CAPÍTULO 5
DESENVOLVENDO A
ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL
CAPÍTULO 5.1.
PARA ALÉM DO AJUSTAMENTO
ESTRUTURAL:
PERSPECTIVA DOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO
EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO E
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA:
A PERSPECTIVA CLÁSSICA DE STOPFORD & WELLS (1972)
OPORTUNID.
VANTAGENS
GLOBAIS
OPORTUNIDADES PARA VANTAGENS DE BASE LOCAL
IMPERATIVOS LOCAIS, GLOBAIS E ESTRUTURA DA
ORGANIZAÇÃO: A PERSPECTIVA DE WHITE & POINTER (1990)
OS PROBLEMAS DA
ESTRUTURA MATRICIAL
 DUPLICAÇÃO DE CHEFIAS:
LEALDADES CONFLITUANTES E
DILUIÇÃO DA AUTORIDADE EFECTIVA
 NEGOCIAÇÃO INTER-DIVISIONAL
 PERSPECTIVA ESTÁTICA DAS RESPONSABILIDADES
NECESSIDADE DE ESTIMULAR A
FLEXIBILIDADE
ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 5.2.
O CONCEITO DE
‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’
‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’
Os atributos actuais da organização são o resultado de um processo
histórico de acumulação selectiva de capacidades
A ‘Herança Administrativa’ como conjunto de competências
específicas da organização
Constitui simultaneamente
 Um Activo e um Passivo
 Um factor de orientação da mudança organizacional e
um factor de rigidez
‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’ :
RELACIONAMENTOS TEÓRICOS
 ‘Herança Administrativa’ e Resource – Based View
 ‘Herança Administrativa’ e Perspectivas Evolucionistas
 ‘Herança Administrativa’ e Dissonância Estratégica
HERANÇA ADMINISTRATIVA:
PRINCIPAIS FACTORES
 O Papel dos Líderes:
Liderança, Valores, Comportamentos e Visão de Futuro
 O Peso da Cultura Nacional:
A origem nacional como molde de comportamentos e de
perspectivas de acção
 A História da Organização:
Vicissitudes Internas, Respostas, Mitos e Forças Morais
‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’:
MOLDANDO COMPORTAMENTOS
E LÓGICAS ORGANIZACIONAIS
 Federação Descentralizada e Lógica Multinacional
 Federação Coordenada e Lógica Internacional
 ‘Centro da Roda’ e Lógica Global
MODELO DE ORGANIZAÇÃO
MULTINACIONAL
FEDERAÇÃO DESCENTRALIZADA
Mentalidade
Multinacional
Operações no
estrangeiro como uma
carteira de negócios
independentes
Relações Sede Filiais
Muito Activos,
Responsabilidades e
decisões chave
descentralizadas
Controlo pessoal,
informal
complementado com
controlos financeiros
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
simples
MODELO DE ORGANIZAÇÃO
INTERNACIONAL
FEDERAÇÃO COORDENADA
Mentalidade
Internacional
Operações mo
estrangeiro como
apêndices de uma
actividade central no país
de origem
Controlo
Sistemas formais
de planeamento e
controlo
Há activos, recursos,
responsabilidades e
decisões descentralizadas,
mas controlados pela sede
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
MODELO DE ORGANIZAÇÃO
GLOBAL
“CENTRO DA RODA”
Mentalidade Global
Controlo Operacional
Operações no
estrangeiro encaradas
como canais de
distribuição para um
mercado global
unificado
Forte controlo central
das decisões, recursos
e informação
A maioria dos activos,
recursos
responsabilidades e
decisões estratégicas
está centralizada
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
CAPÍTULO 5.3.
O DESAFIO TRANSNACIONAL
A “Rede Integrada”
Recursos e capacidades
Significativos fluxos de
distribuídas e
componentes, produtos,
especializadas
recursos, pessoas e informação
entre unidades interProcesso complexo de coordenação num ambiente
dependentes
de decisão partilhada
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
CARACTERÍSTICAS DA
TRANSNACIONAL
 Perspectivas Multidimensionais
 Capacidades Distribuídas e Interdependentes
 Processos Flexíveis de Integração
PERSPECTIVAS
MULTIDIMENSIONAIS
 Escutando os diversos stakeholders internos:
evitando a dominância de grupos específicos
 Balanceando as diferentes áreas funcionais,
geográficas e de produto
 Compreendendo as vantagens da integração de
diferentes perspectivas
CAPACIDADES
DISTRIBUÍDAS
E INTER-DEPENDENTES
A Transnacional como Rede
Integrada
 Interligando Capacidades e Partilhando Conhecimentos
 Tirando partido da Dispersão Geográfica das Unidades
 Especialização de Activos e de Responsabilidades
 Uma perspectiva ‘Aberta’ da Gestão Internacional
PROCESSOS FLEXÍVEIS
DE INTEGRAÇÃO
 A necessidade de ajustamento a ambientes em mudança
 A adaptação dos modos de coordenação aos activos
em questão
 Combinando mecanismos de
Centralização, Formalização e Socialização
CENTRALIZAÇÃO, FORMALIZAÇÃO
E SOCIALIZAÇÃO
 Centralização: Decisões tomadas pela gestão de topo
Aplica-se sobretudo a Recursos Estratégicos
 Formalização: Institucionalização de sistemas, procedimentos
e rotinas definidas para orientar escolhas e comportamentos
Aplica-se sobretudo aos fluxos de Bens (Produtos, Componentes,
Materiais...)
 Socialização: Criação de um contexto de objectivos, valores e
perspectivas comuns entre os membros da organização, para
influenciar os seus juízos e comportamentos
Aplica-se sobretudo à Partilha de Conhecimentos
CAPÍTULO 5.4.
PAPÉIS DAS FILIAIS
NA EMPRESA TRANSNACIONAL
The Old “Double-Faced”
Affiliate
C1
C2
HQ
Responding the
market
MNE NETWORK
C3
LOCAL
THE “DOUBLE-FACED” AFFILIATE
DESENVOLVIMENTO DA ACTIVIDADE
DA FILIAL
Fase 1
Conseguir
Viabilidade
Criação da
Filial
Fase 2
Construir a
Sustentabilidade
Mandato
Geográfico
Aplicação
Regional
Filial
Viável
Especialização
Actividade
Centro de
Excelência
Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood
(1997)
Desenvolvimento da Actividade da Filial
Construir Sustentabilidade
Factores
Empresa Mãe
Filial
País de Localização
Conseguir Viabilidade
Mandato Geográfico
Especialização Actividade
Investimento Directo
para a criação da filial:
definição do contexto
de actualização
Definição de orientações
Atribuição de margem
de manobra para a filial
desenvolver iniciativas
de acção
Definição de orientação
e/ou
Reconhecimento da
acumulação de
competências pela filial
Desempenho do
mandato definido
Desenvolvimento de
rede de relações
Ganho de quota de
Mercado
Afirmação no mercado
local
Aprofundamento da
rede de relações
Iniciativa de
desenvolvimento de
Novos
negócios/mercados
Criação/Aprofundamento
de competências
Iniciativa de
desenvolvimento de
novos negócios
Incentivos ao
investimento
Factores de adjudicação
de projectos
Desenvolvimento do
mercado
Clima genérico de
Factores de adjunção de
Relevância da procura local
projectos
Especificidade/Exigência
Desenvolvimento de
técnicas da procura local
mercado
Ritmos de Exigências de
Ritmos de investimentos
investimento e novos
Fonte:
Construído
com
base
em
Birkinshaw
& Hood (1997)
e noivos projectos
produtos
Influência/visibilidade
Factores de adjudicação
White & Poynter
Dimensões
Âmbito do produto
Âmbito do mercado
Valor Acrescentado

Filial Réplica

Marketing Satellite

Produtor Racionalizado

Especialista de Produto

Strategic Independent
Martinez & Jarillo
(I)
Decisões
Estratégicas
Âmbito Geográfico
Âmbito de Produto
Âmbito de Empresa
Integração
Dimensões
Localização

Estratégias das Filiais e Características do País de Implantação
Martinez & Jarillo
(II)
+
Subsidiária
Passiva
Subsidiária
Activa
Integração
Subsidiária
Autónoma
-
-
+
Localização
Bartlett & Ghoshal
FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE
CYCLES (I)
 From the Uppsala Establishment Chain to Foreign
Subsidiary Life Cycles
 Foreign Subsidiary Life Cycles: The Time-Bound
Evolutionary Process of Subsidiary’s Roles and
Competences
 Different Patterns: Decline Is Not Inevitable as Fortune
Does Not Last Forever
 Subsidiary Life Cycle at the Crossroads of Four Factors:
Corporate
Recipient country
Industry
Subsidiary performance and behaviour
5. FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE
CYCLES (II)
A1
A
B
C
A2
Ensuring Viability Gaining Sustainability
Establishment
A
Towards Excellence – Specific competences servicin
the MNC network
Good Performance Reaction to
A1
Renewal
Increased Resource
Committment
A2
Decline
Challenges
Founding Conditions
Resources Commited
Developing Capabilities
Performance
Establishing Reputation
Gaining new opportunities/
exploring opportunities
B
C
Business-as-Usual – Focusing on a specific domain
(Geographic focus provides more sustainability...but
does not ensure sustainability for ever)
Declining – Path to divestment
Source: Elaborated by the author, with insights from
Birkinshaw & Hood (1998),
CENTERS OF EXCELLENCE (II)
AUTONOMY VERSUS INTEGRATION
• Autonomy is needed for the subsidiary to create, develop and
strengthen its capabilities
• Integration is needed to have influence over other units of the
MNE network
“Too much autonomy makes the subsidiary mandate
potentially vulnerable to divestment (as a spin-off
company) or decline (because of a lack of corporate
investment)”
(Birkinshaw, 1996: 488)
• How to balance knowledge
development with knowledge sharing?
CENTERS OF EXCELLENCE (III)
How to become a CoE?
– Local embeddedness matters:
responding local challenges;
leveraging local responses at group level
– Corporate involvement is essential for gaining influence
– Developing competencies:
operational capabilities as a ‘launching’ tool;
then, achieving design excellence
– Acquired CoE as a specific case:
a significant part of subsidiary capabilities acquired earlier,
under former ownership
CENTERS OF EXCELLENCE (IV)
Losing the CoE Status
– The competence is no longer relevant for the corporation:
Beware of specialisation traps
– Redesigning corporate boundaries
– Local advantages no longer relevant
– Insufficient refreshment/strengthening of capabilities: CoE
status has to be continuously justified
– The challenge of newcomers: loosing a project may be the
first step in the road to decline
8. CONCLUSIONS
Divestment processes and CoEs as two faces of the same coin
– Fast change is central to life cycle analysis
– Founding conditions matter: lacking basic design and/or marketing capabilities as
a restriction
– Local embeddedness is key: manufacturing platforms are short lived; local challenges may
give rise to specific subsidiary capabilities
– Managerial initiative is central for achieving excellence and gaining status
– Corporate involvement is essential: only those that perform relevant activities are chosen;
autonomy without involvement increases vulnerability
– Sustaining a CoE status is a never ending game: intra-corporation competition is at place
– Fortune may change fast: the exposure to corporate restructuring
– The role of national authorities in supporting foreign affiliates: the need for selectivity
CAPÍTULO 5.5.
ANATOMIA, FISIOLOGIA E PSICOLOGIA
DA EMPRESA TRANSNACIONAL
AS DIMENSÕES DA MUDANÇA
ORGANIZACIONAL:
UMA ANALOGIA BIOLÓGICA
 ANATOMIA: Estrutura formal de activos,
recursos e responsabilidades
 FISIOLOGIA: Sistemas e processos de decisão
PSICOLOGIA: Cultura de empresa e
mentalidade de gestão
ANATOMIA DA ORGANIZAÇÃO
 A estrutura organizacional como Quadro ‘Macro’
 A necessidade de introduzir flexibilidade nas
estruturas
 O papel das ‘Micro-estruturas’: a introdução de
elementos de ‘ad-hocracia’ (Task Forces, Comités,
Grupos multi-diciplinares)
FISIOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO
 Complexidade das tarefas e multiplicidade das inter-relações
 ‘Circulação’ e processamento da Informação e do
Conhecimento
 As relações informais: “ The organisation behind the chart”
( redes informais e relações de confiança)
 ‘Toda a gente no mesmo comprimento de onda?’
Ortodoxia e Heterodoxia na organização
PSICOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO
 Valores Comuns como ‘Cola Aglutinadora’
 O desenvolvimento de Valores e Objectivos
Organizacionais e a sua ‘interiorização’como tarefa
básica da gestão
 Os instrumentos de acção
 Compreensão clara e partilhada da Missão e dos
Objectivos da empresa
 Comportamento e exemplo da gestão de topo
 Políticas, práticas e sistemas de gestão de Recursos
Humanos
CAPÍTULO 5.6.
GERINDO PROCESSOS DE
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
DOIS MODELOS
CONTRASTANTES
 Modelo I: Da Anatomia para a Psicologia
 Modelo II: Da Psicologia para a Anatomia
Modelo I:
A Perspectiva Americana Tradicional
 O estabelecimento de uma nova estrutura
organizacional como base para a mudança
 A Anatomia definindo a Fisiologia e orientando a
mudança da Psicologia da Organização
 Os problemas: as lealdades anteriores, a inércia
organizacional, a dificuldade de ‘esquecer’ o passado
Modelo II:
A necessidade de mudar mentalidades para
mudar comportamentos
 Ponto de partida: a mudança das percepções e dos
entendimentos de indivíduos-chave
 A criação de uma coalição para a mudança: convencendo
outros da necessidade de mudar
 A ‘gestão’ da crise como estímulo da mudança
 Os problemas: tempo, acomodação, capacidade de ‘vender’ a
nova visão
Exemplos Práticos
 O que aprendemos com o caso ‘Philips vs. Matsushita’?
 A Nokia: reconfiguração como lógica organizacional
 ABB: o papel dos líderes
 A importância da ‘reorganização comedida’
 Como conseguir o empenhamento da organização?
A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL
EM TRANSIÇÃO
 Desencantamento com as estruturas matriciais formais:
como evitar que a matriz seja um colete de forças e uma
restrição à adaptabilidade?
 Redefinição de dimensões organizacionais-chave:
1) Os Clientes: Global Accounts
2) Dos Produtos/ Serviços para as Soluções
 Alteração dos papéis da gestão funcional:
1) O renascer de funções tradicionais
2) CIO e CKO: podem informação e conhecimento
ser ‘geridos’ por uma área funcional específica?