UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
ANA MARIA DOS SANTOS
ROTINAS DE BUSCA e COMPETÊNCIAS PARA INOVAR:
UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE EMPRESAS DE SERVIÇO e DE INDÚSTRIA
São Paulo
2010
Ana Maria dos Santos
Rotinas de Busca e Competências para Inovar:
Um estudo comparativo entre empresas de serviço e de indústria
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Administração de Empresas da Universidade
Presbiteriana Mackenzie, como requisito parcial à
obtenção do título de Doutor em Administração de
Empresas.
Orientadora: Profa. Dra. Dimária Silva e Meirelles
São Paulo
2010
S237r Santos, Ana Maria dos.
Rotinas de busca e competências para inovar: um estudo
comparativo entre empresas de serviço e de indústria / Ana Maria
dos Santos. – 2011.
276 f. : il. ; 30 cm
Tese (Doutorado em Administração de Empresas) – Universidade
Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2011.
Orientação: Professora Dimária Silva e Meirelles
Bibliografia: f. 175-185.
1. Rotinas de busca. 2. Hábito. 3. Inovação. 4. Indústria. 5.
Capacidades dinâmicas. 6. Teoria evolucionária. 7. Biodiversidade.
8. Sustentabilidade. 9. Câncer. 10. Sobremesa I. Título.
CDD 658.4063
Reitoria da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Professor Dr. Manasses Claudino Fonteles
Decano de Pesquisa e Pós-Graduação
Professora Dra. Sandra Maria Dotto Stump
Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Moisés Ari Zilber
Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em
Administração de Empresas
Professora Dra. Darcy Mitiko Hanashiro
ANA MARIA DOS SANTOS
Rotinas de Busca e Competências para Inovar:
Um estudo comparativo entre empresas de serviço e de indústria
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Administração de Empresas da Universidade
Presbiteriana Mackenzie, como requisito parcial à
obtenção do título de Doutor em Administração de
Empresas.
Aprovada em
BANCA EXAMINADORA
Profa. Dra. Dimária Silva e Meirelles
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Silvio Popadiuk
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Eduardo Raupp de Vargas
Universidade de Brasília
Prof. Dr. Ruy de Quadros Carvalho
Universidade de Campinas
Dedico este trabalho à minha família, em especial
à minha mãe, Dirce, e ao meu pai, Porfirio, pela
vida e amor incondicional.
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Profa. Dra. Dimária Silva e Meirelles, pela sabedoria com que me
conduziu durante este trabalho. Seus ensinamentos, dedicação, alegria, incentivo e imenso
apoio ficarão registrados para sempre, em minha mente e em meu coração.
A CAPES / PROSUP pela bolsa de estudos de doutorado e ao Fundo Mackenzie de Pesquisa
por financiar em parte este trabalho.
Ao Sr. Carlos de Souza, do Conselho Regional de Química IV Região - SP, pelo suporte na
publicação de meu artigo convidando as organizações a participarem desta pesquisa.
Ao Prof. Dr. Luiz Fernando Lima Reis, do Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa, pelas
indicações de contatos na área de saúde.
Ao Prof. Dr. Diogo Meyer, do Departamento de Genética e Biologia Evolutiva do Instituto de
Biociências da USP, pelas explicações sobre a Teoria Evolucionária.
Aos gestores do Centro Paulista de Investigação Clínica (CEPIC), em particular ao Sr. Dario
F. Saba, pela atenção dispensada e indicação de contato em empresa de manufatura.
Ao Sr. Dorival Soriani pela entrevista concedida para testes preliminares.
Às organizações que participaram desta pesquisa: 3M do Brasil Ltda., AB Brasil Ind. e Com.
de Alimentos Ltda., Beraca S.A., Departamento de Anatomia Patológica do Hospital A. C.
Camargo e Serasa Experian, representadas pelos seus excelentes profissionais. Muito
obrigada pela boa vontade com que vocês me receberam, pelo interesse, seriedade e franqueza
com que participaram desta pesquisa.
Aos amigos de doutorado e aos professores da Universidade Presbiteriana Mackenzie, em
especial ao Prof. Dr. Ricardo Quadros Gouvêa, pela disposição, atenção e tempo dedicados a
me ensinar o Estruturalismo.
Ao Prof. Dr. Edgard J. C. Menezes por aceitar a surpervisão de meu estágio de docência na
disciplina Gestão da Inovação.
Aos professores da banca examinadora por disporem de seu tempo para avaliar este trabalho.
À minha família em seu amplo sentido, pelas diversas formas de ajuda nas superações das
dificuldades, compreensão e confiança em mim depositada.
A Deus, pela minha saúde e por todos estes caminhos abertos.
O hábito de recolher-me a mim mesmo terminou por me tornar
imune aos males que me acossam, e quase me fez perder a
memória deles. Desse modo, aprendi com base na minha própria
experiência que a fonte da felicidade reside dentro de nós e que
não está no poder dos homens fazer com que fique realmente
desgostosa uma pessoa determinada a ser feliz. Por quatro ou
cinco anos desfrutei regularmente de alegrias interiores que
almas gentis e afetuosas encontram numa vida de contemplação .
Rosseau (1782)
RESUMO
A competição acirrada de nossos dias faz com que as organizações busquem por formas de se
diferenciar em suas atividades e com isso, o tema inovação está cada vez mais presente nas
estratégias organizacionais e nos estudos acadêmicos. Tão numerosos quanto os estudos sobre
inovação são os seus recortes. Para mencionar alguns exemplos, há pesquisas baseadas em
diferentes portes de empresas; outras são focadas em atividades econômicas específicas;
algumas são mais direcionadas à gestão da inovação. No entanto, percebe-se que ainda há
necessidade de se investigar para compreender melhor o fenômeno da inovação em si. Há
autores que, ao tratar especificamente de inovação em serviços, apontam que é necessária
uma abordagem integradora da inovação, baseada nas características técnicas e competências
envolvidas, tanto de fornecedores quanto de consumidores. A proposta deste trabalho é neste
sentido, ou seja, estudar como o fenômeno da inovação ocorre independentemente das
atividades econômicas das organizações pesquisadas. Para isso a inovação é pesquisada sob a
ótica das rotinas. Para atingir tal objetivo foi realizada uma pesquisa sobre seis serviços e
quatro produtos, todos considerados inovadores pelas suas respectivas organizações. A
pesquisa foi conduzida mediante entrevistas individuais com pessoas que participaram no
desenvolvimento dos serviços e produtos inovadores. As entrevistas semiestruturadas foram
escolhidas como a técnica de coleta de dados. Para a análise dos resultados obtidos utilizou-se
a técnica de template. Considera-se que uma das principais contribuições desta tese seja
metodológica no sentido de que nela se estabelece uma forma de investigar o fenômeno da
inovação à luz das rotinas de busca. Neste sentido, foram identificados elementos de rotinas
de busca sob as perspectivas individual e teórica. Além disso, foi confirmada uma hierarquia
entre as rotinas de busca. Outra contribuição deste estudo reside na verificação da existência
de uma estrutura comum, subjacente aos diferentes tipos de serviços e produtos inovadores
investigados. Dentre os elementos que compõem esta estrutura encontram-se os clientes das
organizações inovadoras; verificou-se que o porte de tais clientes é um fator importante para o
desenvolvimento de serviços e produtos inovadores.
Palavras-chave: Rotinas de Busca, Hábito, Inovação, Serviço, Indústria, Competência,
Capacidades Dinâmicas, Teoria Evolucionária, Financeiro, Biodiversidade, Sustentabilidade,
Câncer, Andiroba, Ovo, Sobremesa.
ABSTRACT
The current fierce competition pushes organizations to look for differentials in their activities
and with this movement the innovation theme has been more present in the organizational
strategies as well as in the academic studies. As numerous as the innovations studies are their
perspectives. To mention some examples, there are researches based on different companies
sizes; others are focused in specific economic activities; some are more directed to innovation
management. However, it is realized that there is still a need of further investigation in order
to better understand the innovation phenomenon itself. When approaching specifically the
service innovation, some scholars indicate that it is necessary an integrative approach on
innovation, which are based on technical characteristics and suppliers and customers
competences. The proposal of this work is in this sense, that is, to study how the innovation
phenomenon occurs, independently of the economic activities of searched organizations. To
do so, the innovation is studied under the routines point of view. In order to accomplish such
objective it was performed a research on six services and four products, being that all of them
are considered innovative by their respective organizations. The research was based on
individual interviews with people that took part of the innovative services and products
developments. The semi-structured interviews were choosen as the technique to gather the
data. The results analysis was performed using the template technique. It is perceived that one
of the major contributions of this thesis is methodological, in the sense that it is established a
way to investigate the innovation under the light of search routines. In this sense elements of
search routines were identified in individual and theoretical perspectives. Besides this, it was
confirmed a hierarchy among the search routines. Other contribution of this study is the
verification of the existence of a commom structure, underlying the different innovative
services and products investigated. This structure is composed by elements and the customers
of the innovative organizations are among such elements. It was verified that the size of such
customers is an important factor for the development of the innovative services and products.
Keywords: Search routines, Habits, Innovation, Services, Industry, Competences, Dynamic
Capabilities, Evolucionary Theory, Financial, Biodiversity, Sustainability, Cancer, Andiroba,
Egg, Desert
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Diagrama esquemático da revisão sobre o tema rotinas realizada por Becker (2004)
.................................................................................................................................................. 26
Figura 2: Representação das visões de Simon e Dewey (1922) sobre hábito / rotinas ............ 30
Figura 3: Forma de atuação dos mecanismos multinível proposta por Vromen (2009) ........... 35
Figura 4: Relacionamento indivíduo-organização proposta por Felin e Foss (2005)............... 39
Figura 5: Modelos de evolução organizacional ........................................................................ 41
Figura 6: Cadeia básica da lógica dos principais artigos de capacidades dinâmicas ............... 51
Figura 7: As quatro dimensões de uma competência central ................................................... 52
Figura 8: Uma ferramenta para ligar recursos, rotinas e capacidades. ..................................... 57
Figura 9: Representação do produto baseada em características .............................................. 65
Figura 10: Modelo hipotético da inovação radical de produto. ................................................ 70
Figura 11: Modelo conceitual utilizado para examinar as diferenças e similaridades entre o
desenvolvimento de novo produto e de novo serviço............................................................... 74
Figura 12: Ferramenta teórica - tipos de organizações mais ou menos adaptáveis .................. 79
Figura 13: Cruzamento de Paradigmas ..................................................................................... 86
Figura 14: Organograma do Depto. de Anatomia Patológica do Hospital A. C. Camargo .... 107
Figura 15: Hierarquia das Rotinas .......................................................................................... 144
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Interpretações de rotinas organizacionais segundo as perspectivas de alguns autores
.................................................................................................................................................. 25
Quadro 2: Hipóteses elaboradas por Àlvarez e Merino (2003) e respectivos resultados após
testes ......................................................................................................................................... 43
Quadro 3: Aplicando a lógica evolucionária a múltiplos níveis de análise .............................. 45
Quadro 4: Principais definições de capacidades dinâmicas, segundo Di Stefano, Peteraf e
Verona (2009) e Helfat e Peteraf (2009) .................................................................................. 50
Quadro 5: Principais níveis de competências organizacionais e respectivos conceitos ........... 53
Quadro 6: Hipóteses elaboradas por Rothaermel e Hess (2007) e respectivos resultados após
testes ......................................................................................................................................... 56
Quadro 7: Abordagens teóricas da inovação em serviços segundo as perspectivas de alguns
autores ....................................................................................................................................... 60
Quadro 8: Comparação entre a taxonomia de Pavitt e a classificação de Miozzo e Soete ...... 61
Quadro 9: Principais ideias relativas ao efeito do tamanho da firma sobre a capacidade
inovativa da empresa ................................................................................................................ 67
Quadro 10: Possíveis variáveis que afetam a inovação radical de produto .............................. 68
Quadro 11: Hipóteses elaboradas por Nijssen et al., (2006) e respectivos resultados após testes
.................................................................................................................................................. 75
Quadro 12: Principais temas abordados no referencial teórico ................................................ 85
Quadro 13: Definição da amostra e dos sujeitos de pesquisa ................................................... 89
Quadro 14: Síntese dos roteiros de entrevista utilizados na pesquisa ...................................... 90
Quadro 15: Matriz de Amarração ............................................................................................. 99
Quadro 16: Síntese das organizações, serviços inovadores e informações sobre os
entrevistados. .......................................................................................................................... 101
Quadro 17: Síntese das organizações, produtos inovadores e informações sobre os
entrevistados. .......................................................................................................................... 102
Quadro 18: Principais características dos serviços inovadores investigados ......................... 109
Quadro 19: Fatos e estatísticas da Beraca .............................................................................. 121
Quadro 20: Entendimento de Conceitos em Empresas de Serviço ........................................ 126
Quadro 21: Entendimento de Conceitos em Empresas de Indústria ...................................... 128
Quadro 22: Dimensões conceituais das rotinas ...................................................................... 130
Quadro 23: Evidências de rotinas no desenvolvimento de serviços e produtos inovadores .. 145
Quadro 24: Elementos sinalizadores dos Serviços Inovadores .............................................. 147
Quadro 25: Elementos sinalizadores dos Produtos Inovadores .............................................. 148
Quadro 26: Template inicial construído com base no Roteiro de Entrevistas ........................ 158
Quadro 27: Template construído a partir de entrevista realizada com a Pesquisadora .......... 160
Quadro 28: Template construído a partir de entrevista com a Especialista em Meio Ambiente
e Sustentabilidade ................................................................................................................... 162
Quadro 29: Consolidação dos templates (Quadros 27 e 28) do Produto Inovador PONJITAMR
................................................................................................................................................ 165
Quadro 30: Template Final consolidando Serviços e Produtos Inovadores ........................... 167
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Perfil demográfico da amostra .................................................................................. 77
Sumário
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 18
2
REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 23
2.1
Rotinas Empresariais .................................................................................................... 24
2.1.1
Origem das rotinas ................................................................................................... 28
2.1.2
Definição de rotinas de busca .................................................................................. 31
2.2
Nível de análise das rotinas .......................................................................................... 33
2.3
Modelos evolucionários e as conexões entre os níveis de análise das rotinas .......... 40
2.4
Rotinas de busca e competências para inovar ............................................................ 47
2.5
Rotinas de busca, similaridades e diferenças na inovação em serviços e indústrias58
2.5.1
Inovação em empresas de serviços versus inovação empresas de indústrias ...... 58
2.5.2
O modelo de Gallouj e Weinstein ............................................................................ 63
2.5.3
Trabalhos experimentais com rotinas, inovação em indústrias e em serviços .... 65
2.6
Conclusões sobre o referencial teórico ........................................................................ 81
3
METODOLOGIA ......................................................................................................... 86
3.1
Determinação do tipo de pesquisa ............................................................................... 87
3.2
Identificação da unidade de análise ............................................................................. 87
3.3
Definição da amostra e seleção dos sujeitos ................................................................ 88
3.4
Delimitação do horizonte de tempo ............................................................................. 89
3.5
Construção do instrumento de coleta de dados .......................................................... 89
3.5.1
Operacionalização dos conceitos ............................................................................. 91
3.6
Matriz de amarração do projeto de pesquisa ............................................................. 93
3.7
Planejamento de Pesquisa .......................................................................................... 100
3.8
Método utilizado para a análise dos resultados da parte experimental ................. 102
4
ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PARTE EXPERIMENTAL ......................... 105
4.1
Descrição das empresas de serviço pesquisadas e respectivos serviços inovadores105
4.1.1
4.1.1.1
4.1.2
4.1.2.1
Departamento de Anatomia Patológica do Hospital A. C. Camargo ................ 105
Sistema de Detecção da Imunohistoquímica ................................................... 107
Serasa Experian ...................................................................................................... 108
Nota Fiscal Eletrônica ....................................................................................... 110
4.1.2.2
Application Manager 3 ....................................................................................... 111
4.1.2.3
Me Avise ............................................................................................................. 111
4.1.2.4
Me Proteja .......................................................................................................... 112
4.1.3 Empresa da área de telecomunicações....................................................................... 113
4.1.3.1 Serviços de apoio ....................................................................................................... 113
4.2
Descrição das empresas de indústria pesquisadas e respectivos produtos
inovadores.............................................................................................................................. 114
4.2.1
3M do Brasil Ltda................................................................................................... 114
4.2.1.1 PONJITA MR ............................................................................................................. 116
4.2.2
AB Brasil Indústria e Comércio de Alimentos Ltda ........................................... 117
4.2.2.1 Projeto Ovos: Ovo em Caixa e Sobremesas Líquidas ........................................... 118
4.2.3
Beraca S.A. .............................................................................................................. 120
4.2.3.1 Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó .......................... 121
4.2.4
4.3
4.3.1
Empresa do ramo químico e petroquímico .......................................................... 123
Elementos de rotinas de busca e competências para inovar ................................... 123
A percepção individual: o entendimento dos conceitos de rotinas, hábitos e
competências para inovar .................................................................................................... 124
4.3.2
Perspectiva teórica: dimensões conceituais de rotinas ........................................ 129
4.3.3 A identificação das rotinas de busca nos serviços e produtos inovadores estudados143
4.4 Análise comparativa entre serviços e produtos inovadores ........................................ 149
4.4.1
Sobre a definição dos serviços e produtos inovadores ........................................ 149
4.4.2
O alcance dos serviços e produtos inovadores e o tipo de inovação realizada .. 149
4.4.3
A origem dos serviços e produtos inovadores ...................................................... 150
4.4.4
Tempo dispendido e investimentos realizados no desenvolvimento dos serviços e
produtos inovadores ............................................................................................................. 151
4.4.5
Etapas e dificuldades encontradas no desenvolvimento dos serviços e produtos
inovadores.............................................................................................................................. 151
4.4.6
O papel da equipe no desenvolvimento dos serviços e produtos inovadores .... 152
4.4.7
Atitudes inovadoras no desenvolvimento dos serviços e produtos ..................... 153
4.4.8
A interface com os clientes: a importância do porte e competências dos clientes
das organizações inovadoras pesquisadas .......................................................................... 154
4.4.9
Aprendizados na geração dos serviços e produtos inovadores ........................... 155
4.4.10
A importância dos aspectos legais e regulatórios no desenvolvimento dos
serviços e produtos inovadores ............................................................................................ 156
4.4.11
Evidências de características comuns às empresas de serviço e produto
inovadores.............................................................................................................................. 156
4.5
Análise de template: a estrutura induzida ................................................................ 157
4.5.1 Template Inicial ........................................................................................................... 157
4.5.2 Análise do template final de serviços e produtos inovadores consolidados ............ 165
5
CONCLUSÕES ........................................................................................................... 168
5.1
Contribuições da tese .................................................................................................. 169
5.2
Limitações da tese ....................................................................................................... 170
5.3
Sugestões para agenda de pesquisas futuras ............................................................ 171
REFERÊNCIAS.................................................................................................................... 172
APÊNDICE A ....................................................................................................................... 182
APÊNDICE B ........................................................................................................................ 186
APÊNDICE C ....................................................................................................................... 190
ANEXO A .............................................................................................................................. 262
ANEXO B .............................................................................................................................. 275
18
1
INTRODUÇÃO
A competição acirrada de nossos dias faz com que as organizações busquem
incessantemente por formas de se diferenciar em suas atividades. Para atingir tal objetivo, a
nova ordem nas estratégias das organizações é inovar.
Há organizações que se dizem inovadoras e realmente o são. Outras, no entanto,
apenas assim se declaram buscando transmitir a noção de modernidade à sociedade para
cativá-la, obter o seu reconhecimento, aceitação e, assim, auferir benesses desta relação.
Mas como é possível saber se uma organização é, de fato, inovadora? O que uma
organização faz e como ela faz para inovar? Em quais circunstâncias a forma de inovar nas
indústrias se assemelha às das atividades de serviços? (SANTOS, 2010)
Essas são algumas das questões levantadas neste estudo sobre organizações
inovadoras. De fato, há vários trabalhos sobre inovação e nota-se que este tema continua
sendo um campo fecundo para investigação e por isso as pesquisas nesta área se alastram.
Tão numerosos quanto os estudos sobre inovação são os seus recortes. Para mencionar
alguns exemplos, há pesquisas baseadas em diferentes portes de empresas; outras são focadas
em atividades econômicas específicas; algumas são mais direcionadas à gestão da inovação,
como é o caso das realizadas por Tidd, Bessant e Pavitt (2008) e do trabalho de Clark e
Wheelwright (1993), ambos amplamente explorados por Silveira e Santos (2008).
No exterior, assim como no Brasil, as instituições governamentais emitem relatórios
oficiais sobre as atividades inovadoras realizadas em suas organizações. Porém, normalmente
os dados são apresentados de forma agregada e com isso os detalhes das inovações são
perdidos. Deficiências metodológicas se refletem principalmente na abordagem da inovação
em serviços, pois os indicadores propostos, como investimento em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e patentes, não estão presentes em grande parte das atividades de
serviço. A intangibilidade e a interatividade entre clientes e prestadores de serviços dificultam
o estudo da inovação a partir destes indicadores.
Autores que tratam especificamente de inovação em serviços (GALLOUJ;
WEINSTEIN; 1997; GALLOUJ; SAVONA, 2009) apontam que é necessária uma abordagem
integradora da inovação, baseada nas características técnicas e competências envolvidas, tanto
de fornecedores quanto de consumidores.
19
Por este motivo, percebe-se que há necessidade de se investigar as inovações em maior
profundidade, para compreender melhor o fenômeno da inovação em si. A proposta deste
trabalho é neste sentido, ou seja, entender como o processo de inovação ocorre
independentemente das atividades econômicas das organizações pesquisadas. Para isso a
inovação será pesquisada sob a ótica das rotinas.
De fato, há muito tempo as rotinas empresariais têm intrigado pesquisadores e os
impelido a estudá-las. De forma ampla, a maioria das definições de rotinas1 tem uma relação
com um habitual modus operandi, com procedimentos, com o que é regular, mundano, ou
ainda, em linguagem matemática, relacionado à função ou subprograma de computador.
O significado literal do termo “rotina” pode fazer com que se assuma que este conceito
possa ser reduzido a uma parte desprezível de indivíduos ou vidas das organizações, por
exemplo, a algo que alguém faz sem pensar e que não é realmente importante.
Além disso, em linguagem cotidiana, o termo “rotina” tem uma conotação negativa
porque é visto como uma forma de automatismo cognitivo que relega este processo a uma
posição passada, distante do grupo dos grandes planos estratégicos cuidadosamente
projetados e implementados (LAZARIC, 2007, p. 2).
Dessa forma, a partir destas definições que tornam o assunto tão comum, poderia-se
então questionar qual seria a relevância de um estudo envolvendo rotinas em uma
organização.
A importância do tema de rotinas empresariais foi resgatada pela Teoria Evolucionária
da Mudança Econômica proposta por Nelson e Winter (1982). Essa teoria surgiu com o
objetivo de explicar os processos de mudança econômica, em que o corportamento dos
agentes econômicos está pautado em rotinas.
Estes autores esclarecem que sob o conceito de rotinas são compreendidos todos os
padrões comportamentais regulares e previsíveis das firmas, de forma ampla. Partindo de uma
perspectiva evolucionária, eles estabelecem uma comparação entre rotinas e genes. Com isso
passou-se a estudar as rotinas organizacionais em vários aspectos, com vistas a descobrir, por
exemplo, as causas de sucesso ou fracasso de empresas em suas atividades.
Pode-se dizer que a partir desta comparação as rotinas ficaram evidenciadas como
1
Definições em <http://thesaurus.reference.com/browse/rotine?qsrc=2886'>rout. Há indicação que a
palavra rotina originou-se de “route”, por volta de 1670-80.
20
unidade de análise das organizações, sendo consideradas de certa forma como passíveis de
réplica, se estabelecido um paralelo com o DNA de organismos vivos.
Reconhece-se, entretanto, que devido às várias faces das rotinas ainda há espaço e
necessidade de estudá-las (COHEN et al, 1996; BECKER, 2004; LAZARIC, 2007).
Nelson e Winter (1982), por exemplo, ao definirem o conceito de rotinas, as
agruparam em três classes: - as rotinas operacionais, as de investimentos e as de busca,
também chamadas de rotinas de inovação.
Em um trabalho recente Becker e Zirpoli, (2009) afirmam que a determinação de uma
relação entre as rotinas organizacionais e a inovação permanece como uma tarefa quase
completamente negligenciada.
Especificamente no caso das rotinas de inovação, Pavitt (2002) apontou previamente
que um grande desafio na economia evolucionária seria atribuir maior conteúdo operacional a
elas.
Para o autor, ao se conhecer as rotinas de inovação seria possível identificar os
ingredientes para bom o gerenciamento da inovação e assim estabelecer uma ligação com a
estratégia organizacional.
Ele também argumenta que pouca informação de importância prática foi desenvolvida
desde a apresentação do conceito de rotinas por Nelson e Winter (1982), se comparadas a
outros novos conceitos teóricos que foram combinados às evidências empíricas.
Estudos como os realizados por Nijssen, Hillebrand, Vermeulen e Kemp (2006) e
Chandy e Tellis (1998) contituem-se em provas da relevância do tema rotinas associadas à
inovação radical em empresas de indústria e de serviços, como fonte de grandes lucros para os
inovadores. Entretanto, nos trabalhos destes autores não há um enfoque nas rotinas de busca;
elas sequer são mencionadas nos mesmos.
Portanto, do ponto de vista organizacional, a análise das rotinas de busca pode ser útil
na identificação de elementos que contribuem para a competitividade das empresas,
envolvendo questões relativas ao processo inovativo, tais como “Quais as características das
rotinas de busca das empresas de serviço e de indústria?” “O que há de comum entre as
rotinas de busca das empresas de serviço e de indústria?”
A investigação de rotinas de busca se articula com o debate atual de vantagem
competitiva baseado na visão de recursos e capacidades ou competências centrais da firma.
21
A relação entre rotinas organizacionais e capacidades dinâmicas é tema de intensa
discussão; alguns autores, como por exemplo, Dosi; Nelson e Winter (2000) afirmam que a
diferença entre rotinas organizacionais e capacidades dinâmicas é uma questão de unidade de
análise, sendo que em algumas circunstâncias ambos os conceitos podem apresentar o mesmo
significado. Outros autores, como Peng, Schroeder e Shah (2008) apresentam uma perspectiva
diferente do assunto, no qual rotinas, capacidades dinâmicas e competências são colocadas
como conceitos relacionados, porém distintos.
Para o propósito deste projeto, a pergunta relevante que se faz gira em torno do
entendimento prático das rotinas de busca nas organizações. Em outras palavras:
Qual a origem, semelhanças e diferenças existentes nas rotinas de busca e nas
competências para inovar em organizações inovadoras
com atuação em serviços e em indústria?
Para responder a questão geral e bem como as questões específicas colocadas, são
traçados respectivamente os seguintes objetivos geral e específicos do trabalho:
Como objetivo geral do trabalho pretende-se entender o processo de inovação como
sinalizador de rotinas de busca presentes no desenvolvimento de produtos e serviços
inovadores.
Para alcançar esse resultado, a pesquisa terá como diretrizes os seguintes objetivos
específicos:
1. Identificar os elementos das rotinas de busca na obtenção de produtos e serviços em
organizações inovadoras;
2. Entender as competências para inovar existentes nas empresas de serviço e de
indústria pesquisadas;
3. Identificar as diferenças das rotinas de busca em organizações inovadoras com atuação
em serviços e indústria.
A estrutura desta tese é composta por cinco capítulos incluindo esta introdução. No
Capítulo 2 será apresentada uma revisão teórica dos assuntos relacionados às rotinas enquanto
no Capítulo 3 serão comentados os procedimentos metodológicos escolhidos para a realização
da parte experimental desta tese, bem como os métodos empregados para o tratamento das
22
informações obtidas em campo. No Capítulo 4 serão mostrados e discutidos os resultados
empíricos obtidos nas organizações pesquisadas. O Capítulo 5 destina-se à apresentação das
conclusões desta tese; suas contribuições, limitações e sugestões de uma agenda para
pesquisas futuras.
23
2
REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico desta tese foi elaborado tendo como diretriz principal os três
elementos que compoem o problema de pesquisa deste trabalho, que são as rotinas de busca,
as competências para inovar e a comparação entre empresas de serviço e de indústria sob a
lente da inovação.
Para abordar o tema rotinas de busca é necessário previamente discorrer sobre as
rotinas empresariais, definidas sob um espectro mais amplo, e explicar o entendimento dos
diversos autores sobre o assunto. Isto é feito no item 2.1 – Rotinas Empresariais – o qual
também traz explicações acerca da origem das rotinas e a conceituação de rotinas de busca.
Outros aspectos importantes para fundamentar esta pesquisa dizem respeito ao nível
de análise das rotinas e aos modelos evolucionários. No primeiro aspecto, o nível de análise
das rotinas, são apresentadas duas perspectivas sendo que uma delas baseia-se em uma visão
de rotinas como mecanismos multinível e a outra defende os estudos organizacionais com
enfoque voltado às microfundações. O segundo aspecto, os modelos evolucionários, refere-se
às possíveis conexões entre os níveis de análise das rotinas.
As competências para inovar, segundo elemento que compõe o problema de pesquisa
deste trabalho, são abordadas no item 2.4 – Rotinas de Busca e Competências para Inovar.
Neste item explora-se a interpretação, convergências e divergências entre os conceitos de
competências, capacidades dinâmicas e rotinas.
A comparação entre empresas de serviço e de indústria à luz da inovação, terceiro e
último elemento que compõe o problema de pesquisa deste trabalho, é realizada no item 2.5 –
Rotinas de Busca, similaridades e diferenças na Inovação em Serviços e Indústrias. Neste
item são feitas considerações sobre a crescente importância das atividades de serviços na
economia e também são explicadas três abordagens teóricas da inovação em serviços: - a
abordagem Tecnológica ou de Assimiliação, a Orientada para Serviços ou Diferenciação e a
abordagem Integradora ou Sintetizadora.
O modelo de Gallouj e Weinstein (1997), principal representante da abordagem
Integradora ou Sintetizadora, é detalhado no item 2.5.2. O produto ou serviço inovador
representado pelo modelo de Gallouj e Weinstein (1997) é formado a partir de características
e competências, o que o torna particularmente interessante para esta tese visto que o tema
competências é assunto contemplado nesta pesquisa, conforme mencionado anteriormente.
24
2.1
Rotinas Empresariais
Embora aparentemente o conceito de rotinas tenha adquirido maior importância na
obra de Nelson e Winter (1982), ele já havia sido estudado anteriormente por outros
economistas tais como Schumpeter (1934) e Simon (1979), além de também ser objeto de
estudo de outras áreas do conhecimento como, por exemplo, da psicologia, filosofia e
sociologia.
De fato, as diversas faces das rotinas possibilitam que elas sejam estudadas de forma
multidiciplinar. Conforme será visto no decorrer deste texto, serão usados elementos das
várias áreas do conhecimento supramencionadas, na medida em que contribuam para a
compreensão do que são as rotinas.
Alguns trabalhos como, por exemplo, o de Cohen et al (1996), apontam a dificuldade
em alcançar um acordo sobre o que as rotinas são e portanto como ou porque os cientistas
sociais deveriam estudá-la.
Na opinião de Vromen (2009) as ambiguidades sobre a noção de rotinas já estavam
presentes no trabalho seminal de Nelson e Winter (1982) e ainda não foram removidas. O
autor explica que parte desta situação insatisfatória deve-se ao fato que o significado de
rotinas sirva a múltiplos propósitos.
Em uma tentativa de organizar a discussão conceitual de rotinas, Becker (2004)
apresentou uma ampla revisão teórica do tema. Em linhas gerais, o autor buscou responder
duas questões: - o que são as rotinas e que efeito elas têm na organização.
A figura 1 mostra um esquema das categorias analíticas relacionadas a cada uma
destas questões e respectivas explicações.
No âmbito da primeira questão, o que são as rotinas, Becker (2004) estruturou a
revisão teórica em oito tópicos: - os padrões de comportamento repetidos, a recorrência, a
natureza coletiva, a natureza processual, a dependência do contexto, a dependência da
trajetória, os gatilhos e o inconsciente versus o esforço.
A segunda questão, que efeito as rotinas têm na organização, o autor organizou em
seis tópicos: - a coordenação e controle, a trégua, a economia de recursos cognitivos, a
redução de incerteza, a estabilidade e o repositório de conhecimento.
Em um trabalho posterior Becker (2005) afirmou que na literatura de economia e
25
negócios, o conceito de rotina organizacional é interpretado pelo menos de três formas,
indicadas no Quadro 1. Segundo o autor estas três interpretações do termo rotinas
organizacionais estão conectadas, pois todas se referem à regularidade.
Portanto, em Becker (2005) o autor refere-se apenas a um dos aspectos das rotinas
(regularidade) que foram discutidos em seu trabalho anterior.
Termo
Autores
Interpretação
Regularidades - Tornou-se uma prática usar o termo rotinas para os padrões de Winter (1964 e 1986),
comportamentais comportamentos coletivos e hábitos para os individuais.
Gersick e Hackman (1990);
- O termo modelos de interações recorrentes tornou-se mais Dosi et al. (1992 e 2000)
adequado para as rotinas organizacionais entendidas como
regularidades comportamentais.
Regras,
Procedimentos
operacionais
padronizados.
Feldman e Pentland (2003) propuseram os termos rotinas
“performativas” e “ostensivas”, onde a parte ostensiva das
rotinas organizacionais refere-se ao abstrato, à descrição
narrativa e a parte performativa consiste nos desempenhos reais
de pessoas específicas, em tempos e lugares específicos.
Feldman e Pentland (2003),
Cohen (1991), Egidi (1996),
March e Simon (1993),
Cyert e March (1963).
Tendência a
expressar um
certo
comportamento
ou pensamento.
- Mais do que comportamento, estes autores veem rotinas como Hodgson (2003), Hodgson e
tendências para expressar certo comportamento ou pensamento. Knudsen (2003, 2004a, b)
- Elas envolvem estruturas organizacionais e hábitos
individuais, os quais, quanto disparados, levam a
comportamentos sequenciais.
Quadro 1: Interpretações de rotinas organizacionais segundo as perspectivas de alguns autores
Fonte: Elaborado pela autora; fundamentado em Becker (2005)
No entanto, para efeito deste estudo, cabe retomar uma explicação mais detalhada do
primeiro trabalho do autor, Becker (2004), para melhor contextualização do assunto.
O primeiro tópico de Becker (2004), padrões de comportamentos repetidos, tem sido
central à idéia de rotina associada à regularidade. Na literatura quatro termos diferentes são
usados para denotar o conteúdo dos padrões: ação, atividade, comportamento e interação.
O problema que surge é que a ação e a atividade são usadas como sinônimos. Em
contrapartida, o comportamento é distinguível da ação pelo que é observável e é entendido
como uma resposta ao estímulo.
A interação é um subconjunto da ação, referindo-se a uma ação que envolve múltiplos
atores, fazendo uma distinção entre o nível individual e o coletivo. No entanto, historicamente
o termo rotinas refere-se padrões de atividades coletivas recorrentes. Em nível individual
essas atividades têm sido associadas ao termo hábito.
26
Figura 1: Diagrama esquemático da revisão sobre o tema rotinas realizada por Becker (2004)
Fonte: Diagrama elaborado pela autora, construído com base em Becker (2004).
27
O segundo tópico de Becker (2004), a recorrência, diz repeito ao fato de as rotinas
poderem envolver múltiplos atores em diferentes lugares. Consequentemente torna-se difícil
ter uma visão geral do conhecimento total da organização, podendo levar à incerteza.
De certa forma, a natureza coletiva das rotinas está associada à recorrência. Cohendent
e Llerena (2003) explicam que os múltiplos atores que estão envolvidos na rotina podem
formar diferentes tipos de comunidades (epistêmicas e de prática). Todas as comunidades
fornecem um contexto local diferente no qual as rotinas emergem e o aprendizado ocorre,
levando a rotinas que diferem fortemente em termos de poder de replicação, grau de inércia e
potencial de busca.
Relativamente à natureza processual das rotinas refere-se ao fato do conceito de rotina
poder explicar a mudança organizacional e econômica porque a mudança, em si, é um
processo.
A dependência do contexto, enraizamento e especificidade significa que as rotinas são
enraizadas em uma organização e suas estruturas são específicas ao contexto.
Consequentemente as regras gerais e procedimentos têm de ser revistos quando transferidos
entre contextos porque eles são diferentes.
A dependência da trajetória no desenvolvimento de rotinas implica que o ponto de
partida é importante no desenvolvimento delas ao longo do tempo. Em decorrência disso,
surge a dificuldade em traçar a origem da rotina (as razões que a originaram) e reestabelecê-la
ao seu ponto de partida de modo a conhecer o problema para o qual ela se apresentou como
solução.
Os gatilhos são potenciais iniciadores de uma rotina e a inconsciência x esforço diz
respeito à idéia de que os indivíduos seguem as rotinas sem prestar atenção às mesmas. A
perspectiva oposta é que as rotinas não são realizadas de modo inconsciente e que resultam de
esforço.
Em relação à segunda questão, referente aos efeitos das rotinas na organização, Becker
(2004), o primeiro tópico, coordenação e controle trata da capacidade que as rotinas possuem
em suportar elevado nível de simultaneidade. Elas conseguem tornar muitas atividades
simultâneas consistentes e provém cada um dos atores com conhecimento do comportamento
de outros.
A trégua garante o bom andamento das atividades por meio de um acordo (implícito)
28
estabelecido entre os que ordenam e os que executam ordens, sem questionar a autoridade
daqueles que ordenam.
A economia de recursos cognitivos refere-se a fazer o melhor uso da capacidade
limitada, a atenção é normalmente concentrada em eventos não rotineiros, enquanto os
eventos recorrentes são processados de forma semiconsciente. Este processamento de eventos
repetitivos requer menos recursos cognitivos porque as rotinas guiam a busca por experiência
e reduzem o espaço de opções comportamentais para avaliação.
As rotinas também contribuem para a redução de incerteza e permitem que os atores
tomem uma ação.
Na medida em que as rotinas são recorrentes, sem muita mudança, elas causam
estabilidade. Um dos argumentos que explicam o motivo pelo qual as rotinas causam
estabilidade fundamenta-se no fato de que se as rotinas existentes produzirem bons resultados
nenhum processo de solução de problemas é ativado para encontrar uma alternativa.
O outro argumento para explicar a estabilidade das rotinas baseia-se em custos, ou
seja, sempre que o modo de executar uma tarefa particular muda, ela incorre em custos.
Em algumas vezes o efeito de estabilidade promovido pelas rotinas desenvolve uma
patologia. Em tal caso, as rotinas persistem ignorando a avaliação negativa das mesmas. As
rotinas também conduzem à inércia.
Estudos empíricos enfatizaram que as rotinas têm um grande potencial para a mudança
devido a uma dinâmica interna dos participantes respondendo aos resultados de iterações
prévias de uma rotina. As rotinas organizacionais então contribuem para a estabilidade e
mudança e exercem um papel importante na flexibilidade organizacional.
O que diferencia as rotinas de outros repositórios de conhecimento tais como bases de
dados e documentos é o fato de se acreditar que as rotinas são capazes de estocar
conhecimento tácito.
2.1.1 Origem das rotinas
Conforme apontado por Becker (2004) em sua revisão teórica sobre rotinas, elas
dependem da trajetória de seu desenvolvimento ao longo do tempo. Isso implica que o ponto
de partida (origem das rotinas) é importante.
29
Becker (2004) menciona a dificuldade em traçar a origem da rotina (razões) e
reestabelecê-la ao seu ponto de partida de modo a conhecer o problema para o qual ela se
apresentou como solução.
Esta dificuldade é reportada explicitamente por Pentland e Feldman (2005):
A identificação de uma rotina particular é como tentar isolar uma corrente do Golfo
no Oceano Atlântico. A identificação é parte do ato de criação (Feldman e Pentland,
2005b). Nem sempre é óbvio onde uma rotina começa ou termina. Por exemplo, no
estudo de suporte a software de Pentland e Reuter (1994), as interações de suporte
são definidas como iniciadas quando é “aberta” uma chamada na base de dados do
vendedor e encerradas quando a chamada é “fechada”. Mas alguém poderia adotar a
perspectiva que inclui o problema real do evento, e os eventos que conduziram ao
problema, e assim por diante (PENTLAND; FELDMAN, 2005, p. 798, tradução
nossa).
A visão de Pentland e Feldman (2005) confirma o entendimento de Simon e March
(1958) no qual a origem da rotina está na resolução de um problema.
Simon e March (1958) descrevem que uma atividade individual ou organizacional,
normalmente é desencadeada como uma resposta a um estímulo do ambiente. Eles explicam
que as respostas ao estímulo podem ser de vários tipos; em um extremo o estímulo evoca uma
resposta muito elaborada, a qual foi desenvolvida e aprendida previamente como reação a este
tipo de estímulo.
Quando um estímulo é algo que já foi experimentado repetidamente no passado, a
resposta será altamente rotinizada (SIMON; MARCH, 1958).
Nesse sentido Simon e March (1958) atribuem à rotina a característica de atividade
computacional, aplicável a uma situação bem definida que inclui um repertório de programas
de resposta, bem como programas para selecionar uma resposta apropriada do repertório.
Em outro extremo, quando um estímulo é relativamente novo, ele evocará uma
atividade de resolução de problemas com o objetivo de construir inicialmente uma definição
da situação e então desenvolver um ou mais programas de desempenho apropriados à
resposta.
De acordo com Simon e March (1958), as atividades de resolução de problemas
envolvem busca para descobrir alternativas de ação ou consequências da ação. A descoberta
das alternativas pode envolver invenção ou elaboração de programas de desempenho, os quais
não estão prontamente disponíveis no repertório de quem solucionará o problema.
Na visão de Simon e March (1958) o processo de busca de alternativas para resolução
30
de problemas é parcialmente aleatório, mas não é cego. Ele é frequentemente objeto de uma
decisão racional:
Psicólogos (por exemplo, Wertheimer, Duncker, de Groot, Maier) e observadores
(por exemplo, Poincaré, Hadamard) que têm estudado o pensamento criativo e a
resolução de problemas têm sido unânimes em creditar um grande papel desses
fenômenos aos processos de busca. A busca é parcialmente randômica, mas na
resolução efetiva de problemas ela não é cega. O projeto do processo de busca é por
si mesmo frequentemente um objeto de decisão racional (SIMON; MARCH, 1958,
p. 161, tradução nossa).
Uma perspectiva oposta a esta é apresentada por Cohen (2007) ao analisar a visão de
Simon (1957) sobre rotinas comparativamente à de Dewey (1922), filósofo que desenvolveu o
pragmatismo.
Segundo Cohen (2007), Dewey (1922) vê seres humanos como possuidores de três
amplas faculdades: a habitual, a cognitiva e a emocional. Para ele os hábitos dão forma e
força às outras duas faculdades.
As visões de Simon (1957) e de Dewey (1922) podem ser representadas contendo os
três elementos, cognição, emoção e hábito, conforme o diagrama da figura 2:
Figura 2: Representação das visões de Simon e Dewey (1922) sobre hábito / rotinas
Fonte: Cohen (2007)
Cohen (2007) explica que na visão de Simon (1957) a cognição é o topo da pirâmide,
as decisões são pensadas como solução de problemas e as emoções ajudam a determinar o
valor que as decisões podem acarretar. O hábito pode governar as ações que serão
engatilhadas e garantir que a execução das escolhas seja automática.
Na visão de Dewey (1922), o foco está no hábito, tornando-o aspecto dominante.
Nesta abordagem, o desafio eleva-se quando as emoções são envolvidas por uma tarefa e os
31
hábitos estabelecidos são insuficientes para cumprir a tarefa. Isto faz com que as capacidades
sejam redistribuídas em novas combinações que possam ser bem sucedidas no cumprimento
da tarefa. Uma repetição infinita deste ciclo gera um repertório vasto de hábitos.
Na representação esquemática da visão de Dewey (1922) a relação entre os elementos
é dinâmica e por isso o sistema não é modularizado, com flechas separando os elementos.
Cohen (2007) esclarece que Dewey (1922) usa a expressão “rotina hábito” ou “rotina”
no sentido patológico, quando o pensamento e os sentimentos estão carentes de ação. Dewey
(1922) usa “hábito” para as disposições e habilidades dos indivíduos e suas ações resultantes.
Ele frequentemente usa “costume” para a ação recorrente baseada em hábito, em nível
coletivo.
Nenhuma destas idéias sobre a origem das rotinas pode ser considerada definitiva
porque o conceito de rotinas, principalmente o das rotinas de busca, ainda está em construção.
Portanto, o conhecimento exato de sua origem pode não ser absoluto e sim relativo ao nível
de análise da rotina, que será explanado no item 2.2.
2.1.2 Definição de rotinas de busca
Nelson e Winter (1982) ao definirem o conceito de rotinas afirmam que elas podem
ser agrupadas em três classes:
1.
As rotinas associadas às características operacionais que governam o comportamento
de curto prazo da firma;
2.
As rotinas associadas aos investimentos que determinam o aumento ou a diminuição
do estoque de capital da firma em longo prazo (por exemplo a compra de uma
fábrica);
3.
As rotinas associadas à busca que são semelhantes à mutação na teoria evolucionária
biológica. As rotinas associadas à busca funcionam para modificar vários aspectos das
características operacionais da firma ao longo do tempo.
Collison e Wilson (2006), citando a abordagem comportamental de Cyert e March
(1963) e Nelson e Winter (1982) explicam que as rotinas acima descritas estão dispostas em
um nível hierárquico, sendo que as rotinas de maior ordem (rotinas associadas à busca)
governam as rotinas de menor ordem (rotinas associadas às características operacionais e de
32
investimentos).
As rotinas de busca, por estarem associadas à mudança das características operacionais
da firma ao longo do tempo são compreendidas também como rotinas de inovação.
Este é o entendimento de autores tais como Collison e Wilson (2006) e Webster
(2004) cujos trabalhos investigam as rotinas de busca. As pesquisas desses autores serão
expostas no item 2.5.3.
Nota-se que há entendimentos diversos sobre as rotinas de busca; alguns autores, tais
como Tidd, Bessant e Pavitt (2008) ao citarem Winter (2003) tratam as rotinas de busca como
sinônimo de capacidades dinâmicas:
Sidney Winter associa a idéia de competências à sua própria noção de “rotinas”
empresariais, na tentativa de melhor discernir capacidades de outras fórmulas
genéricas de vantagem competitiva sustentável ou gestão da mudança. Uma rotina é
um comportamento altamente padronizado, ensinado, derivado em parte de
conhecimento tácito e com objetivos bem específicos, além de ser repetitivo. Ele
acredita que uma capacidade corporativa é uma rotina, ou coleção de rotinas de alto
nível, e distingue entre capacidade de “nível zero”, como as do tipo “como
ganhamos a vida aqui” e capacidades verdadeiramente “dinâmicas”, que mudam o
produto, o processo, a escala ou os mercados, como é o caso de desenvolvimento de
novos produtos (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 209).
A posição de Collison e Wilson (2006) e Webster (2004) de que as rotinas de busca
não são sinônimos de competências parece correta.
Uma possibilidade aqui levantada é que as rotinas de busca possam gerar as
competências e vice-versa, o que depedenderá da origem da rotina e da sua trajetória de
desenvolvimento. Isso remete novamente à questão do nível de análise das rotinas, que será
discutido no item 2.2.
Independentemente da interpretação do significado das rotinas de busca, os elementos
comuns citados por esses autores nessas rotinas são a presença (ou ausência) de experiência,
conhecimento e aprendizagem, que são fundamentais para o processo inovativo.
Ainda relativamente ao conhecimento, ao elaborar a revisão sobre a Teoria da Criação
do Conhecimento Organizacional, Nonaka, von Krogh e Voepel (2006) expuseram aspectos
muito intrigantes para a investigação das rotinas organizacionais:
No final dos anos 80, um número crescente de pesquisadores começou a duvidar da
utilidade de muitas das premissas da linha principal de pensamento sobre cognição e
conhecimento que variava do trabalho de Fredrick Taylor a Herbert Simon. Por
exemplo, uma nova pesquisa questionava a noção de informação como “previamente
fornecida”, e propunha que a organização deveria ser vista como processos de
33
“criação da informação” [...] Muitos pesquisadores do ocidente se apegaram a
definição ponderada de conhecimento como uma “crença verdadeira universal
justificada”, enquanto falhavam em criar um papel para as habilidades físicas,
experiências e percepções em suas teorias. Como resposta, um conceito de
conhecimento mais amplo foi desenvolvido que inclui ambos aspectos, o explícito,
tais como a linguagem e documentação, e o tácito, tais como a experiência e
habilidades [...] Pesquisa recente constatou que o conhecimento está incorporado no
indivíduo, e é portanto dependente da história, é sensível ao contexto, específico e
visa a definição do problema, mais do que a representação do problema e a sua
solução (NONAKA; von KROG; VOEPEL, 2006, p. 1181, tradução nossa) .
Nonaka, von Krogh e Voepel (2006) esclarecem que um propósito central da Teoria da
Criação do Conhecimento Organizacional é identificar condições para melhorar a inovação e
o aprendizado.
Segundo esses autores, o contexto para a criação do conhecimento é o ba2. Várias
características do ba são adequadas para a conversão do conhecimento. No entanto, há um
aspecto do ba que pode afetar negativamente a inovação e está associado às rotinas. Segundo
Nonaka et al (2006):
[...] Há algo sobre grupos que reduz a habilidade criativa. Sob esta visão, o ba pode
tornar-se autopreservador, míope, conservador, reforçador das rotinas existentes
mais do que criador de conhecimento novo. Enquanto o processo de interação e
origem dos bas suportam a difusão e o enraizamento das habilidades e do
comportamento rotineiro, eles podem ajudar o desenvolvimento do pensamento em
grupo, sufocar a criatividade e limitar a participação de indivíduos externos ao grupo
(NONAKA; von KROG; VOEPEL, 2006, p. 1187, tradução nossa).
Os aspectos cobertos na definição das rotinas de busca confirmam a necessidade de
compreender em que nível de análise as rotinas organizacionais, sobretudo as rotinas de
busca, devem ser investigadas. A justifica para tal assertiva deve-se ao fato de que muitos dos
assuntos tratados envolvem conceitos que variam continuamente entre o indivíduo e o
coletivo. Tais assuntos serão retomados no próximo item.
2.2
Nível de análise das rotinas
Aparentemente a necessidade de estabelecer um nível de análise das rotinas nasceu
juntamente com a definição de seu conceito.
Essa é a opinião de autores como Vromen (2009) e Felin e Foss (2005). Para Vromen
2
Ba é um espaço compartilhado para as relações emergentes. Ele pode ser um espaço físico, virtual ou mental,
no entanto, todos os três têm conhecimento enraizado em um ba comum, onde o conhecimento é adquirido
através de experiências individuais ou reflexões sobre as experiências alheias.
34
(2009) as ambiguidades sobre a noção de rotinas já estavam presentes no trabalho seminal de
Nelson e Winter (1982) a ainda não foram removidas.
Vromen (2009) explica que parte desta situação insatisfatória deve-se ao fato que o
significado de rotinas sirva a múltiplos propósitos.
Na opinião de Felin e Foss (2005), Nelson e Winter (1982) consideram as rotinas
como unidade de análise com o objetivo de compreender a mudança relativa das diferentes
rotinas em uma população de firmas.
No entanto, no entendimento de Felin e Foss (2005), os argumentos de Nelson e
Winter (1982) enfatizaram as rotinas organizacionais como determinantes do comportamento
individual.
Tanto Vromen (2009) quanto Felin e Foss (2005) fazem considerações sobre as
diferentes interpretações das rotinas e suas implicações, no entanto, as propostas destes
autores sobre rotinas também divergem, sobretudo em relação aos níveis de análise.
A comparação das representações dos modelos de Vromen (2009) com o de Felin e
Foss (2005) pode facilitar a compreensão das diferentes visões destes autores (vide figuras 3 e
4).
Vromen (2009) propõe que as rotinas sejam entendidas como mecanismos multinível
enquanto Felin e Foss (2005) buscam estudar as organizações com enfoque nos indivíduos, ou
seja nas microfundações.
Para Vromen (2009) nas rotinas existem padrões de repetição que são observados em
diferentes níveis de análise. Ele explica que ao se observar uma determinada rotina em uma
organização é possível identificar padrões específicos de interação das unidades da firma ou
participantes individuais da mesma.
Em um nível de análise inferior (unidades ou indivíduos), segundo Vromen (2009), é
possível notar padrões similares aos encontrados na organização, porém ocorrendo entre
indivíduos participantes das unidades. Se a análise for conduzida em nível de indivíduo
verificam-se padrões similares internos ao mesmo, como por exemplo, em áreas do cérebro
ativadas.
As partes componentes de mecanismos multinível também são mecanismos que
contém outras partes de comportamento similar. A pergunta que se faz neste contexto é em
que nível se deseja decompor tais mecanismos nos estudos (VROMEN, 2009).
35
Para este autor, um dos méritos de ver rotinas como mecanismos multinível é que isto
ajuda a compreender como concepções diferentes e aparentemente conflitantes de rotinas,
podem ser combinadas de forma coerente.
Figura 3: Forma de atuação dos mecanismos multinível proposta por Vromen (2009)
Fonte: Vromen (2009)
Nesta figura o nível mais elevado (elipse negra) representa o sistema como um todo;
há flechas que chegam ao sistema (inputs) e que saem do mesmo (outputs). O nível
intermediário é visto se for focalizado o funcionamento do mecanismo (2o patamar). É
possível ainda visualizar o funcionamento do mecanismo (2o patamar) em maior detalhe e
identificar as atividades e interação das entidades no patamar inferior. Com isto verifica-se
que o mesmo processo causal pode ser visualizado em diferentes níveis.
Para fundamentar a sua proposta de rotinas como mecanismos multinível, Vromen
(2009) retoma algumas discussões, tais como:
1 a analogia das rotinas com genes: neste sentido o autor afirma que a principal idéia de
Nelson e Winter (1982) é que as rotinas lembram genes em sua establilidade ao longo
do tempo; não a preocupação com a transmissão pela cópia entre firmas. É um
argumento diferente do apresentado por Hodgson e Knudsen (2004) que as rotinas não
só representam os genes relativamente à longevidade, mas também com relação à
fidelidade de transmissão. Nelson e Winter (1982) enfatizam que as rotinas tendem a
ser específicas da firma e difícies de imitar pelo conhecimento tácito não articulado
que as formam. Deste modo, tentativas de imitar rotinas de outras firmas levariam à
mutação.
36
2 a analogia das rotinas com as habilidades: Para Vromen (2009), Nelson e Winter
(1982) estabelecem um paralelo que as rotinas são para as firmas o que as habilidades
são para os indivíduos. Segundo o autor as rotinas devem ser consideradas como
propriedades das firmas, não dos indivíduos; elas são inconscientes e são um
fenômeno coletivo, não individual.
3 as rotinas são determinantes do comportamento da firma e de seu desempenho: o que
Vromen (2009) contesta não é somente o quanto do comportamento da firma é
determinado pelas suas rotinas, mas também se é a heterogeneidade entre as rotinas e
não a heterogeneidade entre indivíduos que explica as diferenças de comportamento e
desempenho entre firmas. Abell, Felin e Foss (2008) sugerem que o desempenho
diferencial das firmas pode ser mais devido a como os indivíduos fazem as próprias
escolhas nas firmas do que devido à heterogeneidade entre as rotinas.
4 as rotinas são capacidades ou padrões de comportamento?: neste sentido Vromen
(2009) explica que há proponentes e oponentes em resposta a essa pergunta.
Aparentemente as rotinas não podem ser as duas coisas simultaneamente; ou seja, se
as rotinas são as capacidades que geram o padrão de comportamento, elas não podem
ser o padrão de comportamento em si. Segundo Vromen (2009) ao considerar as
rotinas como mecanismos multinível, aspectos aparentemente contraditórios podem
ser reconciliados de forma coerente:
A segunda caracterização referida acima, que rotinas são capacidades que geram os
padrões de comportamento das firmas, podem estar relacionadas ao argumento de
Nelson e Winter que rotinas são como memórias das firmas. As rotinas de uma firma
são repositórios de formas padronizadas da firma de fazer as coisas, que estão
estocadas em algum lugar nela. Cada uma das rotinas é ativada (ou engatilhada, ou
energizada) em um contexto particular por tipos específicos de estímulos ou
“inputs”. Nesta concepção, são as rotinas que conduzem ao comportamento da
firma e não são o comportamento da firma em si. O comportamento da firma resulta
quando (algumas das) rotinas da firma são expressadas (cf. Cohen et al. 1996, 673).
Nesta linha, “rotinas” são ententidas como disposições (Hodgson 2008, 21), ou
como genótipos e replicadores, ou como capacidades executáveis por desempenhos
repetidos em contextos particulares (Cohen et al. 1996, 683). (VROMEN, 2009, p. 9,
tradução nossa).
● microfundações: Segundo Vromen (2009) sua opinião em relação às microfundações é
similar à de Abell, Felin e Foss (2008) no sentido da importância de como as rotinas
afetam o comportamento da firma. No entanto, Vromen (2009) não concorda com o
argumento de Abell, Felin e Foss (2008) que as explicações em nível macro, tais como
37
aquelas que buscam explicar o desempenho em termos de diferenças de rotinas entre
firmas, devam ser descartadas. Na visão de Abell, Felin e Foss (2008) as explicações
em nível macro referem-se somente aos macrofenômenos e macromecanismos; por
isso falham em cobrir as partes em micronível na cadeia causal.
Na opinião de Vromen (2009) estes autores estão equivocados neste respeito porque as
relações nos níveis de mecanismos são constitutivas (ou componenciais), não causais. Nos
mecanismos, o que ocorre no micronível é constitutivo do que ocorre no macronível. Este é o
argumento de Vromen (2009) em relação às rotinas; os modos de interação individual são
constitutivos das rotinas e tornam-se visíveis se observado o funcionamento das rotinas em
micronível. Segundo Vromen (2009):
Abell et al. estão certos que as interações individuais estão crucialmente envolvidas
em como as rotinas emergem e em como elas afetam o comportamento 3 da firma,
mas seu envolvimento não impossibilita a existência de macrocausas e
macromecanismos. (VROMEN, 2009, p. 16, tradução nossa).
Relativamente a uma teoria multinível, Felin e Foss (2005) apontam os seguintes
problemas:
1. As teorias mutinível têm utilizado as teorias psicológicas e as aplicado em níveis de
análise superiores. Os autores argumentam que várias teorias comportamentais são
simplismente aplicadas de um nível individual para um nível coletivo, sem considerar
os problemas de importar estas teorias entre os níveis. Para Felin e Foss (2005) isto é o
que Nelson e Winter (1982) fizeram ao tratar de forma metafórica a habilidade
individual às rotinas organizacionais;
2. Há uma tendência em considerar análises em todos os níveis como complementares,
igualmente válidas. Na opinião dos autores isto causa uma proliferação de
perspectivas e explicações contraditórias. Neste sentido eles mencionam o surgimento
de inúmeros artigos em gerenciamento estratégico, indicando a rede, a indústria, a
firma e indivíduos como o nível de análise (ou local do conhecimento), sem aparente
solução e com cada um tendo sua audiência;
3. A ênfase em um nível coletivo mais elevado tem conduzido a um problema de
3
Na minha visão, entretanto, eles falham ao reconhecer que rotinas são por si mesmas mecanismos. Em sua
discussão, Abell et al. sugerem que rotinas são conectadas ao comportamento da firma e ao desempenho da
firma por meio de mecanismo ou processo causal, enquanto minha opinião é que rotinas são elas mesmas
processos causais ou mecanismos.
38
regressão superior infinita, ou seja, mesmo os níveis mais elevados são pensados como
fontes importantes de capacidades. Por exemplo, pensa-se em organização – redes /
aliança – constelação – “cluster” da indústria. Entretanto, a lógica de elevar os níveis
de análise resulta em não ser possível dizer nada teoricamente útil, particularmente
sob a perspectiva estratégica; as capacidades e o conhecimento existem em todos os
lugares e consequentemente em lugar nenhum;
4. Um outro problema é a questão de quando exatamente pode-se mover do nível
individual para o coletivo. Por exemplo, sinergias, relações e outros elementos são
resultantes dos relacionamentos, organização e redes, construídos pelos indivíduos.
O descontentamento com o nível de análise da estratégia de organizações levou Felin e
Foss (2005) a declarar em seu trabalho, a necessidade de estudar as organizações com o
enfoque nos indivíduos. De acordo com os autores:
Este artigo nasceu de uma frustração de nossa parte da presente falta de foco nos
indivíduos em grande parte da organização estratégica, assumindo-a como
“organização”. Especificamente, neste artigo o argumento subjacente é que os
indivíduos importam e que as microfundações são necessárias para a explicação da
organização estratégica. De fato, para explicar completamente qualquer coisa – seja
identidade, aprendizado, conhecimento e capacidades – deve-se fundamentalmente
começar com a compreensão que os indivíduos que compoem o todo,
especificamente a sua natureza implícita, escolhas, habilidades, tendências,
heterogeneidade, propósitos e motivações. Enquanto o uso do termo
“organizacional” pode servir como um atalho para propósito de discussões e para a
análise empírica de forma reduzida, para explicar realmente (além das correlações) a
organização (por exemplo, existência, declínio, capacidade ou desempenho), ou
qualquer adjetivo coletivo para esse assunto, requer iniciar com o indivíduo como
ator central. Nosso foco particular neste artigo está na literatura baseada em
capacidades organizacionais em gerenciamento estratégico. (FELIN; FOSS, 2005, p.
441, tradução nossa).
Os autores argumentam que muitos dos problemas associados ao trabalho baseado em
capacidades são resultantes do foco em construtos em nível coletivo (por exemplo, rotinas,
capacidades) às custas das considerações em nível individual.
Para Felin e Foss (2005), enquanto indivíduos e gerentes são mencionados no
desenvolvimento teórico, a premissa é que a heterogeneidade no contexto coletivo, ambiente e
situação conduzam os resultados organizacionais e individuais.
Explicando melhor, sob esta perspectiva haveria uma premissa de que os indivíduos são
homogêneos e altamente maleáveis ao contexto heterogêneo.
39
Figura 4: Relacionamento indivíduo-organização proposta por Felin e Foss (2005)
Fonte: Felin e Foss (2005)
A premissa de que os agentes (indivíduos) são homogêneos não implica na
necessidade lógica de que eles também são maleáveis; no entanto a premissa de maleabilidade
é frequentemente feita na abordagem de capacidades organizacionais.
O argumento de que os indivíduos a priori são homogêneos ou amplamente maleáveis
conflita diretamente com a teoria estabelecida e os argumentos empíricos das ciências
cognitivas que enfatizam o papel do conhecimento a priori, portanto desafiando as
“organizações como situações fortes”.
No entanto, ao se argumentar que os indivíduos são heterogêneos não implica que o
nível coletivo é não existente ou não importante. Ao contrário, isso sugere a importância de
40
explicitamente ligar os níveis individual e coletivo (FELIN; FOSS, 2005).
Felin e Foss (2005) esclarecem que embora não defendam uma abordagem totalmente
individualística, acreditam que uma forma de individualismo metodológico seja mais
adequado para considerar os indivíduos; no entanto eles não descartam as influências
potenciais das rotinas e outras estruturas coletivas.
2.3
Modelos evolucionários e as conexões entre os níveis de análise das rotinas
Devido à dinâmica ambiental, há um interesse crescente nos processos de evolução
organizacional, bem como nos mecanismos que os guiam. O fenômeno de evolução
organizacional tem sido estudado por duas linhas de pesquisa: - a Economia Evolucionária e a
Ecologia Populacional.
Ambas as linhas de pesquisa argumentam que as firmas sofrem um processo de
seleção natural como resultado das pressões de competição e adaptação, entretanto, essas
linhas de pesquisa propoem diferentes modelos evolucionários.
Portanto, o processo de evolução organizacional objetiva a adaptação da organização
ao meio que a circunda. No entanto, subjacente a essa premissa, cada linha de pesquisa
representa diferentes visões da evolução organizacional que são fundamentadas em suas
hipóteses sobre as organizações e suas capacidades (ÁLVAREZ; MERINO, 2003).
Na revisão teórica relizada por Álvarez e Merino (2003) sobre os modelos
evolucionários organizacionais, os autores detalham as diferentes abordagens das linhas de
pesquisa da seguinte forma:
De acordo com a Economia Evolucionária, a evolução organizacional envolve um
processo interno que reside nas capacidades organizacionais. A transformação
organizacional, que é, uma mudança no catálogo de rotinas organizacionais, é
considerada o mecanismo mais importante para a adaptação e, portanto, o elemento
fundamental da evolução organizacional. As diversas rotinas geradas pelas
condições adversas e a seleção realizada pelo meio, através da competição
econômica, determinam as diretrizes deste modelo evolucionário [...] A Ecologia
Populacional enfatiza, por outro lado, o impacto da inércia no comportamento
organizacional e, portanto, na evolução organizacional. As mudanças
organizacionais parecem ser vagarosas e inaptas a seguir o caminho da evolução
imposto pelas condições ambientais. Além disso, a medida em que ocorrem
mudanças internas alteram-se as competências básicas que asseguram a
sobrevivência da organização, ameaçando-a. Com estas premissas a Ecologia
Populacional parece ignorar o fato que estas organizações individuais são,
41
realmente, prováveis de administrar o ajuste e adaptação interna que as permitirá
assumir o desafio da adaptação imposto pela dinâmica ambiental. Agora presta-se
atenção aos processos externos que garantem a adaptação e a evolução: a
substituição da organização no nível populacional (ÁLVAREZ; MERINO, 2003, p.
1438-1439, tradução nossa).
De acordo com Álvarez e Merino (2003) pode-se provar que variáveis organizacionais
(tais como idade, tamanho, legitimidade, forma organizacional, comportamento passado,
condições iniciais, entre outras) determinam tanto a tendência da organização em aceitar os
processos de mudança como a taxa de mortalidade. No entanto, a relação que é estabelecida
entre as variáveis e os mecanismos de adaptação não é direta, mas interagem com os recursos
e rotinas organizacionais (ÁLVAREZ; MERINO, 2003).
Álvarez e Merino (2003) definem o conceito e a importância dos recursos e rotinas
organizacionais da seguinte forma:
As rotinas organizacionais, especialmente aquelas de mudança, são as que facilitam
e guiam o processo de mudança intraorganizacional, favorecendo assim sua
adaptação interna e consequentemente, tornando-se responsável pela capacidade de
resposta da organização ao desafio da adaptação (Nelson e Winter 1982: 16-17;
Winter 1990: 275-278; Nelson 1991:68). Os recursos organizacionais são definidos
como um conjunto de fatores que uma organização possui e controla (Grant 1991:
118). Eles são importantes no processo de evolução visto que definem a resistência
organizacional às pressões de seleção. Além disso eles facilitam o processo de
mudança, permitindo a absorção das desordens causadas ao comportamento
organizacional pelas mudanças, tais como a alteração do catálogo de rotinas
organizacionais (Nelson e Winter 1982: 134) [...] Portanto, os recursos
organizacionais asseguram o sucesso dos processos de ajuste internos (ÁLVAREZ;
MERINO, 2003, p. 1441, tradução nossa).
Feitas estas considerações, Álvarez e Merino (2003) propoem os seguintes modelos
evolucionários, representados na figura 5:
Figura 5: Modelos de evolução organizacional
Fonte: Álvarez e Merino (2003)
42
1
Modelo 1; adaptação interna: refere-se aos processos evolucionários administrados por
processos internos de ajuste e fundamentados em aprendizagem e rotinas de mudança.
No entanto, a quantidade de recursos organizacionais determina a execução desses
processos e a capacidade organizacional de assumir os riscos decorrentes deles.
Àlvarez e Merino (2003) diferenciam duas formas para este modelo:
Forma 1.1: adaptação interna que é certa de ser realizada e de acordo com seu meio.
Forma 1.2: adaptação interna que é colocada em risco pela escassez de recursos e
rotinas que a firma usa para absorver as desordens causadas pelos movimentos de
ajuste.
2
Modelo 2; adaptação externa: refere-se ao processo evolucionário que define as firmas
que mantém uma posição passiva contra as pressões de seleção e o desafio da
adaptação que se desenvolve em ambientes dinâmicos. Nesses casos há diferenças na
quantidade de recursos e rotinas, das seguintes formas:
Forma 2.1: firmas sem recursos e capacidades abundantes para administrar os ajustes
de processos. Neste caso, o processo de evolução da firma é caracterizado pela sua
inércia (falta de resposta) e uma profunda inadequação que engatilha o
desaparecimento organizacional.
Forma 2.2: firmas que possuem capacidades organizacionais abundantes que as
permitem resistir, pelo menos por um tempo, às pressões de seleção. Estas firmas
possuem uma posição relativamente privilegiada no mercado (firmas dominantes ou
aquelas situadas em um nicho de mercado) que as permitem escapar da pressão de
seleção ou mesmo administrá-la.
Estes modelos representam situações extremas, dentre as quais há numerosos modelos
intermediários (ÁLVAREZ; MERINO, 2003).
A parte empírica do estudo de Álvarez e Merino (2003) foi realizada considerando
alterações na população de instituições financeiras espanholas no período de 1986 a 1997.
Segundo os autores o ambiente do sistema financeiro espanhol passou por profundas
transformações que têm mudado as condições competitivas e comportamento de todas as
entidades.
43
O Quadro 2 mostra as hipóteses investigadas no artigo de Álvarez e Merino (2003):
Hipótese
Enunciado
Resultado
H1
Para enfrentar as pressões da seleção ambiental, as organizações desenvolvem processos Confirmada
de adaptação interna ou estão sujeitas à pressão dos processos de adaptação externa
H2
A quantidade de recursos e rotinas organizacionais determinarão o caminho específico Confirmada
de adaptação e evolução da organização. Assim:
2.1: A quantidade de recursos e rotinas aumenta a possibilidade de realização de
processos de ajustes internos.
2.2: A quantidade de recursos e rotinas aumenta a longevidade organizacional quando a
falta de respostas internas às pressões de adaptação é observada.
Quadro 2: Hipóteses elaboradas por Àlvarez e Merino (2003) e respectivos resultados após testes
Fonte: Elaborado pela autora com base em Àlvarez e Merino (2003)
Conforme explicado por Álvarez e Merino (2003) a adaptação interna compreende
muitas possibilidades diferentes, visto que lida com modificações em diferentes aspectos
organizacionais, tais como comportamento estratégico, estrutura interna, nível gerencial
superior, linha de produto, dentre outras possibilidades. Esses autores concentraram-se no
comportamento estratégico, analisado sob dois grupos de variáveis: - uma indicando a
mudança e a outra medindo o risco. A demografia da população, na forma de
desaparecimento da instituição foi usada para caracterizar a adaptação externa (ÁLVAREZ;
MERINO, 2003).
Embora pesquisa de Álvarez e Merino (2003) tenha utilizado as rotinas como variável
de estudo, o enfoque do trabalho não foi a inovação, que é tema desta tese. No entanto, ele é
útil como forma de investigação de modelo evolucionário.
Cabe ressaltar aqui que o modelo apresentado por Àlvarez e Merino (2003) apresenta
elementos presentes no trabalho de Webster (2004) e Moldoveanu e Singh (2003).
Aparentemente enquanto o trabalho de Webster (2004) está mais direcionado à Economia
Evolucionária, Moldoveanu e Singh (2003) misturam a Economia Evolucionária e a Ecologia
Populacional.
Na pesquisa realizada por Webster (2004) investigou-se as forças que levam algumas
firmas a decidirem por engajar em atividades mais inovativas que outras e examinou-se os
tipos de rotinas associadas a esta decisão.
Segundo Webster (2004), a decisão de uma firma por inovar deve ser considerada à
luz do que ela deseja fazer. Firmas pautadas pelo lucro objetivam aprimorar suas eficiências
44
operacionais para reduzir custos, e pela ampliação de seu mercado, alcançar seus ganhos.
Ambos objetivos são atingidos através de decisões sobre a composição e nível de suas
tecnologias física e humana (incluindo as formas organizacionais), e para ambos objetivos
deve haver consciência da eficiência da produção estática e da inovação (WEBSTER, 2004).
Neste sentido, de acordo com a autora, as teorias neoclássicas do comportamento da
firma têm pouco a dizer sobre os aperfeiçoamentos devidos à inovação. A “teoria da firma”
padrão está essencialmente preocupada com as decisões de preço e fator utilidade e não faz
comentários diretos sobre as decisões de investimento.
Na visão de Webster (2004) os modelos evolucionários, os quais muitos devem suas
origens a Nelson e Winter (1982), são talvez mais apropriados para abordar tais
aperfeiçoamentos provenientes da inovação.
Estes modelos argumentam que as indústrias, ou grupos de firmas rivais,
desenvolvem-se por meio de um processo que envolve a criação da variedade (através da
invenção industrial), a herança (através da persistência das normas comportamentais e rotinas
de cada firma) e a seleção (através da competição e saída do mercado). A evolução das
indústrias ocorre por ciclos contínuos de invenção, herança e seleção (WEBSTER, 2004).
Alinhados à idéia de Webster (2004), Moldoveanu e Singh (2003) explicam que a
lógica evolucionária funciona como uma ferramenta para integrar fenômenos individuais,
organizacionais e da indústria, porque estes múltiplos níveis interagem; ela é uma linguagem
comum necessária para estudar essas interações.
De forma similar descrita por Webster (2004), Moldoveanu e Singh (2003) esclarecem
que ao pensar e modelar o fenômeno organizacional em termos de processos evolucionários
há entidades que mutam, bem como existem unidades de seleção e mecanismos de retenção:
Em todas essas tentativas de representação e modelagem, há entidades que
espontaneamente mutam: essas são unidades de variação. Suas mutações são
casualmente ligadas às características de outras entidades que competem entre si
para sobrevivência, pela qual elas dependem da aquisição de recursos escassos: estas
são as unidades de seleção. Há mecanismos pelos quais algumas entidades
sobrevivem e outras morrem: estes são os mecanismos de seleção. Há mecanismos
pelos quais mutações bem sucedidas propagam no tempo e difundem-se no espaço:
estes são os mecanismos de retenção. A variação gera novidade pela introdução de
desvios usualmente assumidos como sendo randômicos, a seleção separa as
entidades sobreviventes e a retenção promulga as características que geram
entidades passíveis de sobreviverem (MOLDOVEANU; SINGH, 2003, p. 440,
tradução nossa).
Esses autores sumarizam, no Quadro 3, os elementos básicos para a construção de
45
modelos evolucionários que contemplam vários níveis de organização estratégica em
construtos empiricamente significativos.
Segundo os autores o que varia nas diferentes aplicações do modelo evolucionário é a
escala de tempo na qual os processos de variação e seleção ocorrem, as unidades de variação
e seleção e o critério de seleção e mecanismos que decidem quais entre as diferentes formas
viáveis e estáveis sobrevivem a um estágio particular de existência temporal.
Moldoveanu e Singh (2003) apresentam duas proposições; a primeira diz respeito às
indústrias e as avalia como ecologias de firmas, como ecologias de estratégias e como
ecologias de tecnologias e projetos de produtos. A segunda proposição trata da análise no
nível da firma:
As análises em nível da firma propoem as organizações como populações de rotinas,
indivíduos (ou tipo individuais) que evoluem e idéias/modelos/teorias, e conceituam
aprendizagem organizacional, política de promoção organizacional e cultura
organizacional como um conjunto de mecanismos de seleção no nível da
organização [...] (MOLDOVEANU; SINGH, 2003, p. 442, tradução nossa).
Nível
de análise
Unidade de variação (genótipo)
Unidade de seleção
(fenótipo)
Mecanismo de seleção
(interação)
Indústria
Estruturas organizacionais
Organizações
Mercado de capital e
produto
Indústrias
Topologias de Redes
Grupos de indústrias,
Critério de afiliação sóciokeiretsus, grupos de
econômico, cultura local dos
comércio, redes de
grupos de indústrias
compradores e vendedores
Indústria
Tecnologias de produto, projetos de
produto
Produtos, módulos de
produtos
Mercados de produto
Indústria
Estratégias genéricas
Estratégias executadas
Mercados de produto,
mercados de capital, normas
sócio-culturais
Organização
Conjunto de papéis individuais e
comportamentos
Indivíduos
Políticas de promoção
organizacional, cultura
organizacional
Organização
Comportamentos coletivos e
mecanismos de coordenação
Comportamentos coletivos Ambiente institucional e
e mecanismos de
legal da organização
coordenação
Organização
Crenças coletivas
Modelos coletivos e
teorias
Indivíduos
Comportamentos
Estilo de aprendizagem
organizacional,
epistemologia
organizacional
Comportamentos e rotinas Aprendizagem individual e
estratégias de automotivação
Quadro 3: Aplicando a lógica evolucionária a múltiplos níveis de análise
Fonte: Moldoveanu e Singh (2003)
46
Sob esta proposição os autores explicam as firmas em termos de ecologias de rotinas,
ecologias de indivíduos e ecologias de idéias mantidas comumente, crenças e teorias.
Segundo Moldoveanu e Singh (2003) a explicação para as firmas em termos de ecologias de
rotinas é a seguinte:
Os comportamentos organizacionais coletivos podem ser entendidos como unidades
de variação. Eles podem incluir rotinas organizacionais (Nelson e Winter, 1982) que
os membros organizacionais coletivamente seguem para evitar confusão, incerteza e
conflito (Cyert e March, 1963), e mecanismos de coordenação (tais como os valores
depositados em equidade, eficiência, abertura e justiça). Os mecanismos de seleção
são políticas de decisões em nível organizacional e escolhas de políticas implícitas,
onde certas regras são adotadas e outras abandonadas. Os comportamentos
sobreviventes podem ser replicados por coerção ou legitimação do que está sendo
questionado nas hierarquias mais importantes. Eles são legitimados pelo critério de
seleção que veio para formar a cultura fundamental da organização.
(MOLDOVEANU; SINGH, 2003, p. 442, tradução nossa).
Moldoveanu e Singh (2003) apresentam três famílias de modelos que tornam possível
conectar e explicar os fenômenos em diferentes níveis de análise. Segundo os autores estas
três famílias capturam o fenômeno de causação em linha ascendente (do fenômeno em escala
pequena ao fenômeno em escala grande) e em linha descendente (do fenômeno em grande
escala para pequena escala) e as relações de correspondência de eventos mentais a físicos,
conforme segue:
●
modelos coevolucionários: descrevem a interação entre a evolução de uma parte
(firma, indivíduos, idéias e comportamentos) e o todo ao qual ela pertence (indústria,
firma, indivíduo), respectivamente;
●
processos metaevolucionários: descrevem os processos pelos quais os mecanismos de
seleção desenvolvem-se por si mesmos ao longo do tempo. Os processos
metaevolucionários fornecem um conjunto descendente de mecanismos pelos quais os
processos microevolucionários desenvolvem-se quando em pressões competitivas
como parte do mesmo processo macroevolucionário;
●
processos evolucionários virtuais: estes descrevem processos evolucionários (evolução
de idéias de uma única mente ou comunidade de mentes) que simulam outros
processos evolucionários (evolução de comportamentos ou tecnologias ou
mecanismos em uma indústria competitiva.
47
2.4
Rotinas de busca e competências para inovar
A construção deste item tem por objetivo principal mostrar a diversidade de
entendimentos dos conceitos de rotinas de busca, competências e capacidades dinâmicas4.
Ao discorrer sobre estes conceitos será possível observar que por vezes eles são
compreendidos como sinônimos, em algumas circunstâncias eles apresentam uma relação de
complementariedade, em outras situações eles são apresentados de forma constitutiva e em
alguns casos são tratados como divergentes.
Portanto, ainda há necessidade de esclarecer os limites entre os conceitos de rotinas,
competências e capacidades dinâmicas. Considera-se a possibilidade de que em alguns
estudos estes conceitos estejam sendo testados equivocadamente.
Começando pelo conceito de rotinas de busca, conforme definido anteriormente (item
2.1.2), as rotinas de busca, também compreendidas como rotinas de inovação, destinam-se à
autoreflexão, autorenovação e à reestruturação de rotinas de ordem menor, examinando-as e
mudando-as.
Collison e Wilson (2006) reforçam a idéia de Nelson e Winter (1982) ao estabelecer
um paralelo entre o conceito de mutações na biologia e o de rotinas de busca, no sentido de
que por meio das rotinas de busca, novas combinações de rotinas e capacidades são avaliadas
em resposta às mudanças radicais ou novidades no ambiente competitivo. De acordo com os
autores:
A inovação pode ser simplesmente definida como uma “mudança na rotina” e muito
frequentemente envolve a recombinação de rotinas existentes [...] Os estudos sobre
inovação têm tradicionalmente caracterizado o desenvolvimento de processos e
produtos, de acordo com o grau de mudança envolvida, cada qual requerendo
diferentes estruturas organizacionais, regras gerenciais, incentivos, redes internas e
externas [...] (COLLISON; WILSON, 2006, p. 1364, tradução nossa).
Para Dosi, Faillo e Marengo (2008), a inovação, ou seja, o desenvolvimento de novos
produtos e serviços está associada às formas particulares de conhecimento organizacional.
Dosi, Faillo e Marengo (2008) identificam o termo “competências organizacionais” ou
“capacidades” com o know-how que faz com que as organizações realizem estes tipos de
atividades.
4
O termo original em inglês para capacidades dinâmicas é dynamic capabilities. Em português não há
tradução direta para o termo capability. Em inglês o termo capability provém de capable, significando
capacidade, competência, habilidade.
48
Segundo estes autores, na literatura frequentemente assume-se uma equivalência geral
entre “competências” e “capacidades”. Eles enfatizam que, conforme discutido em Dosi,
Nelson e Winter (2000), pensam a “capacidade” como uma unidade de análise grande, por
vezes formadas por rotinas organizacionais. De acordo com Dosi, Faillo e Marengo (2008),
essa “capacidade” possui um propósito expresso reconhecido em termos de resultados
significantes, os quais ela deverá possibilitar que sejam alcançados. De acordo com Dosi,
Faillo e Marengo (2008):
Estas características distinguem “capacidade” de “rotinas organizacionais”, visto que
o último termo é usado na teoria organizacional e na economia evolucionária. Nesta
literatura, entretanto, algumas rotinas organizacionais poderão ser igualmente
chamadas de capacidades. Em geral, entretanto, a noção de uma rotina não envolve
um compromisso em relação ao tamanho (rotinas grandes são tipicamente
estruturadas por um conjunto de rotinas médias, e assim por diante) [...] Para
concluir, as capacidades envolvem atividade organizada, e o exercício das
capacidades é tipicamente repetitivo em muitos casos. As rotinas, como definidas
acima, são os blocos que constroem as capacidades com uma natureza repetitiva e
dependente do contexto, embora elas não sejam somente os blocos que constroem as
capacidades [...] As habilidades individuais, por sua vez, estão entre os blocos que
constroem as rotinas organizacionais (DOSI, FAILLO, MARENGO, 2008, p. 11661167, tradução nossa).
Uma idéia semelhante surge em um trabalho de Augier e Teece (2008), quando os
autores explicam a visão evolucionária da firma de Nelson e Winter (1982). No entanto, nesta
explicação, Augier e Teece (2008) mencionam rotinas como sinônimos de competências:
A firma, na perspectiva deles, é vista como uma entidade em busca de lucro cujas
atividades primárias são construir (por meio de processos de aprendizagem
organizacional), e explorar, recursos valiosos de conhecimento. As firmas, nesta
visão, também vem com “rotinas” ou “competências”, as quais são padrões de ação
recorrentes que podem mudar através da busca e aprendizagem. As rotinas
raramente serão “ótimas” e serão diferentes dentre os agentes, e comportamentos
que não podem ser deduzidos pela simples observação dos sinais do meio (tais como
os preços) aos quais os agentes estão expostos. A variedade resultante guia o
processo evolucionário, visto que as firmas desenvolvem estratégias de busca de
renda na base de suas rotinas e competências, e competição no mercado de produto
constitui-se em uma parte importante do meio de seleção de firmas concorrentes
(AUGIER; TEECE, 2008, p. 1194, tradução nossa).
Em um trabalho anterior Teece (2007) define o conceito de capacidades dinâmicas e
ao fazê-lo ressalta que capacidades dinâmicas e competências organizacionais são diferentes:
A ferramenta de capacidades dinâmicas é integrativa. Dosi, Nelson e Winter
(2000:4) notaram em um ponto a “frota terminológica” na literatura de competências
organizacionais. Entretanto, talvez agora exista um consenso emergente que os
recursos / competências representam bem o que historicamente pensamos ser as
capacidades operacionais do empreendimento, que ajudam a sustentar o bom
desempenho técnico. As capacidades dinâmicas, em contraste, relacionam-se às
49
atividades de elevado nível, que ligam as habilidades gerenciais a sentir e
dimensionar as oportunidades, as ameaças do curso, e combinar e reconfigurar
recursos especializados e co-especializados para atender as mudanças nas
necessidades dos clientes, e para sustentar e amplificar a boa forma evolucionária,
construindo portanto valor de longo prazo para os investidores (TEECE, 2007, p.
1344, tradução nossa).
Por um outro lado, Helfat e Peteraf (2009), por exemplo, preocupam-se em mostrar a
diferença entre rotinas e capacidades dinâmicas:
Independente de como as rotinas são definidas, é difícil afirmar, como fizeram
A&B, que a capacidade de desenvolvimento de um novo produto consista
inteiramente de rotinas [...] De modo geral, embora as capacidades dinâmicas
utilizem as rotinas e outros processos organizacionais, elas também possuem um
elemento de intenção [...] (HELFAT; PETERAF, 2009, p. 92-93, tradução nossa).
Helfat e Peteraf (2009) esclarecem que adotam a definição de rotinas da economia
evolucionária elaborada por Nelson e Winter (1982), consistindo de comportamento
padronizado e previsível.
Para as autoras, o domínio de interesse das capacidades dinâmicas é tão amplo e
complexo quanto o de qualquer outra área de pesquisa. Ele inclui conteúdo e processo
estratégicos e involve múltiplos níveis de análise, de processos decisórios gerenciais às
rotinas organizacionais, às interações competitivas e mudança ambiental.
Helfat e Peteraf (2009) argumentam que a teoria relacionada às capacidades dinâmicas
teve pouco tempo para se desenvolver relativamente ao tempo de desenvolvimento de outras
teorias. Enquanto área de investigação, ela ainda está em sua infância; o trabalho permanece
conceitual em sua maioria e com o foco em assuntos em nível de fundação, incluindo a
definição do termo:
Embora as capacidades dinâmicas começaram como uma “abordagem” ao
entendimento da mudança estratégica (Teece et al., 1997), muito mais que uma
“teoria”, há fundações teóricas claramente identificáveis. A mais importante dentre
elas é a economia evolucionária (Nelson e Winter, 1982) da qual derivam a atenção
às rotinas e dependência da trajetória. A Economia Evolucionária fundamenta-se
fortemente em Simon (1947) e Cyert e March (1963), conferindo às capacidades
dinâmicas uma legitimidade comportamental direta [...] O conceito de capacidades
dinâmicas está também enraizado na Visão Baseada em Recursos (RBV), com sua
fundação na economia Ricardiana [...] (HELFAT; PETERAF, 2009, p. 92-93,
tradução nossa).
Em pesquisa recente, Di Stefano, Peteraf e Verona (2009) e Helfat e Peteraf (2009)
apontam que as três primeiras definições do Quadro 4 têm apresentado maior influência sobre
as pesquisas de capacidades dinâmicas.
50
Autores
Definição de capacidades dinâmicas
Teece et al. (1997)
Estabelece que as capacidades dinâmicas operam em “habilidades organizacionais,
recursos e competências funcionais”.
Eisenhardt e Martin
(2000)
“Estabelece que as capacidades dinâmicas alteram sua base de recursos da firma, que
inclui seus recursos físicos, humanos e organizacionais”.
Zollo e Winter (2002)
“As capacidades dinâmicas agem sobre as capacidades ordinárias (no sentido de
operacionais)”.
Helfat et al. (2007)
“A capacidade de uma organização em propositalmente criar, estender e modificar
sua base de recursos”. A “base de recursos” inclui os recursos “tangíveis, intangíveis
e humanos, bem como as capacidades que uma organização possui, controla ou tem
acesso em uma base preferencial”.
Quadro 4: Principais definições de capacidades dinâmicas, segundo Di Stefano, Peteraf e Verona (2009) e Helfat e
Peteraf (2009)
Fonte: Elaborada pela autora com base em Helfat e Peteraf (2009)
As linhas de pensamento de Teece et al. (1997), de Eisenhardt e Martin (2000) e de
Teece (2007) encontram-se representadas na Figura 6. Cabe ressaltar que cada uma destas
linhas estabelece uma ligação entre as capacidades dinâmicas, desempenho da firma e
vantagem competitiva.
Teece (2007), especificamente, realizou um estudo no sentido de aprofundar o
entendimento de capacidades dinâmicas em nível de microfundações.
A proximidade entre o conceito de capacidades /competências centrais e capacidades
dinâmicas voltadas a resultados, também pode ser observada ao se retomar o trabalho de
Leonard-Barton (1992).
Segundo a autora, as capacidades /competências são consideradas centrais se elas
diferenciam a empresa estrategicamente.
Leonard-Barton (1992) cita que vários autores têm atribuído às capacidades
/competências centrais nomes diferentes, tais como competências distintivas (Snow e
Hrebiniak, 1980; Hitt e Ireland, 1985), competências centrais ou organizacionais (Prahalad e
Hamel, 1990; Hayes, Wheelwright e Clarck, 1988), competências específicas da firma (Pavitt,
1991), disposição de recursos (Hofer e Schendel, 1978) e recursos invisíveis (Itami e Roehl,
1987).
51
Figura 6: Cadeia básica da lógica dos principais artigos de capacidades dinâmicas
Fonte: Helfat e Peteraf (2009)
Observa-se, por exemplo, a similaridade entre os conceitos de capacidades
/competências centrais e capacidades dinâmicas quando Leonard-Barton (1992) explica o
processo de inovação. A autora menciona a evolução das capacidades centrais e
gerenciamento desta evolução:
Então em qualquer dado ponto na história de uma corporação, as capacidades
centrais estão evoluindo, e a sobrevivência da corporação depende do gerenciamento
bem sucedido da evolução. Os projetos de desenvolvimento de novos produtos e
processos são arenas visíveis para o conflito entre a necessidade de inovação e a
retenção de capacidades importantes. (LEONARD-BARTON, 1992, p. 112,
tradução nossa).
Leonard-Barton (1992) adota a visão baseada em conhecimento da firma (knowledgebased view – KBV) e define uma competência central como o conjunto de conhecimentos que
distinguem e fornecem vantagem competiva à firma.
Para a autora existem quatro dimensões para este conjunto de conhecimentos:
1. Seu conteúdo está incorporado nas habilidades e conhecimento do empregado;
52
2. Ele está enraizado nos sistemas técnicos;
3. Os processos de criação e controle do conhecimento são guiados por sistemas
gerenciais;
4. A quarta dimensão são os valores e normas associados aos vários tipos de
conhecimento incorporados e enraizados e com os processos de criação e controle do
conhecimento.
A figura 7 mostra as dimensões das competências centrais, propostas por LeonardBarton (1992):
HABILIDADES E
BASE DE CONHECIMENTO
VALORES E
NORMAS
SISTEMAS
TÉCNICOS
SISTEMAS
GERENCIAIS
Figura 7: As quatro dimensões de uma competência central
Fonte: Leonard-Barton (1992)
Na definição de Leonard-Barton (1992) a primeira dimensão habilidades e
conhecimento do empregado é a mais frequentemente associada às competências centrais e a
mais relevante ao desenvolvimento de um novo produto.
A segunda dimensão, conhecimento enraizado nos sistemas técnicos, resulta de anos
de acúmulo, codificação e estruturação de conhecimento tácito das cabeças das pessoas. Este
conhecimento constitui-se de informação (por exemplo, um banco de dados de testes de
produtos conduzidos por décadas) e de procedimentos (por exemplo, regras de projeto).
A terceira dimensão, criação e controle do conhecimento guiados por sistemas
gerenciais, representa os modos formais e informais de criar conhecimento.
53
A quarta dimensão, os valores e normas, permeiam pelas três dimensões anteriores e
estão associados ao valor atribuído ao conteúdo e estrutura do conhecimento pela empresa
(LEONARD-BARTON, 1992).
Segundo a autora cada uma destas dimensões assume um nível distinto de importância
que depende da atividade desenvolvida pela empresa.
Uma análise da descrição das dimensões das competências centrais de Leonard-Barton
(1992) permite fazer algumas considerações:
1. A definição de competências centrais contém elementos de definição de rotinas, por
exemplo, quando trata de habilidades, bem como trata de normas e valores, no sentido
de procedimentos;
2. A definição de competências centrais movimenta-se como um pêndulo, contempla
elementos do indivíduo (como as primeira e segunda dimensões) e elementos do
coletivo (como as terceira e quarta dimensões).
Isto reforça a necessidade de estudar o fenômeno competências em diferentes níveis de
análise.
Mills, Platts, Bourne e Richards (2002), por exemplo, propoem uma síntese dos vários
níveis de competências existentes em uma organização e seus respectivos conceitos, conforme
indicados no Quadro 5:
Níveis de
Competências
Conceito
Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a
sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus
concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Competências
organizacionais
Competências
individuais
Competências coletivas associadas às atividades-meios e às atividades-fins.
Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo.
Quadro 5: Principais níveis de competências organizacionais e respectivos conceitos
Fonte: Fleury e Fleury (2007), adaptado de Mills, Platts, Bourne e Richards (2002).
Segundo Fleury e Fleury (2007) a estratégia conecta os vários níveis de competências:
Ao definir a sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências
essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função. Por outro lado, a
54
existência dessas competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pela
empresa. Isso pode gerar um círculo virtuoso [...] (FLEURY; FLEURY, 2007, p.
36).
Embora a lógica do encadeamento das competências propostas pelos autores proceda,
ela ainda parece insuficiente para explicar como o fenômeno competência ocorre e evolui nas
organizações.
Na opinião de Abell, Felin e Foss (2008) não existem mecanismos que trabalhem
somente em nível macro, conectando diretamente rotinas e capacidades para resultados em
nível de firma. Na opinião desses autores, enquanto rotinas e capacidades são conceitos
acessíveis para explicar modelos complexos de ação individual e de interação, sua melhor
compreensão ocorre em nível micro.
A pesquisa realizada por Rothaermel e Hess (2007) avança neste sentido ao investigar
os efeitos individual, da firma e da rede sobre a inovação, sob a perspectiva das capacidades
dinâmicas.
Rothaermel e Hess (2007) sugerem que os antecedentes à inovação podem ser
encontrados nos níveis individuais, da firma e da rede. Segundo os autores a perspectiva das
capacidades dinâmicas facilitam não somente a habilidade de uma organização reconhecer
uma potencial mudança tecnológica, mas também sua habilidade de adaptar-se a uma
mudança através da inovação (HILL; ROTHAERMEL, 2003).
Na visão de Rothaermel e Hess (2007):
Assumindo que as firmas podem contar com antecedentes dentre os diferentes níveis
para formar as capacidades dinâmicas, muitas questões importantes, porém
subexploradas ocorrerão, tais como: Onde ocorrem os antecedentes das capacidades
dinâmicas da firma? Eles ocorrem no nível individual, na firma ou na rede? Em caso
positivo, qual nível é relativamente mais importante? Ou os antecedentes das
capacidades dinâmicas residem na intersecção de qualquer um desses níveis? Em
outras palavras, os antecedentes das capacidades dinâmicas residem em vários níveis
de análise? Se o local dos antecedentes das capacidades dinâmicas residem em
vários níveis de análise, os diferentes mecanismos para inovar são complementares
ou substitutos? (ROTHAERMEL; HESS, 2007, p. 898, tradução nossa).
Ao realizar esta pesquisa os autores desafiaram duas premissas comuns em pesquisas
prévias:
1.
Que existe variância significante no nível de análise em foco, enquanto outros níveis
de análise são considerados homogêneos;
2.
Que o nível de análise em foco é independente de outros níveis de análise.
Em seu trabalho Rothaermel e Hess (2007) enunciaram um conjunto de hipóteses para
55
acessar simultaneamente os diferentes efeitos de antecedentes no nível individual, da firma e
da rede sobre o resultado da inovação. Em uma segunda etapa, os autores investigaram se os
antecedentes à inovação da firma permeavam entre os níveis. Para tal, propuseram duas
hipóteses de interação concorrentes:
1. Que os antecedentes no nível individual, da firma e da rede sobre o resultado da
inovação são substitutos;
2. Que os antecedentes no nível individual, da firma e da rede sobre o resultado da
inovação são complementares.
No Quadro 6 é apresentada uma síntese das hipóteses elaboradas e testadas pelos
autores e respectivos resultados.
O modelo multinível de Rothaermel e Hess (2007) utilizou um conjunto de dados em
painel documentando os esforços de inovação de empresas farmacêuticas globais com
práticas em biotecnologia em período superior a 22 anos. Os autores verificaram que os
antecedentes à inovação permeiam diferentes níveis de análise e podem exercer efeitos
compensadores ou reforçadores sobre o resultado da inovação produzida pela firma.
Um outro tipo de abordagem envolvendo os conceitos de rotinas, competências e
capacidades dinâmicas pode ser exemplificado com a pesquisa realizada por Peng, Schroeder
e Shah (2008).
Nessa pesquisa os autores se preocuparam em conduzir uma extensa revisão da
literatura sobre capacidades, considerando o fato do termo ser ambíguo e confuso. Eles
também buscaram delinear o termo capacidades de outros termos relacionados.
Valendo-se da Visão Baseada em Recursos (RBV), Peng, Schroeder e Shah (2008)
argumentaram que as rotinas são uma fonte crítica de capacidades operacionais e
subsequentemente investigaram as capacidades operacionais por meio de suas rotinas
subjacentes.
56
Hipótese
Enunciado
Resultado
5
H1
efeito nível
individual
A: O resultado da inovação de uma firma é uma função positiva de seu capital Confirmada
humano intelectual.
B: O resultado da inovação de uma firma é uma função positiva de seus cientistas Rejeitada
brilhantes6 controlados por seus cientistas não brilhantes
H2
efeito nível
firma
O resultado da inovação de uma firma é uma função positiva de sua capacidade de Relacionada
Pesquisa & Desenvolvimento7
H1A, H1B,
H5A, H5C
H3
efeito nível
rede
A: O resultado da inovação de uma firma é uma função positiva de suas alianças 8 Rejeitada
com fornecedores de novas tecnologias.
B: O resultado da inovação de uma firma é uma função positiva de suas aquisições Confirmada
de firmas de novas tecnologias9
H4
interações
entre níveis
complementos
Os antecedentes da inovação localizados nas interseções entre o nível individual e Confirmada
o nível da firma (H4A), entre o nível individual e o nível da rede (H4B), e entre o H4C
nível da firma e o nível da rede (H4C) complementam-se de tal forma que as
interações que permeiam os níveis são positivas, e portanto elevam o resultado da
inovação da firma.
H5
interações
entre níveis
substitutos
Os antecedentes da inovação localizados nas interseções entre o nível individual e Confirmada
o nível da firma (H5A), entre o nível individual e o nível da rede (H5B), e entre o s
nível da firma e o nível da rede (H5C) substituem-se de tal forma que as H5A, H5C
interações que permeiam os níveis são negativas, e portanto diminuem o resultado
da inovação da firma.
Quadro 6: Hipóteses elaboradas por Rothaermel e Hess (2007) e respectivos resultados após testes
Fonte: Elaborado pela autora com base em Rothaermel e Hess (2007).
A Figura 8 mostra o resultado da revisão da literatura realizada por Peng, Schroeder e
Shah (2008); nela os retângulos contêm as definições dos conceitos importantes e os ovais
representam as relações entre os conceitos.
Como o trabalho de Peng, Schroeder e Shah (2008) teve como enfoque a área de
manufatura, as definições e a operacionalização de capacidades e competências voltaram-se a
esta área. Os autores propuseram a seguinte definição de capacidades:
Uma capacidade é a força ou proficiência de uma quantidade de rotinas
interrelacionadas para realização de tarefas específicas (PENG, SCHROEDER,
SHAH, 2008, p. 734, tradução nossa).
5
6
7
8
9
O resultado da inovação de uma firma é a variável dependente do modelo e foi considerado como o número
de patentes obtidas em um período de tempo.
Os autores explicam que o cientista brilhante é alguém que é mais produtivo e influente em uma área
específica de pesquisa do que a média (cientistas não brilhantes) na mesma área. Eles são variáveis
independentes do modelo.
A capacidade de Pesquisa & Desenvolvimento foi mensurada pelos seus gastos. Ela é uma variável
independente do modelo.
Consideradas alianças com universidades, instituições de pesquisa e firmas de biotecnologia. Elas são
variáveis independentes do modelo.
Consideradas aquisições de firmas de biotecnologia. Elas são variáveis independentes do modelo
57
Além disso, os autores também investigaram as capacidades requeridas para melhorar
incrementalmente os produtos e processos existentes e para desenvolver novos produtos e
processos (sendo o desenvolvimento tratado pelos autores como inovação no sentido radical).
Figura 8: Uma ferramenta para ligar recursos, rotinas e capacidades.
Fonte: Peng, Schroeder e Shah (2008)
58
2.5
Rotinas de busca, similaridades e diferenças na inovação em serviços e indústrias
2.5.1 Inovação em empresas de serviços versus inovação empresas de indústrias
O tema inovação em serviços versus inovação em indústrias tornou-se um terreno
fértil para estudos a partir do reconhecimento da crescente participação dos serviços na
economia mundial.
Um desses estudos, o de Nijssen, Hillebrand, Vermeulen e Kemp (2006), que será
retomado posteriormente (no item 2.5.3), tocou em um debate antigo em que se discute se o
desenvolvimento de um novo produto é diferente do desenvolvimento de um novo serviço.
A pesquisa desses autores parte da premissa de que os motivadores para o
desenvolvimento de um novo produto são os mesmos que os para o desenvolvimento de um
novo serviço; no entanto, a importância relativa destes motivadores pode ser diferente.
Na revisão da literatura apresentada por Nijssen et al., (2006) eles declaram a
existência de duas abordagens sobre o desenvolvimento de um novo produto versus o
desenvolvimento de um novo serviço:
1.
Abordagem da similaridade: os proponentes desta abordagem argumentam que os
conceitos desenvolvidos no contexto de desenvolvimento de um produto são
facilmente aplicáveis ao desenvolvimento de um serviço por ambos serem similares;
2.
Abordagem da demarcação: reforçam as características únicas dos serviços e
subsequentemente a necessidade de conceitos e modelos especificamente elaborados
para os serviços.
Segundo Nijssen et al. (2006) na abordagem da similaridade as empresas de serviço e
de indústria mostram o comprometimento da alta administração. Seus objetivos estratégicos
estão além do sucesso de curto prazo e seus empregados entendem claramente os tipos de
novos produtos e serviços que elas estão buscando. Além disso, tanto nas empresas de serviço
quanto nas de indústria, os programas de desenvolvimento tendem a ser mais formalizados,
mais estruturados e mais proativos, quando comparados aos de seus concorrentes.
Ao interpretar a outra perspectiva, a da abordagem da demarcação, Nijssen et al.
(2006) argumentam que o desenvolvimento de serviços é afetado por suas características, tais
como sua intangibilidade, geração conjunta com os clientes, simultaneidade, heterogeneidade
59
e perecibilidade (DJELLAL e GALLOUJ, 2001; GALLOUJ e WEINSTEIN, 1997; MENOR,
TATIKONDA e SAMPSON, 2002; NIJSSEN et al., 2006).
Um dos argumentos mencionados nesta perspectiva é de que os novos serviços são
produzidos em tempo real, sofrem modificações durante seu processo de entrega e causam
mudanças nas habilidades dos empregados que estão em contato com os clientes. Segundo
Menor, Tatikonda e Sampson, 2002; Nijssen et al., 2006, a interação entre o desenvolvimento
de um novo serviço e a sua entrega é grande e é mais intensa que a interação entre o
desenvolvimento de um novo produto e sua respectiva área de P&D.
Outro argumento apontado na abordagem de demarcação relaciona-se aos gastos com
P&D. A inovação em serviços envolve o desenvolvimento de novos procedimentos e
conceitos, mais do que novas tecnologias (PREISSL, 2002; NIJSSEN et al., 2006).
O último argumento apresentado na abordagem de demarcação é que no caso do
desenvolvimento de um novo serviço há uma necessidade de integrar as operações e
processos do novo serviço às atividades de negócios já existentes, o que é mais significante do
que em um contexto de um novo produto (JOHNE e STOREY, 1998; NIJSSEN et al., 2006).
Uma análise da literatura mostra outras formas de comparar as inovações em produtos
com a inovação em serviços, que não se resumem à apresentada por Nijssen et al. (2006).
No Quadro 7, por exemplo, encontra-se uma síntese das abordagens teóricas da
inovação em serviços construída com base em Vargas (2006); Gallouj e Savona (2009).
Nota-se que a abordagem da similaridade, definida por Nijssen et al. (2006) aproximase do conceito da abordagem integradora indicada no Quadro 7 enquanto a abordagem da
demarcação iguala-se à abordagem orientada para os serviços.
Em linhas gerais pode-se dizer que novas abordagens comparativas da inovação de
produto versus a inovação em serviços surgem na medida em que se constata que as
abordagens ou classificações existentes não conseguem explicar todas as circunstâncias de
ocorrências de inovações em serviços.
Outro exemplo de abordagens comparativas da inovação de produto versus a inovação
em serviços são os estudos taxonômicos. Neste sentido, Klement (2007) explicou a
necessidade de se entender a importância crescente da informação no setor de serviços e que
as peculiaridades desse setor são produtoras de tecnologia. Para a autora, as mudanças
60
tecnológicas geraram três grandes mudanças na estrutura e gerenciamento dos serviços: o
aumento das ligações entre produção de bens e serviços; o aumento da transportabilidade dos
serviços e o aumento do conhecimento intensivo em serviços (KLEMENT, 2007).
Abordagem
Principais autores
Barras (1986)
Significados e principais
características das abordagens
da inovação em serviços
• Desenvolveu o Ciclo do
Produto Reverso (RPC);
• Primazia da manufatura sobre
os serviços como determinante
dos processos de inovação
Pavitt (1984); Pavitt et al
(1989);
• Codificou as inovaçoes entre
firmas e setores em:
(1) dominadas pelo fornecedor
Tecnológica ou de Assimilação
(2) intensivas em produção,
(3) Baseada em ciência,
(4) Intensiva em informação,
(5) Trajetória tecnológica.
Orientadas para Serviços ou
Diferenciação
Integradora ou sintetizadora
Soete e Miozzo (1989);
Miozzo e Soete (2001).
• Propos taxonomias para
serviços baseadas no trabalho de
Pavitt´s
Gadrey and Gallouj
(1998), Gadrey(1994a,
2001), Gallouj (1994),
Hauknes (1998), Sundbo
e Gallouj (1998b);
Sundbo e Gallouj (2000);
Gallouj (2002)
• Enfatiza as características dos
processos de inovação em
atividades de serviços.
Hauknes (1998), Gallouj
(1994);
Gallouj
e
Weinstein (1997); Gallouj
(2002)
• A principal ideia é integrar as
persperctivas prévias para
desenvolver uma teoria
incluindo os aspectos comuns de
inovação em manufatura e
serviços, respeitando suas
especificidades.
• Primeira geração com foco em
serviços (KIBS).
• Foco em serviços com menor
nível de competências e
conhecimento intensivo,
posterioremente
Quadro 7: Abordagens teóricas da inovação em serviços segundo as perspectivas de alguns autores
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em Vargas (2006); Gallouj e Savona (2009)
De acordo com Klement (2007), Miozzo e Soete (2001) sugerem uma classificação de
61
serviços cuja ênfase está na interação entre manufatura e serviços, ambos em termos da
origem e aplicação de mudança tecnológica.
Klement (2007) argumenta que apesar de os autores criticarem a taxonomia de Pavitt
(1984), em virtude de ele classificar todos os serviços em um único setor dentre os quatro
padrões setoriais de inovação que ele identificou em seus estudos, pode-se perceber que o
estudo de Miozzo e Soete (2001) está diretamente embasado pela taxonomia proposta por
Pavitt (1984) (vide Quadro 8).
Taxonomia de Pavitt
Classificação de Miozzo e Soete
Setor dominado pelo fornecedor: as principais
Dominado pelo fornecedor: pricipalmente serviços
inovações foram geradas fora do setor, em geral, pelos pessoais e serviços públicos sociais.
fornecedores.
Setor intensivo em escala: inovação em produtos e
processos na busca de redução de custos e
diferenciação de produto.
Redes físicas intensivas em escala e redes de
informação: inovação fortemente determinada pelo uso
do serviço.
Setor fornecedor especializado: deter a tecnologia é o
principal fator da concorrência.
Baseado em ciência e fornecedor especializado:
serviços de pesquisa, desenvolvimento e atividades de
software de firmas no setor.
Setor baseado em ciência: desenvolvem conhecimento
na fronteira com as ciências básicas.
Quadro 8: Comparação entre a taxonomia de Pavitt e a classificação de Miozzo e Soete
Fonte: Klement (2007)
Ao comentar os estudos taxonômicos Vargas (2006) realça a sua importância, mas ao
final conclui que essa taxonomia é insuficiente para considerar as variadas trajetórias de
inovação passíveis de serem adotadas pelos vários tipos de serviços:
Uma importante vertente dos estudos neo-schumpeterianos, que igualmente mobiliza
o conceito de trajetória tecnológica, os chamados estudos taxonômicos, conferiram
aos serviços o mesmo tratamento subordinado em relação à indústria. As duas
principais taxonomias neo-schumpeterianas resultam dos trabalhos de Keith Pavitt
(1984) e de Marcela Miozzo e Luc Soete (2001). A tônica dos estudos é colocar o
setor de serviços, em termos gerais, como tecnologicamente dependente da indústria.
O fato é que os serviços, nos últimos anos, tornaram-se responsáveis pela indução e
até mesmo pela coprodução de muitas inovações tecnológicas, especialmente dentre
os serviços que operam com base em operações logísticas [...] Essas constatações
têm levado mesmo à proposição de modelos de inovação que privilegiam o papel
dos serviços como promotores de inovações no setor industrial [...] a principal
limitação das taxonomias neo-schumpeterianas reside no seu determinismo setorial e
institucional. Isto é, as empresas de um determinado setor imersas em um dado
contexto institucional, seguirão a mesma trajetória de inovação [...] Ou seja, as
trajetórias de inovação no setor de serviços seriam ditadas, inevitavelmente, pela
adoção das inovações geradas na indústria [...] Em outras palavras, as taxonomias
neo-schumpeterianas se mostraram inaptas para considerar as variadas trajetórias de
62
inovação passíveis de serem adotadas pelos vários tipos de serviços (VARGAS;
2006, p. 85).
Do ponto de vista prático, uma pesquisa recente sobre inovação realizada por Miles
(2008) mostra que algumas organizações de serviço comportam-se como as de manufatura de
alta tecnologia.
Segundo o autor, isto é especialmente verdadeiro para os negócios de serviço
intensivos em conhecimento, baseados em tecnologia, conhecidos como T- KIBS “Technology – Knowledge Intensive Businesses Services”.
Para Miles (2008) a primeira questão a ser considerada é como os tipos de inovação
em serviços podem ser caracterizados. Na visão de den Hertog (2000) e Miles (2008) a
inovação em serviços é melhor compreendida em termos de quatro dimensões de novidades:
1.
O conceito de serviço: Um serviço é novo ao seu mercado particular, ou, na
terminologia de Edvardsson (1996, 1997), “uma nova proposição de valor”.
2.
A interface com o cliente: Mudanças no modo como os clientes são envolvidos no
projeto, produção e consumo do serviço.
3.
O sistema de entrega do serviço: Alterações no modo pelos quais os trabalhadores de
serviços realizam suas atividades de entrega de serviços críticos.
4.
A tecnologia: Utilizado em muitos processos e na entrega da inovação, onde a
tecnologia de informação (TI) é especialmente importante para os serviços porque
contribui para maior eficácia e eficiência no processamento da informação.
Na opinião do autor, a dimensão 4 possui mais elementos em comum com a inovação
tradicional em manufatura. Cada uma dessas dimensões pode ser mais ou menos incremental
ou radical e requerer mais ou menos conhecimentos novos e reorganização de processos e
procedimentos.
O trabalho de Miles (2008) reporta os resultados das pesquisas sobre inovação
realizadas na Europa, por mais de uma década. Estes dados são provenientes da “The
Community Innovation Survey (CIS)”, que foca em inovações tecnológicas de produto e de
processo.
A quarta pesquisa realizada pela CIS, incluiu perguntas sobre novas estratégias
organizacionais e de mercado. O resultado típico foi que os serviços são menos propícios a
engajar em atividades inovativas quando comparados às empresas de manufatura, que são
mais inclinadas a realizar inovações de processo e inovações de produto e processo
63
combinadas.
Os serviços financeiros e os T-KIBS emergem como superiormente inovadores e
apresentam uma tendência a combinar inovações de produto e processo; estes setores se
parecem mais com as empresas de manufatura (MILES, 2008).
Outro resultado interessante também derivado desta pesquisa em combinação com
outros estudos, tais como os de Schmidt e Rammer (2006) e de Kremp e Rosseau (2006),
indicam duas características:
1.
Os setores mais inovadores em termos de tecnologia tendem a ser mais inovadores em
termos organizacionais;
2.
Esta correlação é imperfeita, pois as empresas de manufatura tendem a enfatizar a
inovação de produto e processo baseadas em tecnologia enquanto o setor de serviços
enfatiza a inovação organizacional (MILES, 2008).
Embora este assunto não se encerrre aqui, esta pequena revisão traz elementos que
contribuem para o entendimento prévio da inovação em empresas de indústria e de serviços.
Também permite identificar que um dos trabalhos mais relevantes para esta tese, o de
Nijssen, Hillebrand, Vermeulen e Kemp (2006) que envolve simultaneamente os assuntos
rotinas, competências e inovação em empresas de indústrias e de serviços, segue uma
abordagem integradora da inovação em serviços.
No item 2.5.3 serão apresentados alguns exemplos de trabalhos experimentais
envolvendo rotinas de busca, competências e inovação em empresas de indústrias e de
serviços.
2.5.2 O modelo de Gallouj e Weinstein
A abordagem de Gallouj e Weinstein (1997) considera que um produto (bem ou um
serviço) possa ser representado por um conjunto de vetores de características e competências
que estão relacionadas. A representação do produto baseado em características é ilustrada na
Figura 9. O significado dos vetores deste modelo é o seguinte:

Vetor [Y]: representa as características do serviço, o valor para o usuário final;
64

Vetor [T]: representa as características do produto, materiais ou imateriais. Subjacente
ao vetor [T] está o processo (tecnológico e não tecnológico) empregado para produzir
o vetor [Y];

Vetores [C] e [C´]: indicam o conjunto de competências do fornecedor e do cliente /
usuário, respectivamente (GALLOUJ; SAVONA, 2009). O vetor [C] de competências
mobilizadas na provisão de um serviço relaciona-se somente às competências
individuais ou de um grupo claramente definido, por exemplo, o time envolvido no
fornecimento do serviço em questão. Ele não inclui competências organizacionais,
que são contempladas no escopo intangível das características técnicas [T]
(GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997).
Conforme destacado por estes autores, duas definições importantes resultam desta
abordagem:
1) Inovação: pode ser definida de acordo com as mudanças que afetam um ou mais
elementos de um ou mais vetores de características ou de competências. A inovação é
definida como um processo, não como um resultado.
2) A entrega do serviço: é definida como o emprego simultâneo (e relacionamento) das
características técnicas (materiais e imateriais) e competências (internas e externas)
para produzir o serviço (ou características finais).
De acordo com esta abordagem, uma definição mais ampla de formas de inovação é
sugerida, resultante da dinâmica de suas características: - inovação radical, inovação por
aprimoramento, inovação incremental, inovação Ad hoc, inovação por recombinação (ou
inovação de arquitetura) e inovação por formalização (GALLOUJ; SAVONA, 2009).
Um aspecto importante para contextualizar este estudo é que seu foco é a abordagem
integrativa ou sintetizadora. Algumas pesquisas empíricas fundamentadas nesta abordagem já
foram realizadas, como por exemplo, a conduzida por De Vries (2004) na Europa. Nenhum
estudo similar a este foi realizado no Brasil até o momento.
De fato, um trabalho publicado recentemente por Gomes, Machado e Giotto (2009)
acerca do conhecimento sobre inovação produzido no Brasil indica que o foco é a
investigação tecnológica.
Este fato justifica a necessidade de haver mais estudos sobre inovação com um foco não
tecnológico, o que também justifica a relevância desta tese.
65
Figura 9: Representação do produto baseada em características
Fonte: Gallouj and Savona (2009); Gallouj and Weinstein (1997)
2.5.3 Trabalhos experimentais com rotinas, inovação em indústrias e em serviços
Na pesquisa realizada para construção do referencial teórico deste projeto foram
encontrados inúmeros trabalhos contempando isoladamente os assuntos rotinas, inovação em
indústrias ou inovação em serviços. No entanto apenas um estudo, o de Nijssen et al. (2006),
aproximou-se mais do tipo de investigação que se pretende fazer neste trabalho.
Nijssen et al. (2006) consideraram a investigação realizada por Chandy e Tellis (1998)
como base em sua pesquisa, testando-a e acrescentando a ela novas hipóteses.
O trabalho realizado por Chandy e Tellis (1998) está voltado à inovação radical e tem
com principal argumento de escolha do assunto o impacto que esse tipo de inovação pode
causar.
66
Segundo os autores, se por um lado a inovação radical pode ser uma fonte de
vantagem competitiva para o inovador, podendo gerar grandes lucros duradouros, por outro
lado ela também tem a capacidade de destruir fortunas de firmas. Os investimentos realizados
durante anos podem se tornar inúteis porque não são aplicáveis à nova geração de produtos e
as habilidades que conduziram a firma ao sucesso, posteriormente podem torná-la não
competitiva.
Além disso, Chandy e Tellis (1998) sinalizam que alguns autores afirmam que a
inovação radical de produto está se tornando mais frequente e por isso é importante
compreendê-la.
Chandy e Tellis (1998) definem uma inovação radical de produto como a propensão
de uma empresa em introduzir novos produtos que:
1. Incorporem tecnologias substancialmente diferentes dos produtos existentes;
2. Possam satisfazer as necessidades essenciais do cliente de forma melhor que os
produtos existentes.
Esses autores comentam que uma hipótese Schumpeteriana é que grandes firmas
inovam mais intensamente que as pequenas. Embora esta hipótese tenha sido extensivamente
estudada, os resultados relativos a essas pesquisas não foram conclusivos.
Na revisão sobre este assunto Chandy e Tellis (1998) concluíram que não há consenso
sobre o efeito do tamanho da empresa sobre a inovação radical. De fato os autores apontam
que há muita contradição no assunto e na opinião deles a literatura negligencia fatores de
atitude e organizacionais que podem influenciar mais fortemente a inovação radical em
firmas.
O Quadro 9 mostra as ideias defendidas por alguns autores e respectivos argumentos.
Além da variável “tamanho da empresa” como fator para a inovação radical de produto,
outras variáveis foram apontadas como importantes na literatura, tais como as citadas no
Quadro 10.
Com base nestas informações Chandy e Tellis (1998) propoem uma explicação
alternativa para a inovação radical, baseada em fatores de atitude e fatores organizacionais.
Eles sugerem que o efeito do tamanho da empresa é fraco quando estes fatores são
considerados.
67
Autores
Ideias
Argumento de defesa
Galbraith (1952)
Ali (1994)
Concordam
com
os Os autores notam que grandes empresas beneficiam-se
argumentos de Schumpeter de economias de escala em P&D, podem diluir os
e sugerem que as empresas riscos e possuem maior acesso a recursos.
grandes possuem muitas
vantagens
sobre
as
pequenas
em
sua
habilidade de produzir
inovações radicais.
Mitchell e Singh (1993)
Ideia oposta aos autores Os autores argumentam que à medida que as empresas
anteriores.
crescem, tornam-se burocráticas, lentas e menos
dispostas a assumir riscos. Em decorrência disto elas
são menos prováveis de gerar inovações radicais,
quando comparadas às empresas pequenas.
Ettlie e Rubenstein (1987) Sugerem que a relação
entre a produtividade
inovativa e o tamanho da
empresa possua uma forma
de “sino”.
Os autores argumentam que as empresas de médio
porte estão melhor posicionadas para a inovação
radical de produto porque possuem maior massa crítica
para a pesquisa que as empresas de pequeno porte, mas
não sofrem da inércia burocrática de grandes firmas.
Pavitt (1990)
Sugere que as proporções de inovações significantes
feitas pelas empresas pequenas têm aumentado às
custas das empresas de médio porte, que talvez
possuam as responsabilidades das empresas de grande
e pequeno portes, mas pouco de suas forças.
Argumenta em favor de
uma curva de relação entre
a produtividade inovativa e
o tamanho da empresa
possua na forma de “U”.
Quadro 9: Principais ideias relativas ao efeito do tamanho da firma sobre a capacidade inovativa da empresa
Fonte: Elaborado pela autora com base em Chandy e Tellis (1998)
Um fator de atitude apontado por Chandy e Tellis (1998) como classificador entre as
empresas que produzem inovações radicais e as que não as produzem é a “disposição para
canibalizar” seus próprios investimentos. A “disposição para canibalizar” refere-se ao grau
em que as firmas estão preparadas para reduzir o valor real ou potencial de seus
investimentos. Ela é uma característica da atitude das principais pessoas que tomam decisões
na empresa e reside na cultura, valores compartilhados e crenças da firma.
A disposição para canibalizar é crítica porque as empresas que dominam certos
mercados são frequentemente relutantes em acolher inovações radicais neles devido ao fato de
já possuírem uma base de investimentos especializados que servem estes mercados
(CHANDY; TELLIS, 1998).
De acordo com Chandy e Tellis (1998) o termo canibalização tradicionalmente referese à canibalização de vendas, o que significa uma queda nas vendas atuais de uma empresa
devido à vendas de um novo produto dela; é portanto considerado um problema.
68
Autores
Possíveis variáveis que afetam a inovação radical de produto
Gatignon e Xuereb (1997) Pesquisas em gestão e marketing sugerem que outros fatores conduzem à inovação
Kleinschmidt e Cooper radical de produto.
(1954)
Moorman e Miner (1997)
Damanpour (1991)
A forma como uma empresa é organizada poderá exercer um efeito importante no
desempenho de sua inovação radical de produto.
Olson, Walker e Ruekert Um elevado nível de autonomia na firma contribui para a inovação radical de
(1995)
produto.
Ettlie, Bridges e O´Keefe Destacam a importância do papel dos “campeões de produto” em promover tais
(1984)
inovações.
Gatignon e Xuereb (1997) Estressam a importância da orientação estratégica sobre o desempenho inovativo da
empresa.
Moorman (1995)
Moorman e Miner (1997)
Identificam os efeitos dos fluxos de informação e memória organizacional sobre o
nível de criatividade de um novo produto.
Quadro 10: Possíveis variáveis que afetam a inovação radical de produto
Fonte: Elaborado pela autora com base em Chandy e Tellis (1998)
A visão desses autores referentes à canibalização é oposta, ou seja, a canibalização é
uma característica desejável que pode promover a inovação radical de produto e o sucesso de
longo prazo da empresa. A canibalização é um construto multidimensional; as firmas podem
canibalizar investimentos na forma de suas propriedades ou rotinas organizacionais. Segundo
Chandy e Tellis (1998):
As rotinas organizacionais são os procedimentos estabelecidos por uma firma para
realizar suas atividades diárias (Nelson e Winter, 1982). Tais rotinas desenvolvemse para assegurar a eficiência nas operações relacionadas à tecnologia existente mas
poderão ser irrelevantes para uma nova tecnologia. Esta visão ampliada dos
investimentos compreendendo propriedades e rotinas organizacionais é essencial
para explicar a disposição para canibalizar (CHANDY; TELLIS, 1998, p. 477,
tradução nossa).
No modelo apresentado por Chandy e Tellis (1998) (Figura 10) a disposição para
canibalizar é mediadora da relação entre os fatores organizacionais e a inovação radical de
produto. Dentre os fatores organizacionais encontram-se:
●
Os investimentos especializados: são aqueles que perdem valor se não forem aplicados
a uma tecnologia específica. As empresas que são bem sucedidas com seus produtos
atuais possuem muitos investimentos especializados que frequentemente são frutos de
anos de trabalho dos gerentes seniores das empresas. Eles desenvolvem um forte
comprometimento pessoal e profissional com os investimentos, o que pode levá-los à
69
decisões subótimas ou memo irracionais, afetando negativamente a disposição para
canibalizar;
●
Os mercados internos: Chandy e Tellis (1998) consideram que uma firma possui um
mercado interno ativo quando ela apresenta elevados níveis de autonomia interna e de
competição interna. A autonomia interna refere-se ao grau de autoridade que um
gerente de negócios possui relativamente à corporação, para tomar decisões
relacionadas a sua unidade de negócios. A competição interna refere-se à rivalidade
entre unidades de negócios em uma corporação. A hipótese estabelecida pelos autores
é que firmas com mercados internos ativos possuem mais disposição para canibalizar
que outras firmas;
●
Influência do campeão de produto: refere-se em que extensão os empregados que
defendem as idéias de um novo produto afetam as atividades da organização. Os
sistemas de recompensa, as lendas organizacionais, os programas de treinamento,
promovem a influência dos campeões de produto. Idéias não tradicionais que
tipicamente enfrentam resistência intensa em firmas, apresentam melhores chances em
firmas com campeões de produto influentes;
●
Foco no mercado futuro: foi definido por Chandy e Tellis (1998) como a extensão em
que uma firma confere importância aos clientes e concorrentes futuros frente aos seus
clientes e concorrentes atuais. As entrevistas realizadas por esses autores sugerem que
firmas inovadoras focam em clientes futuros ou nas necessidades futuras de clientes
atuais e em concorrentes futuros ou ações futuras que os concorrentes atuais possam
tomar. Para esses autores quanto maior o foco futuro da firma, maior sua disposição
para canibalizar (CHANDY; TELLIS, 1998).
Desta forma o modelo especificado por Chandy e Tellis (1998) é representado pelas
seguintes equações:
Inovação Radical de Produto = β11 Disposição para Canibalizar + γ12 Tamanho da Empresa + ε1
(1)
Disposição para Canibalizar = γ21 Investimentos Especializados + γ22 Mercados Internos + γ23
Influência
(2)
dos
Campeões
de
Produto
+
γ 24
Mercados
Futuros
+
ε2
70
Figura 10: Modelo hipotético da inovação radical de produto.
Fonte: Chandy e Tellis (1998)
O modelo de inovação radical de Chandy e Tellis (1998) foca em fatores
intraorganizacionais, no entanto os autores reconhecem que fatores externos, tais como a
turbulência no ambiente da indústria ou a sua intensidade competitiva podem afetar a
inovação.
Por este motivo, os autores controlaram os efeitos externos restringindo a amostra à
três indústrias altamente competitivas de elevada turbulência tecnológica: - a indústria de
hardware de computadores, a fotônica e a de telecomunicações. As corporações foram
divididas em categorias de quatro tamanhos sendo que cada categoria representa
aproximadamente 25% da amostra:
● menos de 100 empregados;
● de 100 a 499 empregados;
71
● de 500 a 4999 empregados;
● maior que 5000 empregados.
Na pesquisa Chandy e Tellis (1998) usaram o termo firma como sinônimo de unidade
estratégica de negócio (Strategic Business Unit – SBU), definidas como centros de resultados
com produtos e mercados distintos.
A pesquisa ocorreu em várias etapas com objetivos diversos; inicialmente foram
realizadas 24 entrevistas pessoais com gerentes envolvidos em desenvolvimento de novos
produtos ou estratégia de produto em 14 firmas de tecnologia em nível nacional.
Posteriormente Chandy e Tellis (1998) enviaram pesquisas às SBUs, obtendo 194 respostas
(taxa efetiva de respostas de 40,3%).
Os resultados encontrados na pesquisa de Chandy e Tellis (1998) sugerem que:
1. A presença de investimentos especializados em uma tecnologia reduz a disposição da
firma para canibalizar. Entretanto, os mercados internos, os campeões de produto e o
foco em mercados futuros superam os efeitos negativos dos investimentos
especializados;
2. Uma razão para a canibalização ser vista como um problema é que ela frequentemente
ocorre no contexto de novos produtos incrementais ou extensões de linha. Os
resultados de Chandy e Tellis (1998) indicam que no contexto de inovação radical de
produto, esta visão é errada;
3. Contrário à visão Schumpeteriana, o tamanho da firma não exerce efeito sobre a
inovação radical de produto, se as empresas estiverem organizadas de forma
apropriada;
Chandy e Tellis (1998) apontam a seguinte agenda para pesquisa futura:
(a) A possibilidade de identificar outros fatores envolvidos em inovação, tais como o
modo como a propensão da empresa ao risco, a capacidade tecnológica, a
formalização e a complexidade afetam a disposição para canibalizar e a inovação
radical;
(b) Uma pesquisa futura deveria investigar se os resultados encontrados manteria-se para
empresas que não são baseadas em tecnologia;
(c) Necessidade em se estudar o desempenho da firma em termos de lucros e participação
de mercado. A relação entre inovação radical de produto e desempenho da firma
72
podem não ser lineares;
(d) Nas pesquisas Chandy e Tellis (1998) observaram que muitas organizações grandes
estavam aptas a superar a inércia e comprometimento à tecnologia prévia que
atacaram grandes firmas anteriormente. Entretanto muitas indústrias mais antigas que
eram dominantes no mercado aparentemente não resistiram às pressões da inércia.
Com isso os autores se perguntam se os inovadores radicais da ocasião eram diferentes
daqueles do passado e sugerem uma análise histórica da inovação radical.
(e) Na opinião de Chandy e Tellis (1998) também seria útil uma pesquisa em métodos
para identificar como serão os clientes e concorrentes futuros.
Partindo deste trabalho, Nijssen, Hillebrand e Vermeulen (2005) apontaram que
embora Chandy e Tellis (1998) tenham sugerido que o construto da disposição para
canibalizar deva ser multidimensional e tenham incluído ítens que parecem abordar várias
dimensões, eles encontraram e usaram somente um único fator em seu trabalho empírico.
Na opinião de Nijssen et al., (2005) ao tratar a disposição para canibalizar como um
construto multidimensional, pode-se aprimorar o entendimento do processo de inércia no
desenvolvimento de um novo produto.
Em economia, o estudo da canibalização remonta a década de 30, quando Schumpeter
(1934, 1942), em uma tentativa de explicar o desenvovimento econômico, estudou a relação
entre o domínio e as inovações radicais.
Os psicólogos organizacionais têm estudado o temor da canibalização com enfoque
nos aspectos psicológicos dos custos das perdas (Barton et al., 1989; Staw, 1981; Staw e
Ross, 1987). Eles verificaram que os tomadores de decisão em organizações tendem a manter
os investimentos prioritários mesmo quando do ponto de vista econômico eles tornaram-se
inúteis. Independente do fato que eles são irrecuperáveis e, portanto irrelevantes para o
investimento futuro, os gerentes tendem a reforçá-los. Este fenômeno tornou-se conhecido
como “a falácia dos custos perdidos” (NIJSSEN et al., 2005)
De acordo com (Nijssen et al., 2005), enquanto os economistas que estudam a
canibalização estão principalmente interessados no desenvolvimento econômico e mudanças
(ou falta de mudanças) nas estruturas de mercado, os estudiosos de gerenciamento estratégico
e economia evolucionária que investigam a canibalização, tendem a focar em recursos,
competências e capacidades dos dominantes versus a dos novos entrantes (por ex., Tripsas,
73
1997; Tushman e Anderson, 1986).
A literatura de gerenciamento estratégico tem mostrado que as capacidades podem
explicar a inércia dos dominantes em introduzir novos produtos (por ex., Henderson e Clark,
1990; Leonard-Barton, 1992, 1995; Tripsas, 1997).
Tipicamente, os dominantes possuem uma vantagem sobre os novos entrantes em
períodos de estabilidade porque as inovações são baseadas em capacidades existentes assim
como as competências de melhoria das inovações também são fundamentadas no
conhecimento existente (Tushman e Anderson, 1986).
Entretanto, as firmas estabelecidas fazem com que as suas capacidades centrais
tornem-se rígidas e isso dificulta a sua adaptação frente às inovações radicais, que demandam
novas capacidades (Leonard-Barton, 1992).
Essa questão da inércia foi retomada na pesquisa de Nijssen et al. (2006), quando os
autores estudam o desenvolvimento de um novo serviço e de um novo produto.
Para Nijssen et al., (2006) em desenvolvimento de novos serviços há uma tensão entre
as funções que estão em contato direto com os clientes (front office) e as que são internas à
empresa (back office), que visam maximizar a excelência operacional.
Para eles isto sugere que a influência da inércia organizacional é mais importante no
caso do desenvolvimento de um novo serviço do que de um novo produto, ou seja, sugere a
existência de aspectos críticos que devem ser reforçados (tais como algumas capacidades,
como a de visão de negócio) e outros aspectos que devem ser reduzidos (tais como os
conflitos intraorganizacionais e a luta pelo poder, por exemplo).
No caso da inércia, Nijssen et al., (2006) afirmam que seu interesse concentra-se no
papel que ela exerce nos processos de inovação.
Eles retomam o trabalho de Chandy e Tellis (1998) e identificam três dimensões
adicionais que expandem a ferramenta de Chandy e Tellis (1998) e descrevem melhor os
diferentes aspectos organizacionais envolvidos:
1. Vendas atuais: indicam a disposição da empresa em introduzir novos produtos e
serviços que diminuirão as vendas de seus atuais produtos e serviços;
2. Investimentos prévios: indicam a disposição da empresa em introduzir novos produtos
e serviços que tornarão os investimentos prévios obsoletos;
3. Rotinas organizacionais: indicam a disposição da empresa em introduzir novos
74
produtos e serviços que tornarão obsoletas as habilidades e rotinas organizacionais
atuais. Sob a dimensão de rotinas organizacionais Nijssen et al., (2005) compreendem
capacidades organizacionais.
O modelo proposto por Nijssen et al., (2006) é mostrado na Figura 11:
Figura 11: Modelo conceitual utilizado para examinar as diferenças e similaridades entre o desenvolvimento de
novo produto e de novo serviço.
Fonte: Nijssen et al., (2006)
Esses autores explicam o modelo da seguinte forma:
[...] ele inclui os dois mecanismos centrais que explicam o grau no qual uma
empresa desenvolve serviços e produtos inovadores. Primeiro, ele possui o
mecanismo de diferenciação envolvendo a força de P&D. Uma relação positiva
entre a força de P&D e novos produtos e serviços é antecipada [...] Segundo, há o
mecanismo de influência contextual da organização. Ele envolve a propensão de
uma empresa para a inovação, a qual se baseia na disposição da organização em
sacrificar suas vendas atuais, rotinas organizacionais e investimentos prévios [...] A
propensão à inovação influencia o grau de novidade dos novos produtos e serviços
desenvolvidos. Finalmente, o grau de novidade é suposto antecipadamente afetar
positivamente o desempenho da empresa [...] Novos produtos e serviços radicais
envolvem soluções inovadoras superiores às necessidades atuais e futuras dos
clientes e podem ajudar a redefinir as regras de competitividade e, portanto melhorar
o desempenho e posição competitiva de uma empresa. [...] Como todas as relações
de nosso modelo são bem pesquisadas, nós somente retestaremos estas relações e
nos concentraremos nas hipóteses e resultados diferenciais assumidos com base no
75
contexto do produto versus serviço (NIJSSEN et al., 2006, p. 243, tradução nossa).
O Quadro 11 traz um resumo das hipóteses testadas no modelo, bem como seus
resultados.
Hipótese
Relação estabelecida na hipótese moderadora testada
Resultado
H1
A força de P&D exerce um efeito mais forte sobre a radicalidade de novos
produtos/serviços em um contexto de novo produto do que um contexto de novo serviço
Rejeitada
H2
Propensão à inovação exerce um efeito mais forte na radicalidade de novos
produtos/serviços em um contexto de novo serviço do que em um contexto de novo
produto
Rejeitada
H3
A disposição para canibalizar as rotinas organizacionais exerce um efeito mais forte sobre Aceita
a propensão para a inovação em um contexto de novo serviço do que no contexto de novo
produto
H4
A disposição para canibalizar investimentos prévios exerce um efeito mais forte sobre a
propensão para a inovação em um contexto de novo serviço do que em um contexto de
novo produto
Rejeitada
H5
O efeito da disposição para canibalizar vendas sobre a propensão para a inovação não
difere entre um contexto de novo serviço e um contexto de novo produto
Aceita
Quadro 11: Hipóteses elaboradas por Nijssen et al., (2006) e respectivos resultados após testes
Fonte: Elaborado pela autora; adaptado de Nijssen et al., (2006)
Nijssen et al., (2006) explicam que o fato da disposição para canibalizar rotinas ser
mais forte em um contexto de serviços do que de produtos confirma o papel de novas rotinas
e a disposição para mudá-las no desenvolvimento de um novo serviço (Hipótese 3).
Eles exemplificam considerando a extensão de uma linha de serviço versus a de uma
linha de produto. Enquanto na manufatura, uma extensão de uma linha de produto ainda
poderá utilizar a atual tecnologia e demandar mudanças mínimas nas capacidades dos
envolvidos, uma extensão na linha de serviço provavelmente precisará que funcionários
aprendam novas habilidades para operar programas modificados ou novos procedimentos de
serviços (NIJSSEN et al., 2006).
No caso da Hipótese 4, os autores esclarecem que inovações incrementais em serviços,
tal como as inovações incrementais em produtos poderão não requerer a inovação de
processos. Eles informam que se tivessem medido a natureza da radicalidade do novo
produto/serviço e não apenas seus níveis, poderiam confirmar esta explicação.
O resultado indicativo das atividades de P&D serem mais importantes para o
desenvolvimento de novos serviços radicais do que de produtos, contraria a Hipótese 1 dos
76
autores.
Nijssen et al., (2006) explicam que isso pode ser devido ao fato de P&D ser necessário
tanto em inovações incrementais quanto em radicais no contexto de desenvolvimento de
produto; enquanto em serviços, os departamentos de P&D são menos comuns e
exclusivamente ligados ao desenvolvimento radical de novos serviços.
A Hipótese 2 também contraria as expectativas dos autores. Na visão de Nijssen et al.,
(2006), uma explicação possível seria que a disposição para canibalizar uma dimensão
organizacional e portanto apresentar uma propensão à inovação pode ser uma necessidade
para o desenvolvimento de um novo serviço, enquanto no caso do desenvolvimento de um
novo produto ela ajude a diferenciar uma organização de seus concorrentes.
Vale ressaltar que a pesquisa realizada por Nijssen et al., (2006) foi realizada na
Holanda e utilizou um painel de uma agência semi-governamental de negócios de pequeno e
médio portes envolvendo produtos e serviços. A amostra final contou com 217 empresas de
serviços e 105 de produtos (vide Tabela 1 com dados sobre o perfil das empresas).
O painel é bianual e é construído com auxílio de entrevistas por telefone (CATI –
Computer Aided Telephone Interviews); os questionários são curtos e o tempo de entrevista é
limitado a 15 minutos. Os autores usaram percepções de respondentes únicos (CEOs) ao invés
de dados comportamentais e múltiplos respondentes.
Em seus comentários sobre limitações do estudo, Nijssen et al., (2006) apontaram que
embora as avaliações de (CEOs) tendam a ser confiáveis e forneçam boas estimativas, elas
podem ter afetado os resultados da pesquisa. Eles sugeriram que os dados longitudinais
deveriam ser usados para testar se a causualidade assumida no modelo se mantém.
Os autores definiram como serviço as soluções para problemas de clientes
caracterizadas por elevada intangibilidade, produção conjunta com o cliente e perecibilidade.
Os produtos foram definidos como soluções que são altamente tangíveis, manufaturadas e que
podem ser estocadas. Como critério qualificador foram consideradas empresas que tivessem
introduzido novos produtos/serviços nos três últimos anos.
77
Tabela 1: Perfil demográfico da amostra
Indústria
%
Idade da empresa
%
Tamanho da empresa
(no de empregados)
%
Serviços
Comércio e reparo
16,1 ≤ 10 anos
24,8 ≤ 9
22,1
Hotel e buffets
5,9
11 ≤ 25 anos
28,9 10 ≤ 49
32,6
Transporte
10,0 26 ≤ 50 anos
18,0 50 ≤ 99
38,8
Serviços de aluguel
13,4 51 ≤ 75 anos
9,3
6,5
Serviços financeiros
14,6 > 75 anos
14,3
Outros serviços
6,5
4,7
Desconhecido
> 100
Produtos/manufatura
Construção e materiais de construção
10,9
Química/borracha, vidro e metal
6,5
Equipamentos e ferramentas elétricas e óticas 5,6
Papel, madeira e têxteis.
3,4
Outros
7,1
Fonte: Adaptado de Nijssen et al., (2006)
A análise da pesquisa foi realizada em dois estágios, usando os programas SPSS 11 e o
Lisrel, segundo os seguintes critérios:
1. Foi investigada a consistência interna dos construtos baseada em análises de fator
exploratória e confirmatória e o α de Cronbach;
2. Utilizou-se a análise do caminho, considerando dados padronizados e uma abordagem
multigrupo.
Dentre as recomendações para pesquisa futura, Nijssen et al., (2006) destacam:
(a) A inclusão de mais motivadores para a propensão à inovação. Adição de construtos
operacionais que os gerentes podem usar para administrar a inércia organizacional e os
processos de desenvolvimento de suas empresas;
(b) Estender a pesquisa às indústrias específicas poderá ajudar a determinar em que
extensão os dados podem ser generalizados para diferentes indústrias. Tais replicações
devem incluir também grandes corporações;
(c) Na pesquisa os autores concentraram-se em novos produtos e serviços radicais, porém,
78
restringiram a atenção ao nível, não à natureza da radicalidade. As pesquisas futuras
deveriam medir a natureza da radicalidade de modo a controlar os diferentes tipos, tais
como novo para a firma ou novo para o mundo.
Outro estudo importante para esta tese é o realizado por Collinson e Wilson (2006),
que investigou as causas da inércia, as barreiras à mudança e inovação em duas empresas de
indústria japonesas, a Sumitomo Chemical e a Nippon Steel Corporation.
Neste trabalho os autores argumentam que o conhecimento é o recurso crítico para
ambas as firmas e que sua exploração por meio de rotinas organizacionais, capacidades e
procedimentos são essenciais.
Collinson e Wilson (2006) examinam as rotinas organizacionais que as firmas utilizam
para gerenciar as atividades relativas à inovação como principal unidade de análise. Eles
exemplificam as rotinas em contextos distintos de inovação, tais como:
● No estabelecimento de estratégia: requer, por exemplo, conhecimento de tecnologias
emergentes, novos mercados, objetivos da concorrência e as capacidades internas da
firma obtidas via fontes de conhecimento internas e externas;
● Na Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) central e desenvolvimento de produto e
processo distribuídos: decisores estratégicos trocam seu conhecimento especializado
em vários mecanismos de interação para atingir um consenso e priorizar alocação de
recursos relativos a investimentos em determinados programas de P&D, novos
processos e produtos.
Collinson e Wilson (2006) estudam especificamente as rotinas de controle, assim
chamadas por atuarem como mecanismos de ligação entre o intento estratégico da firma e o
desenvolvimento, integração e alavancagem de todos os tipos de conhecimento (vide exemplo
dessas rotinas no ANEXO B)
Collinson e Wilson (2006) propoem uma ferramenta teórica que se baseia em rotinas,
capacidades e inércia, a qual se encontra esquematizada na Figura 12.
79
Figura 12: Ferramenta teórica - tipos de organizações mais ou menos adaptáveis
Fonte: Collinson e Wilson (2006)
Nesta figura a ferramenta teórica compreende:
● Rotinas, capacidades, agenciamento e conhecimento ativos: esses são a base de
recursos existentes e as características da organização, tais como estrutura,
procedimentos e cultura;
● Rotinas latentes: práticas ou mecanismos que podem ser ativados se houver uma
mudança na direção estratégica da organização;
● Capacidades latentes: uma combinação de rotinas latentes e conhecimento que podem
ser usadas para formular e ajudar a implementar um novo conjunto de objetivos
estratégicos;
● Conhecimento latente: o conhecimento total disponível caracterizado fatores tais como
experiência, educação, habilidades bem como treinamento;
● Agenciamento latente: as aspirações ou motivações não ativadas dos agentes, tais
como gerentes, governo e outros stakeholders.
Nessa ferramenta os autores ilustram dois tipos de organização em contraste.
Collinson e Wilson (2006) propoem que diferentes proporções de agenciamento, rotinas,
capacidades e conhecimento resultam em diferentes graus de adaptabilidade, face à mudança,
80
seja ela endógena ou exógena.
Desse modo as organizações mais adaptáveis podem sacar estes tipos de recursos do
que estiver latente, quando for necessário. As organizações menos adaptáveis são mais
enxutas e eficientes em contextos estáveis, possuem uma quantidade mais limitada de
recursos para sacar e, portanto são mais vulneráveis à inércia (COLLINSON; WILSON,
2006).
Sendo assim, conclui-se que a visão de inovação desses autores está fortemente
associada à disponibilidade de recursos.
Outra abordagem do estudo de rotinas é a apresentada por Webster (2004), que
investiga as forças que levam algumas firmas a decidirem por engajar em atividades mais
inovativas que outras e também examina os tipos de rotinas associadas a esta decisão.
Segundo a autora muitos estudos sobre os determinantes da inovação seguiram a
tradição Schumpeteriana e concentraram-se no tamanho e estrutura de mercado como causas
possíveis à inovação, entretanto, com o advento de novas medidas qualitativas do
conhecimento da indústria e estilos gerenciais, estes fatores tornaram-se menos importantes.
Sob o modelo evolucionário do comportamento da firma, a decisão sobre quão
ativamente as atividades inovativas prosseguirão serão acompanhadas por uma série de
rotinas e práticas que dão suporte e nutrem estas atividades.
Estas rotinas são geralmente estáveis ao longo do tempo, sendo somente
descontinuadas em resposta a um estímulo grande. É esta inércia das rotinas que assegura que
as organizações eficientes selecionadas continuem a operar eficientemente (HODGSON,
1999; WEBSTER, 2004).
Webster (2004) aponta que muitos modelos teóricos têm surgido para descrever a
evolução das firmas e indústrias baseados em regras considerando taxas de invenção e
imitação; entretanto, os tipos de rotinas empregadas pelas firmas, sendo um conceito mais
complicado, parece ser menos passível de modelagem precisa.
Na visão desta autora, se por um lado não é possível generalizar sobre rotinas
específicas e regras para tomada de decisão nas firmas, por outro lado talvez seja possível
falar de estilos genéricos associados a essas rotinas.
Estes estilos podem incluir atitudes gerenciais, os modos de comunicação com a
organização, o nível de encorajamento provido aos funcionários para aprender sobre novos
81
produtos e processos e os meios de apropriar os lucros advindos deles.
Para avaliar estas possibilidades, Webster (2004) testou um modelo que contempla
tanto fatores externos que afetam a decisão inovativa quanto às rotinas internas que
acompanham esta decisão, usando dados no nível da firma.
O questionário da pesquisa de Webster (2004) buscou desenvolver medidas do grau de
inovação da tecnologia escolhida pelas pessoas, das condições externas que influenciam a
ênfase que as firmas conferem à inovação comparada à eficiência estática (a tecnologia física,
a estrutura da corporação e tamanho, condições externas do mercado de produtos, condições
externas do mercado de trabalho e a extensão da influência do conhecimento das firmas
concorrentes).
No que tange às rotinas, o questionário buscou investigar o estilo gerencial e as
técnicas de comunicação, a efetividade das vias de aprendizado e dos meios de
apropriabilidade. Uma série de variáveis foi construída para refletir os tipos de rotinas (vide
exemplos no ANEXO B).
Webster (2004) conclui que os principais resultados de sua pesquisa mostram que os
fatores externos e rotinas genéricas, comuns a todas as indústrias, tais como o nível de
aprendizado, a dispersão do conhecimento, a apropriabilidade e a abordagem gerencial são
mais importantes que as forças específicas da indústria.
2.6
Conclusões sobre o referencial teórico
A preparação deste referencial teórico foi fundamentada nos três elementos que
compoem o problema de pesquisa desta tese, que são as rotinas de busca, as competências
para inovar e a comparação entre as empresas de serviço e de indústria sob a perspectiva da
inovação.
Embora as rotinas de busca tenham sido claramente definidas por Nelson e Winter
(1982) como “as rotinas que funcionam para modificar os vários aspectos das características
operacionais das organizações ao longo do tempo”, elas ainda carregam em si vários
questionamentos.
O primeiro questionamento apontado neste trabalho diz respeito ao próprio conceito
de rotinas, ou seja, Nelson e Winter (1982) definiram rotinas organizacionais como um termo
82
geral para todos os padrões comportamentais e regulares.
Entretanto, esta definição tornou-se insuficiente para explicar todos os fenômenos
associados às rotinas, de modo que posteriormente outros autores tais como Dosi et al (1992;
2000), Feldman e Pentland ( 2003) Becker (2004; 2005), Webster (2004), Collinson e Wilson
(2006) e Hodgson (2008) atribuíram outras dimensões às rotinas na tentativa de
operacionalizá-las.
No entanto, tais novas definições (consolidadas no Quadro 12) trouxeram à tona
outros questionamentos tais como qual seria o melhor nível de observação e análise das
rotinas. Neste sentido duas proposições se detacam; a de Vromen (2009), que considera as
rotinas como padrões que se estabelecem em multiníveis (firma, indivíduo e em áreas do
cérebro) e a de Felin e Foss (2005) com ênfase no indivíduo.
Para efeito desta tese a perpectiva multinível de Vromen (2009) é considerada como a
mais adequada porque consegue captar aspectos de rotinas relacionados à organização
(conforme proposto por Nelson e Winter, 1982) e ao indivíduo simultaneamente (de acordo
com Felin e Foss, 2005). Neste sentido a ideia é que esta pesquisa consiga evidenciar não só o
que efetivamente a empresa faz para inovar, mas também as percepções dos indivíduos sobre
o processo de inovação (incluindo a própria definição de rotinas, hábitos e competências para
inovar).
Outra inspiração para este estudo de rotinas é o trabalho de Webster (2004) que
investiga as forças que levam algumas firmas a decidirem por engajar em atividades mais
inovativas que outras e também examina os tipos de rotinas associadas a esta decisão.
Entretanto é importante ressaltar que a pesquisa realizada pela autora é quantitativa, enquanto
que nesta tese é qualitativa e estes aspectos serão abordados a partir de uma análise de
projetos de inovação realizados. Conforme apresentados no roteiro de pesquisa (Quadro 14)
serão analisados os seguintes conceitos de cada projeto: Origem, Etapas, Dificuldades
Encontradas,
Atitudes
Inovadoras,
Estímulos
para
Inovar,
Formas
Competências, Inovação Radical, Rotina, Hábito e Competências para Inovar.
de
Trabalho,
83
Temas abordados no
Autores
Conceitos
Referencial Teórico
Rotinas Empresariais,
Origens e Definições
Nelson e Winter (1982)
•
Termo geral para todos os padrões
comportamentais e regulares;
•
Assumem a função que os genes
apresentam na teoria evolucionária biológica.
•
Características persistentes no organismo,
que determinam o seu comportamento, seleção e
hereditariedade.
•
Hierarquia
de
Rotinas:
Rotinas
Operacionais (características operacionais que
governam o comportamento de curto prazo da
firma); Rotinas de Investimento (determinam o
aumento ou a diminuição do estoque de capital);
Rotinas de Busca (funcionam para modificar os
vários aspectos das características operacionais ao
longo do tempo)
Webster (2004); Collison e
Wilson (2006)
•
Rotinas de busca correspondem às rotinas
de inovação.
Becker (2004, 2005)
•
Padrões de comportamento repetidos;
•
Recorrência;
•
Natureza coletiva;
•
Natureza processual;
•
Dependência do contexto;
•
Dependência da trajetória;
•
Gatilhos (dicas externas, stress e feedback);
•
Inconsciente (automática);
•
Resultado de esforço;
•
Apresentam aspectos de coordenação e
controle; promovem trégua; economia de recursos
cognitivos; redução da incerteza; estabilidade;
•
Repositório de conhecimento.
Dosi et al. (1992; 2000)
•
Rotinas como padrões de comportamento
coletivo;
•
Hábitos como padrões de comportamento
individuais.
Feldman, Pentland (2003)
•
Rotinas Organizacionais Performativas
(desempenhos reais de pessoas específicas);
•
Rotinas
Organizacionais
Ostensivas
(abstrato, descrição narrativa).
Hodgson (2008); Hodgson;
Knudsen (2003, 2004a,
2004b)
•
Tendência
para
expressar
certo
comportamento ou pensamento;
•
Envolvem estruturas organizacionais e
hábitos indivuais
84
Temas abordados no
Autores
Conceitos
Referencial Teórico
Nível de análise das
rotinas.
Felin e Foss (2005)
•
Ênfase no indivíduo,
habilidades e motivações;
Vromen (2009)
•
suas
escolhas,
Rotinas como estruturas coletivas.
•
Rotinas como padrões que se estabelecem
em multiníveis (firma, indivíduo e em áreas do
cérebro). O que ocorre no micronível é constitutivo
do que ocorre no macronível.
Competências para
inovar
Leonard-Barton (1992)

Adota a visão baseada em conhecimento da
firma (Knowledge Based View) e define uma
competência central como o conjunto de
conhecimentos que distinguem e fornecem
vantagem competitiva à firma (Habilidades e
Base de Conhecimento, Sistemas Técnicos,
Sistemas Gerenciais e Valores e Normas).
Mills, Platts, Bourne e
Richards (2002); Fleury
(2007)

Propoem uma síntese dos vários níveis de
competências existentes em uma organização
(Competências
Essenciais,
Competências
Distintivas, Competências Organizacionais e
Competências Individuais).
Dosi, Faillo
(2008)

Identificam
o
termo
“competências
organizacionais” ou “capacidades” com o
know-how que faz com que as organizações
desenvolvam novos produtos ou serviços.
Augier e Teece (2008)

Mencionam rotinas
competências.
Peng, Schroeder e Shah
(2008)

Propoem um modelo envolvendo o conceito de
Competências, Capacidades Dinâmicas e
Rotinas (Modelo Conceitual da Figura 8).

Apontam as principais definições que têm
exercido maior influência sobre capacidades
dinâmicas.
e
Marengo
Helfat e Peteraf (2009)
Inovação em empresas
de
serviços
versus
inovação em empresas
de indústria.
Chandy e Tellis (1998)
como
sinônimos
de
•
Modelo hipotético de inovação radical de
produto baseado em tamanho da firma e disposição
para canibalizar, que é influenciada por:
investimentos especializados, mercados internos,
influência do produto campeão de produto e foco
85
Temas abordados no
Autores
Conceitos
Referencial Teórico
no mercado futuro (Figura 10).
Gallouj e Weinstein (1997);
Gallouj e Savona (2009);

Abordagem Integradora ou Sintetizadora de
inovação em manufatura e serviços,
representada por um conjunto de vetores de
características e competências relacionadas
(características finais do produto ou serviço,
características
técnicas
materiais
e
imateriais, competências do fornecedor,
competências do cliente)
Milles (2008);

Os serviços financeiros e os T-KIBS
emergem como superiormente inovadores a
apresentam uma tendência a combinar
inovações de produto e de processo; estes
setores se parecem mais com as empresas de
manufatura.
Nijssen et al (2005);
Nijssen et al (2006);
•
Modelo conceitual utilizado para examinar
as
diferenças
e
similaridades
entre
o
desenvolvimento de novo produto e de novo
serviço, baseado na disposição para canibalizar
rotinas, investimentos e vendas. Investiga a
propensão para a inovação e a radicalidade do novo
produto ou novo serviço (Figura 11).
Quadro 12: Principais temas abordados no referencial teórico
Fonte: Elaborado pela autora
86
3
METODOLOGIA
Como resultado das críticas aos paradigmas propostos por Burrel e Morgan (1979)
surgiram algumas perspectivas multiparadigmáticas, que possibilitam visualizar diferentes
faces do fenômeno organizacional (BOEIRA; VIEIRA, 2007).
É sob esta ótica que se pretende conduzir este trabalho; propõe-se adotar o cruzamento
dos paradigmas, considerando a estratégia de ligação, citada em Silva e Neto (2007). Esta
estratégia considera que as fronteiras entre os paradigmas são mais permeáveis, existindo
zonas de transição, que podem ser transpostas. (Figura 13)
Figura 13: Cruzamento de Paradigmas
Fonte: Boeira; Vieira (2007)
O motivo de se optar por esta perspectiva é que nesta pesquisa considera-se a
possibilidade de existência de uma estrutura única de inovação subjacente aos diferentes tipos
de serviços e produtos inovadores. Além disto, considera-se igualmente importante a
interpretação dos indivíduos participantes sobre o fenômeno da inovação; neste caso, tendo
como fundamento a visão de Weick e Sutcliffe (2005).
87
3.1
Determinação do tipo de pesquisa
Observando-se a definição de Richardson (1999) compreende-se que este projeto pode
ser classificado como pesquisa qualitativa e exploratória:
A abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador,
justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um
fenômeno social [...] Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas
variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais,
contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior
nível de profundidade, o entendimento de particularidades do comportamento dos
indivíduos. [...] (RICHARDSON, 1999, p. 79-80).
[...] estudos exploratórios, quando não se tem informação sobre determinado tema e
se deseja conhecer o fenômeno [...] (RICHARDSON, 1999, p. 66).
3.2
Identificação da unidade de análise
De acordo com Richardson (1999) a identificação da unidade de análise é tão
importante quanto às outras etapas no plano de pesquisa, devendo ser adequada ao (s)
problema (s) de pesquisa:
[...] Um pesquisador inexperiente que comece a trabalhar neste tipo de estudo pode
confundir-se, escolhendo, para determinado estudo, uma unidade de análise
inadequada. Isso pode produzir a chamada falácia ecológica. [...] Em geral, é muito
importante que a unidade de análise seja identificada antes da coleta de dados,
particularmente quando a pesquisa inclui mais de uma unidade (RICHARDSON,
1999, p. 147).
O problema de pesquisa suscitado neste trabalho aponta para a necessidade de se
utilizar mais de um nível de análise na pesquisa. Esta assertiva fundamenta-se no fato de que
as rotinas de busca, competências e inovação serão investigadas em nível de indivíduos e
empresas. Cabe lembrar que na literatura alguns destes fenômenos já foram estudados como
unidade de análise. Este é o caso, por exemplo, do estudo rotinas organizacionais realizados
por Pentland e Feldman (2005) e da obra sobre aprendizagem organizacional e competências
de Ruas, Antonello e Boff (2005).
No entanto, autores como Felin e Foss (2005) discorrem sobre a preferência das
pesquisas organizacionais voltadas ao nível de análise coletivo ao invés do individual. Eles
exemplificam esta predileção, por exemplo, nos estudos sobre capacidades dinâmicas:
88
Como um empreendimento normativo, o gerenciamento estratégico está (e deveria
estar), acima de tudo, preocupado com a heterogeneidade proposital, ou seja, com o
entendimento das fontes intencionais de diferenças de desempenho. Então, a
orientação coletivista que influencia a abordagem de capacidades fornece uma
ruptura radical da razão de existência do gerenciamento estratégico, o qual deveria
fornecer elementos teóricos e passíveis de utilização para a prática gerencial (Rumelt
et al., 1991). Enquanto estudiosos satisfazem-se com a irracionalidade da ação
gerencial (Murmann et al., 2003: 29), nós pensamos que as análises superficiais e
correlações não contribuem para a prova. Além disso, as origens dos conceitos
coletivos provavelmente estão no nível individual e por fim estão enraizadas na ação
proposital e intencional. (FELIN; FOSS, 2005, p. 445, tradução nossa).
Em contrapartida, no campo da teoria social, a conceituação da relação entre
indivíduos e instituições é fundamental. Ao abordar a interação e a evolução dos indivíduos e
instituições, Hodgson (2007) discute os problemas metodológicos do individualismo e do
coletivismo e indica a importância da economia evolucionária na compreensão da persistência
e mudança das organizações. Este é o enfoque que se pretende dar a este trabalho.
3.3
Definição da amostra e seleção dos sujeitos
Segundo Richardson (1999) a definição da amostra requer que sejam especificados
alguns aspectos, tais como a área de execução e o universo ou população da pesquisa, o tipo
de amostra e seu tamanho, bem como a forma de seleção dos sujeitos que participarão da
pesquisa.
Conforme citado por Vergara (2007) os sujeitos da pesquisa são as pessoas que
fornecerão os dados que o pesquisador necessita; às vezes eles se confundem com o universo
ou amostra, quando estão relacionados com as pessoas.
89
O Quadro 13 mostra uma síntese da definição desses aspectos, voltados a esse projeto:
Definição da amostra e sujeitos da pesquisa
Universo ou população da pesquisa Empresas de indústria e de serviço
Tipo da amostra
(em qualquer nível de análise)
Amostra não probabilística intencional (seleção racional) 10
Nível Macro: Empresas
Seleção dos sujeitos da pesquisa
Empresas de indústria e de serviço que se declarem inovadoras, de
pequeno, médio e grande porte em relação ao número de funcionários.
Tamanho da amostra
Até três projetos inovadores / empresa, considerando no máximo dez
empresas.
Nível Micro: Indivíduos
Seleção dos sujeitos da pesquisa
Características dos indivíduos:
1)
Sexo : masculino ou feminino;
2)
Escolaridade: indiferente;
3)
Posição: indíviduo que desempenhe atividades relacionadas à
inovação;
4)
Tempo de experiência na empresa: indiferente.
5)
Departamento: indiferente; função do projeto estudado.
Tamanho da amostra
O total de indivíduos entrevistados será função do número de empresas
escolhidas e projetos inovadores considerados.
Quadro 13: Definição da amostra e dos sujeitos de pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
3.4
Delimitação do horizonte de tempo
Neste projeto as pesquisas ocorrem considerando as características das organizações
entrevistadas no momento atual (corte transversal); no entando, o instrumento de coleta de
dados contém elementos que permitem investigar a evolução dos fenômenos abordados nos
problemas de pesquisa desse estudo.
3.5
Construção do instrumento de coleta de dados
Em consonância com os problemas de pesquisa, método e tipo de pesquisa adotados
nesse projeto, optou-se pelas entrevistas semiestruturadas como técnica de coleta de dados.
Essa técnica é apropriada, segundo a perspectiva de Richardson (1999):
[...] O que muda é a aplicação de regras e instrumentos que devem estar adequados
para a medição de fenômenos sociais. Por exemplo, fenômenos qualitativos não
10
Conforme classificado em Richardson (1999)
90
podem ser analisados com instrumentos quantitativos. Em outras palavras, opiniões,
crenças, atitudes, valores, etc. são processos mentais não aparentes. Portanto, para
coletar informações, devem-se utilizar instrumentos qualitativos (entrevista semi ou
não estruturada) (RICHARDSON, 1999, p. 30).
Para realizar as entrevistas semiestruturadas foi elaborado um roteiro com perguntas
separadas de acordo com os fenômenos identificados nos problemas de pesquisa. O roteiro
completo encontra-se no APÊNDICE B. O Roteiro 1 foi destinado aos gestores, que
normalmente não participaram dos desenvolvimentos de serviços e produtos inovadores,
enquanto o Roteiro 2 foi aplicado aos respondentes que participaram ativamente nos
desenvolvimentos de serviços e produtos inovadores.
Blocos
Roteiro 1
Conceitos / assuntos abordados
1 – Investigação sobre as características da empresa
pesquisada.
1. Empresas inovadoras;
2. Geração de inovações.
2 – Retrospectiva das mudanças ocorridas na empresa
pesquisada voltadas à inovação.
3. Busca para inovar;
4. Alterações na forma de trabalho.
3 – Competências da empresa pesquisada voltadas à
inovação.
5. Competências;
6. Competências para inovar.
4 – Inovações realizadas pela empresa pesquisada.
7. Inovação radical;
8. Produtos e serviços inovadores.
Blocos
1 – Projeto considerado inovador pela empresa
pesquisada.
Roteiro 2
Conceitos / assuntos abordados
9.
10.
11.
Origem;
Etapas;
Dificuldades encontradas.
2 – Equipe participante do projeto considerado inovador 12.
pela empresa pesquisada.
13.
Atitudes inovadoras;
Estímulos para inovar.
3 – Interface com o cliente no projeto considerado
inovador pela empresa pesquisada.
14.
15.
Formas de trabalho;
Competências.
4 – Conceitos.
16.
17.
18.
19.
Inovação radical;
Rotina;
Hábito
Competências
Quadro 14: Síntese dos roteiros de entrevista utilizados na pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
91
3.5.1 Operacionalização dos conceitos
A aplicação do conceito de rotina organizacional em pesquisa empírica não é uma
tarefa trivial. Para começar, os autores operacionalizam as rotinas organizacionais
diferentemente. A consequência é que os resultados empíricos são difícies de comparar, visto
que eles podem se referir a coisas sutilmente diferentes (BECKER, 2005).
Observando estas limitações da pesquisa empírica de rotinas organizacionais, Becker
(2005) desenvolveu uma ferramenta para tornar possível a comparação de resultados
empíricos. No entanto, a ferramenta proposta por Becker (2005) considera o nível
comportamental das rotinas organizacionais, porém não considera as suas causas. Por este
motivo, a ferramenta de Becker (2005) não pode ser integralmente aplicada a esta tese.
Uma alternativa que pode ser considerada ao se operacionalizar as rotinas de busca,
por exemplo, é usar uma abordagem similar à proposta por Eisenhardt (1989) na construção
de teorias a partir do estudo de caso.
Segundo a autora, a construção de teorias a partir do estudo de caso é adequada
quando há pouco conhecimento sobre um fenômeno, quando as perspectivas existentes
parecem inadequadas porque apresentam pouca comprovação empírica ou quando essas
perspectivas conflitam entre si ou com o senso comum.
Para Eisenhardt (1989) a pesquisa para a construção de uma teoria forte deveria
resultar em novas visões; o objetivo é obter uma nova teoria, que emerge ao final do estudo,
não em seu começo. A autora propõe as seguintes etapas na construção da teoria a partir do
estudo de caso:
1.
Uma definição inicial do problema de pesquisa pelo menos em termos amplos;
2.
Uma especificação a priori dos construtos potenciais. É importante reconhecer que
tanto a identificação inicial da questão de pesquisa quanto dos construtos são
tentativas nesse tipo de pesquisa;
3.
Finalmente e mais importante, a pesquisa para construção da teoria começa com o
ideal de não considerar uma teoria prévia ou hipótese para testar.
Eisenhardt (1989) cita que faz sentido escolher casos de situações extremas onde se
possa observar o processo de interesse com maior transparência.
Para a autora a idéia central da elaboração de hipóteses em construção de teoria a
92
partir de estudos de caso é que os pesquisadores constantemente comparam teoria e dados, em
um processo iterativo pelo qual a teoria adere aos dados. A boa aderência da teoria aos dados
é importante para a sua validação empírica.
Deste modo, foram propostas as operacionalizações dos conceitos / fenômenos deste
estudo; partindo-se das considerações de Becker (2005) e de Eisenhardt (1989), bem como se
observando os trabalhos empíricos sobre rotinas de busca.
A matriz de amarração, apresentada no próximo item, mostra as operacionalizações
dos conceitos / fenômenos deste projeto e no ANEXO B podem ser encontrados exemplos de
entrevistas
encontrados
na
operacionalizações de conceitos.
literatura,
com
seus
respectivos
entendimentos
e
93
3.6
Matriz de amarração do projeto de pesquisa
Problema de pesquisa do projeto:
1.
Qual a origem, semelhanças e diferenças existentes nas rotinas de busca e competências para inovar nas organizações inovadoras com atuação em
serviços e indústria?
Objetivo geral do projeto:
Entender o processo de desenvolvimento de produtos e serviços inovadores sob a ótica de rotinas de busca e competências para inovar
Objetivos específicos do projeto:
1.
Identificar os elementos das rotinas de busca na obtenção de produtos e serviços em organizações inovadoras.
2.
Entender as competências para inovar existentes nas empresas de serviço e de indústria pesquisadas.
3.
Identificar as diferenças das rotinas de busca em organizações inovadoras com atuação em serviços e indústria.
Objetivos
Específicos
1.
Identificar os
elementos de rotinas de
busca na obtenção de
produtos e serviços em
organizações inovadoras
Referencial Teórico
(autores)
Nelson e Winter (1982)
Conceitos
Roteiro de Entrevista
•
Termo geral para todos os padrões
comportamentais e regulares;
•
Assumem a função que os genes
apresentam na teoria evolucionária biológica.
•
Características persistentes no organismo,
que determinam o seu comportamento, seleção e
hereditariedade.
•
Hierarquia
de
Rotinas:
Rotinas
Operacionais (características operacionais que
governam o comportamento de curto prazo da
firma); Rotinas de Investimento (determinam o
aumento ou a diminuição do estoque de capital);
Rotinas de Busca (funcionam para modificar os
vários aspectos das características operacionais ao
longo do tempo)
Roteiro 1:
Bloco 1:
1) Defina uma empresa inovadora.
2) Você considera a empresa em que
trabalha uma empresa inovadora?
Explique o motivo que o (a) leva a
pensar assim.
3) O que você faz para buscar uma
inovação para a empresa em que
trabalha?
4) De que forma você acha que as
inovações da empresa em que você
trabalha são geradas?
94
Objetivos
Específicos
Referencial Teórico
(autores)
Conceitos
Webster (2004); Collison e
Wilson (2006)
•
Rotinas de busca correspondem às rotinas
de inovação.
Becker (2004, 2005)
•
Padrões de comportamento repetidos;
•
Recorrência;
•
Natureza coletiva;
•
Natureza processual;
•
Dependência do contexto;
•
Dependência da trajetória;
•
Gatilhos (dicas externas, stress e feedback);
•
Inconsciente (automática);
•
Resultado de esforço;
•
Apresentam aspectos de coordenação e
controle; promovem trégua; economia de recursos
cognitivos; redução da incerteza; estabilidade;
•
Repositório de conhecimento.
Dosi et al. (1992; 2000)
•
Rotinas como padrões de comportamento
coletivo;
•
Hábitos como padrões de comportamento
individuais.
Feldman, Pentland (2003)
•
Rotinas Organizacionais Performativas
(desempenhos reais de pessoas específicas);
•
Rotinas
Organizacionais
Ostensivas
(abstrato, descrição narrativa).
Roteiro de Entrevista
Bloco 2:
1)
2)
3)
Fazendo uma retrospectiva de sua
vivência nesta empresa, descreva
como você acha que a empresa
mudou, com relação à busca para
inovar.
O que motivou essa(s) mudança(s)
que você mencionou.
Alguma forma de trabalho voltado à
inovação foi abandonada ou criada
por causa dessa(s) mudança(s)?
Bloco 4:
1)
Defina inovação radical. Dê um
exemplo.
2)
Como você busca uma inovação
radical para a empresa em que trabalha?
3)
A empresa em que você trabalha já fez
alguma inovação radical? Em caso positivo o
que ela fez?
4)
Como a empresa em que você trabalha
busca uma inovação radical?
5)
A empresa introduz regularmente
novos produtos que são radicalmente diferentes
daqueles que já existem no mercado?
6)
É sempre a primeira a introduzir
produtos / serviços radicalmente inovadores?
7)
Defina rotina e hábito. Qual a
diferença entre as duas definições para você?
8)
O que você definiria como uma rotina
em busca da inovação? E um hábito de
inovação?
95
Objetivos
Específicos
Referencial Teórico
(autores)
Conceitos
Roteiro de Entrevista
Hodgson (2008); Hodgson;
Knudsen (2003, 2004a,
2004b)
•
Tendência
para
expressar
certo
comportamento ou pensamento;
•
Envolvem estruturas organizacionais e
hábitos indivuais
Roteiro 2.
Bloco 1: Projeto
1.
Felin e Foss (2005)
•
Ênfase no indivíduo,
habilidades e motivações;
Vromen (2009)
•
suas
escolhas,
2.
3.
Rotinas como estruturas coletivas.
•
Rotinas como padrões que se estabelecem
em multiníveis (firma, indivíduo e em áreas do
cérebro). O que ocorre no micronível é constitutivo
do que ocorre no macronível.
4.
5.
Como surgiu a ideia do projeto na
empresa?
Como foi desenvolvido o projeto?
(etapas, duração)
Quais foram as principais dificuldades
encontradas neste projeto e como elas
foram superadas?
Houve um registro destas dificuldades
e soluções para formalizar o
aprendizado da situação?
Você
considera
este
produto
inovador? Por quê? (Em caso positivo,
em que extensão? - novo para a
empresa? Novo para os clientes
existentes da empresa? Novo no
mundo?)
Bloco 2: Equipe participante dos projetos
1)
2)
3)
Por favor, descreva a(s) equipe(s) que
participou (param) de todas as etapas
do projeto, desde sua concepção até
hoje. (Nome do departamento, quantas
pessoas e respectivas formações, suas
atividades diárias e como elas fazem)
Em sua opinião o que os participantes
destes projetos fizeram para inovar?
De que forma os participantes destes
96
Objetivos
Específicos
Referencial Teórico
(autores)
Conceitos
Roteiro de Entrevista
4)
5)
projetos foram estimulados a inovar?
Como os participantes destes projetos
compartilham suas experiências e
aprendizados? (Há algum mecanismo
formal para isto?)
Alguma forma de trabalho voltado à
inovação foi abandonada ou criada
por causa desses projetos?
Bloco 4: Conceitos
1. Defina inovação radical. Dê um
exemplo.
2. Como você busca uma inovação
radical para a empresa em que
trabalha?
3. A empresa já fez alguma inovação
radical? Em caso positivo o que ela
fez?
4. Como a empresa busca uma inovação
radical?
5. Defina rotina e hábito. Qual a
diferença entre as duas definições para
você?
6. O que você definiria como uma rotina
em busca da inovação? E um hábito
de inovação?
97
Objetivos
Específicos
2.
Entender as
competências para
inovar existentes nas
empresas de serviço e de
indústria pesquisadas.
Referencial Teórico
(autores)
Leonard-Barton (1992)
Conceitos

Roteiro de Entrevista
Roteiro 1:
Adota a visão baseada em conhecimento da
firma (Knowledge Based View) e define uma
competência central como o conjunto de
conhecimentos que distinguem e fornecem
vantagem competitiva à firma (Habilidades e
Base de Conhecimento, Sistemas Técnicos,
Sistemas Gerenciais e Valores e Normas).
Mills, Platts, Bourne e
Richards (2002); Fleury
(2007)

Propoem uma síntese dos vários níveis de
competências existentes em uma organização
(Competências
Essenciais,
Competências
Distintivas, Competências Organizacionais e
Competências Individuais).
Dosi, Faillo
(2008)

Identificam
o
termo
“competências
organizacionais” ou “capacidades” com o
know-how que faz com que as organizações
desenvolvam novos produtos ou serviços.
e
Marengo
Bloco 3: Competências
6.
Defina o que você compreende como
competência para inovar.
7.
Quais das suas competências o (a)
ajudam a inovar?
8.
Que competências a empresa em que
você trabalha possui para inovar e quais ela
precisa desenvolver?
9.
A empresa em que você trabalha
abandonou alguma competência para inovar
para se adaptar a uma nova situação?
10.
A empresa pode facilmente mudar seu
esquema e processos organizacionais para
atender as necessidades de um novo produto
/serviço?
Roteiro 2:
Bloco 3: Interface com cliente
Augier e Teece (2008)
Peng, Schroeder e Shah
(2008)

Mencionam rotinas
competências.

Propoem um modelo envolvendo o conceito de
Competências, Capacidades Dinâmicas e
Rotinas (Modelo Conceitual da Figura 8,
página 58).
como
sinônimos
de
6.
Seus clientes contribuiram para a
inovação deste projeto? Como isto ocorreu?
7.
Quais das competências de seus
clientes que ajudam a empresa a inovar?
8.
Que competências empresa possui
para inovar e quais ela precisa desenvolver?
9.
A empresa abandonou alguma
competência para inovar para se adaptar a uma
nova situação?
98
Objetivos
Específicos
3.
Identificar
as
diferenças das rotinas de
busca em organizações
inovadoras em atuação
em serviços e em
indústria.
Referencial Teórico
(autores)
Conceitos
Helfat e Peteraf (2009)

Chandy e Tellis (1998)
•
Modelo hipotético de inovação radical de
produto baseado em tamanho da firma e disposição
para canibalizar, que é influenciada por:
investimentos especializados, mercados internos,
influência do produto campeão de produto e foco
no mercado futuro (Figura 10, página 72).
Gallouj e Weinstein (1997);
Gallouj e Savona (2009);

Abordagem Integradora ou Sintetizadora de
inovação em manufatura e serviços,
representada por um conjunto de vetores de
características e competências relacionadas
(características finais do produto ou serviço,
características
técnicas
materiais
e
imateriais, competências do fornecedor,
competências do cliente)
Milles (2008);

Os serviços financeiros e os T-KIBS
emergem como superiormente inovadores a
apresentam uma tendência a combinar
inovações de produto e de processo; estes
setores se parecem mais com as empresas de
manufatura.
Apontam as principais definições que têm
exercido maior influência sobre capacidades
dinâmicas.
Roteiro de Entrevista
10.
A empresa pode facilmente mudar seu
esquema e processos organizacionais para
atender as necessidades de um novo produto
/serviço?
99
Objetivos
Específicos
Referencial Teórico
(autores)
Nijssen et al (2005);
Nijssen et al (2006);
Quadro 15: Matriz de Amarração
Fonte: Elaborado pela autora
Conceitos
•
Modelo conceitual utilizado para examinar
as
diferenças
e
similaridades
entre
o
desenvolvimento de novo produto e de novo
serviço, baseado na disposição para canibalizar
rotinas, investimentos e vendas. Investiga a
propensão para a inovação e a radicalidade do novo
produto ou novo serviço (Figura 11, página 76).
Roteiro de Entrevista
100
3.7
Planejamento de Pesquisa
A parte experimental deste trabalho foi realizada conforme as seguintes
etapas:
1) Identificação e abordagem das empresas candidatas à participação na
pesquisa: as organizações que se declaravam inovadoras foram
convidadas a participar da pesquisa. A identificação preliminar de tais
organizações ocorreu com base na experiência e contatos da
pesquisadora. Outra tática adotada para abordar as organizações foi
por meio da publicação de um artigo técnico11 sobre a pesquisa, no
qual foi aberto um convite às empresas que desejassem participar da
mesma.
2) Apresentação do projeto de pesquisa nas organizações: Todas as
organizações identificadas como potenciais participantes da pesquisa
foram visitadas e a cada uma delas foi apresentado o projeto de
pesquisa (APÊNDICE A).
3) Indicação dos produtos ou serviços inovadores: Foi solicitado às
organizações que concordaram em participar da pesquisa que
indicassem seus respectivos produtos ou serviços inovadores, bem
como convocassem os profissionais que participaram ativamente no
desenvolvimento de tais produtos / serviços.
4) Entrevistas com os profissionais indicados pelas organizações: As
entrevistas com os profissionais indicados ocorreram em suas
respectivas organizações e foram realizadas individualmente. A cada
entrevistado foi aplicado o roteiro de entrevistas (APÊNDICE B). As
entrevistas foram gravadas, transcritas e posteriormente enviadas para
o conhecimento dos respectivos entrevistados. As entrevistas duraram
em média cerca de 1h30min, somando aproximadamente 60h (34
entrevistas). O período total de entrevistas foi de Dezembro de 2009 à
Outubro de 2010. Dentre os entrevistados havia 10 mulheres e 17
homens; a idade média total dos entrevistados era 35 anos, sendo que
11
SANTOS, A. M. dos. Convite à participação em pesquisa: “Como as empresas inovam?”. Jornal do
Conselho Regional de Química IV Região, São Paulo, n. 101, p. 6, jan./fev. 2010.
101
as pessoas apresentavam diversos tipos de formação educacional.
5) Obtenção de evidências sobre os produtos / serviços inovadores: além
das entrevistas realizadas junto aos profissionais indicados pelas
organizações, foram coletados artigos internos, catálogos, filmes,
reportagens e informações em sites como evidências dos produtos /
serviços inovadores e respectivas organizações (ANEXO A).
Empresas de Serviços
Empresa
Departamento de
Anatomia Patológica do
Hospital A. C. Camargo
Serviço Inovador
Sistema de Detecção na
Imunohistoquímica
Application Manager 3
(AM 3)
Nota Fiscal Eletrônica
NF-e
Serasa Experian
Me Avise
Me Proteja
(contato inicial
discorreu sobre todos
os projetos)
Empresa da área de
telecomunicações
Serviços de apoio
Posição / Área do
Entrevistado
Total de
Entrevistas
Diretor do Departamento de
Anatomia Patológica. (*) 12
2
Pesquisador e chefe científico
dos laboratórios de
imunohistoquímica e de
hibridação molecular.
3
Responsável pela parte técnica
do laboratório de
imunohistoquímica.
2
Gerente de Plataformas de
Decisão na Diretoria de Pessoa
Física.
1
Desenho de soluções.
1
Soluções de Certificado
Digital.
1
Liderança da Área de Projetos
– Certificado Digital.
1
Gerente de Produto.
1
Assistente de Produtos.
1
Segmento de Consumidores
Gerente Executivo.
1
Segmento de Consumidores
Gerente Pleno.
1
Análise e Tendência de
Mercado / Inovação. (*)
Gerência de Incubação de
Negócios. (*)
Quadro 16: Síntese das organizações, serviços inovadores e informações sobre os entrevistados.
Fonte: Elaborado pela autora
12
Entrevistados marcados com (*) atuaram como referências (Focal Point) nas organizações
estudadas.
1
1
102
Os Quadros 16 e 17 mostram respectivamente as organizações, serviços e
produtos inovadores e principais áreas e posições dos entrevistados.
Empresas de Indústria
Empresa
3M do Brasil
Ltda.
AB Brasil Ind. e
Com. de
Alimentos Ltda.
Beraca S. A.
Empresa do ramo
químico e
petroquímico
Produto Inovador
PONJITA MR com fibra natural de
Curauá e PONJITA MR com fibra
natural de Curauá e espuma de fonte
renovável (proveniente de óleo de
soja).
Projeto Ovos: Ovo em Caixa e
Sobremesas Líquidas
Óleo de Andiroba das Mulheres
Pescadoras da Ilha de Marajó.
(conceitual)13
Posição / Área do
Entrevistado
Total de
Entrevistas
Diretor de Laboratório
(*)
1
Pesquisadora
1
Especialista em Meio
Ambiente e
Sustentabilidade
1
Diretor de Marketing e
Vendas
1
Gerente de Marketing (*)
1
Desenvolvimento de
Novos Negócios –
Gerente de Produto.
1
Gerente de Pesquisa e
Desenvolvimento.
1
Presidente (*)
4
Gerente Administrativo
Financeiro
1
Controladoria
1
Gerente de Projetos e
Desenvolvimento de
Novos Negócios
1
Coordenadora de
Pesquisa e
Desenvolvimento (*)
1
Coordenador de
Desenvolvimento
1
Pesquisadora Sênior
1
Quadro 17: Síntese das organizações, produtos inovadores e informações sobre os entrevistados.
Fonte: Elaborado pela autora
3.8
Método utilizado para a análise dos resultados da parte experimental
Para avaliar e tratar as informações coletadas em campo foram escolhidas a
análise de conteúdo (categorização temática) de Bardin (2009), a codificação
13
A Empresa do ramo químico e petroquímico participou da pesquisa nos aspectos conceituais da
mesma. Não houve um projeto investigado em específico.
103
temática exposta por Flick (2004) e a técnica de template detalhada por King (2004).
O critério de categorização temática de Bardin (2009) é similar à codificação
temática de Flick (2004), ou seja, os temas semelhantes são agrupados sob a mesma
categoria.
Conforme explicado por Flick (2004) o procedimento de codificação temática
foi desenvolvido a partir de Strauss (1987) para estudos comparativos. Segundo o
autor, primeiramente aplica-se a codificação aberta, depois a seletiva. A codificação
seletiva aqui visa mais a geração de domínios temáticos e categorias para o caso
único; após a análise do primeiro caso, as categorias desenvolvidas e os domínios
temáticos ligados aos casos únicos são cuidadosamente checados. Dessa checagem,
resulta uma estrutura temática que subjaz à análise de futuros casos, a fim de
aumentar sua comparabilidade (FLICK, 2004).
No que diz respeito à técnica de template, King (2004) expõe que ela não
descreve um método simples, claramente definido; a técnica de template se refere
mais a vários grupos de técnicas relacionados para a organização temática e análise
textual dos dados. Como um conjunto de técnicas, mais do que uma metodologia
distinta, a análise de template aplica-se a uma faixa de posições epistemológicas, ou
seja, assume-se a multiplicidade de interpretações sobre o fenômeno.
A técnica de template pode ser usada no que é chamdo de posição “contextual
construtivista”; a preocupação com a confiabilidade do processo de codificação é,
portanto irrelevante; ao invés disso, pontos tais como a reflexividade do pesquisador,
a tentativa de abordar o tópico de diferentes perspectivas e a riqueza da descrição
produzida, são importantes requisitos (KING, 2004).
Portanto, a proposta da análise de template é bastante adequada ao estudo
aqui desenvolvido porque ela apresenta flexibilidade epistemológica e além disso,
permite que seja investigada uma estrutura subjacente comum aos diferentes caso
pesquisados.
No que diz respeito ao procedimento da codificação temática, Flick (2004)
esclarece que ele é aplicado em várias etapas.
A primeira etapa se refere aos casos envolvidos, que são interpretados como
uma série de estudos de caso. Deve-se elaborar uma breve descrição de cada caso,
que é continuamente verificada e, se necessário, modificada durante a nova
104
interpretação do caso.
A descrição do caso inclui vários elementos, tais como um enunciado, uma
breve descrição sobre a pessoa entrevistada (se relevante para o assunto em estudo) e
por fim, os tópicos centrais mencionados pelo entrevistado em relação ao assunto de
pesquisa. Após a conclusão da análise do caso, esse perfil é incorporado como parte
dos resultados (FLICK, 2004).
Este procedimento foi seguido para descrever as organizações de serviços e
de indústria e seus respectivos serviços e produtos inovadores, os quais são detalhados
no próximo item.
105
4
ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PARTE EXPERIMENTAL
A análise dos resultados é apresentada em quatro etapas. Na primeira etapa é
feita uma descrição de todas as empresas e respectivos serviços ou produtos
inovadores, com base na reunião dos reportes dos entrevistados em cada um dos
projetos. Esta etapa contempla os itens 4.1 ao 4.2.
Na segunda etapa da análise dos resultados (item 4.3) são apresentados os
elementos de rotinas de busca e competências para inovar. Tais elementos foram
avaliados a partir de duas perspectivas: a percepção individual dos participantes dos
projetos estudados (item 4.3.1) e a perspectiva teórica, que inclui as dimensões
conceituais de rotinas apresentadas no referencial teórico (item 4.3.2).
A percepção individual foi captada pela análise de conteúdo das respostas
obtidas nas entrevistas, baseada numa pós-categorização. A perspectiva teórica foi
avaliada com base em codificação temática, de acordo com o apresentado na matriz
de amarração.
Na terceira etapa da análise dos resultados (item 4.4) é realizada uma análise
comparativa entre serviços e produtos inovadores e na quarta etapa (item 4.5) é
apresentada a estrutura induzida, subjacente aos serviços e produtos inovadores, a
qual é criada a partir da análise de template.
4.1
Descrição das empresas de serviço pesquisadas e respectivos serviços
inovadores
4.1.1 Departamento de Anatomia Patológica do Hospital A. C. Camargo
O departamento de anatomia patológica do Hospital A. C. Camargo é
essencialmente prestador de serviços ao hospital. Atualmente ele conta com oito
médicos patologistas, cada um em uma área mais específica. A sua primeira função é
realizar diagnósticos, os mais precisos possíveis, para que facilitem o tratamento e
acompanhamento dos pacientes com câncer.
Paralelamente, o departamento de anatomia patológica do Hospital A. C.
Camargo trabalha na elaboração de projetos científicos para que possa trazer
inovações metodológicas e ofertar essas inovações para o cliente final, que é o
paciente.
106
De modo geral, os projetos do departamento de anatomia patológica do
Hospital A. C. Camargo são embasados mais no aspecto do doente do que da doença
propriamente dita; ou seja, pesquisa-se a doença com o objetivo final de oferecer
algo aplicável na prática diária. Para tal, o departamento de anatomia patológica
conta com o suporte do Hospital A.C. Camargo bem como com o suporte das
agências de fomento, no financiamento de seus projetos de pesquisa.
Os clientes do departamento de anatomia patológica do Hospital A. C.
Camargo, na parte aplicada, são todos os médicos do hospital; em última análise são
os pacientes.
Basicamente, quando um médico atendente possui uma dúvida em relação a
um diagnóstico ou comportamento de determinada doença, envia um tecido e solicita
a análise do mesmo ao departamento de anatomia patológica. Pela investigação de tal
tecido chega-se ao diagnóstico e outros fatores que podem predizer o comportamento
da doença.
O relato da investigação de um tecido ocorre por meio de um relatório ou
laudo técnico assinado. Entre o envio do material e a emissão desse laudo final há
várias fases intermediárias, que podem ser maiores ou menores e que são a conversa
direta, a discussão do caso clínico, até gerar o laudo. Portanto, o produto final é o
laudo.
Na área de pesquisa, o produto é a introdução de uma nova metodologia que
vá beneficiar esse entendimento do diagnóstico e do comportamento da doença.
A Figura 14 mostra o organograma do departamento de anatomia patológica
do Hospital A. C. Camargo, indicando o fluxo de serviços prestados ao Hospital A.
C. Camargo bem como o fluxo de ensino.
O departamento de anatomia patológica conta com 21 colaboradores
permanentes e 25 estudantes (em quantidade variável) que chegam ao departamento
de anatomia patológica segundo o fluxo de ensino / pesquisa, o qual também está
dentre as atividades realizadas pelo departamento.
107
Figura 14: Organograma do Depto. de Anatomia Patológica do Hospital A. C. Camargo
Fonte: Elaborado pela autora, conforme descrição do diretor do departamento.
4.1.1.1 Sistema de Detecção da Imunohistoquímica
A imunohistoquímica é uma técnica para detectar a expressão de
determinadas proteínas, em tipos específicos de tumor. A detecção visa prever o
comportamento de um tumor futuro, ou seja, determinar um valor prognóstico para o
tumor.
Pode-se prever também, a expressão dessas proteínas para fazer uma predição
de resposta à terapia do paciente e assim determinar a droga a ser utilizada no
tratamento.
O sistema de detecção da imunohistoquímica foi um projeto para estudar
diferentes reagentes utilizados na realização da técnica. Esses reagentes teoricamente
têm a mesma finalidade, porém são diversos reagentes comercialmente disponíveis,
de diferentes fabricantes. Às vezes são diferentes reagentes do mesmo fabricante, que
têm a mesma finalidade para o uso técnico.
A finalidade desses reagentes é promover a cor na reação para possibilitar a
108
interpretação. A intensidade dessa cor, o lugar da célula em que essa cor é gerada (na
membrana, no núcleo, no citoplasma), se ocorre em um tipo de tecido (no normal ou
no tumor), possibilitam várias interpretações para aquela cor.
As diferenças na interpretação desse resultado geram diferenças na
interpretação diagnóstica, diferenças no estabelecimento de fatores prognósticos,
para a evolução do paciente. Também há diferenças na elaboração de uma conduta
terapêutica, quando se trata de marcadores de fator preditivo de resposta do paciente
e diferenças na interpretação de sítios primários de tumor metastático. Por isso é
necessária uma padronização da cor.
Neste projeto foi investigada uma etapa da imunohistoquímica, que é a etapa
de amplificação da cor. A partir deste sinal foram escolhidos onze reagentes, os mais
vendidos no mundo, e foram realizados testes com esses onze sistemas de
visualização, em termos de sensibilidade e especificidade, tendo por base um padrão
ouro de marcação.
Esse projeto demorou mais ou menos um ano para ser concluído, englobando
todas as etapas, do início até a publicação de um artigo que se tornou uma referância
de boas práticas mundiais. Ele foi uma inovação de impacto mundial; também foi
inovador porque mudou uma cultura, pois a maioria das pessoas utilizavam outro
sistema.
4.1.2 Serasa Experian
A Serasa Experian14, parte do grupo Experian, é o maior bureau de crédito do
mundo fora dos Estados Unidos, detendo o mais extenso banco de dados da América
Latina sobre consumidores, empresas e grupos econômicos.
Há mais de 40 anos presente no mercado brasileiro, a Serasa Experian
participa da maioria das decisões de crédito e negócios tomadas no País,
respondendo on-line/real-time a 4 milhões de consultas por dia, demandadas por 400
mil clientes diretos e indiretos.
A Serasa Experian diferencia-se por oferecer soluções integradas que
abrangem todas as etapas do ciclo de negócios: Prospecção de Mercado, Gestão de
14
Informações extraídas do site da empresa. Disponível em:
<http://www.serasaexperian.com.br/serasaexperian/index.htm>. Acesso em 03 ago. 2010
109
Clientes, Retenção e Rentabilização, Aquisição e Concessão de Crédito, Gestão de
Portfólio de Crédito, Gestão de Cobrança e Fraude e Validação.
O uso coordenado de informações consistentes e abrangentes de marketing e
crédito, scorings e ratings avançados, sistemas de decisão de alta performance e
softwares de gestão completos permite um resultado ainda melhor para os negócios,
possibilitando a tomada de decisões mais rápidas, com menor risco e maior
rentabilidade.
A Experian tem sede em Dublin (Irlanda) e escritórios operacionais em Costa
Mesa (Estados Unidos) e Nottingham (Reino Unido). O grupo emprega
aproximadamente 15.500 pessoas em 38 países, apoiando clientes em mais de 65
localidades, e suas vendas anuais excedem US$ 4 bilhões.
Descrição dos serviços
Conforme mencionado anteriormente, foi solicitado à Serasa Experian que
indicasse seus serviços inovadores. As principais características dos quatro serviços
elencados como inovadores pela empresa são mostrados no Quadro 18:
Serviço
Inovador
Propósito do serviço
Tipo de
relação com o
cliente
Application
Manager 3
Plataforma de processamento de propostas de crédito para dar
suporte aos processos decisórios de negócios.
B2B
Nota Fiscal
Eletrônica
Serviço para dar suporte às várias etapas de emissão de um
documento digital durante as transações de negócios, exigido
pelas autoridades fiscais brasileiras.
B2B
Me Avise
Destinado às Pequenas e Médias Empresas (PMEs).
B2B
Me Proteja
Proteção contra o roubo de identidade.
B2C
Quadro 18: Principais características dos serviços inovadores investigados
Fonte: Elaborado pela autora
Tais serviços inovadores apresentam características diversas e demandaram
amplos e diferentes níveis de recursos materiais e humanos. Além disso, conforme o
Quadro 18, três destes serviços foram introduzidos junto a outras empresas (relações
B2B) e um foi introduzido junto a clientes finais (relação B2C). O fato de existirem
110
serviços inovadores destinados a diferentes usuários é uma oportunidade para
investigação das competências envolvidas para conduzir os projetos a resultados bem
sucedidos.
4.1.2.1 Nota Fiscal Eletrônica
A Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) é parte de uma iniciativa do governo
brasileiro de modernizar e informatizar seu gerenciamento fiscal e tributário. A NF-e
é um documento digital, emitido e estocado eletronicamente, com o propósito de
documentar a transação de um serviço ou produto.
De fato, a NF-e derivou de um benchmark de uma solução pioneira
desenvolvida no Chile. Observando o fato de que o ambiente fiscal e tributário é
mais complexo, a versão da NF-e da Serasa Experian evoluiu para uma tecnologia
mais sofisticada, baseada em web services.
Foi reportado que a empresa iniciou seu envolvimento com o projeto de NF-e
em 2006, mas as discussões sobre o modelo de negócio ainda tinha de ser maturada.
O serviço entrou completamente em operação ao final de 2008.
De acordo com as opiniões dos participantes, uma das maiores novidades do
serviço da NF-e é a forma como ela é comercializada. Os clientes basicamente
pagam conforme utilização do serviço, o que significa que eles são cobrados por
documentos emitidos.
Embora a ideia inicial fosse destinar o serviço principalmente às Pequenas e
Médias Empresas (PMEs), a maioria das grandes empresas se interessaram no
serviço NF-e da Serasa Experian. Conforme mencionado pelos participantes, tais
empresas exigem acordos de prestação de serviços (Service Level Agreements- SLA),
que demandam elevados padrões de qualidade de serviços.
Na perspectiva dos participantes, os clientes exerceram um importante papel
ratificando o serviço durante os testes piloto. Pelo menos cinquenta pessoas
trabalharam diretamente, representando diversos departamentos da Serasa Experian.
A empresa também estabeleceu uma parceria com uma empresa que já tinha uma
solução preliminar da NF-e. Este foi considerado outro aspecto inovador relevante no
desenvolvimento do serviço da NF-e da Serasa Experian, de acordo com a percepção
111
dos participantes.
4.1.2.2 Application Manager 3
Há aproximadamente três anos atrás, a Serasa Experian foi desafiada por um
de seus clientes, um grande banco brasileiro, a melhorar a capacidade do banco de
fornecer créditos massivamente principalmente aos seus potenciais clientes, ou seja,
consumidores finais desconhecidos (não clientes). Naquela ocasião, tal banco já
trabalhava com quinze fornecedores (terceiros) para realizar um de seus processos de
trabalho.
O serviço oferecido pela Serasa Experian foi o Apllication Manager 3 (AM3),
uma plataforma de propostas de crédito para dar suporte à tomadas de decisão de
negócios, sendo composto por três módulos: - a validação de identidade, a tecnologia
de crédito e o workflow de serviços. Um dos maiores benefícios desta solução é a
possibilidade de obter propostas de crédito melhor consistidas resultando em um
gerenciamento mais eficiente de clientes e de processos de cobrança.
Os participantes do desenvolvimento e lançamento do Application Manager 3
(AM3) reportaram que, na percepção deles, as maiores dificuldades enfrentadas por
eles poderiam ser resumidas em dois pontos:

A mudança do paradigma da Serasa Experian de não trabalhar com terceiros;

A mudança da forma de pensar a abordagem de mercado da Serasa Experian,
de um comportamento de vendas para um comportamento de consultor.
Do ponto de vista técnico, a empresa conseguiu desenvolver uma nova
arquitetura que integrou três serviços já existentes. A principal ideia foi interconectar
estes serviços por uma camada de integração funcional que foi criada. Foi reportado
que cerca de 3000 horas foram gastas para montar este projeto, o que significou um
grande esforço tecnológico.
Uma das estratégias da Serasa Experian para introduzir o Application
Manager 3 (AM3) no mercado foi por meio de um evento, quando um cliente
apresentou seu testemunho de como o AM3 era útil no ambiente de trabalho dele.
4.1.2.3 Me Avise
112
Uma característica recorrente apontada pelos participantes que trabalharam
no serviço Me Avise foi a velocidade na qual o projeto foi desenvolvido e
introduzido no mercado com sucesso. Houve uma força tarefa informal, mas
fortemente coordenada para alcançar os resultados financeiros em um tempo recorde.
O engajamento dos colaboradores foi mencionado como um ingrediente diferencial
no desenvolvimento do serviço Me Avise.
Com relação à origem do projeto, os participantes reportaram que a Serasa
Experian possui uma área chamada Área de Segmentos que tem, dentre outras
responsabilidades, de buscar oportunidades no mercado de Pequenas e Médias
Empresas (PME). Esta área, juntamente com a área de vendas, identificou uma
demanda deste mercado que consistia em prover as PME, bem como seus respectivos
sócios, de um serviço de monitoramento, posteriormente chamado Me Avise.
O serviço Me Avise monitora o CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas
Jurídicas) bem como o CPF (Cadastro Nacional de Pessoas Físicas) de seus sócios.
Quando há um apontamento ou uma potencial iniciativa de fraude contra um CNPJ e
/ ou um CPF, o serviço Me Avise automaticamente informa seus clientes. Isto é
particularmente valorizado pelas PMEs porque tais companhias normalmente
participam de concorrências públicas que não permitem às empresas com
apontamentos participarem delas.
O conhecimento do próprio negócio das PMEs foi percebido pelos
participantes como as competências que ajudaram na identificação da oportunidade
de negócio e o desenvolvimento adequado do Me Avise.
4.1.2.4 Me Proteja
O Me Proteja foi lançado recentemente pela Serasa Experian e é a primeira
iniciativa para servir o consumidor final (relação B2C) no Brasil. Trata-se de um
serviço proativo no sentido de que informa seus clientes de potenciais ações de furto
de identidade, via email e / ou SMS. O Me Proteja é um serviço pré-pago que pode
ser descontinuado quando o cliente desejar.
O fato de ser um serviço pré-pago impactou o processo de cobrança da Serasa
Experian, que teve de se adaptar a este novo procedimento. Outro ponto enfatizado
como uma habilidade importante desenvolvida pela empresa para trabalhar neste
113
novo modelo de negócio foi sua capacidade de alcançar consumidores finais de uma
forma mais fácil e amigável.
A empresa conduziu seções de grupos de foco para entender propriamente os
sentimentos dos clientes com relação às suas experiências negativas prévias com
furto de identidade, bem como suas preocupações referentes à sua própria reputação.
Tais seções também proveram a Serasa Experian com alguns indicativos
preliminares para estabelecer o preço do serviço, bem como a percepção de valor dos
clientes.
Além disso, a empresa teve de retroagir, pensando nas intenções de uma
pessoa criminosa, quais são os passos para identificar os aspectos que tinham de ser
monitorados para proteger indivíduos contra potenciais ações fraudulentas de
identidade.
De acordo com o ponto de vista dos participantes, o serviço Me Proteja
demandou uma intensa avaliação legal e de riscos durante o seu desenvolvimento, o
que foi favorecido pela forte cultura interna de comunicação franca e disciplina para
preparar um business case, de modo a promover o engajamento dos colaboradores.
4.1.3 Empresa da área de telecomunicações.
A empresa estudada faz parte de um grupo internacional que abriga uma
incubadora de projetos. Os serviços de apoio, que são o objeto desta pesquisa,
fizeram parte do primeiro projeto desta incubadora.
A incubadora está fisicamente separada das demais áreas da empresa e
normalmente realiza os estudos de viabilidade dos serviços por meio do funil de
oportunidades.
4.1.3.1 Serviços de apoio
O projeto sobre os serviços de apoio foi pioneiro em muitos aspectos da
empresa. Antes de ser fundada a diretoria de inovação, surgiu a ideia desse projeto,
observando as empresas americanas do segmento de varejo. Portanto, ele não tinha a
ver com telecomunicações.
114
Ele foi o primeiro projeto em prova de conceito, foi o primeiro projeto da
incubadora, foi o primeiro projeto a virar empresa; ele percorreu o método do funil
de oportunidades em toda a sua extensão.
Os serviços de apoio foram inspirados em pessoas que realizam atividades de
serviço nos Estados Unidos, compreendendo, por exemplo, suporte às pessoas para
usar um computador, instalar o computador em casa, configurar uma impressora,
usar uma máquina fotográfica.
Observando o aumento da complexidade de uso e instalação de equipamentos
eletrônicos a equipe da incubadora iniciou um processo de desenvolvimento deste
tipo de serviço no Brasil. No entanto, o projeto dos serviços de apoio alcançou um
escopo muito maior do que o inicialmente previsto e também muito maior do que a
ideia de referência (dos prestadores de serviço nos Estados Unidos).
Os serviços de apoio tornaram-se uma empresa separada, que atende várias
outras grandes empresas prestadoras de serviço de renome no Brasil. No entanto, a
entidade legal da empresa dos serviços de apoio não é revelada aos usuários finais.
4.2
Descrição das empresas de indústria pesquisadas e respectivos produtos
inovadores
4.2.1 3M do Brasil Ltda15.
Desde que se instalou na cidade de Campinas, interior do Estado de São
Paulo, em 9 de abril de 1946, sob a razão Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda., a
empresa logo atingiu o seu primeiro marco. A fita adesiva lançada em 1946 fez tanto
sucesso que a marca Durex tornou-se um substantivo comum para fita adesiva usado
até hoje. A primeira filial de vendas da empresa no Brasil foi inaugurada em 1948,
no Rio de Janeiro.
Em 1954, a empresa transferiu-se para a cidade de Sumaré (SP), iniciando a
fabricação dos primeiros produtos abrasivos da empresa: lixas de papel. Nos anos 60,
foram inauguradas as filiais de vendas em Recife, Belo Horizonte, Fortaleza,
Salvador, Brasília, Curitiba e em outras cidades no Brasil. A produção de
15
Informações extraídas do site da empresa. Disponível em:
<http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/about-3M/information/more-info/history/>.
Acesso em 04 ago. 2010
115
fotocopiadoras, fitas magnéticas e materiais refletivos passou a ser realizada na
fábrica recém-inaugurada na cidade de Ribeirão Preto (SP), em 1975.
Em 1977, foi apresentada ao mercado a fita para fraldas Baby Fix MR, um
produto desenvolvido 100% no Brasil, e em 1981 tiveram início as operações na
nova unidade da empresa, em Itapetininga (SP), dedicada ao tratamento de papéis
para o dorso de fitas adesivas e fabricação de produtos para segurança. Para melhorar
o relacionamento com seus clientes e consumidores a subsidiária brasileira implantou
o Serviço de Atendimento ao Consumidor (Linha Aberta 3M) em 1991 e o Serviço
de Atendimento ao Cliente em 1992.
Com o objetivo de disponibilizar em um único local suas tecnologias e
soluções para a indústria nacional, a 3M do Brasil inaugurou em 2005 o primeiro
Centro Técnico para Clientes (CTC) da América Latina, na unidade de Sumaré,
reunindo no local 17 laboratórios técnicos.
Em maio de 2005, o grupo 3M Company adquiriu as operações globais da
Cuno – empresa multinacional especializada em filtração. Esta aquisição representou
a ampliação de atividades do grupo 3M Company no Brasil, pois a Cuno possuia
unidade instalada em Mairinque (SP).
Em 2006, foi inaugurado o Instituto 3M de Inovação Social, organismo
voltado para a descoberta e aplicação de inovações sociais que promovam a melhoria
da qualidade de vida das comunidades onde a empresa atua, reforçando o
compromisso da empresa com o desenvolvimento social.
Nesse mesmo ano, a 3M do Brasil fez sua primeira aquisição no País com a
compra da divisão de Segurança da POMP - Produtos Hospitalares e Segurança do
Trabalho Ltda., empresa que tem sede em Cachoeirinha, Região Metropolitana de
Porto Alegre (RS) e é fornecedora de protetores auriculares e outros produtos para a
proteção individual do trabalhador, como óculos de segurança e creme para as mãos
de uso profissional.
As atividades na unidade de Manaus (AM) tiveram início no primeiro
semestre de 2007, com a produção de fitas especiais para área industrial e para o
mercado de consumo, além de respiradores elastoméricos, do setor de segurança do
trabalho.
No segundo semestre de 2007, a 3M do Brasil anunciou sua segunda
aquisição no país com a empresa Abzil Indústria e Comércio Ltda, do segmento de
produtos ortodônticos, complementando a linha de produtos da 3M Unitek. A Abzil,
116
com sede em São José do Rio Preto (SP), produz localmente brackets, bandas, tubos
e fios ortodônticos.
4.2.1.1 PONJITA16 MR
Em 2008 a 3M do Brasil promoveu um fórum de sustentabilidade e dentre
os convidados estava um de seus clientes que divulgou o programa End to End –
Sutentabilidade de Ponta a Ponta. Este programa contemplava um desafio destinado
a dez empresas escolhidas por este cliente.
O desafio consistia em fazer um melhoramento de um produto existente em
pelo menos quatro aspectos ambientais e sociais. Isto significava estudar a lógica do
ciclo de vida do produto existente em comparação com um novo produto a ser
proposto.
Na ocasião a 3M do Brasil já estava trabalhando em um projeto mais amplo,
referente a uma necessidade de um novo produto para limpeza mecânica do corpo
durante o banho. Os participantes deste projeto realizaram diversas sessões de focus
group dentro da 3M do Brasil. Utilizando-se da ferramenta do Six Sigma, os
participantes deste projeto conseguiram identificar um conceito de produto robusto,
alinhado à estratégia de negócios da empresa. Este conceito de produto indicava dois
aspectos:

As pessoas queriam um produto natural;

Muitas vozes da pesquisa apontaram para esponja de banho, que é
um produto normal da 3M do Brasil.
A partir deste resultado, os participantes deste projeto pensaram em
desenvolver uma esponja de banho natural e por isso passaram a pesquisar vários
tipos de fibras naturais e óleos essenciais que pudessem ser utilizados como esponja.
Nesta pesquisa surgiu a possibilidade de utilizar a fibra de curauá, que é
cerca de quatro vezes mais resistente que a fibra de vidro e tem sido bastante
utilizada pela indústria automobilística.
A fibra de curauá é retirada das folhas da bromélia, uma planta da família do
abacaxi. A bromélia é uma planta característica do Pará e é empregada na
regeneração de solos destruídos.
16
Informações adicionais sobre o produto disponível em
<http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/Ponjita/Home/ >. Acesso em: 05 dez.2010.
117
Uma parte sintética, composta de garrafas PET recicladas, foi incorporada à
parte natural para abrandar a abrasividade da fibra de curauá, contribuindo também
para a remoção de resíduos do meio ambiente.
Vários protótipos foram testados junto ao consumidor, sendo que dois deles
tornaram-se então os produtos finais:

A PONJITA MR com fibra natural de Curauá;

A PONJITA
MR
com fibra natural de Curauá e espuma de fonte
renovável (proveniente de óleo de soja).
Outros benefícios alcançados neste projeto foram melhoramentos das
embalagens primária e secundária, como por exemplo, pelo incremento do uso de
material reciclado, escolha de tintas sem metal pesado e incorporação de fita de
paletização da 3M.
É fundamental ressaltar que na condução deste projeto, a 3M do Brasil, por
meio de seu sistema de validação de fornecedores, certificou-se de que seus
fornecedores atendessem as legislações para não infringir nenhuma lei e para evitar
qualquer tipo de passivo ambiental e / ou social.
Estes produtos obtiveram o reconhecimento da comunidade internacional da
3M e do cliente proponente do desafio. (vide ANEXO A)
4.2.2 AB Brasil Indústria e Comércio de Alimentos Ltda17
A Associated British Foods (ABF) é um grupo internacional de capital inglês
que atua em vários setores de negócio. A AB Mauri é a divisão de ingredientes da
ABF e aqui no Brasil a sua razão social é AB Brasil Indústria e Comércio de
Alimentos Ltda.
A AB Brasil é uma compania líder de mercado no fornecimento de produtos
para padarias, com grande reputação em inovação e confiabilidade. As duas
principais marcas da AB Brasil são a Fleischmann e a Mauri e elas são oferecidas
sob uma ampla variedade de ingredientes diretamente aos consumidores, bem como
a uma extensa rede de distribuidores.
A empresa cria valor para as padarias brasileiras de grande e pequena escala e
17
Informações extraídas em parte do site da empresa. Disponível em:
<http://www.abmauri.com/regions/brasil.aspx> e
<http://www.sohovos.com.br/portugues/index.htm>. Acesso em 03 ago. 2010.
118
também comercializa um portifólio dinâmico de produtos para o consumidor
doméstico.
A matriz da AB Brasil localiza-se em São Paulo e suas duas unidades
produtoras estão situadas em Pederneiras e Sorocaba.
A fábrica de Pederneiras é uma planta de elevada qualidade que foi
construída recentemente e produz fermento fresco e seco, bem como melhoradores
para pão, misturas para confeito e especialidades tais como misturas para pão de
queijo.
A outra fábrica, a Sohovos, localiza-se em Sorocaba e é a líder e pioneira de
produtos de ovos no Brasil, incluindo ovos líquidos, em pó e congelados.
O departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, localizado em Jundiaí,
dispõe de completo teste de panificação, dentre outras utilidades.
4.2.2.1 Projeto Ovos: Ovo em Caixa e Sobremesas Líquidas
O Projeto Ovos surgiu de uma oportunidade identificada no mercado, como
um dos produtos que compõe a cesta de ingredientes usados na panificação. A
empresa já atuava com produtos para o pão tais como o fermento e a gordura e
vislumbrou uma oportunidade de adquirir uma fábrica que processasse ovos, a
Sohovos, em 2006.
Este projeto possuía um escopo maior, inovador, que era processar ovos
utilizando a tecnologia UHT (Ultra High Temperature). O processo de pasteurização
UHT é mais eficiente que a pasteurização normal, pois atua de forma bem precisa em
microorganismos patogênicos e diminui muito a atividade biológica do ovo.
No entanto, o processo de pasteurização UHT não esteriliza o ovo; portanto, a
AB Brasil decidiu envasar o ovo pasteurizado por UHT em embalagem longa vida,
proporcionando uma validade maior que o ovo in natura.
O ovo in natura tem uma validade de 28 a 30 dias; o ovo pasteurizado sob um
processo normal dura em torno de 10 a 15 dias. Com a tecnologia UHT, o ovo
passou a ter validade de 45 dias.
Esta extensão do prazo de validade do ovo permitiu que a AB Brasil
ampliasse a sua região de atuação, impactando a logística de sua distribuição. Neste
sentido cabe mencionar que o ovo pasteurizado sob um processo normal viabiliza o
119
processo de comercialização, por exemplo, no estado de São Paulo. O ovo
pasteurizado por UHT amplia esta região de atuação para o Brasil.
Dentre as dificuldades encontradas e superadas durante o desenvolvimento do
Projeto Ovos foram mencionados principalmente três aspectos:

O desafio de encontrar a embalagem longa vida adequada para um
processo de operação a vácuo. Esta situação foi contornada pela
aquisição de maquinário pela AB Brasil, bem como estabelecimento
de parceria com uma empresa alemã para fornecimento de
embalagens.

A necessidade de avaliar a capacidade da rede de distribuição da AB
Brasil. Isto significou verificar as condições de refrigeração e
armazenamento de produto que estes distribuidores possuíam.
De fato, a rede de distribuição da AB Brasil já operava com transporte
refrigerado por comercializarem o fermento fresco da empresa. No
entanto, as condições de refrigeração não são iguais para o fermento
fresco e para o ovo pasteurizado UHT.
Por este motivo foi necessário realizar a adequação da distribuição
neste quesito. O relacionamento de longa data da AB Brasil com sua
rede de distribuição contribuiu para que esta avaliação e adequação
fossem realizadas com muita cooperação.

A quebra do paradigma do ovo in natura, que é tido no mercado como
uma embalagem perfeita; além disto, o ovo in natura é uma unidade
de medida padrão nas receitas culinárias.
A AB Brasil realizou diversos treinamentos para que os consumidores
finais confiassem que o ovo pasteurizado UHT em caixa era 100% ovo, sem
aditivação e que havia sido quebrado, pasteurizado via UHT e envasado.
Adicionalmente, a empresa realizou a conversão das receitas, para que os
consumidores finais trabalhassem com a medida de ovo em gramas.
Estas atitudes fizeram com que os consumidores finais adotassem a padronização
do ovo pasteurizado UHT em caixa ao vislumbrar a sua praticidade, economia,
qualidade e segurança.
O ovo pasteurizado UHT é um produto inovador para os clientes da AB
Brasil como também em alguns lugares da América do Sul e Central. Ele é
considerado inovador por oferecer uma solução para o problema de risco de
120
contaminação, além de possuir maior prazo de validade e ser oferecido sob outra
forma de apresentação.
Mais inovador que o ovo pasteurizado UHT são as sobremesas líquidas,
pois são uma inovação mundial. Elas são únicas e fazem parte da mesma plataforma
do ovo pasteurizado UHT; ambos pertecem ao Projeto Ovos, mencionado
anteriormente.
As sobremesas líquidas partem de uma referência caseira, de um produto de
mercado existente, como por exemplo, o quindim, o pudim de leite, o brigadeirão, o
fio de ovos e o manjar. A inovação consite em oferecer tais produtos,
semipreparados, em uma forma líquida. Isto confere ao produto a característica de
praticidade, o frescor no momento de preparo desejado e uma textura diferenciada
das sobremesas em pó.
Em 2009 a AB Brasil recebeu um prêmio de inovação referente às
sobremesas líquidas na feira de alimentação internacional (ANEXO A).
Na percepção de alguns colaboradores da AB Brasil as sobremesas líquidas
são uma inovação radical porque não existiam no mercado, além de oferecer uma
solução a uma demanda já existente e que não tinha sido percebida.
4.2.3 Beraca S.A.
Os senhores Ulisses e Marco Antonio Sabará herdaram a Beraca Sabará
Químicos e Ingredientes Ltda., uma empresa familiar fundada pelo pai deles em
1956, e têm compartilhado a sua presidência por mais de 30 anos. Ao longo destes
anos eles trabalharam para manter o que eles descrevem como seus próprios valores
e princípios de conduta de negócios socialmente responsáveis (CIPE, 2010).
O quadro 19 mostra algumas das informações da Beraca S.A. A Beraca
possui quatro divisões de negócios: - water technologies, food ingredients, health
and personal care e animal nutrition and health. A divisão de water technologies é
uma das maiores fornecedoras de produtos à base de Cloro e serviços para o
tratamento de água no Brasil e responde por cerca de 70 % do faturamento da
empresa.
121
Fundação:
1956
Entidade legal:
S.A.
Setores:
Produtos químicos e ingredientes naturais.
Escritório Central:
São Paulo, Brasil.
Plantas:
7 plantas no Brasil.
Faturamento:
USD 54 milhões.
Número de empregados:
232
Número de fornecedores ativos:
706
Iniciativas:
UN Global Compact (Junho 2006); Negócio e Biodiversidade; Fundação
ABRINQ – Empresa Amiga da Criança.
Certificações:
SA8000 (Janeiro 2004); PRODIR – Processo de Distribuição Responsável;
Ecocert; BDK Parve Kosher
Quadro 19: Fatos e estatísticas da Beraca
Fonte: Center for International Private Enterprise (CIPE), 2010.
A Beraca possui quatro divisões de negócios: - water technologies, food
ingredients, health and personal care e animal nutrition and health. A divisão de
water technologies é uma das maiores fornecedoras de produtos à base de Cloro e
serviços para o tratamento de água no Brasil e responde por cerca de 70 % do
faturamento da empresa.
A divisão de personal care - sua segunda maior área de negócios – está
dentre os fornecedores líderes de extratos e óleos naturais no Brasil. Como um dos
maiores fornecedores de ingredientes naturais e orgânicos para os fabricantes de
fármacos e cosméticos, a empresa localizada em São Paulo possui clientes de seus
produtos de biodiversidade em 47 paises. Dentre eles estão marcas líderes tais como
L'Occitane, L'Oreal (Kiehl´s), Natura e Aveda (CIPE, 2010).
A empresa tem se desenvolvido com base em sua estratégia mencionada em
seu Relatório de Sustentabilidade de 2008:
[...] inovação em produtos responsáveis e serviços, governança
corporativa gerenciamento e desenvolvimento de pessoas, valorização dos
recursos naturais, gerenciamento do risco social e ambiental e
desenvolvimento local e regional (CIPE, 2010, p. 13).
4.2.3.1 Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó
Em 2001 a divisão de produtos cosméticos e farmacêuticos da Beraca decidiu
comprar uma pequena fábrica de professores na Amazônia, que estava incubada na
universidade. Logo a Beraca constatou que o trabalho na Amazônia envolvia a
122
relação com comunidades, sendo que uma delas foi a que participou ativamente do
produto inovador estudado.
Após a aquisição da fábrica, a Beraca criou o Programa de Valorização da
Biodiversidade, considerado inovador porque em geral, esse tipo de programa é
realizado por ONGs e não por empresas privadas.
O Programa de Valorização da Biodiversidade atua em três frentes: - a
ambiental, a social e a questão da certificação.
A Beraca tem aplicado este programa a cada comunidade, respeitando o
momento que elas estão vivendo; há comunidades não organizadas, comunidades
organizadas e comunidades muito organizadas. A comunidade que participou no
desenvolvimento do produto inovador estudado era uma comunidade não organizada.
Durante décadas a Ilha de Marajó tem sofrido a influência da maré sendo que
parte dela fica alagada na época das chuvas; as águas sobem e invadem as várzeas e
os pescadores têm dificuldades na pesca porque os peixes se espalham.
A Beraca conheceu uma colônia de mulheres pescadoras, na Praia do Jubim,
em Salvaterra, na Ilha de Marajó. Na época das cheias estas mulheres pescadoras
tinham muita dificuldade em obter receitas.
Como uma segunda prática elas coletavam algumas sementes oleaginosas nas
praias para fazer um óleo para uso próprio; especialmente o óleo da Andiroba, que
apresenta propriedades repelentes de insetos.
Observando esta prática e associando-a ao Programa de Valorização da
Biodiversidade, a Beraca vislumbrou uma oportunidade de usar este óleo de
Andiroba para uma aplicação no mercado cosmético.
Simultaneamente o laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento da Beraca
trabalhou para investigar propriedades inovadoras do óleo de Andiroba, que
interessassem ao mercado internacional.
A Andiroba tornou-se uma árvore preservada e para atender a demanda da
Beraca, as mulheres pescadoras começaram a se organizar na coleta de sementes.
Em 2005 a Beraca levou pessoas para ensinarem as mulheres pescadoras
sobre como se organizar em uma cooperativa; elas decidiram montar a
Coopemaflima (Cooperativa dos Produtos Marinhos e Florestais da Ilha de Marajó).
Após a fundação da Coopemaflima a Beraca trabalhou junto à cooperativa
para a obtenção da certificação orgânica pela Ecocert, o que ocorreu em 2006. Isto
significou agregar valor de 20% a 30% ao preço das sementes.
123
Neste interim, a Beraca apresentou o projeto das mulheres pescadoras da Ilha
de Marajó à Fundação L'Occitane que fez um aporte de capital para a construção da
sede da Coopemaflima em 2008. O terreno para a construção da Coopemaflima foi
cedido pela Beraca.
A intenção futura da Beraca é que a Coopemaflima produza o óleo de
Andiroba; além disso, como a ilha é turística, a Coopemaflima poderá vendê-lo para
os turistas.
Além de comercializar o óleo de Andiroba, a Beraca extrai argila da região
para uso em cosméticos. A empresa compartilhou seu conhecimento da prática da
extração de argila com a Coopemaflima para que as cooperadas fabricassem potes de
cerâmica marajoara. As cooperadas foram ensinadas a produzir este artesanato por
um professor contratado pela Beraca.
A Beraca continua seu trabalho junto às comunidades e foi premiada por
diversas entidades internacionais (Vide ANEXO A).
4.2.4 Empresa do ramo químico e petroquímico
A empresa pesquisada faz parte de um grupo industrial brasileiro com forte
atuação na área química e petroquímica, sendo que seus produtos são aplicáveis em
diversos mercados.
Os investimentos alocados em pesquisa e desenvolvimento destinam-se
principalmente à busca de inovações de produtos e processos. Para isso a empresa
conta com vários laboratórios e plantas-piloto bem como estabelece parcerias com
centros de pesquisa e universidades.
Para fomentar as atividades de inovação, a empresa também conta com o
suporte de entidades para o financiamento de suas atividades de pesquisa e
desenvolvimento.
4.3
Elementos de rotinas de busca e competências para inovar
Os elementos de rotinas de busca foram avaliados a partir de duas
perspectivas: a percepção individual dos participantes dos projetos estudados e a
perspectiva teórica, que inclui as dimensões conceituais de rotina apresentadas no
referencial teórico.
124
A percepção individual foi captada pela análise de conteúdo das respostas
obtidas nas entrevistas, baseada numa pós-categorização. A perspectiva teórica foi
avaliada com base em codificação temática, de acordo com o apresentado na matriz
de amarração.
4.3.1 A percepção individual: o entendimento dos conceitos de rotinas, hábitos
e competências para inovar
De acordo com Weick e Sutcliffe (2005) o processo de atribuir sentido às
situações (“sensemaking”) envolve a mudança de circunstâncias para uma situação
que é compreendida explicitamente por palavras e que serve como um modelo para a
ação. Na visão de Tsoukas e Chia (2002), a organização é uma tentativa de ordenar o
fluxo intrínseco de ação humana, para canalizá-lo para determinados fins, para
conferir a ele uma forma particular, por meio da generalização e institucionalização
de significados particulares e regras.
Considerando estas perspectivas, os participantes dos desenvolvimentos de
serviços e produtos inovadores foram questionados sobre o entendimento que tinham
dos conceitos de rotina, rotina de inovação, hábito, hábito de inovação e competência
para inovar.
A ideia era buscar evidências sobre a existência de um padrão de
entendimento acerca dos conceitos investigados e, além disto, verificar se tal padrão
estaria relacionado a alguma prática da organização investigada.
Durante os processos de entrevista foi constatado que os respondentes
invariavelmente ficavam perplexos com as perguntas conceituais e as achavam
difíceis de responder.
As respostas dos entrevistados encontram-se nos Quadros 20 e 21 (relativos
às empresas de serviços e às empresas de indústria respectivamente). Neles são
apresentadas as categorias de percepção de rotinas, rotinas de inovação, hábito,
hábito de inovação e competências para inovar, identificadas em cada um dos
projetos e respectivos respondentes. De um modo geral constatou-se a conotação
negativa associada às rotinas, atribuindo às mesmas características tais como
obrigação, repetitividade, processos, procedimentos. Isto corrobora com a afirmação
de Lazaric (2007) e também lembra os elementos apontados por Becker (2004). As
definições de rotinas encontradas apontam para a visão de Simon e March (1958).
125
Empresas de Serviços
Empresa
Departamento
de Anatomia
Patológica do
Hospital A. C.
Camargo
Serviço Inovador
Sistema de
Detecção na
Imunohistoquímica
Posição / Área do
Entrevistado
Rotinas
Rotinas de
Inovação
Hábito
Hábito de
Inovação
Competências
para Inovar
Diretor do Departamento de
Anatomia Patológica. (*)
Embasada em
processos
Análise crítca
de processos
Background,
individual
Risco, feeling
Testar e validar o
novo
Pesquisador e chefe
científico dos laboratórios de
imunohistoquímica e de
hibridação molecular.
Entra em uma
forma, Robô
---------
Pessoal,
subjetivo
Cultivar bom
relacionamento
-------
Constantemente,
sem inovações,
coletivo e individual
Rotina e
inovação são
opostas
Não obrigatório
Experimentar
novas situações
-------
Gerente de Plataformas de
Decisão na Diretoria de
Pessoa Física.
Processos,
periodicidade,
coletiva
Não faz parte
do nosso dia a
dia
Ações boas e
ruins, fora do
padrão
Desejo de mudar
Conhecimento
Desenho de soluções.
Algo imposto,
coletivo
---------
Mais natural,
espontâneo
Talvez traga mais
inovação
Conhecimentos,
Habilidades e
Atitudes (CHA)
Soluções de Certificado
Digital.
Coisa repetitiva
---------
Pode não estar
ligado a um
calendário
Talvez possa
inserir na rotina
---------
a rotina é uma coisa
que você já costuma
fazer e pode até
perder o sentido,
coletivo
Impositivo,
tem uma
dificuldade
muito grande de
criar ou pensar
qualquer outra
coisa.
O hábito é
recorrente, mas
que você sabe
porquê que você
está fazendo
aquilo, coletivo
Criar o hábito de
fazer coisas
diferentes do que
os outros estão
fazendo
Capacidade de
fazer alguma
coisa acontecer
Responsável pela parte
técnica do laboratório de
imunohistoquímica.
Application
Manager 3 (AM 3)
Serasa
Experian
Nota Fiscal
Eletrônica NF-e
Liderança da Área de
Projetos – Certificado
Digital.
126
Empresas de Serviços
Empresa
Serviço
Inovador
Posição / Área do
Entrevistado
Gerente de
Produto.
Me Avise
Assistente de
Produtos.
Segmento de
Consumidores
Gerente
Executivo.
Serasa Experian
Me Proteja
Segmento de
Consumidores
Gerente Pleno.
Empresa da área de
telecomunicações
(contato
inicial
discorreu
sobre todos os
projetos)
Análise e
Tendência de
Mercado /
Inovação. (*)
Serviços de
apoio
Gerência de
Incubação de
Negócios. (*)
Rotinas
Rotinas de
Inovação
Hábito
Hábito de Inovação
Competências para
Inovar
Atividades que
tenho de fazer,
repetição, coletivo
Melhorar minha
agenda de visitas
aos clientes
Informal, coletivo
Ler, buscar
informações fora do
dia adia
No caso do projeto, a
capacidade de
negociação
O que todo mundo
faz
--------
Individual
--------
Olhar de outra forma
e colocar em prática
rapidamente
Estabelecer que
mensalmente
vamos pensar fora
da caixa (desafio)
Vício, de tanto
repetir, ligado à
cultura. Individual,
mas se reflete na
empresa
A cultura da
empresa respira. O
que mais eu vou
fazer?
Criar ambiente
propício para que as
pessoas possam
propor projetos
Processo, já
existem práticas na
empresa, coletivo
Começa com o
hábito individual
Estilos pessoais de
buscar novas
coisas, individual
Pessoas reservam
tempo no dia para
pensar como as
coisa poderiam ser
diferentes
-----------
-----------
-----------
-----------
-----------
CHA
Sou obrigado a
fazer, pode ser
coletivo
O funil de projetos
é uma rotina
Faço não obrigado,
pode ser coletivo
O hábito de inovar
acaba gerando a
rotina de invoar
------------
Gosto,
previsibilidade,
Individual mas se
reflete na empresa
Quadro 20: Entendimento de Conceitos em Empresas de Serviço
Fonte: Elaborado pela autora
127
Empresas de Indústria
Empresa
3M do Brasil
Ltda.
AB Brasil
Ind. e Com.
de Alimentos
Ltda.
Produto Inovador
Posição / Área do
Entrevistado
PONJITA MR com fibra
natural de Curauá e
PONJITA MR com fibra
natural de Curauá e
espuma de fonte renovável
(proveniente de óleo de
soja).
Diretor de Laboratório
(*)
Projeto Ovos: Ovo em
Caixa e Sobremesas
Líquidas
Rotinas
Rotinas de
Inovação
Hábito
Hábito de
Inovação
Competências para
Inovar
------------
------------
------------
------------
------------
Tem de cumprir,
necessária
Ter o hábito de
registrar ideias
Automático,
inconsciente
Criar a
mentalidade de
liberdade de
pensar
Mente aberta para
pensar, se permitir
novas ideias
Especialista em Meio
Ambiente e
Sustentabilidade
Você estabelece para
fazer, todo o dia,
individual ou
coletiva
Fazer as mesmas
análises com
algumas mudanças
É seu
Pensar como
inovar minha
rotina
Ligar os recursos que
você tem com o que o
mercado te pede
Diretor de Marketing
e Vendas
Obrigado a fazer,
ISO 9000
Não existe
Tem prazer em
fazer
------------
Atributo que te ajuda a
conseguir alguma coisa
Gerente de Marketing
(*)
Faz constantemente,
tem de ser feita,
independe de quem
faz
Reuniões frequentes
na empresa
Individual
Participar em
feiras, observação,
busca
Qualificação para
determinadas funções
Desenvolvimento de
Novos Negócios –
Gerente de Produto.
Tem de fazer no dia
a dia, não tem
conotação ruim, mais
coletiva
------------
Degrada a
percepção, fazer
automático,
pessoal
Não leva a uma
inovação, talvez
leve a
procedimentos
Agilidade no processo,
boa comunicação entre
departamentos, acesso
à informação
Dia a dia, mecânica,
individual e coletiva
Processo de
Desenvolvimento de
Projetos
Faz sem pensar, é
perigoso, é
individual, talvez
possa ser
transferido
------------
Ser eficiente e eficaz,
ter conhecimento,
requer experiência
Pesquisadora
Gerente de Pesquisa e
Desenvolvimento.
128
Empresas de Indústria
Empresa
Beraca S. A.
Produto
Inovador
Óleo de
Andiroba das
Mulheres
Pescadoras da
Ilha de Marajó.
Posição / Área do
Entrevistado
Rotinas
Rotinas de
Inovação
Hábito
Hábito de Inovação
Presidente (*)
Pode ser recheada de
bons hábitos
Ler tudo relativo ao
que faço
Você cria, é
individual
Observar, perguntar
Trabalhar e abrir
espaço para parcerias
Gerente
Administrativo
Financeiro
Desastre
Cumprir o planejado
O que quero fazer
bem-feito,
induzido pelo
coletivo
---------
Ser visionário, ousado,
não temer riscos
Controladoria
Imposição
----------
Inerente à pessoa
---------
Olhar fora da caixa
Pode ser um
procedimento
estruturado, que você
criou a priori, para
maximizar a eficiência
em produzir determinado
resultado. Coletiva
É um método que foi
discutido,
estabelecido
Que você faz
rotineiramente,
sem pensar.
Individual
Ler, por exemplo,
novidades e pensar
como aquilo poderia se
converter em algo
prático
É ser capaz de prover
soluções adequadas a
problemas que lhe
sejam colocados, de
qualquer natureza.
Gerente de Projetos e
Desenvolvimento de
Novos Negócios
Empresa do
ramo químico e
petroquímico
(conceitual)
------------
------------
------------
------------
Se sentir extremamente
incomodada, para
sempre buscar
conhecimento
Rotina é schedule; rotina
é ações, é tarefas.
Individual e coletivo
Seria se eu construísse
uma forma, uma ideia
do tipo assim: “-Eu
quero entender
mercados.” Então,
vou criar um rotina.
Hábito é valor.
Individual e
coletivo
Estar discutindo um
fenômeno ou lendo
textos e falando; de uma
forma não tão regrada,
não tão sistematizada.
É a perspicácia em
entender as
demandas, a
perceber
Tem uma certa
obrigação de fazer
Rotina de inovação
são aquelas
obrigações
Pode depender de
pessoa para
pessoa
Relacionado a
particularidades
Independe da formação
Coordenadora de
Pesquisa e
Desenvolvimento (*)
Coordenador de
Desenvolvimento
Pesquisadora Sênior
Competência para
Inovar
Quadro 21: Entendimento de Conceitos em Empresas de Indústria
Fonte: Elaborado pela autora
129
As respostas sobre o conceito de hábito, de modo geral, o caracterizam como
um fenômeno típico do indivíduo, comportando certa subjetividade. Os hábitos de
inovação revelaram-se mais próximos de atividades inovativas, tais como, liberdade
de pensamento, criação, observação, desejo de mudança, dentre outras qualificações.
A partir destes resultados, como um achado preliminar desta pesquisa, podese pensar em circunstâncias que façam sentido aos hábitos das pessoas nas
organizações e que as conduzam à inovação.
Cabe ressaltar que no caso de dois produtos inovadores, o “Ovo em Caixa” e
o “Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó” foram apontados
como ideias dos presidentes das respectivas organizações. Conforme relatos dos
respondentes, ambos presidentes têm alguns hábitos de inovação em comum, tais
como a prática de questionar.
No que diz respeito às competências para inovar, observa-se um grande
espectro de entendimentos que variam desde as competências essenciais (nível
corporativo) às competências individuais, definidas por Fleury e Fleury (2007),
indicadas no Quadro 5.
4.3.2 Perspectiva teórica: dimensões conceituais de rotinas
Conforme mencionado na introdução deste trabalho, Pavitt (2002) apontou
que especificamente no caso das rotinas de busca há dificuldade e necessidade em se
atribuir maior conteúdo operacional a elas. Para o autor, ao se conhecer as rotinas de
inovação seria possível identificar os ingredientes para bom o gerenciamento da
inovação e assim estabelecer uma ligação com a estratégia organizacional.
Pavitt (2002) também argumenta que pouca informação de importância
prática foi desenvolvida desde a apresentação do conceito de rotinas por Nelson e
Winter (1982), se comparadas a outros novos conceitos teóricos que foram
combinados às evidências empíricas.
Portanto, para identificar as dimensões conceituais de rotinas em cada um dos
serviços e produtos inovadores estudados foram consideradas as definições genéricas
de rotinas apresentadas na Matriz de Amarração (item 3.6, Quadro 15).
Uma síntese destas definições aplicadas aos serviços e produtos inovadores
estudados é mostrada no Quadro 22 a seguir e explicada posteriormente.
130
Empresas de Serviços
Departamento de
Anatomia
Patológica do
Hospital A. C.
Camargo
Dimensões
conceituais de
Rotinas
Sistema de
Dectecção da
Imunohistoquímica
Empresas de Indústria
Serasa Experian
Application
Manager 3
Nota Fiscal
Eletrônica
(AM 3)
(NF-e)
Me Avise
Padrões de
comportamento
repetidos
X
X
Natureza Coletiva
X
X
X
Natureza
Processual
X
X
X
X
X
X
Dependência do
Contexto
X
Me Proteja
X
X
Empresa da área
de
telecomunicações
3M do
Brasil Ltda
AB Brasil
Ind. e Com.
de
Alimentos
Ltda
Beraca S.A
Empresa do
ramo
químico e
petroquímico
Serviços de
Apoio
Ponjita MR
Projeto
Ovos: Ovo
em Caixa e
Sobremesas
Líquidas
Óleo de
Andiroba
das
Mulheres
Pescadoras
da Ilha de
Marajó
(conceitual)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Dependência da
trajetória e Gatilhos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Esforço
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 22: Dimensões conceituais das rotinas
Fonte: Elaborado pela autora
131
Explicações sobre as dimensões conceituais de rotinas, indicadas no Quadro 22:
Os campos marcados com “X” no Quadro 22 indicam as situações em que
foram identificadas a presença das dimensões conceituais de rotinas. Os campos em
que não aparecem “X”, tais dimensões não foram identificadas. Em ambas as
situações são explicadas a ocorrência ou ausência das dimensões, que são
evidenciadas com trechos das respostas dos entrevistados, confome detalhado a
seguir:
Padrões de comportamento repetidos
Sistema de detecção da imunohistoquímica: técnica rotineira utilizada na
imunohistoquímica, composta por procedimentos que evidenciam padrões de
comportamento repetidos envolvidos na tarefa.
[...] eu tenho projetos em imunohistoquímica para fazer inovação em
laboratório, assim, acontecendo a todo o momento (RM, Sistema de
Detecção da Imunohistoquímica).
Application Manager 3 (AM 3): consolidação de rotinas operacionais do cliente em
uma plataforma de software para tomada de decisão.
[...] E o banco tinha que, até então... Ele era responsável por todas essas
etapas: recolher essa papelada física, levar até algum lugar, fazer com que
fosse digitada essa proposta, que essas imagens fossem... A imagem delas
fosse retirada e fosse armazenada em algum lugar, que esses dados
fossem enriquecidos, que uma vez feita a análise de crédito que uma
equipe ligasse ou fizesse a validação telefônica; fizesse algum tipo de
validação (LP, Application Manager 3).
Nota Fiscal Eletrônica (NF-e): não havia um padrão de comportamento repetido,
apesar de existirem algumas experiências fora do país, que tiveram de ser adaptadas.
[...] Nós estávamos buscando uma solução. Nós sabíamos que nós
queríamos oferecer um software para emissão de notas fiscais eletrônicas,
mas nós não sabíamos o modelo de negócio [...] nós conversamos com
uma série de players do mercado nacional que estavam começando. Nós
fomos até o Chile, porque o Chile foi o pioneiro nesse tipo de iniciativa.
Nós fomos conhecer as empresas chilenas que atuavam nesse setor (PG,
NF-e).
Me Avise: Sistema oriundo de outro programa na empresa voltado para o
monitoramento do CNPJ e CPF de sócios de empresas.
[...] Eu estou falando do Gerencie, para chegar no Me Avise. O Gerencie
Carteira é uma ferramenta de monitoramento de carteira dos clientes.
132
Então, o cliente, quando ele tem uma relação com a carteira de clientes
dele, ele coloca esse CNPJ dentro de uma ferramenta e essa ferramenta
vai monitorar aquele cliente, por um período que o cliente da Serasa
selecionar como um período determinado para ele, para monitorar. Então
assim, se eu estou monitorando a minha carteira de clientes e teve alguma
alteração, uma alteração de inadimplência, uma alteração de dados
cadastrais ou uma alteração de risco, então, a gente envia um aviso,
através de e-mail ou através de integração direta pelo sistema do cliente e
aquela empresa vai receber (I. O. Me Avise).
Me Proteja: Sistema decorrente da experiência de atividade realizada anteriormente,
tais como a do projeto Me Avise.
[...] E essas duas mudanças que a Serasa fez nos últimos três anos, o
primeiro é abraçar a causa de vender para pequenas e médias empresas e
depois, na sequência, vender para consumidores, para mim foi um desafio
bastante grande (A.N, Me Proteja).
Serviços de Apoio: Projeto gerado segundo uma metodologia para identificação de
oportunidades fora do “core business” da empresa.
[...] A gente vem aplicando técnicas de inovação há quatro anos [...]
Então, a proposta dessa área: é olhar os projetos que são fora do padrão
(Serviços de Apoio).
Ponjita
MR:
Resultante da filosofia, procedimento da empresa de o colaborador de
Pesquisa e Desenvolvimento ter a liberdade de utilizar 15% do seu tempo de trabalho
para pesquisar sobre um assunto que também seja do interesse da empresa.
[...] Dentro do laboratório existe um pessoal que se a companhia não
pedisse, ele já estava indo pesquisar [...] E no caso desse pessoal tem essa
filosofia e existia, ainda existe essa liberdade de a pessoa ter o 15% delas,
de trabalhar em cima de algum projeto que seja, venha de encontro aos
interesses da empresa (A.E.; Ponjita MR).
Projeto Ovos: Ovo em Caixa e Sobremesas Líquidas: Projeto Ovo em Caixa surgiu
como um procedimento de busca do presidente da organização; as Sobremesas
Líquidas foram lançadas posteriormente. A empresa, entretanto, realiza reuniões
frequentes para discutir informações de mercado e novas ideias.
[...] Surgiu do presidente da empresa. Ele fez uma análise do mercado, viu
o perfil de crescimento dos nossos produtos, alguns crescem
organicamente, outros têm um crescimento maior. E ele teve a visão que a
gente precisava estar mais presente dentro do nosso mercado, que é o de
padarias. [...] E o ovo líquido pasteurizado era uma coisa que ninguém
tinha (O. P.; Projeto Ovos).
[...] os departamentos que estão envolvidos em qualquer projeto de
inovação, na realidade, P&D, que é pesquisa e desenvolvimento,
marketing, vendas e industrial [...] tem até uma metodologia de
desenvolvimento de novos produtos, nós temos reuniões mensais com a
área de P&D, com a área de novos produtos, em que a gente atualiza e
133
acompanha novos desenvolvimentos. Nós temos brainstormings a cada
seis meses, digamos assim, em que a gente joga todas as ideias possíveis
(C.B; Projeto Ovos).
Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó: Comportamento
empreendedor do presidente da empresa na busca de novos negócios.
[...] a empresa tem quatro divisões. Esta divisão de produtos cosméticos e
farmacêuticos tem a característica de que, desde 2001, a gente resolveu ir
para a Amazônia e lá compramos uma pequena fábrica de professores,
que estava incubada na universidade e a gente viu um bom negócio ali. E
falamos: “-Puxa, isso daqui, se a gente for empreendedores, como nós
somos e a gente conseguir mostrar para o nosso mercado alvo que isso
aqui tem valor, nós vamos conseguir ter um projeto meio único”. Era essa
a ideia. E aí, de fato, isso foi acontecendo (U.M.S., Óleo de Andiroba).
Empresa do ramo químico e petroquímico: Ações específicas que se repetem
anualmente, diariamente e bimestralmente.
[...] Como acontece a iniciativa estratégica a inovação? Então, eu tenho o
board da empresa e tenho uma coisa que chama Comitê de Ciência e
Tecnologia, que são consultores internacionais que vêm aqui uma vez por
ano e ficam uma semana no fórum que a gente fala: “-Esse é o fórum
oficial da inovação. Não pode se resumir a uma semana.” A gente
trabalha o ano inteiro para dar input para esse fórum, e, desse fórum, a
gente sai com um monte de tarefa (Empresa Química e Petroquímica).
Natureza Coletiva
Sistema de detecção da imunohistoquímica: método aplicável em diferentes lugares;
as pessoas que o utilizam detêm conhecimento especializado.
[...] a gente publicou esse estudo em uma revista internacional, chamada
Journal of Clinical Pathology, uma revista inglesa, indexada e com índice
de impacto na ciência, medido e tudo mais. E esse paper hoje, ele é um
paper de referência como guia de boas práticas em imunohistoquímica
(R. M.; Sistema de detecção da Imunohistoquímica).
Application Manager 3 (AM 3): o serviço viabilizou a possibilidade de o cliente
(banco ou instituição de varejo) disponibilizar um canal (por ex., internet) para
conceder crédito massificado (acesso a diferentes lugares).
E o banco, no final das contas, usava um mix de estruturas internas e
estruturas externas para fazer todo esse processo. Tinha, também, que
lidar com a dificuldade de que ele tem uma série de sistemas internos que,
muitas vezes, não se falam. E que para que se desenvolvesse alguma
solução ali que falasse com tudo, também é uma coisa bastante complexa.
[...] E a Serasa, então, se propôs a dar um passo à frente, também, na
direção de atender essa necessidade. [...] nós criamos uma camada de
aplicação aqui na Serasa que une todos esses produtos e que nós
acabamos viabilizando o fato de que um banco ou uma instituição de
varejo, enfim, alguém que esteja concedendo crédito massificado na
forma de um cartão ou de um empréstimo para compra de veículos,
134
pudesse disponibilizar um canal, por exemplo, via Internet (L. P. AM3).
Nota Fiscal Eletrônica (NF-e): os problemas decorrentes deste novo sistema foram
compartilhados por todos os provedores de solução.
[...] Do ponto de vista da nota fiscal eletrônica, o ponto mais crítico que
eu vejo é justamente essa questão da Secretaria de Fazenda não tratar os
provedores de solução; não criar uma forma específica de tratar esses
provedores de solução no sentido de poder testar inclusive as mudanças.
[...] É uma limitação, é um problema que é compartilhado por todos os
provedores de solução (P. G. NF-e).
Me Avise: o acesso às Pequenas e Médias Empresas (PMEs) era feito indiretamente
via distribuidores, de forma mais coletiva, compartilhada. A empresa mudou sua
estratégia e passou acessar diretamente as PMEs.
[...] desde que o Experian veio para cá e na estratégia de acelerar o
crescimento, um dos focos que foi identificado, seria que a gente teria
muito a crescer no mercado de PME, de Pequenas e Médias Empresas.
Que era o mercado que, originalmente, a gente atacava de uma forma
indireta, por meio de distribuidores e tudo mais. Então, assim, foi feito um
projeto, um foco nisso e fomos para o PME (M. P. O.; Me Avise).
Me Proteja: os clientes do serviço são notificados para gerenciar individualmente
suas respectivas reputações financeiras; não há coletividade neste sentido.
[...] a gente quer prover um serviço, para que a pessoa consiga gerenciar a
reputação financeira dela [...] Então, uma das coisas que a gente colocou
no projeto é que a gente ia realmente monitorar e nós informamos você
por e-mail. Agora, vai entrar SMS também, mas a gente provê esse
serviço de informação e não você vir consultar [...] Quer dizer, você se
cadastra, você pode comprar pela internet, mas a gente avisa você. É um
serviço pró-ativo, em que toda vez que houver uma anotação, alguma
mudança, a gente informa você (V. N.; Me Proteja).
Serviços de Apoio: desenvolveram um modelo de incubadora no qual identificaram
colaboradores que possuíam algumas características diferenciadas (tais como gosto
pelo risco) e criaram “comunidades” destes colaboradores no desenvovimento de
serviços inovadores.
[...] A gente desenvolveu um modelo de incubadora diferente do que se
usava [...] a gente, associado ao RH, criou o que a gente chamou de trilha
de empreendedor [...] Então, nós começamos pinçar dentro dos
funcionários quais têm um DNA um pouco diferenciado, que gosta de
assumir risco, que tem a intenção de crescer um pouco mais rápido, que
não se preocupa tanto com, assim, o resultado de curto prazo, por
exemplo, de uma promoção que ele vai deixar de ter ou coisa assim, para
arriscar em dar um passo além e tentar fazer alguma coisa diferenciada.
Então, nós conseguimos encontrar essas pessoas. E quando a gente tem
um projeto que se enquadra no perfil da incubadora, a gente vai nesse
banco que a gente criou de empreendedores internos, apresenta o projeto
para eles. Quem quer participar se voluntaria (Serviços de Apoio).
135
Ponjita
MR:
Envolveu colaboradores da empresa no Brasil e no exterior, bem como
clientes.
[...] A equipe técnica, desenvolvimento [...] O pessoal de engenharia de
embalagens [...] Teve um pessoal de uma área paralela, isso foi muito
interessante no projeto [...] nós trouxemos uma fita de paletização, que até
então era importada do Canadá, era uma fita stretch, para o Brasil, a gente
nacionalizou. Então, eles correram paralelos a esse projeto. E para a nossa
grande alegria, quase no finalzinho do projeto da curauá, a gente
conseguiu agregar, inclusive, a fita de paletização nesse projeto da curauá.
Então, ao invés de paletizar as caixas com o filme stretch, a gente usou
essa fita 3M também [...] Esse foi o pessoal de desenvolvimento de PSD,
que são produtos para empacotamento e área técnica deles, serviço
técnico. Outro pessoal que participou: meio ambiente e sustentabilidade,
que também foi envolvido. Teve a equipe técnica lá da França, da 3M
França, que também nos ajudou. Externamente o Cetea [...] o pessoal de
marketing, o key account do cliente, o diretor também esteve envolvido
no projeto [...] o pessoal de qualidade. Por quê? Eles tiveram que ir até o
Pará, validar o fornecedor de fibras. Porque nós temos um sistema de
validação de fornecedores, para ver se esse fornecedor está atendendo
algumas legislações básicas de licenças, se não tem mão-de-obra escrava,
se não tem mão-de-obra infantil [...] Então, tudo isso, essa equipe foi para
validar, eles foram chave também na participação, para evitar qualquer
passivo ambiental ou social [...] E o pessoal da manufatura também [...]
(L. C. P.; Ponjita MR).
Projeto Ovos: Ovo em Caixa e Sobremesas Líquidas: envolvimento de pessoas
externas à organização, tais como distribuidores, que estavam mais próximos dos
clientes finais.
Contribuíram sim, porque você tinha uma grande... Nós temos duas
linhas, duas quebras de clientes, vamos dizer, a nossa primeira quebra é
com a nossa rede de distribuidores [...] E em um segundo momento, aí
sim, a gente vai ter os nossos, padarias, food services, restaurantes, enfim,
que é o segundo grupo de clientes, digamos assim. E o terceiro, ainda
nesse canal, que é o B to B, que é o usuário final, que é o João, que vai lá
e compra o pão, que vai lá e compra o quindim, que acaba sendo o
usuário final [...] Então, a gente tem três elos de continuação do processo
de entrega. Bom, com os distribuidores, nessa primeira quebra, foi intenso
o relacionamento no processo de desenvolvimento dos ovos [...] Então,
eles foram muito parceiros [...] (C. B. Projeto Ovos).
Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó: trabalharam com
diferentes comunidades, classificando-as segundo níveis de organização.
[...] o trabalho lá na Amazônia envolve a relação com comunidades [...] E
aí, dentro da Beraca, a gente criou o programa de valorização da
biodiversidade [...] E este programa, então, a gente procura aplicar a cada
comunidade, respeitando o momento em que elas estão vivendo. Então,
você tem comunidades não organizadas, comunidades organizadas e
comunidades muito organizadas (U. M. S.; Óleo de Andiroba).
136
Empresa do ramo químico e petroquímico: participação de diferentes atores, com
conhecimentos distintos que são compartilhados.
Então, é um gerenciamento de portfólio, ao mesmo tempo é um
gerenciamento do projeto e ao mesmo tempo é uma uniformização de... É
por isso que eu falo, é de maneira simplificada. Porque eu tenho ali,
vendas, marketing, P&D, assistência técnica e, às vezes, engenharia. Está
todo mundo ali, naquele fórum, discutindo (Empresa Química e
Petroquímica).
Natureza Processual
Sistema de detecção da imunohistoquímica: causou uma mudança de cultura e de
técnica.
[...] Foi novo no mudo e foi novo aqui. É, no mundo ninguém tinha
publicado isso, então foi novo no mundo [...] E foi inovador, porque
mudou uma cultura, a maioria das pessoas ou a gente mesmo, usava outro
sistema e mudamos isso para melhor (R. M. Sistema de Detecção da
Imunohistoquímica).
Application Manager 3 (AM 3): quebra de paradigma na abordagem de mercado.
[...] eu acho que isso foi uma quebra de paradigma aqui para a empresa,
porque a Serasa era pautada em produtos, que são caixinhas. Então você
consome lá o produto Concentre, por exemplo. Concentre é um produto
relativo à informações restritivas, a anotações. Esse produto tem uma
limitação. Então você vem com uma demanda de um cliente aqui que
queria usar o Concentre com algo mais. Esse produto não faz esse algo
mais [...] Foi aí que a gente conseguiu quebrar aqui em cima o que a gente
está chamando de camada de integração. Sei que é uma palavra muito
mais técnica, mas é uma camada de software, que eu consigo falar com
dois ou mais produtos. Essa camada aqui de cima não enxerga o produto.
Enxerga a funcionalidade, que é uma série de funcionalidades que estão
aqui embaixo (W. B. S.; AM 3).
Nota Fiscal Eletrônica (NF-e): mudança da visão da organização referente às
parcerias e utilização de terceiros em seus processos de trabalho.
[...] Nós partimos para uma nova parceria com uma empresa que tinha
uma solução pronta. E nós implementamos a solução aqui dentro [...] E,
antes disso, a gente teve um longo período que foi de formatação do
modelo de negócio. Isso que tomou muito mais tempo: que é a parte
muito mais comercial de como atuar, de como prestar o serviço para o
cliente, em se tratando de uma parceria onde envolve terceiros. A Serasa
vinha, naquele momento, no início de... passou naquele momento, uma
transição de Serasa S/A para o grupo Serasa Experian. Então, a Serasa,
nesse período foi adquirida. Então, a Serasa tinha uma visão diferente do
que ela tem hoje. Hoje, é uma empresa mais de mercado, mais aberta para
o mercado. Então, essas parcerias são mais fáceis do que eram naquela
época (P.G. NF-e).
137
Me Avise: alteração do ritmo de trabalho para lançar o serviço dentro do prazo.
[...] então a gente viu que era um mercado potencial e aí foi uma correria
contra o tempo, porque o nosso prazo era o lançamento em janeiro e veio,
assim, a demanda, eu acho que era meados de outubro... É, não me
lembro exatamente à data, quando veio a demanda do pessoal. Eu não me
lembro se foi outubro ou setembro. Mas assim, o desafio maior era fazer
algo, que fosse em tempo recorde, que fosse uma coisa bem rápida. E aí, a
gente teve que correr com toda a questão de aprovação do projeto, de
priorização da demanda, que existem algumas regras internas (F. F.; Me
Avise).
Me Proteja: novo tipo de relacionamento com clientes (B2C); alterações no processo
de trabalho, tal como sistema de cobrança.
[...] ele foge um pouco do que a gente tem como business normal.
Primeiro que é um serviço contínuo, são algumas nuances, mas que muda
muito a forma de contabilização e tudo mais. Então, é necessário ver essa
cadeia, como é que ela se entende até o final. Que é o caso de a gente
vender com cartão de crédito, de uma forma de débito automático, a gente
não possuía essa modalidade na empresa. É um pagamento que é
antecipado, ele é pré-pago, para utilizar durante o mês. Então, o que
acontece? Geralmente, todos os serviços da Serasa, você usa durante o
mês e no final vem a fatura para você pagar. Então, tem toda essa
mudança e tal. (V. N.; Me Proteja).
Serviços de Apoio: o serviço em si significou uma mudança da atividade que a
empresa costumava fazer; o entrevistado refere-se ao processo de gestão da inovação
(pelo funil de oportunidades) como uma rotina.
[...] Você vai ver que ele é um pouco diferente do que a empresa costuma
fazer hoje [...] O nosso processo é uma rotina. Esse funil que a gente faz é
rotineiro [...] Tem que ser rotina, porque, se você parar de alimentar o
funil, tem uma hora que não tem mais projeto para fazer (Serviços de
Apoio).
Ponjita
MR:
o produto contempla mudança significativa, novidade, ao incorporar
matéria-prima natural.
[...] Ele é inovador, primeiro porque foi um passo importante na 3M do
Brasil, que é a introdução de fibras naturais. Então, foi uma novidade para
toda a equipe, porque primeiro: a gente desconhecia como incorporar a
biodiversidade do Brasil em produtos nossos (L. C. P.; Ponjita MR).
Projeto Ovos: Ovo em Caixa e Sobremesas Líquidas: envolveu mudanças
organizacionais, de processos de trabalho e de abordagem ao mercado.
[...] eu sou o diretor de marketing e vendas. E aí, enfim, tem toda a
gerência de marketing, de produtos, desenvolvimento de produtos e o
pessoal de vendas. Então, isso gera um pouco de inovação. Que,
normalmente, a pessoa é desenvolvimento de produto, pesquisa, não
necessariamente reporta, vamos chamar assim, ao diretor de marketing,
138
ou ao diretor comercial. Normalmente essa pessoa está ligada... A um
departamento técnico, um departamento, às vezes, industrial. Mas nós
fizemos essa alteração exatamente para dar velocidade no sistema [...]
Então, mais ou menos há seis anos, nós fizemos essa alteração e
colocamos dentro de uma diretoria muito mais ligada para negócio, que
alinha todo o processo [...] Já é uma inovação organizacional (M. M. S.;
Projeto Ovos).
Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó: mudança dos
negócios da empresa, baseados incialmente em commodities.
[...] eu acho que o olhar conservador, que existia em relação aos nossos
mercados. Porque os nossos negócios estavam apoiados em commodities,
em formatos extremamente convencionais, eu acho que nós tivemos que
romper com isso. Então, romper com o convencional, tivemos que romper
com alguns paradigmas nossos, que permitiu que a gente olhasse esse
horizonte e o potencial que existia dentro desse novo negócio, dentro de
uma perspectiva extremamente ousada. Então, eu acho que extrapolarmos
o conservadorismo, nesse caso, foi determinante para a mudança que
aconteceu dentro da empresa e fundamentalmente, para a gente estabilizar
e estabelecer esse novo negócio (W. R.; Óleo de Andiroba).
Empresa do ramo químico e petroquímico: adotou diferentes metodologias de
avaliação de novas oportunidades de negócios, envolvendo novas tecnologias.
[...] nós tínhamos uma chamada metodologia de viabilização de projetos,
bem complexa e bem completa, que abrangia todas as fases necessárias
para você sair de uma ideia proposta em qualquer foro da empresa, até um
projeto viabilizado [...] Mais recentemente, adotou-se uma chamada
metodologia FEL Front-End Loading One. Mas essa é uma metodologia,
que funciona para projetos, uma vez que a tecnologia está dada [...] Esta
metodologia anterior, ela não partia disso, você tinha a ideia
absolutamente crua [...] Porque, veja bem, o que é interessante nessa
metodologia, é que ela garantia o seguinte: se você saísse por esse canal
de saída normal, você sairia com uma tecnologia melhor do que a
existente, em tempo hábil para ser utilizada. Esse era o ponto (Empresa
Química e Petroquímica).
Dependência do Contexto
Sistema de detecção da imunohistoquímica: conforme exposto anteriormente (em
natureza coletiva) o método desenvolvido neste serviço é aplicável em diferentes
lugares, portanto não é específico do contexto.
Application Manager 3 (AM 3): o conceito de plataforma, como o do AM 3 já é
difundido no exterior e aplicável no Brasil, portanto neste sentido não é dependente
do contexto.
[...] Quando a gente fala de plataforma de decisão de uma maneira mais
ampla, o conceito da plataforma já é esse de que você vai reunir
139
informações, não interessa qual seja a fonte [...] Esse é um conceito que
vem se formando muito fortemente nos últimos cinco anos, pelo menos
no Brasil. Já é um conceito bem mais difundido fora. Já é até a razão de
ser da Experian fora do Brasil; já é com essas plataformas de grandíssimo
porte que fazem decisão de fraude, cobrança, crédito (L. P.; AM 3).
Nota Fiscal Eletrônica (NF-e): aplicável ao contexto brasileiro devido às
particularidades fiscais e regulatórias do país. O modelo pioneiro do Chile não pode
ser aplicado em sua totalidade no Brasil.
[...] no Chile, o desafio era muito menor, dado o porte do país, quantidade
de contribuintes, a complexidade tributária, entre outras. E o próprio
desafio que eles lançaram, a própria meta, foi menos audaciosa do que a
nossa. Então, a solução deles lá é uma visão menos... Como é que eu
posso te dizer? Aqui é mais complexa, é uma solução mais robusta. E lá a
coisa é mais simplificada. Mas não se pode tirar os méritos: que foi,
realmente, o pioneiro; eles saíram na frente e acabaram influenciando os
demais países da região (P. G.; NF-e).
Me Avise: os procedimentos e informações geradas pelo serviço são aplicáveis aos
clientes brasileiros.
[...] Ele é novo para os clientes, novo no mercado nacional. Que eu saiba,
não tem nas outras empresas da Experian, mas eu não tenho certeza
absoluta, para dizer que não tem em lugar nenhum (I. O. Me Avise).
Me Proteja: embora o serviço prestado seja específico e útil para os clientes
brasileiros, a empresa já possui ampla experiência com este negócio no exterior.
[...] E de um ano para cá, nessa empreitada que a Serasa-Experian decidiu
abraçar e dar foco, no começo de negócios com pessoas físicas, no que diz
respeito a serviços de informação. Então, aqui foi um passo importante,
eu acho que o fato de a Serasa ter se tornado uma empresa global, parte de
um grupo que já tem larga experiência com os consumidores, deu mais
tranquilidade, deu mais apoio, principalmente para o board, de tomar essa
decisão de fazer um negócio que lá fora é bastante rentável. E que
também tem um valor muito grande para o mercado de crédito e para
ajudar os consumidores a cuidarem do seu nome. E aí que veio o trabalho
de lançamento do Me Proteja (A.N, Me Proteja).
Serviços de Apoio: idealizados a partir de serviços semelhantes nos Estados Unidos e
aplicados no Brasil. Os Serviços de Apoio desenvolveu-se em escopo no Brasil, o
que o tornou inovador, comparado à ideia original.
[...] Em 2005, a gente buscando oportunidades de mercado, alguém foi
para os Estados Unidos, foi na Best Buy e conheceu o Geek Spread. O que
é Geek Spread? Geek é geek. Nerd, aí, está bem em voga, está bem
famoso. Mas é um time de pessoas nerds, mesmo, geeks, os caras que
gostam de mexer com computador, que até usam gravatinha de Dilbert,
camisa de manga curta, tal, tem um New Beatle preto e branco e tal. Eles
têm todo um visual para isso. Que ajuda as pessoas a usar o computador, a
instalar o computador em casa, a configurar uma impressora, a usar uma
140
máquina fotográfica. Então, você comprava o computador na Best Buy,
passava em um balcãozinho de saída, alguém te oferecia o serviço da
Geek Spread (Serviços de Apoio).
Ponjita MR: especificidade da matéria-prima da diversidade brasileira.
[...] A fibra de curauá vem dessa planta aqui, que é uma bromélia [...] essa
planta vem do Pará. Ela é cultivada no Pará, é característica daquela
região. Já tentaram plantar em outros locais, mas por enquanto não
tiveram muito sucesso. E ela é bem típica daquele tipo de solo, umidade.
Então, eles plantam lá, é uma planta da região amazônica (R. P.; Ponjita
MR).
Projeto Ovos: Ovo em Caixa e Sobremesas Líquidas: Embora as Sobremesas
Líquidas sejam produtos únicos no mundo e também sejam resultantes de
adequações de receitas culinárias típicas brasileiras, teoricamente elas podem ser
incorporadas em outros contextos (países) desde que não existam restrições de
tecnológicas em tais países e desde que sejam respeitados os direitos de propriedade
industrial e intelectual da empresa.
[...] E a gente sempre passa de uma referência caseira, de algum produto
que a gente fala: “-Nossa! Tal pessoa, tal lugar tem um produto legal
assim, serve. Um restaurante tem um quindim maravilhoso, é receita
artesanal ou a minha avó tem receita de tal produto.” A gente sai de uma
referência de produto de mercado. Isso é importante. A inovação pode ser
reversa [...] Então, na verdade, porque a gente aposta em um produto que
já existe: quindim, pudim, fios de ovos. Mas qual é a inovação? Ele é
líquido (M. P.; Projeto Ovos).
Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó: especificidade da
biodiversidade brasileira associada às práticas das comunidades locais.
[...] Especialmente o óleo da Andiroba, que é um óleo repelente de inseto.
Então elas cozinhavam lá as sementinhas. Então, observando esta prática
e juntando isso, o programa de valorização da biodiversidade viu uma
oportunidade e aí começamos a organizar essas mulheres [...] hoje a
andiroba é uma árvore, só para encurtar, é uma árvore preservada. Você
não pode cortar na Ilha do Marajó, pela importância dela na economia
local (U. M. S.; Óleo de Andiroba).
Empresa do ramo químico e petroquímico: similaridade entre o que ocorre na
empresa estudada e outras empresas no mundo.
[...] Um estudo da década de 1980, um artigozinho chamado: Ten Blind
Spots in Technology Management, feito com mais ou menos 160
empresas, parecia que havia sido escrito para a nossa; tudo igualzinho.
Mas aí, fomos ver as 160 empresas; lá estavam [...] todo mundo. Por isso,
eu estou dizendo para você, 90% das empresas fazem do mesmo jeito [...]
(Empresa Química e Petroquímica)
141
Dependência da trajetória e Gatilhos
Sistema de detecção da imunohistoquímica: necessidade de conhecer com maior
precisão a eficiência de produtos (kits de testes) para determinadas proteínas.
Surgiu da gente mesmo [...] Sempre quando você tem dúvida no que usar,
eu não posso chutar, eu preciso saber o que eu vou usar. Porque quando:
“-Descobriu-se uma proteína nova, que tem valor prognóstico em câncer.
Essa proteína, descobriu-se um gene que está diferencialmente expresso
em cânceres mais agressivos e esse gene expressa uma proteína X. E a
identificação dessa proteína então passa a ter um valor prognóstico para a
evolução clínica do paciente.” Ótimo, então eu preciso pegar e testar se
essa proteína está presente no tumor daquele paciente ou não, para saber
como ele vai evoluir. Então, os fabricantes, a indústria farmacêutica está
em cima daquilo ali. Então, eles produzem assim, dezenas de diferentes
clones, de diferentes anticorpos e lançam aquilo tudo no mercado [...]
Então, identificaram uma coisa nova, logo eles estão lançando um produto
para poder identificar aquilo como teste diagnóstico. E diferentes
empresas lançam diferentes testes, às vezes a mesma empresa lança dois
testes diferentes, três, sei lá. E você tem que validar, para ver qual desses
testes seria o mais eficiente para aquele objetivo. E então, você tem que
realizar esses estudos de validação, de aprimoramento técnico e tudo mais
(R. M. Sistema de Detecção da Imunohistoquímica).
Nota Fiscal Eletrônica (NF-e): ideia do antigo CEO da empresa, que vislumbrou uma
oportunidade de negócios para a área de Certificação Digital.
[...] A nota fiscal eletrônica foi produto de uma visão do nosso antigo
CEO [...] Que ele enxergou, com o surgimento do Sped, que é o Sistema
Público de Escrituração Digital. E, com base nele... Como o Sped todo é
baseado na certificação digital, ele tem muita proximidade, então, com
aquela visão da nossa área de projetos, de certificação digital. Ou seja, de
soluções que agregam o uso de certificado digital e fomentam o uso de
certificado digital. Nesse caso é uma iniciativa do governo. Mas o nosso
antigo diretor – agora está nos Estados Unidos – viu nisso uma grande
oportunidade. E me elegeu para pesquisar o que a gente poderia oferecer
para esse mercado. E aí que nós fomos atrás (P. G.; NF-e).
Application Manager 3 (AM 3): surgido do desafio de um cliente.
[...] há três anos atrás, que é a origem do projeto, na verdade, nós fomos
desafiados por um cliente [...] Toda essa parte da concessão de crédito
carecia de uma urgência e de uma resposta mais em real time para uma
série de coisas. Então, toda essa validação que eu estou dizendo a você,
para que ele aprove... O desejo é aprovar: que ele aprove com certeza (L.
P.; AM3).
Me Avise: oportunidade identificada junto ao cliente; os serviços previamente
disponíveis não atendiam as necessidades dos mesmos.
[...] Mas o cliente PME, principalmente o pequenininho mesmo, que tem
o PME que já tem uma carteira maior, mas o pequenininho ele dizia: “Não, esse produto não me serve, não me atende, porque eu não tenho uma
carteira grande, eu não tenho...” “-Necessidade de estar comprando, de
142
estar usando isso aqui.” [...] Não, não foi em pesquisa não. Foi a equipe
do segmento do PME, junto com a força de vendas. Não foi pesquisa
formal não, foi acompanhamento do negócio na ponta. Que isso também é
uma prática que a gente tem. Existe a área de produtos, uma área de
segmentos, a gente sempre está acompanhando, junto à área de vendas,
para identificar quais são as dificuldades que eles têm. Se é o produto que
não está atendendo, então: “-Vamos atrás.” Então, o agente de produto
também vai no cliente, para estar acompanhando o processo de venda,
para estar vendo dificuldade, para estar vendo como é que funciona, como
é que o produto está sendo utilizado, para ver se ele atende ou não (I. O.
Me Avise).
Me Proteja: ideia gerada em uma conversa entre duas pessoas, sobre um projeto
anterior que não estava em prática.
[...] Em uma conversa de trinta minutos. A gente, quando começou esse
brainstorming, a gente pegou algumas ideias que já tinham sido lançadas
no passado, para aproveitar como uma referência, nada como aproveitar
ideias ou projetos, iniciativas anteriores. Então, já tinha isso na Serasa.
Uma dela era um projeto chamado Monitoramento Pessoal, cuja ideia
tinha vindo de dar o monitoramento pessoal como benefício para quem
comprasse o certificado digital. Só que ela não era um plano de negócios,
ela era um benefício. Então, ela não tinha um plano de receitas, despesas
já pensada. Ela tinha sido pensada: “-Vamos fazer isso para alavancar a
venda de certificado digital.” Como ela era muito trabalhosa, o projeto foi
engavetado (A. N., Me Proteja).
Serviços de Apoio: a ideia do serviço surgiu pela observação de empresas
americanas do segmento de varejo.
[...] a gente descobriu essa ideia olhando para empresas americanas do
segmento de varejo. Então, não tinha a ver com telecom (Serviços de
Apoio).
Ponjita MR: a empresa já estava trabalhando em um projeto cujo escopo era um novo
produto para a limpeza mecânica do corpo. Posteriormente surgiu o desafio do
cliente.
[...] eu sei que esse projeto surgiu de um projeto anterior, que na ocasião
eu não estava na 3M. Eu sei que era um projeto maior e é isso que eu sei
te dizer. Que essa é uma necessidade de um novo produto para limpeza
mecânica do corpo, veio desse projeto maior (R. P.; Ponjita MR).
Projeto Ovos: Ovo em Caixa e Sobremesas Líquidas: o projeto partiu de uma
iniciativa do presidente da empresa de oferecer soluções estratégicas para aumentar
negócios junto às padarias.
[...] a ideia desse projeto começou com o nosso presidente, que teve a
visão: “-Olha, vamos entrar, vamos entrar onde ninguém está e vamos
entrar em um produto que todas as padarias consomem.” [...] Na verdade,
uma vez que ele pensou muito no assunto, ele foi buscar, para ver que
soluções poderiam acontecer [...] na verdade, o que ele pensou não foi na
solução técnica, ele pensou mais na visão estratégica: o que entra em uma
143
padaria? Então, esse conhecimento ele tem [...] a gente fez um trabalho
extenso, como, por exemplo: quantos ovos, em média, são consumidos
em uma padaria? Antes de a gente comprar, antes de a gente fazer
qualquer tipo de movimento, foi feito uma pesquisa profunda de mercado,
não só para saber como o mercado se comporta, mas para identificar o
hábito de consumo dentro da padaria. Quem é que compra? Quem é que
usa? Qual é o perfil de consumo de ovo dentro da padaria? Quantos por
cento vão para bolo? Quantos por cento vão para determinados produtos
de confeitaria? Quantos por cento vão para determinados pães? E a gente
mapeou isso tudo (O. P.; Projeto Ovos).
Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó: antes da iniciativa de
comprar uma empresa incubada na universidade, o presidente da empresa já
idealizava realizar um negócio na Amazônia.
Surgiu do seguinte [...] Exatamente eu. Por quê? Porque em 1976, quando
eu entrei na faculdade, eu fui fazer uma viagem para a Amazônia. E lá eu
olhei aquilo e falei; “-Um dia eu vou fazer um trabalho nesse lugar.” (U.
M. S.; Óleo de Andiroba).
Empresa do ramo químico e petroquímico: projetos são mais voltados a atender as
necessidades dos clientes.
[...] E a gente recebe muito input de cliente, para inovação. Seja de
tendência lá fora, seja de algo que já está acontecendo lá fora e é uma
necessidade deles, aqui. Mas eu acho que a nossa maneira de
dependência, por exemplo, está muito voltada para cliente (Empresa
Química e Petroquímica).
Inconsciência x Resultado de esforço
A análise de todos os serviços e produtos inovadores pesquisados (Nota Fiscal
Eletrônica (NF-e), Application Manager 3 (AM 3), Me Avise, Me Proteja, Serviços
de Apoio, Ponjita
MR,
Projeto Ovos: Ovo em Caixa e Sobremesas Líquidas, Óleo de
Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó, Empresa do ramo químico e
petroquímico) resultaram de esforço, ou seja, foram realizados de forma consciente,
conforme pode ser observado por trechos de narrativas expostos anteriormente.
4.3.3 A identificação das rotinas de busca nos serviços e produtos inovadores
estudados
De acordo com Nelson e Winter (1982), há uma hierarquia de rotinas, sendo a
rotina de busca, a de ordem maior, como se pode observar na Figura 15 a seguir. Na
visão destes autores, conforme intrepretação de Collison e Wilson (2006), rotinas
operacionais e de investimento são regidas pelas rotinas de busca.
144
Entretanto conforme apresentado no Quadro 23 a seguir, esta hierarquia nem
sempre está presente; há casos em que não ocorreram “rotinas de investimentos”,
como por exemplo, nos serviços inovadores da Serasa Experian (Application
Manager 3, Nota Fiscal Eletrônica, Me Avise e Me Proteja) e no produto inovador
da 3M (PONJITA
MR
). Nestas duas situações as “rotinas de busca” geraram
diretamente as “rotinas operacionais”.
Figura 15: Hierarquia das Rotinas
Fonte: Elaborado pela autora, com base na proposta de Collison e Wilson (2006)
Tomando-se no Quadro 23, por exemplo, o serviço inovador “Sistema de
Detecção na Imunohistoquímica” constatou-se que ele resultou da “rotina
operacional” de comparação de reagentes empregados na técnica de trabalho da
Imunohistoquímica.
No entanto, esta técnica de trabalho da Imunohistoquímica foi possível de ser
realizada mediante a automação da área, ou seja, por meio da “rotina de
investimentos” que contemplou, por exemplo, a aquisição de equipamentos para o
Departamento de Anatomia Patológica do Hospital A. C. Camargo e a mudança de
laboratórios.
A “rotina de investimentos” foi ativada pela “rotina de busca” que se
consistiu na ideia, avaliação e decisão de automação do laboratório de
imunohistoquímica. É importante ressaltar que a automação sintetiza várias das
dimensões apontadas nesta tese sobre rotinas; é a expressão mais visível das forças e
atividades que nortearam este projeto específico de inovação. Ela resume o esforço
de otimização de processos da organização.
145
Empresas de Serviços
Empresa
Serviço Inovador
Rotina
Operacional
Rotina de
Investimentos
Rotina de Busca
Departamento de
Anatomia
Patológica do
Hospital A. C.
Camargo
Sistema de Detecção
na Imunohistoquímica
Comparação de
reagentes
empregados na
Imunohistoquímica
Aquisição de
equipamentos e
mudança dos
laboratórios
Buscar a Automação
da
Imunohistoquímica
Application Manager
3 (AM 3)
Trabalho com
terceiros
Não houve
Nota Fiscal Eletrônica
NF-e
Validação de
procedimentos junto
aos clientes
Parceria com
empresa de
solução
Fomentar o uso da
Certificação Digital
Me Avise
Alteração da ordem
de prioridade das
tarefas
Não houve
Atender Pequenas e
Média Empresas
dentro do ano fiscal
de 2009
Me Proteja
Alteração nos
procedimentos de
cobrança
Não houve
Atender
consumidores finais
Serviços de apoio
Elaboração de
procedimentos de
negócios
Criação de
incubadora e
participação em
Joint Venture
Pesquisar
oportunidades fora
do core business
Rotina de
Investimentos
Rotina de Busca
Não houve
Incorporar material
de origem natural,
biodiversidade do
Brasil, como fonte
de matéria-prima
Serasa Experian
Empresa da área
de
telecomunicações
Conhecer a Service
Oriented
Architecture
Empresas de Indústria
Empresa
Produto Inovador
Rotina
Operacional
3M do Brasil Ltda.
PONJITA MR com
fibra natural de
Curauá e PONJITA
MR com fibra natural
de Curauá e espuma
de fonte renovável
(proveniente de óleo
de soja).
Ajustes nos
equipamentos de
manufatura
AB Brasil Ind. e
Com. de
Alimentos Ltda.
Projeto Ovos: Ovo em
Caixa e Sobremesas
Líquidas
Oferecer o suporte
de assistentes
técnicos
Aquisição de
fábrica, de
equipamentos
para o processo e
para a
distribuição.
Aumentar a oferta no
portifolio de
produtos para
panificação
Contratação de
assintentes
técnicos
Trabalho com
comunidades
Beraca S. A.
Óleo de Andiroba das
Mulheres Pescadoras
da Ilha de Marajó.
Criação de
Departamentos
Processo de
Certificações
Treinamentos
Aquisição de
fábrica, de
equipamentos,
Aproximação de
Entidades
Certificadoras,
Captação de
recursos,
Contratação de
pessoas
Trabalhar com o
bioma da Amazônia
Quadro 23: Evidências de rotinas no desenvolvimento de serviços e produtos inovadores
Fonte: Elaborada pela autora
146
Tomando-se outro exemplo no Quadro 23, o produto inovador “Óleo de
Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó”, constatou-se que ele foi
viabilizado mediante o estabelecimento de algumas “rotinas operacionais”, tais como
o trabalho com comunidades ribeirinhas, a criação do Programa de Valorização da
Biodiversidade, a criação da Gerência de Relação com a Comunidade e da Gerência
de Recursos Florestais e os procedimentos para obtenção de certificações e
treinamentos.
Essas “rotinas operacionais” surgiram a partir da “rotina de investimentos”,
com a aquisição de uma unidade industrial no Pará, a compra de equipamentos para
processamento do óleo, a aproximação de entidades certificadoras, a captação de
recursos junto ao governo federal e estadual e a contratação de pessoas, além de
intenso treinamento das cooperadas.
“A rotina de busca” que orientou todo o processo de obtenção do “Óleo de
Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó” ocorreu antes da rotina de
investimentos e da rotina operacional. Esta rotina de busca esteve associada à
intenção, por parte do presidente da Beraca, em trabalhar com o bioma da Amazônia.
Nestes dois exemplos citados, o serviço inovador “Sistema de Detecção na
Imunohistoquímica” e o produto inovador “Óleo de Andiroba das Mulheres
Pescadoras da Ilha de Marajó”, verifica-se a presença das três rotinas: operacional,
de investimento e de busca. O mesmo mecanismo ocorre no caso dos “Serviços de
Apoio” (da Empresa da área de telecomunicações) e no caso do “Projeto Ovos: Ovo
em Caixa e Sobremesas Líquidas” (da AB Brasil Ind. e Com. de Alimentos Ltda).
Cabe aqui ressaltar que todos os serviços e produtos inovadores investigados
confirmaram alguns aspectos importantes no estudo das rotinas, expostos no
referencial teórico deste trabalho (item 2.1), tais como:
1) A natureza processual das rotinas associada às mudanças. Esta pesquisa
constata a existência das “rotinas de busca”, que são evidenciadas pelas
mudanças ocorridas no processo de desenvolvimento de todos os serviços e
produtos inovadores investigados.
2) O papel das rotinas como gatilhos, apontado por Becker (2004), é confirmado
pelo desencadeamento da mudança, iniciado pelas “rotinas de busca”.
147
Empresas de Serviços
Empresa
Serviço Inovador
Área de
Origem
Motivo
Tempo
Total
Dispendido
Investimentos
Realizados no
Projeto
Porte do
Cliente
Usuário
Alcance da
Inovação
Departamento de
Anatomia Patológica do
Hospital A. C. Camargo
Sistema de Detecção na
Imunohistoquímica
Serviço
Necessidade de
aprimoramento da
técnica, padronização
1 ano
Obtenção de
reagentes e
treinamento
Grande
(Hospitais)
Mundo
Application Manager 3
(AM 3)
Serviço
Desafio de um banco
brasileiro
1 ano
Treinamento
Grande
Brasil
Nota Fiscal Eletrônica
NF-e
Serviço
Demanda da legislação
fiscal brasileira
2 anos
Treinamento
Grande
(início), PME
(depois)
Brasil
Me Avise
Serviço
Oportunidade mercado;
iniciativa da empresa
4 meses
Treinamento
PME
Brasil
Me Proteja
Serviço
Oportunidade mercado;
iniciativa da empresa
6 meses
Treinamento
Consumidor
final
Brasil
Serviço
Oportunidade mercado;
iniciativa da empresa
2 anos
Aporte de capital
para participação em
Joint Venture
treinamento
Grande
Mundo
Serasa Experian
Empresa da área de
telecomunicações
Serviços de apoio
Quadro 24: Elementos sinalizadores dos Serviços Inovadores
Fonte: Elaborado pela autora
148
Empresas de Indústria
Empresa
Produto Inovador
Área de
Origem
Motivo
Tempo
Dispendido
Investimentos Realizados
no Projeto
Porte do Cliente
Usuário
Alcance da
Inovação
3M do Brasil
Ltda.
PONJITA MR com fibra natural
de Curauá e PONJITA MR com
fibra natural de Curauá e espuma
de fonte renovável (proveniente
de óleo de soja).
Serviço
Desafio de rede de
hipermercados
2 anos
(Redução de Custos)
Grande
(Hipermercado)
Mundo
AB Brasil Ind.
e Com. de
Alimentos
Ltda.
Projeto Ovos: Ovo em Caixa e
Sobremesas Líquidas
Manufatura
Oportunidade
mercado; iniciativa
da empresa
3 anos
Aquisição de fábrica e de
equipamento; investimentos
na distribuição;
comunicação e treinamentos
Grande, PME
Sobremesas:
Mundo
Beraca S. A.
Óleo de Andiroba das Mulheres
Pescadoras da Ilha de Marajó.
Manufatura
Oportunidade
mercado; iniciativa
da empresa
11 anos
Aquisição de fábrica e de
equipamentos, Obtenção de
Certificações, Treinamentos,
Aportes de Capital
Grande
Mundo
Quadro 25: Elementos sinalizadores dos Produtos Inovadores
Fonte: Elaborado pela autora
Ovos: Brasil
149
4.4 Análise comparativa entre serviços e produtos inovadores
4.4.1 Sobre a definição dos serviços e produtos inovadores
A definição dos serviços e produtos inovadores engloba desde a explicação dos que
eles são até uma contextualização dos mesmos. Por exemplo, ao falar sobre o Ovo em Caixa,
o respondente fez a seguinte explicação:
A gente, na verdade, ao entrar no mercado, a gente criou a imagem do produto.
Hoje, todo mundo que já vê o produto pasteurizado, já entende o Brick, já tem essa
ideia. E a gente acabou tendo esse Q de inovação dentro do mercado (OP, Projeto
Ovos).
Sob este item também foi identificado, tanto nas entrevistas sobre serviços quanto nas
de produtos inovadores, o termo “conceito de produto” associado a uma solução para atender
alguma necessidade de mercado.
É curioso observar que tanto os respondentes das atividades de serviços como das
atividades de indústria utilizam com frequência o termo “produto” para os “serviços” que
realizam e vice-versa
A gente está falando de investimentos muito altos, de mecânicas de negócio muito
altas, enfim, de toda uma organização, para você realmente estar levando aquele
produto novo, estar levando aquela forma nova de apresentar um serviço, enfim, ou
entregar um novo serviço (CB, Projeto Ovos).
Isto é um indicativo da forma como as pessoas pensam suas atividades e denota a
influência mútua de ambas as atividades.
4.4.2 O alcance dos serviços e produtos inovadores e o tipo de inovação realizada
O alcance dos serviços e produtos inovadores refere-se às respostas das pessoas
quando questionadas sobre em que extensão o produto era inovador. As evidências
disponíveis do alcance da inovação encontram-se no APÊNDICE C e ANEXO A.
Comparando-se os Quadros 24 e 25 nota-se que houve a predominância de inovações
de alcance mundiais no caso de produtos inovadores. O que há em comum entre os casos de
inovação de alcance mundial para os dois serviços inovadores (Sistema de Detecção da
Imunohistoquímica) e os dois produtos inovadores (Projeto Ovos: Ovo em Caixa e
150
Sobremesas Líquidas e Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó) é o
fato de eles possuírem rotinas de investimento de maior porte e complexidade, como por
exemplo, aquisição de fábrica e equipamentos sofisticados.
O histórico do alcance dos serviços e produtos inovadores também contribui para
identificar o tipo de inovação realizada. “Os Serviços de Apoio”, o “Projeto Ovos: Ovo em
Caixa e Sobremesas Líquidas” e o “Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de
Marajó” apresentam características de inovações radicais, segundo conceito do Modelo de
Gallouj e Weinstein (1997). Todos os três tiveram uma projeção de novidade em escala
mundial e atenderam a uma demanda existente e desconhecida. Além disto, houve
considerável criação de competências e alteração de características técnicas para geração do
serviço e dos produtos inovadores.
Outros projetos, tais como os serviços inovadores “Application Manager 3”e a “Nota
Fiscal Eletrônica”, cujos alcances da inovação foram de impacto nacional, bem como o
produto inovador PONJITA
MR
, apresentam características de inovação do tipo Ad Hoc,
conforme definem Gallouj e Weinstein (1997).
4.4.3 A origem dos serviços e produtos inovadores
No que diz respeito à origem dos serviços e produtos inovadores, observa-se que
apenas o produto PONJITA
TM
originou-se de um desafio apresentado por uma empresa de
serviços. Nota-se, no Quadro 24, que serviços inovadores foram originados por requerentes de
serviços. Da mesma forma, no Quadro 25, dos três produtos inovadores investigados, dois
originaram-se em manufatura.
Esta verificação revela um aspecto importante para os estudos sobre inovação em
manufatura e serviços que é o fato de que as atividades de serviços, por si só, geram novas
demandas de serviços também em atividades de manufatura. Isto confirma a relevância da
abordagem integradora nos estudos de inovação, defendidas por Drejer (2009), Gallouj e
Weinstein (1997) e Gallouj e Savona (2009), mostrando que tanto as abordagens tecnológicas
quanto as orientadas para serviço, mostradas no Quadro 7 não conseguem explicar os fatos
encontrados nesta pesquisa.
151
4.4.4 Tempo dispendido e investimentos realizados no desenvolvimento dos serviços e
produtos inovadores
Com relação ao tempo e investimento realizados no desenvolvimento dos serviços e
produtos inovadores, ao se comparar os Quadros 24 e 25, nota-se que os serviços inovadores
pesquisados demandaram menores investimentos e em média foram realizados em tempos
menores que os produtos inovadores.
No que tange à questão do investimento, pode-se explicar que os serviços inovadores
investigados são intensivos em conhecimento e, portanto não demandaram grandes
investimentos. A situação inversa foi verificada no caso dos produtos inovadores; dois deles
tornaram-se possíveis pela aquisição de fábricas e equipamentos. No caso do produto
PONJITA
MR
o projeto seguiu uma trajetória inversa, ou seja, a de redução de custos ao
atender o desafio do cliente.
O tempo total médio para obtenção dos produtos inovadores também foi
significativamente maior. Isto pode ser explicado pelo fato de que na maioria dos produtos
inovadores houve procedimentos que normalmente demandam mais tempo para a execução,
tais como aquisição de empresas.
4.4.5 Etapas e dificuldades encontradas no desenvolvimento dos serviços e produtos
inovadores
As etapas realizadas no desenvolvimento dos serviços e produtos inovadores revelam
algumas rotinas operacionais da organização. Alguns respondentes citaram metodologias ao
discorrerem sobre as etapas no desenvolvimento dos serviços e produtos inovadores:
[...] foi um projeto DFSS (Development For Six Sigma) [...] (RP, PONJITA MR).
[...] a gente vem aplicando técnicas de inovação há quatro anos [...] “Como a gente
trabalha hoje?” A gente usa o tradicional funil de oportunidades (Serviços de
Apoio).
Ao se investigar as etapas realizadas no desenvolvimento dos serviços e produtos
inovadores também é possível captar os efeitos de coordenação e controle das rotinas, citado
por Becker (2004):
[...] e você vai montando toda a cadeia, então: o produto, o mercado que vai
distribuir, o transporte, o armazenamento....E aí você monta os atrativos para a
venda (CB, Projeto Ovos).
152
As dificuldades encontradas e as formas como elas foram superadas indicam a busca
de soluções para resolução de problemas, aprendizados resultantes destas situações, bem
como o desenvolvimento de competências. Além disto, os entrevistados discorreram sobre
como as suas respectivas organizações reagiram frente às novas circunstâncias, corroborando
com as explicações de Àlvarez e Merino (2003) sobre os modelos evolucionários:
[...] é engraçado, é como se fosse uma estrutura, é uma estrutura viva, apesar de ser
uma estrutura sólida, um organizacional sólido, ela tem uma mobilidade boa. Eu
acho que ela é aberta a essa mudança. Ela é maleável, esse é o termo...Um grande
exemplo era uma empresa focada em produtos de bakery e fermento, uma empresa
de origem de fermento, passou a ter um produto que é bolo, pré-misturas para bolo e
se adequou ao novo mercado (MP, Projeto Ovos).
[...] eu vejo a companhia como uma entidade em crescimento constante. Na verdade,
até me preocupa, que ela está crescendo rapidamente, está crescendo muito. E a
gente é muito, talvez uma característica da AB Brasil é que ela é uma empresa muito
agressiva. Agressiva em que sentido? Eu não vou morrer no mercado, eu vou crescer
(OP, Projeto Ovos).
[...] Eu acho que sim, eu acho que o olhar conservador, que existia em relação aos
nossos mercados. Porque os nossos negócios estavam apoiados em commodities, em
formatos extremamente convencionais, eu acho que nós tivemos que romper com
isso. Então, romper com o convencional, tivemos que romper com alguns
paradigmas nossos, que permitiu que a gente olhasse esse horizonte e o potencial
que existia dentro desse novo negócio, dentro de uma perspectiva extremamente
ousada. Então, eu acho que extrapolarmos o conservadorismo, nesse caso, foi
determinante para a mudança que aconteceu dentro da empresa e fundamentalmente,
para a gente estabilizar e estabelecer esse novo negócio (JR, Óleo de Andiroba).
4.4.6 O papel da equipe no desenvolvimento dos serviços e produtos inovadores
As narrativas sobre as respectivas equipes que participaram no desenvolvimento de
serviços e produtos inovadores evidenciam alguns elementos tais como o nível de
complexidade na obtenção dos serviços e produtos inovadores:
[...] pelo menos trinta pessoas participaram do projeto: a equipe seis sigma, black
belts técnicos e de negócios, de marketing, diretores técnicos e de negócios, gerentes
técnicos, gerentes de negócios, gerentes de manufatura, desenvolvedor do produto,
líderes do laboratório e negócios, engenheiro de processos, as equipes de suporte tais
como EHS, o departamento jurídico e de toxicologia (RP, PONJITA MR).
A composição da equipe também revela a presença frequente de fornecedores no
processo de desenvolvimento dos serviços e produtos inovadores; este é um fator importante
para a inovação, conforme explorado por Pavitt (1984) e Miozzo e Soete (2001).
[...] a gente está aliado a grandes parceiros de tecnologia [...] temos contato com
muitos especialistas destes fornecedores. São pessoas de renome no mercado,
especialistas em um campo específico de atuação, que vem aqui nos trazer
153
informações. E quando a gente tem algum projeto que demanda conhecimento
específico que a empresa ainda não tem, a gente trabalha com a locação de
profissionais desse fornecedor, montando workshops para que se possam passar os
conceitos (WBS, Application Manager 3).
[...] porque aqui, a gente não sofre do mal do orgulho, então a gente conversa com os
fornecedores: “-Você tem alguma ideia aí? [...] por exemplo, eu estou já ensaiando
uns passos com um open innovation aqui dentro. Alguns fornecedores nossos estão
desenvolvendo alguns produtos [...] (OP, Projeto Ovos).
Além disto, o relacionamento com os fornecedores como exposto pelos entrevistados
aponta para o Modelo de Gallouj e Weinstein (1997) e reforça a importância dos
conhecimentos e competências dos fornecedores, conforme destacado nessas citações.
As narrativas sobre as respectivas equipes que participaram no desenvolvimento de
serviços e produtos inovadores mostram aspectos relacionados às formas de trabalho e
ambiente das organizações estudadas:
[...] o desenvolvimento foi feito com muito comprometimento de todas as partes [...]
todos davam muitas opiniões [...] (RP, PONJITA MR).
[...] Eu acho que isso é algo assim, é de extremo valor. Quer dizer, a gente não fica
se autoiludindo nesse ponto, de querer tapar o sol com a peneira em muitas coisas.
As questões são tratadas mais às claras mesmo. “Olha, está projeto está indo mal,
esse projeto” [...] Não vai ser ninguém despedido por causa disso. É assim, é
justamente esse ambiente que faz curar as coisas. [...] (VN, Me Proteja).
4.4.7 Atitudes inovadoras no desenvolvimento dos serviços e produtos
Constatou-se que as atitudes inovadoras mencionadas no desenvolvimento dos
serviços e produtos estudados podem, em linhas gerais, serem agrupadas em dois blocos. O
primeiro bloco diz respeito às atitudes inovadoras pessoais, por vezes significando
características pessoais:
[...] pessoas de TI com visão comercial, críticos para pegar uma especificação
funcional [...] pensar no negócio do cliente [...] habilidade de sair um pouco fora da
caixa [...] alta maleabilidade na hora de pensar a solução [...] (LP, Application
Manager 3).
O segundo bloco refere-se à trajetória seguida no desenvolvimento dos serviços e
produtos inovadores pesquisados e em alguns casos foram explicitadas como situações que
fugiram dos padrões normalmente empregados pelas organizações:
[...] não veio como projeto [...] escapou às regras, processos da empresa [...] (LP,
Application Manager 3).
154
4.4.8 A interface com os clientes: a importância do porte e competências dos clientes
das organizações inovadoras pesquisadas
Um elemento comum aos serviços e produtos inovadores é que suas respectivas
organizações, na maioria, relacionam-se com clientes de grande porte que estabelecem altos
padrões de exigência nos serviços prestados e produtos oferecidos.
Neste estudo, o porte das organizações que geraram os serviços ou produtos
inovadores não se mostrou relevante. Mais importante que isso foi o fato de elas se
relacionarem com clientes de grande porte.
Neste sentido cabe ressaltar dois pontos. O primeiro ponto é que as organizações,
independentemente de seus portes, foram capazes de realizar inovações. Este fato remete ao
estudo de Chandy e Tellis (1998) sobre inovações radicais, que afirmam que o efeito do
tamanho da empresa é fraco quando os fatores de atitude e fatores organizacionais são
considerados (QUADRO 10).
Outro ponto identificado foi a importância das relações das empresas estudadas com
seus clientes, em sua maioria, de grande porte e com expertise. Em diversas entrevistas este
aspecto foi citado:
[...] que também é cliente nosso, eles têm questões de SLA. [...] Então, eles atendem
outros grupos de empresas de tecnologia e eles têm um tempo para atender esse
cliente porque o cliente não pode parar (PG, Nota Fiscal Eletrônica).
[...] a gente está trabalhando com clientes que são grandes players do mercado
(WBS, Application Manager 3).
Neste item também foram investigadas quais competências que os clientes das
organizações inovadoras possuem e que, na percepção dos entrevistados, contribuíram para o
desenvolvimento dos respectivos serviços e produtos inovadores. A maioria dos relatos está
associada às competências distintivas e às competências organizacionais, definidas por Fleury
e Fleury (2007), mencionadas no item 2.4:
[...] e ora em parceria com os clientes mesmo, que apontavam para uma determinada
demanda. Então, temos alguns produtos que o cliente veio com a demanda. [...] E
junto com eles, nós desenvolvemos tanto a origem, o processo e o produto
semiacabado para ele, que a gente entrega e ele faz o produto final (JR, Óleo de
Andiroba).
155
Eu acho que o cliente tem que entender bastante do processo dele. Então, ele tem
que ter o conhecimento de crédito e o conhecimento do negócio dele. O que
acontece com uma empresa PME, dependendo do tamanho dela, às vezes, a pessoa,
o dono daquela empresa, ele vende parafuso, em uma lojinha, em um bairro
pequeno. Então, a dificuldade até de tratar com esse público, é porque eu tenho
níveis de conhecimento e de esclarecimento diferentes, para poder fazer a mesma
abordagem. Então, eu tenho que estar verificando como essas pessoas são, como eu
consigo explicar, dentro do universo dela, o benefício daquilo. [...] Então assim, eu
acho que a principal competência mesmo é o esclarecimento do negócio e de como
funciona ali a área de crédito dela (IO, Me Avise).
4.4.9 Aprendizados na geração dos serviços e produtos inovadores
Todas as pessoas entrevistadas mecionaram os aprendizados ocorridos no
desenvolvimento dos serviços e produtos inovadores. Em alguns casos, é possível identificar
elementos de rotinas, como por exemplo, a sua capacidade de atuar como repositórios de
conhecimento, citada por Becker (2004):
[...] eu acho que foi um know how construído ao longo desses dez anos, que permite
que esse mesmo modelo seja replicado para os demais biomas do Brasil (JR, Óleo de
Andiroba).
[...] a gente teve que estudar, teve que pesquisar [...] A gente foi conversar com as
outras áreas, porque a gente não sabe tudo [...] (OP, Projeto Ovos).
[...] nós tivemos muito aprendizado com esse projeto. Essa questão do conhecimento
tradicional, das questões legais foi muito importante, foi uma coisa que ficou para
outros departamentos, com certeza. E eu acho que a questão da preocupação com o
meio ambiente ficou muito mais forte na cabeça da equipe (RP, PONJITA MR).
Há casos em que se constatou a existência de facilitadores para o compartilhamento do
aprendizado, tais como realização de eventos e a criação de ambientes para a troca de
experiências, abordados por Nonaka, von Krogh e Voepel (2006) no item 2.1.2:
[...] nós tentamos fazer isso o mais integradamente possível e um instrumento que a
gente tem são reuniões gerais, onde participam desde o residente, o pós-graduando,
o corpo clínico e o corpo de pesquisadores. Então, há pelo menos duas reuniões
gerais, uma onde se varia para todo mundo, onde se varia desde caso clínico, até
pesquisa mais básica. Uma outra, que é um seminário de pesquisa básica, onde os
clínicos são convidados a ir, os residentes são convidados a ir. Além disso, a gente
tem um programa, na busca de novos talentos, que é o programa Residência
Doutorado, onde além de o indivíduo aprender o que tem que aprender na
residência, a fundação garante a ele a subsistência para ele poder, depois que acabar
a residência, mais alguns anos de pesquisador. E aí sim, voltar para o mercado com
uma formação completa, de clínico e pesquisador. Então, a gente tem esses dois,
primeiro essa coisa da integração através de eventos comuns e esse outro programa,
que é um programa que busca talentos novos. (FAS, Sistema de Detecção na
Imunohistoquímica).
[...] “vamos criar um ambiente que possa ser um ponto de encontro dos funcionários
para discutir coisas, ter um momento de reflexão, sair um pouco do dia a dia, do
computador, do email, da planilha [...]”(MS, Projeto Ovos).
156
4.4.10 A importância dos aspectos legais e regulatórios no desenvolvimento dos serviços
e produtos inovadores
O conhecimento, atenção e respeito a alguns aspectos legais e regulatórios foram
listados como críticos para o sucesso de alguns serviços e produtos inovadores. Esta
observação é particularmente aplicável ao desenvolvimento do serviço “Nota Fiscal
Eletrônica” e dos três produtos inovadores, “PONJITA MR.”, “Projeto Ovos: Ovo em Caixa e
Sobremesas Líquidas” e o “Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó”.
Cabe ressaltar que por se tratarem de situações novas, foi reportado que houve intensa
troca de informações entre as organizações pesquisadas e algumas instituições
governamentais, que por vezes não possuíam métodos, parâmetros para avaliar e emitir
pareceres sobre estes serviço e produtos inovadores.
Neste sentido é fundamental mencionar o papel das empresas no fortalecimento destas
instituições governamentais, ao compartilhar o conhecimento.
4.4.11 Evidências de características comuns às empresas de serviço e produto
inovadores
Nesta pesquisa foi constatada a evidência de três características comuns às empresas
de serviço e produtos investigadas. A primeira característica diz respeito à cultura
organizacional, invariavelmente citada como favorável à inovação:
[...] a empresa, na verdade, são pessoas, pessoas formam uma empresa. Então,
depende do perfil dessas pessoas. Quer dizer, isso começa com a diretoria da
empresa, o presidente da empresa. Como é que são essas pessoas? Porque as pessoas
procuram pessoas parecidas. Então, o presidente da nossa empresa, a pessoa para a
qual eu reporto, é uma pessoa muito inovadora, criativa. Então, ele procura se cercar
de pessoas assim. (MS, Projeto Ovos).
Então, eu vejo que a principal contribuição nossa, para a inovação, está dentro de um
ambiente que já existe dentro da Beraca, de participação e de diálogo
principalmente, que envolve formações, equipes multidisciplinares etc. Que irriga
esse ambiente com ideias e com soluções o tempo inteiro. Então, inovação não é um
assunto tratado uma vez por ano, na reunião de planejamento. Inovação é um
ambiente, quer dizer, propício, que nós temos na empresa e que se desenvolve a cada
minuto, dentro de um clima e de um ambiente de cooperação e de cumplicidade
muito forte, muito grande. E dentro de pessoas, de profissionais que têm suas
competências nas mais diversas áreas de atuação e que fomentam o tempo inteiro
soluções, alternativas de inovação, que pensam o tempo inteiro em estar na frente,
em dar um passo adiante, que estão dispostas a assumirem riscos. Independente das
consequências, que muitas vezes não são tão boas, quando você assume riscos. Mas
eu acho que esse perfil e esse ambiente que nós temos na Beraca, contribui demais
157
para a inovação dentro da empresa (WR, Óleo de Andiroba).
A segunda característica refere-se ao comportamento dos líderes destas organizações:
[...] a empresa, na verdade, são pessoas, pessoas formam uma empresa. Então,
depende do perfil dessas pessoas. Quer dizer, isso começa com a diretoria da
empresa, o presidente da empresa. Como é que são essas pessoas? Porque as pessoas
procuram pessoas parecidas. Então, o presidente da nossa empresa, a pessoa para a
qual eu reporto, é uma pessoa muito inovadora, criativa. Então, ele procura se cercar
de pessoas assim. (MS, Projeto Ovos).
Eu acho que no embrião, esse foi um projeto liderado pelo Ulisses diretamente, que
é o nosso presidente. Ele, desde o início até hoje abraçou, é a menina dos olhos da
empresa. Então, ele, desde o embrião até hoje, é o pai desse projeto. Agora, nós
temos hoje, uma equipe ampla dedicada a esse projeto (WR, Óleo de Andiroba).
A terceira característica, estímulos para inovar, decorre das duas anteriores (cultura
organizacional e comportamento dos líderes das organizações pesquisadas):
[...] Nós temos, eu acho que é importante até você saber, que nós temos processos,
nós temos um sistema fabril. Está primeiro na fábrica de Pederneiras, eu não sei se a
Cláudia ou o Mauro, que as ideias podem vir dos funcionários. E é uma ideia muito
interessante, que mudam processos fabris. Mas a pessoa não simplesmente tem que
ter a ideia, a ideia fica com quem realmente aplica essa ideia. Não basta, por
exemplo, eu chego para você: “-Ah, tive uma ideia.” E você vai lá e coloca em
prática em ideia, conversa com o seu chefe. A ideia é sua, não é mais minha. E isso,
a gente tem processos, premiações, não estou falando em forma financeira, que
valorizem essas ideias, nós valorizamos muito isso. E isso ajuda muito (MP, Projeto
Ovos).
4.5
Análise de template: a estrutura induzida
4.5.1 Template Inicial
Para efetuar a análise de template foram criados códigos seguindo inicialmente o
roteiro de entrevistas (Quadro - 14, item 3.5), que foi disposto como um template (Quadro
26). Das entrevistas de cada participante extraíram-se informações que foram ordenadas de
acordo com a codificação previamente estabelecida, respeitando o produto ou serviço
inovador a que se referiam.
Durante este processo de ordenação das informações extraídas das entrevistas, houve
modificações na codificação. Ocorreram adições de novos códigos com base nas informações
encontradas, exclusões de alguns códigos existentes e em algumas situações, a hierarquia dos
códigos foi alterada.
158
1.
2.
3.
4.
PROJETO
1)
Definição
2)
Origem
3)
Etapas
4)
Dificuldades encontradas
EQUIPE
1)
Membros
2)
Atitudes inovadoras
3)
Estímulos para inovar
INTERFACE COM O CLIENTE
1)
Formas de trabalho:
2)
Competências do cliente que ajudaram a empresa a inovar
CONCEITOS
1)
Inovação radical
2)
Rotina
3)
Hábito
4)
Competência
Quadro 26: Template inicial construído com base no Roteiro de Entrevistas
Fonte: Elaborado pela autora
Tomando-se como exemplo o produto inovador “PONJITA
MR
”
da 3M, o processo de
ordenação das infomações extraídas ocorreu da seguinte forma:
1) Elaboração do template com base nas respostas colhidas na entrevista com a
pesquisadora da empresa, a partir do template inicial (Quadro 26). Durante o
processo de elaboração do template foram criados novos códigos, resultando o
Quadro 27;
2) Elaboração do template com base na entrevista da Especialista em Meio
Ambiente e Sustentabilidade, seguindo o mesmo procedimento indicado no
item 1, resultando o Quadro 28;
3) Consolidação dos templates (Quadros 27 e 28), mediante a reordenação de
hierarquia dos códigos, inserção e remoção de códigos, produzindo o Quadro
29.
159
PONJITA MR - Entrevistada: Pesquisadora
1) PROJETO PONJITA MR
1. Definição:
1. Buscam um conceito de produto robusto.
2. Produto com forte apelo ecológico.
3. Projeto DFSS (Development For Six Sigma)
4. É inovador porque:
1. Nunca ninguém tinha feito esse tipo de material (não –tecido), com fibra natural, para
esponja de banho.
2. É inovador para o mundo.
3. O produto e variações de protótipo foram patenteados no Brasil. (proteção
intelectual, característica da empresa?)18
2. Origem:
1. A 3M participou de um projeto chamado End to End de uma rede de hipermercados.
3. Etapas:
1. Validação da ideia a cada fase do projeto.
2. Fazer a análise crítca da ideia, com aprovação dos Gate Keepers ou Champions
3. Cada análise crítica da mudança tinha de ser feita junto com a diretoria
4. Dificuldades encontradas:
1. Prever o que o consumidor vai achar.
2) EQUIPE
1. Membros
1. Pelo menos 30 pessoas participaram do projeto
2. Equipe de Seis Sigma (ferramenta utilizada pela empresa)
3. Black belts técnicos e de negócios, de marketing.
4. Diretores técnicos e de negócios (análise crítica da mudança)
5. Gerentes técnicos.
6. Gerentes de negócios.
7. Gerentes de manufatura.
8. Desenvolvedor do produto.
9. Líderes de laboratório e negócios.
10. Engenheiro de processos.
11. Trabalho junto a equipes de suporte tais como EHS (Environmental Health and Safety),
Jurídico e Toxicologia.
2. O que tem (teve de fazer):
1. Desenvolvido com muito comprometimento de todas as partes.
3. Atitudes inovadoras:
1. Todos davam muitas opiniões.
2. Um dia o engenheiro de processos quebrou o protocolo.
3. (ideia do engenheiro) foi por perceber o comportamento dos materiais do processo. Ele é uma
pessoa de vasta experiência nesse processo
4. Estímulos para inovar:
1. Liberdade de 15% do tempo para trabalhar em algum da pessoa. É aquilo que a empresa não
mandou você fazer, aquilo que a rotina não entra ali. É espontâneo.
5. Conhecimento:
1. Tivemos muito aprendizado com esse projeto.
2. Questões legais.
3. Criou-se e fortaleceu-se a cultura que é a preocupação com ecologia.
4. Mudou o pensamento das pessoas.
18
O que está em negrito são observações realizadas pela autora durante o processo de elaboração do template
160
5.
6.
Nós somos muito próximos, os técnicos estão todos localizados no mesmo prédio. A troca de
conhecimento é muito grande. (proximidade física)
O contato com as nossas áreas internacionais é muito importante.
3) INTERFACE COM O CLIENTE
1. Formas de trabalho:
1. Falavam direto com usuários finais.
2. Realizaram pesquisas de opinião.
2. Competências (do cliente intermediário) que ajudaram a 3M a inovar:
1. Possuir política de sustentabilidade.
2. Interesse no tipo de produto em desenvolvimento na 3M.
3. Intenção de educar o consumidor final.
4. Intenção de ser qualificado neste aspecto.
3. Competências (do cliente final) que ajudaram a 3M a inovar:
1. Falar quais eram as necessidades deles, em relação ao que eles já tinham hoje para a limpeza
do corpo no banho.
4) CONCEITOS
1. Inovação radical: eu acho que radical é uma coisa assim que, por exemplo, sei lá, 20, 30 anos atrás, não
sei, quando inventaram a internet, aquilo foi uma inovação radical, eu acho. Uma coisa assim, que
surgiu, não tinha, simplesmente não existia.
2. Rotina: é uma coisa que você tem de cumprir, independente de que aquilo esteja em sua cultura ou não.
Eu acho que rotina é uma coisa necessária, independentemente de ser automático.
3. Rotina de inovação: ter o “hábito” de registrar uma ideia que você teve
4. Hábito: é uma coisa que é mais inconsciente, que já está mais automática na mente da pessoa.
5. Hábito de inovação: ter criado a mentalidade de ter liberdade de pensar
6. Competência: é você ter o conhecimento e saber aplicar
5) EMPRESA
1. Alterações na forma de trabalho:
1. Criou um departamento de sustentabilidade há 3 ou 4 anos atrás.
2. Competências para inovar:
1. É ter mente aberta para pensar.
2. Pensar fora da caixa.
3. Se permitir novas ideias.
4. Saber usar o seu conhecimento de novas ideias para produzir uma coisa
5. A 3M possui muitos bons técnicos em diversas áreas.
6. O conhecimento próximo.
7. Cultura de liberdade de pensamento (novamente o termo cultura aparece)
3.
Inovação radical na empresa:
1. Sim, com certeza (supressor de poeiras, post it)
Quadro 27: Template construído a partir de entrevista realizada com a Pesquisadora
Fonte: Elaborado pela autora
161
PONJITA MR - Entrevistada: Especialista em Meio Ambiente e Sustentabilidade
1) PROJETO PONJITA
1. Definição:
1. É inovador porque:
1. Passo importante para a 3M do Brasil, que é a introdução de fibras naturais.
2. Como incorporar a biodiversidade do Brasil em nossos produtos. (competências
desenvolvidas? aprendizados?).
3. É inovador em termos de Brasil, internamente para a 3M, para os nossos clientes e no
exterior, por ser uma fibra exclusiva do Brasil.
4. Foi um divisor de águas dentro da 3M Brasil especificamente, porque foi um projeto
que teve muita projeção interna e externa, puxando o viés de sustentabilidade.
5. Abriu o caminho para produtos que tenham mais atributos ambientais e sociais.
2. Origem:
1. Em 2008 a 3M promoveu um fórum de sustentatibilidade e o principal cliente deste projeto
estava entre os convidados.
2. Na ocasião este cliente divulgou o programa End to End que era para ser realizado entre as top
ten empresas como um desafio.
3. Melhoramento de um produto existente em pelo menos quatro aspectos ambientais e sociais.
4. O segundo desafio era fazer o estudo levando em consideração o ciclo de vida do produto
levando em consideração o life cycle thinking, a lógica do ciclo de vida, neste estudo
comparativo entre o produto existente e o novo produto.
3. Etapas:
1. Início: Já estava em andamento antes da proposta do cliente.
2. Início junto ao cliente: 2008
3. Tempo de desenvolvimento (colocado pelo cliente?): aproximadamente 1 ano e meio
4. Lançamento pela 3M: 2009
5. Divulgação do resultado do desafio promovido pelo cliente: 2010
4. Dificuldades encontradas:
1. Contabilizar (métricas) os melhoramentos realizados.
2. Ausência de bancos de dados quantitativos brasileiros, de domínio público para validar o
estudo (sugere a necessidade de geração de metodologias próprias)
3. Passar as informações de forma apropriada para o consumidor, respeitando políticas internas
da 3M e legislação.
4. Adequar os parâmetros da máquina, dada a variabilidade entre lotes de matéria-prima natural.
5. Estabelecer os parâmetros de qualidade (especificações).
6. Embalagem: de material duplo para mono, escolha das tintas sem metal pesado, a caixa passou
de 28% para 100% de material reciclado.
7. Investigar aspectos de segurança ao trabalhar com o curauá.
2) EQUIPE
1. Membros:
1. Entidade independente para avaliação dos projetos.
2. 3M França.
3. Equipe técnica.
4. Desenvolvimento.
5. Engenharia de Embalagens.
6. Marketing
7. O key account do cliente.
8. Diretor.
9. Qualidade.
10. Manufatura.
2. O que tem (teve de fazer):
1. Proposição de metodologia para avaliar desgaste do novo produto comparativamente ao já
existente (aprendizado)
3. Atitudes inovadoras:
1. Com este produto a gente conseguiu o melhoramento de várias partes, não só do produto, mas
na embalagem primária, na embalagem segundária, no cordão, no processo. (competências
desenvolvidas? aprendizados?).
162
2.
4.
Fita 3M do Canadá ao invés do filme strech para paletização; redução no volume de resíduo de
85%.
3. Pet reciclado na manta sintética da esponja.
4. Novidade para toda a equipe como incorporar a biodiversidade do Brasil em nossos produtos.
(competências desenvolvidas? aprendizados?).
5. Aspecto legal, a questão da propriedade genética. (competências desenvolvidas?
aprendizados?).
Estímulos para inovar:
3) INTERFACE COM O CLIENTE
1. Formas de trabalho:
1. Diretor teve de ir ao cliente, participar, falar, assinar o acordo, o pacto proposto pelo
cliente.
2. Equipe de qualidade: validação para evitar passivo ambiental ou social.
2.
3.
Competências (do cliente) que ajudam a 3M a inovar:
1. Houve uma entidade independente para validar os projetos. Faziam propostas para a
melhor condução do próprio projeto.
2. Auxiliou a ampliar o escopo da abordagem do estudo em relação aos atributos.
Competências (do cliente final) que ajudam a 3M a inovar:
1. VOC (Voice of Customer). Pesquisa com questões relacionadas com o produto que a
3M tem em mente.
4) CONCEITOS
1. Inovação radical:
1. Inovação: você entrar com uma coisa que o mercado quer, mas ele nem estava esperando.
Você o surpreende, vai além do que ele estava querendo.
2. Exemplo de filme baseado em nanotecnologia (window film: solução para um conforto
térmico, pois permite a passagem de luz e funciona como barreira térmica.)
3. A surpresa para o cliente faz parte da inovação.
4. Ás vezes é uma solução simples, é só o fato de você conhecer as tecnologias disponíveis e
agregar.
2. Rotina:
1. É muito do que você estabelece para fazer.
2. Todo dia fazer as mesmas coisas.
3. Todo dia tem aquela sequência de tarefas sempre iguais.
4. Pode ser individual ou coletiva.
5. Rotina de inovação: ir todo o dia ao laboratório fazendo as mesmas análises, mudando
algumas coisinhas.
3. Hábito:
1. É aquilo que não depende muito do teu meio externo, mas é seu mesmo.
2. A diferença (entre rotina e hábito) está na sequência.
3. É individual.
4. Hábito de inovação: Um hábito de inovação é eu pensar em como inovar a minha rotina
(hábito > rotina; hábito associado à ideia, pensamento)
4. Competência:
1. Competência para inovar: ligar os recursos que você tem com o que você que desenvolver em
função do que o mercado te pede.
5) EMPRESA
1. Alterações na forma de trabalho:
2. Foi um processo de doutrinação.
Quadro 28: Template construído a partir de entrevista com a Especialista em Meio Ambiente e Sustentabilidade
Fonte: Elaborado pela autora
163
PONJITA MR – Consolidação dos templates: Quadro 27 e Quadro 28
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
DEFINIÇÃO
1. Conceito de produto
2. É inovador porque:
1. Novo material (fibra natural)
2. Usa biodiversidade brasileira
3. Divisor de águas (sustentabilidade)
ALCANCE DA INOVAÇÃO
1. Mundo
2. Projeção interna e externa
ORIGEM
1. Serviços (Rede de Hipermercados)
MOTIVO
1. Desafio de cliente
1. Melhoramento produto existente
TEMPO DISPENDIDO
1. Início (revela que a ideia pode ser gerada antes do desafio, importante para rotinas de busca )
2. Início junto ao cliente
3. Tempo de desenvolvimento
4. Lançamento
ETAPAS (neste caso refletem a metodologia Six Sigma)
1. Validação da ideia.
2. Análise crítica da ideia
DIFICULDADES ENCONTRADAS (conduzem às rotinas operacionais no sentido das resoluções de
problemas; são um caminho para o aprendizado)
1. Prever o que o consumidor vai achar
2. Contabilizar melhoramentos
3. Acesso a bancos de dados
4. Informação ao consumidor
1. Respeito às leis (aspecto legal poderá ser uma categoria maior)
2. Respeito às políticas internas da empresa
5. Ajustar parâmetros da máquina
6. Estabelecer parâmetros de qualidade
7. Chegar segurança no trabalho com curauá
EQUIPE (revela complexidade do processo)
1.
Aproximadamente trinta pessoas
2.
Diversas áreas
3.
Multidisciplinar
ATITUDES INOVADORAS
1.
Quebra de protocolo:
1.
Engenheiro de Processos
1.
Percebeu comportamento de materiais (insight)
2.
Pessoa experiente (característica pessoal; conhecimento prévio associado
ao lado automático da rotina?)
10. ESTÍMULOS PARA INOVAR
1. Liberdade de 15% do tempo para trabalhar em algum interesse da pessoa (em P&D)
2. Empresa atribui crédito a quem gera a ideia
164
11. APRENDIZADO:
1. Questões legais
2. Proposição de metodologia para avaliar desgaste do novo produto
3. Melhoramento de várias partes do produto e da embalagem
4. Criação e fortalecimento de cultura preocupada com ecologia
5. Mudou o pensamento das pessoas.
1. Condições:
1. Proximidade física dos técnicos
2. Contato entre as pessoas é grande
12. INTERFACE COM CLIENTE
1. Formas de trabalho:
1. Comunicação com usuários finais.
2. Competências que ajudaram a 3M a inovar
1. (do cliente intermediário)
1. Política de sustentabilidade.
2. Interesse no produto em desenvolvimento na 3M.
3. Intenção de educar o consumidor final.
4. Intenção de ser qualificado neste aspecto.
2. (do cliente final)
1. Expor suas necessidades para a limpeza do corpo no banho.
13. CONCEITOS
1. Inovação radical
1. Coisa que surgiu, não existia
2. Inovação radical na empresa
1. Sim, com certeza (supressor de poeiras, post it)
3. Rotina:
1. Você tem de cumprir (obrigatoriedade)
2. Coisa necessária (necessidade)
3. Independe de ser automático
4. É muito do que você estabelece para fazer (controle)
5. Todo dia fazer as mesmas coisas (repetição)
6. Todo dia tem aquela sequência de tarefas sempre iguais (sequência e repetição)
7. Pode ser individual ou coletiva.
4.
5.
6.
Rotina de inovação
1. Ter o hábito de registrar uma ideia que você teve (notar mistura da rotina com
hábito)
2. Ir todo o dia ao laboratório fazendo as mesmas análises, mudando algumas coisinhas
Hábito:
1. É mais inconsciente (automático)
2. Mais automático na mente da pessoa
3. Não depende muito do teu meio externo, mas é seu mesmo (indivíduo)
4. A diferença (entre rotina e hábito) está na sequência.
5. É individual.
Hábito de inovação:
1. Ter criado a mentalidade de ter liberdade de pensar
2. Pensar em como inovar a minha rotina (hábito > rotina; hábito associado à ideia,
pensamento)
165
7.
Competência:
1. Ter o conhecimento e saber aplicar (conhecimento e aplicação / uso)
2. Ligar os recursos que você tem com o que você que desenvolver em função do que o
mercado te pede (estabelecer relações)
3. É ter mente aberta para pensar (liberdade)
4. Pensar fora da caixa (abstração)
5. Se permitir novas ideias (liberdade)
6. Saber usar o seu conhecimento de novas ideias para produzir uma coisa (estabelecer
relações)
14. EMPRESA
1. Alterações na forma de trabalho:
1. Criou um departamento de sustentabilidade há 3 ou 4 anos atrás (adaptação)
2. Competências para inovar:
1. A 3M possui muitos bons técnicos em diversas áreas.
2. O conhecimento próximo.
3. Cultura de liberdade de pensamento (novamente o termo cultura aparece)
Quadro 29: Consolidação dos templates (Quadros 27 e 28) do Produto Inovador PONJITAMR
Fonte: Elaborado pela autora
O mesmo procedimento realizado para o produto PONJITAMR foi repetido para cada
um dos produtos e serviços inovadores investigados. Alguns exemplos dos templates gerados
durante o processo de ordenação das informações encontram-se no APÊNDICE C. O template
final consolidando todos os serviços e produtos inovadores será discutido a seguir.
4.5.2 Análise do template final de serviços e produtos inovadores consolidados
O template final mostra a estrutura subjacente aos serviços e produtos inovadores
estudados, a qual foi construída pela identificação dos principais temas encontrados nas
respostas das pessoas entrevistadas em cada um dos casos pesquisados.
Cabe enfatizar que no processo de consolidação dos templates ocorreu a alteração da
hierarquia dos itens e subitens estabelecidos em templates anteriores até atingir a
conformação do template final (QUADRO 30).
166
1) DEFINIÇÃO
1.
Conceito
2) ALCANCE DA INOVAÇÃO
1.
Tipo da inovação
3) ÁREA DE ORIGEM
1.
Serviços
2.
Indústria
4) TEMPO DISPENDIDO e INVESTIMENTOS REALIZADOS
5) ETAPAS
1.
Identificação de rotinas
2.
Dificuldades encontradas e formas de superá-las
1. Resolução de problemas
2. Aprendizados
3. Desenvolvimento de competências
6) EQUIPE
1.
Nível de complexidade no desenvolvimento do serviço / produto
7) ATITUDES INOVADORAS
1.
Atitudes inovadoras pessoais
2.
Desvio de padrões
8) INTERFACE COM O CLIENTE
1.
Porte dos clientes
2.
Expertise
3.
Competências
9) APRENDIZADOS
1.
Rotinas como repositório de conhecimento
2.
Facilitadores de compartilhamento
10) ASPECTOS LEGAIS E REGULATÓRIOS
11) CARACTERÍSTICAS COMUNS ÀS EMPRESAS DE SERVIÇO E DE INDÚSTRIA
1.
Cultura organizacional
2.
Comportamento dos líderes
3.
Motivações
12) CONCEITOS
1.
Rotinas
1. Obrigação;
2. Repetitividade;
3. Processos;
4. Procedimentos.
167
2.
Hábitos
1. Típico do indivíduo;
2. Subjetivo;
3. Liberdade de pensamento;
4. Criação;
5. Observação;
6. Desejo de mudança;
3.
Competências para inovar
1. Testar e validar o novo;
2. Conhecimento;
3. Capacidade de fazer alguma coisa acontecer;
4. Olhar de outra forma;
5. Colocar em prática rapidamente;
6. Mente aberta para pensar;
7. Se permitir novas ideias;
8. Ligar os recursos que você tem com o que o mercado te pede;
9. Atributo que te ajuda a conseguir alguma coisa;
10.
Qualificação para determinadas funções;
11.
Agilidade no processo;
12.
Boa comunicação entre departamentos;
13.
Acesso à informação;
14.
Ser eficiente e eficaz.;
15.
Criar um ambiente propício para que as pessoas possam propor projetos;
16.
Trabalhar e abrir espaço para parcerias.
Quadro 30: Template Final consolidando Serviços e Produtos Inovadores
Fonte: Elaborado pela autora
168
5
CONCLUSÕES
O objetivo principal deste estudo foi entender o processo de inovação como
sinalizador de rotinas de busca presentes no desenvolvimento de produtos e serviços
inovadores.
Para atingir tal objetivo foram propostos três objetivos específicos:
1. Identificar os elementos das rotinas de busca na obtenção de produtos e serviços em
organizações inovadoras;
2. Entender as competências para inovar existentes nas empresas de serviço e de
indústria pesquisadas;
3. Identificar as diferenças das rotinas de busca em organizações inovadoras com atuação
em serviços e indústria.
Em relação ao primeiro e segundo objetivos específicos, foram abordadas duas
perspectivas: a percepção do indivíduo e a perspectiva teórica.
Do ponto de vista da percepção individual, de um modo geral constatou-se a
conotação negativa associada às rotinas, atribuindo às mesmas características tais como
obrigação, repetitividade, processos, procedimentos. Isto corrobora com a afirmação de
Lazaric (2007) e também lembra os elementos apontados por Becker (2004). As definições de
rotinas encontradas apontam para a visão de Simon e March (1958).
As respostas sobre o conceito de hábito, de modo geral, o caracterizam como um
fenômeno típico do indivíduo, comportando certa subjetividade. Os hábitos de inovação
revelaram-se mais próximos de atividades inovativas, tais como, liberdade de pensamento,
criação, observação, desejo de mudança, dentre outras qualificações.
A partir destes resultados, como um achado preliminar desta pesquisa, pode-se pensar
em circunstâncias que estimulem a criação e favoreçam hábitos de inovação das pessoas nas
organizações.
No que diz respeito às competências para inovar, observa-se um grande espectro de
entendimentos tais como testar e validar o novo, conhecimento, capacidade de fazer alguma
coisa acontecer, olhar de outra forma e colocar em prática rapidamente, mente aberta para
pensar, se permitir novas ideias, ligar os recursos que você tem com o que o mercado te pede,
169
atributo que te ajuda a conseguir alguma coisa, qualificação para determinadas funções,
agilidade no processo, boa comunicação entre departamentos, acesso à informação, ser
eficiente e eficaz.
São definições que de modo geral remetem a uma perspectiva individual em lidar com
o novo, embora algumas respostas façam menção à competência corporativa ou
organizacional, como por exemplo, criar um ambiente propício para que as pessoas possam
propor projetos e trabalhar e abrir espaço para parcerias.
Em relação à perspectiva teórica foram constatadas as dimensões conceituais de
rotinas, como as expostas por Becker (2004) – “Padrões de Comportamento Repetidos”,
“Natureza Coletiva”, “Natureza Processual”, “Dependência do Contexto”, “Dependência da
Trajetória e Gatilhos” – na maioria dos serviços e projetos inovadores estudados, conforme
mostrado no Quadro 22.
Também foram observadas algumas especificidades tais como no caso do serviço Nota
Fiscal Eletrônica (NF-e) que não apresentou “Padrões de Comportamento Repetidos”; além
disso, apenas os serviços Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) e Me Avise e os produtos
PONJITAMR e Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó apresentaram
evidências de “Dependência do Contexto”. Os serviços Me Avise e Me Proteja mostraram
aspectos contrários à dimensão “Natureza Coletiva”.
Com relação ao terceiro objetivo específico – “Identificar as diferenças das rotinas de
busca em organizações inovadoras com atuação em serviços e indústria” – ao se comparar as
atividades (serviços e indústria) nota-se que em ambas as situações, invariavelmente, ocorrem
as dimensões conceituais de rotinas “Dependência de Trajetória e Gatilhos” e “Esforço”.
Do ponto de vista prático verificou-se que a hierarquia de rotinas (“rotinas
operacionais e de investimento sendo regidas pelas rotinas de busca”) apontada por Nelson e
Winter (1982) nem sempre se confirma. Há casos em que não ocorreram “rotinas de
investimentos”, como por exemplo, nos serviços inovadores da Serasa Experian (Application
Manager 3, Nota Fiscal Eletrônica, Me Avise e Me Proteja) e no produto inovador da 3M
(PONJITA
MR
). Nestas duas situações as “rotinas de busca” originaram diretamente as
“rotinas operacionais”.
5.1
Contribuições da tese
A principal contribuição desta tese é metodológica, seja no que se refere ao recorte de
170
estudo, centrado em projetos de inovação já realizados, seja no próprio tratamento das
informações. Ao estudar os projetos foi possível capturar evidências do processo de inovação
que são fundamentais no entendimento da rotina de busca, um construto teórico até hoje
pouco operacionalizado. Entretanto a confirmação dessas evidências só será possível a partir
de uma ampliação do escopo da pesquisa.
Em relação ao tratamento das informações, houve aqui um esforço de articular a
percepção do indivíduo com o efetivamente ocorrido no projeto. Neste sentido é uma tentativa
de aplicação da proposta multinível de Vromen (2009). Este esforço, entretanto, requer a
adoção de uma perspectiva metodológica multiparadigmática.
Conforme mencionado anteriormente, nesta pesquisa foi possível confirmar a
existência de uma hierarquia das rotinas bem como identificar as rotinas de busca, as de
investimentos e as operacionais. Além disto, constatou-se o impacto das rotinas de busca
sobre as demais rotinas.
Outra contribuição deste estudo reside na constatação da existência de uma estrutura
comum, subjacente aos diferentes tipos de serviços e produtos inovadores investigados.
Dentre os elementos que compõem esta estrutura encontram-se os clientes das organizações
inovadoras; verificou-se que o porte de tais clientes é um fator importante para o
desenvolvimento de serviços e produtos inovadores.
Os aspectos legais e regulatórios também foram identificados como fatores
importantes nesta estrutura, pois podem se constituir em uma barreira à concretização do
desenvolvimento de um novo serviço ou produto.
Este trabalho também contribuiu para o esclarecimento da origem dos serviços e
produtos inovadores, ou seja, constatou-se que atividades de serviços induziram inovações em
atividades de serviços e em atividades de indústria.
5.2
Limitações da tese
O tipo de pesquisa utilizado não é generalizável, portanto, pode-se dizer que constitui
em uma limitação da tese. Outra limitação refere-se à amplitude dos serviços e produtos
inovadores estudados, ou seja, seria interessante ampliar o espectro de investigação de modo a
contemplar outras atividades de serviços e produtos.
171
5.3
Sugestões para agenda de pesquisas futuras
Como parte da agenda de pesquisas futuras sugere-se a investigação em profundidade
dos hábitos de inovação.
Sugere-se também a realização de mais estudos para confirmação das evidências
encontradas nesta tese e realização de um aporte quantitativo.
Outra possibilidade de investigação aberta por este trabalho refere-se à possibilidade
de se estudar de que forma as inovações que ocorrem em organizações privadas contribuem
para o fortalecimento das instituições governamentais que atuam sobre aspectos legais e
regulatórios.
172
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182
APÊNDICE A
Apresentação do projeto de pesquisa para as organizações
183
184
185
186
APÊNDICE B
Roteiros para entrevistas individuais
Roteiro 1.
Esclarecimentos iniciais:
●
Agradecimento;
●
Confidencialidade e devolutiva;
●
Informações gerais sobre o projeto; (tese de doutorado sobre inovação em diferentes
atividades)
●
Informações gerais sobre o método da pesquisa. (entrevistas semi-estruturadas)
Data:
Empresa:
Setor ou Atividade:
Nome do entrevistado:
Idade:
Escolaridade / Formação:
Posição ou função que desempenha na empresa:
Tempo de experiência na empresa e na posição:
Bloco 1:
5) Defina uma empresa inovadora.
6) Você considera a empresa em que trabalha uma empresa inovadora? Explique o
motivo que o (a) leva a pensar assim.
7) O que você faz para buscar uma inovação para a empresa em que trabalha?
8) De que forma você acha que as inovações da empresa em que você trabalha são
geradas?
187
Bloco 2:
4)
Fazendo uma retrospectiva de sua vivência nesta empresa, descreva como você acha
que a empresa mudou, com relação à busca para inovar.
5)
O que motivou essa(s) mudança(s) que você mencionou.
6)
Alguma forma de trabalho voltado à inovação foi abandonada ou criada por causa
dessa(s) mudança(s)?
Bloco 3:
1.
Defina o que você compreende como competência para inovar.
2.
Quais das suas competências o (a) ajudam a inovar?
3.
Que competências a empresa em que você trabalha possui para inovar e quais ela
precisa desenvolver?
4.
A empresa em que você trabalha abandonou alguma competência para inovar para se
adaptar a uma nova situação?
5.
A empresa pode facilmente mudar seu esquema e processos organizacionais para
atender as necessidades de um novo produto /serviço?
Bloco 4:
1)
Defina inovação radical. Dê um exemplo.
2)
Como você busca uma inovação radical para a empresa em que trabalha?
3)
A empresa em que você trabalha já fez alguma inovação radical? Em caso positivo o
que ela fez?
4)
Como a empresa em que você trabalha busca uma inovação radical?
5)
A empresa introduz regularmente novos produtos que são radicalmente diferentes
daqueles que já existem no mercado?
6)
É sempre a primeira a introduzir produtos / serviços radicalmente inovadores?
7)
Defina rotina e hábito. Qual a diferença entre as duas definições para você?
8)
O que você definiria como uma rotina em busca da inovação? E um hábito de
inovação?
188
Roteiro 2.
Esclarecimentos iniciais:
●
Agradecimento;
●
Confidencialidade e devolutiva;
●
Informações gerais sobre o projeto; (tese de doutorado sobre inovação em diferentes
atividades)
●
Informações gerais sobre o método da pesquisa. (entrevistas semi-estruturadas)
Data:
Empresa:
Setor ou Atividade:
Nome do entrevistado:
Idade:
Escolaridade / Formação:
Posição ou função que desempenha na empresa:
Tempo de experiência na empresa e na posição:
Bloco 1: Projeto
6. Como surgiu a ideia do projeto na empresa?
7. Como foi desenvolvido o projeto? (etapas, duração)
8. Quais foram as principais dificuldades encontradas neste projeto e como elas foram
superadas?
9. Houve um registro destas dificuldades e soluções para formalizar o aprendizado da
situação?
10. Você considera este produto inovador? Por quê? (Em caso positivo, em que extensão?
- novo para a empresa? Novo para os clientes existentes da empresa? Novo no
mundo?)
189
Bloco 2: Equipe participante dos projetos
6)
Por favor, descreva a(s) equipe(s) que participou (param) de todas as etapas do
projeto, desde sua concepção até hoje. (Nome do departamento, quantas pessoas e
respectivas formações, suas atividades diárias e como elas fazem)
7)
Em sua opinião o que os participantes destes projetos fizeram para inovar?
8)
De que forma os participantes destes projetos foram estimulados a inovar?
9)
Como os participantes destes projetos compartilham suas experiências e aprendizados?
(Há algum mecanismo formal para isto?)
10)
Alguma forma de trabalho voltado à inovação foi abandonada ou criada por causa
desses projetos?
Bloco 3: Interface com cliente
1.
Seus clientes contribuiram para a inovação deste projeto? Como isto ocorreu?
2.
Quais das competências de seus clientes que ajudam a empresa a inovar?
3.
Que competências empresa possui para inovar e quais ela precisa desenvolver?
4.
A empresa abandonou alguma competência para inovar para se adaptar a uma nova
situação?
5.
A empresa pode facilmente mudar seu esquema e processos organizacionais para
atender as necessidades de um novo produto /serviço?
Bloco 4: Conceitos
7.
Defina inovação radical. Dê um exemplo.
8.
Como você busca uma inovação radical para a empresa em que trabalha?
9.
A empresa já fez alguma inovação radical? Em caso positivo o que ela fez?
10.
Como a empresa busca uma inovação radical?
11.
Defina rotina e hábito. Qual a diferença entre as duas definições para você?
12.
O que você definiria como uma rotina em busca da inovação? E um hábito de
inovação?
190
APÊNDICE C
Desenvolvimento e evolução dos templates
191
Application Manager 3
Consolidação dos templates dos entrevistados:
Gerente de Plataformas de Decisão na Diretoria de Pessoa Física e Área de Desenho de Soluções.
1) DEFINIÇÃO
1.
Conceito de produto.
2.
Service Oriented Architecture – SOA
3.
Situações e riscos diferentes
4.
É inovador porque:
1.
Mudou abordagem de mercado.
2.
Mudou a maneira de pensar
3.
Faz com que os produtos da empresa se comuniquem
2) ALCANCE DA INOVAÇÃO
1.
Novo para o mercado brasileiro
3) ORIGEM
1.
Serviços (banco)
4) MOTIVO
1.
Demanda de grande banco brasileiro
1.
Possuia estratégia de concessão de crédito
2.
Consumia alguns serviços da Serasa
3.
Queria conhecer não correntistas
4.
Fornecer crédito massificado
5.
Em tempo real
6.
Aprovar com certeza
7.
Serasa Experian faz o que o cliente não consegue aprovar na hora
8.
Serasa Experian agregou serviços para conceção de cartão
5) TEMPO DISPENDIDO
1.
Início: 2007
2.
Tempo de desenvolvimento: ~3000 horas (~ 6 meses)
3.
Lançamento: 2008
6) ETAPAS
1.
Faseado (modular?)
7) DIFICULDADES ENCONTRADAS
1.
Incorporar fornecedores / terceiros no processo;
192
2.
Mudar a cabeça da área comercial de vendedor para consumidor
3.
Quebra de paradigma porque a Serasa Experian era pautada em produtos
(caixinhas)
8) EQUIPE
1.
2.
Membros
1.
15 pessoas
2.
Equipe Comercial
3.
Equipe de Produtos
4.
Tecnologia (TI) – ponto focal
5.
Fornecedores (Importante para Modelo de Gallouj)
O que teve de fazer:
1.
Quebrar paradigma de usar serviço de terceiro (inovação organizacional)
2.
Criar uma área para gerir fornecedor (inovação organizacional)
3.
Saber ouvir (atitudes pessoais)
4.
Saber identificar (atitudes pessoais)
5.
Saber relacionar o que (o cliente) está falando com o que o mercado está
fazendo
6.
Identificar o perfil do seu interlocutor
9) ATITUDES INOVADORAS
1.
Pessoas de TI com visão comercial crítica para pegar uma especificação
funcional
10) ESTÍMULOS PARA INOVAR
1.
11) APRENDIZADO
1.
12) INTERFACE COM CLIENTE
1.
Modelo mental do AM3 surgiu no cliente.
13) METODOLOGIAS USADAS NO DESENVOLVIMENTO
14) ASPECTOS LEGAIS OU REGULATÓRIOS
1.
15) EMPRESA
193
Application Manager 3
Entrevistado: Gerente de Plataformas de Decisão na Diretoria de Pessoa Física
1) Definição
1.
Conceito de produto.
2.
Depende do desejo do cliente.
3.
Situações muito diferentes, com riscos diferentes (amplitude de aplicação
características serviço).
4.
Esforço tecnológico grande.
5.
Não veio como projeto; escapou às regras / processos da empresa
6.
É inovador porque:
1. Muda a forma como a Serasa Experian vê o mercado.
2. Faz com que os produtos da Serasa Experian se comuniquem entre si.
3. Novo para o mercado brasileiro.
2) Origem
1. A gente não tem um programa de inovação.
2. É o mercado que pede.
3. Os pontos de contato com o mercado trazem a inovação para dentro.
4. Cliente:
1. Grande banco brasileiro
2. Já possuia estratégia própria de concessão de crédito.
3. Já consumia alguns serviços da Serasa Experian.
4. Começou com cartão de crédito e que são não correntistas.
5. Início: 2007
6. Tempo de desenvolvimento: ~ 3000 horas (~ 6 meses).
7. Lançamento: 2008
8. Motivo:
1. Fornecer crédito massificado.
2. Em tempo real.
3. Aprovar com certeza.
4. Serasa Experian faz o que cliente não consegue aprovar na hora.
5. Serasa Experian agregou serviços para concessão de cartão.
194
3) Etapas:
1.
Faseado: não precisa ficar excepcional de cara, conta com sucesso do produto.
4) Dificuldades encontradas:
1.
Colocar a parte do workflow de serviços dentro do portifolio, incorporar
fornecedores no processo (quarteirização de etapas).
2.
Desafio de mudar a cabeça da área comercial de vendedor para consultor.
3.
Cliente já tinha 15 empresas contratadas ou subcontratadas.
4.
Cliente juntava fornecedores de forma conveniente.
5) Superação das dificuldades:
1.
Apresentação de cases de sucesso.
2.
Treinar a equipe.
2. EQUIPE
1) Membros:
1.
15 pessoas
2.
Equipe comercial
3.
Equipe de produtos
4.
Tecnologia (TI) – ponto focal
2) O que tem (teve) de fazer:
1.
Perguntas certas.
2.
Entender o que o produto tem de fazer no cliente (especificação funcional).
3.
Entender o processo de concessão de crédito.
4.
Fazer os departamentos e unidades de negócios conversarem (Pessoa Física e
Pessoa Jurídica).
3) Atitudes inovadoras:
1.
Pessoas de TI com visão comercial críticos para pegar especificação funcional.
2.
Pensar no negócio do cliente.
3.
Habilidade de sair um pouco fora da caixa.
4.
Alta maleabilidade na hora de pensar a solução.
4) Estímulos para inovar.
3. INTERFACE COM O CLIENTE
1) Formas de trabalho:
1.
Característica do mercado de crédito brasileiro.
2.
Falta de clareza de informações de desempenho dos clientes (fragilidade).
3.
Dificuldade em saber o quanto está contribuindo para o negócio do cliente.
195
4.
Contratos de no disclosure.
2) Competências que ajudam a Serasa Experian a inovar:
1.
Atenção para o mercado.
2.
Clareza do negócio.
4. CONCEITOS
1) Inovação radical
1.
Alguma coisa que tenha feito uma ruptura.
2.
Algo capaz de mudar mesmo a vida das pessoas, a dinâmica do cotidiano.
3.
Que traga novos hábitos.
4.
Exemplo: carro a álcool, celular, microondas.
2) Rotina:
1.
Grupo de processos ou ações que a gente faz de maneira mais corriqueira.
2.
Tem uma periodicidade para acontecer.
3.
Talvez englobe uma coisa que está mais no processo.
4.
Ciclo de inovação: no passado (até a chegada da Experian) existia o período para
ter ideia, depois o período de ver quais servem; maturar.
5.
Não fazia tão parte de nosso dia a dia pensar em qualquer alternativa que pudesse
trazer um ganho para o negócio no sentido de inovação.
6.
Tinha uma sistemática para tratar mais da rotina, mas não da inovação de
produtos e processos.
7.
A gente nunca teve isso aqui.
8.
É uma coisa que não faz parte do nosso dia a dia: pensar em inovação.
9.
É uma coisa que está bem apartada, fica restrita a alguns fóruns.
10. Rotina é mais coletiva
3) Hábito:
1.
Tem ações boas e ruins.
2.
Que estão fora do padrão.
3.
Pode ser um vício, mau hábito.
4.
Tem periodicidade.
5.
Tem regularidade.
6.
Além de englobar uma coisa que está mais no processo, envolve um pouco,
talvez, de quebra-galho.
7.
Coisas que você vai amoldando em um processo maior.
8.
A Serasa Experian precisa de alguma estruturação para criar nas pessoas esse
196
hábito, esse desejo de mudar.
9.
Talvez começando pela rotina o hábito possa:
1.
Ser uma coisa que possa atingir cada vez mais pessoas.
2.
Talvez começar de forma sistemática
3.
Um pouco chata no começo.
4.
Para algumas pessoas vai fazer mais sentido
5.
Elas sim possam ter o hábito de começar a inovar.
5. EMPRESA:
1) Alterações na forma de trabalho:
1.
Possuia um Grupo de Dinamização de Projetos (GDP) – pessoas diferentes.
2.
Segue uma metodologia de projetos.
3.
Aquisição pela Experian foi ganho de know how.
4.
Ciclo de inovação: no passado (até a chegada da Experian) existia o período para
ter ideia, depois o período de ver quais servem; maturar.
5.
Não fazia tão parte de nosso dia a dia pensar em qualquer alternativa que pudesse
trazer um ganho para o negócio no sentido de inovação.
6.
Tinha uma sistemática para tratar mais da rotina, mas não da inovação de
produtos e processos.
7.
A gente nunca teve isso aqui.
8.
É uma coisa que não faz parte do nosso dia a dia: pensar em inovação.
9.
É uma coisa que está bem apartada, fica restrita a alguns fóruns.
2) Competências para inovar:
1.
Portifólio de produtos extenso.
2.
Exposição de mercado, segmentos, clientes de diferentes portes.
3.
Tecnologia de crédito.
4.
Grande conhecimento.
5.
Falta processo estruturado de inovação.
3) Inovação radical na empresa:
1.
Na Serasa Experian vive-se de inovação incremental.
2.
A gente dá um passinho pequenininho.
3.
Hoje só tenho produtos que auxiliam as empresas de cobrança.
4.
O radicalismo estaria associado a eu trazer todo o departamento de crédito de um
banco para dentro da Serasa.
5.
Radical seria uma verticalização:
197
1.
6.
7.
8.
Deixa de fornecer só a informação e passa a assumir um serviço mesmo.
Quando penso em inovar:
1.
Penso em inovar em processos;
2.
Trazer mais uma etapa de um ciclo para cá, dentro da minha estrutura.
O AM3:
1.
Não deixa de ser muito diferente disso.
2.
Não estou tirando de vez um departamento de crédito do cliente.
3.
Mas estou tirando uma série de contratinhos que ele mantinha.
Foi em 1991:
1.
Quando a informação de crédito foi aberta para o varejo também.
2.
Eu não sei se isso é uma quebra de paradigma ou se é uma inovação.
3.
Foi uma iniciativa do grupo que estava na gestão na época, passar,
disponibilizar as informações daqui para o mercado. E, com isso, trazer
também muita informação do mercado para cá.
9.
A próxima grande onda vai ser o cadastro positivo:
1.
Não é uma inovação mundial.
2.
É uma coisa que está aí há muito tempo.
3.
É difícil colocar em prática.
4.
Eu acho que é mais uma questão de convencimento do mercado que a
informação positiva é importante.
5.
Diz respeito ao histórico de crédito.
6.
As pessoas passam a ser tratadas de maneiras diferentes porque são
diferentes.
198
Application Manager 3
Análise de resultados das respostas do Gerente de Plataformas de Decisão na Diretoria de
Pessoa Física
O respondente com frequência refere-se ao serviço da empresa como um produto e não como
um serviço. Sua linguagem denota o pensamento subliminar de empresa de manufatura,
embora esteja atuando em serviços. (portifolio de produtos extenso)
Nota-se que o respondente associou o termo inovação radical a novos hábitos e como
exemplo mencionou produtos, embora trabalhe em serviços. (carro a álcool, celular,
microondas)
No entendimento do respondente a empresa realiza inovações incrementais (a gente dá um
passinho pequenininho).
A ideia de inovação radical do respondente está associada à inovação organizacional (citar
autor para explicar) (o radicalismo estaria associado a eu trazer todo o departamento de
crédito de um banco para dentro da Serasa Experian)
O respondente reconhece que o AM3 é de certa forma, uma inovação radical (Radical seria
uma verticalização. Deixa de fornecer só a informação e passa a assumir um serviço mesmo.
Quando penso em inovar, penso em inovar em processos; trazer mais uma etapa de um ciclo
para cá, dentro da minha estrutura. O AM3 não deixa de ser muito diferente disso; não estou
tirando de vez um departamento de crédito do cliente, mas estou tirando uma série de
contratinhos que ele mantinha.
O respondente demonstra dúvida ao exemplificar uma inovação radical realizada pela sua
empresa e cita o fato quando a informação de crédito foi aberta para o varejo também.
Na opinião do respondente a Serasa Experian precisa de alguma estruturação para criar nas
pessoas o hábito de mudar: A Serasa Experian precisa de alguma estruturação para criar nas
pessoas esse hábito, esse desejo de mudar. Talvez começando pela rotina o hábito possa ser
uma coisa que possa atingir cada vez mais pessoas. Talvez começar de forma sistemática, um
pouco chata no começo. Para algumas pessoas vai fazer mais sentido. Elas sim possam ter o
hábito de começar a inovar. (checar a escrita).Por este entendimento depreende-se ser possível
criar o hábito; além disso, a pessoa inconscientemente cita a importância do hábito de inovar
fazer sentido, o que se explica por WEICK.
199
Application Manager 3
Entrevistado: Área de Desenho de Soluções.
1. Definição:
1. Camada de integração, camada de software que consegue falar com dois ou mais
produtos.
2. Service Oriented Architecture – SOA.
3. Há uma questão conceitual forte, que é pensar em produto e pensar em serviço.
4. É inovador porque:
1. Quebrou o paradigma de produto.
2. Mudou a maneira de pensar.
3. Mudou a maneira de abordar o mercado.
2. Origem:
1. Começou com uma demanda específica.
2. O cliente precisava de um parceiro que pudesse ajudá-lo a conhecer os não
clientes.
3. Demanda que não se encaixa em nenhum portfólio que a gente tem pronto, solução
customizada (ad hoc).
4. O modelo mental do AM3 surgiu no cliente (banco).
3. Etapas:
4. Dificuldades encontradas:
1. Quebra de paradigma porque a Serasa Experian era pautada em produtos, que são
caixinhas.
1) EQUIPE
1. Membros:
1. Área comercial, área de produtos, área de desenho de soluções.
2. Fornecedores.
2. O que tem (teve) de fazer:
1. Quebrar o paradigma de usar o serviço de terceiro (validação telefônica de call
center).
2. Criar uma área para gerir o fornecedor (terceiro)
3. Saber ouvir.
4. Saber identificar.
5. Saber relacionar o que (o cliente) está falando com o que o mercado está
200
fazendo.
6. Identificar o perfil do seu interlocutor.
3. Atitudes inovadoras:
2) INTERFACE COM O CLIENTE
1. Formas de trabalho:
2. Competências que ajudam a Serasa Experian a inovar:
1. Grandes players do mercado (sugerindo porte ou expertise).
2. Grande anseio de crescimento.
3. Conhecimento do próprio negócio.
4. Compartilhamento das necessidades.
3) CONCEITOS
1. Inovação radical:
1. Consumir música pela internet.
2. Vender música em formato eletrônico.
2. Rotina:
1. Algo mais imposto.
2. Caráter de obrigação.
3. Mais coletivo.
3. Hábito:
1. Mais natural.
2. Mais espontâneo.
3. Individual.
4. Talvez consiga trazer mais inovação.
4. Competência:
1. Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
2. Habilidade é algo mais intrínseco ao ser humano. A minha capacidade de realizar
uma atividade (conceito de habilidade igualado à capacidade)
4) EMPRESA
1. Competências para inovar:
1. Disponibilidade de informação.
2. Inovação radical na empresa:
201
1. Tenho presenciado frentes de trabalho na empresa falando de inovação.
2. Tudo o que se faz aqui em relação à inovação está ligado a uma demanda ou
possibilidade de demanda, para não ser aquela inovação solta.
3. Orientada para o mercado.
3. Como busco uma inovação:
1. Leio bastante (sites, revista, artigos, jornal, livros).
2. Converso com pessoas.
3. Acabo fazendo correlações.
4. Acaba surgindo uma ideia.
202
Application Manager 3
Análise de resultados das respostas da pessoa da Área de Desenho de Soluções.
Confirmação da ideia de inovação modular: essa alguma coisa pode ser tudo o que ele me
pediu ou pode ser o mínimo necessário para que ele coloque aquilo para funcionar. (ideia de
modularidade)
Indicativos de que o serviço foi viabilizado por uma nova tecnologia. No entanto, primeiro
houve a aproximação para a identificação da necessidade do cliente e posteriormente foi
buscada a solução tecnológica que viabilizou o serviço. Neste sentido, a inovação em serviço
direcionou o uso da tecnologia: Depois a gente conseguiu criar uma arquitetura, do ponto de
vista de tecnologia, que me facilitasse a replicação desse modelo. (Mesmo caso da NF-e)
Existem algumas ondas aí, o tal do SOA, que é o Service Oriented Architecture, a arquitetura
orientada a serviços. E isso tudo provê, para quem é de tecnologia, essas funcionalidades de
você consumir coisas isoladas e transformá-las em uma coisa única.
Elemento que justifica a classificação de Gallouj (Ad hoc): Demanda que não se encaixa em
nenhum portfólio que a gente tem pronto, solução customizada.
Presença de fornecedores na inovação: A gente está aliado a grandes parceiros de
tecnologia...Temos contato com muitos especialistas destes fornecedores. São pessoas de
grande renome no mercado, especialistas em um campo específico de atuação, que vem aqui
nos trazer informações. E quando a gente tem algum projeto que demanda conhecimento
específico que a empresa ainda não tem, a gente trabalha com a locação de profissionais desse
fornecedor, montando workshops para que se possam passar os conceitos.
203
PONJITA MR –
Consolidaçãodo templates das entrevistas:
Pesquisadora e Especialista em Meio Ambiente e Sustentabilidade
1. DEFINIÇÃO
1. Conceito de produto
2. É inovador porque:
1.Novo material (fibra natural)
2.Usa biodiversidade brasileira
3.Divisor de águas (sustentabilidade)
2. ALCANCE DA INOVAÇÃO
1. Mundo
2. Projeção interna e externa
3. ORIGEM
1. Serviços (Rede de Hipermercados)
4. MOTIVO
1. Desafio de cliente
1.Melhoramento produto existente
5. TEMPO DISPENDIDO
1. Início (revela que a ideia pode ser gerada antes do desafio, importante
para rotinas de busca)
2. Início junto ao cliente
3. Tempo de desenvolvimento
4. Lançamento
6. ETAPAS (neste caso refletem a metodologia Six Sigma)
1. Validação da ideia.
2. Análise crítica da ideia
7. DIFICULDADES ENCONTRADAS (conduzem às rotinas operacionais no sentido
das resoluções de problemas; são um caminho para o aprendizado)
1. Prever o que o consumidor vai achar
2. Contabilizar melhoramentos
3. Acesso a bancos de dados
204
4. Informação ao consumidor
1.Respeito às leis (aspecto legal poderá ser uma categoria maior)
2.Respeito às políticas internas da empresa
5. Ajustar parâmetros da máquina
6. Estabelecer parâmetros de qualidade
7. Chegar segurança no trabalho com curauá
8. EQUIPE (revela complexidade do processo)
1.
Aproximadamente trinta pessoas
2.
Diversas áreas
3.
Multidisciplinar
9. ATITUDES INOVADORAS
1.
Quebra de protocolo:
1.
Engenheiro de Processos
1.
Percebeu comportamento de materiais (insight)
2.
Pessoa experiente (característica pessoal; conhecimento
prévio associado ao lado automático da rotina?)
10. ESTÍMULOS PARA INOVAR
1. Liberdade de 15% do tempo para trabalhar em algum interesse da pessoa (em
P&D)
2. Empresa atribui crédito a quem gera a ideia
11. APRENDIZADO:
1. Questões legais
2. Proposição de metodologia para avaliar desgaste do novo produto
3. Melhoramento de várias partes do produto e da embalagem
4. Criação e fortalecimento de cultura preocupada com ecologia
5. Mudou o pensamento das pessoas.
1.Condições:
1. Proximidade física dos técnicos
2. Contato entre as pessoas é grande
205
12. INTERFACE COM CLIENTE
1. Formas de trabalho:
1.Comunicação com usuários finais.
2. Competências que ajudaram a 3M a inovar
1.(do cliente intermediário)
1. Política de sustentabilidade.
2. Interesse no produto em desenvolvimento na 3M.
3. Intenção de educar o consumidor final.
4. Intenção de ser qualificado neste aspecto.
2.(do cliente final)
1. Expor suas necessidades para a limpeza do corpo no banho.
13. CONCEITOS
1. Inovação radical
1.Coisa que surgiu, não existia
2. Inovação radical na empresa
1.Sim, com certeza (supressor de poeiras, post it)
3. Rotina:
1.Você tem de cumprir (obrigatoriedade)
2.Coisa necessária (necessidade)
3.Independe de ser automático
4.É muito do que você estabelece para fazer (controle)
5.Todo dia fazer as mesmas coisas (repetição)
6.Todo dia tem aquela sequência de tarefas sempre iguais (sequência e
repetição)
7.Pode ser individual ou coletiva.
4. Rotina de inovação
1.Ter o hábito de registrar uma ideia que você teve (notar mistura da
rotina com hábito)
2.Ir todo o dia ao laboratório fazendo as mesmas análises, mudando
algumas coisinhas
5. Hábito:
206
1.É mais inconsciente (automático)
2.Mais automático na mente da pessoa
3.Não depende muito do teu meio externo, mas é seu mesmo (indivíduo)
4.A diferença (entre rotina e hábito) está na sequência.
5.É individual.
6. Hábito de inovação:
1.Ter criado a mentalidade de ter liberdade de pensar
2.Pensar em como inovar a minha rotina (hábito > rotina; hábito
associado à ideia, pensamento)
7. Competência:
1.Ter o conhecimento e saber aplicar (conhecimento e aplicação / uso)
2.Ligar os recursos que você tem com o que você que desenvolver em
função do que o mercado te pede (estabelecer relações)
3.É ter mente aberta para pensar (liberdade)
4.Pensar fora da caixa (abstração)
5.Se permitir novas ideias (liberdade)
6.Saber usar o seu conhecimento de novas ideias para produzir uma coisa
(estabelecer relações)
14. EMPRESA
1. Alterações na forma de trabalho:
1.Criou um departamento de sustentabilidade há 3 ou 4 anos atrás
(adaptação)
2. Competências para inovar:
1.A 3M possui muitos bons técnicos em diversas áreas.
2.O conhecimento próximo.
3.Cultura de liberdade de pensamento (novamente o termo cultura
aparece)
207
PONJITA MR
Entrevistada: Pesquisadora
1) PROJETO PONJITA MR
1. Definição:
1. Buscam um conceito de produto robusto.
2. Produto com forte apelo ecológico.
3. Projeto DFSS (Development For Six Sigma)
4. É inovador porque:
1.Nunca ninguém tinha feito esse tipo de material (não –tecido), com
fibra natural, para esponja de banho.
2.É inovador para o mundo.
3.O produto e variações de protótipo foram patenteados no Brasil.
(proteção intelectual, característica da empresa?)
2. Origem:
1. A 3M participou de um projeto chamado End to End de uma rede de
hipermercados.
3. Etapas:
1. Validação da ideia a cada fase do projeto.
2. Fazer a análise crítca da ideia, com aprovação dos Gate Keepers ou Champions
3. Cada análise crítica da mudança tinha de ser feita junto com a diretoria
4. Dificuldades encontradas:
1. Prever o que o consumidor vai achar.
2) EQUIPE
1. Membros:
1. Pelo menos 30 pessoas participaram do projeto
2. Equipe de Seis Sigma (ferramenta utilizada pela empresa)
3. Black belts técnicos e de negócios, de marketing.
4. Diretores técnicos e de negócios (análise crítica da mudança)
5. Gerentes técnicos.
6. Gerentes de negócios.
7. Gerentes de manufatura.
8. Desenvolvedor do produto.
9. Líderes de laboratório e negócios.
10. Engenheiro de processos.
11. Trabalho junto a equipes de suporte tais como EHS (Environmental Health and
Safety), Jurídico e Toxicologia.
2. O que tem (teve de fazer):
1. Desenvolvido com muito comprometimento de todas as partes.
3. Atitudes inovadoras:
1. Todos davam muitas opiniões.
2. Um dia o engenheiro de processos quebrou o protocolo.
208
3. (ideia do engenheiro) foi por perceber o comportamento dos materiais do
processo. Ele é uma pessoa de vasta experiência nesse processo
4. Estímulos para inovar:
1. Liberdade de 15% do tempo para trabalhar em algum da pessoa. É aquilo que a
empresa não mandou você fazer, aquilo que a rotina não entra ali. É
espontâneo.
5. Conhecimento:
1. Tivemos muito aprendizado com esse projeto.
2. Questões legais.
3. Criou-se e fortaleceu-se a cultura que é a preocupação com ecologia.
4. Mudou o pensamento das pessoas.
5. Nós somos muito próximos, os técnicos estão todos localizados no mesmo
prédio. A troca de conhecimento é muito grande. (proximidade física)
6. O contato com as nossas áreas internacionais é muito importante.
3) INTERFACE COM O CLIENTE
1. Formas de trabalho:
1. Falavam direto com usuários finais.
2. Realizaram pesquisas de opinião.
2. Competências (do cliente intermediário) que ajudaram a 3M a inovar:
1. Possuir política de sustentabilidade.
2. Interesse no tipo de produto em desenvolvimento na 3M.
3. Intenção de educar o consumidor final.
4. Intenção de ser qualificado neste aspecto.
3. Competências (do cliente final) que ajudaram a 3M a inovar:
1. Falar quais eram as necessidades deles, em relação ao que eles já tinham hoje
para a limpeza do corpo no banho.
4) CONCEITOS
1. Inovação radical: eu acho que radical é uma coisa assim que, por exemplo, sei lá, 20,
30 anos atrás, não sei, quando inventaram a internet, aquilo foi uma inovação radical,
eu acho. Uma coisa assim, que surgiu, não tinha, simplesmente não existia.
2. Rotina: é uma coisa que você tem de cumprir, independente de que aquilo esteja em
sua cultura ou não. Eu acho que rotina é uma coisa necessária, independentemente de
ser automático.
3. Rotina de inovação: ter o “hábito” de registrar uma ideia que você teve
4. Hábito: é uma coisa que é mais inconsciente, que já está mais automática na mente da
pessoa.
5. Hábito de inovação: ter criado a mentalidade de ter liberdade de pensar
6. Competência: é você ter o conhecimento e saber aplicar
5) EMPRESA
1. Alterações na forma de trabalho:
209
1. Criou um departamento de sustentabilidade há 3 ou 4 anos atrás.
2. Competências para inovar:
1. É ter mente aberta para pensar.
2. Pensar fora da caixa.
3. Se permitir novas ideias.
4. Saber usar o seu conhecimento de novas ideias para produzir uma coisa
5. A 3M possui muitos bons técnicos em diversas áreas.
6. O conhecimento próximo.
7. Cultura de liberdade de pensamento (novamente o termo cultura aparece)
3. Inovação radical na empresa:
1. Sim, com certeza (supressor de poeiras, post it)
210
PONJITA MR
Análise das respostas da Pesquisadora
Há uma sobreposição de modelos de Gallouj no caso de departamentos de apoio ao
desenvolvimento do produto (em momentos diferentes)? Ou eles fazem parte das
características técnicas e não materiais do produto? Por exemplo, o Departamento Jurídico
teve de se relacionar com o governo para tratar do assunto de sustentabilidade.
Notar a quantidade de pessoas envolvidas e recursos necessários para atender as demandas do
projeto.
Quando questionada sobre o que considerou como atitude inovadora, a respondente citou a
quebra de protocolo de um engenheiro: E nós estávamos trabalhando muito em cima do
incerto, era muito novo para a gente. E um dia nós fizemos várias formulações e a gente
estava meio que percebendo como que ia sendo o comportamento dessas variações e um dia o
engenheiro de processos resolveu quebrar o protocolo. Nós tínhamos lá uma receita de dez
formulações, ele olhou e falou assim: “-Vamos eliminar essas aqui debaixo, vamos fazer
diferente? Vamos fazer assim?”, “-Vamos.” E foi o nosso melhor protótipo, foi em cima dele
que a gente passou a trabalhar o resto do projeto e foi ele que foi lançado.
No que diz respeito ao conhecimento, a respondente mencionou o seguinte: Nós tivemos
muito aprendizado com esse projeto. Essa questão do conhecimento tradicional, das questões
legais foi muito importante, foi uma coisa que ficou para os outros departamentos, com
certeza. E eu acho que a questão da preocupação com o meio ambiente ficou muito mais forte
na cabeça da equipe.
Também há elementos de cultura citados pela respondente: Então, criou-se uma cultura
diferente, fortaleceu-se essa cultura, vamos dizer assim, na cabeça de todo mundo. Que são
pessoas de pensamentos diferentes. O pessoal técnico pensa muito diferente do pessoal de
negócios. E eu acho que esse projeto deu uma boa nivelada nessas preocupações com a
ecologia, com o impacto do produto. Seguramente, em várias outras questões também foram
assim, mudou o pensamento das pessoas. (cultura como resultado do processo de inovação,
não como motivador?)
Então, a grande pergunta foi: “-Como você toma banho? Quais são os seus hábitos? E o que
você acha que você precisa de diferente?”
211
E a grande voz, como disse, o grande conceito, a voz principal que nós seguimos, que
direcionaria para a inovação é: produto natural, usar produto natural. Isso é uma coisa que era
uma necessidade que o consumidor trouxe para a gente: “-Eu quero um produto natural.”
Notar na definição de competência a ideia de conhecimento aplicado.
uma empresa tem lá as rotinas de procedimento que todo mundo cumpre. Que eu acho que é
até mais fácil de instituir do que um hábito. Eu estou entendendo, associando o hábito à
cultura e eu acho que a empresa tem a cultura coletiva dela. E o que eu acho que é mais difícil
de criar do que uma rotina. Uma rotina você fala: “-Olha, a rotina hoje, para a gente fazer o
processo é assim: a gente tem que receber o pedido de compra do mercado, tem que fazer o
produto assim e assim. Preenche esse e esse formulário, fala com esse e com esse advogado.”
Isso, eu entendo como uma coisa mais concreta, a rotina. O hábito, que eu estou
considerando, estaria relacionado mais à cultura da empresa, que eu acho que é coletivo
também, mas é uma coisa mais subjetiva, mais difícil de instituir.
Uma empresa como a 3M, por exemplo, que é uma empresa já muito bem estabelecida, já é
um hábito que vem de longo tempo, que vai se adaptando, lógico, mas como é muito
organizada, é mais fácil de implementar, eu acho. Então, por exemplo, nós temos a nossa
cultura de sermos éticos. É uma coisa da rotina, que está lá no formulário para você
preencher? É. Mas eu acho que o mais importante é estar dentro de cada um, que é essa
confiança que o Espeleta falou, de todo mundo, quando vai para o mercado, levar essa cultura
de ser ético da 3M. Eu acho que isso é um hábito assim. (rotina como meio de construir o
hábito?)
Notar a mistura de conceitos (rotina e hábito): Uma rotina de inovação? Nossa! Eu acho, olha,
eu estou dizendo muito do meu ponto de vista técnico, talvez esteja muito restrito, limitado.
Mas, talvez assim, você ter o hábito de registrar uma ideia nova que você teve se preocupar na
possível patente que aquela ideia pode gerar e proteger a sua ideia dos concorrentes.
212
PONJITA MR
Entrevistada: Especialista em Meio Ambiente e Sustentabilidade
1) PROJETO PONJITA
1. Definição:
1. É inovador porque:
1.Passo importante para a 3M do Brasil, que é a introdução de fibras
naturais.
2.Como incorporar a biodiversidade do Brasil em nossos produtos.
(competências desenvolvidas? aprendizados?).
3.É inovador em termos de Brasil, internamente para a 3M, para os
nossos clientes e no exterior, por ser uma fibra exclusiva do Brasil.
4.Foi um divisor de águas dentro da 3M Brasil especificamente, porque
foi um projeto que teve muita projeção interna e externa, puxando o
viés de sustentabilidade.
5.Abriu o caminho para produtos que tenham mais atributos ambientais e
sociais.
2. Origem:
1. Em 2008 a 3M promoveu um fórum de sustentatibilidade e o principal cliente
deste projeto estava entre os convidados.
2. Na ocasião este cliente divulgou o programa End to End que era para ser
realizado entre as top ten empresas como um desafio.
3. Melhoramento de um produto existente em pelo menos quatro aspectos
ambientais e sociais.
4. O segundo desafio era fazer o estudo levando em consideração o ciclo de vida
do produto levando em consideração o life cycle thinking, a lógica do ciclo de
vida, neste estudo comparativo entre o produto existente e o novo produto.
3. Etapas:
1. Início: Já estava em andamento antes da proposta do cliente.
2. Início junto ao cliente: 2008
3. Tempo de desenvolvimento (colocado pelo cliente?): aproximadamente 1 ano
e meio
4. Lançamento pela 3M: 2009
5. Divulgação do resultado do desafio promovido pelo cliente: 2010
4. Dificuldades encontradas:
1. Contabilizar (métricas) os melhoramentos realizados.
2. Ausência de bancos de dados quantitativos brasileiros, de domínio público
para validar o estudo (sugere a necessidade de geração de metodologias
próprias)
3. Passar as informações de forma apropriada para o consumidor, respeitando
políticas internas da 3M e legislação.
4. Adequar os parâmetros da máquina, dada a variabilidade entre lotes de
matéria-prima natural.
5. Estabelecer os parâmetros de qualidade (especificações).
6. Embalagem: de material duplo para mono, escolha das tintas sem metal
pesado, a caixa passou de 28% para 100% de material reciclado.
7. Investigar aspectos de segurança ao trabalhar com o curauá.
213
2) EQUIPE
1. Membros:
1. Entidade independente para avaliação dos projetos.
2. 3M França.
3. Equipe técnica.
4. Desenvolvimento.
5. Engenharia de Embalagens.
6. Marketing
7. O key account do cliente.
8. Diretor.
9. Qualidade.
10. Manufatura.
2. O que tem (teve de fazer):
1. Proposição de metodologia para avaliar desgaste do novo produto
comparativamente ao já existente (aprendizado)
3. Atitudes inovadoras:
1. Com este produto a gente conseguiu o melhoramento de várias partes, não só
do produto, mas na embalagem primária, na embalagem segundária, no cordão,
no processo. (competências desenvolvidas? aprendizados?).
2. Fita 3M do Canadá ao invés do filme strech para paletização; redução no
volume de resíduo de 85%.
3. Pet reciclado na manta sintética da esponja.
4. Novidade para toda a equipe como incorporar a biodiversidade do Brasil em
nossos produtos. (competências desenvolvidas? aprendizados?).
5. Aspecto legal, a questão da propriedade genética. (competências
desenvolvidas? aprendizados?).
4. Estímulos para inovar:
3) INTERFACE COM O CLIENTE
1. Formas de trabalho:
1. Diretor teve de ir ao cliente, participar, falar, assinar o acordo, o pacto
proposto pelo cliente.
2. Equipe de qualidade: validação para evitar passivo ambiental ou social.
2. Competências (do cliente) que ajudam a 3M a inovar:
2.Houve uma entidade independente para validar os projetos. Faziam
propostas para a melhor condução do próprio projeto.
3.Auxiliou a ampliar o escopo da abordagem do estudo em relação aos
atributos.
3. Competências (do cliente final) que ajudam a 3M a inovar:
4.VOC (Voice of Customer). Pesquisa com questões relacionadas com o
produto que a 3M tem em mente.
4) CONCEITOS
1. Inovação radical:
1. Inovação: você entrar com uma coisa que o mercado quer, mas ele nem
estava esperando. Você o surpreende, vai além do que ele estava querendo.
2. Exemplo de filme baseado em nanotecnologia (window film: solução para um
conforto térmico, pois permite a passagem de luz e funciona como barreira
térmica.)
214
3. A surpresa para o cliente faz parte da inovação.
4. Ás vezes é uma solução simples, é só o fato de você conhecer as tecnologias
disponíveis e agregar.
2. Rotina:
1. É muito do que você estabelece para fazer.
2. Todo dia fazer as mesmas coisas.
3. Todo dia tem aquela sequência de tarefas sempre iguais.
4. Pode ser individual ou coletiva.
5. Rotina de inovação: ir todo o dia ao laboratório fazendo as mesmas análises,
mudando algumas coisinhas.
3. Hábito:
1. É aquilo que não depende muito do teu meio externo, mas é seu mesmo.
2. A diferença (entre rotina e hábito) está na sequência.
3. É individual.
4. Hábito de inovação: Um hábito de inovação é eu pensar em como inovar a
minha rotina (hábito > rotina; hábito associado à ideia, pensamento)
4. Competência:
1. Competência para inovar: ligar os recursos que você tem com o que você que
desenvolver em função do que o mercado te pede.
5) EMPRESA
1. Alterações na forma de trabalho:
1. Foi um processo de doutrinação.
215
PONJITA MR
Análise das respostas da Especialista em Meio Ambiente e Sustentabilidade
Então, eles estabeleceram o seguinte: “-Olha, nós vamos convidar dez empresas para
desenvolver um projeto relacionado ao melhoramento de um produto existente. E esse
produto vai ter que melhorar pelo menos em quatro aspectos ambientais e sociais o produto
existente.” Então, esse era o desafio do cliente da 3M.
No caso da entidade independente que avaliou os projetos, como se encaixa no modelo de
Gallouj?
Por exemplo, quando pergunto sobre as dificuldades encontradas, de certa forma consigo
identificar a origem das competências, rotinas, visto que as pessoas buscarão formas de
resolver um problema. (isso não é previsto pelo modelo de Gallouj).
Lembrar de estabelecer um comparativo com o artigo que mostra as rotinas (automatização)
pedidos. No caso de rotinas de inovação isto é mais difícil, portanto a pergunta sobre
dificuldades encontradas é útil.
Lembrar atributos descritos na embalagem do produto.
216
Projeto Ovos: Ovo em caixa e sobremesas líquidas
Análise de template: MS
1) Definição
1.
Temos um grande projeto de inovação que mudou a cara da empresa.
2.
Empresa inovadora: aquela que procura sair do lugar comum, aquele dia a dia
(rotina?), para se destacar das demais.
3.
1.
A empresa é inovadora porque acredita que pode ganhar mais dinheiro.
2.
Não tem nenhum sentimento nobre em ser inovador.
A empresa em que trabalho é inovadora porque é diferente das demais que
trabalhei.
2. CONCEITOS
1) Inovação radical
1.
Por exemplo, a pílula anticoncepcional. O avião supersônico tinha tudo para dar
certo, por que não deu?
2) Rotina:
1.
É tudo o que você é obrigado a fazer.
2.
É ISO 9000 (padronização?)
3) Hábito:
1.
É uma coisa que você tem prazer em fazer.
2.
Só existe hábito de inovação.
3. EMPRESA:
1) Alterações na forma de trabalho:
1.
Criado um ambiente para ser ponto de encontro dos funcionários, para reflexão,
sair do dia a dia.
2) Competências para inovar:
1.
O fator humano; são as pessoas que você tem.
2.
Competência: é um atributo que te facilita conseguir alguma coisa.
3.
Competências pessoais que ajudam a inovar: relação interpessoal, competência
para colocar junto pessoas para um objetivo comum.
3) Inovação radical na empresa:
1.
Como busco uma inovação radical para a empresa:
1.
Observando o que existe nos países de primeiro mundo.
217
Projeto Ovos: Ovo em caixa e sobremesas líquidas
Análise das respostas de MS
Elemento de cultura de inovação: a empresa, na verdade, são pessoas, pessoas formam uma
empresa. Então, depende do perfil dessas pessoas. Quer dizer, isso começa com a diretoria da
empresa, o presidente da empresa. Como é que são essas pessoas? Porque as pessoas
procuram pessoas parecidas. Então, o presidente da nossa empresa, a pessoa para a qual eu
reporto, é uma pessoa muito inovadora, criativa. Então, ele procura se cercar de pessoas
assim.
Então, por exemplo, esse ambiente que você está vendo aqui, nós construímos, ele não
tem dono, ele tem uma televisão. Você pode entrar no computador ali, é uma espécie de uma
lan house. Pelo menos, computador de empresa corporativa é cheio de barreira. Ali, você
pode entrar onde quiser, porque não passa pelo servidor da empresas, é livre. Você pode ver
televisão, pode sentar no sofá, comer. Então, isso cria esse ambiente. É muito comum, ao
invés de a gente fazer uma reunião em uma sala fechada... Mas a gente senta naquele sofá ali,
duas ou três pessoas e fica batendo papo ali. Isso já estimula esse tipo de coisa. Então, esse
aqui é um meio andar, aqui no 11º, que só tem essa função, para te mostrar o grau de... Que a
gente quer transformar. Quer dizer, é um local de encontro. Você pode passar o seu dia aqui,
não tem problema.
Eu estou aqui há seis anos e já encontrei esse tipo de cultura. Então, eu não acho que ela
mudou. A empresa tem esse jeito.
Vide elementos de alteração na forma de trabalho: “-Vamos criar um ambiente que possa ser
um ponto de encontro dos funcionários para discutir coisas, ter um momento de reflexão, sair
um pouco do dia a dia, do computador, do e-mail, da planilha “-Ótima ideia, vamos fazer.”
Aí, criamos um grupinho de trabalho, quatro ou cinco pessoas daqui do prédio mesmo. Nós
temos uns quatro andares, aqui no prédio. Nós temos o 3°, o 9°, o 10°, 11º e 12º, cinco
andares.
O papel da liderança: A empresa pode ter várias faces, a corporação. E sempre é o fator
humano. Para qualquer coisa que você me perguntar, eu vou responder isso... Não tem nada a
ver qual é o tipo da empresa. Eu acho que o exemplo que vem da diretoria da empresa, da
cúpula da empresa é muito importante. Porque é ele que vai... Que vai nortear. Eu acho que o
218
que dificulta a maioria das empresas, é uma queda de posicionamento. Você não pode ter a
diretoria pensando de uma maneira, o outro... Você tem um departamento de marketing
superinovador, supercriativo, mas, se a cúpula da empresa não é assim, não muda.
Motivações para inovar: ... E como a gente tem um resultado muito grande de uma eficiência
muito grande em lançar coisas que dão certo, ter ideias que dão certo, as pessoas se sentem à
vontade em trazer essas ideias e essas sugestões, porque sabem que aquilo gera alguma coisa.
Repostas evidenciam presença de cultura e liderança; este último aspecto talvez influenciado
pela posição que o respondente ocupa (pessoal).
219
Projeto Ovos: Ovo em caixa e sobremesas líquidas
Análise de template: CB
1) Definição
1.
É inovador porque:
1.
Inovação é tudo que você pode trazer para o seu mercado consumidor, seu
mercado de atuação, dentro do nosso contexto, que a gente entende, que não
tem ainda, mesmo que ele já tenha em outros países, mesmo que ele já
tenha outra forma. É um novo, para aquele mercado que está sendo
atendido. Então, dentro desse primeiro contexto, ele já seria inovador.
2.
Outro aspecto, é a tecnologia mesmo, que ele envolve. Em si, o produto é
inovador, porque ele desenvolve, não sei se nós desenvolvemos, mas não é
o termo certo, mas nós tivemos uma combinação de tecnologias existentes e
conseguimos lançar um produto que não tem, que são as sobremesas
líquidas.
3.
Os ovos líquidos são uma inovação no mercado brasileiro pela
pasteurização. A grande inovação está no ovo pasteurizado em caixinha.
4.
As sobremesas líquidas são inéditas, não existem:
1. São feitas com base em ovos (plataforma tecnológica?), que é o
quindim, brigadeirão, pudim de leite e manjar (lançamento).
2. Hoje, tanto para o mercado de consumo, quanto para o mercado de
padaria, de food service, o que você tem é ela seca, em pó, mas não tem
a líquida (que tipo de inovação seria na ótica de Gallouj? Mudou a
forma e embalagem)
3. A líquida confere uma textura e um sabor diferenciado.
4. Ganhou um prêmio em 2009 na feira de alimentação internacional
(França), como inovação do Brasil. (buscar evidências)
5. Ovos líquidos: novos sob o aspecto da embalagem, mas a forma líquida já
existe tanto no Brasil quanto fora dele.
6. As sobremesas líquidas não existem no Brasil.
2) Origem:
1.
Ovos Líquidos:
1. Oportunidade identificada no mercado.
1. Completar o portifolio de produtos oferecidos.
2. Atender uma necessidade de mercado.
2. Início: 2006 – aquisição da Sohovos (tecnologia ovo líquido)
3. Tempo de desenvolvimento: 1 ano à 1 ano e meio, 2 anos
4. Lançamento: 2008 ou 2009. Sobremesas líquidas lançaram em 2009.
2.
Sobremesas líquidas:
220
3) Etapas (descrita como simultâneas):
1.
2.
Aquisição da fábrica:
1.
Análise financeira do ativo.
2.
Análise do maquinário disponível.
Análise de viabilidade (potencialidade) do produto:
1.
Análise de portifólio.
2.
Como poderia oferecer o ovo líquido ao mercado?
3.
O mercado já trabalhava com embalagens PET 5 litros. A padaria necessita
de unidades menores.
4.
Capacidade da rede de distribuição. Já transportam fermento fresco, mas a
temperatura é igual?
5.
Quem tem refrigeração? (questões misturadas aos aspectos técnicos)
6.
3.
4.
Qual a temperatura que o produto terá de circular? (questões misturadas aos
aspectos técnicos)
Análise técnica (pesquisa e desenvolvimento):
1.
Fazer pesquisa de mercado para compra de maquinário.
2.
Qualificação do produto.
3.
Estabilidade.
Capacitação da fábrica (armazenamento, refrigeração)
4) Dificuldades encontradas:
1.
De ordem técnica, referente à característica do produto, seu transporte e
armazenamento.
2.
Demanda uma temperatura específica.
3.
A rede de distribuição não estava preparada.
4.
Necessidade de investimento por parte da rede de distribuição.
5.
Como adequar a rede de distribuição para estar apta para transportar esse produto
e achar atrativo?
6.
Além disso, o produto tem de ser refrigerado no depósito da distribuição.
7.
A AB Brasil fez um processo de implantação de câmaras refrigeradas, de
negociação e financiamento de algumas delas (recursos empregados, vetor de
características técnicas, materiais e não materiais).
8.
O mercado já trabalhava com embalagens PET 5 litros. A padaria necessita de
unidades menores.
9.
É necessário manter o ovo em determinada temperatura. Surgiu a ideia da
pasteurização.
10. Necessidade de processo totalmente a vácuo, sem nenhum tipo de contato.
11. Aquisição de maquinário para embalagens SIG (aspectos tecnológicos do
221
desenvolvimento).
12. Embalagens provenientes da Alemanha.
13. Relativo à inovação, criar demanda para as sobremesas líquidas, no mercado que
ninguém conhece.
5) Registro das dificuldades:
1.
Não têm um processo metódico para acompanhar o desenvolvimento de um novo
produto.
2. EQUIPE
1) Membros:
1.
Pesquisa e Desenvolvimento.
2.
Marketing (que coordena os projetos na AB Brasil).
3.
Vendas.
4.
Industrial.
5.
Suprimentos.
2) O que tem (teve) de fazer:
1.
Fazem testes piloto quando é um desenvolvimento de produto em determinada
área.
3) Atitudes inovadoras:
4) Estímulos para inovar.
1.
A inovação, na realidade, ela é meio um DNA da empresa (ver artigo HBR
DNA)
2.
Ela é meio estimulada por fatores, por oratividades, pela formação da cultura
mesmo.
3.
Você acaba tendo, tendo uma cultura corporativa, você forma através de atos e
pensamentos.
4.
Os líderes têm e que acabam não... Os seguidores vendo, mirando e acreditando.
E quando você vê, você tem uma cultura corporativa formada em cima daqueles
valores.
5.
... O nosso presidente da AB Brasil... Então, é muito forte da forma de gestão
dele. Então, consequentemente é muito forte na sua gerência, na sua diretoria, a
gerência, é muito forte na empresa.
6.
Porque a gente está sempre buscando alguma coisa inovadora. Inovadora, não só
sob o aspecto inédito, mas inovadora na ótica de um pouco mais que eu possa
trazer de diferente para a empresa. Então, desde um mercado novo, desde um
novo cliente, desde um novo produto... Nova forma de entregar.
7.
Mas em bakery a gente, bakery são pães, bolos, tudo que você forneia, digamos
assim, a gente ainda tem muito a crescer, no mercado de consumo mais ainda.
Então, essa potencialidade acaba estimulando.
222
3. INTERFACE COM O CLIENTE
1) Tres tipos de clientes:
1.
Rede de distribuidores terceirizada que atua em B2B.
2.
Clientes diretos: padarias, food services, restaurantes.
3.
Cliente indireto: consumidor final.
2) Formas de trabalho:
1.
Intenso relacionamento com distribuidores no processo de desenvolvimento do
projeto OVOS:
1.
Dificuldades que eles viam, por exemplo, manter a refrigeração, o território
que rodavam.
2.
Informações sobre barreiras de preços nas padarias.
3) Competências do cliente que ajudam (ram) a AB Brasil a inovar:
1.
Rede de distribuição que busca crescimento.
2.
A AB Brasil cresceu por meio de aquisições de empresas.
3.
Ex-funcionários tornaram-se distribuidores, fomentados pela AB Brasil.
4.
Rede de distribuidores extremamente fiel à empresa.
5.
Rede de distribuidores aposta, confia na empresa e seus projetos.
4. CONCEITOS
1) Inovação radical:
1.
É você lançar um produto ou uma entrega de um serviço, que você não sabe que
você precisa, o teu consumidor não sabe que precisa.
2.
É alguma coisa que você nem imagina que é possível, você não sabe que não
sabe.
3.
Breakthrough = inovação
2) Rotina:
1.
Faz constantemente, dentro de tarefas pré-programadas ou programadas.
2.
Independem do hábito.
3.
Não precisam do hábito.
4.
Tem que ser feita, independe de quem a faz.
5.
Independe da onde eu esteja
6.
Independe do momento.
7.
Institucionalização de algumas atividades que precisam ser feitas tanto no âmbito
da empresa, quando na vida pessoal.
8.
Garantem que a coisa ande.
9.
Rotina de inovação:
1.
Por exemplo, as reuniões frequentes dentro da AB para discutir ideias gerais
e daí surgem as inovações.
223
2.
Independe das pessoas presentes, as áreas estarão presentes.
3.
É estar ocorrendo este processo, esta metodologia.
3) Hábito:
1.
Não necessariamente é uma rotina.
2.
É temporal, tanto o bom quanto o mau hábito.
3.
É predominantemente individual.
4.
Quando expresso no plural, se torna um fator cultural.
5.
Hábito de inovação:
1.
Ao participar em feiras, eventos no exterior, ir ao supermercado, sentar em
uma padaria e ficar olhando como uma pessoa compra o pão, como ela
come, se come com a mão, se abre e põe um pedaço, se morde.
2.
O hábito da observação é o hábito da busca.
3.
É um pouco cultural, mas não deixa de ser individual, porque nem todos nós
fazemos as mesmas coisas.
4) Competência:
1.
Características que uma pessoa ou uma empresa tem, que a qualifica para
determinadas funções.
2.
Características pessoais, como competências que você desenvolve por estímulo.
5. EMPRESA:
1) Características da empresa: descentralizada, bastante informal, as decisões são
tomadas rápido, a gente tem total autonomia como divisão, há uma dinâmica de
negócio muito forte.
2) Alterações na forma de trabalho:
1.
Criada metodologia das reuniões, forma como falar sobre coisas novas ou ter o
momento para falar sobre coisas novas.
2. Com o projeto OVOS a empresa abriu mais uma porta que são os hotéis, motéis,
navios que têm a preocupação de contaminação, com ingredientes pasteurizados.
3. Esta rede demanda outro tipo de atendimento, pois é uma venda mais qualificada,
técnica. Isso impactou o trabalho dos distribuidores.
3) Competências que a empresa possui para inovar:
1.
Busca por coisas diferentes.
2.
Precisa desenvolver metodologias de acompanhamento; o registro do que não
deu certo ou de como deu certo, aconteceu, se perde um pouco. Desenvolver o
processo de registro do que aconteceu, da melhores práticas.
3.
Algumas competências se tornam menos presentes em uma empresa mais
inovadora, por exemplo, controles. (alteração na forma de trabalho durante o
processo de inovação)
4) Sobre a mudança de esquema e processos organizacionais para atender às
necessidades de um novo produto e serviço:
224
1.
Facilmente não; não por indisposição, mas porque é complexo; qualquer
processo inovador é complexo.
2.
Mas a AB Brasil a disponibilidade muito grande; a gente analisa todas as opções.
5) Inovação radical na empresa:
2.
1.
Visão de fora para dentro (não dentro do contexto de inovação radical, mas
mencionado. Open innovation?).
2.
AB Mauri no mundo tem um grupo de inovação, que é o pessoal que está à
frente dos grupos de Pesquisa e Desenvolvimento. (elemento indicador de
que P&D guia os processos de inovação?)
3.
Sobremesas líquidas. Não sabe se foi radical totalmente porque já existem
sobremesas e produtos líquidos.
4.
Acho que não é uma característica da indústria de alimentos, acho que ela á
mais evolutiva. (no sentido de incremental?)
5.
Exemplos do mercado de alimentos: congelados, produtos desidratados.
Como busco uma inovação radical para a empresa?
1.
Sair totalmente da caixa.
2.
Imaginar um mundo puro.
3.
Imaginar tendências.
4.
As pessoas inovadoras se desprendem de limites, de conceitos existentes.
6) Metodologias de desenvolvimento de produtos:
1.
Reuniões mensais com Pesquisa e Desenvolvimento, com a área de novos
produtos para atualização e acompanhamento de novos desenvolvimentos.
2.
Brainstormings semestrais – geração de ideias.
3.
Ideias de novos produtos (mais segmentado/departamentalizado que
serviços?):
1.
P&D: novas tecnologias, novas tendências.
2.
Marketing: demanda nova, mercado não atendido, complementação de
linha, produto inovador. (são todas possibilidades de inovação pelo
modelo de Gallouj)
3.
Produção industrial: melhoria de um processo produtivo.
4.
Pesquisas de mercado: avaliação de marca, sua evolução, como está a
aceitação dos produtos, grau de satisfação (este item não é usado para
desenvolvimento de produto
5.
Aprendizados: sazonalidade do mercado de ovos.
225
Projeto Ovos: Ovo em caixa e sobremesas líquidas
Análise das respostas de CB
Passa a ideia de um trabalho de forma conjunta quando reporta que as etapas ocorrendo
simultaneamente; é como se a inovação ocorresse em rede – vários problemas, situações
disparando novas necessidades: e você vai montando toda a cadeia, então: o produto, o
mercado que vai distribuir, o transporte, o armazenamento....E aí você monta os atrativos para
a venda.
Tudo muito ligado, tudo mais ou menos simultâneo, entre aspas, em uma determinada época
tem um P&D mais forte, que é no produto em si. No segundo momento você vai ter a questão
da distribuição, do transporte, de um armazenamento mais forte. E em um terceiro momento
você vai ter: “-Como é que eu trabalho o mercado para apresentar esse produto?” Mas, na
realidade, os três estão trabalhando muito em paralelo. E quem coordena isso, pelo menos
aqui na AB é a área de marketing.
Notar a definição de inovação e o fato de serem combinadas tecnologias.
Notar elemento de cultura e papel da liderança: A inovação, na realidade, ela é meio um DNA
da empresa, ela é meio estimulada por fatores, por oratividades, pela formação da cultura
mesmo. E assim, como é que funciona mais ou menos assim? Como é que eu entendo? Você
acaba tendo, tendo uma cultura corporativa, você forma através de atos e pensamentos. Os
líderes têm e que acabam não... Os seguidores vendo, mirando e acreditando. E quando você
vê, você tem uma cultura corporativa formada em cima daqueles valores. A AB tem isso
muito forte na figura dos presidentes da AB Brasil.
Característico da rotina, não saber exatamente como as coisas começaram (em alterações de
formas de trabalho): Eu acho que foi criada. Não sei te dizer exatamente o que veio primeiro,
a galinha ou o ovo, literalmente, nesse caso. Se foi o projeto que gerou ou essas técnicas
geraram o projeto. Mas eu acho que foi mais o projeto, que solidificou essa metodologia, que
é um pouco daquilo que eu te contei, das reuniões, da forma que a gente encontrou, de estar
sempre falando sobre coisa novas ou de ter o nosso momento para discutir coisas novas.
Desde essas reuniões mensais, que a gente faz com novos produtos, que é para discutir mesmo
produtos em desenvolvimento, até esses brainstormings, que a gente faz em uma
periodicidade maior, que é para discutir novas ideias. Mas essa forma de trabalho, em que tem
mais duas reuniões, em questão de operação, mas no que essas quatro áreas estão envolvidas.
Então, essa constância de momentos, em que quatro áreas geradoras de ideias ou
desenvolvedoras de ideias, ou seja, que transformam essas ideias realmente, na prática de
produção, estão juntas, são momentos muito ricos.
E fora do dia a dia da operação, em que você tem possibilidade de falar de novos negócios, de
novos produtos, do que a concorrência está fazendo, uma demanda que surgiu em algum
226
lugar: “-Olha, lá na AB Mauri, na Austrália está desenvolvendo fermento dessa forma.”
Aqueles momentos em que a gente troca isso. E que são geradores de ideias e potencialidades.
Então, eu acho que essa constância de reuniões desses quatro grupos e os quatro geralmente
estão envolvidos, essas quatro áreas, acabou se tornando uma forma de a gente ter um
acompanhamento dessas unidades de inovação.
Evidência importante para o modelo de Gallouj na parte relacionamento com clientes: Bom,
com os distribuidores, nessa primeira quebra, foi intenso o relacionamento no processo de
desenvolvimento dos ovos. Por quê? Porque você tem ali toda a questão da distribuição do
produto. Então, o quanto eles estão capacitados? O que eles tinham de capacidade?
Dificuldades que eles viam? Então, eles falaram: “-O meu caminhão roda cinco horas no dia
ou roda tal perímetro. Eu não mantenho a minha câmara congelada durante esse período
todo.”... Então, eles foram muito parceiros, desenvolvendo: “-Não, não, aqui a gente não
consegue entregar. Aqui a gente precisa de uma câmara a tal potencialidade.” Aqui nesse
canal, como é que eles interagiram também: “-Nesse grupo de padarias, eu não consigo
entrar, porque demanda umas questões de custos, de preço.”
Evidências importantes para Cultura e rotinas: Então, a gente tem essa característica, não vou
te dizer, saber realmente as origens, mas acho que tem um pouco a ver com a questão da
cultura. A gente está sempre buscando uma forma nova de entregar, de vender um produto
novo, uma embalagem diferenciada. Essa busca pela inovação, exatamente qual é essa
competência? Eu não sei qual é o nome dela, mas enfim, é essa a característica.
Evidência de alteração de rotina no processo de inovação (note o mesmo ocorreu com a SE):
Olha, eu não sei se abandonar, exatamente isso, eu acho que você deixa... Algumas
competências ficam menos importantes? Não é nem menos importantes, elas se tornam menos
presentes, quando você tem uma empresa que tem uma característica mais inovadora, que
exige uma certa dinâmica ou quando você está em um processo de inovação. Uma das
competências que eu acho que acabam, naquele momento, se tornando menos presentes, é a
competência dos controles, digamos assim. Então, você acaba, por quê? Porque controle
precisa de tempo e precisa de dinheiro, não tem outra. Então, você acaba, muitas vezes,
passando por cima de uma série de etapas, de uma série de processos, em função do momento
que você está da busca da inovação, da busca do inédito. Então, essa, que eu não sei bem
como é que chama essa competência de controle, mas de alguma forma a gente acaba abrindo
mão disso, em função de você ter um dinamismo maior.
Notar na resposta a alternância entre a menção de produto e serviço: A gente está falando de
investimentos muito altos, de mecânicas de negócio muito altas, enfim, de toda uma
organização, para você realmente estar levando aquele produto novo, estar levando aquela
forma nova de apresentar um serviço, enfim, ou entregar um novo serviço.
Conceitos de inovação radical e incremental; o radical é definido como sinônimo de
breakthrough enquanto o incremental é mais intuitivo: Eu acho que uma inovação radical é
você lançar um produto ou uma entrega de um serviço, que você não sabe que você precisa, o
227
teu consumidor não sabe que precisa. Porque tem um negócio uma vez que eu li, que eu acho
legal, que fala assim, que o consumidor, considerando tanto a pessoa jurídica, quanto a pessoa
física, ele sempre olha para frente pelo espelho retrovisor. E é o que a gente acaba fazendo
mesmo, a gente pensa assim: “-Ah, o que eu poderia ter para escrever, em vez de papel?” A
gente pega o que a gente tem hoje e imagina melhorias sobre aquilo. Aí também que se
desenha o futuro. Acho que alguma coisa que é breakthrough, que é inovação, é alguma coisa
que você nem imagina que é possível, você não sabe que não sabe. Sabe aquela coisa? E
quando vem, você fala: “-Uau, como eu vivi tantos anos sem isso”?
Sobre as carecterísticas pessoais de inovadores e o processo de inovação radical: Eu acho que
uma das características desses grandes inovadores que conseguem fazer isso no plano real, de
realmente criar coisas ou produtos novos, é porque eles vão lá para frente e voltam, eles
quebram o elo de desenvolvimento de um... De uma evolução de um pensamento, eu acho que
eles vão lá e voltam.
Evidências da percepção de como ocorre a inovação em setores, bem como elas se originaram
(se por via tecnológica): eu acho que não é uma característica da indústria de alimentos, eu
acho que ela é mais evolutiva. De vez em quando você tem um breaktrough, sei lá, talvez
quando começaram os congelados, em algum momento, alguém começou a trabalhar com os
congelados. Talvez tenha sido radical, porque veio por tecnologias que foram possíveis.
Talvez, quando começou-se também os produtos desidratados, mas eu acho que não é uma
característica muito forte da indústria de alimentos.
228
Projeto Ovos: Ovo em caixa e sobremesas líquidas
Análise de template: MP
1) Definição
1.
Quando a gente vislumbra uma inovação, é para atender uma demanda de
mercado e uma tendência, na verdade, a praticidade.
2.
Às vezes o seu próprio dia a dia, você se identifica com o produto.
3.
A gente entra com essa solução.
2) Origem
1. É inovador porque:
1. Não havia um substituto seguro para o ovo in natura. Os
consumidores conviviam com o fator de risco.
2. A AB Brasil ofereceu uma solução para um problema, desde a forma,
a apresentação do produto, sheflife, armazenamento diferenciado,
inovando o dia a dia das pessoas.
3. Outra inovação é que você pode comprar só a gema e só a clara.
4. Oferece economia, praticidade e segurança para o cliente.
5. Inovador para a América do Sul e Central também.
6. A grande inovação em termos de produto foi a linha de sobremesas
líquidas. É a única no mercado mundial.
7. Sobremesas líquidas: inovação reversa (partem de receitas caseiras,
produtos conhecidos).
8. Ovo líquido em caixa: não reversa.
2. Início: 2006
3. Tempo de desenvolvimento:
4. Lançamento:
5. Motivo:
1. Faltava um produto para completar o mix de produtos, no caso, o ovo.
2. Surgiu um projeto de adquirir uma empresa que processasse ovos.
3. Problema: Fator de risco do ovo é a contaminação (salmonela).
4. Vislumbrava projeto maior: pasteurização Ultra High Temperature
(UHT)
5. A pasteurização normal não é tão eficiente quanto a UHT.
6. Garantia de melhor qualidade e segurança alimentar para o produto.
7. Maior Shelf Life e maior operação logística (áreas de cobertura
maiores).
229
3) Etapas:
4) Dificuldades encontradas:
1.
O ovo ainda é uma lenda, é uma embalagem perfeita.
2.
A grande dificuldade é que o ovo é na verdade uma medida padrão. Você fala em
ovo, não fala em gramas. Houve quebra de paradigma grande.
3.
As pessoas tinham de acreditar que era 100% ovo; acredita ter sido a mesma
situação na passagem de tomate para molho de tomate.
4.
As pessoas aprenderem a medir em gramas.
5.
Previam esta dificuldade.
5) Superação das dificuldades:
1.
Treinaram pessoas para atuar junto à rede de distribuição e junto aos padeiros.
2.
Conversão de receitas culinárias.
3.
Pré-existência na confiança da marca.
4.
Registro de dificuldades:
1.
Quem vivenciou essa primeira etapa tem um maior conhecimento, talvez
não registro na forma de um dossiê que alguém possa ler e ali tem tudo.
2.
Sim, até antes do início do projeto. Oriundas de pesquisas e também
registradas pelo serviço de atendimento ao consumidor.
6) O que tiveram de fazer:
1.
Depois de criada a ideia a gente entra com o focus group.
2. EQUIPE
1) Membros:
1.
Envolvida a presidência no início (evidência do nível de importância do projeto.
Verificar demais).
2.
Área de Marketing: 3 gerentes de produto e um gerente de marketing.
3.
Qualidade: 3 pessoas.
4.
Equipe comercial: 5 pessoas.
5.
Equipe comercial: 7 pessoas.
2) O que tem (teve) de fazer:
1.
Treinamentos.
2.
Promover visitas dos usuários à fábrica.
3.
Comunicação (filmes mostrando como era o processo).
3) Atitudes inovadoras:
1.
O gerente de P&D chegou com a ideia de sobremesas líquidas, seguida de reação
de surpresa.
4) Estímulos para inovar.
1.
Reconhecimento do indivíduo gerador da ideia.
230
2.
Sistema de microunidades de negócios.
3. INTERFACE COM O CLIENTE
1) Os clientes são:
1.
Os distribuidores.
2.
Os padeiros.
2) Como os clientes contribuíram para inovação neste projeto:
1.
Geraram uma demanda.
2.
Expressaram uma necessidade, um desejo.
3.
No caso específico deste projeto, não contribuíram com a inovação.
3) Formas de trabalho:
1.
.
4) Competências dos clientes que ajudam a AB Brasil a inovar:
1.
Grande competência é o espírito de parceria.
2.
Bom atendimento (dos distribuidores) ao que o mercado demanda.
3.
Confiança que (os distribuidores) têm na empresa e repassam para o cliente final.
4. CONCEITOS
1) Inovação radical:
1.
É uma coisa que quebra um paradigma, alguma coisa que você usa habitualmente
no seu dia a dia.
2.
Exemplo: o projeto genoma. Você criar uma nova vida humana a partir de uma
célula. Os transgênicos também.
3.
Muda o que já tem.
4.
Oferece alguma coisa que não existe.
2) Rotina:
1.
Tem de fazer no dia a dia.
2.
Pode ser baseada no hábito ou não.
3.
Não tem conotação ruim.
4.
Não quer dizer repetição automática.
5.
Acontece no dia a dia.
6.
Muitas vezes tem de fazer repetidamente.
7.
Mais coletiva.
3) Hábito:
1.
O hábito degrada a percepção.
2.
Fazer automático.
3.
Mais pessoal, individual.
231
4.
Pode levar a uma rotina boa ou ruim.
1.
Hábito de inovação:
1.
Não leva a uma inovação.
2.
Talvez leve a procedimentos.
3.
Pode ser favorável a uma inovação, se você persistir nisso, com uma
visão, sem ficar fechado nesse dia a dia.
4) Competência:
1.
É você ter um conhecimento
2.
Ser aberto a ouvir.
3.
Não ter um conhecimento fechado.
4.
Ver o que acontece ao redor.
5.
Saber ouvir.
6.
Saber executar no tempo certo.
7.
Ter bom relacionamento interpessoal.
8.
Compartilhar a informação.
9.
Competência para inovar: timing certo, bom conhecimento, não teme dividir a
informação.
5. EMPRESA:
1) Reuniões mensais de para o desenvolvimento de produtos, reuniões comerciais onde
se consegue o feedback do mercado e reuniões com a qualidade, que dão um retono
de como está o produto.
2) Alterações na forma de trabalho:
1.
Não. O único fator que permite as inovações em produtos é essa comunicação
entre as áreas, eficiência de comunicação.
2.
Sobre alterações de esquemas e processos organizacionais para atender as
necessidades de um novo produto e serviço: sim, é como se fosse uma estrutura
viva sólida, tem boa mobilidade; é maleável. Aberta à mudança.
3.
Com a mudança do tipo de produto vendido, por exemplo, de fermento para ovos
em caixa, houve uma grande mudança:
1.
Processos de atendimento.
2.
Processo de qualidade (maior demanda).
3.
Mindset das pessoas.
4.
A estrutura enxuta da empresa favorece.
3) Competências para inovar:
1.
Boa comunicação entre os departamentos (primordial).
2.
Grande agilidade no processo.
232
3.
Acesso à informação.
4.
Embora a hierarquia exista, há facilidade no acesso aos gestores (diretor,
presidente). Eles são muito participativos. (questão cultural?)
4) Inovação radical na empresa:
1.
2.
Como busca uma inovação radical para a empresa:
1.
Mantém-se informada sobre o mercado e sobre tudo.
2.
Busca associar coisas.
Uma coisa que gera um grande impacto.
1.
Sobremesas líquidas:
1.
Não existe no mercado.
2.
Oferece uma solução para uma demanda já existente que não tinha
sido percebida.
3.
Está concorrendo a um prêmio de inovação na França.
4.
Nasceu no Brasil e teve uma projeção mundial.
5.
É uma inovação radical para alimentos.
233
Projeto Ovos: Ovo em caixa e sobremesas líquidas
Análise das respostas de MP
Origem do projeto mostra a presença de uma visão inicial de oferecer uma solução maior:
Então, se partiu de um primeiro produto, mas a gente já tinha uma visão de mercado para
atuar com outros produtos. É uma visão que marketing, juntamente com desenvolvimento de
produtos teve uma ideia. Na verdade foi: “-Não, vamos fazer tal produto, mas, sei lá, oferecer
uma base? Que base?”, “-Puxa, a gente tem a fábrica de ovos, em vez de oferecer em pó, por
que a gente não oferece líquido? A gente tem as pré-mesclas, para misturas em pó para
bolo.” Em ideias, em conversas.
Às vezes o seu próprio dia a dia, você se identifica com o produto. Uma mulher, que antes era
uma dona de casa, hoje em dia tem que trabalhar, cada vez mais trabalha. A figura da dona de
casa, claro, existe, tem muito valor, mas existe a mulher que trabalha e não tem mais tempo de
fazer aquela receita de carinho: “-Ah, aquele quindim.” (Bem elaboradinho, com detalhes.) É,
mas gostaria de fazer ou seria uma coisa diferente que ela fez. Então, a gente entra com essa
solução.
Evidências de rotinas (?) de comunicação (todas as áreas se ouvem): Nós temos reuniões
mensais para o desenvolvimento de produtos, reuniões comerciais, onde a gente consegue um
feedback muito grande no mercado, do que está no mercado. E reuniões com o pessoal da
qualidade, que sempre vão dando um retorno, também de como é que está o produto. Então, é
uma conversa. E tem uma reunião também por mês, que é onde todos se reúnem. Então,
sempre é uma conversa, uma dinâmica muito boa e todas as áreas se ouvem. Isso é importante
na AB, isso dá uma linearidade no projeto, que é bastante interessante.
...o único fator aqui, a AB Brasil falando, que permite essas inovações em produtos é essa
comunicação entre as áreas, eficiência de comunicação. Eficiência assim, elas se conversam
sempre, elas não trabalham em separado.
Ideia de inovação como surpresa: Isso, na hora, o próprio Gerente de P&D chegou com a
ideia, para mim foi uma grande surpresa.
Sobre a inovação reversa: a gente sempre passa de uma referência caseira, de algum produto
que a gente fala: “-Nossa! Tal pessoa, tal lugar tem um produto legal assim, serve. Um
restaurante tem um quindim maravilhoso, é receita artesanal ou a minha avó tem receita de tal
234
produto.” A gente sai de uma referência de produto de mercado. Isso é importante. A
inovação pode ser reversa. É uma inovação reversa, na verdade, em muitos casos. Que já
existe no mercado... Exatamente. É uma informação, o que eu chamaria de uma inovação
reversa... Então, na verdade, porque a gente aposta em um produto que já existe: quindim,
pudim, fios de ovos. Mas qual é a inovação? Ele é líquido.
E a gente teve casos que não foi reverso, que é o caso do ovo, que a gente partiu de um ponto
para chegar em outro, na verdade.
Sobre competências para inovar dos clientes (distribuidores): a grande competência é o
espírito de parceria.
Referente ao processo de evolução e adaptação: É engraçado, é como se fosse uma estrutura, é
uma estrutura viva, apesar de ser uma estrutura sólida, um organizacional sólido, ela tem uma
mobilidade boa. Eu acho que ela é aberta a essa mudança. Ela é maleável, esse é o termo...
Um grande exemplo era uma empresa focada em produtos de bakery e fermento, uma
empresa de origem de fermento, passou a ter um produto que é bolo, pré-misturas para bolo e
se adequou ao novo mercado.
Alterações de forma de trabalho decorrentes da inovação: Fermento era um produto que se
autovendia... . De repente a gente aparece com um novo produto, que não se autovende, que
era o ovo. Então, foi uma grande mudança. Até processos de atendimento de qualidade
mudaram, uma demanda muito maior. A forma, o mindset das pessoas muda muito, muda.
Nesse ponto, eu acho que a nossa equipe... Para mim, isso favorece, por ser enxuta, favorece,
por não ser muito burocrática, favorece.
Referente ao processo de evolução e adaptação: É engraçado, é como se fosse uma estrutura, é
uma estrutura viva, apesar de ser uma estrutura sólida, um organizacional sólido, ela tem uma
mobilidade boa. Eu acho que ela é aberta a essa mudança... Ela é maleável, esse é o termo...
Um grande exemplo, era uma empresa focada em produtos de bakery e fermento, uma
empresa de origem de fermento, passou a ter um produto que é bolo, pré-misturas para bolo e
se adequou ao novo mercado.
Referente à motivação para inovar: Nós temos, eu acho que é importante até você saber, que
nós temos processos, nós temos um sistema fabril ... que as ideias podem vir dos funcionários.
E é uma ideia muito interessante, que mudam processos fabris. Mas a pessoa não
simplesmente tem que ter a ideia, a ideia fica com quem realmente aplica essa ideia. Não
235
basta, por exemplo, eu chego para você: “-Ah, tive uma ideia.” E você vai lá e coloca em
prática em ideia, conversa com o seu chefe. A ideia é sua, não é mais minha. E isso, a gente
tem processos, premiações, não estou falando em forma financeira, que valorizem essas
ideias, nós valorizamos muito isso. E isso ajuda muito.
Sobre a valorização das ideias inovadoras na AB Brasil, motivações para inovar, sobre ter a
ideia e executar, chamadas microunidades de negócios: Então, esse novo sistema que está
sendo implantado é muito legal, eles têm uma autonomia, eles se sentem muito valorizados.
Porque a ideia não é do chefe, a ideia é dele. E ele vai atrás, o que gera um pouco mais de
conhecimento, ele não ficar restrito ao mundo dele, de ir lá, fazer exatamente uma tarefa. Ele
já vai atrás de um equipamento, tem uma ideia maior...
Sobre como a pessoa busca uma inovação radical, manter-se informado e fazer associações
são dois temas comuns (SE, OX, AB Brasil): Buscando informação, sempre no dia a dia me
mantendo informada sobre o mercado. Não só sobre o mercado de alimentos, sobre tudo.... às
vezes de uma ação que não tem a ver com alimento, você associa isso ao seu dia a dia e pode
trazer uma inovação para um produto, alguma coisa assim.
236
Projeto Ovos: Ovo em caixa e sobremesas líquidas
Análise de template: (OP)
1. PROJETO OVOS
1) Definição para ovo em caixa:
1.
Criou uma imagem do produto.
2.
Todo mundo vê o produto pasteurizado, já entende o Brick, já tem essa ideia.
3.
É inovador porque:
4.
1.
O ovo pasteurizado ninguém tinha.
2.
A padaria geralmente compra o ovo refugo (não padronizado)
3.
Quebra paradigma: ovo para caixa (pesar).
4.
A tecnologia proposta é nova.
5.
Embalagem brick; barreira tecnológica para a concorrência.
6.
Viabiliza o produto de forma nacional.
Abordagem do produto inovador relacionada à competitividade do cliente. (vide
comentários do respondente)
2) Definição para sobremesas líquidas:
1.
Então, isso foi uma ideia de pesquisa e desenvolvimento.
3) Origem:
1. Ideia surgiu do presidente:
2. Aumentar a presença no mercado de padarias.
3. Não adianta brigar por preço.
4. O foco da empresa é qualidade.
5. Oferecer alguma coisa que ninguém tem.
6. Oferecer algo que todas as padariam consomem.
7. Não pensou na solução técnica.
8. Pensou na visão estratégica: o que entra em uma padaria?
9. Atender uma necessidade de mercado.
2. Início:
3. Tempo de desenvolvimento: aproximadamente 1,5 ano.
4. Lançamento:
5. Motivo:
1. .
4) Etapas:
1.
Projeto era uma plataforma.
237
2.
Segue caminho chamado Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP).
3.
Geração de avaliação de oportunidade.
4.
Geração da ideia e necessidade do consumidor.
5.
Viabilidade tecnológica.
6.
Desenvolvimento do produto.
7.
Preparo para o lançamento.
5) Dificuldades encontradas:
1.
Nunca tinham feito nada com ovo.
2.
Desconhecimento.
3.
Fábrica de ovos, sistemática de produção diferente do que está acostumado, não
tem nada igual (rotinas ou hábitos?)
4.
Do ponto de vista de mercado: consumidor vê caixa e acha que pode deixar fora
da geladeira.
5.
Aspectos legais. Burocracia.
6) Superação das dificuldades:
1.
2.
Ovo líquido:
1.
Do ponto de vista técnico tiveram de estudar e aprender.
2.
Educar os distribuidores quanto ao uso do produto (geladeira).
Sobremesas líquidas:
1.
Estudar.
2.
Conversar com outras áreas.
7) O que tiveram de fazer:
1.
Pesquisa de mercado para saber como o mercado se comporta.
2.
Identificar hábito de consumo dentro da padaria. (notar uso da palavra hábito).
3.
Amostragem extremamente significativa.
4.
Adquiriu máquina da Alemanha, tecnologia não disponível no Brasil.
5.
Focus groups com padeiros e donas de casa.
6.
Mudar o foco da abordagem, da pesquisa.
7.
Entender a mecânica de consumo e a mecânica de compra foi um ponto de
inovação.
8.
Contratar grande número de assistentes técnicos para estar no mercado a toda
hora.
8) Facilidades:
1.
Já possuíam cadeia logística refrigerada para aproximadamente 85% do Brasil.
238
2. EQUIPE
1) Membros:
1.
Cada um teve um carinho muito grande.
2.
Todo mundo contribuiu.
2) O que tem (teve) de fazer:
1.
.
3) Atitudes inovadoras:
1.
A ideia do presidente de embalar o ovo e dar acesso a ele de uma forma que
nunca foi feita antes.
4) Estímulos para inovar:
1.
Era um desafio muito grande.
3. INTERFACE COM O CLIENTE
1) Competências dos clientes que ajudam a AB Brasil a inovar:
1.
Porte do cliente importante para a adoção (vide comentários; aparentemente
porte pode se tornar uma categoria do template).
2.
Preparo técnico do cliente, mais exigente.
3.
Ajudaram a ter uma ideia da embalagem econômica (aspectos técnicos)
4.
Validação do processo (embalagem).
5.
Trabalham forte a questão de custos (custo de conveniência).
6.
Ser competitivo. É a gôndola dele estar em um preço mais barato.
7.
Ofertar produto sem contaminação.
8.
Competência do navio é entretenimento. Dentro de entretenimento está a
alimentação. Na alimentação reside o problema (necessidade) de armazenagem
(navios de cruzeiro).
4. CONCEITOS
1) Inovação radical:
1.
Definição: gerar algo fora do padrão atual. Muitas vezes é óbvia, mas ninguém
pensou nela.
2.
Atinge de forma contundente a necessidade do usuário ou consumidor.
3.
Exemplos: telefonia celular, Pão Certo, Sobremesas líquidas, Mistura para fio de
ovos.
2) Rotina:
1.
O que você faz de forma sistemática, no seu dia a dia.
2.
Pesquisa e Desenvolvimento vive de rotina.
3.
O caminho do desenvolvimento do produto é sempre o mesmo, não importa qual
é o produto.
4.
A mecânica, a rotina é a mesma.
239
5.
6.
Está divida em dois níveis:
1.
Individual: Dinâmica, de acordo com a necessidade.
2.
Coletivo: diz respeito à empresa, ao grupo. Ligada à cultura organizacional.
Rotina de inovação: nosso formato de trabalho PDP; está se tornando um hábito.
3) Hábito:
1.
É aquilo que você faz de forma impensada.
2.
Hábito é mais inimigo da inovação do que a rotina.
3.
O hábito é perigoso; por exemplo, hábito de usar uma matéria-prima que você já
está acostumado e conhece muito pode te coibir de usar coisas novas.
4.
Eu tenho medo do hábito porque ele pode gerar barreiras.
5.
Para evitar o hábito frequentamos feiras, palestras, a gente conversa, ouve outras
pessoas.
6.
Hábito é individual
7.
Hábito talvez possa ser transferido.
4) Competência:
1.
Definição: habilidade para fazer de forma correta.
2.
Ser eficiente e eficaz.
3.
Saber fazer
4.
Ter conhecimento.
5.
Competência para inovar:
1.
Requer experiência.
2.
Vontade da pessoa e da empresa para inovar.
5. EMPRESA:
1) Na AB Brasil todo processo começa por marketing
2) Alterações na forma de trabalho:
1.
Reuniões mensais ou semanais (compartilhar o conhecimento):
1.
2.
Chances de manifestar dúvidas como observado na Serasa Experian.
Mantiveram a sistemática do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP)
existente desde 2002.
3) Competências da empresa para inovar:
1.
A maior competência são as pessoas (confunde com recursos?).
2.
Visão clara que as pessoas trabalham juntas.
3.
Bom relacionamento entre as pessoas.
4.
A área de Pesquisa e Desenvolvimento tem livre acesso a outras áreas da
empresa.
240
5.
Processo de desenvolvimento fluido.
6.
Competência da empresa: capacidade de fazer o que tem de ser feito, sendo
eficaz e eficiente.
7.
Capacidade inovadora: origina da competência mais básica, junto com a vontade
de ser inovadora.
4) Reconhecimento dos profissionais:
1.
Recursos materiais para o trabalho.
2.
Treinamento.
3.
Segurança.
4.
Revisões salariais.
5.
Atribui o crédito a quem teve a ideia.
5) Inovação radical na empresa:
1.
2.
3.
É fruto do nível da dificuldade que é imposta para a gente.
Um processo de vencer desafios.
Exemplos: Pão Certo, Sobremesas líquidas, Mistura para fio de ovos.
6) Facilidade em mudar seu esquema de processos organizacionais: Sim.
241
Projeto Ovos: Ovo em caixa e sobremesas líquidas
Análise das respostas de OP
Dinâmica (velocidade) lançamento dos produtos e formas de inovar: Tem produto nosso aqui
que às vezes, em uma semana a gente desenvolve. Os produtos que levam mais tempo aqui,
que a gente sofre mais, são aqueles que levam um ano, um ano e pouco. A gente raramente
tem um projeto que leve dois anos, três anos.
Mas quando o projeto é longo, no nosso ponto de vista, estamos falando em um ano. E
acontece, principalmente quando a gente está falando de... Que aqui dento da empresa, a gente
divide os novos produtos em quatro categorias: uma a gente chama de melhoria, que você faz:
“-Olha, vou mudar uma embalagem aqui. Vou mudar um sabor, que não ficou legal. O
cliente não gostou.” Você vai lá e faz melhorias, faz pequenas alterações no produto. O
segundo... É que eu sempre, são quatro, eu dou esse treinamento, mas tenho que ficar
lembrando. É melhoria, extensão de linha. A extensão de linha, como o próprio nome fala,
não tem nada de especial, você lançou um produto de abacaxi, lança um de morango, de
maracujá. Você tem um outro, que a gente chama de novo produto, que é efetivamente uma
coisa nova. E você tem uma outra, que chama-se plataforma. Então, nós estamos falando em
melhoria, extensão, novo produto e plataforma.
A plataforma tem esse nome por quê? Porque a partir dela, você vai gerar uma família de
produtos ou várias famílias de produto.
Procedimento, metodologia para inovar: como isso era uma plataforma, ele segue todo
caminho que a gente chama de PDP, Processo de Desenvolvimento de Produtos. Ele vai pela
avaliação da oportunidade: “-Olha, existe um mercado, existe oportunidade. A gente tem
interesse.” Você passa para a geração de ideias e necessidade do consumidor. Nisso você vai
gerar a ideia, porque: “-Ok, vamos entrar em ovo?”, “-Vamos. Mas como que a gente vai
entrar em ovo? Hoje tem empresas que estão vendendo em pet de seis litros, tem gente que
está vendendo em garrafinha fechada à mão.”, “-Não.” Por que a gente entrou com o Brick?
A gente gerou uma barreira tecnológica para a concorrência.
Inovação criando barreira tecnológica e financeira (qual seria segundo a definição de
Gallouj?): Hoje tem empresas que estão vendendo em pet de seis litros, tem gente que está
vendendo em garrafinha fechada à mão.”, “-Não.” Por que a gente entrou com o Brick? A
gente gerou uma barreira tecnológica para a concorrência.
Então, quando você pega o ovo e embala em um Brick, você gera uma barreira financeira e
tecnológica, porque quem quiser fazer um Brick vai ter que comprar uma máquina dessas.
Então, vai ter que investir bastante nisso.
Definição do produto: A gente, na verdade, ao entrar no mercado, a gente criou a imagem do
produto. Hoje, todo mundo que já vê o produto pasteurizado, já entende o Brick, já tem essa
ideia. E a gente acabou tendo esse Q de inovação dentro do mercado.
242
A importância do porte do cliente e preparo técnico na adoção da inovação: E quanto maior o
cliente, mais ele fica refém do produto. Por quê? Porque ele tem uma nutricionista e a
nutricionista não quer saber de dor de cabeça. Ela fala: “-Não, de jeito nenhum, eu pago mais
caro. Não tem salmonela, reduz risco, porque é pasteurizado, o risco de patogênicos é muito
menor.” Então, quanto mais técnico, quanto mais preparado, em termos de informação, for
um cliente, mais fácil é o nosso trabalho
Treinamento da distribuição e aprendizados (surpresas da inovação): E a gente fez isso em
todo o Brasil, nós tivemos convenções, de entrar um sujeito vestido de caixinha de ovo. E
você: “-Vamos entender o que é isso? Qual é o apelo de venda?”, “-É contra a salmonela.”
Ninguém nem sabia que ia dar um rendimento melhor, que a gente não sabia também que o
padeiro usava mal. Usava mal, não, o ovo que ele recebia era um ovo não padronizado. Só
quando a gente começou a vender é que a gente descobriu isso, que são... (Sutilezas?) Um
detalhe, uma sutileza. Como é que você pode imaginar que o sujeito, em vez de receber um
ovo de 50 gramas, que é um ovo grande, o ovo dele vem 48 gramas.
E você: “-Puxa vida, dois gramas faz diferença?” Pensa no consumo de ovo de uma padaria,
que faz bolo, faz um monte de coisa, se você está falando dois gramas em cinquenta, é 4%.
Quatro por cento do volume dele, às vezes... (É bem considerável.) Exatamente. Só que esse é
um tipo de coisa que você não descobre, mesmo em pesquisa, nunca vai passar pela sua
cabeça que era tão despadronizado.
Elemento indicador da cultura de inovação: Então, isso foi uma ideia de pesquisa e
desenvolvimento. Porque aqui na AB Brasil todo processo começa por marketing, mas a
gente tem liberdade de apresentar ideias.
Elementos indicadores do aprendizado: ...a gente teve que estudar, teve que pesquisar... A
gente foi conversar com as outras áreas, porque a gente não sabe tudo.... A gente começou a
perguntar sobre o que ajudava o ovo a durar mais, o que ajudava o ovo a durar menos.....
juntou com o que a gente sabia, mais o que a gente não sabia, que a gente foi correr atrás de
literatura. Aqui, por incrível que pareça, a gente ainda usa livro, artigo, essas coisas.
Elementos indicadores da responsabilidade ética e respeito às leis: ...a gente fax tudo que
manda a lei. (mesmo aspecto encontrado nas demais organizações investigadas).
Diponibilidade para canibalizar rotinas, para a mudança: A gente está no mercado há 80 anos,
mas em áreas totalmente diferentes desse produto. Então, de repente, tudo aquilo que a gente
está acostumado a fazer, talvez não fosse o melhor approach. E a gente viu que não era o
melhor approach. E com isso a gente teve que, não diria, mudar a sistemática de pesquisa,
mas a gente teve que mudar o foco da pesquisa, para entender uma série de coisas. Porque
uma coisa é a venda do fermento e a outra coisa é a venda do ovo, que são coisas totalmente
diferentes. Porque, por exemplo, o fermento, o consumo dele é sazonal, varia. No inverno, é
mais frio, usa mais fermento, no verão, é mais quente, usa menos fermento. A gente já está
243
acostumado com a mecânica. E ovo, quem é que toma a decisão de compra? É o mesmo cara
que compra o fermento? Às vezes não, por incrível que pareça.
Característica de inovação radical (lucros provenientes do novo): Esse produto, quando
começou, ele era uma área minúscula, dentro da fábrica de ovos. E, hoje, é o que mais vende
dentro da fábrica de ovos. Então, ele saiu de nada ao carro-chefe.
Como a inovação (rotinas de inovação) funcionam como gatilhos para disparar novos
procedimentos e realmente são de ordem maior: Então, a gente teve que entender a mecânica
de consumo e a mecânica de compra. Isso foi um ponto da inovação. Outro ponto foi que a
gente tem um produto, que apesar de ter que ser mantido refrigerado, ele sempre teve uma
grande resistência às pequenas flutuações de temperatura, ao longo do processo de ter
transporte e estocagem. Por outro lado, o ovo não admite. Então, isso nos obrigou a pensar no
seguinte: “-O que nós temos que fazer para que seja viável esse tipo de produto, em termos
logístico.” Então, a gente teve que rever muita coisa, até os próprios distribuidores. Se eu não
estou enganado, a companhia ajudou a compra de resfriadores para os seus caminhões, para as
suas frotas, a companhia teve que ter esse cuidado. Na parte de pesquisa: “-Puxa, como é que
vai fazer o ovo durar mais tempo e tal?” Esse é um ponto. Na parte de produção, o cara está
acostumado a fazer ovo líquido e embalar em caminhão de não sei quantas toneladas, para
fazer panetone, para fazer macarrão, para fazer... E de repente você fala: “-Olha, você vai
fazer agora, caixinha de um quilo.”
Então, todo mundo teve que dar uma cota de contribuição. Porque vinha um outro detalhe:
você embala um caminhão de, sei lá, 10, 15 toneladas, como caminhão tanque. Você vai lá e
mete um mangote e está resolvido. E agora, e com não sei quantas toneladas de ovo em caixa,
clara em caixa e gema em caixa? É o seguinte: quando você carrega um caminhão tanque,
você [palavra inaudível] um produto. Quando você parte para um produto em caixinha, você
passa a ter um portfólio. Então, a companhia teve que readequar a forma de produção, de
estocagem, de controle de estoque, de logística. Tudo isso teve que ser repensado, tudo isso a
gente teve que mudar.
Elementos de cultura e liderança: Ele deve ter feito a mesma coisa com todo mundo. E eu
acho muito legal isso também, que é o seguinte: embora ele seja o presidente da empresa, ele
não é um ser inalcançável e inatingível. Ele é uma pessoa, todo mundo aqui adora, ele chega,
cumprimenta um por um. Não tem essa coisa do: “-Eu sou o cara.” Pelo contrário, pessoa
extremamente humana. E ele tem essa coisa, ele está com uma ideia, ele sabe o seguinte: “Olha, eu acho que esse tipo de avaliação, fulano vai me ajudar.” Então, ele chama: “- Fulano,
olha só, o que você acha disso aqui?” Ele: “-Puxa, legal.” Ele gosta. Ele deve ter conversado
com as outras áreas também, se interessado, levantado. Então, é que, sei lá, eu vejo assim, isso
aqui é muito fruto da visão dele, ele teve um insight muito bem dado e todo mundo gostou da
ideia e foi atrás. Eu acho que valeu á pena.
Abordagem do produto inovador relacionada à competitividade do cliente: Interessante, a
nossa argumentação de venda é a seguinte: “-Eu estou te vendendo rendimento, dependendo
do teu caso, eu estou te vendendo higiene, estou te vendendo segurança alimentar, estou te
vendendo facilidade de armazenagem, estou te vendendo conveniência de recebimento. Todos
244
os dias, uma vez por semana, qualquer horário que você queira.” A gente nunca vendeu ovo,
esse é outro ponto muito importante. A nossa argumentação de venda não é venda de ovo.
Elemento de adaptação ao mercado: ... eu vejo muito a companhia como uma entidade em
crescimento constante. Na verdade, até me preocupa, que ela está crescendo rapidamente, está
crescendo muito. E a gente é muito, talvez uma característica da AB Brasil é que ela é uma
empresa muito agressiva. Agressiva em que sentido? Eu não vou morrer no mercado, eu vou
crescer. Então, se você pegar a AB Brasil nos últimos anos, a gente, a área de panificação, por
exemplo, a gente multiplicou por dez o nosso volume. Estamos falando em cinco anos.
A importância dos fornecedores para Pesquisa e Desenvolvimento: Porque aqui, a gente não
sofre do mal do orgulho, então, a gente conversa com os fornecedores: “-Você tem alguma
ideia aí?” A gente troca, a gente vai lá e a gente, sabe?... Por exemplo, eu estou já ensaiando
uns passos com um open inovation aqui dentro. Alguns fornecedores nossos estão
desenvolvendo alguns produtos, a gente já tem um que está fazendo agora trabalho já, que já
está fazendo custeio.
Sobre a transferência de hábito (notar Becker fala em rotinas para a transferência): A rotina
está dividida em dois níveis: individual e o coletivo. A rotina coletiva é aquela que diz
respeito à empresa, ao grupo... Agora, rotina é coletiva, porque ela está muito ligada à cultura
organizacional, na minha opinião. Você não tem hábito organizacional, você tem rotina....
Hábito, eu vejo como uma coisa muito particular, uma coisa muito sua e você pode tentar
incutir nas outras pessoas, que também acaba acontecendo... Então, de repente, seria até um
outro ponto, que o hábito pode ser de repente, transferido. E isso é um outro perigo, se for
uma coisa boa, ok. Mas e se não for uma coisa boa? É um problema.
245
Projeto Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó
Análise de template: (US)
1) Definição
1.
É inovador porque:
1.
Introduzir a Andiroba no mercado cosmético (mercado nunca explorado;
nova aplicação de produto?)
2.
Criação do Programa de Valorização da Biodiversidade, geralmente
realizado por ONGs e não entidades privadas.
3.
A relação é inovadora (ganha-ganha entre empresa e comunidade). Três
premiações internacionais.
4.
As pessoas (mulheres pescadoras) saíram de uma situação em que estavam,
de fora do mercado para dentro do mercado, sem mudar a maneira delas de
viver.
2) Origem
1. Início: 2001 – aquisição da Brazmazon, 2003 iniciou o projeto.
2. Tempo de desenvolvimento:
3. Lançamento:
4. Motivo:
3) Etapas:
1.
2000 – Uma empresa cliente da Beraca convida a empresa para participar como
fornecedora de matéria-prima.
2.
Proprietário da Beraca vê um artigo na Gazeta Mercantil sobre professores /
pesquisadores que já processavam óleo de Andiroba (maior facilidade de acesso,
no mangue)
3.
4.
2001 -Aquisição da Brazmason em 2001.
5.
2003 - Início do projeto com as mulheres pescadoras.
6.
2005 - Treinamento para as mulheres em como se organizar.
7.
Organização da comunidade Coopemaflima.
8.
Beraca inicia processo para agregar valor à relação:
1.
9.
Certificadora orgânica francesa (Ecocert) para treinar a cooperativa.
2006 – Cooperativa recebe a certificação de produto orgânico.
10. 2007 / 2008 – Fundação L´Occitane visitou a cooperativa e fez um aporte de
capital para a Coopemaflima.
11. 2008 – Construção da sede da Coopemaflima.
246
12. 2010 – Obtenção de recursos do Governo Federal para compra de equipamentos
para produção de óleo e da Secretaria de Desenvolvimento Florestal para o
plantio de ervas aromáticas e medicinais.
4) Dificuldades encontradas:
1.
Desconhecimento do território e forma de trabalhar na Amazônia.
2.
Distância da região Amazônica.
3.
Transformar um projeto laboratorial em escala industrial.
4.
Desconhecimento por parte dos clientes quanto ao uso da Andiroba.
5.
O trabalho na Amazônia envolve relação com comunidades:
1.
Comunidades não organizadas (foco deste trabalho)
2.
Comunidades organizadas.
3.
Comunidades muito organizadas.
6.
Desconfiança por parte das mulheres para se agrupar em cooperativas.
5) Superação das dificuldades:
1.
Contratação de um professor doutor nascido no Pará.
2.
Criação do Programa de Valorização da Biodiversidade:
1.
Questão ambiental.
2.
Questão Social.
3.
Questão de Certificação.
3.
Uma empresa cliente da Beraca, com boa reputação, lançou uma linha de
produtos fundamentada em produtos Amazônicos, que contribuiu para a
aceitação da Andiroba, que era desconhecida no mercado. (adoção da inovação?)
4.
Os produtos naturais ganharam importância na vida das pessoas. (Contingência
externa. Vide caso da SE no projeto Me Proteja, não se trata de uma contingência
externa também o fato de as pessoas estarem sujeitas ao furto da identidade?)
5.
Obtenção da certificação Forest Stewarship Council (manejo florestal)
6) O que tiveram de fazer:
1.
Treinamento das pessoas.
2.
Realizar testes para comprovação científica do uso da Andiroba.
3.
Provar que não estavam desmatando a floresta (produtos florestais, não
madeireiros).
2. EQUIPE
1) Membros:
1.
Gerente de relações com a comunidade.
2.
Engenheira florestal.
3.
Advogada.
247
4.
Treinamento (segurança e práticas).
5.
Administrativo: fecha acordo de preços.
6.
Compras: negociação.
2) O que tem (teve) de fazer:
1.
Descobrir pessoas da região Amazônica para trabalhar com a Beraca.
2.
Capacitação de liderança (mulheres).
3) Atitudes inovadoras:
1.
Como surgiu a ideia de trabalhar com produtos Amazônicos: em 1976, durante
uma viagem para lá feita de navio. A vastidão e beleza da natureza (notar que
origem está muito antes do projeto).
2.
Estudar, conhecer como poderia transformar estudos acadêmicos em produto
vendável em escala industrial.
3.
As mulheres compraram terreno com a venda da Andiroba (proatividade)
4.
Criação da cooperativa e treinamento intensivo em todos os aspectos.
4) Estímulos para inovar.
1.
3. INTERFACE COM O CLIENTE
1) Formas de trabalho:
1.
Relações contratuais.
2.
Transparência e satisfação nas relações.
2) Competências que ajudam os clientes da Beraca a inovar:
1.
2.
Desconhecimento por parte dos clientes quanto ao uso da Andiroba
(oportunidade).
Direcionamento para onde ir para poder atendê-los no que precisam.
3.
É um desafio porque não existem muitos estudos ligados à indústria cosmética.
4.
Cliente inovador, que busca inovação.
5.
Duas possibilidades de relação com o cliente:
1.
Inovação solicitada pelo cliente.
2.
A Beraca apresenta uma inovação, pesquisada por ela, que acredita ser de
interesse do cliente (Pull and Push).
6.
Cliente de grande porte, inovador, que procuram coisas que não existem no
mercado (naturais, orgânicos, sustentáveis).
7.
Clientes fornecem avenidas, linhas pelas quais navegam (clareamento de pele,
antienvelhecimento, queda de cabelo, coloração) (seriam plataformas?).
8.
Exemplo: empresa cliente colocou um de seus altos executivos estudando por
dois anos o cabelo da mulher brasileira.
4. CONCEITOS
1) Inovação radical:
248
1.
Exemplo computadores e celular.
2) Rotina:
1.
A rotina pode ser recheada de bons hábitos (relação de pertencer - rotina
contendo hábitos).
2.
As empresas possuem rotinas.
1.
Rotina de inovação:
1.
Ler tudo que é relativo ao que faço.
2.
Participar em eventos.
3.
Ter cabeça investigativa (exercício).
4.
Saber escolher, focar, dizer não há algumas coisas.
3) Hábito:
1.
Você cria.
2.
Não nasce com você.
3.
Os maus hábitos vêm com você.
4.
Os bons hábitos você tem de buscar.
5.
Hábito é mais individual
6.
Hábito de inovação:
1.
Quando vou a lugares novos, pego meu carro para olhar.
2.
Vou ao supermercado e vejo o que tem.
3.
Pergunto ao taxista o que ele pensa o que acha.
4.
A partir daí, você pinça conceitos.
4) Competência:
1.
É trabalhar e abrir espaços para parcerias (na Amazônia).
2.
Habilidade de valorizar o trabalho das comunidades indígenas e angariar o
reconhecimento delas também. (confiança na parceria? – elemento da relação)
3.
Conhecimento científico.
4.
Saber usar o canal de vendas.
5. EMPRESA:
1) É inovadora por que:
1.
Tem realizado feito inédito na Amazônia.
2) O que faz buscar uma inovação para a empresa:
1.
Forte motivação pessoal:
1.
Morte do pai.
2.
Propósito de mudar o paradigma de que o Brasil só exporta commodity.
3.
Comportamento irrequieto.
249
4.
Desafio da inovação.
5.
Crença, religiosidade.
3) Compartilhamento (domínio) do conhecimento:
1.
Estão escrevendo um manual sobre bioprospecção (contato com as pessoas e
natureza):
1.
Conhecem os líderes das comunidades.
2.
Possuem seus endereços (GPS)
3.
Quando e quanto as comunidades produzem.
4.
Em que estado de organização se encontra cada comunidade.
5.
Como está a relação com cada comunidade (relação medida em compra)
4) Alterações na forma de trabalho:
1.
Tivemos que focar os negócios.
5) Como (pessoa entrevistada) busca inovação radical:
1.
Ela acontece.
2.
Quando aparece e você te a habilidade e a capacidade de identificar e trazer isso
para o mundo real.
250
Projeto Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó
Análise das respostas de US
O que faz buscar uma inovação radical para a empresa (motivação pessoal: figura do
empreendedorismo do pai):... Eu creio que se eu fosse projetar o que a empresa é hoje, eu não
imaginaria que ela chegasse a ser como é. No melhor dos meus sonhos, eu não teria chegado
onde cheguei. Não que a minha empresa seja perfeita, que nós estamos realizados. Não: há
muito o que fazer, hoje, dentro da empresa; e a há muito o que fazer, também, nos dias que
virão. Mas da onde nós saímos e até onde nós chegamos, eu creio que foi uma condução. Uma
condução... E os drives dessa condução foram o meu pai, que foi um cara empreendedor por
si só. . Ele, como uma grande geração dos nossos pais, que começaram do nada. Meu pai se
formou em contabilidade lá no Instituto Gammon em Lavras. Veio para São Paulo com uma
mão na frente e outra atrás. Começou como um cara de vendas e chegou a ser gerente de
vendas de uma multinacional que fechou aqui no Brasil. Uma multinacional química.
...E meu pai sacava essas coisas. E ele usou aquele produto que a fábrica de soda-cloro
aproveitava a soda e um pouquinho do cloro; o resto ela punha em um emissário e soltava no
mar como ácido clorídrico. Que era uma desgraça. E ele pegou aquele... (Resíduo.)
Exatamente. Por isso que a coisa se replica. Porque os resíduos das sementes que nós estamos
trabalhando na praia, não deixam de ser uma réplica do que meu pai fez lá atrás com aquilo
que se perdia. Então, eu não sei. Como eu disse: nós somos meio conduzidos; está meio no
sangue isso aí.
E montou essa empresa em 1956, acreditando naquilo que era o valor dele, que é o que ele
sabia, que é mercado e a capacidade que ele tinha de negociação. Meu pai era um grande
negociador, comerciante. E, aí, ele venceu. Ele foi muito bem no que ele fez. Ele era
distribuidor. A Beraca começou com isso. Naquela época, como Sabará Indústria e Comércio.
E eu nasci e fui criado com esse pai que eu tive que não era o rei do carinho. Mas ele me
ensinou a trabalhar, me ensinou a ser honrado, ensinou que as coisas... Vale mais o bom nome
do que as muitas riquezas. Esse é um texto até da Bíblia Sagrada: e que a gente deve preservar
o nome. E, muitas vezes, em detrimento até a si próprio. E com isso bem-diante dos nossos
olhos, a gente não teve muita opção, sabe? Meu pai morreu, eu tinha 19 anos. O que eu ia
fazer da vida? Largar lá não dava. Viver do quê? Eu não estava formado ainda. Tive que
correr atrás.
O que faz buscar uma inovação radical para a empresa (crença e religiosidade):... Porque a
nossa história tem essa gênesis. Por isso o nome Beraca. Beraca está escrito ali na Bíblia,
Segunda Crônicas 20:26. O que é Beraca?... Por um vale, que se chamou vale de Beraca. Que
em hebraico, quer dizer benção.
Importância das parcerias: Então, por quê? Porque é uma questão de competência. Se eu fizer
muito bem-feito o que eu faço dentro da minha competência, mas eu abrir espaço para
parceiros... Porque na Amazônia, você não vai trabalhar lá dentro sozinho: isso não existe. É
um universo. É muito complexo e desconhecido para nós, aqui, do Sul.
251
Capacidade de estabelecer as parcerias: O fair trade... Eu sempre digo isso, que, agora, é o
assunto do momento; que eles chamam de ABS, que é access benefit-sharing. Esse é o
assunto da COP 10 em Nagóia, que vai ter. A Beraca participa da elaboração do que será a
proposta de ABS já que a tal da Rio + 20, que é a Rio-92... Então, em 2010, vai ser
apresentada a proposta do que você remunera no acesso e como é que você divide os seus
benefícios. E a minha proposta é muito simples: se você dá tudo que você tem, você não tem
nada. E o fair trade não é faire se ele for um trade só. Eu acho que o fair relationship, ele sim;
aí sim. Se existe uma cadeia que se perpetua, é sustentável. Não adianta chegar lá e falar: “Quanto vale?”, “-R$ 2,00.”, “-Tá: te dou R$ 3,00.” E nunca mais volto. Não adiantou nada:
isso não é sustentável. Essa é a minha opinião. Por mais que a certificadora fair trade FLOA,
que seja, chegue para mim e diga: “-Não, eu preciso regular a sua transação.”, “-Eu não quero
regular a minha transação; eu quero regular a minha relação. Você tem isso aí no seu
manual?”, “-Não, não tem.”, “-Vamos fazer o seguinte, cara: senta aí e vem aprender com a
gente. Porque aqui no Brasil, na Amazônia, a gente faz diferente.”
...E, hoje, o Brasil tem essa representatividade e essa competência de apresentar soluções
inovadoras nessa relação pessoas-pessoas.
...Então, em termos, novamente, de competência: nós estamos criando uma competência local
para levar contribuições ricas para o que será a relação futura de negócios entre os povos.
Habilidade enquanto competência: Agora, a habilidade que nós tivemos foi: “-Está bom. Eu
valorizo o seu universo.” E eu disse isso para o Bonifácio José, que é o presidente da
Fundação de Assuntos Indígenas; primeiro presidente indígena da história, porque sempre foi
branco. Nada a ver. E um dia ele esteve aqui. Eu, conversando com ele, vai daqui, vai de lá,
eu falei: “-Olha, Bonifácio, sabe quando vai dar certo uma relação com a gente? O dia que
você valorizar o que eu faço tanto quanto eu valorizo o que você faz. Você vai descobrir, um
dia, que eu tenho valor, cara.”.... Mas se houver uma parceria... Porque se você usar a minha
competência e eu usar a sua, nós colaborarmos nisso e isso for justo, essa cadeia se liga
desde a floresta, em preservação e uma remuneração social adequada ali, para aquilo que
você valoriza...
Conhecimento como competência:...mas aí tem o conhecimento científico que é
superimportante. Que também tem que estar nessa cadeia. E, aí, você tem todo um canal de
venda. Que os projetos na Amazônia tropeçam aqui: porque não tem competência para
colocar aquele produto de uma maneira adequada.
O momento da ideia de fazer um negócio na Amazônia, do insight, da inovação:... Surgiu do
seguinte. Eu. Exatamente eu. Por quê? Porque em 1976, quando eu entrei na faculdade, eu fui
fazer uma viagem para a Amazônia. E lá eu olhei aquilo e falei; “-Um dia eu vou fazer um
trabalho nesse lugar.”
... Por causa da riqueza e por causa da... Como é que eu falo? Por se uma coisa única. É único.
O Brasil tem essa riqueza, muito pouco explorada, no bom sentido, pelos brasileiros.
252
Assim, a vastidão nos faz sentir muito pequenos. A gente, diante de uma vastidão e você olha
aquele. Porque eu fui de navio, eu fui de barco.
Para um garoto de 18 anos, que eu tinha na época, foi um negócio muito forte para mim. Só
que eu não tinha a mínima ideia de como é que eu ia fazer algum negócio naquilo ali...Pensei:
“-Nem que fosse algum dia, eu ainda venho para cá de novo, vou fazer alguma coisa. Tem
muita riqueza aqui, muita floresta, muito fruto.”
... Um insight, exatamente.
A questão da apropriação das rendas devido ao desenvolvimento de relação com a
comunidade:... Agora, o que eu digo sempre: “-Se eles me valorizarem, como eu os valorizo,
acho que nós temos um bom negócio aí.” Porque eles estão lá. Até hoje não conseguiram
fazer. Então nós temos um valor na cadeia. Certo? E isto, quando eles percebem e aí todo
mundo me pergunta, faz a mesma pergunta: “-Escuta. Como é que você garante que esse cara
que você está investindo não vai vender para outro?” Eu não garanto. O que garante é a
palavra. .... E, aliás, eu quero que ele venda para muitos e ele vá muito bem. Agora: “-Ah, mas
ele pode te trair.”
O que é traição nesse caso? A floresta está lá, não tem cerquinha. Você não pode chegar lá,
botar uma cerquinha e falar: “-Pertence à Beraca.” A não ser que eu compre. A Amazônia está
lá, gente. Certo? Agora, se eu fizer bem feito, eu sei que eu vou fazer uma transformação que
vai ficar marcada na cabeça e nos corações das pessoas que estão lá. E enquanto eu mantiver
essa plantinha regada, o quanto eles vão ser fiéis àquilo que a gente fez. É uma relação
diferente
A questão da apropriação da apropriação do conhecimento e respeito às leis:... Existe o tal do
conhecimento tradicional, que esse ajuda muito, mas ele é muito delicado. Você precisa ser
muito cauteloso, porque você tem que repartir tudo aquilo que você aprender de comunidade
ribeirinhas ou indígenas. Você tem que repartir da onde você teve aquela informação. Isso é o
CGEN, que é a lei ou o projeto de lei brasileiro, de acesso à biodiversidade brasileira. Então o
CGEN determina que: 1. Onde você conseguir uma informação tradicional, você reparta.
Você tem uma relação contratual com o grupo aonde você conseguiu aquela informação. 2.
Que você tenha uma relação, com o meio ambiente, sustentável. 3. Se aquilo se tornar um
produto, porque pode ser para pesquisa que você fez o acesso. Certo? Você tem que também
determinar que tipo de remuneração você ai dar para os grupos e a localidade da onde você
tirou aquele primeiro acesso. Você fez aquele primeiro acesso à biodiversidade brasileira.
... E a Beraca trabalha seguindo esses padrões, que são padrões brasileiros. E muito
interessantes... Então a gente tem muito cuidado com as informações que nós vamos buscar.
Sobre como busca uma inovação radical:... eu acho que ela acontece. Eu acho que, se você
tiver a sua rotina usando os dois: os seus hábitos de inovação e a sua rotina, ela acaba caindo
na tua mão.... Agora, eu criei um ambiente em que eu recebo informação e troco informação e
253
estou checando. Eu tenho as minhas rotinas e os meus hábitos. E uma hora aquilo aparece e
você tem a habilidade,e a capacidade de identificar e trazer isso para o mundo real.
254
Projeto Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó
Análise de template: (W e J)
1) Definição
1.
É inovador porque:
1.
Processo que iniciou há dez anos. A empresa já está alcançando quase 40
países ao redor do mundo e pensa que potencialmente este negócio pode se
tornar seu core business.
2.
Inovador para o mundo.
3.
Olhar a sustentabilidade por todos os ângulos.
4.
Participação ativa na regulamentação / legislação do setor.
5.
Valor associado às marcas e à imagem corporativa dos clientes por estarem
associados à prática da sustentabilidade.
6.
Motivou a abertura em um escritório e Paris, com ênfase neste mercado.
7.
Demanda induzida: desafio de enfrentar produtos sintéticos que possuem
similar funcionalidade e são mais baratos porque não naturais, não são
orgânicos, não são sustentáveis. (químicos de grande escala de produção?)
8.
Mudança de posição na cadeia de fornecimento: de óleos para moléculas.
2) Origem:
1. Início:
1. Aproximação de pesquisadores da Universidade Federal do Pará;
2. Conhecimento de um projeto incubado na universidade sobre a
extração de óleo de espécies da biodiversidade amazônica.
3. Identificação do potencial de algumas espécies para a indústria
cosmética.
4. 1999 tornaram-se sócios minoritários de uma empresa, a Brasmazon.
2. Tempo de desenvolvimento:
3. Lançamento:
4. Motivo:
3) Etapas:
1.
Instalação de uma operação industrial em Ananindeua.
4) Dificuldades encontradas:
1.
Barreira cultural.
2.
Desconhecimento da relação com os povos tradicionais, primitivos da floresta.
3.
Revela a ausência do poder público no sentido de fomentar, por exemplo,
cooperativas.
4.
Dificuldade de encontrar mão-de-obra qualificada na região.
255
5.
Legislação local não prevê algumas especificidades da atividade cooperativa da
região.
5) Superação das dificuldades:
1.
Criação do Programa de Valorização da Biodiversidade:
1.
Gerência de relação com a comunidade: nível de organização, nível de
regulação, exigência governamental.
2.
Gerência de recursos florestais: trato da biodiversidade, manejo sustentável.
6) O que tiveram de fazer:
1.
Necessidade de treinamento para qualificação das pessoas.
2.
Enfrentar desafios.
3.
Promover encontros com as comunidades “Beracom” conduzindo-as para dentro
da planta para que conhecessem como a Beraca processa a matéria-prima da
floresta.
2. EQUIPE
1) Membros:
1.
Líderança do presidente.
2.
Gerência de relação com as comunidades
3.
Gerência de recursos florestais.
4.
Relação com entidades certificadoras: Ecocert, por exemplo.
5.
Área jurídica.
6.
Especialista em inovação de produtos da biodiversidade.
7.
Relação com as universidades.
8.
Gerência industrial em Ananindeua.
9.
Braço de distribuição, em São Paulo
2) O que tem (teve) de fazer:
1.
Contratar algumas competências.
3) Estímulos para inovar:
1.
Inputs comerciais
2.
Ações conjuntas, investimentos da empresa e necessidade de mercado.
3.
Motivado e impulsionados por aquilo que a gente acredita. (acreditar)
4) Atitudes inovadoras:
3. INTERFACE COM O CLIENTE
1) Formas de trabalho:
256
2) Competências dos clientes que ajudam a Beraca a inovar:
1.
Apontar determinada demanda.
2.
Parceria no desenvolvimento.
4. CONCEITOS
1) Inovação radical:
1.
W: extrapolar o convencional; é um radicalismo. Ex.: carro movido à hidrogênio.
2.
J: Algo que não foi pensado, diferente, viável. Resíduo que virou produto.
2) Rotina:
1.
Definição:
1.
W: Rotina é um desastre; é o ser humano se tornar um objeto estático.
2.
J: Rotina é a imposição.
3.
Rotina de inovação:
1.
W: Cumprir o script de planejamento.
3) Hábito:
1.
2.
Hábito:
1.
W: Aquilo que quero fazer bem-feito, que quero fazer com excelência, pode
see tornar um hábito.
2.
J: Aquilo que faço com frequência, não necessariamente com prazer, mas é
aquilo que estou predisposto a fazer ou faço periodicamente.
3.
J: Hábito é mais inerente à pessoa.
4.
W: tanto hábito quanto rotinas são induzidos pelo coletivo. (cultura,
ambiente organizacional?)
Hábito de inovação:
1.
.
4) Competência:
1.
Competência para inovar:
1.
Ser visionário.
2.
Olhar fora da caixa.
3.
Quebra de padrão, pode até ser conduzida tecnicamente.
4.
Uma enorme dose de ousadia.
5.
Assumir riscos; não ter medo de assumir riscos.
6.
Se expor a um negócio completamente diferente do tradicional, do caminho
convencional de um desenvolvimento ou de uma nova aquisição.
257
5. EMPRESA:
1) Competências da empresa para inovar:
1.
Ousadia
2.
Pessoas capacitadas (back office), retaguarda.
2) É inovadora por que:
1.
Ambiente contribui para a inovação dentro da empresa.
2.
Ambiente resiliente.
3.
Ambiente de liberdade e de confiança.
4.
Todos os departamentos são convidados a inovar (engajamento)
3) O que faz para buscar uma inovação para a empresa:
1.
Algumas inovações radicais no conceito de gestão. Implementação de
ferramentas para conceder ao gestor informações mais ágeis, confiáveis.
(inovações organizacionais baseadas em TI)
4) Compartilhamento (domínio) do conhecimento:
1.
Know how construído para novos biomas do Brasil
5) Alterações na forma de trabalho:
1.
Abandonar o olhar conservador que existia em relação aos mercados.
2.
Algumas inovações radicais no conceito de gestão. Implementação de
ferramentas para conceder ao gestor informações mais ágeis, confiáveis.
(inovações organizacionais baseadas em TI).
6) Como (pessoa entrevistada) busca inovação radical:
258
Projeto Óleo de Andiroba das Mulheres Pescadoras da Ilha de Marajó
Análise das respostas de W e J
Relação e Barreira cultural:... Eu acho que a principal barreira foi cultural. ... Porque a relação
com a comunidade tradicional, com os povos tradicionais da floresta, não era um universo
conhecido da nossa empresa. Então, a gente contou muito com o apoio dos pesquisadores
locais para estreitar essa interlocução entre a comunidade tradicional e o mundo dos negócios.
Então, os povos tradicionais, historicamente foram explorados por diversas indústrias: a
indústria da madeira, a indústria da borracha, enfim, por diversos ciclos de exploração. E a
nossa proposta era diferente, era tornar a comunidade não só a detentora da propriedade ou da
terra que ela está utilizando, mas principalmente ela iria se tornar uma comunidade
organizada, em forma de cooperativa ou associação e se tornaria também empreendedora,
dona do seu próprio negócio. Que não dependeria exclusivamente da nossa atividade, além da
nossa atividade, ela poderia derivar para outros mercados.
Dificuldades impostas pelos aspectos regulatórios:... Tem outras dificuldades também, que
pode complementar. Quando tem esse aspecto social lá, esse aspecto cultural e que demonstra
também a ausência do poder público lá, como um potencializador ou alguém que fomenta a
organização dessas associações.... E a regularização também. Então, por exemplo, a gente
hoje, a gente tem dificuldade de ingressar com matéria-prima dentro da nossa planta, oriunda
dessas comunidades. Porque como nós somos uma pessoa jurídica, a gente está sujeito ao
fisco e temos que ingressar com nota fiscal e tal. E a legislação local é muito confusa. Estou
dizendo de dentro do estado do Pará mesmo, especificamente. E para fazer o ingresso dessa
mercadoria, então, eu tenho que passar pela Receita Federal, tirar uma nota fiscal avulsa, para
que eu possa ingressar com essa mercadoria, com essa matéria-prima legalmente dentro da
empresa.
E a legislação lá acaba inviabilizando esse processo, porque eles criam leis para que eu tire
hora pela internet... Coisas que o ribeirinho não tem acesso, não tem conhecimento e não tem
acesso.
Sobre o conhecimento adquirido e réplica das rotinas:... eu acho que foi um know how
construído ao longo desses dez anos, que permite que esse mesmo modelo seja replicado para
os demais biomas do Brasil.
Sobre transmissão do conhecimento adquirido e rotinas enquanto padrões:... Assim,
colocando literalmente aquela pergunta que você colocou, se você entrasse hoje na empresa
assim. Acho que você não teria muito problema. Dentro da nossa planta existe, como um
processo de qualidade, a gente tem uma série de procedimentos-padrão, que são os POPs. E
isso, eu estou falando dentro da Beraca, dentro da porta da planta para dentro. Então, esses
procedimentos guiam os processos dentro da empresa, então, a aderência para qualquer outra
pessoa que por ventura for fazer, se torna mais fácil.
Sobre o modelo de negócio e contribuição na institucionalização: O trabalho, nesse modelo de
259
negócio, o que é muito importante? Porque além do diálogo com a comunidade... nós temos
uma participação muito ativa em política pública. Então, nós participamos ativamente, por
exemplo, da regulamentação do CGEN, que é Conselho de Gestão do Patrimônio Genético do
Brasil. É uma legislação, é um ambiente legal que está sendo criado para preservar e cuidar de
tudo aquilo que diz respeito à nossa biodiversidade.
Então, isso foi encabeçado pelo Ministério do Meio Ambiente e a Beraca, desde o
embrião desse projeto, participa das discussões no Ministério, participando da regulamentação
do CGEN. Então, outra coisa importante que está sendo criada é uma legislação própria,
também transversal, com a participação do Ministério do Meio Ambiente, Ministério do
Desenvolvimento Social, Desenvolvimento Agrário, Mapa etc., Conab, que é a construção da
lei do mercado de produtos da sócio-biodiversidade. Então, isso tende a se tornar também um
marco legal no Brasil, que vai estabelecer uma política... Que na verdade, já existe essa
política, nós já aderimos a essa política, inclusive, como empresa, uma política chamada
Política de Garantia de Preços Mínimos, PGPM. Que é regulamentado pela Conab, que
garante que as frutas, sementes, as raízes que nós compramos das comunidades, exista uma
prática de preço justo.
Sobre a hierarquia das rotinas. Rotina de busca funcionando como um gatilho para a rotina de
investimento: ... E que já motivou a abertura de um escritório em Paris, para nós
internacionalizarmos de vez a empresa com essa atuação, com ênfase nesse mercado.
Sobre a liderança: ... Eu acho que no embrião, esse foi um projeto liderado pelo Ulisses
diretamente, que é o nosso presidente. Ele, desde o início até hoje abraçou, é a menina dos
olhos da empresa. Então, ele, desde o embrião até hoje, é o pai desse projeto.
Competências que a ajudam a Beraca a inovar: Desenvolvimento em conjunto com o cliente:
... E ora em parceria com os clientes mesmo, que apontavam para uma determinada demanda.
Então, temos alguns produtos que o cliente veio com a demanda, levamos. E junto com eles,
nós desenvolvemos tanto a origem, o processo e o produto semiacabado para ele, que a gente
entrega e ele faz o produto final. Então, o comercial é um grande norte para que as pessoas,
que aqui dentro a gente consiga fazer esse desenvolvimento.
Notar a palavra vetor: ...Existem casos onde o cliente queria desenvolver um, queria que a
matéria-prima fosse extraída de uma área em específico, uma matéria-prima em específico, de
uma determinada região. E aí sim, a gente tem que fazer o desenvolvimento da área, fazer a
pesquisa, verificar a viabilidade, não só a viabilidade econômica, mas a viabilidade físicoquímica do insumo em si, para ver se é apropriado. Então, sem sombra de dúvida, o cliente é
um grande vetor desse desenvolvimento sim.
Sobre a hierarquia das rotinas. Rotina de busca funcionando como um gatilho para a rotina
operacional, mudança do modelo de negócios: ... Que a gente passa a ser um fornecedor de
260
especialidade de moléculas, de princípios ativos desses produtos e não mais um fornecedor de
óleo, que pode se tornar uma commodity a qualquer momento.
Mudança nas formas de trabalho para se adaptar ao novo modelo de negócios: ... – Eu acho
que sim, eu acho que o olhar conservador, que existia em relação aos nossos mercados.
Porque os nossos negócios estavam apoiados em commodities, em formatos extremamente
convencionais, eu acho que nós tivemos que romper com isso. Então, romper com o
convencional, tivemos que romper com alguns paradigmas nossos, que permitiu que a gente
olhasse esse horizonte e o potencial que existia dentro desse novo negócio, dentro de uma
perspectiva extremamente ousada. Então, eu acho que extrapolarmos o conservadorismo,
nesse caso, foi determinante para a mudança que aconteceu dentro da empresa e
fundamentalmente, para a gente estabilizar e estabelecer esse novo negócio.
Ambiente e cultura da empresa propícios para a inovação: ... – Então, eu vejo que a principal
contribuição nossa, para a inovação, está dentro de um ambiente que já existe dentro da
Beraca, de participação e de diálogo principalmente, que envolve formações, equipes
multidisciplinares etc. Que irriga esse ambiente com ideias e com soluções o tempo inteiro.
Então, inovação não é um assunto tratado uma vez por ano, na reunião de planejamento.
Inovação é um ambiente, quer dizer, propício, que nós temos na empresa e que se desenvolve
a cada minuto, dentro de um clima e de um ambiente de cooperação e de cumplicidade muito
forte, muito grande. E dentro de pessoas, de profissionais que têm suas competências nas mais
diversas áreas de atuação e que fomentam o tempo inteiro soluções, alternativas de inovação,
que pensam o tempo inteiro em estar na frente, em dar um passo adiante, que estão dispostas a
assumirem riscos. Independente das consequências, que muitas vezes não são tão boas,
quando você assume riscos. Mas eu acho que esse perfil e esse ambiente que nós temos na
Beraca, contribui demais para a inovação dentro da empresa.
O conflito entre o hábito e a rotina: ... – E é engraçado, que é aí que eu acho que o hábito e a
rotina entram em choque, porque se o cara tem o hábito de se ater à rotina, ele não extrapola.
Não é verdade? Agora, se o cara tem o hábito ou ele tem a necessidade até, de enfrentar
desafios, de criar, de ser desafiado, eu acho que ele se desapega à rotina, ele não consegue
ficar dentro daquela rotina e ele acaba buscando outras coisas, além dessa rotina.
Hábito e a rotina induzidos pelo coletivo e sua possibilidade de ligação com a cultura /
ambiente organizacional: ... – Eu acho que tanto a rotina, como o hábito, eu acho que são
induzidos ou são influenciados pelo coletivo. Agora, a maneira como eu respondo, reajo a
essa indução, é uma decisão pessoal, individual. Então, se a rotina vai me dominar, é uma
decisão individual, mesmo que o ambiente seja construído ou seja um ambiente que me
induza a ser uma pessoa dominada pela rotina, que eu pessoalmente posso decidir não ser
dominado pela rotina, assim como no hábito... Por uma decisão pessoal, eu posso me livrar
dessa influência ou dessa indução e tomar decisões diferentes.
Então, eu acho que o ambiente, dentro da rotina ou que estimula a rotina, ou que estimula o
hábito, tem uma forte indução do coletivo. Agora, a questão de eu cultivar bons hábitos ou de
ser uma pessoa moldada pela rotina é totalmente pessoal.
261
Hábito, rotina e ambiente da empresa: ... – Eu acho que a coisa se diferencia, quando eu estou
preso na rotina e quando o hábito faz parte ou está incorporado ao ambiente da empresa, que é
o nosso caso. Eu acho que é o nosso caso, o hábito da inovação permite que a gente não fique
travado às regras do convencional, às regras da tradição.
Evidência de adaptação (resiliência): Então, acho que o nosso ambiente é extremamente
resiliente, ele responde aos desafios, responde às perguntas que nós mesmos criamos. E isso
faz da nossa empresa uma empresa realmente inovadora.
Crença como motivador / elemento para a inovação: Nós somos motivados e impulsionados
por aquilo que a gente acredita, aquilo que depois, às vezes a gente pode desenvolver um
único produto ao longo do ano, mas que ele foi criado pela percepção de várias pessoas e pela
participação de diferentes elementos. Então, eu acho que isso tem a força de um hábito de
inovação, diferente de uma rotina que está presa a um conjunto de práticas ou de imposições,
que eu acho que prejudica.
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ANEXO A
Evidências de produtos e serviços inovadores
3M do Brasil Ltda.
AB Brasil Ind. e Com. de Alimentos Ltda.
Beraca S.A.
Hospital A. C. Camargo
Serasa Experian
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AB Brasil Ind. e Com. de Alimentos Ltda.
14/06/2010
SOBREMESAS LÍQUIDAS FLEISCHMANN GANHAM SIAL D‟OR BRASIL
Misturas líquidas para pudim, quindim e brigadeirão da marca foram eleitas como o melhor
lançamento de 2009 por júri internacional.
Em maio deste ano um júri internacional se reuniu em Paris, na França, para escolher os
melhores produtos lançados em 30 países, no período de novembro de 2008 a dezembro de
2009, para o Sial d‟Or, prêmio promovido pela Sial (Salão Internacional da Alimentação),
uma das maiores feiras mundiais do setor. Pelo Brasil, foi eleita a linha de sobremesas
líquidas Fleischmann, composta pelo pudim de leite, brigadeirão e quindim. O produto
venceu principalmente pelo caráter de inovação da categoria, tecnologia utilizada para a
produção e sucesso comercial. Durante a votação foram analisados requisitos como inovação
na categoria, durabilidade do produto no mercado, sucesso comercial e apreciação pessoal de
cada membro do júri. Competiram produtos de categorias como laticínios, não-laticínios,
mercearia salgada e mercearia doce, bebida alcoólica, bebida não-alcoólica, vinhos,
congelados salgados e congelados doces. A segunda etapa do prêmio, quando será conhecido
o Global Sial d`Or, ou seja, o vencedor entre os melhores de cada país, acontece durante o
Sial 2010, de 17 a 21 de outubro, em Paris, França.
http://www.lead.com.br/site/releases.php?id_cliente=91&id_release=91&PHPSESSI... 05/12/2010
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ANEXO B
Exemplos de entrevistas da literatura
2.1
Estilos gerenciais (atitudes gerenciais) (Webster, 2004)
Inflexibilidade do gerenciamento: contendo 8 itens, em escala de 7 pontos para medir o quão
difícil é para a firma mudar em resposta às condições externas.
Estilo sistemático: contendo 6 itens, em escala de 7 pontos para medir se os gerentes fazem
análises sistemáticas mais do que utilizam métodos intuitivos para tomar decisões.
Estilo agressivo: contendo 5 itens, em escala de 7 pontos para medir o quão confiantes e
agressivos os gerentes são.
Técnicas de comunicação: contendo 4 itens, em escala de 7 pontos para medir em que
extensão o nível gerencial busca se comunicar com os empregados.
2.2 Extensão de aprendizagem (Webster, 2004)
Contendo 11 itens, em escala de 7 pontos para medir em que extensão em que a firma aprende
sobre novos processos e produtos.
2.3 Extensão da apropriabilidade (Webster, 2004)
Contendo 16 itens, em escala de 7 pontos para medir a eficiência de proteção das vantagens
das inovações de produto e processos.
2.4 Inércia (Collison e Wilson, 2006)
2.4.1 Conhecimento:
(a) conhecimento especialista individual.
(b) conhecer pessoas (“know-who” / networks).
(c) conhecer “o que” (“know-what”) (rotinas e procedimentos).
2.4.2 Rotinas para:
(a) Aprendizagem individual.
(b) Nível organizacional: acumulação, assimilação, disseminação, integração,
alavancagem.
2.4.3 Rotinas de controle:
Para direcionar as rotinas dos itens 2.4.2: Mecanismos de financiamento e alocação de capital.
Sistemas de gerenciamento de recursos humanos e incentivos, arquitetura / estrutura
organizacional, procedimentos de gerenciamento de projetos, para a alocação de funções,
responsabilidades, linhas de reporte treinamento pessoal e recursos de desenvolvimento.
2.5 Estabilidade e Variabilidade (Éssen, 2008)
Elementos apontados pela autora:
1. fontes de variabilidade na execução do trabalho pelas pessoas.
2. contexto cultural em que a rotina se situa em níveis macro e micro.
Relacionadas ao objetivo 3: Investigar a formação e destruição de competências para inovar
fomentadas pelas rotinas de busca. Investigar o nível de radicalidade da inovação promovido
pelas rotinas de busca e respectivas competências.
276
3.1 Disposição para canibalizar capacidades (Nijssen et al., 2005 – primeiro estudo –
adaptado de Chandy e Tellis, 1998)
(todos os ítens utilizaram escala Likert de 7 pontos, variando de “Concordo Plenamente” à
“Discordo Totalmente”. Os ítens marcados com (R) estão em escala reversa. Os ítens
marcados com um asterisco foram deletados da análise final.
A empresa pela qual sou responsável como CEO (Chief of Executive Office)...
1. Pode facilmente mudar seu esquema e processos organizacionais para atender as
necessidades de um novo produto.
2. Facilmente substitui um conjunto de habilidades por um diferente conjunto de
habilidades para adotar uma nova tecnologia.
3. Pode facilmente mudar a maneira que realiza as tarefas para adequar as rotinas que um
novo produto pode demandar.
4. Acha difícil mudar os procedimentos estabelecidos para satisfazer as necessidades de
um novo produto (R)*
3.2 Disposição para canibalizar rotinas organizacionais (Chandy e Tellis, 1998; Nijssen et
al., 2005; Nijssen et al., 2006)
Nossa empresa....
1. Pode facilmente mudar seu esquema e processos organizacionais para atender as
necessidades de um novo produto /serviço.
2. Muda rapidamente a maneira que realiza suas tarefas para adequar as necessidades de
um novo produto / serviço.
(3.3) Inovação radical de produto (Mahajan e Wind, 1992; Price e Muller, 1986; Chandy e
Tellis, 1998)
(todos os ítens utilizaram escala Likert de 7 pontos, variando de “Concordo Plenamente” à
“Discordo Totalmente”. Os ítens marcados com um asterisco estão em escala reversa.
1. Esta SBU facilmente introduz produtos que são radicalmente diferente dos existentes
no mercado*.
2. Esta SBU está atrasada na introdução de inovações radicais de produtos*.
3. Por favor indique o número de inovações radicais de produtos introduzidas pela sua
SBU nos últimos 3 anos (escala numérica).
4. % das vendas totais provenientes de inovações radicais de produtos introduzidos nos
últimos 3 anos. (Menor 1%; 1-5%; 5-10%; 10-20%; 20-30%; Maior que 30% - escala
ordinal).
(3.3) Radicalidade de um novo produto (Nijssen et al., 2005 – segundo estudo)
(todos os ítens utilizaram escala Likert de 5 pontos, variando de “Discordo Totalmente” à
“Concordo Plenamente”.
Nossa empresa....
1. Regularmente introduz novos produtos que são radicalmente diferentes daqueles que
já existem no mercado.
2. É conhecida na indústria por determinar a velocidade de uso de produtos inovadores.
3. É sempre a primeira a introduzir produtos radicalmente inovadores.
(3.3) Radicalidade de um novo produto (Chandy e Tellis, 1998; Nijssen et al., 2006)
Nossa empresa....
(a) É reconhecida na indústria por seus produtos / serviços inovadores.
(b) Conduz a forma de introdução de inovações radicais de produtos / serviços.