XXIV ENANGRAD
TGA – Teoria Geral da Administração
UMA ANÁLISE EXPLORATÓRIA SOBRE AS CORRENTES DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Antonio Gadelha Cavalcante Filho
Tristão Socrates Baptista Cavalcante
Florianópolis, 2013
1 Área: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TGA
UMA ANÁLISE EXPLORATÓRIA SOBRE AS CORRENTES
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2 RESUMO: o objetivo do artigo é apresentar os conceitos dos autores como Ansoff, Porter, Max e
Wilde, Mintzberg, Kim e Mauborgne e Kinlaw e seu emprego no cenário competitivo
das organizações, visando contribuir para a gestão das organizações. O estudo caracteriza-se como
descritivo e a base da pesquisa foi efetuada através de pesquisas bibliográficas. Conclui-se que a
aplicação das estratégias exige um estudo do ambiente e o tipo de organização. O estudo da
estratégia posiciona os gestores e organizações a uma dependência do comportamento de um item
bem elementar; seu ambiente de inclusão. Envolvendo diversos componentes que modificam fatores
ambientais, econômicos, sociais e políticos, onde as organizações estão sujeitas às suas
transformações. Essas transformações exigem empenhos contínuos pelos gestores para adoção de
estratégias que venha desenvolver o potencial do lucro da organização assegurando-lhe
operacionalização do mercados e apresente condições de atender seus objetivos, oferecendo
produtos/serviços almejados pelo mercado de forma a assegurar uma vantagem competitiva.
Palavras-chave: Estratégia, Oceano azul, competição, estratégia, inovações.
ABSTRACT: This paper presents the concepts of some authors such as Ansoff, Porter, Max and
Wilde, Mintzberg, Kin and Mauborgne as well as their use in the competitive field of the organizations,
seeking to improve their management. This essay is described as descriptive and based on
bibliographic research. It is possible to conclude that the application of the strategies demands studies
of the environment and of the kind of organization. Study of the strategy places the managers and the
organizations as dependents of the behavior of one sole elementary item: his inclusion environment.
Involving several components that change environmental, economic, social and politic factors being
the organizations subject to their changes. These changes demand continuous effort by the managers
so that they can adopt some strategies to develop the profit potential of the organization, and to
guarantee the operation of the markets as well as present conditions to satisfy its aims, offering
products/services demanded by the market to assure a competitive advantage.
Key-words: Strategy, Blue Ocean, competition, innovation.
3 1 INTRODUÇÃO
As evoluções da sociedade têm contribuído nas mudanças políticas, econômicas,
sociais e tecnológicas como um todo. Permitindo observar que as alterações no meio ambiente
influenciaram no desempenho das organizações.
Desta maneira, as organizações são vistas como sistemas abertos, que necessitam se
adaptar às condições externas, em constante mudança, onde modelos não lineares de sistemas
dinâmicos não podem ser usados para antecipar o comportamento da realidade. Assim, modelos
devem ter o objetivo de propiciar a compreensão da dinâmica que surge das inter-relações e que leva
à criação de estruturas com as características complexas. (GIOVANNINI e KRUGLIANSKAS, 2004)
O artigo expõe os conceitos teóricos de estratégia dos autores como: Ansoff (1979), que
apresentou a Matriz Produto/Mercado; Porter (1980) expões o conceito de vantagem competitiva;
Hax e Wilde criaram o Modelo Delta (1999), Mintzberg (2006) definiu os conceitos de estratégia
deliberada e estratégia emergente, Kim e Mauborgne (2005) apresentaram o conceito da
estratégia do oceano azul, que aborda o pensamento estratégico, que está tendo importante
aceitação nas pequenas e grandes empresas Kinlaw (1997) que defendeu estratégias
compatíveis com o princípio do desenvolvimento sustentável.
2 METODOLOGIA
O presente artigo tem como objetivo expor as teorias sobre estratégias dos autores
Ansoff (1979), Porter (1980), Hax e Wilde (2001), Mintzberg (2006), Kim e Mauborgne (2005) e
Kinlaw (1997).
A metodologia utilizada neste estudo foi a pesquisa exploratória, descritiva, onde as
informações foram obtidas por dados secundários em livros, artigos disponíveis, principalmente o
de Jussuani et al (2010). A base da pesquisa foi bibliográfica.
Este tipo de pesquisa tem como objetivo gerar subsídios para elaborar e formular um
quadro comparativo obtidos com a pesquisa documental, que será realizada através de leituras
de cunho científico. Trata-se de uma análise reflexiva de uma ou mais situações, dando ênfase à
completa descrição e ao entendimento do relacionamento entre os fatores de cada situação.
Ao final do estudo foi elaborado um quadro demonstrativo das teorias dos autores
estudados quanto aos conceitos de estratégia.
3 ESTRATÉGIAS NA VISÃO DE SEUS AUTORES
Nos anos 1960, surge nos EUA a estratégia empresarial como uma ciência híbrida,
lidando com influências de sociologia e economia, mas basicamente como a evolução da teoria
das organizações.
As estratégias são percebidas pelos diferentes segmentos das organizações, não
existindo uma única definição. O seu conceito é fundamental para o entendimento da mudança e
a natureza do seu significado pode ampliar ou diminuir a interpretação da alteração estratégica.
Antes mesmo que a estratégia empresarial ficasse concretizada como uma disciplina
acadêmica, diferentes contribuições importantes foram dadas por diferentes autores destas
obras, destacam-se:
Andrews (2001) define a estratégia empresarial como sendo o modelo de decisões de
uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produzindo as
principais políticas e planos para a obtenção das suas metas. Define a escala de negócios da
empresa em que está envolvida, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e
a sua natureza de como contribuir economicamente e não economicamente para os seus
acionistas, funcionários e comunidades.
Markides (2000) declara os princípios fundamentais do sucesso da estratégia:
1. Objetivo da estratégia: é escolher uma posição singular para a empresa;
2. Posição estratégica: para escolher uma posição, deve-se primeiro criar o maior
número possível de opções;
3. Opção: depois de criadas todas as estratégias devem fazer escolhas às opções mais
claras;
4 4. Escolha: feita as escolhas estas devem combinar-se para criar um mosaico de
reforço (reinforcing mosaic);
5. Mosaico: deve ajustar-se ao ambiente da empresa, sem sacrifícios da flexibilidade;
6. Mosaico de atividades: é a estratégia da companhia. Ela requer um apoio
organizacional adequado para funcionar corretamente.
Rímel (2001), informa que a estratégia não pode ser formulada nem ajustada para as
situações em processo de mudança sem uma avaliação estratégica. Discorre que a estratégia
pode ser realizada por um indivíduo, ou ainda, pode ser considerada como parte de um processo
de revisão organizacional, constituindo-se assim, em um passo essencial no processo de
orientação da empresa.
Para o autor, muitos executivos consideram a avaliação estratégica como uma análise de
como a empresa está se desempenhando, respondendo a perguntas simples como: A Companhia
cresceu? O ritmo de lucratividade é normal? Levando em consideração os fatores críticos
determinantes à qualidade dos resultados em curso que não são diretamente observáveis nem
mensuráveis.
3.1 Ansoff e a matriz produto/mercado
Ansoff (1979), apresenta a matriz produto/mercado. O modelo é utilizado para definir
oportunidades de crescimento de uma unidade de negócio da organização. A Matriz procura
adaptar opções de melhoria do negócio na organização por meio de quatro estratégias distintas,
que são: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e
diversificação, ilustrado na figura 1.
Figura 1: Matriz de Ansoff
Fonte: Ansoff (1979) apud Jussani (2010)
A matriz é apresentada em duas dimensões: produtos e mercados. Sobre suas
dimensões, quatro estratégias podem ser formuladas:
a) penetração de mercado: a empresa está focada na mudança de clientes eventuais
para regulares e de regulares para fortes usuários do produto;
b) desenvolvimento de mercado: a empresa procura conquistar os clientes da
concorrência, alocando produtos existentes em mercados externos ou no mercado
novas marcas;
c) desenvolvimento de produtos: a empresa procura vender outros produtos a clientes
regulares e intensifica os canais de comunicação existentes;
d) diversificação: é a estratégia mais arriscada, a empresa geralmente visa esclarecer
que visa ganhar credibilidade coma entrada de novos produtos em novos mercados.
5 3.2 Porter e as estratégias competitivas genéricas
Porter (1980) expõe a estratégia competitiva como sendo atuações ofensivas e defensivas
de uma empresa para criar na indústria uma posição sustentável. Estas ações são uma resposta às
cinco forças competitivas: (1)rivalidade entre os concorrentes; (2)poder de barganha dos clientes;
(3)poder de barganha dos fornecedores; (4)ameaça de novos entrantes; (5)ameaça de produtos
substitutos, que foram conceituadas pelo autor como determinantes da natureza e condição de
competição que cerca uma empresa. Assim Porter identifica três estratégias genéricas que são
capazes de serem utilizadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável
em longo prazo, ilustrado na figura 2.
Figura 2: Estratégias Genéricas
Fonte: Porter (1980) apud Jussani (2010)
1. Estratégia competitiva de custo: a empresa concentra seus esforços buscando a
eficiência produtiva, redução de gastos com propaganda e aumento do volume de
produção, distribuição, assistência a pesquisa e desenvolvimento. Coloca o preço
como sendo um dos principais atrativos para o consumidor;
2. Estratégia competitiva de diferenciação: a empresa investe pesadamente em imagem,
distribuição, pesquisa de mercado, qualidade, tecnologia, assistência técnica, recursos
humanos, pesquisa e desenvolvimento. A intenção é criar um diferencial para o
consumidor;
3. Estratégia competitiva de foco: a empresa elege um alvo restrito, por meio do custo ou
diferenciação. A empresa atende a nichos específicos ou segmentos.
Existirá sempre a possibilidade do surgimento de novo concorrente apresentando uma
nova tecnologia e/ou um novo processo passando desta maneira a conquistar uma significativa
fatia de mercado que valoriza critérios de diferença do produto.
De outra maneira, a estratégia de diferenciação pode provocar preços elevadíssimos e/ou
produtos com características exageradas. Se não forem observados os critérios de sinalização do
mercado.
Na estratégia de foco, o risco pode estar relacionado ao segmento selecionado, que pode
não proporcionar volume de demanda compatível para que a empresa possa atua l.
3.3 Hax e Wilde e o modelo delta
Hax e Wilde II (1999) apresentam o Modelo Delta (ilustrado na Figura 3). O modelo é
baseado em uma estrutura diferente de negócios e proporcionando processos de adaptação capaz
de auxiliar os administradores a lidar com novos desafios de complexidade, incerteza e mudanças.
O Modelo apresenta três opções estratégicas: (1)melhor produto; (2)soluções para o cliente;
(3)Redefinição da experiência do cliente e (4)Alimentação horizontal, ilustrado na figura 3.
1) melhor produto ± esta relacionado com as formas clássicas de concorrência por meio
de baixo custo ou pela diferenciação;
6 2) soluções para o cliente ± para o cliente o resultado está baseado na oferta mais ampla
de produtos ou de serviços que atenda a maior parte das suas necessidades ou todas. Para o
alcance destas soluções, existem estas três possibilidades:
a) Redefinição da experiência do cliente: tem a finalidade de alterar o relacionamento com
o cliente na ocasião da aquisição. Avalia-se que o conhecimento do cliente com o produto/serviço
passa por diferentes situações, no momento em que o produto é vendido, usado, consertado, ou
reposto. É importante o relacionamento com o cliente, pois, formará laços e dificultará a imitação
pelos concorrentes.
b) Alimentação horizontal: as relações com os clientes são desenvolvidas por meio de um
escopo de integração e customização de um portfólio de produtos. É importante que as
informações das preferências dos clientes sobre produtos/serviços possam ser compartilhadas,
permitindo o fornecimento de um conjunto de produtos/serviços, com customização destinada a
oferecer um benefício ao cliente.
c) Integração do cliente: deve ser assumida determinada atividade que antes era exercida
pelo cliente. Acredita-se que com esta atitude proporcionará mais vantagens de custo ou valor
agregado.
3) loco-in do sistema, ou do sistema fechado - envolve uma visão mais ampla possível,
dá-se importância a todos os participantes do sistema que contribuem para a criação do valor
econômico. Este posicionamento estratégico é fundamental, pois cria vínculos entre fornecedores e
cliente satisfazendo o seu papel. Para firmar posição de lock-in são necessárias o atendimento de
certas condições: existência de retornos marginais crescentes e efeitos das redes externas.
Atendidas estas condições há necessidade de se tratar três possíveis formas de atingimento da
posição do sistema:
a) Padrão proprietário: os consumidores são atraídos em decorrência da extensa rede de
complementadores que está delineada para trabalhar com seu produto.
b) Troca dominante: fornece uma interface entre vendedores e compradores, ou entre as
partes que anseiam trocar mercadorias ou informações. É importe esta associação que faz crescer
o número de pessoas que vai até ela para procurar, trocar itens ou comprar.
c) Acesso restrito: as concorrências são privadas do acesso ao consumidor em
decorrência dos canais que restringem e lidam com múltiplos vendedores. Em vista disso os
padrões proprietários e as trocas dominantes completam o atrelamento através do lock-in dos
clientes, a situação de lock-out dos concorrentes é uma decorrência das barreiras de distribuição e
da cadeia de suprimentos.
Figura 3: Modelo Delta
Fonte: Hax e Wilde (2001)
7 3.4 Mintzberg e a estratégia pretendida e estratégia emergente
Mintzberg et al (2006) conceitua a estratégia como sendo o padrão ou plano que integra
as principais metas políticas e sequências de ações. Na visão do autor uma palavra dentro do
contexto pode ser empregada de diferentes maneiras, dependendo do contexto onde se acha, não
define como um conceito único e acabado. Reconhece o explicito das definições múltiplas e adota
cinco formas de estratégia, chamando-as de os cinco Ps da estratégia: como plano, como padrão,
como posição como pretexto, e como perspectiva. Abaixo cada uma das definições:
ƒ Estratégia como Plano: significa a existência de uma passagem a ser seguida
conscientemente, uma fronteira ou até mesmo várias que conduziram a determinada posição. Esta
pode ser colocada de forma explicita em documentos formais ou não, elas podem ser gerais ou
específicas e as estratégias são deliberadas.
ƒ Estratégia como Pretexto: significa conduzida intencionalmente para enganar um
oponente ou competidor. É uma estratégia deliberada.
ƒ Estratégia como Padrão: é do tipo ocorrida, encontrada ou realizada independe de
ser pretendida ou não. Deste modo a estratégia tem um comportamento ocorrido emergente.
ƒ Estratégia como Posição: é a que interage ou completa a mediação entre o ambiente
e organização, ela é importante pela respectividade das coisas ou fatos. Uma estratégia para um
indivíduo é tático para outro é estratégico depende do tempo de ocorrência ou de análise. O que
parece tático poderá ser estratégico (vice-versa).
ƒ Estratégia como Perspectiva: é um costume muito enraizado de percepção do
mundo, está presente no interior da organização na maneira de como é visto as coisas. A palavra
alemã weltanschauung (visão do mundo) é a que mais se aplica a esse tipo de estratégia.
Para o autor as estratégicas têm duas características: às ações são preparadas
previamente para as quais serão aplicadas, são desenvolvidas conscientes e deliberadamente.
Como planos, as estratégias podem ser genéricas ou específicas e podem também ser
XPSUHWH[WRDSHQDVXPD³PDQREUD´HVSHFtILFDFRPDILQDOLGade de enganar o concorrente. Afirma
ainda, que se as estratégias podem ser pretendidas, certamente podem ser realizadas.
Para o autor as definições de estratégia como plano podem ser independentes uma da
outra: os planos podem ser atingidos, enquanto que os padrões podem surgir sem suspeita, as
estratégias podem resultar de atos humanos.
Visualizando as definições de estratégias pretendidas e realizadas, identificam -se
estratégias, deliberadas, nas quais as intenções que existiam anteriormente foram real izadas, e
estratégias emergentes, nas quais os padrões se desenvolvem na ausência de intenções ou a
despeito delas, ilustrado na figura 4.
Figura 4: Formas básicas de estratégia
Fonte: Mintzberg, Lampel, Quinn, Ghoshal (2006)
Conclui-se que para uma estratégia seja realmente deliberada é de se supor que tenha
originado de uma ordem de grande importância.
8 Mintzberg et al (2006) expõe que parte do desenvolvimento estratégico nas
organizações consiste de estratégias flexíveis, chamadas de estratégias emergentes. Ou seja, as
organizações reagem de maneira desestruturada e aprendem pelos seus erros.
3.5 Kinlaw e estratégias para o desenvolvimento sustentável
Kinlaw (1997) expõe as quatro estratégias compatíveis com os princípios do
desenvolvimento sustentável. Segundo o autor as estratégias levam ao desempenho ambiental e
lucrativo e são encontradas frequentemente na forma de combinações, em uma única iniciativa
pode incluir várias dessas estratégias, são elas:
1. Praticar a conservação e atentar a cada detalhe associado com o processo de
trabalho;
2. Modificar ou substituir os processos, produtos e serviços existentes de modo a torná los ambientalmente favoráveis;
3. Recuperar por meio de reciclagem e reutilização, resíduos e produtos secundários,
tais como produtos químicos, papel, plástico, metal e água;
4. 'HVFREULU QRYRV QLFKRV ³YHUGHV´ GH PHUFDGR DWHQGHQGR-os como novos serviços e
produtos;
1) Praticar a conservação e atentar a cada detalhe associados como o processo de
trabalho ± A organização deve procurar insumos junto a fornecedores que os obtenham de forma
sustentável, bem como ficar atenta a aplicação nos seus processos de produção equipamentos
que utilizem fonte de energia não poluente e/ou economia de energia;
2) Modificar ou substituir os processos, produtos e serviços existentes de modo a torná los ambientalmente favoráveis; implementar inovações nos processos, produtos e serviços
existentes de modo a atenderem as normas nacionais e internacionais quanto ao cumprimento da
legislação e preceitos do desenvolvimento sustentável;
3) Recuperar por meio de reciclagem e reutilização, resíduos e produtos secundários,
tais como produtos químicos, papel, plástico, metal e água; e
4) Descobrir novos niFKRV ³YHUGHV´ GH PHUFDGR DWHQGHQGR-os como novos serviços e
produtos - Existem hoje mercados que se propõem a pagar um valor adicional por um produto
e/ou serviço que tenha sido produzido atendendo aos preceitos do desenvolvimento sustentável,
a organização deve pesquisá-los.
3.6 Kim e Mauborgne ± A estratégia do oceano azul
A natureza competitiva faz com que um produto perca seu valor econômico ao longo do
tempo, assim como os negócios, também a capacidade de geração de lucro. Hoje as empresas
precisam o quanto antes ou até mesmo em no máximo cinco anos reinventar para perma necerem
a operar ou gerar lucro para seus acionistas. Esta precisa fazer investimento focado no lucro
quando pensa permanecer de mercado.
Kim e Mauborgne (2005), expõe que os setores não permanecem estacionados, estão
sempre evoluindo. Os mercados sofrem intervenções de maneira eficientes se ampliam, chegam
e vão embora. Os autores comentam que existe um indicativo de mudança do ambiente de
negócio clássico do século passado e que está num ritmo de desaparecimento. Hoje a empresa
excelente pode ser amanhã a desastrosa.
Os autores descrevem que uma empresa está navegando em um oceano vermelho
quando esta tem uma vida normal, tem sua rotina comercial e tecnológica. A estratégia está
enfrente a uma acirrada concorrência, apresenta problemas com relação a preços e debate-se no
mercado. No oceano vermelho as empresas lutam desesperadamente pela sua fatia, buscam
conservar a rentabilidade, enfrentar e superar dificuldades tributárias, fiscais e bancárias.
A Estratégia do oceano azul nasce a partir da análise do oceano vermelho, isto é, da
rotina normal da empresa. Da análise estratégia do oceano azul a empresa procura as diferenças
mercadológicas, espaços únicos, aonde a concorrência ainda não chegou para cresce r forte, este
movimento estratégico busca e encontra uma inovação de valor com resultado para empresa de
uma mais valia forte e para os consumidores de seus produtos e serviços.
9 Segundo Kim e Mauborgne (2005), a inovação de valor ocorre no ambiente em que as
atuações da empresa afetam favoravelmente a estrutura de custos a proposta de valor para os
consumidores (Figura 5).
Analisando a figura 5, conclui-se que as economias de custo por meio da eliminação e
diminuição dos atributos da concorrência. Realiza-se aumentando o valor para os compradores
acrescentando e criando para o setor atributos que nunca foram oferecidos. No decorrer do
tempo, diminui-se os custos à medida que se estabelecem economias de escala em virtude dos
altos volumes de vendas criadas pelo valor superior. Esta é uma maneira da concorrência se
torna praticamente sem importância em um determinado período.
Figura 5: Estratégia do oceano azul
Fonte: Kim e Mauborgne (2005)
Kim e Mauborgne (2005) enumeram seis princípios que ajudam a uma determinada
empresa encontrar seu oceano azul, resultantes de uma extensa pesquisa feita em trinta
diferentes tipos de empresas e negócios.
O primeiro princípio da estratégia do oceano azul é a recuperação das fronteiras de
mercado para precaver-se da concorrência. O desafio é reconhecimento das oportunidades
existentes e existem seis classes para reformular estas fronteiras: 1) examinar os setores
alternativos; 2) examinar os grupos estratégicos dentro dos setores; 3) examinar a cadeia de
compradores; 4) examinar as ofertas de produtos e serviços complementares; 5) examinar os
apelos funcionais e emocionais dos compradores; e 6) examinar o transcurso do tempo.
O segundo princípio é a composição do processo de planejamento estratégico para
centralização no quadro geral e aplicar as ideias na matriz de avaliação de valor para o
desenvolvimento da estratégia de oceano azul. O princípio é fundamental para diminuição do
risco do planejamento despender muitos esforços. Essa aproximação sempre provoca estratégias
provenientes da criatividade de pessoas da organização e leva as empresas para os oceanos
azuis.
O terceiro princípio de ir além da demanda existente é um fator-chave para o
cumprimento de inovações ao acrescentar maior demanda possível para nova oferta. A investida
diminui o risco de escala associado à criação de novos mercados. É o caso das empresas
questionarem duas práticas da estratégia convencional: concentração nos clientes existentes e
investida por segmentação mais apurada para adequar as diferenças entre os compradores.
O quarto princípio é que as estratégias sejam montadas corretamente analisando a
formatação de como desenvolver e validar o planejamento do oceano azul garantindo a
comercialização de seu portfólio de produtos e/ou serviços. Para tanto, deverá seguir a
sequência: 1ª utilidade para o comprador, 2ª preço, 3ª custo e 4ª adoção.
10 O quinto princípio é a superação das barreiras organizacionais, como as pessoas na
organização, em regra se defrontam com problemas para transformar o pensamento em ação,
tanto seja, em oceanos vermelhos ou em oceanos azuis. Existem quatro barreiras para a
execução do oceano azul são: (1)cognitiva, (2)limitação de recursos, (3)motivação e (4)política
organizacional. Para se vencer as barreiras com rapidez e baixo custo, ao mesmo tempo em que
se consegue apoio dos empregados no rompimento do status quo, necessita-se ainda da
provocação da sabedoria convencional e criar a liderança no ponto de desequilíbrio.
O sexto e o último princípio é a operacionalização da estratégia escolhida neste caso
toda a organização deve esta envolvida. Os resultados dependem de todos para a desempenho.
Assim, para desenvolver a confiança e o comprometimento dos empregados que operam nas
organizações e causar cooperação natural de todas as empresas os inserem desde o início no
cumprimento e na preparação da estratégia, criando condições para o mínimo risco de
desconfianças e de falta de cooperação.
Considerando que a minimização do risco gerencial é mais importante na execução de
estratégias do oceano azul do que nas estratégias do oceano vermelho, é de fundamental
importância que seja adotada o processo justo na elaboração e na sua execução. A presença ou
ausência do processo justo pode construir ou destruir as melhores iniciativas de execução da
estratégia.
4 QUADRO DEMONSTRATIVO
O quadro 1 apresenta um comparativo das teorias utilizadas para formulação de estratégias
a partir das perspectivas dos autores expostos. Visando, proporcionar uma visão panorâmica a
respeito das estratégias que proporcionaram a interação das organizações com seus ambientes
organizacionais e o mercado
4.1 Comparativo dos métodos de Planejamento Estratégicas
Quadro 1: Comparativo dos tipos de abordagens estratégicas
Fonte: Adaptado de Jussani et al (2010)
5 CONCLUSÃO
O artigo busca as considerações sobre a formulação estratégica perante determinada
11 abordagens aceitáveis e concretizadas na literatura. Aventou as tipologias para formulação de
estratégia dos autores Ansoff, Porter, Hax & Wilde, Mintzberg, Kim e Mauborgne e Kinlaw. Com
essa ideia, procura oferecer para o aprimoramento do conhecimento de pessoas incumbidas de
tomar decisões estratégicas das quais estão sujeita a concorrência das empresas.
Nas definições de estratégia pelos autores observar-se a investigação de uma maneira
de orientar as ações de valor da organização. A busca constante para se adequar às condições
ambientais e colocar em um topo de competitivamente, sobressaindo-se de seus concorrentes e
fugindo da própria competição. Adaptar-se ao ambiente exige informações apropriadas, que
admitam às organizações decidirem quais são os caminhos ideais para atuarem de maneira
favorável em seus ambientes competitivos.
Ressalta-se que estudo da estratégia posiciona os gestores e organizações a uma
dependência do comportamento de um item bem elementar; seu ambiente de inclusão. Envolvendo
diversos componentes que modificam fatores ambientais, econômicos, sociais e políticos, as
organizações estão sujeitas às suas transformações. Essas transformações exigem empenhos
contínuos para adoção de estratégias que venha desenvolver o potencial do lucro da organização
assegurando-lhe operacionalização do mercados e apresente condições de atender seus objetivos,
oferecendo produtos/serviços almejados pelo mercado de forma a assegurar uma vantagem
competitiva.
Com essa análise percebe-se que existem vertentes a primeira que o procedimento de
formulação de estratégias deve ser deliberado e consciente. O gestor precisa ter conhecimento
da organização e do ambiente externo para diagnosticar a situação e adotar as estratégias com o
ajuda de técnicas administrativas. As estratégias necessitam de serem completamente
formuladas, não tendo espaço para estratégias emergentes e mudanças incrementais.
A segunda vertente há existência de estratégias que nasceram e desenvolveram segundo
diferentes abordagens. Observa-se a matriz de crescimento apresentada por Ansoff (1979), onde
as estratégias são determinadas por meio das relações entre produtos e mercados. Porter (1980)
focaliza o posicionamento da empresa no mercado, conquistado por meio das vantagens
competitivas, liderança em custo ou diferenciação do produto para o autor é fundamental ser o
primeiro em relação aos seus concorrentes.
O artigo contribui no agrupar as teorias estratégicas para a tomada de decisão no meio
empresarial, já que se conclui com o estudo que a aplicação das estratégias exige um estudo do
ambiente e o tipo de organização.
REFERÊNCIAS
ANDREWS, K.R. O conceito de Estratégia Empresarial. In: O processo da Estratégia. Mintzberg. H;
Quinn, J.B. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ANSOFF, H. I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1979.
GIOVANNINI, F; KRUGLIANSKAS, I. Organização Eficaz. São Paulo: Nobel, 2004.
HAX, A. C.; WILDE II, D. L. Modelo Delta. In: HSM MANAGEMENT. São Paulo, n. 4, ano 4, pgs. 8896., março/abril ± 2000.
JUSSANI, A.C; Krakauer, P.V. de C. Reflexões sobre a estratégia do Oceano Azul: Uma
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KINLAW, D.C. Empresa competitiva e ecológica: desempenho sustentado na era ambiental. São
Paulo: Makron Books, 1997. Acessado 8 mar 2012 às 15:29.
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MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSHAL, Sumantra. O processo da
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RUMELT, Richard R. Essência Competitiva e Terceirização Estratégica. O processo da Estratégia.
Mintzberg. H; Quinn, J.B. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.