Feedback corretivo: uma ferramenta de gestão a ser utilizada com
parcimônia
Conversando sobre o trabalho, é surpreendente constatar o número muito significativo de
funcionários que tem a impressão que não recebem um tratamento justo. Muitos acreditam
que só os erros são percebidos enquanto os acertos passam despercebidos. No entanto, a falta
de sentimento de justiça proporciona enormes prejuízos nas empresas que nos EUA, foi
calculado em bilhões de bilhões de dólares1. De certa forma, se um funcionário tem a
impressão de ser tratado de forma injusta, ele irá restaurar o senso de justiça de formas
diferentes, todas prejudicando o desempenho e muito caras para a empresa. Além disso, a
falta de senso de justiça também é nocivo à saúde porque gera frustração e é fonte de
estresse. Portanto, vale a pena para os gestores (r)estabelecer este sentimento de justiça.
Quatro reflexões/ações para restaurar a sensação de justiça nos colaboradores;
a) O número de felicitações sempre maior do número de correções.
Muitas vezes ouvimos dos funcionários: "Quando cometo um erro, recebo uma bronca e
quando trabalho com aplicação, ninguém nunca me diz que está bom”. Isto tende a
demonstrar que o gestor acredita que para melhorar o desempenho é necessário apontar e
eventualmente sancionar os erros. Para ser claro: não se trata para um gestor de ocultar e
não corrigir o que está errado, seria irresponsável, só que ele deveria falar mais sobre o que
está certo do que o que está errado. Se conseguir felicitar pelo menos duas vezes mais do
que corrige, a vida muda tanto para ele que para seus liderados!
b) Cuidado com a maneira e a hora de corrigir os erros.
Muitas vezes o gestor faz sua intervenção de forma brutal, agressiva, em momentos de
descontrole emocional e de maneira inadequada. Sempre que possível, é essencial
recuperar calma e serenidade antes de corrigir um erro, pausadamente, de forma
equilibrada e construtiva. A melhor maneira sendo sempre de ajudar o colaborador,
utilizando perguntas abertas, a entender o porquê do erro e buscar o comprometimento de
mudança para o futuro.
c) “Água mole em pedra dura...” ou quando as mesmas afirmações acabam convencendo.
Já foi verificado que a falta de feedback positivo afeta os sentimentos e a eficácia nos
funcionários. No entanto, quando a sensação de auto-eficácia é baixa, o trabalhador tende a
estabelecer metas sempre menos elevadas, a perseverar sempre menos, e a errar sempre
mais. Estudos têm demonstrado que os bons colaboradores que recebem só feedbacks
corretivos acabam rapidamente duvidando das próprias capacidades e diminuem o próprio
nível de performance (Rodet & Bourdu). Por outro lado, cultivando o feedback positivo, o
sentimento de auto-eficácia é reforçado. Com isto vemos os funcionários definir desafios
sempre mais elevados, perseverar no cumprimento das metas, o que significa criar as
condições de sucesso. O feedback positivo tem a vantagem de reforçar o sentimento de
justiça e de desenvolver a auto-eficácia, dois fatores-chave de desempenho.
d) Apontar sistematicamente os erros aumenta a frustração e o risco de adoecer.
Um estudo canadense mostra que "a falta de apoio aumentaria em 31% e 43% o nível de
estresse e ansiedade em homens e mulheres." (apud Rodet & Bourdu) Por outro lado, o
mesmo estudo mostra que os incentivos ao trabalho têm um efeito protetor contra
transtornos psiquiátricos. O senso de justiça contribui a evitar o presenteísmo, absenteísmo
e até situações de desligamento. Além disso, graças à prática de feedback positivo que ele
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precisa, é ainda uma poderosa alavanca da motivação intrínseca. E, como a maioria das
alavancas gerenciais, é ao mesmo tempo uma fonte de desempenho e de bem-estar.
Finalmente com um feedback honesto, sincero, construtivo, que busca uma mudança de
comportamento e a melhoria dos resultados é possível (re)criar o sentimento de justiça. Tudo
isto não parece bem complicado, mas porque os gestores não gerenciam seus liderados assim?
Todos entendem a teoria, mas na prática...
Primeiramente a falta auto-conhecimento nos gestores impede que ajam corretamente em
situações delicadas. Frequentemente eles estão com um alto nível de estresse: eles se
concentram nas próprias dificuldades, nas preocupações e esquecem os sucessos ou as boas
notícias! Pensando e repensando nas próprias preocupações, acabam alterando a qualidade
do sono e, portanto, a capacidade de recuperar-se de dias difíceis. E o dia seguinte será ainda
pior do que a véspera por causa do cansaço acumulado, tanto que alguns tentam refugiar-se
nos “paraísos artificiais” (álcool, e/ou drogas um pouco mais sofisticadas, como cocaína,
hachiche, LSD...). Portanto para evitar esta espiral, o remédio é simples: antes de dormir, o
mais eficaz é pegar uma folha de papel separada em duas colunas por uma linha vertical. Em
uma dessas colunas, serão inscritas as coisas negativas do dia. Na outra tudo o que aconteceu
de positivo – se conseguir ter mais positivo do que negativo é um excelente sinal! Mesmo
quando os tempos estão difíceis, prestando atenção, um grande número de bons momentos
pode ser evidenciado. Depois ter identificado os três elementos positivos que considera os
mais importantes o gestor, ao ir para a cama, se concentra neles. Alguns dias depois, os efeitos
benéficos já estarão na mente do gestor, e depois de algumas semanas, o ganho em termos de
serenidade, será tão significativo que terá até repercussões físicas.
Simples, não é? Para alguns gestores sim. Para outros vai precisar de bastante esforço. Outros,
os líderes abusivos, não conseguirão apesar da boa vontade e do empenho. Mas isto já podia
ser previsto interpretando os resultados do L.A.B.E.L.: estabilidade emocional (Big Five), Pai
crítico e Adulto (A.T.), altruísmo e agressividade (Murray), Controle das emoções e Empatia
(Gough), Mecanismos de defesa ao estresse (Heilbrun), Hedonismo, etc.
Avalie “seriamente” suas lideranças, implemente uma cultura de feedback de evolução onde o
positivo domina o corretivo, crie um clima de justiça e surpreenda-se com os resultados!
Sucesso.
Renzo Oswald
Rio de Janeiro, outubro de 2011
Bibliografia citada:
1) P. Rodet & R. Bourdu, (2011), Se Protéger du Stress et Réussir : Sept Leviers de
Motivation, Paris ,Ed. Eyrolles
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