Venturing Corporativo - Os
4 modelos de investimento
de risco
Equipe:
Bengt Karlson
Fernando Brayner
Laís Xavier
Leonardo Monteiro
Marcellus Tavares
Pablo Borges
Roteiro



Introdução
Venturing Corporativo
Os 4 modelos de investimento de
risco
• Empreendimentos
• Empreendimentos
• Empreendimentos
• Empreendimentos

Conclusão
Ecossistêmicos
de Inovação
de Resultados
de Capital de Risco
Introdução

Venture Corporativo
• A atividade ficou famosa nos anos 90
(no auge da Internet)


Investidores “apostavam” seu capital em
empresas ponto com.
Ficaram conhecidos como Venture
Capitalists (Capitalistas de Risco)
Introdução

Venture Corporativo
• Ultimamente é muito usado por
empresas tradicionais visando:


Criar novos empreendimentos
Expandir-se de modo lucrativo
Introdução

Mas, o que é Venture Corporativo?
• Relação de sinergia entre uma empresa
grande e uma menor


Comprando uma pequena parcela do capital
Estabelecendo uma Joint Venture
• União das empresas para explorar um
determinado negócio
• Permanecem as identidades jurídicas de ambas
Introdução

Como funciona?
• Empresa investidora



Financiamento
Apoio à gestão
Canais de distribuição
• Empresa que recebe o investimento:


Capacidade de inovação
Visão das novas tecnologias
• Pode levar à uma aquisição da empresa
menor pela maior
Corporate Venturing
“O princípio de maximização do valor aos
acionistas deve ser superior a quaisquer
outros princípios que as empresas possam
adotar…” Mctaggart, Kontes e Mankins

Empreendedorismo corporativo
• Antecipar o futuro
• Utilizar corretamente os recursos corporativos
para aproveitar essas oportunidades
Corporate Venturing

Caso particular do Venture Capital

Efetuado por organizações

“corporate venturing é uma atividade
que busca gerar novos negócios para
a corporação em que reside através
do estabelecimento de
empreendimentos” Von Hippel
Corporate Venturing
Empresa
Montante (milhões de dólares)
Bertelsmann AG
1000
Nokia
500
Qualcomm
500
Oracle
400
Intel
400
Sun Microsystems
300
Ericsson
300
Secom Co
300
Acer Group
260
3Com
250
E*Trade
225
Tyco
200
Compaq
200
France Telecom
170
Lucent Technologies
150
Vodaphone
146
Asset Alternatives (2000)
Empreendimentos Ecossistêmicos

Essa UE é recomendada quando a
empresa precisa do vigor de uma
comunidade de organizações
complementares
Empreendimentos Ecossistêmicos

Armadilha – Perda de foco
• Ampliar demais a faixa de investimento
Empreendimentos Ecossistêmicos

Desempenho
• Valor dos benefícios para as unidades
existentes dividido pelo capital investido
• Segunda, terceira, quarta rodada de
financiamento
Caso de sucesso

Intel Capital
• Até 1995
• Estratégia
• Em 1991 mais de 4 bilhões de dólares
Caso de sucesso

Brazil Tecnology Found
•
•
•
•
Certsign(2005)
Digitron
TelecomNet
Neovia
Empreendimentos de Inovação


Tipo de UE que utiliza os métodos do
setor de capital de risco para assumir
atividades funcionais como P&D.
Investimentos em muitos projetos
para distribuir os riscos.
Empreendimentos de Inovação

Recomendado quando uma função
existente tem um desempenho
abaixo do esperado, porque a
energia direcionada à inovação e à
criatividade para a comercialização é
insuficiente.
Empreendimentos de Inovação

Armadilha - Mudança cultural
• Principal armadilha.
• Considerar a UE de Inovação como uma
maneira de tratar uma preocupação
sobre a falta de espírito empreendedor
na organização ao invés de melhorar a
eficácia de uma função específica.
Empreendimentos de Inovação

Habilidades Necessárias
• Pequena equipe de incentivadores
(alguns com credibilidade na área)
• Bom conhecimento no setor de capital
de risco
• Conhecimento no processo de criação
de novas empresas.
Casos de Sucesso

Caso - Royal Dutch/Shell
• Game Changer




Tudo começa como chefe de P&D querendo canalizar
10% do seu orçamento para projetos com o potencial
de mexer no sistema
Desafio: Empresa famosa pelo conservadorismo
A shell reuniu um pequeno grupo de pessoas do
escalão médio para avaliar idéias
À medida que a idéia ia fosse progredindo, receberia
mais fundos
Casos de Sucesso

Caso - Royal Dutch/Shell
• É redesenhado um experimento que
permitiu à Shell explorar a idéia em um
cenário real, porém com risco
controlado.
• A virada do jogo começou numa divisão.
Hoje se espalhou por toda a empresa.
Caso de Sucesso

Caso - 3M
• Sucesso do post-it baseado na cultura própria
da 3M, centrada na Inovação
• Visão da 3M – “Queremos ser a companhia
mais inovadora (...)”
• Objetivos ambiciosos


Considerar que 30% do volume do faturamento deve
resultar das vendas de produtos com um tempo de
introdução no mercado inferior a 4 anos.
10% do total das vendas deve ser proveniente de
produtos com menos de um ano de vida.
Caso de Sucesso

Caso - 3M
• Liberdade



Regra dos 15% - permite que todos os funcionários
dediquem 15% do seu tempo a projetos de sua
própria autoria
Durante esse tempo ele exercem a auto-gestão
Não são penalizados por qualquer tipo de erro que
daí ocorra.
• Recompensa

Programas de reconhecimento e recompensa.
UE de Capital de Risco

O que é?

Qual a importância?
• Ajuda financeira
• Credibilidade

Armadilha
• ‘Maria vai com as outras’
Caso de Sucesso

Ex Nokia Venture Partners
• Fundada em 1998
• Foco: Novas empresas na área de mobile e
internet.
• BlueRun em 2005 em CA – Mais $350 milhões
• Investimentos globais – independe do local
Conclusão

Corporate Venturing
• Busca gerar novos negócios para as empresas

Estabelecendo empreendimentos internos ou
externos
• Empreendimentos Internos

Explorar as idéias que existem mas não são
aproveitadas
• Empreendimentos Externos

Interligar empresas em desenvolvimento
• Buscando parcerias com grandes empresas

Buscar novas tecnologias
• Interligando companhias maiores com as menores
Referências





MCTAGGART, J. M., KONTES, P. W. e MANKINS, M. C. The value
imperative.New York: The Free Press, 1994.
SEED III, A. H. Winning Strategies for Shareholder Value
Creation. Journal of Business Strategy, v. 6, n. 2, p. 44-51,
1985.
VON HIPPEL, E. The Source of Innovation. New York: Oxford
University Press,1977.
GUTH, W. D. e GINSBERG, A. Guest’s Editors Introductions.
Strategic Management Journal. Edição Especial: Corporate
Entrepreneurship, v. II, pp. 5-15, 1990
RODRIGUES, Fabio e SANTOS, Silvio. O CORPORATE
VENTURING CONSIDERANDO INCERTEZA,ORGANIZAÇÃO E
GERAÇÃO DE VALOR
Referências











http://www.hsmmanagement.com.br/
http://www.mifactory.com/
http://www.intel.com/capital/
http://www.lafscontabilidade.com.br/
http://www.corfo.cl/
http://www.get.org.br/article.php3?id_article=25
http://www.spi.pt/documents/books/inovint/iq/experimentar.ma
nual/capitulo1_texto/capitulo1_1_texto/acc1_1_texto_apresent
acao.htm
Nicholson, G., "Innovation: a survival issue", págs. 25-30
http://www.wirelessweek.com/
http://www.brv.com
www.nokia.com
Dúvidas?