ANO 4 – N.16 – SALVADOR/BA – AGO, 2006 – ISSN: 1809-1687
Liderança como força motriz do endomarketing
Antonia Eliane Pereira Bezerra
Pós-Graduanda em Gestão de Recursos Humanos
Professora da UFRR
RESUMO
Novas ferramentas a cada dia são criadas e utilizadas na tentativa de melhorar o clima nas
organizações e as tensões existentes nas relações direção-funcionários, uma delas deriva do
marketing, o endomarketing, que se trata de uma tentativa conceitual de se trabalhar os
públicos externos de uma organização a partir de técnicas de marketing. Para falar sobre
endomarketing, entretanto, é necessário abordarmos alguns outros conceitos como o de
liderança, visto que esta pode ser a força motriz que gera mudanças nas instituições. Com a
aplicação desses conceitos, provavelmente, proporcionar-se-á o surgimento de um ambiente
que potencialize uma maior motivação nos colaboradores das organizações.
PALAVRAS-CHAVE: Endomarketing; Liderança; Motivação; Organização.
1- INTRODUÇÃO
O homem no seu conjunto social pós-diluviano buscou organizar-se de modo a
concretizar seus sonhos de realizações individuais e coletivas. A história delineia
empreendimentos humanos em que os indivíduos, imbuídos de um sentimento de realização
pessoal, concretizaram grandes feitos em nome do bem comum. Porém, as civilizações
possuíam estruturas rígidas, pouco abertas para a inserção dos indivíduos nas organizações.
As grandes organizações eram militares e delas que vinham os modelos para planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Desses modelos militares surgiu, nos tempos
modernos, a face da nova organização, que precisa de uma contínua inovação onde o
indivíduo deve ser considerado parte integrante da estrutura organizacional, em que precisa
deixar de ser apenas um recurso da organização para ser a própria organização, no seu sentido
mais amplo e significativo.
ANO 4 – N.16 – SALVADOR/BA – AGO, 2006 – ISSN: 1809-1687
Essa inovação contínua culminou, em última instância, num processo de modernização
que se difundiu entre os teóricos da área de administração, sobretudo os de marketing, como
endomarketing.
O endomarketing é definido por Cerqueira (1994) como sendo “um conjunto de
processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda, a
consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa”. Ele parte do princípio de que o
indivíduo deve voluntariamente comprometer-se com a organização de modo que, ele por si,
co-relacione seus objetivos individuais com os objetivos organizacionais.
Todos já ouvimos falar da ilustração do X BACON, que relaciona muito bem o
envolvimento e o comprometimento. Para que o x bacon seja realidade, dois produtores
precisam agir: a galinha e o porco. A galinha entrega o seu serviço em dia (o ovo) e se
despede; o porco entrega a vida para que haja o bacon e só assim é possível ter um produto
completo (o x bacon). Esta história ilustra os colaboradores envolvidos no processo e os
comprometidos com o processo.
Para que haja o comprometimento é preciso que uma força estimuladora surja no
ambiente, propiciando o clima saudável de realização e produtividade. Denominamos tal força
de liderança, ela deve ser a força motriz do endomarketing.
As questões mais importantes no endomarketing dizem respeito a liderança, conforme
segue:
Até que ponto é importante a liderança no processo do endomarketing?
Qual o papel da liderança?
Quais as características que tal liderança precisa ter?
Essas e outras questões serão discutidas no decorrer do nosso artigo, utilizando muitas
vezes conceitos de estudiosos e teóricos da área, bem como nossas observações sobre a
liderança no endomarketing.
2
ANO 4 – N.16 – SALVADOR/BA – AGO, 2006 – ISSN: 1809-1687
2- LIDERANÇA E ENDOMARKETING: EVOLUÇÃO E CO-RELAÇÃO
Após a segunda grande guerra mundial o conceito de administração teve uma mudança
radical tornando os administradores seres pensantes de um novo modelo administrativo,
modelo esse flexível, que está muito mais voltado para as pessoas que para os produtos e
serviços.
Pensar no ser humano como parte integrante de um conjunto onde ele é partícipe
importante se tornou imperativo, pois, sendo importante a qualidade do produto e serviço, ela
inexiste sem o comprometimento humano.
A competitividade dos tempos “pós-modernos” transcende a produção, qualidade é
hoje um tema de discussão universal, uma vez que suas fronteiras se ampliaram a níveis
inimagináveis e a liderança é o ponto principal de gerência de mudanças e adaptação à essa
nova realidade.
A liderança na era da globalização, da quebra das fronteiras comerciais, da excelência
de “dentro para fora” da estrutura organizacional é assertivamente o ponto principal do
endomarketing. É nela que reside a responsabilidade de captar, capacitar e gerir os
colaboradores de modo que cada unidade se integre ao todo, na busca da satisfação interna e
externa da organização. Para tanto, é fundamental uma boa estratégia de comunicação.
A liderança tem como objetivo fazer com que os funcionários sintam-se acolhidos e
parte de uma grande equipe. Para isso, além de informar é preciso identificar necessidades de
cada pessoa e tentar relacioná-las aos objetivos da empresa. Porque quando há falta de
informação e sensação de isolamento não há motivação.
Não há como medir o comprometimento e a motivação das pessoas, mas o empregado
que é bem informado sente-se parte da empresa, a relação fica mais próxima. Podemos
observar que o endomarketing sob uma boa liderança diminui a rotatividade. No nosso ponto
de vista, o principal desafio é a comunicação das partes que levam a um ponto convergente de
satisfação pessoal, dos clientes, e da organização.
Os esforços de comunicação e integração motivam funcionários em mais longos
prazos que prêmios, salários e benefícios. Porque estímulos externos não motivam as pessoas
de forma permanente. Como analisa Brum:
3
ANO 4 – N.16 – SALVADOR/BA – AGO, 2006 – ISSN: 1809-1687
As lideranças precisam conhecer suas equipes, suas necessidades e
expectativas pessoais porque elas na verdade inspiram e criam motivação.
Em geral, as pessoas sentem-se importantes pelo grau de informações que
recebem. Assim, o marketing interno deve ser visto como uma estratégia de
gestão decisiva e determinante para a organização (BRUM, 2005).
A liderança é fundamental, criando o modelo, o exemplo a ser seguido disseminado.
Um programa eficiente de endomarketing tem que se ajustar à realidade da empresa. É
fundamental identificar as prioridades deste programa, verificando os pontos mais vulneráveis
da empresa que devem ser corrigidos. Deste modo, iremos saber sobre quais pontos
específicos deve agir o endomarketing, onde e em que medida ou extensão.
3- A LIDRANÇA E O CAPITAL INTELECTUAL NA ORGANIZAÇÃO
A gerência tradicional, do tipo que centraliza a atividade pensante e delega o
operacional, dando ordens e controlando todo o tempo, caiu de moda. Num mundo cada vez
mais voltado para os valores individuais, em que se busca muito além da aptidão física dos
colaboradores, uma nova forma de dirigir empresas se impõe.
Nas organizações, em que o capital intelectual passou a ser a jóia da coroa, o gerente
clássico não consegue dar sua contribuição, já que não está apto a lidar com essa outra
dimensão do ser humano. A natureza do cargo desse profissional obsoleto tem muito mais a
ver com capatazia do que com regência, que hoje se demanda.
Numa época que tanto se valoriza o conhecimento, fica cada vez mais claro que a
vontade de aprender é inerente ao ser humano. A curiosidade e a êxito em seus
empreendimentos. Removendo obstáculos à criatividade e estimulando a circulação de idéias,
bem como propiciando condições para o crescimento individual, essas empresas criam
atmosfera favorável para uma manifestação maior dos potenciais de cada um e uma busca
mais efetiva de realização pessoal. Essa busca de realização pessoal, em sintonia com os
objetivos organizacionais, é que vai fazer com que cada pessoa contribua além daquele
mínimo contratado, que seu salário compra.
Segundo W. Edwards Deming, citado por Senge (1997), o sistema de gestão
tradicional destrói as pessoas, na medida em que não reconhece que elas já nascem
intrinsecamente motivadas, com auto-estima, dignidade, curiosidade e prazer em aprender. E
4
ANO 4 – N.16 – SALVADOR/BA – AGO, 2006 – ISSN: 1809-1687
Senge (Starkey, 1997, p. 343) constata que a busca convencional da aprovação cria um efeito
paradoxal, levando as empresas a desempenho medíocre, deixando claro que “no longo prazo,
o desempenho superior depende do aprendizado superior”.
Esperava-se, do líder de ontem, que ele aprendesse pela organização, deixando ao
restante da equipe a tarefa de apenas realizar. Demanda-se, hoje, uma liderança que procure
entender e acelerar o processo de aprendizado organizacional, permitindo e incentivando o
pensamento e a ação integradora em todos os níveis. Sai o chefe que assegura o cumprimento
de metas quantitativas de produção, entra o condutor de pessoas, capaz de tirar delas o
melhor, em benefício delas próprias, na medida em que realizam seus potenciais, e da
organização com que colaboram.
5- O QUE SE ESPERA DA LIDERANÇA NO ENDOMARKETING
O contexto dos negócios de ontem permitia que alguém, no topo da empresa, tivesse
uma visão do todo e capacidade de pensar em tudo, delegando, para baixo, apenas a obrigação
de fazer. A figura do “líder herói”, especialmente aquele que se fazia presente em momentos
de crise, ou do carismático, que incorporava a figura do timoneiro solitário, tinha razão de ser
e marcou uma época em que despontaram nomes como Henry Ford, Alfred Sloan, Tom
Watson.
Os novos papéis da liderança exigem novas habilidades: a capacidade de
construir uma visão compartilhada, de trazer à superfície e questionar os
modelos mentais vigentes e de incentivar padrões mais sistêmicos de
pensamento. Em suma, nas organizações que aprendem e que buscam
integrar seus colaboradores, os líderes são responsáveis por construir
organizações nas quais as pessoas possam estar continuamente expandindo
sua capacidade de criar seu futuro – isto é, os líderes são responsáveis pelo
aprendizado (Senge, 1997, p.345).
6- ENDOMARKETING E TENSÃO CRIATIVA.
Muitas propostas de mudança organizacional fracassam por se limitarem a apontar o
que precisa ser feito para mudar a situação presente. Quando obtêm êxito, pagam por ele um
preço muito alto. O engano dos gerentes convencionais está em achar que as pessoas são
motivadas a agir apenas por tomarem conhecimento da realidade e da importância de
5
ANO 4 – N.16 – SALVADOR/BA – AGO, 2006 – ISSN: 1809-1687
efetuarem mudanças. Daí a frustração frente a análises sofisticadas, que retratam bem a
realidade e apontam providências necessárias, mas não dão às pessoas o “motivo para a ação”.
As pessoas precisam de uma visão de futuro que as leve a lutar por sua realização.
Elas podem ser mais facilmente motivadas pela busca da felicidade do que pelo combate às
desgraças. A abordagem positiva, que mostra como tudo pode ser melhor e o caminho para
isto, gera muito mais entusiasmo do que o diagnóstico frio dos problemas e a prescrição de
remédios a serem tomados. “Possuir uma imagem daquilo que se poderia ser” faz com que as
pessoas movimentem suas energias de forma mais eficaz, do que simplesmente apontar falhas
e indicar correções.
O prazer das realizações e das conquistas antevistas é muito mais motivador do que a
percepção de que precisamos fazer algo para mudar nosso estado atual. No entanto, todo salto
exige uma base de apoio. A busca de uma visão de futuro melhor tem que ser contraposta com
a análise do momento presente, que permita o levantamento da distância a ser percorrida, as
medidas necessárias e o esforço a ser despendido.
Esta contraposição entre “o que poderia ser” e “o que é” gera uma tensão criativa que
mobiliza as pessoas, levando-as a agir. Tanto a visão quanto a análise da realidade são
indispensáveis para que surja a tensão criativa. “Um quadro preciso da realidade atual é tão
importante quanto um entusiasmante quadro de um futuro que se deseja” (Senge, 1997: 347).
A liderança no endomarketing deve ser capaz de gerar uma visão de futuro que seja
motivadora – leva à ação – e compartilhada – interessa a todos –, ao mesmo tempo em que faz
com que seus liderados tenham uma percepção clara da realidade, administrando, então, a
tensão criativa gerada. Isto a faz muito diferente do “solucionador de problemas”, que atua de
fora para dentro, ao passo que sua proposta é de dentro para fora. Nos dizeres de Senge
(1997:347), “na resolução de problemas, a motivação é extrínseca”, ao passo que “na tensão
criativa, a motivação é intrínseca”. Estudiosos afirmam que ninguém motiva ninguém – esta
energia deve vir de dentro das pessoas, ou não se mantém.
7- CONCLUSÃO
O endomarketing diz respeito mais a liderança de visão inovadora. Integra-se
efetivamente nas equipes, envolvendo-se muito mais com os demais membros. Têm claro seu
6
ANO 4 – N.16 – SALVADOR/BA – AGO, 2006 – ISSN: 1809-1687
papel no contexto do empreendimento e, ao mesmo tempo em que procuram aplanar o
caminho do desenvolvimento dos colaboradores, trabalha também seu autodesenvolvimento e
não perde de vista a missão da empresa. Sabe, também, que precisará buscar e desenvolver
novas habilidades, em conformidade com a nova performance desejada.
A liderança tem o poder de fazer com que pessoas comuns, com um potencial
intrínseco, força de vontade extraordinária, deixem de ser guiados como búfalos e comecem a
ter atitudes de líder em algum momento de seu exercício profissional visando o bem estar
próprio, da organização e de seus clientes. Urge que as organizações entendam e capacitam
suas equipes à postura de gansos (liderando com maestria) buscam o melhor aproveitamento
dos potenciais.
8- REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
BEKIN, S.F. Conversando sobre Endomarketing: São Paulo: Makron Books, 1995.
BRUM, A.M Face a Face com Endomarketing: Porto Alegre: L&PM ,2005.
CERQUEIRA, W. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed., 1994.
MAYO, Andrew. O Valor humano da empresa: São Paulo: Prentice Hall, 2003.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 8º ed. Rio de Janeiro:LTC, 1999.
SANTOS, N.M.B.F. Clima Organizacional: Pesquisa e Diagnóstico. 1º ed Lorena, São
Paulo: Stiliano, 2000.
SENGE, Peter M. O novo trabalho do líder: construindo organizações que aprendem: In
STARKEY, Ken. Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Futura, 1997.
7