EMPRESA SCMFARMA
Redesenho do Processo
de Sincronismo
Mercado – Operação.
Apresentação à Diretoria: validação das idéias a serem desenvolvidas e
implementadas
Introdução
O principal objetivo deste trabalho é contribuir para a realização da nossa
visão.
To be the World’s
PREMIER Health Care
Company.
To be the World’s
PREMIER Health Care
Supplyer.
Getting the right
product to the right
place at the right time
requires that we have
properly configured and
connected all aspects of
our supply chain in our
business planning
systems.
2
Introdução
O principal objetivo do projeto SCMFARMA
para a empresa em foco é contribuir para
realizar a visão da empresa.
Ser PREMIER de medicamentos no mundo
como empresa e como fornecedor.
Colocando o produto certo, no lugar certo, na
hora certa, requer ter propriamente
configurado e conectados todos os aspectos
de nossa cadeia de suprimentos em nossos
sistemas de planejamento de negócios.
3
Desafio
O desafio é implementar soluções capazes de melhorar e reduzir custos
de suprir nossos clientes.
Esforço de Promoção e Vendas
Sincronizar Mercado e Operação
no campo do planejamento
Controlar tráfego de insumos e produtos
Abastecimento de produtos e amostras
4
Macro Fluxo do Planejamento
Planejamento
Comercial
P lano anual
P lano m ensal
com ercial
R evisão
sem estral
E xecução
A nálise de resultados
+ novas diretrizes +
fatos com erciais
Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento
P lano m ensal
de operação
P lano anual
E xecução
A nálise de resultados
+ novas diretrizes +
fatos ca operação
R evisão
sem estral
Planejamento
da Operação
5
Sumário executivo
O sincronismo entre
mercado e operação
requer:
Esforço de Promoção e Vendas

Ajustar a curva da venda à
curva da demanda.

Ajustar a curva do
abastecimento à curva da
venda.
Sincronizar Mercado e Operação
no campo do planejamento
Controlar tráfego de insumos e produtos
Abastecimento de produtos e amostras
6
Produto X
No setor onde a SCMFARMA atua, vendas e demanda seguem curvas
distintas, com significativas diferenças considerando curtos intervalos de
tempo.
Venda real
Demanda
Ano 1
Ano 2
7
Dinâmica atual do mercado
Ao final do ano, para atingir a meta de vendas, forçamos vendas e criamos estoques
nos clientes, mas isto é pouco considerado no planejamento de suprimento e produção
do ano seguinte.

Estes estoques tornam fracas as vendas de começo de ano. Vendas abaixo do
previsto são interpretadas como problema de desempenho e afetam as cobranças por
DOH (Days on Hand... Dias com o produto estocado) e liberação de investimentos na
primeira revisão.

O começo de ano fraco fará com que as metas do ano não sejam atingidas e “forçará”
a venda ao final do ano, repetindo o problema novamente.
Volume de vendas

Dezembro a fevereiro
venda
real
demanda
estimado
Ano 1
Ano 2
Setembro a novembro Dezembro a fevereiro
Setembro a novembro
8
Dinâmica atual do mercado

Em geral deixamos de considerar os fechamentos de resultado de trimestre, que
quando não são alcançados, criam o “tucho” de trimestre.

Falhamos também ao considerar as vendas spot*, que acabam entrando nas
projeções de média de vendas.

* O termo "spot" é usado nas bolsas de mercadorias para se referir a negócios realizados
com pagamento à vista e pronta entrega da mercadoria, em oposição aos mercado a futuro
e a termo. A entrega, aqui, não significa entrega física, mas sim a entrega de determinado
montante de dinheiro correspondente à quantidade de mercadoria negociada. Um exemplo
de mercado spot é o mercado de petróleo do porto de Roterdã. <Glossario Financeiro IGF)

* BO ou Back Order, Produtos pendentes de entrega
Volume de vendas
Efeito do trimestre
BO, desconto,
horas extras,
Dezembro a fevereiro
real
demanda
estimado
Ano 1
Destruição de
mercadoria, DOH
Ano 2
Setembro a novembro Dezembro a fevereiro
Setembro a novembro
9
Análises de planejado versus real (roxo)
KLARICID 250MG/SUSP PED C/DL
12000
10000
QTDADE
8000
6000
Planejado
4000
2000
Real
0
1
1Q
-2000
2
3
4
2Q
5
6
7
2001
3Q
8
9
10
4Q
11
12
13
1Q
14
15
16
2Q
17
18
19
2002
3Q
20
21
22
23
24
4Q
MESES
10
Análises de planejado versus real
DEPAKENE XAROPE
180000
160000
140000
QTDADE
120000
100000
Planejado
80000
60000
40000
20000
Real
0
1
1Q
2
3
4
2Q
5
6
2001
7
3Q
8
9
10
4Q
11
12
13
MESES
1Q
14
15
16
2Q
17
18
2002
19
3Q
20
21
22
23
24
4Q
11
Análises de planejado versus real
ENSURE PO BAUNILHA
35000
30000
QTDADE
25000
20000
Planejado
15000
Real
10000
5000
0
1
1Q
2
3
4
2Q
5
6
2001
7
3Q
8
9
10
4Q
11
12
13
MESES
1Q
14
15
16
2Q
17
18
19
3Q
20
2002
21
22
23
24
4Q
12
Análises de planejado versus real
PROPOFOL 20ML SOL INJ
8000
7000
6000
Planejado
QTDADE
5000
4000
3000
2000
Real
1000
0
1
2
3
4
5
6
2001
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20 21
2002
22
23
24
-1000
1Q
2Q
3Q
4Q
MESES
1Q
2Q
3Q
4Q
13
Análises de planejado versus real
NEOSALDINA DRG CT 2BLX10
2500000
2000000
QTDADE
1500000
Planejado
1000000
500000
Real
0
1
1Q
2
3
4
2Q
5
6
7
32001
Q
8
9
10
4Q
11
12
13
MESES
1Q
14
15
16
2Q
17
18
19
2002
3Q
20
21
22
23
24
4Q
14
Ajustar a curva da venda à curva da demanda
Elaboramos propostas para
ajustar a curva da venda à curva
da demanda.
Propostas de coisas
que dependem mais
da SCMFARMA.
Propostas
envolvendo os
nossos principais
clientes
15
Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.
A proposta é fazer com que os gerentes hajam cada vez mais como donos
do negócio.
(+)
Vendas Brutas
(-)
Impostos
(-)
Descontos
(+)
Vendas líquidas
(-)
CMV (Custo de Mercadoria Vendida)
(-)
Despesas
(+)
Margem operacional
(-)
Despesas / receitas financeiras
(+/-)
LAIR (lucro antes do imposto de renda)
O objetivo é
que os gerentes
continuem a se
preocupar até o
resultado final
de seu negócio.
16
Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.
Propomos passar o foco de gestão de net sales* para LAIR
LAIR (Lucro antes do Imposto de Renda).

As diferenças entre a curva da demanda e a curva de vendas geram
diversos custos para o negócio e afetam a lucratividade.

Estes custos são monitorados em termos de companhia, mas não
são levados em conta hoje no gerenciamento do dia-a-dia de quem
está direto na operação.

Para melhorar a gestão destes custos, propomos alterar os
indicadores de desempenho, influenciando os gerentes a colocar seu
foco mais no desempenho do negócio (do processo) que no
desempenho das funções isoladas.

*net sales ou produto líquido das vendas (valor bruto menos
devoluções, descontos, e abatimentos por produtos inadequados.
17
Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.
Na prática, os resultados de negócio estão distantes e somos muito
orientados no dia-a-dia para melhorar nossos indicadores funcionais.
Indicadores de
O peração
Indicadores
C om erciais
B O (B ack O rder)
U S $ em pedidos carteira não atendidos no
final do m ês.
R esp.: Logística + C om ercial
N et S ales
V endas bruta em U S $ - (im postos +
descontos + devoluções)
R esp.: C om ercial
A curacidade do Forecast
(V enda planejada - venda real + B O ) /
venda planejada
R esp.: C om ercial
D O H (D ays on hand)
U S $ em estoque no final do m ês/
C M V em U S $ das vendas m ensais futuras
R esp.: Logística
B O (B ack O rder)
U S $ em pedidos carteira não atendidos no
final do m ês.
R esp.: Logística + C om ercial
D evoluções
V alor em U S $ da devolução realizada
R esp.: C om ercial
N ível de S erviço
N úm ero de linhas de pedido atendidas
R esp.: Logística
D estruição
C usto + im postos em U S $ do m aterial
destruído + gasto com a destruição
R esp.: 90% C om ercial + 10% Logística
E stoque no cliente
V alor do estoque en R $ / vendas m ensais
em R $
R esp.: C om ercial
A derência ao P lano de P rodução
Lotes de produção realizada / lotes de
produção prevista
R esp.: P rodução
D em anda
V olum e de vendas em unidades e U S $ /
dim ensão do m ercado
R esp.: C om ercial
D estruição
C usto + im postos em U S $ do m aterial
destruído + gasto com a destruição
R esp.: 90% C om ercial + 10% Logística
18
Indicadores de Operação
19
Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes.
No modelo proposto o resultado operacional é o grande indicador de
desempenho comum às duas áreas
R esu ltad o
O p eracio n al
In d icad o res d e O p eração
In d icad o res C o m erciais
N ível de S erviço
N úm ero de linhas de pedido atendidas
R esp.: Logística
A curacidade do Forecast
(V enda planejada - venda real + B O ) /
venda planejada
R esp.: C om ercial
N et S ales
V endas bruta em U S $ - (im postos +
descontos + devoluções)
R esp.: C om ercial
A derência ao P lano de P rodução
Lotes de produção realizada / lotes de
produção prevista
R esp.: P rodução
B O (B ack O rder)
U S $ em pedidos carteira não atendidos no
final do m ês.
R esp.: Logística + C om ercial
D evoluções
V alor em U S $ da devolução realizada
R esp.: C om ercial
B O (B ack O rder)
U S $ em pedidos carteira não atendidos no
final do m ês.
R esp.: Logística + C om ercial
D estruição
C usto + im postos em U S $ do m aterial
destruído + gasto com a destruição
R esp.: 90% C om ercial + 10% Logística
E stoque no cliente
V alor do estoque en R $ / vendas m ensais
em R $
R esp.: C om ercial
D O H (D ays on hand)
U S $ em estoque no final do m ês/
C M V em U S $ das vendas m ensais futuras
R esp.: Logística
D estruição
C usto + im postos em U S $ do m aterial
destruído + gasto com a destruição
R esp.: 90% C om ercial + 10% Logística
D em anda
V olum e de vendas em unidades e U S $ /
dim ensão do m ercado
R esp.: C om ercial
20
Ajustar a curva da venda à curva da demanda
Elaboramos propostas para
ajustar a curva da venda à curva
da demanda.
Propostas de coisas
que dependem mais
da SCMFARMA.
Propostas
envolvendo os
nossos principais
clientes
21
Propostas envolvendo os nossos principais clientes
Nossa proposta é passar a atuar com duas estratégias de venda: (1) uma aplicada
nos produtos cuja venda é estimulada pelo estoque do distribuidor e (2) outra para
os produtos cuja venda quase só ocorre para reposição de estoque.
Vendas onde o estoque no distribuidor
estimula a venda
Venda para reposição de estoque
Produtos de alta margem.
Produtos de baixa margem.
Produtos estratégicos, lançamentos.
Produtos estabelecidos.
Uso sazonal.
Uso crônico.
Produtos que o distribuidor cria
mercado ao forçar a venda.
Produtos onde o distribuidor não
consegue influenciar a venda.
Aplicável apenas nos principais
distribuidores.
22
Propostas envolvendo os nossos principais clientes
Propomos desenvolver parcerias com os nossos grandes clientes (os que
trabalham com estoque e influenciam a curva das vendas) visando
minimizar as perdas da cadeia como um todo, principalmente nos
produtos onde a demanda não é influenciada pela pressão do distribuidor.
Método atual
Método complementar
Vendedor vai a um grande distribuidor e
procura negociar vendas, independente do
estoque que o distribuir já tem.
Vendedor vende para manter o nível de
estoque negociado com o distribuidor.
Para obter o pedido de produtos que vão
para estoque, o vendedor dá descontos e
prazo de pagamento.
Os descontos e prazos praticados são os
negociados entre a companhia e o
distribuidor.
Comentários:
• Esta prática é comum em outras industrias.
• Ela está sendo solicitada pelo nosso maior distribuidor, que já a utiliza com
outro laboratório de grande porte.
23
Sumário executivo
O sincronismo entre
mercado e operação
requer:
Esforço de Promoção e Vendas

Ajustar a curva da venda à
curva da demanda.

Ajustar a curva do
abastecimento à curva da
venda.
Sincronizar Mercado e Operação
no campo do planejamento
Controlar tráfego de insumos e produtos
Abastecimento de produtos e amostras
24
Produto X
O objetivo é ter uma projeção de vendas o mais próxima possível das
vendas reais e ter um abastecimento voltado para atender à ambas.
Venda real
Ano 1
Projeção de
venda
Ano 2
25
Situação atual
Os principais problemas que afetam o sincronismo podem ser resumidos
como sendo:

Pressões por resultados geram ações comerciais sem o respectivo desdobramento na
operação.

Nem sempre se antecipa à operação mudanças significativas nas previsões de vendas
decorrentes da mudança do mercado ou de pressões por busca de resultados.

Não tomamos o cuidado de avalizar se haverá produto para atender aos esforços
extra de vendas.

Não nos preparamos com estoque adicionais para atender aqueles itens onde
tradicionalmente mais forçamos vendas quando precisamos alcançar resultados.
26
Propostas
Para melhorar o alinhamento entre vendas e operação propomos
implementar um processo de ajustes das previsões de vendas, capaz de
projetar desvios e agir com mais antecipação.
Foco do processo proposto

Se vai haver alteração na venda, avise com
antecedência se não vai faltar ou sobrar
produto.

Se não dá para avisar antecipadamente,
vamos estocar o que costumamos “forçar” a
venda.

Antes de fazer esforço extra de promoção e
vendas, verifique se vai ter produto para
entrega.
27
P rocesso de S incronism o
R e u n iã o m e n s a l
(s e m a n a 3 )
P ré m e e tin g (s e m a n a 2 )
P re p a ra ç ã o (s e m a n a 1 )
V endas / M K T
R ealiza análises
diversas visando
determ inar o
forecast a ser
inform ado para
cia, sim ulando o
im pacto nos
resultados
F inanças
O peração
F az análises de
P & L visando
avaliar se
resultados estão
conform e o
previsto
R ealiza análises diversas
visando determ inar os
problem as de
abastecim ento projetados e
a capacidade de
atendim ento, a situação dos
estoques, a validade dos
estoques.
G rupo de
S incronism o
S teering
C om m ittee
C ontatos inform ais entre as áreas
D iscussão conjunta
das propostas e
ações
C onjunto de propostas
de resultado a
alcançar, forecast de
vendas e produção,
prom oções a serem
realizadas, projeções
de riscos
A nalisar e validar
as propostas da
da sem ana 2
Estrutura de pré-meeting
Estas reuniões serão feitas por sub-grupos compostos por operação,
finanças e marketing de cada diretoria com o objetivo de equacionar o
futuro e não fazer autópsias de problemas.

As reuniões devem tratar produtos e amostras.

O material básico da reunião serão planilhas Internas da Empresa.

Elas não irão tratar produto a produto. Cada área levará seus fatos relevantes e uma
análise dos impactos dos mesmos.

Esta não será uma reunião de apresentação de informações, as mesmas deverão
estar disponíveis na intranet.

Esta não será uma reunião de análise do passado, justificativa dos erros, caça às
bruxas. Ela deve será orientada para discutir o que é necessário fazer.
29
Estrutura de pré-meeting
Agenda das reuniões:

As reuniões começam com Finanças esclarecendo dúvidas sobre os resultados
realizados e projetados do relatório anteriormente distribuído aos participantes.

Na seqüência Comercial apresenta à Operações e Finanças seus fatos relevantes:
alterações nas previsões de vendas tendências das vendas; promoções; empenhos;
previsões de tucho; lançamentos.

Na seqüência Operação apresenta à Marketing e Finanças seus fatos relevantes:
problemas de produção ou importação que vão afetar o abastecimento; problemas de
registro de produtos apresentados pelo representante de RA / assessoria científica;
alterações relevantes de custos.

São feitos ajustes nas previsões de venda, produção, importação, suprimento, de
acordo com os fatos relevantes e discussões.

São decidas ações diversas para lidar com os fatos relevantes.
30
Estrutura de pré-meeting
Os principais produtos destas reuniões serão:

Previsões de vendas ajustadas e sincronizado com as condições da operação e
necessidades comerciais e financeiras.

Plano de ação para cumprir a previsão de venda ajustada.

Compromisso coletivo com as definições e um mesmo número.
31
P rocesso de S incronism o
R e u n iã o m e n s a l
(s e m a n a 3 )
P ré m e e tin g (s e m a n a 2 )
P re p a ra ç ã o (s e m a n a 1 )
V endas / M K T
R ealiza análises
diversas visando
determ inar o
forecast a ser
inform ado para
cia, sim ulando o
im pacto nos
resultados
F inanças
O peração
F az análises de
P & L visando
avaliar se
resultados estão
conform e o
previsto
R ealiza análises diversas
visando determ inar os
problem as de
abastecim ento projetados e
a capacidade de
atendim ento, a situação dos
estoques, a validade dos
estoques.
G rupo de
S incronism o
S teering
C om m ittee
C ontatos inform ais entre as áreas
D iscussão conjunta
das propostas e
ações
C onjunto de propostas
de resultado a
alcançar, forecast de
vendas e produção,
prom oções a serem
realizadas, projeções
de riscos
A nalisar e validar
as propostas da
da sem ana 2
Questões críticas de preparação da reunião
Durante a preparação da pré-meeting Finanças deve informar à Marketing e
Operação a resposta das seguintes questões:
Questões
Onde buscará a resposta
Quais são as margens de contribuição de cada
produto (para efeito de direcionar onde focar o
tucho)?
Existe informação até o standard margim (fácil),
a partir daí é preciso fazer por planilha.
Dificuldade: elevada.
Quais os custos de devolução e destruição por
produto (para efeito de não se fazer tucho em
produtos onde a devolução e destruição é
elevada)
Estudo que informa o custo unitário de
destruição por item. Este estudo considera os
custos de: produto, impostos, destruição.
Como estão os resultados da companhia como
um todo? É previsível a necessidade de um tucho
no mês?
Relatório BPCS, ADAYTUM, VGSAM.
Como está a situação de crédito e cobrança dos
clientes mais importantes (existem clientes onde
não se pode fazer / forçar uma venda)?
Relatórios BPCS.
Dificuldade: este estudo precisa ser feito.
Dificuldade: fácil.
Dificuldade: fácil.
33
Questões críticas de preparação da reunião
Durante a preparação da pré-meeting Marketing deve procurar responder às
seguintes questões:
Questões
Estou conseguindo fazer com que a demanda
seja de acordo com meu forecast?
Onde buscorá a resposta
Comparando IMS, DDD, CLOSE UP com a
ADAYTUM.
Dificuldade: nenhuma.
Qual a dimensão do estoque do produto no
mercado?
Deve haver um processo de coleta de informações
nos principais clientes. Precisamos definir
responsabilidades e prazos para que isto ocorra.
A minha previsão de vendas vai refletir o que
efetivamente vou vender considerando as
características de venda-compra de nosso
mercado?
Consultou Marketing Projection que é uma
informação criada pelo grupo de produto. Falta
esta informação nas outras divisões.
Dificuldade: não tenho como prever as licitações
(existe um processo de informação em andamento
que irá ajudar esta previsão).
34
Questões críticas de preparação da reunião
Durante a preparação da pré-meeting Marketing deve procurar responder às
seguintes questões para informar à Operação:
Questões
Onde buscorá a resposta
Existe previsão de licitação? Existe previsão
de campanha?
Dificuldade: não tenho como prever as licitações
(existe um processo de informação em andamento
que irá ajudar esta previsão).
Existe sobrevenda em função dos BOs
ocorridos?
Basta conhecer as características do produto.
Vou ter tucho neste produto? Quando ele vai
acontecer?
Difícil esta informação só estará disponível na
reunião com Diretoria.
35
Questões críticas de preparação da reunião
Durante a preparação da pré-meeting Operações deve procurar responder às
seguintes questões:
Questões
Onde buscará a resposta
Qual o nosso inventário do
produto?
BPCS.
Qual o histórico de vendas e
quais são as vendas futuras?
Planilha MPS.
Qual a quantidade de produto
que estará disponível para
entrega no mês?
Produtos do Rio: procura na programação do Rio (fácil e
confiável)
Dificuldade: a informação não é possível de ser exportada para
outro sistema, ela tem que ser digitada.
Nenhuma dificuldade.
Produtos da Farmasa: planilha de controle da industrialização
(informação não confiável).
Produtos importados: Proteus (não permite saber quando o
produto estará disponível para entrega, só sabe que o produto
está em transito ou chegou) + contato com embarcadores (não
tem sempre as informações disponíveis) + DRP (o sistema só
gera data de embarque mas quem deveria informar se o
embarque ocorreu, nem semnpre entra com o dado no sistema)
36
Questões críticas de preparação da reunião
Durante a preparação da pré-meeting Operações deve procurar responder às
seguintes questões para informar à Marketing:
Questões
Onde buscará a resposta
Qual o grau de flexibilidade de aumento de
produção do produto (tempo de resposta a uma
variação significativa de vendas)?
Na programação da produção / importação, é
uma característica do produto.
Qual a previsão de estoque disponível para
entrega no mês e nos próximos 2 meses?
MPS
Quais os produtos não tucháveis e quais são os
tucháveis ?
Pesquisa do mês para identificar os problemas
localizados.
Lista combinada entre Operação e Marketing,
considerando as características gerais de cada
produto (considera margens de contribuição e
custos de devolução e destruição).
37
Resumo das propostas
Propostas que vão melhorar o
Propostas que vão melhorar o
ajuste da curva da venda à curva ajuste da curva do
da demanda.
abastecimento à curva da venda.


Indicadores de performance:
concentrar o foco de gestão
gerencial no LAIR por família de
produto.
Implementar, nos produtos e
clientes onde isto é recomendável, o
método de venda para reposição de
estoque.
Estas propostas só serão viabilizadas
pelo SAP se forem transformadas em
diretrizes de projeto.

Implementar um processo integrado
e estruturado de ajustes das
previsões de vendas:


Pré-meetings.
SOP meetings.
Esta proposta:
1) É um importante viabilizador do
planejamento com o uso do SAP.
2) Ela faz parte do método de trabalho
recomendado pelo Class A.
38
Desafio
O desafio deste trabalho é implementar soluções capazes de melhorar e
reduzir custos de abastecer os clientes.
Esforço de Promoção e Vendas
Sincronizar Mercado e Operação
no campo do planejamento
Controlar tráfego de insumos e produtos
Abastecimento de produtos e amostras
39
Controle de Tráfego de Insumos e Produtos
O objetivo do processo de controle de tráfego de insumos e produtos é
dar um excelente atendimento de entrega de produtos aos clientes da
SCMFARMA. Isto significa:

Atender as entregas de produto na data, horário, local prometidas aos clientes.

Entregar produtos sem danos ou perda de performance.

Antecipar aos clientes os atrasos de entrega no tempo hábil, propondo soluções.

Fornecer informações confiáveis para subsidiar as tomadas de decisão nos prémeetings e SOP meetings.
40
Fluxo do Supply Chain SCMFARMA
O Supply Chain da SCMFARMA passa muitas áreas internas e externas.
41
Situação Atual
Existem diversos problemas repetitivos, cuja solução depende da
integração e trabalho conjunto de diversas áreas.

Falta de pessoas com uma visão completa do tráfego de insumos e produtos.

Falta de integração entre as áreas e entre sistemas internos e externos.

Falta treinamento básico das ferramentas SCMFARMA.

Temos diversos problemas em cadastros: materiais, estoques.

Falta disciplina no cumprimento dos prazos nos ciclos, para disponibilização dos
materiais promocionais e amostras grátis.

Estoques desbalanceados e obsoletos de materiais, produtos e amostras.

Vendas de produtos em trânsito para atender metas de vendas no final do mês.

Faturamento de pedidos sem priorização dos clientes, em caso de estoques
insuficientes.

Transportes em condições inadequadas por falta de informações nas embalagens.

Vendas concentradas no final do mês e sem conhecimento dos estoques disponíveis.

Faltam de sistemas de informações.
42
Propostas
Para melhorar o controle de tráfego de insumos e produtos propomos a
criação de articuladores.
Papéis dos articuladores

Monitorar todas as etapas do processo, detectando possíveis problemas, direcionando
as soluções, alertando as áreas afetadas com antecedência e atuando sobre as
causas.

Propor novas alternativas de sistemática de trabalho, planejar, coordenar a
implementação e acompanhar os resultados.

Analisar os problemas e ações preventivas de médio e longo prazos.

Coordenar grupos de resolução dos problemas repetitivos.

Apontar responsáveis pela execução das ações e acompanhar a realização.

Levantar e acompanhar os indicadores de desempenho da cadeia logística.

Informar o impacto de problemas na cadeia logística às áreas afetadas e clientes,
quando for o caso.

Trabalhar para uma integração maior entre operações e comercial.
43
Formas de Atuação do Articulador
Provavelmente serão necessários dois articuladores trabalhando em
estreita sintonia.
Fornecedores
Compras
Importação
Produção
Estoques
Vendas
Clientes
Articuladores
Membros do time
44
Controle de tráfego de insumos e produtos - Indicadores de Desempenho
Será necessário também rever e
completar os indicadores de
desempenho do processo.
In d ica d o re s d e d e se m p e n h o d o p ro c e sso
P C P (A I) e
In ve n tá rio
(A D D )
DOH
(U S $ e m e sto q u e n o
fin a l d o m ê s / C M V
em U S$ das vendas
m e n sa is fu tu ra s)
R esp. P C P
B a c kO rd e r
(V a lo r d e B O / V a lo r
to ta l d a s ve n d a s)
R esp. P C P
L e a d tim e d e
im p o rta çã o (A D D )
(D a ta d a co lo ca çã o
d a o rd e m n o
e x p o rta d o r a té a
e n tre g a n o o p e ra d o r
lo g ís tic o )
M e ta : 2 5 d ia s p a ra
a é re o e 5 0 d ia s p a ra
m a rítim o
R e sp . Im p o rta ç ã o
B a ck O rd e r P o te n c ia l
(A D D )
(E sto q u e d is p o n ív e l
+ P ro d u to s e m
trâ n sito ) : P re visã o
d e ve n d a s
R e sp . Im p o rta ç ã o
DOH
p o r lin h a e p o r
p ro d u to S K U
(e s to q u e /v e n d a s
fu tu ra s)
R esp. A D D
BO
Q u a n t. ite n s e m B O
X Q u a n t. ite n s
p o rtifó lio
R esp. A D D
S u p rim e n to s
R e q C p e n d e n te s
M a t p ro d u tivo
P e d C p e n d e n te s
M a t p ro d u tivo
R e q C p e n d e n te s
M a t M k t/im p ro d u tiv o
P e d C p e n d e n te s
M a t M k t/im p ro d u tiv o
L e a d tim e d e
e n tra d a d e m a te ria l
(M o n ito ra o s te m p o s
re a is e p la n e ja d o s
d e so lic ita çã o d e
m a te ria l, e m is sã o
P e d C , e n tre g a
d o s p e d id o s )
V a ria çã o p re ço s
(a p re se n ta sa vin g s e
p e rd a s )
D e svio s q u a lid a d e
(a p re se n ta o s d e svio s
p o r m a t/fo rn )
L e a d T im e d e
C o m p ra s e lib e ra çã o
R e sp . A D D
L e a d T im e d o
p ro ce ss o d e co m p ra
d e b u la
R e sp . A D D

P ro b le m a s d e e n tre g a a n te c ip a d o s a o s
c lie n te s / p ro b le m a s d e e n tre g a o c o rrid o s

D ife re n ç a e n tre a d a ta p ro m e tid a e a d a ta
d e e n tre g a n o c lie n te

Q u a n tid a d e d e n o ta s fis c a is e m itid a s q u e
o c lie n te a in d a n ã o re c e b e u o p ro d u to

S a tis fa ç ã o d o C lie n te
P ro d u ç ã o
P ro d u çã o
T e rce iro
S e rviço s d e
M a rke tin g
A d e rê n c ia a o P la n o
d e P ro d u ç ã o
(L o te s d e p ro d u çã o
re a liza d o s / L o te s d e
p ro d u çã o p re v is to s)
R e sp . P ro d u çã o
A te n d im e n to d o L e a d
T im e d e p ro d u ç ã o d e
T e rce iro s
(T e m p o d e e n tre g a
p ro m e tid o - T e m p o
d e e n tre g a c u m p rid o )
R e sp . T e rce iro
E n tre g a d e M a te ria l
P ro m o cio n a l 2 0 d ia s
a n te s d o in íc io d o
cic lo n o o p . lo g ístico
(D a ta d e re ce b im e n to
d o s m a te ria is n o o p .
lo g ístic o - D a ta d e
in ício d o ciclo ) > = 2 0
d ia s
R e sp . M a rk e tin g e
S e rviç o s d e
M a rk e tin g
Q u a lid a d e d a s
a d e q u a çõ e s d o so
p ro d u to s
R esp. A D D
E n tre g a d e M a te ria l
P ro m o c io n a l 5 d ia s
a n te s d o in íc io d o
ciclo n a re s id ê n cia
d o s re p re se n ta n te s
(D a ta d e re ce b im e n to
d o s m a te ria is n a
re s id . D o s
re p re s e n ta n te s D a ta d e in ício d o
ciclo ) > = 5 d ia s
R e sp .S e rv. M a rk e tin g
V endas
L o g ística
O p e ra d o r
L o g ístico
D e vo lu çõ e s
(T o ta l d e vo lvid o e m
re a is / N e t sa le s)
R esp. Vendas
P o s iç ã o d e P a lle ts
o cu p a d o s
(N .p o siç õ e s
o cu p a d a s N .p o s iç õ e s
co n tra ta d a s)
M e ta < 1 1 0 %
R e s p . L o g ís tica
T e m p o d e n o tifica çã o
d e re ce b im e n to
(D ia /h o ra d o
re ce b im e n to - D ia /
h o ra d a n o tifica çã o )
< = 2 4 h s.
R e sp . O p e ra d o r
L o g ís tic o
D e stru içã o
(C u s to s e im p o s to s
e m U S $ d o m a te ria l
d e s tru íd o + G a s to s
co m a d e struiçã o +
C u s to s de
a rm a ze n a g e m )
R e s p . 9 0 % V en d a s e
1 0 % lo g ístic a
A cu rá cia d e p re visã o
vendas
T e m p o m éd io
R e sp . A D D
Tem po de
a te n d im e n to d a s
o rd e n s d e p ro d u çã o
(T e m p o e n tre o
re ce b im e n to d a
o rd e m d e p ro d u çã o
a té a e n tre g a )
M e ta 9 8 % e m m e n o s
de 24 hs
R e sp . D istrib u içã o
A cu rá cia d e
E s to q u e s
(E sto q u e fís ico :
E sto q u e ló g ico )
R e sp . D istrib u içã o
C u m p rim e n to d o
h o rá rio d e p ic kin g .
R esp. A D D
L e a d T im e d o
p ro c e ss o d e
fa tu ra m e n to
D a ta d o re ce b im e n to
d o p e d id o a d a ta d a
e n tre g a n o clie n te
R esp. A D D
Q u a lid a d e d e
s e rviço s d o O p .
L o g ís tic o
(N .d e re cla m a çõ e s
p ro c e d e n te s / N .d e
lin h a s d e n o ta s
fisca is )
M e ta < 0 ,0 5 %
R e sp . O p .L g o ístico
C u m p rim e n to d o
p ra zo d e e n tre g a
(p ra zo d e e n tre g a
re a l / p ra zo
c o n tra ta d o )
M e ta > 9 9 % (B o m i)
9 8 % (U n id o c ks )
R e sp . O p . L o g ístic o
R o u b o d e C a rg a
(C a rg a ro u b a d a /
C a rg a tra n sp o rta d a )
R e sp . O p e ra d o r
L o g ís tic o
C o n tro le d e D e sv io s
d e Q u a lid a d e
(N .a n o rm a lid a d e s /
N .to ta l d e N F 's
re ce b id a s)
R e sp . U n id o ck s
Q u a lid a d e d e
s e rviço s d o O p .
L o g ís tic o
(N .d e re cla m a çõ e s
p ro c e d e n te s / N º. d e
n o ta s fisc a is)
R e sp . A D D
45
Próximos passos
Será desenvolvida em
uma reunião em 18/5,
com a participação de
toda a diretoria.
Entendimento
Objetivos e
da situação
direcionadores
atual
Redesenho

Completar o redesenho das propostas,
detalhando até o nível necessário para a
implementação das mesmas.

Propor e aprovar estratégia e plano de
implementação. Tópicos da proposta:

Estratégia e
plano de
implementação
Implementação
Implementar as propostas, tomando cuidados
especiais para que sejam instalados
mecanismos que garantam a continuidade da
nova forma de trabalho, até que a mesma seja
incorporada pela organização.
 Quais serão as principais etapas da
implementação deste processo?
 O que será necessário realizar em cada
etapa? Quem fará isto? Quando fará?
 Que fará o controle de qualidade da
implementação? Como este controle será
feito?
46