CULTURAS DE TI
• Culturas de informações organizacionais incluem:
 Cultura de informações funcionais.
 Cultura de compartilhamento de informações.
 Cultura de pesquisa de informações.
 Cultura de descoberta de informações.
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Capítulo 1
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
Capítulo 1
• Tecnologia da informação é uma área funcional relativamente nova,
tendo surgido oficialmente na maioria das organizações apenas há
cerca de 40 anos.
• Recentes cargos estratégicos de TI incluem:
 Vice-presidente de sistemas de informação (CIO)
 Vice-presidente de tecnologia (CTO)
 Vice-presidente de segurança (CSO)
 Vice-presidente de privacidade (CPO)
 Vice-presidente de conhecimento (CKO)
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
Capítulo 1
• Vice-presidente de sistemas de informação (CIO) – supervisionar
todos os usos da tecnologia da informação e garante o alinhamento
estratégico da TI com as metas e os objetivos dos negócios.
• As funções gerais de um CIO incluem:
 Gerente – garantir a entrega de todos os projetos de TI dentro do
tempo e do orçamento.
 Líder – garantir que a visão estratégica da TI esteja de acordo com
a visão estratégica da organização.
 Comunicador – defender e comunicar a estratégia de TI
construindo e mantendo relações executivas fortes.
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
• Remuneração média do CIO por setor
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Capítulo 1
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
• O que mais preocupa os CIOs:
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Capítulo 1
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
Capítulo 1
• Vice-presidente de tecnologia (CTO) – responsável por assegurar o
rendimento, a velocidade, a precisão, a disponibilidade e a
confiabilidade da tecnologia da informação.
• Vice-presidente de segurança (CSO) – responsável por garantir a
segurança dos sistemas de TI.
• Vice-presidente de privacidade (CPO) – responsável por garantir o
uso ético e legal das informações.
• Vice-presidente de conhecimento (CKO) – responsável pela coleta,
manutenção e distribuição do conhecimento da organização.
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA TI
Capítulo 1
• Habilidades importantes para o sucesso nos papéis executivos TI
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Capítulo 1
A LACUNA ENTRE O PESSOAL DE NEGÓCIOS E O PESSOAL DE
TI
• Pessoal de negócios é especialista em áreas funcionais, como
marketing, contabilidade e vendas.
• Pessoal de TI é especialista em tecnologia.
• A comunicação eficaz entre o pessoal de negócios e o de TI
deveria ser uma via de mão dupla, com cada lado esforçando-se
para entender o outro (incluindo a comunicação escrita e a oral).
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MELHORIA NA COMUNICAÇÃO
Capítulo 1
• Pessoal de negócios deve aumentar seu entendimento de TI.
• Pessoal de TI deve aumentar seu entendimento de negócios.
• É responsabilidade do CIO garantir a comunicação eficaz entre o
pessoal de negócios e o pessoal de TI.
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Capítulo 1
MEDIÇÃO DO SUCESSO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
• Questões que executivos devem refletir sobre sistemas de TI:
 O desempenho da operação interna de TI é satisfatório?
 Deveria terceirizar algumas ou todas as operações de TI?
 Como está o desempenho do fornecedor terceirizado?
 Quais são os fatores de risco a serem considerados em um
projeto de TI?
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Capítulo 1
MEDIÇÃO DO SUCESSO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
• Indicadores-chave de desempenho (KPI) – medidas que estão
vinculadas aos direcionadores de negócios.
• Métricas são as medidas detalhadas que alimentam KPIs.
• Desempenho das métricas cai em uma área nebulosa de
inteligência de negócios que não está centrada nem na tecnologia
nem nos negócios, mas requer insumos de ambos os profissionais
de TI e de negócios.
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MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Capítulo 1
• Métricas de eficiência da TI – medem o desempenho do próprio
sistema de TI, como rendimento, velocidade e disponibilidade.
• Métricas de eficácia da TI – medem o impacto que a TI causa nos
processos e atividades de negócios, incluindo a satisfação do
cliente, taxas de conversão e o aumento de vendas.
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BENCHMARKING MÉTRICAS DE REFERÊNCIA
Capítulo 1
• Benchmarks – valores de referência que o sistema procura atingir.
• Benchmarking – processo contínuo de medição dos resultados de
sistemas, que compara os resultados a um sistema de ótimo
desempenho (valores de benchmark) e identifica os passos e
procedimentos.
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BENCHMARKING MÉTRICAS DE REFERÊNCIA
• E-Government benchmarks
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Capítulo 1
A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA
E DE EFICÁCIA DA TI
• As métricas de eficiência da TI focam na tecnologia e incluem:
 Rendimento
 Velocidade de transação
 Disponibilidade do sistema
 Precisão da informação
 Tráfego da web
 Tempo de resposta
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Capítulo 1
A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA
E DE EFICÁCIA DA TI
• As métricas de eficácia da TI focam de acordo com metas,
estratégias e objetivos da organização e incluem:
 Usabilidade
 Satisfação do consumidor
 Taxas de conversão
 Financeiro
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Capítulo 1
A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA
E DE EFICÁCIA DA TI
• A segurança é um problema para qualquer organização que
oferece bens ou serviços por meio da internet.
• Para a métrica de eficiência da TI, a segurança gera um nível de
ineficiência. Do ponto de vista de estratégia de negócios a
segurança deve levar a melhoria nas métricas de eficácia.
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Capítulo 1
A INTER-RELAÇÃO ENTRE AS MÉTRICAS DE EFICIÊNCIA
E DE EFICÁCIA DA TI
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Capítulo 1
SEÇÃO 1.2
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
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Capítulo 1
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Capítulo 1
6.
Explicar por que as vantagens competitivas são temporárias.
7.
Listar e descrever cada uma das forças do Modelo das Cinco
Forças de Porter.
8.
Comparar as três estratégias genéricas de Porter.
9.
Descrever a relação entre processos de negócios e análise da
cadeia de valor.
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IDENTIFICAÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS
Capítulo 1
• Para sobreviver e prosperar, uma organização deve criar uma
vantagem competitiva.
 Vantagem competitiva –bem ou um serviço que recebe, dos
consumidores de uma organização, valor maior do que a oferta
similar do concorrente.
 Vantagem do primeiro movimento – ocorre quando uma
organização causa um impacto significativo na sua fatia de
mercado por ser a primeira com uma vantagem competitiva.
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IDENTIFICAÇÃO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS
Capítulo 1
• Organizações observam sua concorrência por meio da varredura
ambiental.
 Varredura ambiental – aquisição e análise de eventos e
tendências do mercado.
• As indústrias usam três tarefas comuns para analisar e desenvolver
vantagens competitivas, incluindo:
 Modelo das cinco forças do modelo de Porter
 Três estratégias genéricas de Porter
 Cadeia de valor
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O MODELO DAS CINCO FORÇAS – AVALIAÇÃO DOS
SEGMENTOS DE NEGÓCIOS
• O Modelo das Cinco Forças de Porter determina a atratividade
relativa de um setor.
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Capítulo 1
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
Capítulo 1
• Poder de negociação dos compradores – alto quando os
compradores têm muitas opções com relação a de quem comprar,
e baixo quando suas opções são poucas.
• Uma maneira de reduzir o poder de compra é por meio
de programas de fidelidade.
 Programas de fidelidade – recompensam os clientes com
base no volume de negócios que eles realizam com uma certa
organização.
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PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Capítulo 1
• Poder de negociação dos fornecedores – alto quando os
compradores têm poucas opções em relação a de quem comprar, e
baixo quando suas opções são muitas.
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PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Capítulo 1
 Cadeia de suprimentos – consiste em todas as partes envolvidas
na aquisição de um produto ou matéria-prima.
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PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Capítulo 1
• A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva alocando
fontes de abastecimento alternativas (decreasing supplier power).
• Mercado business-to-business (B2B) – serviço baseado na internet,
que traz consigo muitos compradores e vendedores.
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PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Capítulo 1
• Dois tipos de mercados (B2B):
 Troca privada – um comprador posta suas necessidades e,
então, fica aberto a propostas de qualquer fornecedor.
 Leilão reverso – lances cada vez menores são solicitados por
organizações que querem fornecer o bem ou serviço desejado a
um preço cada vez menor.
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AMEAÇA DE BENS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS
Capítulo 1
• Ameaça de bens ou serviços substitutos – alta quando há
muitas alternativas de escolha de um bem ou serviço, e baixa
quando há poucas.
• Custos de troca – custos que podem deixar os clientes relutantes
em trocar de bem ou serviço.
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AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Capítulo 1
• Ameaça de novos entrantes – alta quando é fácil para novos
concorrentes entrarem em um mercado, e baixa quando há
barreiras significativas para entrar em um mercado.
• Barreira de entrada – um bem ou serviço que os consumidores já
esperam das empresas ou de um setor específico pode ser
oferecido por uma empresa entrante para competir no mesmo
mercado.
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RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
Capítulo 1
• Rivalidade entre concorrentes – alta quando a concorrência é
feroz em um mercado, e baixa quando é mais complacente.
• Embora a afluência seja sempre mais intensa em alguns setores do
que em outros, a tendência geral é de aumento da concorrência em
praticamente todos os mercados.
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AS TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
• Uma organização pode seguir as três estratégias genéricas de
Porter ao entrar em um novo mercado:
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Capítulo 1
AS TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
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Capítulo 1
CRIAÇÃO DE VALOR
Capítulo 1
• Assim que uma organização escolhe a sua estratégia, ela pode
usar ferramentas, como a cadeia de valor, para determinar o
sucesso ou o fracasso da estratégia escolhida.
 Processo de negócios – conjunto padronizado de atividades
que cumprem uma tarefa específica.
 Cadeia de valor – vê uma organização como uma série de
processos, em que cada um agrega valor ao bem ou ao serviço.
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CRIAÇÃO DE VALOR
Capítulo 1
Cadeia de valores
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CRIAÇÃO DE VALOR
• Cadeia de valores e as Cinco Forças de Porter
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Capítulo 1