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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA - UNIPÊ
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MAIRYELLE SOUZA DE OLIVEIRA
A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES INTERNOS DA CONTAL
ASSESSORIA CONTÁBIL SOBRE AUTOMOTIVAÇÃO
João Pessoa
2008.2
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MAIRYELLE SOUZA DE OLIVEIRA
A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES INTERNOS DA CONTAL ASSESSORIA
CONTÁBIL SOBRE AUTOMOTIVAÇÃO
Monografia apresentada ao Centro Universitário
de João Pessoa - Unipê, como requisito parcial
para a obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientadora: Prof ª Maria Luiza Costa Santos
João Pessoa
2008.2
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Cutter: O48p
Oliveira, Mairyelle Souza
A percepção dos colaboradores internos da Contal Assessoria
Contábil/Mairyelle Souza de Oliveira.João Pessoa,2008.
Monografia de Conclusão de Curso (Graduação em administração)Centro Universitário de João Pessoa - Unipê. 50p
1 Automotivação. Colaboradores. Organização.
I Título
CDU: 658-8
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MAIRYELLE SOUZA DE OLIVEIRA
A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES INTERNOS DA CONTAL ASSESSSORIA
CONTÁBIL SOBRE AUTOMOTIVAÇÃO
Monografia apresentada ao Centro Universitário
de João Pessoa – Unipê,como requisito para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em........../........./2008
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________
Professora Drª. Maria Luiza da Costa Santos
Orientadora- UNIPÊ
______________________________________________
Professora Ms. Cristiana Cartaxo de Mello Lula
Examinadora- UNIPÊ
_______________________________________________
Professor Ms. Reginaldo Cipriano dos Santos
Examinadora- UNIPÊ
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Os versos de um poema de amor são poucos para
falar do meu amor por você. Obrigada pelo
carinho e dedicação que tens por mim. És minha
mestra, pois me ajudaste a superar os obstáculos
da minha vida pessoal, profissional e acadêmica.
Dedico o desempenho desta monografia a ti,
minha mãezinha querida, Eliezita, pessoa mais
importante da minha vida que eu amo
incondicionalmente.
6
AGRADECIMENTOS
A Deus por me conceder o dom de viver e ter a saúde perfeita.
A Nossa Senhora da Penha por tantas graças alcançadas no decorrer desse curso.
A minha mãe, pelo esforço e incentivo para mais uma vitória.
Ao meu pai tão querido.
Ao meu namorado Elialdo por seu amor, paciência e companheirismo.
Aos meus irmãos Charles e Pâmella pessoas tão especiais em minha vida.
A minha orientadora Profª Maria Luiza por seus ensinamentos e paciência que permitiu a
conclusão deste trabalho.
A todos os amigos que direta ou indiretamente se fizeram presente nesta minha jornada.
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“Os construtores podem demorar anos em suas
tarefas mas um dia terminam tudo.Então param,e
ficam limitados por suas próprias paredes.A vida
perde o sentido quando a construção acaba.”.
(Paulo Coelho)
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OLIVEIRA, Mairyelle Souza. A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES INTERNOS DA
CONTAL ASSESSORIA CONTÁBIL SOBRE A AUTOMOTIVAÇÃO. 2008.2. 50f
Monografia (Graduação em Administração) Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ.
RESUMO
As inúmeras mudanças do mundo moderno apontam uma nova consciência das organizações com
relação a seus funcionários no sentido de buscar incentivos que promovam a automotivação.
Assim, o presente estudo teve como objetivo geral analisar o processo de automotivação nos
colaboradores internos da Contal Assessoria Contábil e, como objetivos específicos definir o
perfil dos colaboradores internos de um escritório de contabilidade; verificar a percepção dos
colaboradores internos quanto o processo de automotivação e, por fim, verificar os tipos de
estratégias utilizadas pelos colaboradores internos para promover a automotivação. A
fundamentação teórica do trabalho abordou sobre as teorias motivacionais e como elas podem ser
úteis para as pessoas no ambiente organizacional. Na pesquisa foi utilizados a abordagem
quantitativa do tipo descritiva e estudo de caso e para levantamento dos dados foi utilizado um
questionário, composto de questões objetivas e subjetivas, aplicado pela própria pesquisadora aos
funcionários da Contal Assessoria Contábil, com a finalidade de verificar a percepção de cada
funcionário sobre o processo da automotivação. Os principais resultados constatados com a
pesquisa apontam que os funcionários consideram-se pessoas motivadas para o trabalho e que os
fatores considerados como mais importantes estão relacionados com a oportunidade de
crescimento profissional dentro da organização, os benefícios oferecidos de forma a atender suas
necessidades básicas, os investimentos em cursos profissionalizantes e incentivos outros relativos
ao desempenho do trabalho propriamente ditam.
Palavras - Chave: Automotivação. Colaboradores. Organização.
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OLIVEIRA, Mairyelle Souza. THE PERCEPTION DOS INTERNAL COLLABORATORS OF
CONTAL ACCOUNTING CONSULTANTSHIP ON MYSELF MOTIVATION. 2008.2. 50f
monograph (Graduation in Administration) Center Academical of João Pessoa - UNIPÊ.
ABSTRACT
The countless changes of the modern world point a new conscience of the organizations
regarding their employees in the sense of looking for incentives to promote the myself
motivation. Like this, the present study had as general objective to analyze the myself motivation
process in the internal collaborators of Contal Accounting Consultantship and, as specific
objectives to define the internal collaborators' of an accounting office profile; to verify the
internal collaborators' perception as the myself motivation process and, finally, to verify the types
of strategies used by the internal collaborators to promote the myself motivation. The theoretical
fundamentation of the work approached on the motivational theories and like them they can be
useful for the people in the organizational atmosphere. In the research it was used the quantitative
approach of the descriptive type and case study and for rising of the data a questionnaire was
used, composed of objective and subjective subjects, applied for the own researcher to the
employees of Contal Accounting Consultantship, with the purpose of verifying each employee's
perception on the process of the myself motivation. The main results verified with the research
point that the employees are considered people motivated for the work and that the factors
considered as more important are related with the opportunity of professional growth inside of
the organization, the offered benefits in way to assist their basic needs, the investments in
vocational courses and incentives other relative ones to the acting of the work.
Keyword: Myself motivation. Collaborating. Organization.
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LISTAS DE FIGURAS
Figura 1: A Hierarquia das necessidades
Figura 2: Fatores motivacionais e fatores higiênicos
Figura 3: Modelo de expectância de caminhos-objetivos
Figura 4: Objetivos organizacionais e individuais
Figura 5: Pessoas como recursos e parceiras
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LISTAS DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Sexo dos profissionais pesquisados
Gráfico 2: Faixa etária dos pesquisados
Gráfico 3: Tempo de serviço
Gráfico 4: Estado civil dos pesquisados
Gráfico 5: Opinião quanto à motivação no trabalho
Gráfico 6: Fator importante para promover a automotivação
Gráfico 7: Estratégias para automotivação no trabalho
Gráfico 8: O que as pessoas estão fazendo para manterem-se automotivados
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
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2 COMPREENDENDO O PROCESSO DA MOTIVAÇÃO
2.1 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO
2.2 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
2.3 MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA X MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA
2.4 CICLO MOTIVACIONAL
2.5 TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO
2.5.1 Hierarquia das necessidades humanas
2.5.2 Teoria ERC
2.5.3 Teoria de dois fatores
2.5.4 Teoria das necessidades adquiridas
2.6 TEORIAS DE PROCESSO
2.6.1 Teoria da expectância
2.6.2 Teoria da equidade
2.6.3 Teoria do reforço
2.7 TEORIA DA APRENDIZAGEM SOCIAL
2.8 MOTIVAÇÃO X AUTOMOTIVAÇÃO
2.8.1 Autoconhecimento e o Autodesenvolvimento
2.8.2 Provocando motivação nas pessoas
2.9 FORMAÇÃO DE UMA NOVA ALIANÇA: COMO MOTIVAR OS
EMPREGADOS DAS DIFERENTES CATEGORIAS
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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
3.2 PROBLEMATIZAÇÃO
3.3 OBJETIVOS
3.3.1 OBJETIVO GERAL
3.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3.4 CAMPO EMPÍRICO
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA
3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
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4 ANALISANDO A AUTOMOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA CONTAL
ASSESSORIA CONTÁBIL
4.1 PERFIL DOS PESQUISADOS
4.2 A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES INTERNOS QUANTO A
AUTOMOTIVAÇÃO
4.3 ESTRATEGIAS PARA AUTOMOTIVAÇÃO
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40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
43
REFERÊNCIAS
44
APÊNDICE
46
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35
10
1 INTRODUÇÃO
Diante das inúmeras mudanças que vêm ocorrendo nos dias atuais em diversos segmentos
é de extrema importância avaliar como anda a automotivação das pessoas dentro das
organizações em que trabalham. A motivação das pessoas vai depender unicamente delas
mesmas, pois seu desempenho e suas habilidades devem ser explorados de forma adequada para
se obter um melhor grau de automotivação.
Neste contexto procuramos mostrar o quanto é importante para a organização que o
funcionário trabalhe motivado, pois é muito freqüente encontrarmos em diferentes ambientes de
trabalho pessoas sem estimulo algum para desenvolver suas atividades. É claro que existem
pessoas que são naturalmente motivadas e que sabem muito bem aproveitar as oportunidades que
surgem no dia-a-dia de trabalho para ir alcançando novas experiências e obtendo com isso
proveitos para seu crescimento pessoal. Essas pessoas são automotivadas e muitas vezes elas
próprias conseguem sobreviver as dificuldades do trabalho, mas, por outro lado, cabe aos
gestores das organizações promoverem condições que permitam a seus colaboradores refletir
sobre os fatores que lhe provocam a motivação, induzindo com isto a automotivação.
Assim, o principal objetivo deste trabalho é analisar o processo de automotivação dos
colaboradores da Contal Assessora Contábil,mostrando sua importância em um ambiente
organizacional. A metodologia se definiu pela observação feita no ambiente de trabalho,como
também através da aplicação de questionário entre as pessoas da organização. Este trabalho vem
mostrar a importância de estar sempre motivado para o trabalho e para vida.
Este trabalho foi estruturado e organizado em capítulos, os quais abordam inicialmente o
referencial teórico com destaque para o conceito de motivação, sua importância, as teorias e as
melhores estratégias de provocar motivação nas pessoas. O terceiro capitulo apresenta os
procedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento a pesquisa e, no qual se
destacam as características de pesquisa o problema de pesquisa, seus objetivos, campo empírico,
universo e amostra, instrumentos de coleta de dados que são importantes para realização deste
trabalho.
O quarto capitulo traz a apresentação e análise dos resultados, através de gráficos e
comentários baseados na literatura estudada. Por fim, estão as considerações finais do estudo, as
referências e o apêndice.
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2 COMPREENDENDO O PROCESSO DA MOTIVAÇÃO
A importância de estudar a motivação está relacionada com a busca de alternativas que
permitam um melhor entendimento sobre como as pessoas se motivam para realizar seus desejos
e necessidades. Assim, este capítulo aborda aspectos teóricos sobre motivação e permite uma
compreensão com mais profundidade sobre este tema.
2.1 A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO
A motivação tem exercido influência no desempenho profissional e tem contribuído muito
para garantir a sobrevivência das organizações. Por isso atualmente elas passaram a considerar o
fator humano como essencial para o alcance dos objetivos organizacionais, pois perceberam que
as pessoas são capazes de agregar valores aos resultados organizacionais.
Tendo em vista o aumento da competitividade dentro das organizações, sendo observados
custos com treinamentos e contratações, para se obter um melhor desempenho dos funcionários é
preciso que eles estejam motivados. A motivação é importante para estabelecer o clima de
trabalho nas organizações, pois mantém todos os funcionários entusiasmados a executar seus
trabalhos, promovendo o conhecimento de meios para buscar a qualidade total, prosperando e
obtendo sucesso e bons lucros para as organizações.
A motivação varia de indivíduo para indivíduo mesmo que trabalhem em uma mesma
organização, já que os interesses individuais estão relacionados com interesses, desejos e
necessidades intrínsecos de cada pessoa e é, a partir dessas necessidades que as pessoas buscam
alcançar os objetivos da organização. Assim, pode-se afirmar que a motivação deriva da
capacidade de pode satisfazer as necessidades. Ela também deve ser reconhecida por cada
individuo, pois é algo que se encontra no interior de cada pessoa estando ligada à necessidade ou
desejo de cada ser humano.
Robbins (1999, p.109) define motivação como:
[...] vontade de empregar altos níveis de esforços em direção a metas
organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma
necessidade do indivíduo.Enquanto a motivação geral está interessada no
esforço em direção a qualquer meta, estreitaremos o foco para metas
organizacionais a fim de refletir nosso interesse singular em comportamento
relacionado ao trabalho.
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As primeiras visões sobre motivação e sua importância no contexto do trabalho, surgiram
com Frederick Winslow Taylor, nascidos nos Estados Unidos, e formado em engenharia pela
Stevens Institute. Autor do modelo tradicional, Taylor enxergava o homem como uma máquina e
achava que ele não tinha sentimentos (ROBBINS, 1999).
Quando os funcionários não estão motivados o trabalho torna-se mais difícil, prejudicando
o funcionamento da organização perante seus clientes. É importante manter os funcionários
motivados para que eles se tornem o diferencial competitivo da empresa. Para que haja uma total
satisfação no trabalho às pessoas buscam por um trabalho desafiador, onde tenham boas
condições de trabalho, um bom relacionamento com seus gestores.
2.2 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
A motivação se tornou um fator importante dentro das organizações, pois faz os
funcionários executar as suas tarefas de forma mais adequada e prazerosa.
Para definir motivação, cabe destacar alguns conceitos que são utilizados no presente
trabalho. De acordo com Robbins (1998), a motivação pode ser definida como “vontade de
empregar altos níveis de esforços em direção a metas organizacionais, condicionada pela
capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo”.
Motivação num ambiente de trabalho é o processo pelo qual o comportamento é
mobilizado e mantido no interesse de se atingirem metas organizacionais (DUBRIN, 2003). A
motivação não pode ser feita de pressão ou ordens. Ela aparece da necessidade de satisfação e da
auto-realização. Quando essas necessidades são satisfeitas o individuo atinge sua auto-realização.
Segundo Rufino (2000, p.23) motivação é um fenômeno que depende de numerosos
fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as
características individuais. A motivação é algo que vem da própria pessoa de dentro para fora é
com isso vai depender da própria pessoa sentir-se motivado ou não.
2.3 MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA X MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA
Para Dubrin (2003, p.128) a teoria da motivação intrínseca, ou a “autodeterminação,
enfatiza que as pessoas são agentes ativos e não recipientes das forças ambientais”.Ela está ligada
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às necessidades de competência e autodeterminação. A motivação intrínseca vai se dar através de
aspectos internos de suas próprias tarefas para cumprir a missão determinada pela organização.
Motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de relação entre meios e fins, ou seja,
adotamos certos comportamentos para receber certos incentivos externos a uma certa tarefa
(BOWDITCH, 2002).
Com a motivação extrínseca, somos motivados a realizar tarefas para receber as
recompensas desejadas.Ela pode, às vezes, diminuir o desempenho dos colaboradores da
organização e ser desmotivadoras quando tarefas criativas estão envolvidas.
Quando se analisam as duas teorias de recompensas verifica-se que é a forma ideal para
motivação, mas devem-se tomar cuidados com reações contrárias.
2.4 CICLO MOTIVACIONAL
O ciclo motivacional vai acontecer através de alguma necessidade que venha aparecer
mexendo completamente com o comportamento do indivíduo.Ela acontece sempre de forma
repetitiva e algumas vezes rápida e como ocorre com exemplos como sono, repouso alimentação
etc. Pode ocorrer de forma demorada como acontece com a auto-realização que dura quase uma
vida para poder tentar ser satisfeita.Esse ciclo é composto de fases que se alternam e se repetem.
O surgimento dessa necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando
uma tensão que o indivíduo precisa solucionar. Essa tensão costuma gerar uma ansiedade e
sofrimento que vai provocar um desgaste físico e mental. A necessidade é uma força dinâmica
que mexe com o comportamento. O indivíduo nem sempre alcança a satisfação total ou parcial de
uma necessidade.
De acordo com Chiavenato (2002) existem três maneiras para ser resolvido o ciclo
motivacional:
a)
Satisfação da necessidade-com descarga da tensão e retorno ao estado anterior de
equilíbrio dinâmico.O ciclo motivacional se fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz
no alcance do seu objetivo. É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e a consegue
ao cabo de algum tempo.
b)
Frustração da necessidade-quando alguma barreira impede a satisfação da
necessidade, que permanece insatisfeita, e mantém o estado de tensão no organismo.O ciclo
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motivacional é bloqueado por alguma barreira, impedindo a satisfação da necessidade e
provocando um estado de frustração.O comportamento não foi eficaz no alcance do seu objetivo
de atingir a satisfação da necessidade. É o caso de um indivíduo que almeja uma promoção no
seu trabalho e não consegue alcançá-la até o final de sua vida profissional.
c)
Compensação da necessidade-quando a necessidade não é satisfeita, mas compensada
por meio indireto ou alternativo.O ciclo motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva
e o indivíduo encontra um desvio ou um substituto para aliviar a tensão ou reduzir a insatisfação.
O comportamento busca eficácia através de um meio diferente de alcançar a satisfação, que é
compensação por alguma outra coisa. É o caso de um indivíduo que pretende uma promoção no
seu trabalho e como compensação ganha apenas um aumento razoável de salário.
Uma vez que essas necessidades são atendidas, o indivíduo recupera a condição de
equilíbrio, aliviando a tensão que estava sofrendo.
Com isso conseqüentemente, a tensão existente não é liberada pelo indivíduo,
ocasionando um estado de desequilíbrio de outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra
solução que é denominada compensação ou transferência. Ela vai acontecer quando o indivíduo
tentar satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra
necessidade complementar ou substitutiva.
2.5 TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO
As pessoas quando falam em motivação tem logo em mente que devem se esforçar para
alcançar algum objetivo, pois irá satisfazer algo que deseja, com isso analisam-se as teorias
clássicas da necessidade de motivação.
2.5.1 Hierarquia das necessidades humanas
Para entender essa hierarquia deve-se priorizar o que provoca tal necessidade.
Segundo Dubrin (2003), as necessidades básicas precisam ser satisfeitas para garantir a
existência da pessoa, sua segurança e requisitos de contato humano. As necessidades de mais alta
ordem referem-se ao desenvolvimento pessoal e ao alcance do potencial do indivíduo. Na busca
de atender as necessidades, o indivíduo que ver suas vontades satisfeitas para seu próprio bem
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estar e sobrevivência, busca um complemento para manter sua auto-estima elevada. É importante
sempre lembrar que cada indivíduo reage de maneira diferente.
Chiavenato (2002, p.173) explica que:
[...] as teorias das necessidades partem do princípio de que os motivos do
comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e
se comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio.Algumas dessas
necessidades são conscientes, enquanto outras não.
O modelo proposto por Maslow prevê que todo indivíduo apresenta necessidades que
podem ser assim definidas: fisiológicas, segurança, sociais e de amor, estima e realização pessoal,
as quais estão descritas e exemplificadas na figura a seguir:
Necessidades fisiológicas – incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades
básicas de sobrevivência biológica.
Necessidades de segurança -incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo
físico e emocional. Busca assegurar a estabilidade das pessoas.
Necessidades sociais – incluem afeições, filiações, aceitação social e amizade,
enquanto os de amor envolvem integração e relacionamento humano.
Necessidades de estima – incluem fatores internos de estima, como auto-respeito,
autonomia, senso de competência, e fatores externos de estima, como status,
reconhecimento, prestígio, atenção e consideração.
Necessidades de realização pessoal – é a necessidade mais elevada do ser
humano.Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar aptidões
e capacidades potenciais. Incluem o crescimento pessoal e o alcance da plena
potencialidade da pessoa.
16
Figura 1: A Hierarquia das Necessidades
Fonte: http://qualidade.wdfiles.com/local--files/lideranca-e-motivacao/MaslowPir.png
Essas necessidades assumem um papel importante, pois variam de acordo com os
objetivos de cada indivíduo. Um ponto chave da hierarquia das necessidades é que, à medida que
as necessidades em determinado nível são satisfeitas, elas perdem sua potência (DUBRIN, 2003).
2.5.2 Teoria ERC
A teoria ERC foi criada por Clayton Alderfer e teve a intenção de reduzir as necessidades
propostas pela teoria de Maslow que defende a importância das pessoas satisfazerem
necessidades existenciais, de relacionamento e de crescimento e Alderfer pode basear-se em três
necessidades básicas onde foi criada a sigla ERC,na qual Maximiano (2000) define como:
a) Existência que compreende as necessidades básicas, fisiológicas e de segurança, de
Maslow.
b) Relacionamento que compreende as necessidades de relações pessoais significativas e
as necessidades de estima, de Maslow.
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c) Crescimento é a necessidade ou desejo intrínseco de crescimento pessoal e autorealização.
Enfim, essa teoria vai mostrar que Alderfer acredita que a satisfação das necessidades é
seqüencial e não simultânea como define Maslow,mas serve para aprimorar as idéias das
hierarquias das necessidades.
2.5.3 Teoria de dois fatores
Essa teoria explica que a motivação das pessoas vem do trabalho é não do ambiente.
Conforme Dubrin (2003) esta teoria foi proposta a partir de uma pesquisa feita por Frederick
Hertezberg e mostra dois conjuntos diferentes de fatores no trabalho, os motivacionais que tem
efeito de provocar motivação e os higiênicos que eliminam insatisfação para os funcionários
dentro da organização.
Para Maximiano (2000), os fatores higiênicos criam um clima psicológico e material
saudável e influenciam a satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado.
Com essa teoria as pessoas estarão mais automotivadas para trabalhar,não tendo motivos para
estarem reclamando de alguma situação não agradável no seu ambiente de trabalho.
Fatores motivacionais as condições ambientais, no entanto não são suficientes para
induzir o estado de motivação (MAXIMIANO, 2000). As pessoas têm que saber desenvolver
suas habilidades de acordo com que foi proposto. Fatores que são capazes de produzir
insatisfação foram denominados de higiênicos e os que produzem satisfação são chamados de
motivador.
Segundo Maximiano (2000) Herzberg a motivação resulta de fatores que podem ser
divididos em duas categorias:
A primeira categoria é constituída dos fatores de higiene ou de manutenção, por
descreverem o ambiente humano e servirem á função básica de impedir a insatisfação com o
trabalho. Quando se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se preocupa com o seu ambiente de
trabalho. É através deles que as organizações têm tradicionalmente tentando motivar seus
empregados. Dentro deste fator se incluem: condições de trabalho e conforto; políticas da
organização e administração; relações com o supervisor; competência técnica do supervisor;
salários; segurança no cargo e relações com colegas (MAXIMIANO, 2000).
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A segunda é denominada de fatores de motivação, por parecerem eficientes para
motivar as pessoas para realizações superiores. Isso reflete positivamente no trabalho
propriamente dito, tendo melhorias aparentes do desempenho. Os meios mais práticos de
proporcionar ou incentivar a satisfação incluem: delegação de responsabilidade; liberdade de
exercer discrição; promoção e oportunidades; uso pleno das habilidades pessoais;
estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles; simplificação do cargo (pelo
próprio ocupante); ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente)
(MAXIMIANO, 2000).
Para Chiavenato (2002),os fatores capazes de produzir insatisfação foram denominados de
higiênicos e os que produzem satisfação foram chamados de motivador, descritos abaixo e
apresentados na figura a seguir demonstrada.
a)Fatores Higiênicos - são os que rodeiam a pessoa em seu ambiente de trabalho, inclusive,
condições físicas e ambientais, o salário, os benefícios sociais, o tipo de supervisão recebido, o
clima organizacional etc.
b)Fatores Motivacionais – Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres a ele
relacionados. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis
de excelência.
Figura 2: Fatores motivacionais e fatores higiênicos.
Fonte: Chiavenato (1994, p. 178).
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Essa teoria tem ajudado os gestores a perceber que dinheiro nem sempre é o principal
motivador, os benefícios oferecidos pela organização conseguem satisfazer e motivar muito mais.
2.5.4 Teoria das necessidades adquiridas
A teoria das necessidades adquiridas foi elaborada por David C. McClelland e diz respeito
às necessidades que as pessoas de uma forma geral procuram adquirir para obter sua
automotivação. Essa teoria segundo Dubrin (2003) enfoca três necessidades chaves: necessidades
de realização, poder e aflição. Elas podem influenciar no comportamento das pessoas dentro da
organização. Segundo Dubrin (2003, p.116) elas podem ser:
a)Necessidades de realização é o impulso de exceder, de se sair bem em relação a um
conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso, ter desejo de ser excelente, ser melhor ou mais
eficiente, resolver problemas ou dominar tarefas complexas. A pessoa que tem essa necessidade
gosta de ter responsabilidade, traça metas para própria realização, assume riscos calculados e
deseja retroação de seu próprio desempenho.
b)Necessidade de poder reflete a necessidade de poder e de autoridade, o desejo de
controlar outras pessoas, para influenciar seu comportamento e ser responsável por elas. Essa
necessidade é um motivador básico dos executivos de sucesso.
c)Necessidade de aflição é o desejo de estabelecer e manter um relacionamento amigável
e caloroso com os outros. As pessoas assim motivadas preocupam-se em estabelecer
relacionamentos rompidos e em amenizar ressentimentos.
2.6 TEORIAS DE PROCESSO
Essas teorias vão ajudar a analisar como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e
ativado.Enquanto a de conteúdo preocupa-se com as necessidades.
20
2.6.1 Teoria da expectância
Essa teoria é definida como a força do impulso no sentido da ação. Diz que uma pessoa
estará mais motivada a empregar um alto nível de esforço quando a empregar um alto nível de
esforço quando acreditar que o esforço levará a uma boa avaliação de desempenho; a
recompensas organizacionais a metas pessoais do empregado (ROBBINS, 1998).
Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceitáveis sobre a motivação é a
teoria da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns críticos, boa parte das pesquisas dá
embasamento a essa teoria. A teoria da expectativa de Victor Vroom prevê um modelo de quando
as pessoas decidem exercer autocontrole para perseguir um determinado objetivo. As pessoas
estarão bem motivadas se acreditarem que o esforço levará a um bom desempenho, o que por seu
turno levará aos resultados preferidos (DUBRIN, 2003). A teoria da expectância rejeita outras
noções sobre motivação e trata das diferenças individuais das pessoas e das situações em que elas
se encontram.
Segundo Dubrin (2003) os componentes dessa teoria são três forças básicas, que funciona
internamente variando de pessoa para pessoa.
a)Valência: refere-se ao valor que a pessoa dá a determinado resultado.E a importância
colocada na recompensa. As pessoas anexam valência positiva às recompensas e valências
negativas às punições.
b)Expectância: é a estimativa subjetiva da pessoa sobre a probabilidade de que um
determinado nível de desempenho ocorrerá. Um esforço adicional levará ao desempenho
desejado.
c) Instrumentalidade: é a estimativa do indivíduo da probabilidade de que o desempenho
levará a um determinado resultado. Entre os resultados poderá haver um aumento no status e no
salário, uma promoção, mais segurança no emprego e reconhecimento por parte da direção da
empresa.
21
Figura 3 : Modelo de expectância de caminhos-objetivos
Fonte: Chiavenato (1994; p. 174).
Sobre o modelo de expectância afirma Maximiano (2000,p.30) que:
[...] procura explicar como as crenças e expectativas que as pessoas têm, a
respeito de seu trabalho, combina-se com a força de seus desejos, para produzir
algum tipo de motivação.Embora haja diversas teorias a respeito do papel das
expectativas na motivação, todas elas retratam a idéia intuitiva de que o esforço
depende do resultado que se deseja alcançar .
Quando tenta se definir essa teoria observa-se que não existe um tipo específico de
necessidade ou de recompensas, mas que elas variam de acordo com cada indivíduo.
2.6.2 Teoria da equidade
É a motivação de que a satisfação e a motivação do empregado depende imparcialmente
de que os empregados acreditam que estão sendo tratados em comparação a seus pares. Mostra
como pode ser importante para contribuir com a motivação das pessoas.
Para Dubrin (2003) teoria da equidade define-se como:
[...] a satisfação do empregado e a motivação dependem de quão justamente os
empregados acreditam que são tratados em comparação a seus pares. Ela
sustenta que os funcionários mantêm certas crenças sobre os resultados que
recebem de suas funções e os recursos que investem para obter resultados.
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A importância dessa teoria, de acordo com Dubrin (2003) é que ela vai servir para que os
empregados dentro de qualquer organização comparem seus recursos e resultados com outras
pessoas no ambiente de trabalho. Ela passa a existir quando as pessoas comparam que os
resultados e recursos são iguais aos dos demais.
De acordo com Dubrin (2003), “segundo a teoria da equidade, a mais alta motivação
ocorre quando uma pessoa tem razões iguais às da pessoa comparada”.
2.6.3 Teoria do reforço
A teoria do reforço baseia-se nos fundamentos desenvolvidos por B. F. Skinner, mediante
a seguinte explicação: as pessoas irão dedicar-se mais aos comportamentos desejado se tiverem
recompensas por fazerem tal coisa; o comportamento que não é recompensado, ou que é punido,
tem menor probabilidade de ser repetir.
Conforme é destacado por Dubrin (2003, p.121) existem quatro estratégias básicas para
organizar contingências, modificando assim o comportamento individual ou grupal que são:
a)O reforço positivo que é a aplicação de uma conseqüência valiosa ou prazerosa quando
uma pessoa exibe uma resposta desejada.
b)A motivação de evitação ou aprendizagem de evitação quando significa recompensar as
pessoas pela retirada de conseqüências desagradáveis.
c)Extinção é o enfraquecimento ou decréscimo da freqüência de comportamento
indesejável pela remoção da premiação dada a esse comportamento, é a ausência de reforço.
d)Punição é a apresentação de uma conseqüência indesejável para determinado
comportamento é uma forma indireta de punição é retirar um privilegio como trabalhar num
projeto interessante em virtude de algum comportamento indesejável.
O reforço é importante para o comportamento dos indivíduos, pois vai aumentar a sua
automotivação para conseguir o que deseja.
23
2.7 TEORIA DO APREDIZAGEM SOCIAL
É o desenvolvimento de todos os comportamentos habituais das pessoas, que constituem o
que chamamos de personalidade. Essa teoria vai ajudar as pessoas a automotivar-se, ela procura
observar os comportamentos dos indivíduos no qual são responsáveis por repetir os
comportamentos que foram aprendidos. Ela pode ser combinada com o conhecimento do
indivíduo e o do ambiente social.
De acordo com Dubrin (2003, p.127) “a teoria da aprendizagem social é o processo de
observação do comportamento de outros, reconhecendo sua conseqüência e alterando o
comportamento como resultado”. Mas é de importância lembrar que a teoria da aprendizagem
social não acontece somente porque existe modelo ambiental disponível, mas pelas condições que
vão ser favorecidas. A aprendizagem social eficaz e, portanto, o comportamento motivado,
quando várias situações são atendidas (DUBRIN, 2003).
Situações essas de aprendizagem social que incluem alta expectativa, auto-administração
ou recompensas, comportamento tangível para imitar e as habilidades físicas e mentais
necessárias.
2.8 MOTIVAÇÃO X AUTOMOTIVAÇÃO
Para falar de motivação é necessário observar o que está motivando os indivíduos a querer
atender as necessidades existentes, é ter algum objetivo que os leve a trabalhar para sua
automotivação. De acordo com Vergara (2000), motivação é uma força, uma energia que nos
impulsiona na direção de alguma coisa. Ser motivado a realizar algo é ter algo que o leve a
realizar, chame sua atenção, desperte seu interesse.
Já a automotivação é algo que deve se buscar de dentro de cada pessoa. Para Vergara
(2000) a palavra auto está sobrando porque a motivação é intrínseca, também não se pode dizer
que motivamos os outros a isso ou aquilo.
A automotivação é se manter programado para buscar de maneira continuada aquilo que
acredita, deseja e faz parte de seu ideal. Ser automotivado é ir além, é não viver sendo empurrado
e incentivado. É lutar por tudo o que acredita, pelo desenvolvimento humano e pessoal, pelas
realizações pessoais, pela conquista ética de seus objetivos. É ter a energia inesgotável em seu
24
coração, em sua alma e utilizar a mesma para aquecer e gerar energia em todas as pessoas a sua
volta, fazendo que todos vejam outros caminhos a se seguir. Com isso, verificamos que motivar é
mover e automotivar é avançar, estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Que é tão
importante quando uma pessoa já está inserida numa organização,altura em que o fator é
determinante para a produtividade da organização e para o enriquecimento pessoal.
A automotivação depende de traços emocionais,como o entusiasmo,a persistência face aos
contratempos e otimismo.As pessoas que demonstram automotivação acabam por tornar-se
menos propensas a ceder ao desânimo,fica paralisada,encolhe-se em situações de stress ou perder
a cabeça sob pressão.Elas aceitam os desafios e mantêm-se firmes em projetos no qual é
importante manter uma postura positiva face às pessoas e à vida,mas também em relação ao
trabalho,pois quando o indivíduo vê o trabalho como uma obrigação, dificilmente se sentirá
incentivado para o que fazer. Hoje em dia a automotivação é um ponto importante que os
gestores procuram nos indivíduos,pois quando estão motivados podem apresentar desempenhos
de produtividade visivelmente superiores aos dos outros indivíduos.
Enfim,a automotivação pode ser a chave do sucesso,mas é verdade que existem momentos
em que pode colocar tudo a perder. É o caso quando fracassamos por qualquer motivo,pois vem o
medo de passarmos novamente pela mesma situação.Mas não devemos esperar que a motivação
venha de outra pessoa.Só nós é que temos a capacidade de criar a motivação que nos permite
ultrapassar os obstáculos mais adversos.
2.8.1 Autoconhecimento e o Autodesenvolvimento
O autoconhecimento é fundamental para desenvolver o amor por si mesmo e fortalecer a
auto-estima. Já o autodesenvolvimento é a evolução profissional e pessoal dirigida pelo próprio
indivíduo envolvendo questões comportamentais no trabalho e questões estratégicas na
organização.
Para Vergara (2000) a busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao
autodesenvolvimento. Que permitirão entender suas motivações e a de outras pessoas. Refletir
sobre elas irá fazer com que as pessoas possam sentir-se motivadas contribuindo para alcançar
seus objetivos.
25
2.8.2 Provocando motivação nas pessoas
A partir das várias teorias estudadas, pode-se entender que a motivação tão desejada entre
as pessoas só depende unicamente delas próprias, entretanto, constata-se que o estímulo oferecido
pela organização provoca sentimentos de motivação que favorecem ao aumento da produtividade.
Por isso é preciso sempre manter os colaboradores motivados a fazer o melhor,
alcançando padrões de excelência, informando às recompensas que serão adquiridas, tratando
todos com respeito, estimulando a fazer tudo com vontade, apostando nas idéias dos
colaboradores, dando às pessoas o direito de expressarem seus pensamentos e opiniões acerca do
trabalho que realizam.
Segundo Chiavenato (2004), os objetivos individuais e organizacionais estão descritos a
seguir:
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Sobrevivência
Crescimento Sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade Nos Produtos/ Serviços
Redução De Custos
Participação No Mercado
Novos Mercados
Novos Clientes
Competitividade
Imagem No Mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Melhores Salários
Melhores Benefícios
Estabilidade no Emprego
Segurança no Trabalho
Qualidade de vida no Trabalho
Satisfação no Trabalho
Consideração e Respeito
Oportunidade de Crescimento
Liberdade para Trabalhar
Liderança Liberal
Orgulho da Organização
Figura 4 – Objetivos Organizacionais e Individuais
Fonte: CHIAVENATO (2002, p. 183).
Os objetivos individuais correspondem às necessidades básicas que o indivíduo procura
realizar e que está de acordo com suas vontades individuais e desejos. Para Chiavenato (2002,
p.183),“algumas vezes, o alcance de um deles significa a desistência do outro”. Assim, a eficácia
de uma empresa é determinada pela maneira como ela busca atingir os objetivos dos seus
colaboradores internos e através deles, os próprios objetivos.
Dessa forma os objetivos individuais e organizacionais vão estar interligados,um
dependendo do outro, e não pode ser prejudicado de nenhuma maneira, devendo sim contribuir
simultaneamente para o alcance de ambos os interesses. Para Chiavenato (2000), os dois
26
conceitos são bem integrados e amarrados, os objetivos organizacionais se movem na mesma
direção dos objetivos individuais e a eficácia da organização é fortalecida.
PESSOAS COMO RECURSOS
Empregados isolados nos cargos
Horário rigidamente estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade à organização
Dependência da chefia
Alienação em relação à organização
Ênfase na especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão- de-obra
PESSOAS COMO PARCEIRAS
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à missão e a visão
Interdependência entre colegas e equipes
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedoras de atividade
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Figura 5: – Pessoas como Recursos e Parceiras
Fonte: Chiavenato (2004, p.08).
As organizações surgem para aproveitar os esforços das pessoas que trabalham em
conjunto para atingirem objetivos e cumprir as missões. As pessoas também podem ser chamadas
de recursos ou parceiros da organização. Segundo Chiavenato (2004) as pessoas são chamadas de
recursos humanos quando eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento,
organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da
ação organizacional.
Quando elas são chamadas de parceiros organizacionais assumem o papel de fornecedoras
de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, o mais importante é a inteligência que
proporciona decisões racionais e objetivos globais (CHIAVENATO, 2004).
As organizações observaram a importância de tratar seus funcionários como parceiros e
não como simples empregados que devem estar ali só para prestar seus serviços. Segundo
Chiavenato (2002, p.185)
[...] quando as pessoas ingressam e permanecem em uma organização, elas
passam a desenvolver certas necessidades e expectativas que precisam ser
atendidas para que elas percebam que seus esforços e investimentos pessoais
produzem retornos significativos e se sintam satisfeitas.
27
As motivações das pessoas em relações à organização em que trabalham são as seguintes
de acordo com Chiavenato (2002, p.185):
Fazer uma contribuição pessoal à organização ou à comunidade.
Ter satisfação intrínseca no trabalho.
Ter liberdade para exercitar a curiosidade natural.
Aprender sem medo de se mostrar incompetente.
Poder assumir riscos e cometer erros sem receio de reprimendas.
Receber uma remuneração adequada e compatível.
Receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações.
Aprender e praticar inovações no trabalho.
Ter o respeito de todos e sentir-se valioso.
Sentir avanço na carreira profissional.
Trabalhar em um ambiente amigável,alegre e afirmativo.
Sentir confiança na organização,no líder e nos colegas.
Trabalhar com colegas que sejam respeitados e confiáveis.
Ser recompensado pelo aprendizado e pelas idéias e não pelo fazer.
Poder planejar e controlar o próprio trabalho.
Participar no desenvolvimento da visão e da estratégia da organização.
Para que as pessoas tenham um envolvimento e obtenham uma satisfação adequada será
necessário que suas expectativas sejam atendidas.
2.9 FORMAÇÃO DE UMA NOVA ALIANÇA : COMO MOTIVAR OS EMPREGADOS DAS
DIFERENTES CATEGORIAS
De acordo com Robbins (2000), a relação atual entre funcionário e empregador é muito
diferente da que existia há poucas décadas.O laço de “lealdade-pela-segurança” tem sido
irreparavelmente rompido. Cada vez mais, segurança e estabilidade são algo que “meu pai e meu
avô tinham”, mas que “não têm muito a ver comigo”. A maioria dos funcionários atualmente se
defronta com um universo de trabalho caracterizado por temporariedade, pouca segurança no
28
emprego e limitadas oportunidades de promoção. Quais as implicações motivacionais desse novo
pacto entre funcionário e empregador?
Para entender melhor a questão, considere alguns dos segmentos de crescimento mais
rápido da nova mão-de-obra. Entre esses segmentos, encontram-se autônomos que trabalham por
empreitadas, temporários, técnicos, prestadores de serviço de baixo salário e pessoas necessárias
à execução de tarefas altamente repetitivas. Essas situações estão apresentadas logo abaixo:
Autonomia e Empreitadas. Um número cada vez maior de funcionários está atuando como
autônomos. Não mantêm nenhum laço permanente com uma organização específica. Em vez
disso, firmam contrato individual para trabalhar em um projeto específico ou conjunto de
projetos.
A característica comum a esses “funcionários” é que, devido ao caráter temporário de seu
trabalho, não devem nenhuma lealdade à organização. Dessa forma, como os gerentes que
precisam trabalhar com essas pessoas poderiam motivá-las? Dinheiro seria um fator importante.
Uma vez que a “relação” é concebida para ser de vida curta, uma boa remuneração pode ser um
estímulo importante e viável para um desempenho elevado. Outros fatores passíveis de fornecer
motivação a essas pessoas são tarefas desafiadoras e oportunidades para desenvolver novas
habilidades.
Temporariedade. Trabalhadores temporários e de meio período, principalmente os que
optam voluntariamente por essa condição, tendem a atribuir grande valor à flexibilidade. Eles
tendem a ser particularmente receptivo a opções que aumentem sua autonomia, como horários de
trabalho flexíveis. Algumas empresas, por exemplo, descobriram que podem reduzir a
rotatividade e melhorar a motivação oferecendo aos funcionários uma creche no local de
trabalho. Para pais solteiros e casais em que ambos os cônjuges trabalham, uma creche de
qualidade pode fazer a diferença entre ficar em casa ou poder trabalhar. Ela também permite aos
funcionários concentrarem-se no trabalho imediatamente ao chegar.
Especialização. Os profissionais técnicos mantêm comprometimento sólido e de longo
prazo com seu campo de especialidade e sua lealdade está voltada mais para sua profissão que
29
para o seu empregador. Para se manterem atualizados em seu campo, precisam reciclar
periodicamente seu conhecimento.
Robbins (2000) ressalta que, o que motiva esses profissionais é o desafio do trabalho, que
tende a ser muito valorizado. Eles gostam de atacar os problemas e encontrar soluções. Sua
principal recompensa no trabalho é o próprio trabalho. Esses profissionais especializados também
querem ser incentivados; desejam que os outros percebam a importância daquilo em que estão
trabalhando.
Isso implica que os gerentes devem proporcionar aos profissionais técnicos tarefas novas
e projetos desafiadores. Devem dar autonomia para que sigam seus interesses e permitir que
estruturem seu trabalho da maneira que considerarem mais produtivas; recompensá-los com
oportunidades educacionais – treinamento, seminários, participação em conferências –, que lhes
permitam manter-se atualizados em seu campo; e também recompensá-los com reconhecimento.
Salário Mínimo. Um dos problemas de motivação que mais desafiam os gerentes em
setores como o de vendas a varejo e fast-food é: como motivar indivíduos que estão ganhando
salários muitos baixos e dispõem de poucas oportunidades de aumento significativo em seu
pagamento tanto por seus cargos atuais como por promoções?
Tradicionalmente, para motivar essas pessoas, as empresas limitam-se a fornecer horários
de trabalho mais flexíveis e a preencher esses cargos com adolescentes e aposentados, cujas
necessidades financeiras são relativamente baixas. Essas abordagens não têm encontrado sucesso
incontestável. Parece que a única opção capaz de estimular os empregados é fazer com que os
salários e benefícios sejam significativamente aumentados.
Execução de Tarefas Altamente Repetitivas. Os funcionários que realizam trabalhos
padronizados e repetitivos, geralmente, consideram seus cargos entediantes e até estressantes.
Motivar indivíduos nesses trabalhos pode ser facilitado pela seleção cuidadosa. As
pessoas variam em sua tolerância à ambigüidade. Muitas delas preferem trabalhos que sejam
dotados de um mínimo de liberdade de escolha e variedade; sendo obviamente mais adequadas a
trabalhos padronizados que os indivíduos com grande necessidade de crescimento e autonomia.
Trabalhos padronizados também devem ser os primeiros a ser considerado para automação.
30
Para Robbins (2000), muitos cargos padronizados, principalmente no setor industrial, são
bem remunerados. Esse fator torna relativamente fácil para os empregadores preencherem as
vagas. Embora a alta remuneração possa atenuar problemas de recrutamento e reduzir a
rotatividade, não resulta necessariamente em trabalhadores altamente motivados. E, em termos
realistas, existem cargos que são difíceis de serem enriquecidos ou redefinidos. Algumas tarefas,
por exemplo, simplesmente são executadas com muito mais eficiência em linhas de montagem
que em equipes. Esses trabalhos deixam os gerentes com opções limitadas. Eles podem não ser
capaz de mudar muita coisa além de tentar fazer com que uma situação ruim se torne tolerável,
criando um ambiente de trabalho agradável. Podem fornecer ambientes de trabalho limpos e
atraentes, pausas mais amplas onde se pode conversar com os colegas e supervisores
compreensivos.
31
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo estão definidos os procedimentos que foram utilizados para
desenvolvimento da pesquisa.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Como forma de caracterização para esse trabalho pode ser definida como uma pesquisa
descritiva, uma vez que vai descrever a percepção dos colaboradores da Contal Assessoria
Contábil quanto o processo de automotivação. Segundo Gil (1999), a pesquisa descritiva expõe as
características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo correlações entre as
variáveis. Esta pesquisa também é bibliográfica, pois o tema investigado foi estudado em livros,
artigos, jornais e site na Internet para facilitar o desenvolvimento desse trabalho.
Quanto ao tipo de abordagem, pode-se afirmar que é uma pesquisa qualitativa e também
quantitativa, pois de acordo com Gil (1999) nas pesquisas qualitativas há uma predominância de
análises dissertativas, enquanto na quantitativa predominam os métodos estatísticos, com
utilização de cálculos, utilizando estatísticas descritivas ou inferências. E, nesta pesquisa estamos
investigando um tema a partir da percepção e opinião dos colaboradores de uma empresa,
abordando assim aspectos qualitativos e quantitativos.
3.2 PROBLEMATIZAÇÃO
A automotivação é um tema de total importância, pois quando os funcionários estão
motivados o trabalho torna-se mais prazeroso fazendo com que seja agradável para todos e para a
própria organização. Assim, a escolha desse tema tem como objetivo analisar aspectos
relacionados com a automotivação percebida pelos indivíduos que atuam em um escritório de
contabilidade, destacando o interesse na execução das tarefas, o desempenho profissional na
organização e a realização.
Esse fato é importante, pois cria uma oportunidade para os indivíduos de conhecerem o
nível de automotivação em que se encontram no atual contexto do trabalho, possibilidades de
32
crescimento pessoal e profissional, desenvolvimento de novas capacidades dentro e fora da
organização. Além disso, este estudo trata de um assunto que é pouco discutido no trabalho.
Assim, o presente trabalho busca responder a seguinte questão: Como os empregados
percebem a automotivação e o que tem sido feito para promover este sentimento?
3.3 OBJETIVOS
3.3.1 OBJETIVO GERAL
Analisar o processo de automotivação nos colaboradores internos da Contal Assessoria
Contábil.
3.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir o perfil dos colaboradores internos de um escritório de contabilidade.
Verificar a percepção dos colaboradores internos quanto o processo de
automotivação.
Verificar os tipos de estratégias utilizadas pelos colaboradores internos para
promover a automotivação.
3.4 CAMPO EMPÍRICO
Como campo de pesquisa tivemos o escritório de contabilidade com nome de Contal
Assessoria Contábil’’, situada na AV. Coremas, 530 Centro de João Pessoa – Paraíba. Fundada
em 17 de junho de 1997 por seus sócios no intuito de se firmar no mercado competitivo.
A área de contabilidade comercial e de assistência tributária é o seu foco. Atendendo os
empresários nos mais diversos setores, tirando dúvidas e esclarecendo leis governamentais.
A sua missão é prestar serviços de consultoria, assessorias, execução contábeis, fiscais,
trabalhistas e tributárias atendendo todas as necessidades gerenciais, fiscais e administrativas dos
seus clientes através dos serviços prestados. Para que os seus clientes estejam cientes de suas
obrigações e direitos, inclusive sobre o Imposto de Renda. Esclarece também dúvidas e orienta
33
sobre o funcionamento de micro e pequenas empresas, mostrando as vantagens e desvantagens
para o micro e pequeno empresário que deseja se estabelecer no mercado.
A empresa é composta por 15 funcionários, todos registrados, com idade média de 18 a 42
anos, divididos em diversos setores entre os quais dividiu-se em: Processamento de Dados
Departamento Pessoal, Departamento Contábil, Departamento Fiscal e Arquivo Geral.
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA
Universo de pesquisa ou população, segundo Gil (1999) é um conjunto de elementos que
possuem determinadas características. Comumente, fala-se de população como referência ao total
de habitantes de determinado lugar.
O universo para essa pesquisa abrange todos os colaboradores existentes na Contal
Assessoria Contábil. Já amostra é um subconjunto do universo ou da população, por meio do qual
se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou população (GIL, 1999).
No presente estudo o universo envolve todos os colaboradores internos da empresa e
como era formada por um pequeno número, a amostra da pesquisa abrangeu todos colaboradores
envolvidos no universo.
3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Adotou-se para instrumento de coleta de dados o questionário que, conforme apresenta
Gil (1999), é uma técnica de investigação composta por um numero mais ou menos elevado de
questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões,
crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc. Com base na definição
acima, a opção por esse instrumento se deu pela facilidade de padronização das perguntas, de
analisar os dados em função da uniformidade das respostas e pelo anonimato dos respondentes.
Também foi utilizada a técnica da observação, uma vez que a pesquisadora teve
oportunidade de trabalhar na empresa podendo observar situações relacionadas com a
problemática em estudo. A observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir
informações
34
e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em
ver e ouvir, mas também examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar (LAKATOS. 2002).
35
4 ANALISANDO A AUTOMOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA CONTAL
ASSESSORIA CONTÁBIL
Esta pesquisa analisou os fatores que influenciam a automotivação no ponto de vista dos
funcionários da Contal Assessoria Contábil, principalmente no que se refere ao trabalho e a vida
pessoal.
Os dados quantitativos obtidos com a tabulação dos questionários foram analisados
conforme os objetivos específicos propostos ao estudo, analisando-se vários aspectos da
automotivação e, as informações foram apresentadas por meio de gráficos que estão ilustrados
após apresentação dos fatores analisados pelo questionário.
4.1 PERFIL DOS PESQUISADOS
Quanto à descrição do perfil dos funcionários da Contal Assessoria Contábil foi verificado
que a empresa é composta, no que se refere o sexo, por 47% de colaboradores do sexo masculino
e 53% do sexo feminino.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
53%
47%
40%
30%
20%
10%
0%
Masculino
Femenino
Gráfico 1: Sexo dos profissionais pesquisados
Fonte: Dados de pesquisa, 2008
Com base nos dados obtidos pelo gráfico 1, verificou-se que na Contal Assessoria
Contábil as mulheres são maioria, dado surpreendente já que na maioria das vezes nesse tipo de
organização o sexo masculino seja predominante. É interessante ressaltar que de um modo em
36
geral às mulheres têm motivações diferentes da dos homens, entretanto, é importante esclarecer
que os fatores motivacionais relacionados com o trabalho não vão depender do sexo, mas sim das
prioridades definidas por cada indivíduo para satisfazer suas necessidades.
No gráfico 2, observa-se a variável que representa a faixa etária dos funcionários
pesquisados. Analisar as idades das pessoas é importante, pois é através delas que verificamos se
ela pode ter influência para medir a motivação dos indivíduos, já que este fator é considerado
como sinônimo de experiência e de resultados positivos ou negativos.
33%
35%
30%
20%
25%
20%
20%
20%
15%
7%
10%
5%
0%
Entre 18 e 25 Entre 26 e 30 Entre 31 e 35 Entre 36 e 40
Anos
Anos
Anos
Anos
Acima de 40
Anos
Gráfico 2: Faixa etária dos pesquisados
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
Segundo o gráfico 2, a maioria dos indivíduos pesquisados tem idades entre 18 e 25 anos,
enquanto apenas 7% têm idades acima de 40 anos. Esse dado torna-se importante para pesquisa,
pois podemos ver que os indivíduos mais novos estão dispostos a realizar seus desejos e
vontades. Parece que as pessoas mais jovens estão mais abertas a procurar novas oportunidades
de emprego, no sentido de buscar conciliar prazer com o trabalho que estão realizando, como
destacado na teoria dos dois fatores, de Herzberg, o trabalho como fonte d e prazer e realização é
um poderoso fator motivacional. Mas, por outro lado, a idade não vai interferir no que diz
respeito à motivação dos funcionários dentro da organização.
De acordo com o gráfico 3, que representa o tempo de serviço do indivíduo na
organização é analisado se a organização oferece estabilidade no emprego .
37
33%
35%
27%
30%
20%
20%
De 02 a 05
Anos
De 05 a 10
Anos
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Até 01 Ano
Acimas de
10 Anos
Gráfico 3: Tempo de serviço
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
Como pode ser verificado no gráfico 3, a maioria dos indivíduos pesquisados, 33%, tem
até um ano de trabalho na organização, enquanto 27% têm mais de dez anos em sua
atividade.Assim sendo,o caráter de continuidade da motivação pode ser correlacionado com o
tempo de permanência do funcionário na atividade que desenvolve e no setor local onde
desempenha suas atividades .
Segundo Chiavenato (1994), a teoria de Maslow cita a necessidade de segurança como
fator importante para a satisfação humana; a procura de segurança, o desejo de estabilidade no
emprego, a fuga ao perigo, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas
dessa necessidade, e precisam ser satisfeitas pelo indivíduo.
É importante verificar o tempo de trabalho, pois muitas vezes o indivíduo se acomoda no
que faz e não procura se renovar nas suas atividades, assim ficando sem nenhuma perspectiva de
motivação.
Identificamos, através do gráfico 4, o estado civil dos pesquisados e foi possível verificar
que a maioria dos funcionários pesquisados são solteiros com um percentual de 60%, enquanto
40% restantes são de casados e não foi registrado caso de viúvo, separado ou desquitado.
38
60%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
0%
Solteiros
Casados
Viuvo
Separados ou
Desquitado
Gráfico 4: Estado civil dos pesquisados
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
De acordo com os estudos realizados sobre as características biográficas, para Robbins
(2001) as pessoas solteiras estão mais abertas a buscarem novas experiências profissionais, já que
não têm responsabilidades com filhos nem com companheiros, o que possibilita a busca por
fatores que provoquem satisfação no trabalho e que estão relacionados a desafios e prazer e
realização profissional, fatores que influenciam na motivação.
4.2
A
PERCEPÇÃO
DOS
COLABORADORES
INTERNOS
QUANTO
A
AUTOMOTIVAÇÃO
Um dos pontos analisados foi se os funcionários da Contal Assessoria Contábil sentem-se
automotivados para o trabalho que estão executando e, por isso foi analisado se eles estão
percebem essa motivação de alguma maneira. E, para isso é preciso que o indivíduo tenha desejos
e objetivos para alcançar algo além do que possa parecer possível. A capacidade de automotivar
se é uma das mais invejadas e almejadas habilidades humanas. Quando uma pessoa é
automotivada, passa a ver as situações de formas positivas, em vez de desenvolver expectativas,
cria novas possibilidades.
A pessoa automotivada consegue reconhecer seus erros e tem definido o que é prioridade
para suas vidas.
39
No gráfico 5, estão apresentados os dados referentes a essa variável.
47%
50%
33%
40%
30%
20%
20%
10%
0%
0%
Discordo
Discordo
Totalmente
0%
Concordo
Totalmente
Concordo
As Vezes
Gráfico 5: Opinião quanto à motivação no trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
Dados do gráfico 5 mostram que 20% dos funcionários da Contal Assesssoria Contábil
concordam totalmente estar motivados para o trabalho sem nenhum tipo de restrições, enquanto
33% dizem concordar às vezes e 47% informaram que concordam estar motivados para o
trabalho dentro da organização. Não houve registro para as opções “discorda totalmente ou
discorda”.
Esse ponto é importante para se avaliar, pois quando os funcionários não estão motivados
podem prejudicar no andamento das tarefas dentro da organização, tornando o trabalho cansativo
e sem perspectiva para se alcançar o objetivo desejado.
De acordo com o gráfico 6, que representa quais fatores podem ser importantes para
promover a automotivação dos funcionários da Contal Assessoria Contábil, pode-se verificar as
respostas dos colaboradores internos da empresa.
40
0%
13%
20%
0%
0%
Salario
Condições Fisicas do
Trabalho
Relações Humanas Com as
Pessoas
Relações Humanas Com os
Subordinados Pessoas
67%
Oportunidade de
Crescimento Profissional
Reconhecimento Pessoal
Gráfico 6: Fator importante para promover a automotivação
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
Os dados apresentados no gráfico 6 mostram que 67% dos funcionários acham que um
dos fatores mais importante para promover a auto-motivação é a oportunidade de crescimento
profissional, 20% dos pesquisados dizem que o reconhecimento pessoal também é um ponto
bastante importante, pois é através do reconhecimento que surge a motivação que muitas vezes
está esquecida. Uma pequena parte com 13% também informou que as condições físicas ajudam,
pois quando trabalhamos em um ambiente agradável tudo se torna mais fácil. De acordo com
Chiavenato (2004) o tipo de trabalho a ser executado e o ambiente de trabalho bem estruturado
são fatores importantes no processo motivacional, sendo que as condições físicas de trabalho
eliminam insatisfação e o trabalho em si leva à satisfação do indivíduo, isso considerando a teoria
dos dois fatores de Frederick Herzberg.
4.3 ESTRATEGIAS PARA AUTOMOTIVAÇÃO
Para automotivar os funcionários, as organizações e seus gestores estão procurando por
diferenciais que possam atender as necessidades dos indivíduos, tais como programas de
treinamentos para um melhor desempenho dos funcionários. Então, as empresas estão investindo
em estratégias que devem ser bem analisadas antes de ser aplicada no sentido de garantia quanto
à obtenção de melhores resultados para a organização.
41
No gráfico 7, observamos quais as estratégias são necessárias a proporcionar um estado de
automotivação constante no trabalho.
Benefícios e Incentivos
Treinamentos
20%
0%
7%
47%
Avaliação de desempenho
Tomada de decisão
compartilhada
Programas de qualidade de
vida no trabalho
20%
0%
27%
Reconhecimento Pessoal
Outros
Gráfico 7: Estratégias para automotivação no trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
Para 47% dos pesquisados a estratégia que mais motiva as pessoas no ambiente de
trabalho são os benefícios e incentivos oferecidos pela organização na qual o indivíduo trabalha.
Outra estratégia bastante citada entre os pesquisados foi à questão de treinamentos para facilitar
na execução das tarefas com 27% de aprovação, enquanto 20% acham importante a tomada de
decisão compartilhada entre eles e 7% dos pesquisados informaram que programas de qualidade
de vida ajudam a proporcionar a motivação que está sendo tão almejada.
Parece que a pessoa quando se sente motivada tudo fica mais fácil, inclusive possibilita o
surgimento de novas idéias e maior envolvimento na realização dos trabalhos e na conquista de
resultados significativos para a sobrevivência da organização. Enfim, só traz benefícios para
organização e para própria pessoa.
Esses fatores foram apontados pelos autores Chiavenato (2004) e Robbins (2001)
estudados na revisão da literatura deste trabalho.
No gráfico 8 foi verificado o que as pessoas estão fazendo para manterem-se auto
motivadas e o que estão fazendo para alcançar os objetivos pessoais que tanto procuram, já que
constatamos através do estudo teórico, como destacado por Vergara (1999) que a motivação é
intrínseca e depende unicamente da própria pessoa.
42
Investindo em cursos
profissionalizantes
27%
40%
Apostando na própria
organização
Buscando novas
oportunidades
33%
Gráfico 8: O que as pessoas estão fazendo para manterem-se automotivadas.
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
Como demonstrado no gráfico acima, 40% dos pesquisados indicaram que a busca por
novas oportunidades faz as pessoas se manterem mais motivadas e também faz com que se
sintam realizados a alcançar o que tanto deseja. Também, por outro lado tem 33% que preferem
investir em cursos e outros 27% que investem em cursos profissionalizantes para um melhor
conhecimento.
Esses fatores como apontados na Teoria dos dois fatores, apresentada por Chiavenato
(2004), são importantes na promoção da motivação e as pessoas que buscam constantemente
mantê-los em sua vida profissional podem ser consideradas como pessoas automotivadas, são
pessoas determinadas que têm certeza daquilo que desejam para si próprias e não esperam que a
empresa promova tais fatores para que elas produzam.
43
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio da análise feita identificamos pontos importantes e que deveriam ser mais
observados e valorizados pelos profissionais. Pois quando falamos em automotivação pensamos
logo em quais benefícios iremos receber para automotiva-se ou tentamos pensar no que está nos
motivando. Motivação essa que vai depender do ponto de vista de cada um.
A motivação é um assunto que faz parte do cotidiano das organizações na qual devemos estar
atentos às teorias que existem para fazer com que os indivíduos tornem-se, mas motivados para o
trabalho dentro do ambiente organizacional, pois o reconhecimento e a valorização do
trabalho,também apresentam uma contribuição importante para manter os funcionários motivados
no seu ambiente de trabalho.
No entanto, as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente movidas por seus
impulsos interiores, necessidades não atendidas ou aplicações de recompensas e punições. Alguns
dos resultados obtidos na pesquisa através do gráfico 6,que 67% dos funcionários da Contal
Assessoria Contábil acham que o fator de mais importância para automotivação é a oportunidade
de crescimento profissional, pois através dele que eles conseguem atender outras necessidades.
É necessário ao gestor da organização captar o sentido que os trabalhadores atribuem ao
trabalho que realizam, focalizando os aspectos específicos da motivação de modo a estabelecer
mecanismos que continuem favorecendo um bom relacionamento entre as pessoas, sua
valorização e crescimento tanto como pessoa quanto profissional.
Um dos fatores que podem servir para manter os funcionários da Contal Assessoria
Contábil automotivados e a possibilidade de oferecer algum tipo de beneficio, como vale
refeição, plano de saúde entre outros que fazem as pessoas se sentirem ainda mais motivadas.
44
REFERÊNCIAS
BOWDITCH ,James L.Elementos de comportamento organizacional:1.ed.São Paulo:Pioneira
Thomson,2002.
CHIAVENATO, I.Gerenciando pessoas: como transformar os gerentes em gestores de
pessoas.4.ed.São Paulo: Prentice Hall,2002.
_________________.Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2004.
________________. Administração de empresas: uma abordagem contigencial. 3.ed. São
Paulo: Makron books,1994.
DUBRIN ,Andrew,J. Fundamentos do comportamento organizacional.2.ed.São
Paulo:Pioneira Thomson Learning,2003.
GIL,A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social.5.ed.São Paulo:Atlas, 1999.
LAKATOS, E.M. Fundamentos de metodologia cientifica. 5.ed. São Paulo:Atlas,2003.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru.Teoria geral da administração.2.ed.são
Paulo:Atlas,2000.
MOTTA, F.C.P.: VASCONCELOS, I.F.G .Teoria geral da administração. São Paulo:
Pioneira,2002.
ROBBINS ,S.. Comportamento Organizacional. 8.ed. Rio de Janeiro:LTC, 1998.
______________. Comportamento Organizacional. 8.ed. Rio de Janeiro:LTC, 1999.
______________. Comportamento Organizacional. 8.ed. Rio de Janeiro:LTC, 2000.
SILVA ,Walmir Rufino.Motivação no Trabalho.João Pessoa: Editora universitária /
UFPB,2000.
VERGARA,S.C. Gestão de pessoas.São Paulo: Atlas,2000.
http://qualidade.wdfiles.com/local--files/lideranca-e-motivacao/MaslowPir.png acessado em
03/09/2008.
45
APÊNDICE
46
Apêndice A - Questionário
Através deste questionário pretendo obter dados que serão utilizados como fonte para
elaboração de um trabalho monográfico a ser apresentado no curso de Administração do UNIPÊ,
vsando analisar os fatores que irão influenciar na automotivação dos funcionários da Contal
Assessoria Contábil .
Solicito sua colaboração para preenchimento das questões abaixo,assinalando apenas uma
opção,com a maior fidelidade possível.
I – PERFIL DOS PESQUISADOS:
1- SEXO:
( )MASCULINO
( ) FEMININO
2- FAIXA ETÁRIA
a)
b)
c)
d)
e)
(
(
(
(
(
)18_________25 anos
) 26_________30anos
) 31_________35 anos
)36_________40anos
)Acima de 40 anos
3- TEMPO DE SERVIÇO:
a) (
b) (
c) (
d) (
) Até 01 ano
) 02 a 05 anos
) 05 a 10 anos
) Acima de 10 anos
4- ESTADO CIVIL:
a) (
b) (
c) (
d) (
)Solteiro
) Casado
) Viúvo
) Separado ou desquitado
47
II – A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES INTERNOS QUANTO A
AUTOMOTIVAÇÃO:
5- Na sua opinião você se considera uma pessoa motivada para o trabalho?
a)
b)
c)
d)
e)
(
(
(
(
(
)Concordo Totalmente
)Concordo
)Às vezes
)Discordo
) Discordo Totalmente.
6- Você considera que qual dos fatores abaixo é importante para promover a automotivação?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
(
(
(
(
(
(
)Salário
)Condições físicas do trabalho ( ex: equipamentos,material etc)
)Relação humanas com as pessoas
)Relação humanas com os subordinados
)Oportunidade de crescimento profissional
) Reconhecimento pessoal
III – ESTRATEGIAS PARA AUTOMOTIVAÇÃO
7- Na sua opinião quais as estratégias são necessárias a proporcionar um estado de constante
automotivação no trabalho?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
(
(
(
(
(
(
)Benefícios e Incentivos
) Treinamentos
)Avaliação de desempenho
) Tomada de decisão compartilhada
) Programas de qualidade de vida no trabalho
)Outros.
8- Pessoalmente o que você está fazendo para manter-se automotivado? E o que esta fazendo
para alcançar seus objetivos pessoais?
a) ( ) Investindo em cursos profissionalizantes
b) ( ) Apostando na própria organização
c) ( )Buscando novas oportunidades.