ADMINISTRACAO DA QUALIDADE
Anelise Gribel
Julho/2008
Administrar é tomar decisão e agir em
ambiente de incerteza e competição,
procurando mobilizar pessoas na busca
de soluções para atender a necessidades
ilimitadas, dispondo de recursos
limitados...
Novas exigências se impõem,
provenientes de outras partes
interessadas nas organizações além dos
clientes... Outros requisitos essenciais,
como aqueles que dizem respeito ao
meio ambiente, à segurança, à saúde
ocupacional e à responsabilidade social.
A gestão da qualidade total consiste
numa estratégia de administração
orientada a criar consciência da
qualidade em todos os processos
organizacionais.
Conceitos





Qualidade
Produtividade
Competitividade x Sobrevivencia
Qualidade Total
TQM, TQC, CWQC
Qualidade
Qualidade, segundo a ISO 9000, é
conformidade com requisitos dos
clientes.
Qualidade
“... Nossos carros são tão bons quanto
os japoneses. Como os senhores
podem ver nesta tabela, o número de
defeitos após a venda é o mesmo”.
Projeto Perfeito
Sem defeitos
Baixo custo
Segurança do cliente
Prazo certo
Preferência do
cliente
Produtividade
Aumentar a produtividade é produzir
cada vez mais e/ou melhor com cada
vez menos.
Produtividade =
OUTPUT
INPUT
VALOR PRODUZIDO
VALOR CONSUMIDO
QUALIDADE
CUSTOS
FATURAMENTO
CUSTOS
Como Melhorar a Produtividade
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
MELHORIA DOS PROCESSOS
APORTE DE CAPITAL
SOFTWARE
- BAIXO RETORNO
- POUCO TEMPO
HARDWARE
- SÓ DEPENDE DA
DISPONIBILIDADE
FINANCEIRA
HUMANWARE
APORTE DE CONHECIMENTO
- ALTO RETORNO
- MUITO TEMPO
- DEPENDE DA
MOTIVAÇÃO DAS
PESSOAS
Competitividade e Sobrevivência
“Ser competitivo é ter a maior
produtividade entre todos os seus
concorrentes”.
Sobrevivência
•
•
•
•
•
Equipe
Produto
Consumidor
Custo
Concorrência
Qualidade
Os Objetivos de uma Empresa
Satisfação da necessidade das pessoas
X
PRODUTO
PROCESSO
SISTEMA
PRODUTO
PROCESSO
SISTEMA
HUMANÍSTICA
SOCIEDADE
PESSOAS
MEIOS
CONSUMIDORES
QUALIDADE E
PREÇO
EMPREGADOS
CRESCIMENTO DO
SER HUMANO
ACIONISTAS
PRODUTIVIDADE
VIZINHOS
CONTRIBUIÇÃO
SOCIAL
Qualidade Total
A Qualidade Total, no entanto, possui
uma visão mais ampla que a ISO 9000.
Trata da qualidade da gestão.
Total Quality Management = TQM
A gestão da qualidade total consiste
numa estratégia de administração
orientada a criar consciência da
qualidade em todos os processos
organizacionais.
Total Quality Control = TQC
Objetivo principal de uma empresa é
satisfação das necessidades das
pessoas: consumidores [através
qualidade], empregados [através
crescimento do ser humano], acionistas
[através produtividade], e vizinhos
[através contribuição social].
TQC é o controle exercido pôr todas as
pessoas para a satisfação das
necessidades de todas as pessoas.
Controle de Qualidade Total
Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão
após a Segunda Guerra.
Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do
Controle de Qualidade da JUSE (Japanese
Union of Scientists and Engineers).
Também conhecido como CWQC (Company
Wide Quality Control).
Controle da Qualidade Total
ORGANIZAÇÕES HUMANAS
MEIOS OU
CAUSAS
FINS OU
EFEITOS
SATISFAÇÃO DAS
PESSOAS
QUALIDADE TOTAL
Controle da Qualidade Total
DIMENSÕES DA QUALIDADE
TOTAL
PESSOAS ATINGIDAS
QUALIDADE
CLIENTE, VIZINHO
CUSTO
CLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO
ENTREGA
CLIENTE
MORAL
EMPREGADO
SEGURANÇA
CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO
Controle da Qualidade Total
Princípios Básicos











Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)
Qualidade em Primeiro Lugar
Ação Orientada Por Prioridades
Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar
intuições)
Controle de Processos
Controle da Dispersão (dist. de probabilidade)
Próximo Processo é Seu Cliente (quem é o
cliente?)
Controle a Montante (e não a jusante)
Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano
Comprometimento da Alta Direção
Company Wide Quality Control = CWQC
O CWQC inclui 4 elementos principais:
1) Envolvimento de outras funções no
controle de qualidade além da
fabricação.
2) Participação de empregados de todos os
níveis.
3) Filosofia de melhoria contínua.
4) Forte orientação para o cliente (ele
define a qualidade).
Principais autores da
Qualidade
Water A. Shewart
 J. M. Juran
 Feigenbaum
 Deming
 Kauro Ishikawa


Walter A. Shewart:
Inventou cartas de controle para
medir as variações nos processos.
Adotou pela primeira vez em 1924, a
inspeção da produção por amostragem,
garantindo a qualidade do lote e
resolvendo o problema do custo da
inspeção.
21

J. M. Juran:
Foco no gerenciamento para melhorar a
qualidade: fluxo organizacional,
responsabilidade gerencial.
Pregou a necessidade de planejamento:
estabelecimento de metas e objetivos para o
melhoramento da qualidade.
Acreditava que 80% dos problemas das
empresas são gerados pelos gerentes.
22

Feigenbaum:
Assim como Juran, enfocou aspectos
menos estatísticos do gerenciamento
da qualidade.
Acreditava que os gerentes são
também responsáveis pela qualidade.
A empresa forma um todo estruturado
pela satisfação das necessidades dos
clientes e cada um deve ser
responsável pela qualidade.
23

William Edwards Deming:
Mensagem estatística: abordagem
rigorosa e sistemática para resolver os
problemas da qualidade.
Estudo da variabilidade: separação
das causas especiais das causas
comuns.
Abordagem sistêmica para resolução
de problemas: método gerencial ciclo
PDCA (plan, do, check, action).
24

Kauro Ishikawa:
Pregou a importância da responsabilidade
de cada serviço com relação aos outros
serviços na empresa e com relação à
qualidade total.
Criou o diagrama de afinidade ou diagrama
de Ishikawa.
Incentivador dos CCQ (Círculos de Controle
de Qualidade).
25
Avaliação da Qualidade: Visão MACRO
QUALIDADE DO
PROJETO
QUALIDADE DE
CONFORMAÇÃO
RELAÇÃO ENTRE:
o produto e o mercado
o produto e o projeto
ENFATIZA A
ADEQUAÇÃO:
do produto ao uso
do produto ao projeto
o mercado
o projeto
requisitos do cliente
requisitos do projeto
REFERENCIAL
BÁSICO:
ÊNFASE:
INFORMAÇÕES
BÁSICAS:
GERENCIAMENTO:
comportamento do
mercado
a partir de pesquisas
de mercado
comportamento do
processo produtivo
gestão da qualidade no
processo
26
Avaliação da Qualidade: Visão MICRO
INFORMAÇÕES:
AVALIAÇÃO:
PRINCIPAL
UTILIZAÇÃO:
INSPEÇÃO:
PRINCIPAL
DIFICULDADE:
MAIOR
INVESTIMENTO:
AVALIAÇÃO POR
VARIÁVEIS
AVALIAÇÃO POR ATRIBUTOS
Mais completos e
detalhados
Mais gerais sobre a situação;
conclusões mais rápidas
Mais sofisticados e com
equipamentos
Mais simples e direta
Característicos
fundamentais; Controle das
especificações mais
importantes do produto
Grande nº de característicos;
impossibilidade ou
inconveniência de medir; 5
sentidos são suficientes; alta
frequência da produção
Amostra menor
Amostra maior
Dispor de equipamentos
Fixação de padrões
Equipamentos
Treinamento do operador
27
EVOLUÇÃO DA GESTÃO
Abordagem
Atuação da Gestão
Foco da Gestão
Reativa
Atua sobre os efeitos indesejáveis
Foco no PRODUTO
Corretiva
Atuas nas causas das NCs – evitar
repetições
Foco no PRODUTO e PROCESSO
Preventiva
Atua nas causas potenciais e das
NCs
Foco no PRODUTO, no
PROCESSO e no SISTEMA
Preditiva
Atua nas tendências do
mercado (incluindo
clientes, demandas,
tecnologias, inovações,
produtos substitutivos,
concorrência, legislação
e outras mudanças etc)
Foco no NEGÓCIO.
Necessita de um
sistema de gestão que
lhe dê SUPORTE nas
contingências das
mudanças.
Administracao da Qualidade






Politica da Qualidade
Objetivos da Qualidade
Sistema da Qualidade
Organizacao da Qualidade
Planejamento da Qualidade
Auditoria da Qualidade
Administração da Qualidade






Cliente -> Razão da Existência -> Empresa
Empresa -> Satisfação das necessidades ->
Pessoas
Necessidades mudam
Novos produtos e serviços(Melhores,mais baratos)
Novos processos(Melhores, mais fáceis)
Garantir a Sobrevivência da Empresa ->
Administração da Qualidade
Administração da Qualidade
Sistema da
Qualidade
Organização
da Qualidade
Política da
Qualidade
Objetivos da
Qualidade
Planejamento
da Qualidade
Garantia da
Qualidade
Responsabilidade da alta direção
Controle da
Qualidade
Responsabilidade das chefias do setor
Auditoria da
Qualidade
Administração da Qualidade

Política da Qualidade


Comprometimento da alta administração ->Todos
Conceitos devem ser -> Compreendidos -> Implementados
-> Garantidos
• Estabelecer metas de qualidade
• Garantir a segurança no uso do produto
• Participação de todos -> Em todo o ciclo de vida
produto/serviço
Administração da Qualidade

Objetivos da qualidade


Alta administração estabelece na Política de qualidade
Alguns objetivos:
• Capacidade suficiente de engenharia para atuais produtos
• Qualidade e quantidade suficientes para atender as
necessidades dos clientes
• Redução do número de reclamações e reivindicações
• Percepção, pelas pessoas da empresa, da importância da
melhoria da qualidade dos recursos humanos
Administração da Qualidade

Sistema de Qualidade


Alta administração concretiza política e objetivos
Incluem:
• Pesquisas das necessidades e exigências do mercado
• Planejamento do Produto
• Compras
• Produção
• Inspeção e testes
• Vendas
• Assistência técnica
Administração da Qualidade

Organização da Qualidade



Definir autoridade e responsabilidade de cada um
Cadeia de comando
Gerente identificar seu papel
• Estabelecer gerenciamento do dia-a-dia
• Padronizar área de trabalho de operadores
• Educar e treinar operadores para os padrões
• Plano de melhoria anual
Administração da Qualidade

Planejamento da Qualidade

Alguns tópicos a cobrir:
• Meta de qualidade a ser atingida
• Sistema que garanta a qualidade em cada etapa
• Definição de habilidade dos operadores
• Definição de novas tecnologias, materiais e equipamentos
• Definição de qualquer outro método que garanta e
verifique a qualidade para as necessidades dos clientes
Administração da Qualidade

Auditoria da qualidade

Verificação periódica
• Se as atividades para atingir os objetivos da qualidade,
estão sendo implementadas
• Se a situação atual está atingindo o nível desejado
• Se as atividade previstas no sistema da qualidade são
suficientemente adequadas para satisfazer o que foi
previsto no planejamento da qualidade e para atingir
os objetivos da qualidade
Garantia da Qualidade








Tradicao
Satisfacao total
Estagio no decorrer dos anos
Organizacao da qualidade
Orientada pela inspecao
Pelo controle de processos
Enfase no desenvolvimento de
novos produtos
Planejamento da Qualidade
Garantia da Qualidade






Confirmar que todas as atividades de qualidade
estão sendo conduzidas de forma requerida
“Embaixatriz” dos clientes
As ações para atender as necessidades dos
clientes são completas e melhores que a
concorrente
É uma conquista, é um estágio avançado dentro
do TQC
Gerenciamento correto e obstinado via PDCA –>
Cada processo
Interdepartamental
Garantia da Qualidade
C.Q
Transporte
Embalagem
Inspeção
Teste
Produção
C.Q
C.Q
Inspeção
Inspeção
Mercado
Brasileiro
No Passado
Fornecedores
Planejamento
Técnicas
Simples de C.Q
Inspeção
Mercado
Brasileiro
Atual
Pesquisa e Desenvolvimento
Marketing
Mercado
Internacional
Atual
Garantia da Qualidade

Tradição



Cliente comprar com confiança se a empresa se tornar
conhecida por sua confiabilidade
Não é do dia para noite
Satisfação total


Produto ou serviço sem falhas ou defeitos
Satisfaz as expectativas do consumidor
Garantia da Qualidade

Estágios no decorrer dos anos:



Garantia da qualidade orientada pela inspeção
Garantia da qualidade orientada pelo controle de processos
Garantia da qualidade com ênfase no desenvolvimento de
novos produtos
Atenção: Estes estágios não se excluem, a diferença é a ênfase
Garantia da Qualidade

Garantia da qualidade orientada pela inspeção



Inspeção por departamento independente, com grande
autoridade conferida
Conduzido as empresas a muitos enganos na administração
• Custo aumenta com a melhoria da qualidade
• Apenas na inspeção(+)
• Processo(-)
Enquanto houver defeitos deverá haver inspeção
Garantia da Qualidade

Garantia da qualidade orientada pelo controle de
processos




Inspeção -> responsabilidade do departamento de inspeção
Processos -> toda empresa
Não existe atalhos, qualidade tem que estar em cada
processo
Com a ênfase só no processo questões como o uso correto do
produto não podem ser resolvidas
Garantia da Qualidade

Garantia da qualidade com ênfase no
desenvolvimento de novos produtos



Produtos -> Em cada projeto e em cada processo
Conduzir severamente as avaliações
Três razões importantes:
• A garantia da qualidade será efetuada no desenvolvimento
de novos produtos
• O desenvolvimento de novos produtos deve ser o a
preocupação mais importante de uma empresa
• A garantia da qualidade no desenvolvimento de novos
produtos induz a todos na empresa à pratica do C.Q e da
G.Q
Garantia da Qualidade

Planejamento da Qualidade



Impossível cada processo tenha contado direto com
consumidor final
Desenvolvimento de produtos e processos necessários ao
objetivo de se obter a satisfação das necessidades do
consumidor
Alguns estágios:
• Identificação de clientes
• Determinação das necessidades dos clientes;
...
• Transferência do processo à operação
Garantia da Qualidade

Planejamento da Qualidade



Controle de qualidade Ofensivo
• Antecipar as necessidades dos clientes
Qualidade de Projeto e Qualidade de Conformidade
• Agregar características positivas à qualidade do produto
• Atuar nos processos das empresas reduzindo defeitos
Desdobramento da Qualidade
• Traduzir desejos do consumidor para os
produtos/processos
Garantia da Qualidade

O Ciclo da Garantia da Qualidade


Mercado Internacional
• Diminuição do tempo entre o desenvolvimento científico e
o desenvolvimento do projeto
• Diminuição do tempo de vida comercial de um produto
A Empresa
• Rapidez no desenvolvimento do produto
• Acerto da satisfação total do consumidor
• Garantia de acerto do projeto e do produto
Garantia da Qualidade
Qualidade
No uso
Cliente
Assistência
Técnica
Qualidade no
Planejamento
Informações
De mercado
Planejamento
Pesquisa e
Desenvolv.
Vendas
Projeto
Inspeção
Produção
Qualidade na
Produção
Fornecedores
Avaliação
Produção
Experimental
Qualidade no
Projeto do
Produto e do
processo
Garantia de Qualidade no TQC



A garantia de qualidade é uma conquista, é um
estágio avançado que um empresa conseguiu que
cada pessoa e cada setor pratique o controle de
qualidade de forma voluntária e motivada
Mudanças freqüentes -> Busca continua na
satisfação das necessidades dos Clientes
Inovação é o cerne da sobrevivência da empresa
Implantação da Organização
Garantia da Qualidade

Segunda Etapa – Desenvolvimento de Novos
Produtos


Qualidade tem que ser garantida por todas as pessoas em
todo ciclo de vida do produto
Melhoria contínua
Implantação da Organização
Garantia da Qualidade

Primeira Etapa – Tratamento das Reclamações e
Auditoria



Fazer uma analise das reclamações e reivindicações
continuamente até elimina-las
Auditoria do produto depois processo
Informação sem análise não conduz à compreensão e não
existe boa decisão sem compreensão
Auditoria da Qualidade
Auditoria da Qualidade




Monitorar Controle da qualidade
Verificar pontos fortes e fracos
Orientar as pessoas e demonstrar interesse
continuo da empresa pela qualidade
Tipos:



Auditoria de Sistema
• Política e Sistema da qualidade estão compreendidos
Auditoria de Processo
• Processos e padrões estão sendo seguidos
Auditoria de Produto
• Produtos que sofreram inspeção satisfazem as exigências
e necessidades da qualidade
Auditoria da Qualidade
Agentes
Tipos
Administração
E Gerentes
Seniores
Auditoria do
Sistema
Auditoria do
processo
Auditoria do
produto
Sim
Não
Organização
da garantia da
qualidade
Escritório TQC
Auditoria da Qualidade
1.
Externa
2.
3.
4.
1.
Interna
2.
3.
4.
Do fornecedor pelo
comprador*
Para certificação
Por consultor(Ou
empresa consultora)
Para obtenção de
“Prêmios Nacionais
* Conduzida pela
organização de garantia
de qualidade do
comprador
Pelo Presidente**
Por gerente sênior
Pelo escritório TQC
mútuo
** preparada pelo
escritório TQC
Auditoria da Qualidade
Diferenças entre os prêmios Deming e Baldigre
Prêmio Deming
Prêmio M. Baldrige
Vencedor
Toda empresa que
suplantar um padrão
mínimo de 70 pontos
Máximo de dois
prêmios por categoria
por ano
Tipo de prêmio
Reconhecimento
Um elemento de
Competição
Ênfase
Orientado para o
processo
Orientado para o
resultado
Modelo de Gestão

“Estrutura de Trabalho (Framework) utilizada
para planejar, gerir, controlar e melhorar, de
forma sistemática, as atividades e processos
de uma organização”

(Definição adotada pela ISO e principais
Prêmios de avaliação)
Precisa de um macro cronograma com macrofase ,
macroatividades, sobreposição refletindo as
dependências....
Diretrizes
1.
Cliente e Mercado
2.
Superação de Desafios
3.
Integração
4.
Atuação Responsável
5.
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
6.
Conduta Ética
7.
Valorização das Pessoas
8.
Foco nos Resultados
Diretrizes
1.
Cliente e Mercado
Manter o foco no cliente e no mercado, como estratégia
principal para a conquista e retenção de clientes, através do
conhecimento de suas necessidades atuais e futuras.
2.
Superação de Desafios
Superar desafios, atuando nos processos e produtos do
Abastecimento e canalizando energias para a inovação, o
construtivo e o preventivo.
Diretrizes
3.
Integração
Buscar a perfeita harmonia na organização como um todo, com
base no alinhamento estratégico, no trabalho em equipe e na
descentralização das atividades.
4.
Atuação Responsável
Atuar mantendo o foco permanente no bem comum,
reconhecendo os clientes, os acionistas, a força de trabalho, os
sócios, os fornecedores, a comunidade e a sociedade como
partes interessadas no Abastecimento.
Diretrizes
5.
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Atuar promovendo a qualidade de vida e o respeito aos
aspectos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde no trabalho.
6.
Conduta Ética
Agir com foco na verdade e com transparência na gestão.
Diretrizes
7.
Valorização das Pessoas
Promover uma ambiência organizacional motivadora, com
respeito e reconhecimento às pessoas.
8.
Foco nos Resultados
Atingir e superar as metas, controlando os resultados com
a visão sistêmica de uma liderança propulsora da excelência
organizacional.
BENEFÍCIOS DO USO DOS MODELOS

Aplicação de Fundamentos da Excelência e de
Critérios de Avaliação reconhecidos e utilizados
mundialmente

Foco na realização de resultados

Identificação de seus pontos fortes e oportunidades
para melhoria

Medição e identificação do seu desempenho,
inclusive perante os referenciais
MODELO DE EXCELENCIA DA GESTAO
1
2
3
4
5
6
7
8
Liderança
Estratégias e Planos
Clientes
Sociedade
Informações e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Estratégias e planos
Critério 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
PONTOS FORTES
50% = 45 pontos
• Uso da Inteligência Competitiva para monitorar os cenários externos
e as variáveis importantes para o negócio;
• As estratégias/objetivos são validados por todos os GEs e GGs,
sendo ainda verificados pelas Gerências PE e ADE quanto à coerências
com as necessidades das partes interessadas;
•Desdobramento das estratégias/objetivos para todos os produtos por
meio dos “Planos de Marketing do Produto”, contando com análises
específicas de cenário de cada segmento, concorrência, variáveis
externas, entre outras;
• O Sistema de Medição é definido por meio do desdobramento de
Mapas, utilizando-se da metodologia do BSC e considerando os
indicadores estabelecidos no Termo de Compromisso de cada Gerência
Executiva
Critério 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS
OBSERVAÇÕES E NÃO-CONFORMIDADES
50% = 45 pontos
• Sistemática formalmente definida (PGs em vigor) não consideram
a realização de uma atualização estratégica, que não executa todos
os padrões de trabalho definidos na Formulação das Estratégias.
• Aplicação dos padrões de Formulação das Estratégias e de
Desdobramento de forma abrangente e alinhada, por todas as UNs e
Gerências;
• Desalinhamento (temporal) entre a alocação dos recursos (PAN) e
o desdobramento estratégico em planos de ação e/ou ações.
• As metas estabelecidas para os principais indicadores (utilizados
na avaliação do desempenho) não consideram, de forma sistemática
(estruturada, abrangente e periódica), as projeções de desempenho
de referenciais comparativos e/ou concorrentes.
Sociedade
Critério 4 – SOCIEDADE
PONTOS FORTES
75% = 45 pontos
• Aspectos e impactos de SMS dos principais processos e
produtos foram levantados com utilização do SMSNet;
• Comunicação dos aspectos e impactos à sociedade por
meio dos simulados realizados nas UNs;
• Programa Gestão Sem Lacunas e Auditorias
Comportamentais como mecanismos de comprometimento da
Força de Trabalho com as questões de responsabilidade
socioambiental;
• Pesquisa SISMICO junto às comunidades para identificar as
necessidades, avaliar a satisfação e a imagem da Petrobras;
• Política de Atuação Social, Rede Petrobras de
Responsabilidade Social e os diversos projetos realizados
pelas UNs.
Critério 4 – SOCIEDADE
OBSERVAÇÕES E NÃO-CONFORMIDADES
75% = 45 pontos
• Disseminação dos aspectos e impactos para todas as
Gerências e UNs;
• Requisitos legais e outros requisitos pertinentes às UNs
não foram, de forma abrangente, integrados aos
aspectos significativos do SMSNet;
• O Termo de Responsabilidade Social a ser assinado
pelos fornecedores ainda não seencontra implementado
efetivamente, havendo contratos recentemente
assinados sem este anexo;
• Lacunas de disseminação do Código de Ética da
Petrobras e do Código de Conduta Concorrencial.
Pessoas
Critério 6 – PESSOAS
PONTOS FORTES
60% = 54 pontos
• A estruturação da área de negócio foi feita por meio da abordagem
de processos e os cargos e funções são analisadas com base nos
modelos dos processos. O sistema de trabalho estruturado em
comitês, sub-comitês, grupos de trabalho e fóruns, envolve de forma
multidisciplinar diversas áreas e níveis da organização.
• As necessidades de capacitação são identificadas tendo por base a
avaliação do GDP e por conseguinte estão associadas as metas
estabelecidas no Mapa do BSC da Gerência Executiva e ao termo de
compromisso com a Direção. Atualmente essas necessidades de
capacitação estão levando em consideração os estudos de
competência, Habilidades e Atitudes (CHA).
• Destacam-se como mecanismos eficazes para melhoria da
qualidade de vida da força de trabalho o programa Gestão sem
Lacunas, as Auditorias Comportamentais e a Pesquisa de Ambiência.
Critério 6 – PESSOAS
OBSERVAÇÕES E NÃO-CONFORMIDADES
60% = 54 pontos
• Foi evidenciado em algumas Unidades que os treinamentos
realizados não estão sendo incluídos nos GDPs;
• Não são feitas avaliações das contribuições oriundas das
capacitações e treinamentos da força de trabalho;
• Na Sede do Abastecimento as pessoas das áreas da Gerência
não conhecem a prática de levantamento de Aspectos e
Impactos e não foi evidenciada a utilização do SMSnet;
• Não existe disseminação para as áreas das UNs e Gerências do
Abastecimento da prática de elaboração dos planos de melhoria
decorrentes da Pesquisa de Ambiência;
• “Atendimento de requisitos específicos deste critério para
Contratados Permanentes”.
CONHECIMENTO
Pessoas capacitadas (MAPEAMENTO DE
COMPETÊNCIAS) geram informações que aplicadas
dentro dos processos geram resultados
(CONHECIMENTO) ao negócio
“A arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis da
organização” - K. Sveiby
Ativos Intangíveis
3) Gestão de
relacionamentos
1)
Inteligência
Competitiva
Capital de
Relacionamento
Capital
Estrutural
Capital
Ambiental
Capital
Intelectual
4) Gestão de
processos
2) Gestão de
competências
Rede de Conhecimento
UFRJ/CRIE
1) Inteligência Competitiva
Identificar
oportunidades no
ambiente de
negócios
Antecipar ações
dos
concorrentes
Inteligência
Competitiva
Identificar
produtos
substitutos
Monitorar o
ambiente de
negócios
Identificar quais as informações mais relevantes
que devem ser coletadas e analisadas visando
transformá-las em conhecimento e encaminhálas ao cliente do modo mais eficiente e rápido.
2) Gestão de Competências
Mapear e
Identificar
competências
Identificar GAPs
de competência
Competências
Plano de
Desenvolvimento
Individual
Torná-las
acessíveis ao
restante da
organização
Identificar quais as competências, habilidades e
atitudes que a organização necessita e quais as
que seus colaboradores possuem para
identificar as lacunas existentes e definir um
plano de ação.
3) Gestão dos Relacionamentos
Mapas de
Relacionamentos
Clientes
Qualidade
Imagem
Relacionamentos
Planos de Ação
Financeiro
Valor
Agregado
Identificar os relacionamentos necessários para alcançar os
objetivos estratégicos da organização e quais os que existem na
empresa e com os colaboradores de forma a definir um Plano de
Ação
4) Gestão de Processos
Ações
Secundárias
Gestão
(Regras,
Planos e Medições)
Insumos
Produtos
Cadeia de valor
Principal
Processos de
Negócios
Apoio (Garante condições p/ os
Cadeia de valor
secundária
processos principais)
Identificar os processos chave para o negócio de modo a
alcançar os objetivos estratégicos da organização e redesenhálos a luz da estratégia e do conhecimento da empresa
Objetivos da Gestão do Conhecimento
Foco nas
Práticas
Inovação
Novos
Conhecimentos
Mudança cultural
Formação
Coletivização
Transferência e
Compartilhamento
Interesses
Minimizar
risco
Arquivamento
Foco no
Conteúdo
Foco no
Conhecimento
Existente
Foco na
Criação do
Conhecimento
Baseado em: Nonaka, Takeuchi, Krogh e Ichijo
GESTÃO DO CONHECIMENTO,
necessária, mas suficiente?
UM NOVO MUNDO SE CONFIGURA

Sociedades mais esclarecidas e exigentes;

Mudanças cada vez mais rápidas e globalizadas;

Escassez de recursos naturais e financeiros;

Necessidade de se manter em constante mudança.
Para atender a este novo mundo as
empresas devem buscar a EXCELÊNCIA
EM GESTÂO
CULTURA DA EXCELENCIA
Intangível
Mudança de Desempenho dos
Processos
PRODUZ
Mudança dos
Patamares de
Resultado
Mudança de
Comportamento
Mudança de
Cultura
ESTIMULA
Tangível