FACULDADE PITÁGORAS
DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos
[email protected]
www.oficinadapesquisa.com.br
Objetivos desta unidade:
Ao final desta unidade, o aluno deverá ser capaz de:
1. Definir a função de controle e sua importância no
contexto organizacional.
2. Conhecer as abordagens, os tipos de controle e a sua
aplicabilidade.
3. Descrever o processo de controle e suas etapas.
4. Listar os principais instrumentos de avaliação de
desempenho.
Conceito de Controle
Toda
atividade
organizacional
executada
gera
informações. A função de controle utiliza destas
informações para detectar eventuais problemas e desvios,
possibilitando as correções que se fizerem necessárias.
Logo, a função de controle tem o objetivo de manter a
organização não apenas no rumo planejado, mas também no
rumo certo (SOBRAL e PECI, 2013, p. 357).
A partir desta introdução, os mesmos autores chegam ao
conceito de controle em administração:
“Controle é a função da administração responsável pela
geração de informações sobre a execução das atividades
organizacionais, de forma a garantir o cumprimento das
metas planejadas”.
Importância do Controle
O controle tem uma função dupla:
1. Monitoramento das atividades organizacionais, de
forma a garantir que elas estão sendo executadas
conforme aquilo que foi planejado.
2. Avaliação para correção de eventuais desvios,
fornecendo também importantes informações que
podem servir de base para novos processos de
planejamento.
Assim, pode-se dizer que o controle tem a função de
manter uma organização funcionando dentro de um padrão
de comportamento previamente estabelecido.
Este
padrão torna-se o parâmetro de avaliação para se medir
se o desempenho organizacional é eficaz e eficiente.
Abordagens do Controle
Cada organização usa uma ou mais abordagens de controle para
orientar suas ações. Existem três abordagens possíveis:
Controle de Mercado: Esta abordagem utiliza critérios e
mecanismos de mercado para avaliar e controlar os resultados da
organização. Este tipo de controle é utilizado geralmente por
empresas que atuam em um mercado altamente competitivo. Um
bom exemplo desta abordagem de controle são as companhias
aéreas, que usa os critérios de taxa de ocupação dos voos, média
de voos com atrasos, participação no mercado e o desempenho
das empresas concorrentes como parâmetros de avaliação e
regulação de suas atividades.
Controle Burocrático: É a abordagem mais utilizada, que utiliza os
critérios de autoridade e responsabilidade hierárquica (normas)
como diretrizes centrais para que unidades, departamentos e
pessoas atuem dentro de parâmetros definidos.
Abordagens do Controle
Controle de Clã: É a abordagem utilizada em organizações
fortemente tradicionais, em que esta abordagem é assegurada
pelo compartilhamento de valores, normas, crenças, rituais,
tradições e outros aspectos relevantes calcados na cultura
organizacional. Sobral e Peci (2013, p. 362) afirmam que esta
abordagem de controle confia plenamente na cultura
incorporada nos relacionamentos informais para regular o
comportamento dos funcionários com o intuito de alcançar os
objetivos organizacionais. Dois bons exemplos deste tipo de
controle são a IBM e a Microsoft.
Conclusão sobre as abordagens de controle: Conforme citado
anteriormente, as organizações não costumam fazer uso
exclusivo de apenas uma das abordagens. Qualquer que seja a
abordagem escolhida, ela estará direcionada para a
sobrevivência e a competitividade da organização.
Controle por Nível Organizacional
O controle também é uma função que depende do nível
organizacional, a saber:
Controle Estratégico: realizado pelos administradores de topo,
busca avaliar o grau de realização da missão, da visão e de
estratégias e objetivos. Possui uma forte orientação externa,
com foco na organização como um todo.
Controle Tático: realizado pelos gerentes de nível médio,
avalia o desempenho de unidades e/ou departamentos (áreas
funcionais) e tem uma forte preocupação com a articulação
interna.
Controle Operacional: realizado pelos supervisores de primeira
linha, busca avaliar o desempenho de atividades e processos
operacionais, com forte preocupação com a eficiência e o
consumo de recursos.
Tipos de Controle
O controle é uma função que depende do sincronismo temporal,
ou seja, ele pode acontecer em três momentos: antes que a
atividade comece, enquanto a atividade ocorre e depois que a
atividade terminou. Os três tipos de controle baseado neste
sincronismo temporal são:
Controle Preventivo: Como o próprio nome sugere, este tipo de
controle acontece antes que a atividade comece. Ele procura
antecipar os problemas antes que eles ocorram. Existe um
ditado que diz que “prevenir é melhor que remediar”. No mundo
da administração isto é verdade. Esta é uma modalidade de
controle proativa que tenta garantir todos os recursos e
condições necessárias à execução de atividades segundo
requisitos pré-estabelecidos. Por exemplo, testes de seleção
para o RH, testes de qualidade de matéria prima, programas de
manutenção preventiva, normas de análise de risco, etc.
Tipos de Controle
Controle Simultâneo: Tipo de controle que consiste no
monitoramento constante das atividades no momento em que elas
estão acontecendo. Enquanto que o controle preventivo é
proativo, o controle simultâneo é reativo, ou seja, reage à medida
que os problemas ocorrem, corrigindo os desvios antes que fiquem
maiores ou se tornem muito custosos para a organização. Os
melhores exemplos deste tipo de controle são a supervisão
direta, o controle estatístico da produção e os programas de
qualidade total.
Controle Posterior: Modalidade de controle, também conhecida
por controle por feedback, que avalia o desempenho de uma
atividade ou processo após a sua realização. O objetivo deste tipo
de controle não é corrigir o desempenho, mas sim identificar as
origens dos desvios. É muito importante como aprendizado
organizacional, mas só identifica os problemas depois que os
danos já foram causados. Ex: Recall.
Processo de Controle
Que tipo de controle uma organização deve usar para controlar
os seus processos? Resposta: Todos que sejam necessários.
Isto significa dizer que nenhum tipo de controle é mutuamente
excludente. De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 365), a
eficácia organizacional é processo evolutivo que acontece a partir
de um aprendizado baseado em informações geradas pela função
de controle.
Uma vez que a função de controle é um processo, ele tem etapas
que buscam assegurar o alcance dos objetivos. Como qualquer
outro processo, o controle está sujeito à mudanças contínuas.
Em geral, o processo de controle envolve quatro etapas: 1) O
estabelecimento de parâmetros de desempenho; 2) A mensuração
do desempenho; 3) A comparação do desempenho com parâmetros
estabelecidos; 4) A adoção de medidas corretivas caso sejam
detectados desvios em relação aos parâmetros.
Processo de Controle
A avaliação de desempenho
A primeira etapa de um processo de avaliação de desempenho é
estabelecer os parâmetros de desempenho. Um parâmetro ou
padrão de desempenho define uma meta que reflete o nível de
desempenho esperado para a execução de determinada tarefa.
Assim, o parâmetro de desempenho é um critério de avaliação
que deve ser baseado nos objetivos organizacionais. Qualquer
parâmetro de desempenho, para qualquer tipo de atividade,
deve ser estabelecido de forma clara (deve ser comunicado e
entendido por todos os envolvidos), tangível (representar uma
meta possível de ser atingida) e mensurável (possa ser medido).
A segunda etapa de um processo de avaliação de desempenho é a
medição do desempenho real. Para que isto aconteça, os
administradores devem definir o foco do controle, ou seja, a
escolha das atividades que serão mensuradas (nem tudo pode ser
monitorado) e quais critérios serão usados para medir.
A avaliação de desempenho
O foco do controle responde às seguintes perguntas: O que
será medido? (atividades que serão monitoradas).
Em relação à pergunta anterior, nem tudo pode ser medido
e/ou monitorado. Todo controle tem custo econômico e
comportamental. Isto significa que um controle excessivo pode
acabar engessando demais os processos, ocasionando
desperdício de recursos ou contribuindo para a criação de um
clima organizacional negativo.
Depois que se decide o foco do controle, é necessário
responder a seguinte pergunta: Que fontes de informações
serão usadas? (como se vai medir). O método utilizado para
se medir nem sempre é fácil de estabelecer. O ideal é sempre
tentar utilizar critérios objetivos (por exemplo, quantidade de
peças produzidas, faturamento baseado na fatia de mercado,
número de peças defeituosas, gráficos, relatórios, etc).
A avaliação de desempenho
Ainda em relação à pergunta anterior, nem sempre é possível
estabelecer critérios objetivos. Por exemplo, avaliar o
desempenho de um professor é muito mais difícil do que avaliar
o desempenho de um vendedor.
Assim, em alguns casos, será necessário utilizar critérios
subjetivos para se fazer uma avaliação de desempenho. Usar
critérios subjetivos pode ser um problema, porque todo
critério subjetivo é baseado em opinião, e toda opinião é
parcial. Entretanto, diante da impossibilidade de se
estabelecer um critério objetivo, é preferível usar um critério
subjetivo do que não utilizar critério nenhum.
Definido o foco do controle e os critérios de avaliação, é
chegada a hora de se responder a seguinte pergunta: Quando e
com que frequência serão efetuadas as medições? (timing do
controle).
A avaliação de desempenho
A resposta à primeira parte da pergunta anterior (Quando?) é
simples: Sempre! O controle deve ser encarado sempre como
um processo contínuo e repetitivo.
Em relação à segunda parte da pergunta (frequência do
controle), isto vai depender do tipo de atividade que está
sendo monitorada. Algumas atividades permitem a utilização de
um sistema de controle em tempo real. Entretanto, existem
atividades que não podem e não devem ser monitoradas em
tempo real, sob pena de custo ou controle excessivo. Em ambos
os casos, a organização não vai conseguir alcançar os objetivos
pretendidos.
Assim, encontrar a frequência de controle não é uma resposta
fácil, e com certeza, vai depender de bom senso e talvez de
alguns episódios de tentativa-erro.
A avaliação de desempenho
A penúltima etapa da avaliação de desempenho refere-se à
comparação do desempenho com os parâmetros estabelecidos.
O objetivo desta etapa é verificar o grau de desvio do
desempenho em relação à meta, pois é fato, sempre existirão
desvios. Cabe ao gestor analisar esse grau de desvio em relação
a um critério (previamente estabelecido ou não) de
aceitabilidade. Em outras palavras, se o desvio for inaceitável,
é hora do gestor agir.
Uma boa política para identificar a necessidade de ação do gestor
é o chamado princípio da exceção, que preconiza que o gestor
deve dar atenção somente às exceções (desvios significativos) em
relação aos resultados esperados.
Assim, quando o gestor se concentra apenas em casos
excepcionais, consegue economizar tempo e recursos. Caso um
caso excepcional desse se apresente, isso exige ação. (continua...)
A avaliação de desempenho
A ação necessária por parte do gestor em caso de desvios
que mereçam a atenção do gestor atende pelo nome de
implementação de medidas corretivas. Esta é a última
etapa do processo de controle para garantir o alcance dos
objetivos organizacionais.
Em geral, a implementação de medidas de correção é
complexa, em função da imprevisibilidade dos desvios que
podem acontecer (SOBRAL e PECI, 2013, p. 369). Os mesmo
autores esclarecem que cada desvio analisado pode levar a
três cursos de ação, a saber:
1) Não fazer nada: Este curso de ação é adequado na
situação em que os objetivos organizacionais são atingidos
ou quando os desvios forem pouco significativos.
A avaliação de desempenho
2) Implementar medidas corretivas: Este curso de ação é
deve ser utilizado quando o desempenho é deficiente. As ações
corretivas podem ser imediatas (de caráter emergencial,
corrigem desvios no momento da ocorrência) ou básicas
(procura a origem dos desvios para eliminar de vez as causas).
São exemplos de ações corretivas: demissão ou contratação de
funcionários, revisão da política de remuneração, troca de
fornecedores, implementação de programas de treinamento,
mudanças no sistema de produção, entre outros.
3) Revisar parâmetros de desempenho: Este curso de ação
deve ser utilizado quando se verifica que os parâmetros de
desempenho foram mal definidos, ou seja, projetam um
desempenho irreal (subestimado ou superestimado). Este
processo é complexo em função da possibilidade de resistência
de funcionários, unidades funcionais ou departamentos.
Instrumentos de Avaliação
Os principais instrumentos que podem ser utilizados para
avaliação de desempenho são:
1. Análise de índices: é a forma mais tradicional de avaliação,
especialmente no caso de controle financeiro, que avalia
índices como liquidez, rentabilidade, produtividade,
mercado e alavancagem financeira.
2. Sistemas de Informação: são sistemas computadorizados
utilizados em todos os níveis hierárquicos, que processam
dados e fornecem informações aos gestores de forma
contínua. São exemplos de sistemas de acordo com o nível
organizacional: 1) Nível Operacional: SPT (Sistema de
Processamento de Transações); 2) Nível Tático: SIG
(Sistema de Informações Gerenciais) e SAD (Sistema de
Apoio à Decisão); e 3) Nível Estratégico: SAE (Sistema de
Apoio ao Executivo).
Instrumentos de Avaliação
3. Auditoria: Trata-se de um exame pericial, sistemático e
independente que tem como objetivo avaliar a eficiência e a
eficácia dos processos de negócio de uma organização. A
auditoria pode ser interna ou externa.
4. Balanced Scorecard (BSC): É uma ferramenta de controle de
desempenho organizacional de grande abrangência, criada em
1990 por Robert Kaplan e David Norton, que procura integrar
controle financeiro, processos internos, clientes e
aprendizado organizacional.
5. Benchmarking: Processo desenvolvido pela Xerox que procura
contínua e sistematicamente buscar, comparar e incorporar
em uma organização as melhores práticas, metodologias e
técnicas identificadas em outras organizações.
Um estudo mais aprofundado destes instrumentos de avaliação
será objeto de estudo de outras disciplinas do seu curso.
Bibliografia Consultada
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral
administração. 7. ed. São Paulo: Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
da
• MAXIMIANO,
Antônio
César
Amaru.
Teoria
geral
da
administração: da revolução urbana à revolução digital. 7. ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
• ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe.
Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
• SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no
contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2013.