custo/benefício
mais favorável
do que a
praticada pela
concorrência
Total Quality
Management
(TQM)
Processos da TQM – Trilogia de Juran
•
Planeamento da Qualidade
•
fixação de metas de qualidade
•
identificação dos consumidores
•
determinação das suas necessidades
•
criação de características no produto que
satisfazem essas necessidades
criação de processos capazes de satisfazer essas
necessidades
•
controlo dos processos e transferência da
liderança para o nível operacional
Controlo da Qualidade
•
avaliação do desempenho real
•
comparação com os objectivos fixados (metas de
qualidade)
•
medidas para reduzir o diferencial entre o
desempenho real e o desejado
Melhoria da Qualidade
• avaliação de necessidades de melhoria
• transformação das oportunidades de melhoria em
tarefas de todos os colaboradores
• criação de um conselho de qualidade, selecção dos
projectos de melhoria e das equipas de projecto
• formação em qualidade
• avaliação da evolução dos projectos
• incentivos às equipas
• publicitação dos resultados
• reajustamento dos sistemas de recompensas para
incrementar o nível de melhorias
• inclusão dos objectivos de melhoria no plano de
negócios da empresa
Metodologia de Deming
Os Catorze Princípios:
•
fixar uma nova orientação: o aperfeiçoamento permanente de
produtos/serviços; adopção da nova orientação
•
abandonar a inspecção para atingir a qualidade
•
introdução da qualidade no processo
•
recusar realizar negócios com base no preço
•
preferência por um só fornecedor
•
aperfeiçoar constantemente o sistema de produção e os
serviços
•
instituir a formação
•
instituir a liderança
•
eliminar o medo
•
eliminar a concorrência interdepartamental
•
eliminar slogans, exortações e metas que apelem a um “nível
zero” de falhas
•
eliminar os padrões de trabalho
•
remover as barreiras que dificultam a publicitação do bom
desempenho
•
instituir fortes programas de educação e reciclagem
•
Empreender acções que permitam agregar o contributo de todos
para transformação da organização
Sete doenças mortais:
•
•
•
•
•
•
•
a falta de objectivos
ênfase nos lucros a curto prazo
avaliação por desempenho, classificação
por mérito ou revisão anual do
desempenho
mobilidade das chefias
gestão com base nos aspectos
quantitativos
gastos excessivos em assistência médica
aos colaboradores
gastos excessivos em acções litigiosas
Obstáculos:
•
•
•
•
•
•
esperar pelas mudanças instantâneas
supor que a automação ou novas
máquinas resolvam problemas
procurar “receitas mágicas”
iludir-se pela suposta singularidade
dos problemas
transferir a responsabilidade para o
departamento de controlo de qualidade
satisfazer apenas as especificações
Ciclo de Deming
Planeamento
da mudança
Acção como
objectivo
de padronizar
essa mudança
Execução
da mudança
Verificação
de Resultados
Limitações
- Traduzir-se num valor e numa
prática organizacional
OU
- Resumir-se à certificação
institucional desses valores
e práticas
Limites dos instrumentos
de Gestão
-Amplitude
-Eventuais consequências
Aspectos Negativos
Designação
Alguns exemplos
Benchmarking
Limites no acesso à informação externa;
natureza profundamente adaptativa
Downsizing
Racionalismo exacerbado; graves
deficiências na compreensão das
organizações; propensão para aniquilamento
da memória colectiva das organizações
Empowerment
Visão simplista das relações de poder e do
processo de tomada de decisão
Excelência
Ideia fugaz e empiricamente muito
vulnerável; “conceito etnocêntrico”
Just-in-Time
Lean
Production
Outsourcing
Racionalismo excessivo, com implicações
ao nível da fadiga de homens e máquinas
Subjugação pela contratação; o trabalho
humano como instrumento de
racionalização
Abuso da flexibilidade e polivalência
nas relações laborais;
desresponsabilização social das empresas
Reengenharia
Racionalização em função dos resultados;
elevados custos sociais (exclusão dos
inadaptados)
Total Quality
Management
Complexidade da aplicação; uso abusivo
do conceito com fins comerciais
«A gestão parece desconhecer que
as organizações são espaços de
construção e afirmação de
identidades – (re)produção
social -, onde os indivíduos se
assumem como recursos que detêm
outros recursos.»
- Chayanow (1974)