GEDP
Global Employee Development
Programme
setembro, 2013
“É crucial que cada um de nossos empregados conheça o processo
GEDP, sabendo das diretrizes, requerimentos e beneficios; aproveitar o
tempo para focar em objetivos de carreira e ambições está diretamente
ligado ao engajamento de nossos profissionais. E profissionais
engajados são profissionais motivados”.
LN Mittal
Chairman and CEO
Leadership Development
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GEDP - Processo
Fase inicial
Estabelecimento de
objetivos
organizacionais
Desenvolvimento
organizacional
Análise anual do ciclo
GEDP e moderação
ligadas a outros
processos de RH,
reconhecimento,
sucessão,
identificação de
talentos,
desenvolvimento...
Fase 4
Etapa 1
Etapa 2
Fase 1
Fase 2
Avaliação anual Discussão
de Ratings
Contratação de Metas
de Performance
Feedback e
coaching contínuo
Global Employee
Development Programme
Fase 3
Revisão de
meio de ano
É um processo do negócio e não um processo
de Recursos Humanos
GEDP – É composto de que?
1. Avaliação de Performance
2. Avaliação de Potencial (Competências + Aspiração + Engajamento + Idioma +
Mobilidade)
3. Perspectiva de Carreira
4. Feedback semestral e anual
5. Comitês de Carreira
6. Feedback Rating
7. Elaboração PDI
4
GEDP - Cronograma Anual
5
5
1. Avaliação de Performance
 Contratação de Metas
 Revisão de Metas no meio do ano
 Fechamento das metas
 Feedback qualitativo sobre a performance anual
→ Importante: A Performance refere-se à contribuição do empregado para o
negócio (no ano de exercício) e abrange os requisitos específicos exigidos na
função. Mas vale ressaltar que as metas são o ponto de partida para avaliar
a performance do empregado, uma vez que também são considerados
outras atividades / resultados / comportamentos realizados pelo
empregado ao longo do ano, mas que não necessariamente estão
mensurados nas metas.
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1. Avaliação de Performance
Escala de Performance GEDP
Escala
Conceito
1
Abaixo das expectativas:
O desempenho precisa ser significativamente aprimorado e ações específicas de desenvolvimento precisam ser implementadas.
Atende à algumas expectativas, entretanto, frequentemente não atende ao esperado. Precisa de acompanhamento regular
sinalizando uma possível revisão no cargo atual.
2
Atende parcialmente as expectativas:
O profissional ainda está em desenvolvimento no cargo/função ou o desempenho ainda precisa ser aprimorado. Atende à maioria
das expectativas requeridas mas algumas entregas precisam ser aprimoradas e/ou precisa de desenvolvimento em algumas
áreas específicas.
3
Atende a todas as expectativas:
Sólido desempenho. Atende a todos os requerimentos do cargo e expectativas, desempenhando sua função de forma
inteiramente competente. Demonstra que todos os objetivos são atingidos com sucesso, trazendo resultados efetivos em sua
área de atuação.
4
Excede às expectativas:
Excelente contribuição. Atende à todos os requerimentos do cargo e frequentemente excede às expectativas exigidas pela
função, apresentando resultados sólidos além do esperado.
5
Excede às expectativas significativamente:
Contribuição destacada. O desempenho excede significativamente todas as expectativas da função apresentando resultados
consistentes e assertivos, bem superior ao esperado. Frequentemente ultrapassa todas as expectativas.
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2. Avaliação de Potencial
 Avaliação das competências ArcelorMittal
 Avaliação: Aspiração
 Avaliação: Engajamento
 Avaliação: Idioma
 Avaliação: Mobilidade
 Conversa – Perspectiva de Carreira
→ Refere-se ao crescimento individual – carreira na ArcelorMittal. NÃO é uma
avaliação de performance, mas sim uma análise da progressão dentro da
organização.
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2. Avaliação de Potencial
Aspiração – a medida na qual um
empregado QUER ou DESEJA:
•
•
•
•
•
Aspiração
Trabalho desafiador
Prestígio e reconhecimento
Progresso e influência
Satisfação total no trabalho
Recompensa financeira
Talento
Engajamento
Habilidade
Engajamento - consiste em cinco elementos:
Habilidade - combinação de características
pessoais e habilidades adquiridas que um
empregado utiliza para cumprir suas
tarefas do dia-a-dia.
• Características pessoais
• Habilidades adquiridas
•
•
•
•
•
Ousadia
Comprometimento emocional
Comprometimento racional
Intenção de ir além na empresa (esforço
discricionário)
Intenção de permanecer na empresa
Competências
ArcelorMittal
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2. Avaliação de Potencial
Escala de Potencial GEDP
Escala
1
2
Conceito
Sem potencial para ascensão:
Não apresenta potencial para ascensão e está superestimado para a contribuição que tem sido dada. Precisa ser realocado
(submeter à classificação da performance).
Potencial atingido:
Atingiu o seu nível atual de potencial e uma progressão ascendente é pouco provável. É uma avaliação perfeitamente aceitável
para pessoas que estão fazendo um bom trabalho e devem e querem continuar na função mantendo seus desafios atuais.
3
Potencial adicional:
Tem habilidade e aspiração para movimentações laterais dentro da organização ou na mesma especialidade ou em outras áreas
da empresa. É capaz de assumir responsabilidades adicionais com acompanhamento. É engajado e comprometido com a
organização.
4
Potencial significativo:
Tem habilidade e aspiração para avançar E/OU assumir responsabilidades/desafios adicionais em outros setores/funções dentro
da organização com sucesso. É engajado e comprometido com a organização.
5
Potencial destacado:
Tem habilidade e aspiração para assumir, com solidez, uma função mais significativa, bem acima do seu nível atual de
responsabilidade dentro do Grupo em um futuro próximo. É extremamente bem sucedido nos desafios que assume.
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2. Avaliação de Potencial
DEFINIÇÃO DE TALENTO
Talento é o profissional que revela habilidade, engajamento e aspiração para ocupar com
sucesso posições de nível mais alto e/ou estar apto a assumir maiores responsabilidades
em outros setores/funções na organização. Demonstra também uma história consistente de
performance bem sucedida.
Considerando as diretrizes do GEDP, um Talento deve ter no mínimo:
 Rating 3 em Performance
 Rating 4 em Potencial
o TALENTOS LOCAIS
o TALENTOS GLOBAIS -> Indispensável Inglês (60% e Mobilidade)
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2. Avaliação de Potencial
COMPETÊNCIAS ARCELORMITTAL
• As 5 competências-chave do Grupo ArcelorMittal são:
– Gestão da Mudança
– Tomada de Decisões
– Orientação para resultados
– Pensamento Estratégico
– Trabalho em Equipe
• As 3 competências usadas para ajudar a fortalecer o desempenho da nova
organização são:
– Orientação para os Stakeholders
– Comunicação Eficaz
– Aprendizado e Desenvolvimento
Portal Educação Corporativa
http://arcelor.siteslabssj.com.br/academia/in
dex.php?option=com_content&view=article&
id=16&Itemid=21
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3. Perspectiva de Carreira
•
Quais são os seus objetivos de carreira de curto, médio e longo prazo
•
Face aos seus objetivos de carreira, o que você considera como seus pontos fortes
(competências pessoais e técnicas)
•
Face aos seus objetivos de carreira, o que você considera como os seus pontos de melhoria
(competências pessoais e técnicas)
•
Quais as ações que você deve desenvolver para alcançar os seus objetivos de carreira
4. Feedback Semestral e Anual
SEMESTRAL
Acompanhamento das metas
ANUAL
Fechamento do ano (metas):
destaques e pontos de
desenvolvimentos
Feedback do semestre
Correção de rotas
Oportunidade de revisão
acompanhamento PDI
Feedback qualitativo:
Performance e Potencial (sem
Rating Final)
5. Comitês de Carreira
• “A forma colegiada de reflexão amplia o espectro das avaliações, promove a
complementariedade da visão através das várias percepções, tempera os
julgamentos e minimiza a subjetividade se constituindo em espaço de
moderação, equilíbrio e consenso.”
• Gerentes são humanos e podem
errar quando avaliam pessoas,
trazendo subjetividade para a
indicação do rating!
Processo de Moderação – Curva Normal
 A Curva Normal deve ser aplicada em uma população de no mínimo 15 pessoas e as porcentagens
devem seguir a distribuição a seguir :
0 a 5%
5 a 15%
60%
5 a 15%
0 a 5%
1
2
3
4
5
Abaixo das
expectativas
Atende
parcialmente
as expectativas
Atende a Todas as
Expectativas
Excede as
Expectativas
Excede as
Expectativas
Significativamente
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Processo de Moderação – Curva Normal
Cenário 1
No. of People
20
15
10
5
0
30
30
25
25
20
20
No. of People
25
No. of People
Cenário 3
Cenário 2
15
10
10
5
5
0
1
2
3
4
GEDP Scale
Performance
Normal Distribution
• Unidades ou Áreas cumprem
a “bell curve”
5
15
0
1
2
3
4
GEDP Scale
Performance
Normal Distribution
• Unidades ou Áreas não
5
1
2
3
4
5
GEDP Scale
Performance
Normal Distribution
• Unidades ou Áreas não
cumprem a “bell curve” mas
cumprem a “bell curve” mas
existe forte argumentação
não existe razão, nem forte
para a diferença
argumentação para a diferença
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6. Feedback Ratings
PERÍODO: MARÇO E ABRIL
Somente após os ratings serem validados e aprovados que o Gestor pode comunicá-los ao
empregado.
Etapas:
•
Comunicação Rating Final
•
Resgate do Feedback qualitativo do final do ano
•
Plano de Desenvolvimento (se necessário)
•
Envolvimento Empregado/Gestor
6. Feedback Ratings
Performance e
Potencial Ratings
Ações
1/1, 1/2
Ação imediata de remanejamento / demissão.
2/1, 2/2, 2/3, 2/4, 2/5
Acompanhamento próximo do gestor em relação à performance e
desenvolvimento do empregado. Construção de PDI com apoio do RH.
3/1, 3/2, 4/1, 4/2, 5/1,
5/2
É um valor para a empresa, mas com baixo potencial para crescimento.
Intervenção customizada para manter o profissional em posições
específicas onde o resultado é positivo.
3/3, 4/3, 5/3
É um valor para a empresa, com bom potencial para crescimento.
Continuar investindo em desenvolvimento das competências. PDI
estruturado.
3/4, 3/5, 4/4, 4/5, 5/4
Talentos. PDI estruturado que garantam a preparação para as
oportunidades de crescimento (maiores responsabilidades e desafios).
5/5
Talentos disponíveis para maiores e mais complexas responsabilidades
em futuro próximo (curto prazo). Plano para movimentação funcional /
cross / vertical.
Leadership Development
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6. PDI
 Gaps Identificados pela Avaliação de Potencial (Competências ArcelorMittal)
 Gaps Técnicos
 Acesso Portal Educação Corporativa
 Sugestão de Treinamentos pelo empregado
 Conversa / Validação Gestor
 PDI em andamento
Papéis e Responsabilidades
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Papéis e Responsabilidades
Empregado
Gestor
Fazer Perspectiva de Carreira
Aprovar as metas e encerrar a
Avaliação de Performance
Colocar resultados obtidos e enviar a
Avaliação de Performance para
aprovação
Consultar Perspectiva de Carreira do
empregado e fazer a Avaliação de
Potencial
Encerrar PDI
Dar feedback qualitativo sobre
desempenho do empregado no ano,
competências e possibilidades de
carreira
Atualizar Currículo
Realizar os comitês de carreira de sua
respectiva gerência
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Links e Resultados
23
23
GEDP - Links e Resultados
• Clara distribuição dos níveis de desempenho para garantir o foco e o
reconhecimento de profissionais de Alta Performance
• Planejamento de sucessão para as posições-chave
• Identificação de Talentos
• Identificação dos profissionais que têm mobilidade
• Nomeações para os treinamentos da Universidade ArcelorMittal Talent Pipeline (Liderança)
• Cálculo de remuneração variável
• Elegibilidade Remuneração Fixa
Planejamento de Sucessão
Posições Críticas
O profissional deve saber que é sucessor no
Posições que em
ano!Todas as posições
aberto causam grande
gerenciais
impacto no negócio
Posições de difícil
preenchimento
(reposição)
ATENÇÃO!
• O processo é um planejamento para
minimizar os riscos para o negócio e não
uma promessa para o profissional.
• Ser sucessor não quer dizer que eu vou
ser promovido, pois existem mais de um
Para cada posição quem são profissionais:
sucessor para cada posição.
o Domínio Técnico (Técnico)
o Perfil Psicológico (Gerencial)
• A sucessão é revista anualmente
o Maturidade / em desenvolvimento
o Potencial 4 (preferencialmente para uma posição N+1) – Habilidade + Aspiração + Engajamento
Link – Remuneração Variável
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Link para Bônus
Performance Rating
Potential
Rating
1
2
3
4
5
5
0
-
1.1
1.2
1.3
4
0
0/0,8*
1.1
1.2
1.3
3
0
0/0,8*
1
1.2
1.3
2
-
0/0,5*
1
1.2
1.3
1
-
0
-
-
-
 Gerentes: 2 em performance por dois anos consecutivos  Fator de desempenho
individual = 0
 PNS: rating 2 em performance no primeiro ano = 0,80, no segundo ano = 0,60 e no
terceiro ano = 0,00
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