Avaliação do desempenho nas organizações: tendências de
pesquisa
Fernando Dewes
Domingos Luis Palma
Lilian Milnitsky Stein
Introdução
A avaliação do desempenho de pessoas no trabalho passou, ao longo de sua
história, por diversas fases que refletiram demandas situacionais específicas,
controvérsias sobre sua legitimidade e indagações quanto a sua consistência técnica.
Mesmo no fastígio de uma crise, a avaliação de desempenho nunca deixou de
estar presente no cotidiano das organizações, nem que fosse como temática periférica ou
apenas permeando de forma sutil as relações dos trabalhadores com a empresa. A razão
disso é a de que a avaliação do desempenho tem, como propriedade imanente, a sua
inevitabilidade que a faz ativa e funcionante, independentemente da vontade expressa das
pessoas envolvidas ou da existência de um sistema formal de julgamento do desempenho.
Os caminhos recentes da avaliação do desempenho nas organizações
brasileiras, ainda que de um modo muito próprio, têm também reproduzido os ciclos de
crise experimentados em outros países de economia capitalista. Esses ciclos oscilam
entre reafirmações de confiança nos resultados positivos que ela pode trazer até a
descrença total quanto a sua legitimidade e validade, passando pelo aparecimento, de
tempos em tempos, de novas tecnologias e processos que, pretensamente, tornariam a
avaliação de desempenho mais confiável e capaz de proporcionar maiores benefícios para
as pessoas e organizações.
Na década de 70, com a estratégia do desenvolvimento econômico
alavancado pelo estado-empresa, implementada pelo regime militar, a avaliação do
desempenho ganhou importância como instrumento de operação dos planos de carreira
de muitas estatais, autarquias ou sociedades de economia mista, criadas em grande
número naquele período. As progressões dos servidores, na matriz salarial dessas
organizações, eram fundamentadas em resultados apontados pela avaliação do seu
desempenho no trabalho. Do lado da iniciativa privada, era de esperar o
acompanhamento desta tendência. No entanto, a fragilidade das bases legais para
justificar a retribuição salarial individual, a partir de resultados fornecidos pela avaliação
do desempenho, acabaou desestimulando as organizações subordinadas ao regime da
CLT a empregar a avaliação do desempenho como critério de compensação salarial.
Ainda nos anos 70, disseminaram-se nos departamentos de recursos
humanos de muitas empresas, no Brasil, idéias concebidas por psicólogos americanos
que continham, na sua essência, a tese de que o dinheiro não é motivador para o trabalho
já que o ser humano, neste contexto, busca satisfazer necessidades de ordem superior ao
dinheiro (Kohn, 1998). Rapidamente incorporou-se esta crença - tão ao sabor de quem
não gosta de pagar mais - e desviou-se o foco da motivação para os fatores intrínsecos
do trabalho, tais como o “grau de autonomia” e a “auto-realização”, concretizados
1
através das técnicas de enriquecimento do trabalho (Deci e Ryan, 1985) e de intervenções
visando a melhoria das relações humanas. Com isso, esvaziou-se o paradigma da
recompensa contingente ao desempenho e do próprio papel do dinheiro na motivação.
O discurso de inspiração anti-behaviorista retirou o pagamento do centro da
discussão sobre administração da motivação, posicionando-o simplesmente na categoria
dos fatores periféricos de manutenção ou higiênicos, mas não mais como um fator de
motivação. Os anti-behavioristas proclamavam que as pessoas recompensadas
financeiramente pelo seu trabalham não estavam sendo motivadas para trabalhar mais,
mas somente para buscar mais recompensas. Este é um belo jogo de palavras que seduz,
especialmente, aqueles que utilizam o salário como recurso preferencial para rebaixar
custos e consolidar a mais espetacular injustiça distributiva, nivelando por baixo os níveis
de retribuição salarial daqueles trabalhadores pertencentes aos maiores segmentos da
empresa.
Com o enfraquecimento do poder econômico do Estado, verificado no início
dos anos 80, e intensificado nos anos subseqüentes, as organizações a ele ligadas
sofreram sérias dificuldades para a manutenção dos seus planos de carreira. A avaliação
do desempenho, como instrumento integrante da política de administração de salários e
de promoções, pela perda progressiva de suas funções, passou também a experimentar
um severo esvaziamento.
Todavia a transformação política e econômica do capitalismo, iniciada já no
fim dos anos 60 nos países altamente industrializados e que só veio a atingir o Brasil no
início dos anos 90, expôs de forma contundente e inequívoca a necessidade de engajar
mais efetivamente os recursos humanos na luta pela sobrevivência da empresa (Harvey,
1989).
Num ambiente de competição econômica global, no qual o Brasil atualmente
se insere, os conceitos de produtividade, competitividade, satisfação e encantamento do
cliente, entre outros, ganham extraordinária força indutora de decisões e ações capazes de
trazer resultados práticos e positivos, evidenciados através de indicadores do desempenho
dos indivíduos e da organização.
Nesse cenário, reaparece a avaliação do desempenho como um importante
instrumento de gestão de pessoas, pois através dela pode-se não somente conhecer como
está o desempenho do trabalhador, mas, também, e principalmente, planejar uma
seqüência de ações destinadas ao seu crescimento intelectual e profissional.
Entretanto, a despeito do resgate da avaliação do desempenho como
instrumento essencial na gestão de pessoas, suas limitações não devem ser ignoradas.
Muitas são as dificuldades encontradas para a sua realização e muitos são os esforços
desenvolvidos para superá-las.
Este artigo apresenta uma visão panorâmica da avaliação do desempenho e
linhas de pesquisa atuais, bem como alguns achados considerados importantes para
inspirar novas pesquisas sobre o tema.
Conceito e finalidades da avaliação
Um modo bastante simples e objetivo de conceituar a avaliação do
desempenho no trabalho é o de considerá-la como um esforço para identificar a
contribuição do trabalhador, ou de uma equipe de trabalhadores na consecução dos
objetivos organizacionais. Avaliar o desempenho significa, assim, medir os
comportamentos e/ou seus resultados em termos do grau de sua contribuição para o
2
alcance dos objetivos e metas da organização (Campbel, Dunnette, Lawler e Weick,
1970).
É provável, contudo, que somente identificar a contribuição do trabalhador
não seja suficiente para desenvolver-se uma compreensão adequada da avaliação, pelo
menos se quisermos considerá-lo como um instrumento de gestão de pessoas no trabalho.
O conceito de avaliação do desempenho começará a fazer sentido, somente se vier
acompanhado de alguns elementos relacionados às características fundamentais de seu
processo e propósitos.
Uma das principais características é a de que a avaliação do desempenho é
um processo sistemático (Schermerhorn, Hunt e Osborn,1999; Böhmerwald, 1996;
Bergamini, 1986). Isso significa dizer que a avaliação como um evento aleatório,
descontínuo ou isolado, terá deformada uma de suas características essenciais, não
cabendo, portanto, considerá-la como avaliação do desempenho. De um modo
semelhante, ela somente poderá ser caracterizada e reconhecida como avaliação do
desempenho quando existir feedback dos seus resultados para aquele cujo desempenho
foi avaliado. O não atendimento desse requisito também desqualificará essa atividade,
excluindo-a da categoria de avaliação do desempenho como instrumento de gestão de
pessoas.
Antes de formular um sistema de avaliação do desempenho na organização,
as pessoas envolvidas precisam decidir aquilo que pretendem fazer com as informações a
serem geradas por ela. A falta de clareza quanto aos objetivos da avaliação do
desempenho tem sido uma das mais freqüentes causas de seu insucesso (Baumgarten,
2000; Böhmerwald,1996).
Para efeitos de melhor entendimento, podemos dividir os objetivos da
avaliação em duas categorias: administrativas e desenvolvimento. A primeira delas
refere-se ao uso dos seus resultados como critério para subsidiar decisões relativas a
administração de salários, comissões, prêmios e outras recompensas de caráter pecuniário
ou não. Além disso, as informações proporcionadas pela avaliação de desempenho
poderão ser usadas como critério para a tomada de decisões relativas a promoções,
transferências, realocações de cargo ou dispensa de pessoal. Fazendo parte da categoria
relativa ao desenvolvimento, a identificação das necessidades de treinamento, associada
ao planejamento do aperfeiçoamento profissional, constitui-se no principal objetivo da
avaliação do desempenho.
A avaliação de desempenho, quando compreendida e realizada com plena
aderência ao seu conceito, trará benefícios às pessoas envolvidas e à organização que a
ela pertencem. Morgan e Schiemann (1999), num estudo sobre a relação existente entre a
avaliação do desempenho e o retorno sobre os investimentos de organizações,
verificaram que o uso de avaliação do desempenho pode ser preditivo de indicadores
financeiros positivos. As taxas de retornos sobre investimentos, segundo aqueles autores,
para aquelas organizações que avaliam o desempenho dos seus colaboradores em
comparação com aquelas que não avaliam, demonstraram-se superiores a 50%, já após os
cinco primeiros anos dos investimentos realizados. Os autores deste trabalho concluem
que a avaliação de desempenho representa, realmente, uma vantagem competitiva para as
empresas que a adotam, pois elas tendem a ocupar uma posição de liderança no mercado,
seja pela sua vitalidade financeira, seja pela qualidade de seus produtos e motivação de
seus empregados.
Quanto aos processos internos da organização, Mayer e Davis (1999)
sugerem que o uso efetivo da avaliação de desempenho poderá trazer oportunidades para
construir maior confiança entre empregados e suas gerências, na medida em que a
3
avaliação estimula e facilita as interações e a comunicação entre as partes. Clifford
(1999), por exemplo, através de encontros promovidos para colher opiniões de
trabalhadores, observou que a avaliação de desempenho desperta forte interesse neles,
que a consideram de importância benéfica para a organização e para eles mesmos, se ela
for administrada apropriadamente.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1998) concebem a avaliação do desempenho
como fundamental para as atividades de gestão de recursos humanos. Para estes autores,
ela tem como propósitos “definir os critérios específicos de medição do desempenho,
medir com precisão o desempenho anterior, justificar as recompensas dadas à pessoa ou
ao grupo, distinguindo assim um alto e um baixo desempenho e definir as experiências de
desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho no cargo atual e
para se preparar para futuras responsabilidades” (p. 106).
Como observamos, a resultante de um programa de avaliação de desempenho
poderá se concretizar em benefícios para o colaborador, para a organização e para seus
próprios clientes, na medida em que a qualidade dos seus produtos proporcionará maior
satisfação aos seus consumidores.
Questões emergentes na avaliação do desempenho
Os sinais do mercado parecem indicar que as profundas mudanças iniciadas
na década passada continuarão nos acompanhando por mais alguns anos. Fusões de
empresas, novos processos de trabalho, exigências de novos conhecimentos e habilidades
profissionais e novas formas de remuneração fazem parte do conjunto de transformações
com as quais ainda teremos convívio por um bom tempo.
As demandas geradas por tais transformações provocaram o aparecimento de
novas questões e tópicos de pesquisa sobre avaliação de desempenho, o reaparecimento
de antigas interrogações ainda não respondidas e novas práticas. Algumas dessas
questões emergentes são discutidas a seguir.
Aspectos motivacionais da avaliação de desempenho
Há muito tempo identificou-se um conflito, ainda hoje inevitável, entre os
propósitos da avaliação de desempenho e os resultados que ela gera (Roberts, 1998;
Gallagher, 1978; ; Randell, 1973; Sokolik, 1970). Quando a avaliação do desempenho é
utilizada para fins de desenvolvimento, os julgamentos dos avaliadores tendem a ser
menos favoráveis do que quando ela é usada como critério para promoções, aumentos
salariais, demissões e outros propósitos de natureza administrativa. Essas disparidades
sugerem que os avaliadores são influenciados pelos objetivos da avaliação, tornando-se
mais críticos e rigorosos naquelas avaliações cujos resultados não serão vinculados a
recompensas ou punições, mas somente como critério para identificação de necessidades
de treinamento. Entretanto, ao saberem de antemão que a avaliação do desempenho
influenciará aumentos salariais ou promoções de seus subordinados, tenderão a ser
menos severos em suas avaliações, como se estivessem querendo proteger os seus
avaliandos ou então manipular as suas reações, para evitar perda de motivação ou
conflitos interpessoais.
Investigando a tendência dos avaliadores para inflacionar os resultados, Fried
e outros (1999) sugeriram que as organizações podem reduzir a taxa de erros decorrentes
desta tendenciosidade (conhecida como efeito de leniência) através da definição das
tarefas e responsabilidades de cada um, de registros do comportamento das pessoas
4
durante o exercício de suas atividades e padronizando a visibilidade dos resultados das
avaliações, em termos do grau em que os colegas têm conhecimento das avaliações dos
demais. O mesmo estudo também sugere que o entendimento dos aspectos motivacionais
da avaliação do desempenho não é menos importante do que os processos cognitivos
associados.
As tendenciosidades dos avaliadores e o desenvolvimento de técnicas capazes
de reduzir a taxa de erros e melhorar a qualidade das avaliações têm sido, por muito
tempo, a preocupação dominante em pesquisas da área (Sulsky e Keown, 1999).
Historicamente, as pesquisas têm tratado a avaliação como um problema psicométrico e,
por meio de sua solução, buscava-se melhorar a qualidade das avaliações. Landy e Farr
(1980), revisando pesquisas anteriores, verificaram que a ênfase era a de encontrar o
melhor sistema de avaliação, que fosse capaz de maximizar a qualidade das mensurações
do desempenho, pela minimização da taxa de erros.
As formas encontradas para possibilitar avaliações mais acuradas envolviam
o afastamento de julgamentos altamente subjetivos e a focalização de aspectos objetivos
do desempenho e o treinamento dos avaliadores (Campbell, Campbell e Chia, 1998).
Quando o cerne da questão é o comportamento e seus resultados, a avaliação de
desempenho assume um aspecto factível, desfavorecendo a interpretação subjetiva.
Os formatos dos instrumentos de avaliação incluem, principalmente, escalas
de avaliação ancoradas em comportamentos (Schneier,1977; Smith e Kendall, 1963) e
avaliação por objetivos. Essas técnicas foram desenvolvidas especificamente para superar
as dificuldades associadas às tradicionais escalas gráficas, onde o foco da avaliação
recaia, muitas vezes, sobre os traços de personalidade do avaliando, freqüentemente
apoiado em descrições vagas referentes ao significado de cada grau da escala.
O treinamento dos avaliadores também tem se revelado efetivo para reduzir
os erros de avaliação (Latham e Wexley, 1981). Avaliadores conscientes de fatores que
interferem nos processos cognitivos envolvidos no julgamento do desempenho estarão,
ao menos teoricamente, em melhores condições para controlá-los.
Com o tempo, tornou-se claro que os investimentos sobre formatos de
avaliação e outras características estruturais, por si só, não produziam resultados
compensadores. Atualmente procuram-se integrar as variáveis cognitivas, especialmente
aquelas originadas nas pressões sofridas pelo avaliador, com as variáveis motivacionais
de todas as partes envolvidas no processo (Robbins e DeNisi, 1994).
Participação do avaliando e comunicação
Pesquisas sugerem que permitir e estimular os empregados a participar no
processo da avaliação está associado com reações positivas dos empregados com relação
ao sistema de avaliação de desempenho e, até mesmo, com o próprio sucesso do sistema.
A participação de todas as partes envolvidas no processo de avaliação confere, não só
maior qualidade técnica ao sistema, mas, também, a percepção de sua legitimidade e
justiça.
Cawley, Keeping e Levy (1998), investigando os efeitos da participação dos
empregados no sistema de avaliação, observaram que a participação está diretamente
relacionada com a satisfação e aceitação, por parte dos empregados, do sistema de
avaliação de desempenho. Esses autores concluíram que as tendências correntes parecem
indicar que a tradicional abordagem top-down não é mais consistente com as
organizações atuais que estão se orientando para um clima de envolvimento e
comprometimento dos empregados com os resultados do seu próprio trabalho e da
5
empresa. Sugerem, ainda, as seguintes estratégias para tornar asa pessoas mais
envolvidos com o processo de avaliação de seu desempenho:
a. permitir sua participação no desenvolvimento do sistema de avaliação;
b. permitir sua participação na definição dos objetivos do processo de
avaliação;
c. permitir a auto-avaliação do desempenho;
d. oferecer oportunidades para expressarem suas opiniões relativas ao
processo de avaliação e aos resultados de suas próprias avaliações;
e. permitir influenciar a avaliação através de suas opiniões.
Como se percebe, as sugestões destes autores não se restringem a
participação do empregado em uma ou outra fase, mas sim em todo o processo da
avaliação, desde a definição dos seus objetivos, passando pela formulação dos critérios a
serem utilizados para a avaliação, até os resultados da mesma. A necessidade de o
empregado participar diretamente na definição das metas a serem por ele atingidas no seu
trabalho também aparece, em um estudo realizado por Latham, Winter e Locke (1994),
associada com o melhor entendimento e aceitação das metas de desempenho.
A percepção de justiça é fundamental para gerar no avaliando atitudes
favoráveis com relação a avaliação, devendo ela estar presente em todas as ações e
decisões relacionadas ao desempenho da pessoa, incluindo o uso da avaliação (Bartol e
Martin, 1998).
Os efeitos positivos da participação do empregado também estão alinhados
aos argumentos dos praticantes da gerência da qualidade total (TQM). Segundo Lam e
Schaubroeck (1999), os empregados estarão mais satisfeitos com um sistema de
avaliação no qual os supervisores, além de avaliar os resultados do seu desempenho, os
envolvem na busca da melhoria dos processos de trabalho.
Além da participação direta de todas as partes envolvidas no processo de
avaliação, a comunicação é fator primordial para assegurar uma avaliação de
desempenho efetiva. O atendimento deste requisito dar-se-á através do feedback,
realizado dentro de um espírito de comprometimento mútuo, juntamente com o
reconhecimento do que foi feito e do que deve ser feito no futuro, bem como a discussão
do que o avaliando e seu avaliador necessitam para serem mais efetivos na realização das
metas organizacionais.
O feedback ou entrevista de revisão do desempenho tem sido na última
década foco de atenção dos pesquisadores (Greller, 1998; Greller e Jackson, 1997;
Latham, Winter e Locke, 1994; Meyer, 1991; Locke e Latham, 1990) sendo associado a
resultados positivos, no sentido de aumentar a congruência no relacionamento entre
empregado e empresa.
A literatura também oferece recomendações sobre como realizar o feedback,
de modo que o torne mais efetivo (Kikoski, 1999 e Grote, 1998). Questões relativas à
comunicação verbal e não-verbal e o papel das emoções na comunicação interpessoal
têm estado presentes na maior parte dos trabalhos, porquanto estes elementos jogam um
papel fundamental no processo de retorno dos resultados da avaliação para o avaliado.
Embora existindo razoável conhecimento acumulado sobre o assunto, o
feedback continua sendo uma fonte de pressões e ansiedade para os avaliadores que têm
de enfrentar, face-a-face, seus subordinados e com eles conversar sobre desempenho. Por
essa razão, Kikoski (1999) considera a entrevista de revisão de desempenho o verdadeiro
“calcanhar de Aquiles” do processo inteiro de avaliação. Diante disso, podemos esperar
que estudos focalizando esse tema sejam, cada vez mais, intensificados.
6
Formas de avaliação do desempenho
Nos últimos anos, tem sido observado um significativo aumento no número
de organizações que empregam a avaliação de desempenho conhecida como 360°. Essa
forma caracteriza-se pelo emprego de múltiplos avaliadores. Em vez das formas
convencionais, nas quais predomina uma única fonte de avaliação (normalmente a chefia
imediata do avaliando), seus subordinados, pares e superiores e, algumas vezes, os seus
clientes externos, também avaliam o seu desempenho. A rationale dessa avaliação é a de
que, obtendo informações sobre o desempenho de alguém a partir de mais de uma fonte,
maior será a credibilidade dessas informações.
Embora essa forma só tenha sido disseminada com mais ênfase no início da
década passada, Guion (1965) já havia sugerido que avaliadores em diferentes posições
organizacionais têm diferentes percepções do desempenho de um trabalhador e, por isso,
poder-se-ia obter, através deles, uma validade adicional para a avaliação, devido a uma
cobertura mais ampla do critério de desempenho.
Uma questão essencial nessa forma é o nível de acordo entre diferentes fontes
de avaliação. Os estudos, em geral, apóiam a idéia de que avaliadores ocupando
diferentes posições organizacionais avaliam de um modo diferente um mesmo avaliando.
Entretanto, um achado consistente é que auto-avaliações do desempenho são mais
lenientes do que avaliações feitas por outros (Carless, Mann e Wearing, 1998). Já
avaliações feitas por pares e subordinados apresentam resultados mais semelhantes entre
si (Maurer, Raju e Collins,1998).
As implicações do grau de concordância/discordância das avaliações feitas
por diferentes fontes sobre os efeitos do feedback da avaliação tornam-se importantes na
medida em que as discordâncias passam a ser vistas como úteis, porque têm um
importante papel na motivação do avaliando para o seu desenvolvimento profissional. A
premissa básica é que a avaliação de 360° pode contribuir para aumentar a autoconsciência do avaliando, através do conhecimento de suas forças e fraquezas, indicadas
por outras pessoas e sob diferentes perspectivas.
O potencial dessa forma de avaliação, contudo, ainda não é bem conhecido.
Seu estudo está apenas começando, mas já se revela um campo promissor de pesquisa.
7
Conclusões
Com as novas práticas introduzidas no mercado, muitas organizações estão
recuperando a avaliação do desempenho como um recurso-chave para o gerenciamento
do desempenho humano no trabalho. A convicção de que ela é um instrumento
indispensável para a gestão de pessoas, cria a necessidade de melhor conhecê-la. A
maioria dos esforços recentes para compreender a avaliação de desempenho tem sido
direcionada aos processos psicossociais da avaliação, em detrimento do conteúdo daquilo
que está sendo avaliado, ou mesmo da técnica específica utilizada. Essa deve-se aos
resultados pouco compensadores proporcionados por estudos que focalizaram questões
ligadas às características técnicas dos instrumentos de avaliação, e suas propriedades para
reduzir os erros ocasionados pelas tendenciosidades perceptivas dos avaliadores.
A ênfase da pesquisa sobre os aspectos psicológicos e sociais da avaliação
tem produzido resultados interessantes. Todavia, ainda pouco sabemos a respeito dos
efeitos da combinação dos diferentes processos psicossociais com técnicas específicas de
avaliação, interagindo com os diversos aspectos do desempenho a ser avaliado.
Várias são as técnicas utilizadas para a coleta e registro de dados referentes
ao desempenho. Escalas baseadas em comportamentos, competências e resultados, listas
de verificação baseadas em incidentes críticos e classificação forçada do desempenho,
são algumas delas.
O conteúdo da avaliação ou aspecto do desempenho a ser avaliado também
sofre variações. Alguns sistemas de avaliação adotados por empresas consideram
somente o resultado do comportamento do avaliando, outros direcionam-se para as
características da personalidade ou suas atitudes. Existem também avaliações voltadas
para as competências e habilidades do trabalhador.
Considerando esses fatos, será um interessante propósito de pesquisa saber,
por exemplo, o quanto é efetivo um sistema de avaliação desenvolvido com a
participação dos colaboradores, cujo desempenho foi avaliado através de uma escala
baseada nas competências e habilidades requeridas no trabalho.
Estudos dessa natureza poderão proporcionar conhecimentos mais
abrangentes, mais integrados e mais próximos da realidade empresarial.
8
Referências bibliográficas
Bartol, M. K., & Martin, C. D. (1998). Performance appraisal: maintaining
system effectiveness. Public Personnel Management, 27, 223-230.
Baumgartem, M. (2000). O Futuro e os Desafios Para o RH nos Anos 2000.
Treinamento e Desenvolvimento, Fev, 40-45.
Bergamini, W. C. (1986). Avaliação de Desempenho Humano na Empresa.
(3ed.). São Paulo:Atlas.
Böhmerwald, P. (1996). Gerenciando o Sistema de Avaliação de Desempenho.
Belo Horizonte: QFCO.
Campbel, J. P., Dunnette, M. D., Lawler, E. E., & Weick, K. E. (1970).
Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. New York: MaGraw-Hill.
Campbell, J. D., Campbell, M. K., & Chia, H.B. (1998). Merit Pay, Performance
Appraisal, and Individual Motivation: Analysis and Alternative. Human Resource
Management, 37, 131-146.
Carless, A. S., Mann, L. & Wearing, J. A. (1998). Leadership, Managerial
Performance and 360- Degree Feedback. International Review, 47, 481-496.
Cawley, D. B., Keeping, M. L., & Levy, E. P. (1998). Participation in The
performance Appraisal Process and Employee Reactions: Meta- Analytic Review of
Field Investigations. Journal Applied Psychology, 83, 615-633.
Clifford, P. J. (1999). The Collective Wisdom of The Workforce: Conversations
With Employees Regarding Performance Evaluation. Public Personnel Management, 28,
119-155.
Davis, T., & Landa, M. (1999). Pat or slap? CMA Management, 73, 24-26.
Deci, E. & Ryan, R. (1985). Intrinsic Motivational and Self-Determination in
Human Behavior. New York: Plenum Press.
Fried, Y., Levi, A. S.m., Ben-David, H. A, & Tiegs, R. B. (1999). Inflation of
Subordinates Performance Ratings: Main and Interactive Effects of Rater Negative
Affectivity, Documentation of Work Behavior, and Appraisal Visibility. Journal of
Organizational Behavior, 20, 431-444.
Gallagher, M. C. (1978). More Bias in Performance Evaluation? Personnel, 8,
35-38.
Greller, M. M. & Jackson, J. H. (1997). The Effect of Subordinates Level of
Experience and Prior Feedback on Participation in the Performance Appraisal Reviews.
Psychological Reports, 80, 547-561.
Greller, M. M. (1998). Participation in the performance appraisal review:
Inflexible behavior and variable worker needs. Human Relation, 51, 1061-1083.
Grote, D. (1998). Painless Performance Appraisals Focus on Results, Behaviors.
HR Magazine, 43, 55-58.
Guion, R. (1965). Personnel Testing. New York: MaGraw-Hill.
Harvey, D. (1989). A Condição Pós-Moderna. São Paulo: Loyola.
Kikoski, J. F. (1999). Effective Communication in the Performance Appraisal
Interview: Face-to-Face Communication for Public Managers in the Culturally Diverse
Workplace. Public Personnel Management, 28, 301-322.
Kohn, A. (1998). Punidos Pelas Recompensas: Os Problemas Causados por
Prêmios por Produtividade. São Paulo: Atlas.
9
Lam, K. S. S. & Schaubroeck, J. (1999). Total Quality Management and
Performance Appraisal : Experimental Study of Process Versus Results and Group
Versus Individual Approaches. Journal of Organizational Behavior, 20, 445-457.
Landy, F.J., & Farr, J.L. (1980). Performance Rating. Psychological Bulletin, 87,
72-107.
Latham, G. e Wexley, K. (1981). Increasing Productivity Through Performance
Appraisal. Reading. MA: Addison-Wesley.
Lathan, G. P., Winters, D. C. & Locke, E.A. (1994). Cognitive and Motivational
Effects of Paticipation. Journal of Organizational Behavior, 15, 49-63.
Locke, E. A. & Lathan, G. P. (1990). A Theory of Goal Setting and Task
Performance. New Jersey: Prentice – Hall.
Maurer, J. T., Raju, S. N. & Collins, C. W. (1998). Peer and Subordinate
Performance Appraisal Measurement Equivalence. Journal of Applied Psychology, 83,
693-702.
Mayer, C. D. & Davis, H. J. (1999). The Effect of the Performance Appraisal
System on Trust for Management: A Field Quasi-Experiment. Journal of Applied
Psychology, 84, 123-136.
Meyer, H. H. (1991). A Solution to the Performance Appraisal Feedback
Enigma. Academy of Management Executive, 5, 68-76.
Morgan, S. B., & Schiemann, A.W. (1999). Measuring people and performance:
closing the gaps. Quality Progress, 32, 47-53.
Pontes, B. R. (1991). Avaliação de Desempenho: Uma Abordagem Sistêmica.
(5ed.). São Paulo: LTR.
Randell, G. A. (1973). Performance Appraisal: Purposes, Practices and Conflicts.
Ocupational Psychology, 47, 221-224.
Roberts, E. G. (1998). Perspective on Enduring and Emerging Issues in
Performance Appraisal. Public Personnel Management, 27, 301-320.
Robbins, T., & DeNisi, A.S. (1994). A closer look at interpersonal affect as a
distinct influence on cognitive processing in performance evaluations. Journal of Applied
Psychology, 79, 341-353.
Schermerhorn, R. J., Hunt, G. J., & Osborn, N. R.(1999). Fundamentos do
Comportamento Organizacional. (2ed.). Porto Alegre: Bookman.
Schneir, C. E. (1977). Multiple Rater Groups and Performance Appraisal. Public
Personnel Management, 1, 13-27.
Smith, P. C. & Kendall, L. M. (1963). Retranslation of Expectations: Approach
to The Construction of Unambiguous Anchors For Rating Scales. Journal of Applied
Psychology, 47, 149-155.
Sokolik, S. L. (1970). The Personnel Process. New Jersey: International Text
Book Co.
Sulsky, M. L. & Keown. (1999). Performance Appraisal in the Changing Word
of Work: Implications for the meaning and Measurement of Work Performance.
Canadian Psychology, 39, 52-59.
Landy, F.J., & Farr, J.L. (1980). Performance rating. Psychological Bulletin, 87,
72-107.
10