SEMINÁRIO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
CUSTOS
ERIVALDO JOSÉ CAVALCANTI
GESTÃO
O termo gestão é oriundo do
latim gestione e significa Gerir,
Gerenciar, Administrar.
Na literatura atual, Gestão é
definida de diversas formas,
citamos como exemplo:
- CONSEGUIR QUE AS COISA SEJAM FEITAS
ATRAVÉS DO ESFORÇO DE OUTRAS.
- IR DE ONDE ESTAMOS PARA ONDE
DESEJAMOS ESTAR, COM MENOR DISPÊNDIO
DE TEMPO DINHEIRO E ESFORÇO.
- O PROCESSO PELO QUAL O ESFORÇO
INDIVIDUAL OU GRUPAL É COORDENADO NA
DIREÇÃO DOS OBJETIVOS SUPER
ORDENADOS.
- O PROCESSO UNIVERSAL DE COMPLETAR
EFICIENTEMENTE AS ATIVIDADES COM E
ATRAVÉS DE OUTRAS PESSOAS.
ESTRATÉGICA
O termo estratégia vem do grego
strategos e significa a arte do general.
Estratégia entretanto apresenta
segundo os autores mais modernos,
alguma características bem definidas
no que se refere a gestão de negócios,
que precisam ser realçadas:
HORIZONTE DEFINIDO DE TEMPO
CONCENTRAÇÃO DE ESFORÇOS
PADRÃO DE DECISÕES
PENETRABILIDADE.
QUAL A DEFINIÇÃO DE
CUSTOS
1 - Custo é o consumo de valores
para determinados fins. Esta
definição faz clara distinção entre
pagamento de despesa e custo,
evitando que um gasto de dinheiro
seja imediatamente incluído no
custo. Despendemos dinheiro,
adquirindo bens e fazendo despesas.
Mas não é a aquisição, não é
o pagamento, é o consumo o
ato decisivo que transforma
despesas em custos.
Despesas e custos não são
sinônimos.
2 - Custos é um ramo da
Contabilidade que se destina a
produzir informações para os outros
níveis gerenciais de uma entidade,
como auxílio às funções de
determinação de desempenho, de
planejamento e controle das
operações e de tomada de decisões".
A Contabilidade de Custos
é um conjunto de normas e
princípios que possibilitam o
registro e o controle de toda
ação do processo produtivo
3 - Contabilidade de custos é o
processo ordenado de usar os
princípios da contabilidade
geral para registrar os custos
de operação de um negócio de
tal maneira que, com os dados
de produção e vendas.
Possibilite à administração
utilizar as contas para
estabelecer os custos de
produção e de distribuição,
por unidade produzida, pelo
total, para cada um e para o
total dos produtos
4 – Cada situação requer sua própria
solução. Para propósitos diferentes
são usados conceitos de custos
diferentes. Uma informação de
custos somente tem utilidade se for
relativa a um problema específico. O
conhecimento desta especificidade é
fundamental para que as
informações de custos sejam úteis.
5 – O que é medido é conseguido.
Custo é a quantificação de todos os
gastos e despesas, despendidos em
função da produção de um bem,
atribuídos a cada produto privilegiando
os tempos de produção em cada etapa
do processo.
Erivaldo Cavalcanti
ANÁLISE DE CLUSTERS
A utilização da contabilidade de
custos e de métodos quantitativos
por meio da análise de agrupamentos
(clusters) é possível identificar,
mensurar e descrever as causas e
respectivos custos incorridos pela
empresa, o que pode permitir uma
gestão mais efetiva desses valores.
SIMULAÇÃO HIPERCUBO LATINO
A simulação é a tentativa de
replicação de um sistema real,
através da construção de um
modelo matemático tão parecido
quanto possível com a realidade.
Ela procura modelar um sistema
e observar como as variáveis nos
parâmetros (input) do sistema
afetam suas variáveis de saídas,
ou (output).
De forma diferente dos métodos
determinísticos atualmente
utilizados, os métodos
probabilísticos consideram o risco
em suas projeções, traçando a
probabilidade de ocorrência de
cada evento ou conjunto deles.
MODELO ARIMA
No mundo dos negócios, altamente
competitivo, um dos maiores se não
for o maior diferencial estratégico, é
a capacidade ou habilidade de se
antecipar as tendências do
mercado.O tema “previsões” se
insere neste contexto estratégico
competitivo no mundo da economia
e negócios
Previsões no contexto deste sistema
referem-se a prospecções ou
inferências de variáveis econômicas
para períodos futuros, utilizando
modelos estatísticos (econométricos)
que captam o comportamento
passado de uma variável ou utilizam
o comportamento de outras variáveis
(explicativas) para o processo de
estimação.
Definido desta forma o contexto para
inserção do modelo ARIMA (AutoRegressivo Integrado de Médias
Móveis) de previsões de séries
temporais, em sua forma uni variada
(sem variáveis explicativas) ou
também conhecida como modelo ou
metodologia de Box-Jenkins.
ANÁLISE DE REGRESSÃO
Diferentemente do método baseado
em estudos de engenharia, a análise
de regressão busca fornecer
estimativas de custos futuros com
base em relações de períodos
anteriores. O grau em que tais
estimativas se revelam adequadas
depende de como os custos futuros
se comportarão em relação aos
passados.
Seu objetivo é descrever, através de um
modelo matemático, a relação entre
duas ou mais variáveis, a partir de “n”
observações. A variável sobre a qual se
pretende fazer uma estimativa recebe o
nome de variável dependente e a outra
é denominada variável independente.
Em termos práticos, pode-se afirmar
que a finalidade última da técnica de
regressão é estimar valores de uma
variável com base em valores
conhecidos da outra.
BETA-INDICADOR
O modelo de β-indicadores possibilita
a gestão de custos estabelecendo
alertas, especialmente nos casos em
que os custos são estimados por
meio de valores: otimista (a), maisprovável (m) e pessimista (b). Ou
seja: dados os valores a, m e b de
custos estimados o modelo de βindicadores atribui uma distribuição
probabilística do tipo β.
O modelo é aplicável à gestão de custos
e pode ser aplicado de diversas formas:
I) para estabelecer níveis de alerta para
custos estimados;
II) para estabelecer estimativas
decorrentes de duas outras ou mais; e
III) para determinar a probabilidade de
certo custo ser alcançado ou
ultrapassado. A análise da acurácia do
modelo é feita por simulação e testes
para aferir o grau de aderência dos
valores observados aos valores
esperados.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard, modelo
gerencial desenvolvido por Kaplan e
Norton, tem entre os seus princípios
transformar a estratégia em um
processo contínuo e, através da
utilização de medidas de
desempenho, estabelecer uma
relação de causa e efeito entre a
estratégia e a operação.
“O Balanced Scorecard traduz a missão e a
estratégia das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho
que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica”. As medidas
propostas pelo Balanced Scorecard são
compostas tanto por critérios objetivos
quanto subjetivos, entre eles elementos
comportamentais, como a motivação.
GECOM
Para o sistema de Gestão Econômica
as transações, eventos e atividades
não geram somente custos, mas
também resultados econômicos. O
modelo permite identificar quais
atividades estão contribuindo ou não
para a formação do resultado global
da empresa, permitindo que os
gestores escolham alternativas de
decisão.
A avaliação de desempenho e de
resultado sob a ótica do GECON é
obtida por meio dos conceitos de
orçamento flexível/variável e da
análise das variações orçamentárias
entre o planejado e o realizado. O
modelo aplicado consegue segregar
adequadamente as variações de
eficiência (produtividade) e preços.
RESOURCE-BASED VIEW
É uma posição estratégica em que a
empresa busca desenvolver recursos e
competências (ativos tangíveis e
intangíveis) capazes de gerar a
vantagem competitiva em relação aos
seus concorrentes. Estes ativos, para
serem geradores de tais vantagens
devem possuir alguns atributos como
serem imperfeitamente imitáveis,
transferíveis e substituíveis.
Além disso, o uso e compartilhamento
desses ativos acumulam valor aos
mesmos ao longo do tempo, ou seja, a
empresa que o detém a mais tempo e
adota uma estratégia na qual as suas
concorrentes não a aplicam com maior
rapidez, pode manter sua vantagem
competitiva no mercado por um longo
tempo.
MODÊLO DE ANTHONY
O orçamento apresenta uma estrita
coordenação com o plano estratégico,
usando informações mais atuais. As receitas
e as despesas são realinhadas para
corresponderem a centros de
responsabilidade e não a programas; dessa
forma, o orçamento mostra as despesas que
se espera que sejam incorridas por cada
departamento. A preparação do orçamento
é essencialmente um processo de
negociação entre cada centro de
responsabilidade e seu controlador.
O resultado das negociações é uma
definição de consenso a respeito das
despesas a serem realizadas durante
o ano (no caso de centros de
responsabilidade que são centros de
despesas), ou do lucro previsto ou do
retorno do investimento (no caso de
centros de responsabilidade que são
centros de lucro ou centros de
investimento).
MÉTODO DAS UNIDADES DE ESFORÇO
DE PRODUÇÃO- UEP
O método UEP’s é uma proposta de
gestão estratégica de custos de
produção onde, além da precisão
técnica das informações obtidas,
obtém-se, de maneira clara, subsídios
a melhorias dos processos de
fabricação, informações apontando
onde devem ser realizadas ações de
redução de custos.
Como também gerir de maneira
eficiente à produtividade da fábrica,
analisar as reais capacidades fabris e
comparar os diversos processos de
fabricação de produtos das mais
diferentes naturezas e inclusive de
plantas fabris distintas, promovendo
um bench marketing interno dos
processos de fabricação.
ABC- ACTIVITY BASED COSTING
O Custeio Baseado em Atividades,
parte do principio que o
gerenciamento de custos deve ser
abordado a partir da fragmentação da
organização em atividades. Para se
construir a estrutura de um sistema
de custeio baseado em atividades, é
necessário criar um modelo da
empresa, que represente a lógica de
alocação de custos. A estrutura é,
então, criada a partir de um elemento
principal: as atividades do negócio.
Esta estrutura compreende vários
blocos, com duas visões principais: a
visão horizontal (dos processos) e a
visão vertical (da alocação de custos).
Do ponto de vista dos processos, os
blocos fornecem informações a
respeito da performance das
atividades. Do ponto de vista das
alocações, os blocos trabalham juntos
no processo de alocação dos recursos
para as atividades e destas para os
objetos de custo.
Ainda sobre ABC, essa metodologia está
baseada na concepção de que, para realizar
uma série de atividades necessárias a
produção de um bem ou serviço há um
dispêndio de recursos. Assim, para apuração
de custo de um produto, basta custear as
atividades necessárias para sua fabricação e
comercialização. Utilizando desta forma os
chamados “direcionadores de custos” (cost
drivers), eventos que provocam a ocorrência
das atividades às quais estão relacionadas
certos custos unitários.
Demonstração do Valor Adicionado – DVA
O cálculo da Demonstração do Valor
Adicionado – DVA pode ser utilizado sob
dois enfoques, o enfoque contábil e o
enfoque econômico, na área econômica, o
conceito de riqueza gerada pode ser
obtido a partir da produção, enquanto que
no primeiro enfoque, o contábil pode ser
evidenciado com base no montante das
vendas.
Supply Chain Management - SCM
(Gerenciamento de Cadeias de Produção ou
Cadeias de Valor)
O SCM pressupõe que para
assegurar sua competitividade,
a empresa deve ser vista apenas
como parte da cadeia de
produção e que a otimização da
eficiência de elos isolados dessa
cadeia não é suficiente.
Portanto, é necessário preocupar-se
também com os resultados dos
demais elos da cadeia de produção da
qual a empresa faz parte. A avaliação
do desempenho empresarial é
realizada através de medidas, também
conhecidas como indicadores de
desempenho, que auxiliam os
gestores no processo de tomada de
decisão.
Comentários sobre os sistemas
Os preços onde é que ficam, tudo são
parâmetros, padrões possibilidades
internas.
E o mercado
A empresa planeja
um produto com
preço de venda já
definido?
Como é determinado
um MIX de produção
economicamente
viável?
Até que volume de
produção o produto
mais fácil de vender é
economicamente
viável?
Quais os produtos de
maior e menor
rentabilidade relativa
e absoluta?
Que volume de
produção do produto
dimensionalmente
maior ou menor do
MIX é viável?
Quanto um reajuste
de salários vai
refletir nos preços?
É possível operar em
que patamar de
eficiência para manter
os níveis de preço do
mercado?
Como tratar com
segurança o
produto, cujo preço
de custo está maior
que o preço de
mercado?
Quanto vai influenciar
no preço do produto
operar a plena carga
em horário de pico de
consumo de energia
sazonal?
A alteração na
estrutura do produto
significa quanto no
preço final?
A racionalização de
combustível vai
representar quanto
no custo?
Comprar matéria prima
mais cara para
melhorar eficiência e
reduzir desperdícios.
Como medir o reflexo
no preço?
Redução de pessoal e de
produção pode
significar
redimensionamento do
negócio ou ocasionar
prejuízos?
Qual unidade
produtiva incide em
maior escala no custo
do produto?
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
É definida como o valor com
que cada produto fabricado
e comercializado, contribui
para cobrir os custos fixos
da empresa.
MARGEM DE
CONTRIBUIÇÃO
Metros
Valor
Total
Vendas
50.000,00
4,20
210.000,00
Custos diretos
50.000,00
3,80
190.000,00
Margem Absoluta
20.000,00
Margem Relativa
9,52%
PONTO DE EQUILÍBRIO
O Ponto de Equilíbrio é uma
situação hipotética em que a
empresa equilibra seus
gastos e despesas, portanto
não havendo lucro nem
prejuízo.
Apesar de ser considerada uma
posição hipotética não pode
ser ignorada, é muito
importante que a empresa
tenha conhecimento do
patamar em que se enquadra,
para no mínimo não ser
deficitária e a partir daí, se
tornar lucrativa.
CUSTOS/RECEITAS
REAIS
RECEITA
CUSTO TOTAL
PONTO DE
EQUILÍBRIO
Custos Fixos
Volume de Vendas
PONTO DE EQUILÍBRIO DE QUANTIDADE
C.F.T.
=
P.E.Q.
M.C.U.
C. F.T. – CUSTO FIXO TOTAL
M.C.U. – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA
P.E.Q. – PONTO DE EQUILÍBRIO DE QUANTIDADE
PONTO DE EQUILÍBRIO DE QUANTIDADE
800.000,00
=
0,75
1.066.666,67
CUSTO FIXO TOTAL – R$ 800.000,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA – R$ 0,75
PONTO DE EQUILIBRIO UNITÁRIO – 1.066.666,67 METROS
PONTO DE EQUILÍBRIO DE VALOR
C.F.T.
=
P.E.V.
%M.C.U.
C.T. F – CUSTO TOTAL FIXO
M.C.U – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA
P.E.V. – PONTO DE EQUILÍBRIO DE VALOR
PONTO DE EQUILÍBRIO DE VALOR
800.000,00
=
3.200.000,00
25,00
CUSTO FIXO TOTAL – R$ 800.000,00
% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO – 25,00
PONTO DE EQUILIBRIO UNITÁRIO – R$ 3.200.000,00
PLANILHA MARGEM DE
CONTRIBUIÇÃO
Elementos de formação do preço:
FORMAÇÃO DE PREÇO
MAT. PRIMA
COMBUSTÍVEL
TRIBUTOS
PESSOAL
GASTOS DE FABRICAÇÃO
ENERGIA ELÉTRICA
ADMINISTRAÇÃO
MAT. PRIMA
32%
TRIBUTOS
28%
ADMINISTRAÇÃO
10%
PESSOAL
8%
GASTOS DE
FABRICAÇÃO
12%
COMBUSTÍVEL
4%
ENERGIA ELÉTRICA
6%
Elementos de formação de custos
FORMAÇÃO DE CUSTO
MAT. PRIMA
PESSOAL
ENERGIA ELÉTRICA
COMBUSTÍVEL
GASTOS DE FABRICAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
14%
GASTO S DE
FABRICAÇÃO
14%
MAT. PRIMA
46%
CO MBUSTÍVEL
5%
ENERGIA ELÉTRICA
10%
PESSO AL
11%
REFERÊNCIAS
ROBERT S. KAPLAN – HARVARD BUSINESS SCHOOL.
DAVID P. NORTON – BALANCED SCORECARD COLABORATIVE, INC.
CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO.
LUDWIG J. M. KLAUSER – ECONOMISTA INDUSTRIAL.
SÉRGIO IUDÍCIBUS – PUC SÃO PAULO
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CUSTOS – CONGRESSOS.
INSTITUTO INTERNACIONAL DE CUSTOS – CONGRESSOS
GEORGE SEBASTIÃO GUERRA LEONE – EDITORA ATLAS.
STEPHEN ROBBINS – EDITORA ATLAS