FACULDADE TECSOMA Administração Leidiane Machado de Oliveira A CAPACITAÇÃO DE PESSOAS PARA A MELHORIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO: um estudo de caso no Hipermercado Coopervap – Paracatu / MG Paracatu/MG 2012 Leidiane Machado de Oliveira A CAPACITAÇÃO DE PESSOAS PARA A MELHORIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO: um estudo de caso no Hipermercado Coopervap – Paracatu / MG Monografia apresentada à disciplina de Estágio II, ministrada pelo professor Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Alan Kardec Guimarães Júnior. Paracatu/MG 2012 S237t Oliveira, Leidiane Machado de A capacitação de pessoas para a melhoria da qualidade no atendimento: um estudo de caso no Hipermercado Coopervap – Paracatu / MG. / Leidiane Machado de Oliveira. Paracatu, 2012. 100f. Orientador: Alan Kardec Guimarães Júnior Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Bacharel em Administração 1. As pessoas e as organizações. 2. Capacitação de pessoas. 3. Qualidade. I. Guimarães Júnior, Alan Kardec. II. Faculdade Tecsoma. III. Título. CDU: 35.08:658.3 Leidiane Machado de Oliveira A CAPACITAÇÃO DE PESSOAS PARA A MELHORIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO: um estudo de caso no Hipermercado Coopervap – Paracatu / MG Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade Tecsoma de Paracatu – Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Alan Kardec Guimarães Júnior (Orientador) – Faculdade Tecsoma Fernando Antônio Antunes (Coordenador) – Faculdade Tecsoma Geraldo Benedito Batista de Oliveira (Orientador Metodológico) – Faculdade Tecsoma Professor Convidado Paracatu, 06 de julho de 2012. A Deus, por sua infinita bondade, que em todo momento tem me sustentado. AGRADECIMENTOS Aos meus pais, ao meu esposo, pelo apoio e compreensão, aos meus colegas e professores, pela oportunidade da troca de experiências. RESUMO Diante da rapidez com que as inovações ocorrem no mercado e a crescente exigência dos consumidores, hoje as organizações precisam estar preparadas para que possam acompanha-las e superar seus concorrentes que crescem a cada dia. É indispensável que as empresas busquem novas alternativas para que consigam satisfazer as necessidades de seus clientes, de forma que possa agradá-los e com isso adquirir vantagem competitiva. E para isto é necessário que estas capacitem seus colaboradores, pois são eles que fazem as coisas acontecerem na empresa e são os responsáveis por seu sucesso. A realização deste projeto tem como um dos seus objetivos identificar as possíveis falhas que ocorrem e interferem no desenvolvimento da empresa e buscar soluções para que estes problemas sejam resolvidos. O projeto é desenvolvido através de um estudo de caso realizado no Hipermercado Coopervap, que tem como meta encontrar meios que proporcionem a capacitação dos colaboradores que integram o quadro de funcionários da empresa, com o intuito de que a empresa obtenha resultados mais satisfatórios, com funcionários mais produtivos e eficientes, e que também estejam capacitados a atenderem as necessidades de seus clientes de forma que possam oferecer melhor qualidade no atendimento da empresa. Assim o projeto faz um apanhado geral da situação problemática encontrada na empresa que seria a falta da qualidade no atendimento, sua possível causa que é a falta de qualificação de seus funcionários e também este trabalho busca soluções para o problema em questão. Através de pesquisas bibliográficas relacionadas ao tema e através do questionário aplicado foi possível obter informações mais consistentes quanto ao problema encontrado e suas possíveis soluções que são importantes para o desenvolvimento deste projeto. Informações essas que vem confirmar que a aplicação de técnicas de treinamento pode atender a necessidade da empresa em melhorar sua qualidade no atendimento. Assuntos como a importância das pessoas no desenvolvimento das organizações, a utilização de técnicas de treinamento que proporcionam o desenvolvimento de novas habilidades e competências, e a importância da qualidade no atendimento como diferencial competitivo, serão abordados no decorrer deste trabalho. Palavras-chave: Pessoas. Capacitação. Treinamento. Qualidade . Atendimento. ABSTRACT Given the speed with innovations occur in the market and the growing consumer demand, today’s organizations need to be prepared so they can accompany them end surpass their competitors who are growing every day. It is essential that companies seek new alternatives so they can meet the needs of its customers, so you can please them end thereby gain competitive advantage. And this requires that they empower their employees because they are what make things happen in the company and are responsible for your success. This project has as one of its objectives to identify possible faults that occur and interfere with the development of the company and find solutions to these problems are solved. The project is developed through a case study conducted in Coopervap Supermarket, which aims to find ways to provide training of employees who comprise the staff of the company, with the intention of the company to obtain more satisfactory results, with employees more productive and efficient, and are also able to meet the needs of their customers so they can provide better quality service company. So the project is an overview of the problem situation found in the company that would be the lack of quality in service, its possible cause is the lack of qualification of its employees and this work also seeks solutions to the problem at hand. Through literature searches related to the subject and through the questionnaire applied was possible to obtain more consistent information about the problem encountered and possible solutions that are important to the development of this project. Such information which confirms that the application of technical training can meet the company’s need to improve their quality of car. Issues like the importance of people in development organizations, the use of training tchniques that provide the development of new skills and competencies, and the importance of service quality as a competitive, will be addressed in this paper. Keywords: People. Capacity. Training. Quality. Treatment. SUMÁRIO 1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA.............................................................. 11 1.1 Razão Social............................................................................................................ 11 1.2 Nome Fantasia........................................................................................................ 11 1.3 Endereço.................................................................................................................. 11 1.4 CNPJ........................................................................................................................ 11 1.5 Inscrição Estadual.................................................................................................. 11 1.6 Quadro Societário................................................................................................... 11 1.7 Capital Social.......................................................................................................... 11 1.8 Organograma.......................................................................................................... 12 1.9 Objetivos Sociais da Empresa............................................................................... 12 1.10 Missão da Empresa.............................................................................................. 12 1.11 Público Alvo da Empresa..................................................................................... 13 1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa............................................................... 13 2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO................................................................ 14 2.1 Coordenador do Estágio........................................................................................ 14 2.2 Professor Orientador.............................................................................................. 14 2.3 Supervisor de Estágio na Empresa....................................................................... 14 2.4 Área de Conhecimento do Estágio........................................................................ 14 3 PROJETO MONOGRÁFICO ................................................................................ 15 3.1 Título........................................................................................................................ 15 3.2 Tema........................................................................................................................ 15 3.3 Dados da Empresa.................................................................................................. 15 3.3.1 Razão Social.......................................................................................................... 15 3.3.2 Nome Fantasia...................................................................................................... 15 3.3.3 Endereço............................................................................................................... 15 3.3.4 CNPJ..................................................................................................................... 15 3.3.5 Inscrição Estadual................................................................................................ 16 3.3.6 Quadro Societário................................................................................................. 16 3.3.7 Capital social......................................................................................................... 16 3.4 Objetivos.................................................................................................................. 16 3.4.1 Objetivo Geral....................................................................................................... 16 3.4.2 Objetivos Específicos............................................................................................ 16 3.5 Problematização..................................................................................................... 16 3.5.1Hipótese ................................................................................................................ 17 3.6 Justificativa............................................................................................................. 17 3.7 Resultados Esperados............................................................................................ 17 3.8 Metodologia de Trabalho....................................................................................... 18 3.9 Cronograma de Atividades.................................................................................... 19 3.10 Recursos................................................................................................................ 20 3.10.1 Recursos Humanos............................................................................................ 20 3.10.2 Recursos Materiais............................................................................................. 20 3.10.3 Recursos Financeiros......................................................................................... 20 4 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 21 5 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES................................................................. 23 5.1 A denominação das pessoas................................................................................... 24 5.1.1 A relação entre pessoas e organização................................................................ 24 5.1.2 Parceiras da organização..................................................................................... 26 5.1.3 Pessoas e talentos.................................................................................................. 29 5.1.4 Capital humano e talento humano...................................................................... 30 5.1.5 Capital intelectual................................................................................................. 31 5.1.6 A importância do conhecimento.......................................................................... 33 5.1.6.1 Tipos de conhecimento..................................................................................... 34 5.2 Capacitação de pessoas.......................................................................................... 36 5.2.1 Treinamento.......................................................................................................... 36 5.2.2 Treinamento e desenvolvimento........................................................................... 38 5.2.3 Identificando competências.................................................................................. 39 5.2.4 O perfil dos colaboradores na organização......................................................... 41 5.2.5 O processo de treinamento................................................................................... 42 5.2.5.1 O diagnóstico..................................................................................................... 43 5.2.5.2 O desenho.......................................................................................................... 44 5.2.5.3 A execução......................................................................................................... 45 5.2.5.4 Tipos de treinamento........................................................................................ 45 5.2.5.5 Técnicas de treinamento.................................................................................. 46 5.2.5.6 Avaliação do programa de treinamento......................................................... 50 5.3 Qualidade................................................................................................................ 54 5.3.1 A elegância............................................................................................................ 55 5.3.2 A Gestão da Qualidade Total............................................................................... 56 5.3.3 Os mandamentos da GQT.................................................................................... 57 5.3.3.1 Total satisfação dos clientes............................................................................. 57 5.3.3.2 Desenvolvimentos dos recursos humanos...................................................... 58 5.3.3.3 Gerência participativa...................................................................................... 59 5.3.3.4 A constância de propósitos.............................................................................. 60 5.3.3.5 Aperfeiçoamento contínuo............................................................................... 60 5.3.3.6 Delegação........................................................................................................... 60 5.3.3.7 Gerência de processos...................................................................................... 61 5.3.3.8 Disseminação de informações.......................................................................... 61 5.3.3.9 Não aceitação de erros..................................................................................... 61 5.3.4 Estabelecendo a política de qualidade................................................................. 62 5.3.5 Qualidade dos serviços.......................................................................................... 63 6 ESTUDO DE CASO................................................................................................. 66 6.1 Histórico.................................................................................................................. 66 6.2 Definição dos fenômenos em estudo e inserção da literatura ou teoria............. 69 6.3 Apresentação de questões de pesquisas, objetivos e hipóteses........................... 71 6.4 Delineamento do estudo e fonte pesquisada......................................................... 72 6.5 Análise de dados..................................................................................................... 73 7 CONCLUSÃO........................................................................................................... 88 7.1 Sugestões e projeto de implantação...................................................................... 89 7.1.1 Projeto de treinamento e desenvolvimento de pessoas........................................ 89 7.1.2 Nome do projeto.................................................................................................... 90 7.1.3 Objetivos................................................................................................................ 90 7.1.3.1 Objetivo geral................................................................................................... 90 7.1.3.2 Objetivos específicos......................................................................................... 90 7.1.4 Descrição.............................................................................................................. 90 7.1.5 Custos do projeto.................................................................................................. 91 7.1.6 Cronograma do projeto........................................................................................ 92 7.1.7 Benefícios esperados............................................................................................. 92 7.1.8 Considerações finais............................................................................................. 92 REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 94 APÊNDICE.................................................................................................................. 96 11 1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA 1.1 Razão Social Cooperativa Agropecuária do Vale do Paracatu Ltda. 1.2 Nome Fantasia Coopervap 1.3 Endereço Rua: Benedito Laboissiere, nº160 Bairro: Centro Cidade: Paracatu – MG 1.4 CNPJ 23.153.943/0001-50 1.5 Inscrição Estadual 470.045.581-0075 1.6 Quadro Societário Composta por 2.109 associados 1.7 Capital Social R$ 16.773.374,00 12 1.8 Organograma Figura 1- Organograma do hipermercado Coopervap – 2012 Fonte: Elaborado pela autora,2012 1.9 Objetivos Sociais da Empresa A COOPERVAP realizará suas atividades e objetivos sem finalidade lucrativa própria, aberta a todas as pessoas aptas a utilizar seus serviços e assumir responsabilidades como membro da sociedade, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas e religiosas. 1.10 Missão da Empresa A COOPERVAP tem por objetivo principal, congregar produtores de sua área de ação, para receber, processar e comercializar, em comum, a produção agropecuária dos mesmos.Tem como objetivo segundo, prestar serviços a seus cooperantes, visando o 13 desenvolvimento progressivo e a defesa das atividades econômicas e sociais dos mesmos. 1.11 Público Alvo da Empresa Os cooperados e clientes da COOPERVAP. 1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa • Atendimento ao público; • Orientação aos clientes; • Conferência de estoque; • Conferência de preços; • Organização de prateleiras. 14 2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO 2.1 Coordenador do Estágio Fernando Antônio Antunes 2.2 Professor Orientador Alan Kardec Guimarães Junior 2.3 Supervisor de Estágio na Empresa Darc’ Aparecida Modesto Seixas 2.4 Área de Conhecimento do Estágio Recursos Humanos 15 3 PROJETO MONOGRÁFICO 3.1 Título A capacitação de pessoas para a melhoria da qualidade no atendimento: um estudo de caso no Hipermercado Coopervap. 3.2 Tema Melhoria da Qualidade no Atendimento. 3.3 Dados da Empresa 3.3.1 Razão Social Cooperativa Agropecuária do Vale do Paracatu Ltda. 3.3.2 Nome Fantasia Coopervap 3.3.3 Endereço Rua: Benedito Laboissiere, nº160 Bairro: Centro Cidade: Paracatu – MG 3.3.4 CNPJ 23.153.943/0001-50 16 3.3.5 Inscrição Estadual 470.045.581-0075 3.3.6 Quadro Societário Composta por 2.109 associados. 3.3.7 Capital Social R$ 16.773.374,00 3.4 Objetivos 3.4.1 Objetivo Geral Propor programas de treinamento para a qualificação de pessoas, visando a melhoria da qualidade do atendimento. 3.4.2 Objetivos Específicos • Identificação das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. • Buscar a origem das falhas no atendimento. • Análise de possíveis soluções aos problemas identificados. • Propor programa de treinamento que atenda as necessidades da empresa. 3.5 Problematização A falta de qualificação e conhecimento dos funcionários no que diz respeito à qualidade do atendimento e em consequência a insatisfação dos clientes, faz com que a organização perca a oportunidade de obter a vantagem competitiva para o alcance de suas metas. 17 3.5.1 Hipótese Para a capacitação dos funcionários afim de alcançar a qualidade do atendimento é necessário um programa de treinamento que desenvolva nas pessoas competências afim de se tornarem mais produtivas, criativas e inovadoras, assim contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais e até mesmo a valorização do capital humano. 3.6 Justificativa Este projeto vem proporcionar às empresas a oportunidade de crescer e se desenvolver cada dia mais, para que possa acompanhar as inovações que ocorrem no mercado, consequentemente assim aumentar seu potencial competitivo e ficar à frente na escala de preferência do consumidor. Hoje as pessoas não buscam apenas um produto de qualidade, mas junto a ele, um atendimento diferenciado que cause o sentimento de satisfação ao adquiri-lo. Não existe mais separação entre a venda de um produto ou serviço, tudo está interligado. E para isso acontecer é necessária a qualificação de pessoas para o desenvolvimento de atividades na organização, através do treinamento adequado às necessidades de cada cargo. O projeto apresentará opções de treinamento de capacitação de pessoas para que as organizações possam alcançar o sucesso na melhoria da qualidade no atendimento, que é o diferencial competitivo no mundo globalizado em que vivemos. 3.7 Resultados Esperados O treinamento é um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada, com o intuito de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, onde irá proporcionar vários benefícios a organização, tais como: • Melhoria da eficiência dos serviços. • Aumento da eficácia nos resultados. • Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos. • Melhor qualidade de vida no trabalho. 18 • Qualidade e produtividade. • Melhor atendimento ao cliente. • Maior competitividade organizacional. • Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa. • Melhoria da imagem da organização. 3.8 Metodologia do Trabalho Este projeto será desenvolvido com a finalidade de solucionar os problemas existentes na qualidade do atendimento do Hipermercado Coopervap, que podem ser solucionados com a aplicação de um programa de treinamento. Neste projeto o objeto de estudo será baseado em pesquisas bibliográficas que trazem informações de grande importância para um ideal direcionamento da pesquisa referente ao tema escolhido. “O estudo da literatura pertinente pode ajudar a planificação do trabalho, evitar publicações e certos erros, e representa uma fonte indispensável de informações, podendo até orientar as indagações.” (MARCONI, LAKATOS, 2010, p.142). Também serão realizados estudos exploratórios através de contatos diretos como a observação e a utilização de questionários, procedimentos que serão realizados na própria empresa de estudo, o Hipermercado Coopervap. “A observação ajuda o pesquisador a identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu comportamento.” (MARCONI, LAKATOS, 2010, p. 174). Por isso é um critério de grande importância, pois de certa forma obriga o pesquisador a ter um contato mais consistente com a realidade da situação além de permitir a obtenção de informações que talvez não possam ser informados no roteiro do questionário. Para complementar a coleta de dados será aplicada a observação direta extensiva, (MARCONI, LAKATOS, 2006.) utilizando-se a técnica denominada questionário constituído por uma série de perguntas que trarão respostas essenciais ao desenvolvimento do projeto, pois é uma técnica que economiza tempo, atinge maior número de pessoas simultaneamente e obtém respostas mais rápidas e mais precisas, além de ter a finalidade de mensurar as deficiências relacionadas ao atendimento. Será 19 realizada pesquisa censitária no universo composto por um total de 70 funcionários, atingindo desta forma 100% (Cem por Cento) do universo pesquisado. Os dados serão coletados, selecionados, inseridos em tabelas e expostos em gráficos para a indicação dos resultados, possibilitando maior facilidade na verificação da relação existente entre eles. Baseado em todas as informações, será proposto um programa de treinamento adequado à necessidade e ao perfil da organização, visando à melhoria da qualidade do atendimento do Hipermercado Coopervap. 3.9 Cronograma das Atividades Tabela 1 - Cronograma de atividades ATIVIDADES/PERÍODOS 8 9 10 11 12 1 2 (MESES - 2011/2012) 3 4 5 6 Escolha do título e tema para o X projeto. Estabelecimentos dos objetivos. X X Pesquisa, leitura e coleta informações. Elaboração do projeto. de X X X X X X X X Entrega e apresentação do projeto. X Revisão do trabalho. Coleta de dados. X X X X X X X X X X Tratamento de dados. X X X X X X X X Considerações finais X Fonte: Elaborado pela autora, 2012 7 20 3.10 Recursos 3.10.1 Recursos Humanos Tabela 2 - Recursos Humanos Elaboração do Projeto Grau de envolvimento Professor Fernando A. Antunes Orientador Teórico Professor Geraldo B. Batista Orientador Metodológico Darc’ Aparecida Modesto Seixas Supervisão do projeto junto à empresa Leidiane Machado de Oliveira Elaboração do projeto Fonte: Elaborado pela autora, 2012 3.10.2 Recursos Materiais Quantidade Tabela 3 - Recursos Materiais Descrição Valor Total 200 Folhas de papel A4 R$ 4,50 05 Canetas R$ 5,00 01 Impressora R$ 280,00 01 Computador R$ 1.400,00 02 Cartuchos R$ 20,00 Fonte: Elaborado pela autora, 2012 3.10.3 Recursos Financeiros Quantidade Tabela 4 - Recursos Financeiros Descrição Valor Total 02 Recarga Cartucho para impressão R$ 20,00 05 Canetas R$ 5,00 200 Folhas de papel A4 R$ 4,50 Total Fonte: Elaborado pela autora, 2012 R$ 29,50 21 4 INTRODUÇÃO Para que as empresas acompanhem as inovações que ocorrem no mercado e tenham um diferencial competitivo hoje, é necessário que elas ofereçam a seus clientes muito mais que esperam, pois não há mais separação entre a oferta de um produto ou serviço tudo está interligado, pois ao adquirir um produto o consumidor procura também o sentimento de satisfação, ou seja, de bem estar. Desta forma a empresa deve estar preparada e capacitada para atender aos diferentes desejos e necessidades de seu consumidor, para que obtenha a fidelidade diante da confiabilidade e da satisfação de seus produtos ou serviços oferecidos. Entretanto para que a empresa esteja apta a essas situações é necessário que as pessoas envolvidas no processo estejam capacitadas para o desempenho das tarefas a elas solicitadas, pois as pessoas são o principal patrimônio das organizações, depende delas o sucesso da empresa. Com um cenário de grande competitividade e o elevado grau de exigência do consumidor, a empresa se vê obrigada a aprimorar seus serviços oferecidos a seus clientes, e utiliza como ferramenta o treinamento na capacitação de pessoas. Este trabalho tem como objetivo geral propor programas de treinamento para a qualificação do capital humano da organização em estudo no atendimento ao consumidor, que hoje é algo crucial para o sucesso organizacional. Muito mais que capacitar pessoas, o treinamento ainda agrega valor às pessoas e a organização, pois enriquece o capital humano das empresas, melhora a qualidade de vida e dá oportunidade de crescimento intelectual, o que proporciona a todos a sensação de importância à organização além de elevar a alta-estima, o que funciona como fator motivacional aos envolvidos à empresa. Através do problema encontrado na empresa que é a falta de qualificação e conhecimento dos funcionários quanto à qualidade do atendimento é que poderão ser identificadas as possíveis causas desta deficiência, quais as necessidades de treinamento a serem satisfeitas e a busca de possíveis soluções ao problema anteriormente identificado. O objeto de estudo deste trabalho será baseado em pesquisas bibliográficas que é algo indispensável para o desenvolvimento do projeto e também será realizado um estudo de caso no Hipermercado Coopervap, utilizando estudos exploratórios como a observação, que proporciona ao pesquisador uma maior proximidade da realidade da situação da empresa e a aplicação de questionários, por ser uma técnica que economiza 22 tempo, maior eficiência nas respostas, além de proporcionar a mensuração das deficiências identificadas. A qualidade no atendimento é o que aproxima o consumidor à organização, é o que faz com que ele seja fiel e mantenha a empresa à frente na escala de preferência diante da concorrência. Espera-se que com os programas de treinamento propostos, as pessoas tornem-se mais criativas, obtenham melhor eficiência dos serviços e maior eficácia nos resultados, proporcionando maior qualidade no atendimento oferecido além de obter maior competitividade organizacional e melhoria da imagem da organização. Para Whiteley (1992) toda organização precisa ter funcionários que trabalhem de acordo com a política interna, devendo passar por treinamentos adequados. Programas de treinamento requerem planejamento e muitas vezes gastos para a organização, porém os resultados obtidos são bem maiores que os custos, além de agregar valor à organização o capital humano também evolui juntamente com a empresa. Porter (1986) defende que a implantação de um serviço específico para bom atendimento ao cliente exige comprometimento de toda a organização, de proprietários, gestores e funcionários de todos os setores. A valorização e capacitação adequada dos funcionários pode fazer a diferença nos resultados das relações externas, que garantem os lucros desejados. Neste contexto pretende-se ao final dessa pesquisa propor programas de treinamento que tornem as pessoas mais criativas, de forma a obter melhor eficiência dos serviços e maior eficácia nos resultados, proporcionando maior qualidade no atendimento oferecido e consequentemente proporcionar benefícios como a vantagem competitiva e melhoria da imagem da organização. 23 5 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES No contexto em que vivemos hoje, com o rápido desenvolvimento do mercado, as empresas tem encontrado maior necessidade de aprimorar seus processos, o que tem tornado ainda mais complexos os recursos a serem utilizados. Sejam eles materiais, financeiros, ou tecnológicos, o recurso humano requer atenção, pois, ele é à base da eficiência na utilização dos demais recursos. Conforme expõe Ribeiro, Magalhães e Caruso (1972): Não adianta as fontes naturais propiciarem a matéria-prima, nem o capital ajudar na produção. Podemos equipar uma organização com a mais moderna maquinaria e aplicarmos grandes capitais. Nada disto fará dela uma grande empresa, se, paralelamente, ou, fundamentalmente, não a equiparmos com um corpo de empregados eficiente [...]. (RIBEIRO; MAGALHÃES; CARUSO, 1972, p. 3). Hoje as organizações estão mudando sua forma de gerir as empresas. Ao invés de terem seu foco totalmente voltado aos produtos ou serviços, as organizações tem dado devida importância às pessoas, que delas dependem o sucesso organizacional. Wright e outros citados por Davel e Vergara (2010) afirmam que: Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitáveis e insubstituíveis qualidades humanas. (WRIGHT et al. apud DAVEL; VERGARA, 2010, p. 1). Assim comprova-se que, as pessoas são à base de tudo dentro da organização, são elas que fazem as coisas acontecerem e que mantêm a empresa a frente na escala de preferência do consumidor, e atua como diferencial competitivo, o que faz com que a organização alcance o sucesso organizacional. Conforme declara Chivenato (2010): E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. (CHIAVENATO, 2010, p. 4). 24 Então fica claro que as pessoas são o maior patrimônio das organizações, e devem ser vistas como algo de imenso valor dentro da empresa, e às vezes a forma como são tratadas demonstram o valor que as empresas atribuem a elas. 5.1 A Denominação das pessoas As empresas utilizam variados termos para definir as pessoas que trabalham em suas organizações, e esses termos expressam como as organizações vêem essas pessoas. Algumas utilizam termos como: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos humanos, colaboradores, associados, ou ainda se as pessoas tem um valor maior para as organizações podem ser chamados de talento humano, capital humano e capital intelectual, não sabendo elas que, esses termos utilizados pode transparecer a importância que as pessoas têm para as organizações. De acordo com Chiavenato (2010): A denominação dada ás pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações. A maneira como as organizações denominam as pessoas que nelas trabalham tem um significado importante: essa denominação sinaliza claramente qual é o papel e o valor que elas atribuem as pessoas. (CHIAVENATO, 2010, p. 5). 5.1.1 A relação entre pessoas e organização Hoje as pessoas passam a maior parte de suas vidas nas empresas em que trabalham, e uma depende da outra para que possam sobreviver e alcançar seus objetivos. Então fica difícil separar o trabalho da existência das pessoas diante da importância que uma tem para a outra, pois as pessoas dependem das organizações para atingir seus objetivos pessoais e individuais como crescer na vida e ser bem sucedido, e as organizações dependem das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, e competir no mercado de forma a atingir seus objetivos organizacionais. Como relatam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001): A relação entre a empresa e o funcionário deve ser uma relação de troca. A empresa precisa corresponder às expectativas de seu colaborador para que este corresponda às expectativas da empresa. É preciso mantê-lo sempre informado, motivado e confiante. E o que é mais importante: ele deve sentirse constantemente valorizado, pois sua carreira e seu sucesso andam de mãos 25 dadas com os interesses da organização. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p. 243). Enfim, vivemos em um ambiente que é regido pelas organizações, onde nascemos, adquirimos todo o aprendizado, sobrevivemos delas e é onde passamos a maior parte de nossas vidas. E é essa relação que possibilita o alcance dos objetivos de ambas as partes, tanto os objetivos individuais, quanto os objetivos organizacionais. Conforme afirma Bom Sucesso (2002): Enquanto as pessoas buscam as empresas para se realizarem atendendo às necessidades básicas, a organização possui clientes que exigem produtos e serviços de qualidade, enfrenta a concorrência mais qualificada, tem estrutura de custos que deve estar sempre otimizada [...]. Para satisfazer o cliente, a empresa espera lealdade, empenho na redução de custo, aumento de produtividade, participação, compromisso. (BOM SUCESSO, 2002, p. 16). O quadro abaixo especifica os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, os quais pessoas e a organização pretendem alcançar através do sucesso organizacional e individual. Figura 1 - Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS • Sobrevivência • Melhores salários • Crescimento sustentado • Melhores benefícios • Lucratividade • Estabilidade no emprego • Produtividade • Segurança no trabalho • Qualidade nos produtos/serviços • Qualidade de vida no trabalho • Redução dos custos • Satisfação no trabalho • Participação no mercado • Consideração e respeito • Novos mercados • Oportunidades de crescimento • Novos clientes • Liberdade para trabalhar • Competitividade • Liderança liberal • Imagem no mercado • Orgulho da organização Fonte: CHIAVENATO, 2010 26 Então pode se afirmar que, a relação entre pessoas e organização, é o caminho para que se possam alcançar objetivos individuais e também objetivos organizacionais, ambos se completam. Conforme demonstra Chiavenato (2010) que: [...] de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros. (CHIAVENATO, 2010, p. 7). Por todos estes motivos as pessoas devem ser vistas como parceiras da organização, e não simplesmente como um funcionário. 5.1.2 Parceiras da organização As organizações possuem diversos parceiros, onde cada um contribui com recursos necessários ao desenvolvimento de seus processos e que são de grande importância para o sucesso organizacional, como por exemplo, os fornecedores de matéria-prima, os acionistas e investidores com o capital, os empregados com seus conhecimentos e habilidades, e os clientes que são os consumidores dos produtos ou serviços ofertados no mercado. No entanto, o parceiro que é um dos maiores responsáveis pelo sucesso organizacional e que está intimamente ligado a empresa, é o empregado, conforme diz Chiavenato (2010), que: “Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e que fazem as coisas acontecerem”. Deste modo, as organizações devem escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Segundo Chiavenato (2010): “Como recursos, eles são padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional”, o que ainda define Chiavenato (2010), que, “Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. São recursos da organização, o que significa “coisificar” as pessoas”. As empresas precisam ver seus funcionários como pessoas que possuem uma gama de sentimentos que vão além de metas financeiras e oferecer a elas qualidade de vida, pois assim se tornarão mais produtivas e leais a organização. 27 Assim como afirma Bom Sucesso (2002): Qualidade de vida não decorre apenas de salário acima do mercado e de invejável plano de benefícios. Resulta também do tratamento humano, da gentileza, de leveza nas relações, da possibilidade de expressão de pontos de vista divergentes, do relacionamento sincero, do respeito aos ausentes e do orgulho pelo que se faz. Atenção, elogio e consideração constituem ingredientes indispensáveis quando se busca lealdade, qualidade e produtividade. (BOM SUCESSO, 2002, p. 26). As organizações se deram conta de que as pessoas devem ser vistas como parceiras da organização, o que proporciona acertada tomada de decisões frente aos objetivos organizacionais, e já não mais são tratadas como simples empregados. Existem alguns aspectos que são fundamentais em que se baseia a moderna gestão de pessoas, tais como: • As pessoas como seres humanos: possuem personalidade própria e diferenças entre si, com suas particularidades, possuidores de conhecimentos necessários ao manuseio dos demais recursos proporcionados pela organização. • As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: funciona como impulso a organização de forma ativa o que proporciona competitividade diante das inovações que aparecem constantemente no mercado. • As pessoas como parceiras da organização: como parceiros, trabalham com esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento, o que leva a organização ao sucesso. • As pessoas como talentos fornecedores de competências: pessoas portadoras de competências fundamentais ao sucesso organizacional, pois qualquer empresa pode adquirir máquinas tecnologias, porém formar competências é muito difícil, requer tempo, aprimoramento e aprendizado. • As pessoas como capital humano das organizações: pessoas como principal ativo das organizações o que agrega inteligência aos processos organizacionais. As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações, como afirma Rosenbluth e Peters (2004) que, “as pessoas são na verdade o ativo mais valioso de que uma organização pode dispor”, e que, “sem elas as coisas atravancam”. 28 As empresas devem envolver seus funcionários nos processos de melhoria dos serviços o que faz com aumente o grau de comprometimento com a organização, e ainda possa agregar conhecimento aos processos decisórios, de forma que agora sejam vistos como parceiros da organização. Como expõe Berry (1996): Quando as pessoas nas organizações são convidadas a participarem na melhoria dos serviços, a tornarem-se parceiros genuínos em um esforço tão desafiador, sensível e potencialmente gratificante quanto a excelência em serviços, muitas delas fornecerão idéias, energia e espírito à causa. (BERRY, 1996, p. 19). O quadro abaixo demonstra a diferença entre pessoas vistas como recursos e pessoas vistas como parceiros diante das organizações: Figura 2 - As pessoas são recursos ou parceiros da organização? PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIROS • Empregados isolados nos cargos • Colaboradores grupados em equipe • Horário rigidamente estabelecido • Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com normas e regras • Preocupação com resultados • Subordinação ao chefe • Atendimento e satisfação do cliente • Fidelidade à organização • Vinculação à missão e à visão • Dependência da chefia • Independência colegas e equipes • Alienação à organização Participação e comprometimento • Ênfase na especialização • • Executoras de tarefas • Ênfase • Ênfase nas destrezas manuais com na ética e na responsabilidade • Fornecedoras de atividade • Mão-de-obra • Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento Fonte: CHIAVENATO, 2010 Mais uma vez tem-se a certeza de que a valorização do capital humano, ou seja, das pessoas envolvidas nas organizações, torna-se um fator essencial para que a empresa consiga satisfazer seus clientes e assim alcançar o sucesso. Como explana Gramigna (2007): 29 A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por meio do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto ou serviço e marca não são mais fatores de decisão do cliente. Estão ganhando a preferência do consumidor empresas cujos profissionais demonstram estar preparados para exercer suas funções de forma diferenciada. (GRAMIGNA, 2007, p. 98). 5.1.3 Pessoas e talentos A gestão do talento humano já é algo fundamental para o sucesso organizacional, e não significa que ter pessoas é o mesmo que ter talentos, pois nem sempre toda pessoa é um talento. Segundo Chiavenato (2010), “para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize”. O talento é composto por quatro aspectos, que são essenciais para a competência individual: • Conhecimento: é o resultado do aprendizado, que acontece de forma contínua. Segundo Chiavenato (2010), “é o saber”. • Habilidade: é a utilização e aplicação do conhecimento, tanto para solucionar problemas, quanto para criar e inovar diante das mais diversas situações, ou seja, é o resultado do conhecimento. Segundo Chiavenato (2010), “é o saber fazer”. • Julgamento: é saber colher dados e informações e ter capacidade para julgálos definindo suas prioridades. Segundo Chiavenato (2010), “é o saber analisar a situação e o contexto”. • Atitude: é ter atitude empreendedora, que permite atingir metas e objetivos, diante de riscos, aplicar mudanças sem perder o foco nos resultados. Segundo Chiavenato (2010), “é o que leva a pessoa a alcançar autorealização do seu potencial. É o saber fazer acontecer”. É preciso que a empresa saiba identificar, aprimorar e valorizar os talentos humanos que possua em seu ambiente organizacional, para que obtenha vantagem competitiva diante de seus concorrentes e alcance o sucesso. Como afirma Chiavenato (2010), “talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje, é preciso 30 saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações”. 5.1.4 Capital humano e talento humano A definição de talento humano é o que leva à conceituação de capital humano, que segundo Chiavenato (2010), é, “o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso”. O capital humano é composto de dois aspectos principais: • Talentos: são centrados de conhecimentos, habilidades e competências que são continuamente reforçados, atualizados e recompensados, porém, não pode ser abordado de forma isolada como um ciclo fechado, pois é necessário que ele exista e coexista em um contexto onde tenha a possibilidade de liberdade para que possa se desenvolver. • Contexto: é o local adequado “ambiente interno”, para que os talentos tenham a oportunidade de crescer e se desenvolver, do contrário este desenvolvimento fica impossibilitado de acontecer. Alguns aspectos determinam o contexto, tais como: - Arquitetura organizacional: estrutura flexível que determine a divisão do trabalho oriente as pessoas e os processos de forma integrada, o que facilita a comunicação entre as pessoas. - Cultura organizacional: ser baseada em critérios democráticos e participativos, de forma que transmita confiança, compromisso, satisfação e união. Enfim, uma cultura baseada em espírito de solidariedade entre as pessoas envolvidas na organização. - Estilo de gestão: conduzido com espírito de liderança renovadora e de forma descentralizada do poder. Então é certo que, para que as pessoas possam aplicar e desenvolver seus talentos é importante que elas encontrem um ambiente propício para o aprimoramento de suas habilidades, onde a empresa passa a possuir capital humano. Como explica Chiavenato (2010): 31 Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano. É preciso ter talentos que sejam integrados em um contexto acolhedor. Se o contexto é favorável e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. Se o contexto não é adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados e isolados. O conjunto de ambos – continente e conteúdo – proporciona o conceito de capital humano. (CHIAVENATO, 2010, p. 53). Um dos grandes desafios das empresas está em não somente lidar com as pessoas, mas sim em adequar o ambiente, a cultura organizacional que estão inseridas e o estilo de gestão utilizado. E estarem atentas de que o conceito de capital humano é que conduz ao conceito de capital intelectual. 5.1.5 Capital intelectual Tem sido ultimamente um dos conceitos mais discutidos dentro das organizações. Diferente do capital financeiro que é mensurado de forma quantitativa, numérico e embasado em atividades tangíveis e contábeis, o capital intelectual é completamente invisível e intangível. Onde se encontra muita dificuldade em gerenciálo e quantificá-lo adequadamente. Sveiby citado por Chiavenato (2010) propõe que: O valor total dos negócios da organização seja calculado pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências, respectivamente e não apenas pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro. Organizações bem sucedidas utilizam indicadores – como eficiência, renovação, crescimento e estabilidade – para gerir e monitorar seus ativos intangíveis. Elas perceberam que administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer recurso organizacional, seja capital, máquinas, instalações e etc. (SVEIBY apud CHIAVENATO, 2010, p. 55). Por isso, o maior investimento das organizações está voltado às pessoas e não em máquinas e equipamentos. A constituição do capital intelectual é composta pelo capital interno, capital externo e capital humano, como mostra a figura abaixo: 32 Figura 3 - A constituição do capital intelectual Força de Trabalho Talentos integrados e conectados por uma arquitetura Organizacional dinâmica, por uma cultura Organizacional envolvente e por um estilo de gestão democrático e participativo. Capital Humano Capital Interno Capital Externo Estrutura Interna Estrutura Externa Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. Relações com clientes e fornecedores, marcas imagem e reputação. Fonte: CHIAVENATO, 2010 Enfim, fica claro que as pessoas são o principal ativo das organizações e devem ser valorizadas, pois elas são a base para que a empresa tenha vantagem competitiva e alcance o sucesso organizacional. Mas para que a organização mantenha sua vantagem competitiva ela precisa estar baseada em inovações que é o que sustenta a competitividade diante de seus concorrentes, e quem trabalha a inovação dentro das organizações são as pessoas que possuem conhecimento, capacidades e habilidades para a criação ou aprimoramento de processos, ou até mesmo de produtos ou serviços. Stwart, em seu livro Intellectual Capital, citado por Chiavenato (2010) explana que: O capital humano é o lugar onde se iniciam todas as escadas: a fonte e inovações. O dinheiro fala, mas não pensa. As máquinas trabalham, muitas vezes muito melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas não 33 criam. No entanto, pensar e criar são os ativos fixos dos quais dependem as empresas de conhecimento. (STWART apud CHIAVENATO, 2010, p. 45). E diante das constantes mudanças e a rapidez com que elas ocorrem no mercado, e o impacto que causam nas organizações as empresas precisam preparar seu capital humanos para que estejam aptas a desempenharem novas competências que lhe forem necessárias para que possam acompanhar as inovações que acontecem no cenário competitivo que vivemos. 5.1.6 A Importância de conhecimento É sabido que ultimamente o conhecimento tem sido algo de alvo de grande exploração pelas organizações, pois, a busca por pessoas capacitadas e dotadas de habilidades ou até mesmo conhecimento, tem aumentado a cada dia, devido as constantes inovações tecnológicas que vem movimentando o mercado, o que na visão de alguns autores como Peter Drucker, Alvin Toffler, James Brian Quinn, Michael Gibbons, Thomas Davenport, Ikujiro Nonaka, Peter Lorange, Peter Senge e Giovanni Dosi, o conhecimento “anuncia a chegada de uma nova sociedade, a sociedade do conhecimento”, o que segundo Drucker citado por Reis (2008), diz que, “o elementochave é exatamente a importância do conhecimento, não apenas como mais um recurso, mas, sim, como o único recurso atualmente significativo”. Como define Reis (2008): O conhecimento passou de uma função auxiliar do poder financeiro à sua própria essência, e é em razão disso que a batalha pelo seu controle e dos meios de comunicação no mundo inteiro tem se acirrado. O conhecimento é a fonte de poder de mais alta qualidade e a chave para a futura “mudança de poder”. (REIS, 2008, p. 2). O conhecimento é tido como um recurso em todo o processo de inovação, o que ainda garante vantagem competitiva, assim como afirma Reis (2008), que, “o processo de inovação por intermédio do conhecimento é visto como um recurso-chave e uma fonte de vantagem competitiva entre empresas em um ambiente crescentemente competitivo”. O sucesso que as organizações alcançam em seus resultados, é proveniente do capital intelectual, pois todo o modo de desenvolvimento dos processos é baseado em 34 conhecimentos possuídos por seus colaboradores, o que o caracteriza como algo de maior relevância do que os ativos que a empresa possui. Assim como explana Reis (2008): O poder econômico e de produção de uma empresa é mais bem representado pelas suas capacidades intelectuais do que pelos seus ativos imobilizados como terra, instalações e equipamentos. O valor de produtos e serviços depende do modo de desenvolvimento dos fatores intangíveis com base no conhecimento, como por exemplo, o know-how tecnológico, a apresentação de marketing, a compreensão do cliente, a criatividade pessoal, a inovação etc. (REIS, 2008, p. 2). As empresas que não souberam dar a devida importância ao conhecimento, pagam muito caro por este erro, pois hoje elas ainda tentam entender melhor o que sabem, o que ainda necessitam saber e o que fazer com este conhecimento, outras empresas, no entanto, já sabem dar a devida importância ao conhecimento. Elas já dominam o conhecimento, de forma que tem o seu foco voltado às atividades de cunho intelectual, o serviço pesado e pouco lucrativo, é terceirizado, o que traz melhores retornos para a organização. Dessa forma, entende-se que, só agora as organizações tomaram senso de como o conhecimento é importante, e, hoje estão à busca de diferentes estratégias para que possam criá-lo, adquiri-lo, transferi-lo ou até mesmo condições para gerir o conhecimento. 5.1.6.1 Tipos de conhecimento Primeiramente é preciso estar atento aos diversos tipos de conhecimento, conforme explica Reis (2008): O conhecimento implícito, ou tácito, é aquele que só é encontrado no cérebro humano, e só pode ser transmitido através de constante observação. Como explica Reis (2008): Por conhecimento implícito, ou tácito, entende-se aquele não-codificável, que não pode ser transmitido por documentos escritos e que está presente no cérebro humano. Esse tipo de conhecimento é inerente ao pesquisador e só pode ser transferido – e mesmo assim, com dificuldade – mediante transmissão oral ou por repetida observação das atividades e práticas. (REIS, 2008, p. 4). 35 Reis (2008), ainda cita alguns exemplos de conhecimento tácito, como: “o talento de Mozart, a habilidade de um ciclista etc.”. O conhecimento explícito ou codificável: é aquele que pode ser encontrado fora do cérebro humano, e pode ser expresso de forma codificável. Conforme Reis (2008): Conhecimento explícito ou codificável é aquele que pode ser armazenado fora do cérebro humano. Pode ser expresso em palavras, números e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. É algo formal e sistemático. (REIS, 2008, p. 4). Segundo Reis (2008), “o conhecimento explícito ou codificável é armazenado fora do cérebro humano, como por exemplo, em livros, CDs, computadores, discos, cassetes etc.”. Outras denominações podem ser dadas, como o conhecimento tácito de “capacidade”, e o conhecimento explícito de “ideia”. Algumas diferenças são encontradas como a forma de utilização do conhecimento, de acordo com Reis (2008), “o conhecimento explícito é público e pode ser utilizado sem ser consumido”, já, “o conhecimento tácito, por sua vez, só pode ser utilizado por quem o detém”. Apesar de suas diferenças, os conhecimentos devem ser trabalhados de forma simultânea, ou seja, um deve interagir com o outro, pois ambos se completam, e são indispensáveis ao desenvolvimento dos processos organizacionais. Como explica Reis (2008): Acumular conhecimento significar aprender [...]. A interação entre os conhecimentos implícito e explícito leva ao crescimento econômico, “pois as muitas e boas ideias (conhecimento explícito) serão inúteis se não houver as capacidades (conhecimento tácito) necessárias para as utilizar”. (REIS, 2008, p. 6). Enfim, o que as organizações precisam entender é que, existem várias formas de conhecimentos, ou de se adquirir esses conhecimentos, mas, o mais importante é que, hoje elas não mais apenas consumidoras de conhecimento, mas sim, criadoras do conhecimento, conforme Gibbons citado por Reis (2008), “o conhecimento é gerado endogenamente no processo de inovação e que as empresas não são apenas consumidores de conhecimento, mas também participantes cada vez mais ativos em sua 36 criação”, e por isso elas precisam estar cientes de que melhorar seu capital humano, seja o melhor caminho para se obter vantagem competitiva e alcançar o sucesso. 5.2 Capacitação de pessoas Diante da globalização, dos avanços tecnológicos, das inovações, entre outros aspectos, as organizações vêm sofrendo constantes pressões do mercado, para que se enquadre nos novos padrões exigidos pelos consumidores, e, em consequência destes fatores, a organização se vê obrigada a se adequar a essas novas exigências, o que torna suas atividades e processos mais complexos para serem geridos. Atividades essas que são desenvolvidas por pessoas, onde, são elas as responsáveis por todo o processo organizacional e delas depende o seu sucesso. Assim como Chiavenato (2010), sintetiza que, “são as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas”. A partir de então, pode se afirmar que, as organizações devem estar atentas a importância que as pessoas têm para o alcance de seus objetivos, ou seja, a relação entre empresa e funcionário se tornou algo crucial para o sucesso organizacional. Como relata Dutra (2002): As empresas passaram, a partir de então, a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócios. Esse envolvimento e comprometimento passou a ser vital para: produtividade e nível de qualidade; velocidade na internalização de novas tecnologias; otimização da capacidade instalada; criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais; velocidade de resposta para o ambiente/mercado. (DUTRA, 2002, p. 25). E para que as pessoas se tornem cada dia mais capacitadas a desempenharem suas atividades com qualidade e eficiência é necessário o programa de treinamento. 5.2.1 Treinamento O treinamento é uma ferramenta utilizada na capacitação de pessoas com intuito de que se tornem pessoas proativas diante de todo o processo organizacional e possam contribuir como diferencial competitivo e agregar valor às pessoas, à organização e até mesmo aos clientes, que é a razão de ser das empresas. 37 Existem várias definições de treinamento, segundo alguns autores: De acordo com Chiavenato (2010), treinamento é: [...] o treinamento é um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. É o responsável pela formação do capital intelectual das organizações. (CHIAVENATO, 2010, p. 367). Segundo França (2009), treinamento é: Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. (FRANÇA, 2009, p. 88). Conforme explica Marras (2009), treinamento é: Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. (MARRAS, 2009, p. 145). Enfim, o treinamento de pessoas é algo fundamental para que as empresas alcancem o sucesso e mantenham a vantagem competitiva em seus negócios. Sabe-se que, todos somos seres individuais, possuímos características singulares, então cada ser possui suas capacidades, habilidades e atitudes, o que segundo o autor (MARRAS, 2009), podemos chamar de ‘CHA’. Por esse motivo a empresa precisa identificar o ‘CHA’ que cada funcionário possui, para o desempenho de cada cargo, e essa necessidade pode ser satisfeita através do processo de treinamento. Conforme afirma Marras (2009): O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. Todos nós somos possuidores de uma bagagem de conhecimento, habilidades e atitudes referentes à trajetória particular de cada um. Essa ‘bagagem’ constitui o ‘CHA individual’ que deve estar em uníssono com a posição ocupada numa estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais diferenças ou carências de CHA em relação às exigências do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio de treinamento. (MARRAS, 2009, p. 146). 38 Para que a organização possa aprimorar seu capital intelectual, são necessários processos de aprendizagem, onde são realizados através do treinamento e do desenvolvimento de pessoas, conhecido como método T&D. 5.2.2 Treinamento e desenvolvimento Apesar de serem métodos utilizados para o mesmo fim, que é a aprendizagem, conforme define Chiavenato (2010), “aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competência e destrezas”, o treinamento e o desenvolvimento, apresentam algumas diferenças em seus processos, em relação ao tempo requerido para seu desenvolvimento. O treinamento é um processo sistemático, voltado para o presente, que busca adquirir habilidades e atitudes para obter a melhoria do desempenho de seus funcionários diante a função exercida, já, o desenvolvimento é um processo a longo prazo, voltado para o futuro, a fim de melhorar as capacidades a serem exigidas e a motivação de seus funcionários com a finalidade de agregar valor a seu capital humano. Assim como define Chiavenato (2010): O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. (CHIAVENATO, 2010, p. 367). O treinamento deve estar alinhado aos objetivos organizacionais, afim de que possa melhorar a capacitação dos funcionários, visando à eficácia e a eficiência, além do aumento da produtividade e melhoria do ambiente organizacional. Ainda segundo Chiavenato (2010), “através do treinamento e do desenvolvimento, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver conceitos abstratos”. Alguns programas visam transmitir informações aos funcionários sobre a organização que estes estão inseridos, como por exemplo: suas normas e procedimentos, seus produtos ou serviços, e informam também quem são seus clientes e seus concorrentes, para que possam direcionar seu comportamento e se tornarem mais 39 eficazes. Outros estão concentrados em capacitar pessoas aprimorando suas habilidades para melhor desempenhar seu trabalho. Outros visam desenvolver novas atitudes para que possam lidar com clientes tanto internos quanto externos, e até mesmo com a própria organização e seus processos. E finalmente, alguns se preocupam desenvolver conceitos de forma as pessoas possam agir por si só, atuando de forma proativa em suas decisões diante das situações. Chiavenato (2010) cita que, “boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade”. Além de transmitir informações, desenvolver habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento precisa identificar quais as competências que são exigidas pelo cargo ocupado ou a ser ocupado. 5.2.3 Identificando competências O primeiro passo do treinamento por competência é a identificação e análise das competências essenciais para a ocupação de cada cargo. A competência é composta por um conjunto de três tipos de qualificação: • Conhecimentos: é o saber, ou seja, tudo o que o a pessoa deve saber dentro da organização; • Habilidades: é o saber fazer, ou seja, tudo o que a pessoa deve saber fazer dentro da organização; • Comportamentos: é o comportamento, ou seja, é a forma com que a pessoa se comporta dentro da organização. Vale ressaltar que, ao planejar o treinamento, primeiro deve-se fazer o levantamento e a definição, cargo por cargo, sobre o conhecimento, habilidades e atitudes, o CHA, necessário a cada cargo. As organizações ao iniciar seu processo de treinamento devem primeiro fazer o levantamento das necessidades de conhecimento de seus colaboradores. Sendo este dividido em dois grupos: 40 • Conhecimentos de ferramentas como a interação com os colegas, o trabalho em equipe, a motivação e a liderança; • Conhecimentos técnicos e científicos que são adquiridos ao longo do tempo diante de experiências da vida. Para fazer esse levantamento, a descrição do cargo e uma relação dos conhecimentos necessários servem de auxílio para o desempenho desta atividade. Logo após, como França (2009) informa que, no segundo passo se faça uma “descrição das habilidades necessárias a cada colaborador para que ele atinja um bom desempenho”. As habilidades de que cada cargo necessita podem classificadas em três grupos: • Habilidades como a interação pessoal, ou seja, a capacidade de imprimir a motivação nas pessoas e desenvolve-las, habilidades de ouvir e trabalhar em equipe e a capacidade de persuasão. • Habilidades endereçadas ao processo e à qualidade, como a visão holística e analítica, além da capacidade de otimizar recursos. • Habilidades diante da obtenção de resultados, como a capacidade de liderança e negociação. Existe um problema no processo, mas este não está ao fazer o levantamento das necessidades, e sim, na dificuldade de ordenamento diante de sua importância, como explica França (2009), “quando tentamos escalonar as habilidades segundo a importância para cada cargo, baseando-se nas informações do ocupante do cargo, constataremos que ele as ordenará segundo suas próprias habilidades”. Mas, França (2009) informa uma solução para esta situação, que, “atualmente, já existem programas (softwares) específicos que fazem o escalonamento das categorias com base em um formulário de data-entry”. França (2009) relata que, “por último, deve-se identificar os comportamentos e posturas exigidos por cada cargo”. E que, “para medirmos o perfil dos colaboradores, necessitamos de instrumentos de mensuração”. 41 5.2.4 O perfil dos colaboradores na organização Para definir o perfil organizacional, devem-se alinhar as competências citadas anteriormente, como conhecimentos, habilidades e comportamentos. O melhor é que as empresas já possuem informações do grau de conhecimento de seus funcionários como a formação escolar, cursos de especialização, o que já serve de base à orientação do treinamento. Em questão de mensuração, França (2009) diz que, “para a mensuração das habilidades pessoais de cada indivíduo, observamos o talento potencial presente em cada pessoa aliado aos exercícios e treinamentos que as pessoas realizam durante sua carreira”, e ainda que, “o plano de treinamento deverá observar e possuir uma metodologia para documentar a observação dessas habilidades”. As habilidades podem ser avaliação de três formas: • Avaliação feita pelo superior: este confere as habilidades que o colaborador demonstrou ter adquirido ou desenvolvido durante determinado espaço de tempo. • Observação múltipla: processo onde o colaborador é avaliado por seu superior e colegas, e ao mesmo tempo se avalia, de forma que essa avaliação abranja o sistema por completo. • Base de dados por profissional especializado: esse processo tem total isenção o que garante laudos confiáveis. Porém, pode gerar certa resistência, pois os colaboradores temem que “suas fraquezas sejam descobertas”. A forma de avaliação que tem sido mais utilizada é a obtenção de softwares que definem o perfil de quem é avaliado através de um questionário que já é estabelecido para este fim. Assim, após a determinação das competências, o que falta é a identificação dos talentos e o potencial para o domínio dessas competências. Como relata França (2009): Com a determinação dos conhecimentos, habilidades e comportamentos das pessoas, resta identificar o talento, o potencial das pessoas para dominar os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos identificados como críticos aos cargos. (FRANÇA, 2009, p. 92). 42 Normalmente, para determinar o potencial de uma pessoa, não se deve considerar o que ela já fez, mas sim, identificar o potencial que ainda não foi desenvolvido. Enfim, busca-se medir o talento da pessoa, onde para isso existem diferentes formas de abordagem. E de acordo com França (2009), “pode-se recorrer, novamente a um sistema de dados integrado para identificar o potencial das pessoas”, onde “podem-se utilizar outras formas de avaliação interna, como a avaliação em 360º ou a avaliação por parte de um superior”. Vale ressaltar que, mesmo que uma pessoa possua talento para alguma competência, isso não quer dizer que ela vai se desenvolver, pois existem outros fatores que podem interferir no desenvolvimento de determinado talento. Como afirma França (2009): [...] mesmo que uma pessoa tenha talento para determinada competência, não significa necessariamente que ela se desenvolverá. Aspectos como situação profissional, financeira, pessoal, familiar, satisfação com o trabalho, enfim, inúmeras variáveis podem influenciar o desenvolvimento do talento avaliado. (FRANÇA, 2009, p. 93). È certo que como relata França (2009) “nenhuma ferramenta tem o poder de dizer se uma pessoa irá ou não adotar certo comportamento ou desenvolver certa habilidade”, ou seja, o que ela pode fazer é mensurar a dificuldade que a pessoa terá para adquirir determinado comportamento e determinadas habilidades. A partir da análise das competências é que se pode estabelecer o programa de treinamento para as pessoas envolvidas na organização. 5.2.5 O processo de treinamento O treinamento é um processo que acontece de forma contínua e não dever ser interrompido, mas sim ser aplicado constantemente para desenvolver novas habilidades as pessoas para que cresçam cada dia mais e atendam as novas exigências do mercado. De acordo com Chiavenato (2010): O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades e competências sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. (CHIAVENATO, 2010, p. 374). 43 O processo de treinamento é divido em quatro etapas: • Diagnóstico: onde primeiramente é feito o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. • Desenho: é a elaboração do programa de treinamento de forma que atenda as necessidades anteriormente identificadas. • Implementação: é a aplicação e direção do programa de treinamento. • Avaliação: é a avaliação dos resultados obtidos com o programa de treinamento. 5.2.5.1 O diagnóstico A primeira fase de um programa de treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que as pessoas possuem, ou seja, são as habilidades que não possuem ou precisam desenvolver e são exigidas para o desempenho de suas funções, de forma que se tornem mais rápidas e eficientes e atendam as necessidades organizacionais. Conforme explica Chiavenato (2010): Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. (CHIAVENATO, 2010, p. 373). À medida que o treinamento consegue atender a essas necessidades ele torna-se algo de grande benefício para todos envolvidos na organização como colaboradores, a própria empresa e até mesmo seus clientes. Existem vários meios para se identificar quais as habilidades e competências precisam ser salientadas para que seja estabelecido a estratégia do treinamento. Um meio é a análise do processo produtivo, identificando fatores como as barreiras e os pontos fracos no desempenho das pessoas. Outro meio é quando são as próprias pessoas que declaram que tipo de informações, habilidades e competências necessitam para que possam melhor desempenhar suas funções. Outra forma seria uma visão futura da 44 organização, como a introdução de novas tecnologias, ou novos produtos ou serviços, o que significa que novas habilidades e destrezas devem ser adquiridas pelas pessoas. Existem quatro níveis de análise para que seja feito o levantamento da necessidade de treinamento: • Análise organizacional: deve se verificar aspectos como a visão, missão e os objetivos que o treinamento deve atender. • Análise dos recursos humanos: identificar o perfil das pessoas e determinar quais conhecimentos, habilidades, atitudes e competências elas devem possuir para que alcancem os objetivos organizacionais. • Análise da estrutura de cargos: a partir da análise dos requisitos de cada cargo, quais são as habilidades e competências as pessoas precisam ter para o adequado desempenho do cargo. • Analise do treinamento: identificar os objetivos e metas que deverão ser alcançados para que se possa avaliar a eficiência e eficácia do programa de treinamento. 5.2.5.2 O desenho O segundo passo do processo é a elaboração do programa de treinamento, onde se planeja as ações a serem desenvolvidas, ações essas que devem estar voltadas ao atendimento das necessidades que foram anteriormente identificadas, como Chiavenato (2010) afirma que, “o programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da organização”, para que se possam alcançar as metas que foram estabelecidas. Para se programar o processo de treinamento é preciso definir seis critérios básicos, tais como: • Quem deve ser treinado; • Como treinar; • Em que treinar; • Por quem; • Onde treinar; 45 • Quando treinar; • Para que treinar. Também é necessário que a organização abra espaço e de oportunidades para que as pessoas coloquem em prática todo o conhecimento adquirido através do treinamento. 5.2.5.3 A execução O terceiro passo do processo de treinamento é a condução e a execução daquilo que foi planejado para satisfazer as necessidades anteriormente detectadas na organização. E existem várias formas de se transmitir informações para o desenvolvimento das habilidades solicitadas no programa de treinamento. 5.2.5.4 Tipos de treinamento O treinamento pode ser aplicado de diversas maneiras. Em questão do local onde o treinamento será aplicado, pode ser: • Treinamento no cargo: é uma técnica de treinamento que está diretamente relacionada ao cargo em sua forma de transmitir informações, conhecimentos e experiências. A sua forma de aplicação pode ser por critérios de condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais: - A condução é uma forma de análise a respeito de como a pessoa desempenha o cargo por ela ocupado, - A rotação de cargos é a transferência de uma pessoa de um cargo para outro com a finalidade de se adquirir maio conhecimento da organização como um todo, - A atribuição de projetos especiais é a designação de uma tarefa específica para que a pessoa possa tirar proveito de sua experiência em determinada função. 46 • Técnicas de classe: é uma técnica onde é utilizada a sala de aula e instrutor para o desenvolvimento de habilidades, conhecimentos e experiências que também estão relacionados com o cargo. As habilidades podem ser vistas como habilidades técnicas, que são aquelas utilizadas em computadores, e as habilidades interpessoais, como a liderança ou o trabalho em equipe. Também podem ser desenvolvidas habilidades sociais que incluem algumas atividades como a dramatização role playing e alguns jogos de empresas o business games. A forma mais comum desses jogos é onde são formados pequenos grupos de treinandos para atuarem nas tomadas de decisões administrativas diante de determinada situação. A forma de dramatização é onde os treinandos passam a atuar como personagens na solução de conflitos e que precisam ser solucionados no ambiente organizacional. As técnicas de classe são as que trazem melhor resultado para a organização do que alguns modelos utilizados como técnicas de leitura, uma vez que essas não proporcionam aos treinandos a oportunidade de interagirem e colocarem em prática o conhecimento e as experiências adquiridas, o que ainda pode facilitar de maneira grandiosa o aprendizado. Como afirma Chiavenato (2010): As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura. Elas desenvolvem um clima no qual os treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a informação e facilitando a aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, por meio de sua aplicação prática. (CHIAVENATO, 2010, p. 379). 5.2.5.5 Técnicas de treinamento As técnicas a serem utilizadas no processo de treinamento devem variar conforme as situações, o objetivo definido e o perfil dos treinandos, entre outros aspectos: São várias as técnicas de treinamento, tais como: 47 • Leituras: é a técnica mais utilizada em programas de treinamento como ferramenta na transmissão de informações. A leitura tem sua vantagem por proporcionar um maior número de informações aos treinandos, porém apresenta grande desvantagem, por ser um processo de comunicação de mão única, onde os treinandos apenas participam como ouvintes adotando uma postura passiva no processo, e não há oportunidade para a prática ou o conhecimento dos resultados. São técnicas que diante dessas limitações não possuem potencial para provocar algumas mudanças nas atitudes ou no comportamento das pessoas. • Instrução programada: é uma técnica utilizada no processo de aprendizagem programada onde as instruções são feitas sem a presença de um instrutor humano. Está apresenta a oportunidade de respostas o que informa sobre a compreensão das informações obtidas. Tem sua vantagem, pois é feita através de computadores onde os treinandos podem obter o conhecimento em suas próprias residências, ficam sabendo se estão certos ou errados e participam de forma ativa no processo. Tem sua desvantagem por não apresentar as respostas aos treinandos. • Treinamento em classe: é a técnica de treinamento mais utilizada, é aplicada fora do local de trabalho, ou seja, em sala de aula, onde os aprendizes recebem as informações através de um instrutor ou professor sobre o conteúdo do treinamento. • Computer-based training (CBT): é o treinamento feito através da tecnologia da informação, com a utilização de CDs, DVDs entre outros meios de multimídias. • E-learning: é a utilização de tecnologias por meio da internet para a transmissão de grande variedade de soluções que proporciona a melhoria do desempenho e aumenta o conhecimento das pessoas. A técnica de e-learning se baseia em três fundamentos: - Possibilita uma rede com a capacidade de atualização, armazenamento, distribuição e compartilhamento das informações de forma instantânea. - O conteúdo pode ser transmitido ao usuário através de computadores ao utilizar tecnologias da internet. 48 - Tem visão mais ampla do processo de aprendizagem, isto é, não se limita aos critérios de treinamento ou simplesmente a transmissão de informações. Além de tudo, o e-learning traz diversos benefícios à organização: - Baixo custo, pois é a técnica para transmissão de informações mais barata. - Melhora a reatividade do negócio, pois consegue reunir de forma simultânea um maior número de pessoas. - È consistente e customizado, pois pode ser apresentado da mesma forma e direcionado a diferentes necessidades de aprendizagem dos participantes. - Pode ser modificado instantaneamente o que torna as informações mais atualizadas. - Tem acesso a qualquer hora ou lugar. Utiliza-se de procedimentos do tipo jus in time – any time. Sendo local ou global. - Universalidade: tem acesso em meios internacionais. - Insere situações de práticas, o que funciona como um poderoso artifício motivacional na aprendizagem. - Escalabilidade: o programa pode multiplicar o número de pessoas sem qualquer esforço ou custo incremental. - Oferece um serviço de valor para clientes quando tem seu foco no e- commerce, pois ajuda os clientes a procurar benefício do site. Algumas técnicas são mais utilizadas nos programas de treinamento, tais como: • Aula expositiva: é a técnica onde o instrutor transmite de forma oral aos treinandos os conhecimentos que indispensáveis ao saber. Essa técnica é necessária praticamente em todos os processos de treinamento, entretanto, é limitado quanto a sua abrangência e geralmente é utilizado em conformidade com outras técnicas. • Estudo de caso: é quando o instrutor apresenta um case e solicita ao treinando que faça uma análise por escrito e depois encontre individualmente ou em grupo as possíveis soluções para o problema. Essa técnica é muito importante, pois proporciona aos treinandos uma situação mais intima e real diante dos problemas que geralmente estão presentes em nosso cotidiano. 49 Conforme Marras (2009): Essa é uma técnica interessante, pois desperta a criatividade dos treinandos ao mesmo tempo que promove a participação no processo decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia-a-dia. O estudo de caso representa quase sempre uma solução muito mais racional que emocional. (MARRAS, 2009, p. 158). • Dramatização: é uma técnica bastante utilizada onde se tem o foco voltado a análise do comportamento e a reação das pessoas em determinada situação, onde o treinando representa um ‘papel’ como um ator de televisão. A dramatização está voltada mais a questões emocionais que racionais. • Workshop: é uma técnica onde as atividades são realizadas em grupos na busca de soluções de problemas práticos e rotineiros. Essa técnica instiga a criatividade e participação promovendo o compromisso mútuo nas tomadas de decisão, além de proporcionar a cada um a oportunidade de analisar sua capacidade de refletir com a de outras pessoas diante dos reais problemas. • Brainstorming: a tempestade de ideias é uma técnica que acontece de modo mais informal, utilizada para estimular a criatividade e a capacidade de raciocínio dos integrantes. O instrutor apresenta certo assunto e os treinandos logo expressam sua opinião a respeito do assunto em questão. • Simulação: é uma ferramenta muito utilizada em treinamentos voltados a operações técnicas, como máquinas e equipamentos, onde proporciona a mensuração das habilidades motoras e visual dos participantes e suas formas de reagirem diante de determinadas situações. • Painel: é uma técnica que se realiza em um ambiente informal e descontraído, sob a orientação de um condutor. Essa técnica utiliza da apresentação e discussão de um conjunto de especialistas sobre certo assunto para um grupo de treinandos. Ainda prevê além dos especialistas a participação de interrogadores, para que possam fazer questionamentos de certos assuntos abordados. • Simpósio: é uma técnica semelhante ao painel, porém se realiza de maneira mais formal. Geralmente o simpósio vem abordar assuntos mais científicos e utilizam ferramentas complementares como quadro negro e materiais ilustrativos, entre outros. Diante do tema central os realizadores se 50 apresentam de forma individual onde cada um expressa sua visão em relação ao que foi abordado. • Palestra: geralmente essa técnica é realizada através da solicitação de um palestrante que é alguém que tem domínio sobre determinado assunto e este vem apresentar aos treinandos seus conhecimentos e proporcionar o debate em relação ao tema escolhido. • Conferência: é uma técnica semelhante à palestra, porém diferencia-se por ter maior formalidade em suas apresentações. 5.2.5.6 Avaliação do programa de treinamento O processo de avaliação tem a finalidade de mensurar os resultados obtidos comparando-os com o que foi planejado e o que era esperado pela organização, pelas pessoas e pelos clientes. Por isso todo programa de treinamento tem que ser devidamente planejado, para que ao terminar o processo, seja possível de mensurar os resultados alcançados através do programa. É por tudo isso que se pode afirmar que um dos problemas enfrentados pelo programa de treinamento é a possibilidade de mensurar de forma clara os resultados obtidos pelo programa. Então em situações em que não há possibilidade de fazer uma avaliação, devem-se designar metas que orientem a decisão para saber se foi atingido ou não a relação custo-benefício. Existem situações em que não há possibilidade de calcular resultados imediatos sobre o trabalho, como no caso de questões voltadas ao comportamento humano, onde o investimento e as respostas como as mudanças são de médio ou longo prazo. Algumas empresas já comprovaram a eficácia do procedimento, por isso é necessário que se planeje todas as ações e resguarde seus investimentos com uma rigorosa elaboração dos programas de treinamento. Em casos em que o treinamento não tenha alcançado o resultado esperado, tornase necessário que se faça uma revisão na metodologia, nos instrumentos entre outros fatores, para que haja a possibilidade de se reajustar o programa até que suas metas sejam alcançadas. Para que se possa avaliar a os resultados obtidos logo após a aplicação do programa de treinamento é necessário que se utilize um ou vários indicativos. Como estabelece Marras (2009): 51 Ao avaliar os resultados conseguidos após a aplicação de um módulo de treinamento, as organizações normalmente se utilizam de um ou mais indicativos, como os que seguem: Aumento da produtividade Melhoria na qualidade dos resultados Redução dos custos (retrabalhos etc.) Otimização da eficiência Otimização da eficácia Modificação percebida das atitudes e comportamentos Elevação do saber (conhecimento, conscientização) Aumento das habilidades Redução do índice de acidentes Redução do índice de manutenção corretiva de máquinas Melhoria do clima organizacional Aumento da motivação pessoal Redução do absenteísmo Redução do turn-over etc. (MARRAS, 2009, p. 161). Porém, o programa de treinamento requer um investimento em custo, seja ele com materiais ou com tempo, é esperado que se obtivesse um retorno do investimento. Existem algumas medidas para avaliar o programa de treinamento, tais como: • Custo: é saber qual o valor que foi investido no programa de treinamento. • Qualidade: é saber se o programa de treinamento correspondeu ao que era esperado. • Serviço: é saber se o programa de treinamento satisfez as necessidades dos integrantes. • Rapidez: é saber como o programa se adequou as novidades que surgiram, ou seja, aos diferentes desafios. • Resultados: é saber quais os resultados foram obtidos com o programa de treinamento. Caso as respostas do que foi questionado sejam positivas, quer dizer que o programa de treinamento foi um sucesso, caso contrário, o programa de treinamento não alcançou seus objetivos e todo o esforço se tornou inválido. O processo de avaliar o programa de treinamento auxilia na conscientização de alguns aspectos fundamentais como o objetivo do treinamento e em que proporção ele foi alcançado. Ao se avaliar um programa de treinamento analisam-se quatro níveis de resultados: 52 • Reação: é chamado de “teste do sorriso”, utilizado para medir a satisfação dos integrantes quanto à experiência adquirida no programa de treinamento. • Aprendizado: é avaliado através do nível de aprendizagem, ou seja, se o integrante conseguiu adquirir novas habilidades e conhecimentos e se obteve mudanças de atitudes e comportamentais. • Desempenho: é avaliado o impacto causado como as mudanças de atitudes que alteram o comportamento através da obtenção de novas habilidades e aprendizagem. Essa mudança pode ser avaliada através da observação, ou pesquisa com os próprios integrantes do programa, avaliação está que deve ser feita em um ângulo de 360º. Vale ressaltar que o apoio de seus superiores e o ambiente organizacional auxilia e estimula a mudança de comportamento. • Resultado: é a mensuração do impacto causado nos resultados organizacionais. Pois com aplicação do treinamento a organização obtém a redução de custos operacionais, o aumento da lucratividade, também consegue reduzir a rotatividade ou o tempo de ciclo quando se tem como objetivo algo ligado a nesta direção. • Retorno do investimento: também chamado de ROI (return ou investment), é o valor que o treinamento conseguiu agregar à organização em questão do retorno obtido diante do investimento realizado. O mais importante é que os objetivos definidos para o programa de treinamento sejam especificados de forma clara, pois baseados neles é que são feitas as avaliações dos resultados obtidos. São vários os benefícios proporcionados pelo programa de treinamento, sejam eles internos ou externos a organização. Como os citados por Chiavenato (2010): Internamente: 1 Melhoria da eficiência dos serviços; 2 Aumento da eficácia nos resultados; 3 Criatividade e inovação nos produtos ou serviços oferecidos ao mercado; 4 Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT); 5 Maior qualidade e produtividade; 6 Melhor atendimento ao cliente; 7 Valor agregado. Externamente: 53 1. 2. 3. Maior competitividade organizacional; Assédio de outras organizações aos colaboradores da empresa; Melhoria da imagem organizacional. (CHIAVENATO, 2010, p. 385). Perante a avaliação final, caso constate-se que o treinamento não conseguiu alcançar os resultados esperados torna-se necessário fazer uma revisão dos meios utilizados para a realização do treinamento de forma que sejam reajustados e se necessário que a aplicação seja refeita até que os objetivos sejam alcançados. Como foi dito, o treinamento é uma ferramenta indispensável no processo de capacitar pessoas para que se tornem mais produtivas, habilidosas eficazes e eficientes, além de outros benefícios mais. Porém é necessário que a empresa valorize o treinamento e de oportunidade para que se coloquem em prática os conhecimentos e novas habilidades adquiridas no processo de treinamento. De acordo com Chiavenato (2010): A empresa deve criar um clima interno favorável ao treinamento e à capacitação de pessoas, em que novas habilidades sejam incentivadas, a criatividade e a inovação sejam privilegiadas e os novos conhecimentos valorizados. (CHIAVENATO, 2010, p. 386). O mais importante é que o programa de treinamento esteja relacionado com os objetivos organizacionais. Como nosso objetivo é a qualidade no atendimento ao cliente, é necessário que a empresa consiga atender os seus anseios e para isso seus funcionários precisam estar capacitados para que possam entendê-los e agradá-los, satisfazendo suas necessidades. Conforme afirma Chiavenato (2010): [...] se o objetivo é encantar o cliente, o primeiro passo é preparar os funcionários no atendimento ao cliente, na excelência do comportamento, na qualidade dos produtos e serviços, na preocupação em servir e agradar e, sobretudo, preparar toda a organização para que isso realmente aconteça. (CHIAVENATO, 2010, p. 386). Rosenbluth e Peters (2004) faz uma declaração muito importante, “claro que nossos clientes são a razão de nossa existência como empresa, mas, para servi-los melhor, precisamos por nossos funcionários em primeiro lugar”. 54 5.3 Qualidade Um dos termos mais utilizados hoje é a qualidade, que é o que todas as empresas buscam atingir. Vale ressaltar que a qualidade deve estar inserida em todos os processos organizacionais, ou seja, em tudo que a empresa faz. O mais importante é que a qualidade deve ser injetada desde o início, seja em produtos, processos ou serviços, o que vai custar menos que depois tentar voltar atrás. Para que se possa melhor exemplificar este fato, o livro retrata um caso como, quando uma pessoa almoça em um restaurante onde a comida é preparada com os melhores ingredientes, não há a necessidade de temperos adicionais. Porém, quando são utilizados ingredientes inferiores, os clientes já recorrem ao sal, ou à pimenta entre outros condimentos para que melhorem o sabor da comida. Como explica Rosenbluth e Peters (2004): Quando a qualidade vem embutida desde o início, os clientes têm pouca necessidade de pedir correções após o fato, o que diminui a necessidade de um departamento de assistência ao cliente. No fim das contas, há certos ingredientes que são necessários para compor um serviço. Por que, então, não usar os melhores logo de início? (ROSENBLUTH; PETERS, 2004, p. 72). Assim, quando são ofertados produtos e serviços de qualidade, as queixas dos clientes são uma exceção e não situações rotineiras. O controle de qualidade é considerado paradoxo. Pois, se a qualidade já vier inserida, não há necessidade de controle. Então o importante é que as pessoas recebam apoio das organizações para que possam trazer resultados com qualidade, como Rosenbluth e Peters dizem, que “dê aos seus associados às ferramentas certas e a liberdade de usá-las, e, na atmosfera correta, eles criarão e perpetuarão a qualidade”. A verdadeira qualidade não deve ser vista como simplesmente um acessório, mas sim com algo indispensável em nosso dia-a-dia, de forma que os funcionários estejam capacitados a atender as expectativas dos clientes e aprimorar seus processos a cada dia. Como relata Rosenbluth e Peters (2004): Entendemos a qualidade como “a definição das expectativas do cliente, o desenvolvimento de processos para atender a essas expectativas, a 55 mensuração de nosso desempenho com relação a elas e a capacitação dos associados para o aprimoramento dos processos”. Se esses princípios estiverem entrelaçados na tapeçaria de nosso negócio, então estamos “fazendo” qualidade. (ROSENBLUTH; PETERS, 2004, p. 76). 5.3.1 A elegância A empresa deve oferecer serviços elegantes. A elegância significa refinamento, polidez, e graciosidade. Critério este que deve ser repassado ao cliente na prestação de serviços. A maneira de falar utilizando uma linguagem elegante reflete como nos sentimos em relação a nós mesmos, a nossos clientes e ao que estamos fazendo. As pessoas que tem orgulho de si mesmas, ao atender um telefone não dizem simplesmente um “Alô”, mas sim, se identificam e oferecem ajuda ao cliente que está ao telefone. O que tem um significado muito tanto para o cliente como para quem atende ao telefone. Como um exemplo citado por Rosenbluth e Peters (2004), com uma melhor forma de atendimento “Bem-vindo à Rosenbluth International. Aqui fala Hal Rosenbluth. Em que posso ajudar?”. E ainda completa com o desfecho da ligação que seria “Obrigado por ligar para a Rosenbluth International. Foi um prazer ajuda-lo”. Quando a pessoa fica ciente dos benefícios que traz ao falar de maneira mais elegante, não quer mais voltar ao que era antes. Porém, não se trata simplesmente de falar, mas sim de ter atitude. A pessoa que oferece ajuda ao telefone precisa estar preparada para sustentá-la com ação. A linguagem e as atitudes utilizadas no atendimento é o que faz com que os clientes se sintam importantes, acolhidos e confiantes. O serviço acompanhado de tais palavras é o que as valoriza. Como explica Rosenbluth e Peters (2004): Para instilar em nossos clientes a confiança de que estamos qualificados para servi-los, nosso pessoal precisa possuir boas técnicas de comunicação, ser positivo, usar uma gramática e um vocabulário corretos, e ter um conhecimento completo de nossos produtos e serviços. (ROSENBLUTH; PETERS, 2004, p. 88). Enfim, qualquer contato entre as pessoas de uma empresa e seus clientes podem elevar ou retrair o prestígio da organização. 56 5.3.2 A Gestão da Qualidade Total Para que a organização alcance a qualidade é preciso que ela tenha capacidade de ser competitiva, de reduzir custos e satisfazer seus clientes que a cada dia estão mais exigentes, que são processos que compõe a GQT, ou seja, a Gestão da Qualidade Total. São cinco critérios básicos que compõe a GQT, os quais fazem parte das estratégias organizacionais: • Qualidade intrínseca: é a garantia da qualidade do bem ou serviço produzido, de forma que no final, a qualidade esteja de acordo com o que foi proposto. • Preço baixo: é a aquisição de produtos ou serviços com preços adequados ao mercado, através da relação com bons fornecedores para a aquisição de insumos e o desenvolvimento dos processos reduzindo as perdas e o tempo. • Pontualidade: a pontualidade passou a ser um critério de extrema importância, é o cumprimento do prazo estabelecido. • Segurança na utilização: é a garantia daquilo que se está ofertando, e para isto é necessário o controle e a análise dos processos, o que garantirá a não ocorrência de problemas futuros e proporciona a confiança entre cliente e empresa. • Moral da equipe: é a análise do clima organizacional, onde as pessoas devem estar capacitadas e motivadas para que possam produzir com maior qualidade, como relata Vieira Filho (2010), “entende-se que o empregado motivado produz com mais qualidade e que as organizações devem estar sempre analisando o clima interno da organização, relacionamento das equipes e outros”. A GQT provoca uma grande mudança na cultura das organizações, direcionando sua visão totalmente voltada para o cliente, de forma que todos independente do cargo, estejam dispostos a enfrentarem desafios que estão por vir. 57 5.3.3 Os mandamentos da GQT A organização que trabalha com a qualidade total deve seguir a alguns mandamentos da qualidade. 5.3.3.1 Total satisfação dos clientes Antes os clientes eram vistos como apenas agentes passivos para as organizações, eram simplesmente receptores dos produtos ou serviços ofertados. Hoje a GQT muda esta situação e tem o cliente como a peça mais importante para o sucesso organizacional, ou seja, ele é prioridade. A total satisfação do cliente é o que rege a GQT. As organizações em busca da qualidade mantém uma permanente relação com seus clientes com o intuito de trocar informações e também aprender com eles, o que resulta em indicadores do grau de satisfação de seus clientes. Como afirma Vieira Filho (2010), “os clientes são a própria razão da existência das organizações”, por isso é necessário que as organizações sejam capazes de prever suas necessidades e superar suas expectativas. É fato que diante da acirrada competição que há entre as empresas, a satisfação do cliente se tornou algo crucial para o sucesso da empresa e até mesmo para sua sobrevivência. Como afirma Whiteley (1992), “as organizações estão agora passando a compreender que a qualidade do serviço, corretamente entendida, pode se transformar numa arma altamente efetiva – um meio de criar e sustentar a vantagem competitiva”. Atualmente as pessoas não estão em busca simplesmente do produto, mas sim junto a ele um serviço que lhe proporcione um sentimento de satisfação e bem estar ao adquiri-lo, por isso as empresas devem reconhecer a importância da qualidade do serviço pelo menos com a mesma ênfase dada à qualidade do produto, para que possam ter capacidades necessárias aos critérios da competitividade. Conforme relata Whiteley (1992), “companhias que fornecem tanto produtos de alta qualidade e atendimento de alta qualidade acabarão vencendo a guerra competitiva”. E ainda completa que, “para ser realmente vitorioso nos dias atuais, é preciso fornecer qualidade do produto e qualidade do serviço sistematicamente”. É preciso que a empresa firme uma relação íntima e confiável com o seu cliente, para que possa conhecer suas necessidades e até mesmo superar suas expectativas o que 58 proporciona sua satisfação e fidelidade para com a empresa, com isso torna-se possível obter uma vantagem competitiva diante de seus concorrentes. De acordo com Whiteley (1992): Quando se está próximo dos clientes, está-se no caminho para a real vantagem competitiva. Quando suas necessidades e expectativas se tornam o padrão em relação ao qual a organização mede seus esforços e seu vigor, os clientes verão suas expectativas constantemente superadas. Eles ficarão encantados, e responderão maravilhosamente – com fidelidade. (WHITELEY, 1992, p. 38). Por isso as organizações devem capacitar seus colaboradores a saberem ouvir seus clientes, pois são eles que estão mais próximos e conhecem melhor suas insatisfações, e podem transmiti-las de forma mais real e clara aos seus superiores. Como é enfatizado por Whiteley (1992): Transforme em heróis os empregados de baixo escalão que detectam necessidades não atendidas de clientes e as comunicam através da organização. Ensine a todos que uma parte vital de seu trabalho é escutar o cliente e transmitir as informações aos superiores – mesmo que não sejam o que os líderes desejam ouvir. (WHITELEY, 1992, p. 32). 5.3.3.2 Desenvolvimentos dos recursos humanos A imposição de normas rígidas, a fiscalização e a supervisão talvez não seja o melhor caminho para o desenvolvimento dos funcionários, uma gestão regida por um espírito de liderança pode trazer melhores resultados. Como exemplificam Hitt, Ireland e Hoskisson (2008): [...] várias empresas defendem a importância de seus funcionários e, mesmo assim, os demitem ao primeiro sinal de problemas financeiros. Quando o fazem, elas tem mais probabilidade de passar por um declínio no seu desempenho em longo prazo. Além disso, as empresas precisam utilizar o total do seu capital humano de maneira mais eficaz. As empresas que o fazem, como a Pepsico e a E-Bay, tem mais probabilidade de criar vantagens competitivas e vencer batalhas competitivas contra seus rivais. Reforçando seus esforços, pesquisas recentes estão descobrindo que seus investimentos em capital humano aumentam o aprendizado e, por sua vez, o desempenho da empresa. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 76). Hoje as pessoas não buscam das empresas simplesmente retorno financeiro, mas também buscam o seu espaço, a oportunidade para que possam demonstrar seu potencial e obter o crescimento profissional de forma que possam ser reconhecidas por 59 seus esforços. Por isso a organização deve dar espaço para que seus funcionários tenham a liberdade para desenvolverem suas habilidades se tornando proativos, o que proporcionará maior retorno a organização. De acordo com Vieira Filho (2010), “satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignorá-las é condenar os empregados à rotina, comodismo, clima exatamente contrário ao espírito da qualidade total”. E para que os funcionários adotem uma adequada postura diante do trabalho, é necessário que estes conheçam o negócio e os objetivos da organização. E também é importante que a empresa saiba aproveitar os conhecimentos e as experiências de seus funcionários, e os capacite para as novas exigências de seus clientes. Vieira Filho (2010) frisa que, “as pessoas são a matéria-prima mais importante da organização”. 5.3.3.3 Gerência participativa É importante que a organização crie a cultura da participação e mantenha seus funcionários bem informados. A cultura da participação proporciona decisões mais acertadas e provoca o sentimento de compromisso nas pessoas, ou seja, de responsabilidade. O estímulo a novas ideias e a criatividade deve ser aproveitado como apoio na solução de problemas. O estilo de gerenciar rígido e engessado é o que retarda o potencial das pessoas. Segundo Vieira Filho (2010), “é preciso eliminar o medo e ouvir sempre os subordinados”. Às vezes a participação não acontece porque nunca foi proporcionada a oportunidade, ou por falta de conhecimento dos processos ou metas da empresa e até mesmo de seu público alvo e pela ausência de técnicas necessárias para a solução de problemas. Na qualidade total, gerenciar é o mesmo que liderar. E para Vieira Filho (2010), “liderar significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes”. 60 5.3.3.4 Constância de propósitos O processo de adotar valores deve ocorrer de forma gradual e levar em consideração a já existência de uma cultura organizacional. A implicação de novos princípios deve ser feita de forma contínua, até que a mudança esperada se torne algo permanente, ou seja, é preciso ser persistente. A direção exerce fundamental influência no acato aos mandamentos da qualidade total, por isso é preciso que a execução de um projeto ocorra de forma clara e coerente, ou seja, o planejamento estratégico é algo crucial para o sucesso de qualquer projeto. Como explica Vieira Filho (2010) “a definição de propósitos, por processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes, determina o comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de ações dentro da empresa”. 5.3.3.4 Aperfeiçoamento contínuo Diante dos avanços tecnológicos as necessidades dos clientes mudam constantemente e de forma muito rápida e as empresas precisam acompanhar ou até mesmo se anteciparem a essas mudanças para que se garantam no mercado e superem as expectativas de seus clientes. Com uma nova cultura de constantes mudanças, para que a empresa alcance o sucesso é preciso que ela perca certas características como o comodismo, a passividade e a submissão. Como relata Vieira Filho (2010): A empresa deve estar atenta: • Ao permanente questionamento de suas ações; • À busca de inovações nos produtos, serviços e processos; • À criatividade e flexibilidade de atuação; • À análise de desempenho com relação ao da concorrência; • À ousadia de propor e assumir novos desafios; • À capacidade de incorporar novas tecnologias. (VIEIRA FILHO, 2010, p. 17-18). 5.3.3.5 Delegação A melhor forma de se controlar é quando a responsabilidade é atribuída a cada pessoa. 61 É necessário que se saiba delegar competências. É importante que sejam delegadas a pessoas que tenham capacidades técnicas e psicológicas para que possam exercer o que lhes for delegado, e para isso é necessário uma comunicação clara e eficiente. Segundo Vieira Filho (2010) “delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação”, o que pode interferir no atendimento ao cliente onde “a presteza com que o cliente é atendido determina sua aproximação ou rejeição à empresa”. 5.3.3.6 Gerência de processos A organização na verdade é um grande processo que tem como objetivo final satisfazer às necessidades de seus clientes, através da produção de bens ou serviços, que são concebidos através de insumos trazidos por seus fornecedores e que são produzidos com o auxílio dos recursos humanos e tecnológicos. O processo como um todo se subdivide em processos menores. Os processos se relacionam de forma que, o anterior é fornecedor, o posterior, cliente. 5.3.3.7 Disseminação de informações A GQT prega a transparência na transmissão das informações, de forma que todos devem saber do qual é o negócio, os objetivos e os planos da organização. A determinação dos objetivos de forma coletiva é o caminho para que se assegure o compromisso de todos em sua execução, o que proporciona a ciência de cada um de sua importância no processo. Vieira Filho (2010) ressalta que “a comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, é imprescindível. É importante transmitir a eles a missão da organização, seus objetivos, produtos e serviços”, e para isso todos os funcionários devem estar bem inteirados dos assuntos ligados à organização. 5.3.3.8 Não aceitação de erros Todos na organização desde os funcionários até a direção buscam desempenhar suas atividades com perfeição, ou seja, que todos atendam a teoria “zero defeito”. 62 E o que é definido como certo na organização deve estar de acordo com empresa e cliente e dentro dos requisitos da garantia da qualidade, onde todos devem estar cientes do que foi estabelecido. Os desvios devem ser analisados para que se possa identificar a causa do problema e determinar correções consideradas necessárias, o ideal é fazer o máximo para que não ocorram erros, pois o prejuízo pode ser muito maior do que se pode imaginar. Conforme Vieira Filho (2010): O custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los. O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo, ou seja, no princípio. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento. (VIEIRA FILHO, 2010, p. 20). A mudança que a GQT provoca nas organizações requer um pouco mais de energia no inicio, porém a implantação de processos de qualidade assegura as pessoas maior eficiência nos momentos de decisão. Como Vieira Filho (2010) diz que, “com as atividades padronizadas, pessoal treinado, metas definidas e dados confiáveis para análise e tomada de decisão, trocaremos a correria pelo rendimento”. 5.3.4 Estabelecendo a política da Qualidade A política de uma organização deve ser bem elaborada, pois ela da direção às pessoas sobre o que devem fazer para que suas metas sejam alcançadas. Na elaboração da política deve ficar claro o que se quer alcançar na organização. Pode-se citar um exemplo de política da qualidade: • Clientes: a satisfação de seus clientes com produtos ou serviços de qualidade; • Empregados: a capacitação de seus funcionários para que possam desempenhar melhor sua vida profissional e pessoal, em um ambiente que permita que sejam participativos, criativos e inovadores; • Melhoria contínua: é a busca contínua pela melhoria dos processos; • Sucesso duradouro: proporciona uma visão da competitividade nas empresas. 63 A elaboração e aprovação da política dever ser feita pela direção e se possível, todos devem participar, e o grupo fica responsável a definir o que será necessário para a realização do que foi pré-estabelecido. 5.3.5 Qualidade dos serviços Os clientes de hoje são consumidores que a cada dia estão mais exigentes, estes são menos tolerantes a falhas e são constantemente atraídos por concorrentes que lhes ofereçam qualidade igual ou superior de serviços, por isso as empresas enfrentam o grande desafio que é a fidelização destes clientes. Assim como relata Jeffrey Gitomer citado por Kotler (2006) que “o desafio não é deixa-los satisfeitos; vários concorrentes podem fazer isso. O desafio é conquistar clientes fiéis”. Como foi dito anteriormente, os clientes não buscam apenas o produto propriamente dito, mas também um atendimento que lhe ofereça um sentimento de satisfação ao adquiri-lo, e para isto torna-se necessário que a empresa ofereça um serviço de qualidade, que supere suas expectativas e os mantenha fiéis à organização proporcionando vantagem competitiva, como afirma Kotler (2006) que “a chave para o sucesso pode estar na adição de serviços valorizados e na melhoria da qualidade com que são prestados”. É muito importante que a empresa saiba gerir a qualidade de seus serviços, pois este é o principal responsável pela fidelização dos clientes, além de ser a melhor propaganda da empresa chamada de boca a boca. Segundo Corrêa e Caon (2002): Uma correta gestão da qualidade dos serviços será a responsável por produzir um pacote de valor que gere níveis de satisfação que garantam que o cliente fique fidelizado. Um cliente fiel será um cliente retido, frequente, que, mais do que apenas voltar, será um agente de marketing da empresa, fazendo propaganda boca a boca e divulgando sua satisfação em seu círculo de influência, auxiliando a ampliar a conquista de novos clientes. (CORRÊA; CAON, 2002, p. 87). É importante lembrar que o poder de influência de um cliente insatisfeito é bem maior que o poder de um cliente satisfeito. Em questões de serviços, a empresa pode apresentar importantes diferenciais aos seus clientes, tais como: 64 • A facilidade do pedido: a facilidade encontrada pelo cliente no momento de fazer seu pedido à empresa. • A entrega: a adoção de critérios de qualidade como a velocidade e precisão com que os produtos ou serviços são entregues aos clientes. • A instalação: a estratégia utilizada para tornar um produto operacional no local desejado. • O treinamento do cliente: proporcionar a capacitação dos funcionários do cliente para que estes possam utilizar os equipamentos de maneira adequada e com mais eficiência. • A orientação ao cliente: são dados e informações oferecidas pela empresa aos consumidores. • A manutenção e reparo: é o atendimento direcionado a auxiliar e assistir aos clientes para garantir o bom funcionamento dos produtos adquiridos. Os serviços são compostos de quatro características que implicam grande influência em sua gestão, de forma que exigem das empresas maiores habilidades em seus processos. • Intangibilidade: diferente dos produtos físico, os serviços de certa forma é algo que não se pode ver, sentir, ouvir, cheirar ou provar antes de serem adquiridos. Por isso as empresas fornecedoras de serviços devem demonstrar a qualidade de seus serviços por meio de algumas provas físicas como instalações devidamente planejadas, o número suficiente de funcionários, equipamentos de última geração, comunicação eficiente e rápida, símbolos que sugiram serviço rápido preços atrativos, entre outros para que o intangível se torne tangível aos olhos dos consumidores. • Inseparabilidade: os serviços são produzidos e consumidos de forma simultânea, por isso é dada a importância de que o prestador do serviço esteja adequadamente capacitado ao realizar determinada atividade, pois o cliente já está presente no momento da execução do serviço. • Variabilidade: os serviços são variáveis, pois dependem constantemente de quem, onde e quando serão realizados. Por isso é importante o emprego de bons processos de contratação e treinamento, a padronização dos processos e 65 o acompanhamento da satisfação dos clientes que proporcione um sistema de reclamação e sugestão. • Perecibilidade: diferente dos bens materiais os serviços não podem ser armazenados. É importante que a empresa adote estratégias para manter um equilíbrio entre períodos de maiores demandas. Como os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, é importante que a empresa empregue a qualidade desde o início dos processos, pois os clientes sempre irão avaliar os serviços no momento em que estes são prestados. É importante que a qualidade do serviço seja percebida pelos clientes e que estes superem suas expectativas fazendo com que se tornem fiéis a organização. De acordo com Kotler e Keller (2006): Os clientes formam expectativas a partir de várias fontes, como experiências anteriores, boca-a-boca e propaganda. Em geral, eles comparam o serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido não atender às expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o interesse pelo fornecedor. Se o serviço percebido atender às expectativas ou for além do que se esperava, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao fornecedor. Empresas bem-sucedidas adicionam a suas ofertas benefícios que não só satisfazem os clientes, como também os surpreendem e encantam. Encantar os clientes é uma questão de superar suas expectativas. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 406). Enfim, para que se forneça um serviço de qualidade é preciso que a empresa transmita aos clientes confiabilidade como cumprir o que foi prometido, mantenha o cliente bem informado, oferecer segurança, ou seja, fazer com que os clientes se sintam seguros, manter funcionários capacitados para que possam dar a devida atenção aos clientes e dispor de equipamentos modernos que ofereçam agilidade e eficiência nos processos. Através da utilização de todos estes critérios é que uma empresa pode oferecer um atendimento de qualidade aos clientes, os mantendo fiéis a organização e consequentemente adquirir vantagem competitiva no mercado. Pois como ficou afirmado, não basta apenas satisfazer as expectativas dos clientes, mas sim que essas expectativas sejam superadas de forma que os clientes fiquem encantados, e sempre retornem à organização. 66 6 ESTUDO DE CASO A realização do estudo de caso no Hipermercado Coopervap, proporciona um estudo dos funcionários em seu ambiente de trabalho, onde são analisados seus comportamentos e atitudes em diversas situações do seu dia-a-dia e também um melhor entendimento do ambiente organizacional. Segundo Hartley(1994) citado por Roesch (2009): O ponto forte dos estudos de caso reside em sua capacidade de explorar processos sociais à medida que eles se desenrolam nas organizações. Seu emprego permite, entre outros, uma análise processual, contextual e longitudinal das várias ações e significados que se manifestam e são construídos dentro das organizações. (HARTLEY apud ROESCH, 2009, p. 201). 6.1 Histórico A partir do surgimento do Cooperativismo, os trabalhadores encontraram uma solução para os problemas que sofriam diante do capitalismo, o que proporcionou a eles uma forma de economia comunitária e democrática para que tivessem melhores condições de trabalho e resultados satisfatórios. Fundada em 20 de julho de 1963, por 40 produtores a Cooperativa Agropecuária do Vale do Paracatu Ltda, hoje é considerada empresa destaque na região. A COOPERVAP é uma empresa paracatuense, composta por mais de 2 mil associados, e possui uma quadro de 500 funcionários diretos. Ela vem fomentar a economia do estado e do município, pois possui um faturamento de 180 milhões de reais por ano e gera mais de 22 milhões de reais em tributos e encargos sociais. Sua gestão é composta por um Diretor Presidente, por um Diretor de Negócios e pelo Conselho Administrativo composto por um grupo de associados. A COOPERVAP tem como missão realizar suas atividades e objetivos, sem finalidade lucrativa própria, aberta a todas as pessoas aptas a utilizar seus serviços e assumir responsabilidades como membro da sociedade, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas e religiosas. Também a COOPERVAP tem como objetivo principal, congregar produtores de sua área de ação, para receber, processar e comercializar, em comum, a produção dos mesmos. E como objetivo segundo, prestar serviços a seus cooperantes, visando ao 67 desenvolvimento progressivo e a defesa das atividades econômicas e sociais dos mesmos. Em 1990 foi criado o Comitê Educativo da COOPERVAP, com o intuito de estabelecer melhor comunicação e integração entre os associados e a cooperativa, o que resulta em maior participação dos associados e maior comprometimento de ambas as partes. Em busca da qualidade e maior produtividade a COOPERVAP oferece um programa de assistência técnica gratuita por meio de um quadro composto por seis veterinários, três agrônomos e dois zootecnistas, atendendo a urgências clínicas e realizando atendimentos técnicos individuais e em grupo pelo programa de aumento de produtividade chamado de Leite a Pasto, onde os associados recebem orientações do professor coordenador e dos alunos de Medicina Veterinária da Universidade de Uberlândia, acompanhados pelos técnicos da COOPERVAP. A COOPERVAP desenvolve diversas atividades importantes para a economia do município e atendem as necessidades de seus cooperados, como a Unidade de Indústria Láctea, que recebe dos associados uma média de 200mil litros de leite diariamente para a produção de seus derivados como queijos, manteiga, doce de leite, requeijão cremoso e em barra, iogurte e também o leite pasteurizado e longa vida, que são comercializados em Paracatu, Brasília e cidades vizinhas; a Comercial Agrícola, na venda sementes, adubos e defensivos; a Unidade de Armazenamento, que classifica, padroniza, armazena, beneficia, industrializa e comercializa em média 68 mil toneladas de grãos, como arroz, feijão, soja, sorgo, milho e café; a Fábrica de Rações que produz 22 tipos de ração; a Loja Veterinária que oferece rações, produtos veterinários e ferramentas em geral; a Drogaria Coopervap, com a comercialização de medicamentos e perfumaria; e o Hipermercado Coopervap, que é o foco deste estudo, situado à Rua Benedito Laboissiere, nº160, Centro. O Hipermercado Coopervap é composto por um quadro de 70 funcionários, possui um coordenador geral e um auxiliar para cada setor dentro do Hipermercado, onde oferece uma ampla variedade 10 mil produtos e serviços não só para os cooperados, mas sim a toda comunidade em geral como os funcionários, conveniados de empresas e órgãos públicos e consumidores diretos. O Hipermercado Coopervap é considerado um dos maiores da região, que como foi relatado anteriormente é uma empresa que não atende somente seus associados, mas sim a toda comunidade em geral, além de gerar grande número de empregos de forma direta e indireta, e fomentar a economia, o Hipermercado oferece produtos de qualidade 68 e com preços mais acessíveis aos seus clientes, por isso é dada a importância de que se potencialize nas questões de atendimento aos seus clientes através da capacitação de seus colaboradores. A COOPERVAP, cumprindo um de seus princípios como o interesse pela comunidade, exerce o seu papel de responsabilidade social, através do apoio a entidades filantrópicas proporcionando patrocínios e doações como a arrecadação de alimentos realizada durante a Exposição Agropecuária Industrial e Comercial de Paracatu, onde são realizadas atividades como julgamentos de bovinos e equinos, shows musicais, cavalgadas, concursos, comercialização de máquinas e comidas típicas, além de gerar emprego e renda, o evento movimenta o comércio e o turismo de Paracatu o que se tem como referência no agronegócio da região. O evento conhecido como a Semana do Cooperado promovido pelo Comitê Educativo é realizada com objetivo de proporcionar a interação entre a cidade e o campo, e a valorização do produtor que tem a oportunidade de ofertar seus produtos, além de oferecer lazer e entretenimento com a realização de competições entre as comunidades rurais. Com a realização do evento o COOPERSHOW, a cooperativa proporciona que o associado negocie diretamente com as empresas que oferecem produtos e serviços como a saúde animal, sementes, adubos, ferramentas e maquinários, além da obtenção de novas tecnologias de forma que os mesmos sejam adquiridos com preços e condições mais acessíveis. A COOPERVAP trabalha de forma que atenda as normas estipuladas pelo governo federal e com programas de qualidade que são exigidos pela Normativa 51 do Ministério da Agricultura, além de possuir um sistema de gestão ambiental onde há uma correta destinação de todos resíduos gerados no processo de fabricação de seus produtos, pois a COOPERVAP procura estar sempre em harmonia com o meio ambiente. De todos os produtos Coopervap que chegam a mesa do consumidor, a COOPERVAP está presente desde a fabricação dos insumos até a comercialização do produto final, em busca da qualidade total, visando atender as diversas necessidades de seus associados e da comunidade em geral, contribuindo para o desenvolvimento econômico e o bem estar social respeitando o meio ambiente. 69 6.2 Definição dos fenômenos em estudo e inserção na literatura ou teoria O Hipermercado Coopervap é uma empresa que oferece uma grande variedade de produtos de qualidade, preços acessíveis, um amplo espaço para armazenamento e exposição das mercadorias, uma equipe para entrega a domicilio e agora aumentou seu estacionamento, proporcionando maior conforto aos seus clientes. Porém a empresa busca a cada dia melhorar a qualidade de seu atendimento, para que possa superar a constante concorrência e adquirir vantagem competitiva. E para isso é necessário que a empresa conheça seu cliente, seus anseios e suas necessidades, de forma que se mantenha uma relação mais íntima, como relata Whiteley (1992), “quando se está próximo dos clientes, está-se no caminho para a real vantagem competitiva. Conheça os seus clientes como sua própria família, satisfaça-os completamente, e você terá sucesso”. Diante do diagnóstico obtido, pode-se dizer que os funcionários do Hipermercado recebem treinamentos operacionais, ou seja, são repassadas apenas informações sobre os procedimentos rotineiros como a utilização dos programas e as atividades a serem realizadas na empresa. O que não pode ser considerado suficiente para o alcance da satisfação do cliente como afirma Whiteley (1992), “a indústria é um processo de satisfação do cliente, e não de produção de bens”, desta forma conclui-se que o cliente ao adquirir um produto ele busca junto a ele o sentimento de satisfação em adquiri-lo. O que faz com que ele sempre volte a este estabelecimento quando necessitar de algo, consequentemente alcançando a fidelização do cliente com a empresa. Percebe-se em então a necessidade do treinamento desses funcionários de forma que os capacite a atenderem melhor aos clientes do Hipermercado. Segundo Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2001) citado por Araújo (2006) “investir no desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho nas organizações significa investir na qualidade dos produtos e serviços e, consequentemente, atender melhor os clientes e ampliar as vendas”. O programa de treinamento visa à constante capacitação das pessoas para que se tornem mais proativas e eficientes diante das diversas situações que ocorrem com as constantes inovações que surgem a cada dia, pois as pessoas são peças-chave do caminho para se alcançar o sucesso, como expõe Dessler (1942) “são os funcionários altamente treinados e comprometidos, e não as máquinas, que geralmente constituem a grande chave para a competitividade da empresa”. 70 O treinamento é um processo utilizado para desenvolver capacidades e habilidades nas pessoas, porém é preciso entender que o treinamento é muito mais que isso, ele auxilia na mudança das atitudes e na forma de pensar das pessoas, abrindo um leque bem maior na forma de enxergar a empresa e seus objetivos. Franco (2011) explica que, “o treinamento é um processo da gestão de pessoas que tem por objetivo básico preparar o trabalhador para o exercício de suas funções”, que é onde o funcionário desenvolve suas capacidades o que proporciona maior produtividade, mas, além disso, a autora ressalta que “o treinamento está associado à mudança de comportamento do trabalhador no sentido de desenvolver atitudes e posturas favoráveis ao contexto de trabalho”. Além de todos os benefícios que foram citados o treinamento ainda funciona como algo motivacional, pois valoriza o capital humano proporcionando maior conhecimento o que os incentiva a serem melhor a cada naquilo que fazem ou ainda aprender algo novo o que o faz crescer profissionalmente. Franco (2011) define que “treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. Quanto mais real essa afirmação, maior a possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer aquilo que faz e a fazê-lo bem-feito para sua própria satisfação”. Para Ulrich (2000) citado por Santos (2011) “na nova economia, a vitória surgirá a partir de capacidades organizacionais como: rapidez, capacidade de reação, agilidade, capacidade de aprendizagem e competências dos funcionários”. Diversos tipos de treinamento podem ser aplicados, porém todos direcionados a necessidade de cada um. Como exemplo pode-se citar o treinamento por orientação, que é destinado aos novos funcionários, ou seja, aqueles que estão chegando à empresa, este segundo Franco (2011) têm como objetivo “estabelecer também atitudes, habilidades e comportamentos desejáveis e adequados ao alcance dos objetivos da organização”, ou seja, fazer com que o novo funcionário abandone aqueles antigos hábitos ou comportamentos que não se adequam a cultura da empresa. Também se pode citar o treinamento comportamental, este visto como muito importante na situação que se encontra o Hipermercado Coopervap, segundo Franco (2011) visa “desenvolver, aprimorar e melhorar comportamentos do trabalhador, principalmente visando o relacionamento adequado destes junto aos clientes externos e internos da organização”. O treinamento técnico são treinamentos voltados a processos técnicos e operacionais da empresa. E o treinamento gerencial, tem atenção voltada aos funcionários que possuem cargos de gerência, que de acordo com Franco (2011) em organizações maiores “ele tem 71 como objetivo ou foco maior o plano sucessório, ou seja, mudança de um funcionário em cargo específico seguindo uma linha sucessória previamente traçada”. Enfim, para que o Hipermercado continue sendo referencial e cresça a cada dia, é necessário que este capacite seus funcionários que são os principais responsáveis pelo sucesso da empresa. 6.3 Apresentação de questões de pesquisa, objetivos e hipóteses A aplicação do questionário tem como objetivo obter respostas diante ao problema abordado na pesquisa, como a deficiência no atendimento aos clientes, procurando entender quais as causas ou fontes do problema, e certificar a viabilidade da hipótese apresentada como a aplicação de um programa de treinamento para a capacitação das pessoas no alcance da qualidade no atendimento do Hipermercado Coopervap, que diante das pesquisas bibliográficas fica certo que são critérios que proporcionam vantagem competitiva a empresa. O questionário foi elaborado através das observações feitas na empresa, este se encontra anexo, e é composto por 19 questões, sendo elas fechadas onde apresentam no mínimo três opções de respostas. As questões abordadas visam compreender questões como a eficiência do treinamento aplicado, a visão dos funcionários diante do treinamento recebido e a compreensão destes no que diz respeito sua importância para a empresa e também o valor que tem os clientes para o sucesso organizacional. Hipóteses como o desconhecimento dos funcionários no que diz respeito ao treinamento adequado para o desempenho de suas funções, estes talvez não tenham afinidade às tarefas que desempenham e não conseguem visualizar suas próprias deficiências, também foram utilizadas como base para a elaboração do questionário. Todos os funcionários participaram da pesquisa, de forma que possa obter resultados do todo. Os questionários foram entregues aos funcionários pessoalmente pelo pesquisador, e estes foram informados da razão pela qual se destinava o questionário e da importância de que fossem justos e verdadeiros em suas respostas. Como clientes internos os funcionários puderam repensar e avaliar o seu próprio desempenho na empresa, como as questões direcionadas a avalição do atendimento do Hipermercado Coopervap. Através das respostas do questionário e de sua análise pode-se então entender qual caminho se deve seguir e qual caminho não seguir, quais os erros e falhas 72 cometidas e o que deve permanecer para que se possa alcançar a qualidade no atendimento. 6.4 Delineamento do estudo e fonte pesquisada Para o desenvolvimento do estudo são realizadas pesquisas, que fornecem uma base de informações para melhor entendimento da situação do Hipermercado Coopervap, diante do problema apresentado pela empresa, como relata Roecsh (2009) que, os “problemas podem ser explorados e analisados de forma mais completa por meio de métodos e técnicas”, processos esses que são utilizados no processo de pesquisa. A pesquisa tem como foco os funcionários do Hipermercado Coopervap, no intuito de identificar as possíveis causas das falhas no atendimento da empresa, o que tem causado grande insatisfação aos clientes e faz com que esta perca a oportunidade de adquirir vantagem competitiva. Como afirma Roesch (2009) “o processo de pesquisa envolve precisamente teoria e realidade”, onde são utilizadas teorias como base da pesquisa para melhor compreender a realidade e buscar soluções para o problema anteriormente identificado. No processo de levantamento de dados o primeiro passo é pesquisa bibliográfica, que fornece informações sobre determinado assunto a ser estudado, através de teorias propostas por vários autores de livros, monografias, teses entre outros, o que resulta em uma fonte de conhecimento para que se encontre o caminho adequado a se seguir ou até soluções inovadoras para o problema em questão, como relata Manzo (1971) citado por Marconi; Lakatos (2010) que “a bibliografia pertinente oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente”, e ainda conforme Trujillo (1974) citado por Roesch (2010) a bibliografia “tem por objetivo permitir ao cientista o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações”. É também utilizada a observação que segundo Marconi; Lakatos (2010) “é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade”. A observação permite que se analise de forma mais próxima às atitudes e comportamentos dos funcionários e dos clientes do 73 Hipermercado, e ainda proporciona ao pesquisador uma visão da verdadeira realidade da empresa para que a pesquisa obtenha resultados mais eficientes possíveis. Como complemento do desenvolvimento da pesquisa é utilizado à observação direta extensiva através da aplicação de questionário aos funcionários do Hipermercado Coopervap, que são também clientes internos da empresa. De acordo com Marconi; Lakatos (2010) o questionário é uma técnica de coleta de dados que oferece uma série de vantagens, tais como: “economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados; atinge maior número de pessoas simultaneamente; obtém respostas mais rápidas e mais precisas; há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato”. Os questionários foram elaborados com questões fechadas e aplicados a todos os funcionários do Hipermercado Coopervap, onde os mesmos foram anteriormente esclarecidos sobre o objetivo e a importância da pesquisa para que tivessem total liberdade ao responderem as questões. Diante dos dados coletados, estes são classificados o que torna possível que se faça uma análise destes, que conforme Marconi; Lakatos (2010) “a importância dos dados está não em si mesmos, mas em proporcionarem respostas às investigações”. Os dados serão analisados e interpretados para que seja possível entender seu significado, e sua relação com os aspectos em estudo, para que se obtenham as respostas necessárias as indagações da pesquisa. 6.5 Análise de dados Para que seja possível uma melhor compreensão dos dados colhidos através da aplicação do questionário aos funcionários do Hipermercado Coopervap, é necessário que estes sejam analisados e interpretados. Os dados colhidos serão inseridos em gráficos com a finalidade de se obter respostas perante as questões levantadas na pesquisa. Como afirma Marconi; Lakatos (2010) “os gráficos utilizados com habilidade, podem evidenciar aspectos visuais dos dados, de forma clara e de fácil compreensão”. O questionário tem como objetivo identificar fatores como o perfil dos funcionários, suas capacitações e suas percepções perante a empresa na posição de funcionários e como clientes internos do Hipermercado Coopervap. Os gráficos a seguir representarão as respostas dos funcionários dadas ao questionário aplicado. 74 A questão nº 01 do questionário busca identificar qual o sexo do funcionário entrevistado. Pode-se perceber que 49% são do sexo feminino e 51% são do sexo masculino. Com isso pode-se dizer que há certo equilíbrio entre a quantidade de homens e mulheres contratados. Gráfico 1 – Distribuição quanto ao sexo dos funcionários Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Na questão nº02 do questionário, procura identificar qual a faixa etária dos funcionários. Sendo que 43% dos funcionários possuem idade entre 18 a 25 anos, 31% dos funcionários possuem idade entre 26 a 35 anos, 17% possuem idade entre 36 a 45 anos e apenas 9% possuem idade acima de 46 anos. Diante dos resultados o que se pode dizer é que a maioria dos funcionários do Hipermercado possuem idade entre 18 a 25 anos, o que é considerável que a empresa possui um público mais jovem em seu quadro de funcionários. Assim a empresa possui um público jovem que tem toda a energia para gastar, de forma a investir no desenvolvimento do capital humano da empresa e consequentemente alcançar o sucesso. 75 Gráfico 2 – Mensuração quanto a faixa etária dos funcionários Fonte: Elaborado pela autora, 2012 A questão de nº03, busca mensurar o tempo de serviço na empresa dos funcionários entrevistados. Obteve-se resultados como, 24% estão trabalhando na empresa há menos de 1 ano, 44% estão na empresa de 1 a 5 anos, 20% estão de 5 a 10 anos, e somente 12% estão trabalhando na empresa há mais de 10 anos. Conclui-se que, a maioria, ou seja, um total de 44% dos funcionários tem em média um tempo de 1 a 5 anos de serviço na empresa. Gráfico 3 – Tempo de serviço dos funcionários na empresa Fonte: Elaborado pela autora, 2012 76 Na questão de nº04, o objetivo é saber qual o grau de escolaridade dos funcionários do Hipermercado. Como resultado pode-se observar que, 20% dos funcionários tem escolaridade até o ensino fundamental, 73% dos funcionários possuem ensino médio e somente 7% dos funcionários possuem ensino superior. Diante dos resultados pode-se dizer que 73% dos funcionários, ou seja, a maioria possue ensino médio, o que resulta em funcionários que possuem formação básica para o desempenho de suas tarefas. Estes são funcionários que já possuem uma base de conhecimento para que sejam aproveitados no desenvolvimento de suas habilidades aprimorando suas competências. Aqueles 20% dos funcionários que possuem somente o ensino fundamental, podem ser motivados a continuar seus estudos. Os 7% que possuem ensino superior, podem contribuir de forma especial no desenvolvimento da empresa, seja de forma direta ou indiretamente, esses são funcionários potenciais que devem ser aproveitados adequadamente, de forma que a empresa de oportunidades para demonstrarem seu potencial. Gráfico 4 – Grau de escolaridade dos funcionários da empresa Fonte: Elaborado pela autora, 2012 A questão de nº05, indaga sobre a existência ou não de um programa de treinamento depois que os funcionários passaram pelo processo de seleção. As respostas obtidas foram que 79% dos funcionários disseram que sim e 21% dos funcionários disseram que não. Diante da respostas pode-se dizer que a maioria dos funcionários 77 após o processo de seleção passaram por um programa de treinamento, porém uma parcela mesmo que pequena não passou por nenhum programa de treinamento. Gráfico 5 – Existência de um programa de treinamento Fonte: Elaborado pela autora, 2012 A questão de nº06, busca saber qual a opnião dos funcionários em relação a adequação ou não do programa de treinamento a eles aplicado. O resultado mostra que 46% acham que sim, que o programa de treinamento é adequado ao desempenho de suas tarefas, 23% acha que não e 31% acha razoável o programa de treinamento aplicado. Assim, conclui-se que, 46% dos funcionários acham adequado o programa de treinamento que receberam, porém um total de 54% dos funcionários acham que o programa de treinamento pode não ter sido adequado ao desempenho de suas trarefas. Isso demonstra que existe sim a necessidade de um programa de treinamento para que os funcionários possam desempenhar suas funções de forma mais eficiente. 78 Gráfico 6 – Adequação do treinamento aplicado Fonte: Elaborado pela autora, 2012 A questão de nº07, pergunta se os funcionários tem afinidade com as funções que desempenham. Foi respondido o seguinte, 94% dos funcionarios tem afinidade com a função que desempenham, 3% responderam que não tem afinidade e outros 3% disseram que é razoável a afinidade com a função que desempenham. Diante do resultado pode-se dizer que 94%, ou seja, os funcionários em sua maioria possuem ou gostam da função que desepenham na empresa. Para os demais talvez seja interessante que se faça ema análise de suas funções na empresa, como identificar suas insatisfações ou dificuldades em relação a suas funções. Gráfico 7 – Afinidade dos funcionários com suas funções Fonte: Elaborado pela autora, 2012 79 A questão de nº08, indaga sobre como os funcionários classificam as tarefas que desempenham. Os resultados mostram que 50% classificam como fácil as tarefas que desempenham, 11% dos funcionários classificam como difícil e 39% classificam como intermediário o grau de facilidade ou de dificuldade que posuem para realizarem suas tarefas. Com esses resultados pode-se dizer que a metade dos funcionários tem facilidade para realizarem suas tarefas, porém os outros 39% e mais os 11% que totalizam uma margem de 50%, ou seja, a outra metade demonsra que a realização de suas tarefas estejam entre grau de dificuldades ou intermediários. Isto mostra mais uma vez que, estes precisem de treinamento para que suas habilidades ou capacidade sejam descobertas ou até mesmo aprimoradas, o que gera novas competências a eles, contribuindo assim para o sucesso organizacional. Gráfico 8 – Classificação das tarefas desempenhadas pelos funcionários Fonte: Elaborado pela autora, 2012 A pergunta de nº09, procurou-se saber se a empresa oferece treinamentos que proporcionam desenvolvimento profissional ou pessoal aos seus funcionários. Dentre estes 7% disseram que sim, 80% disseram que não e 13% disseram que as vezes a empresa oferce treinamentos que proprocionam desenvolvimento profissional ou pessoal aos seus funcionários. Diante dos resultados, pode-se dizer que 80%, ou seja, os funcionários em sua maioria afrimaram que a empresa não oferece treinamentos que proporcionam o desenvolvimentos profissional ou pessoal de seus funcionários. O que ressalta critérios 80 de grande importância, como a valorização do capital humano nas organizações. São investimentos que só trarão benefícios a empresa e retornos bem acima da média. Gráfico 9 – A existência de desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Na questão de nº10, foi perguntado aos funcionários se no processo de treinamento as informações foram transmitidas de forma clara e objetiva. Obteve-se as seguintes respostas, 63% disseram que sim, que as informações foram transmitidas com clareza e objetividade, 16% disseram que não e 21% disseram que mais ou menos, ou seja, estes acharam alguma falha no processo de transmissão das informações no treinamento aplicado. É valido ressaltar que, todas as informações no processo de treinamento devem ser transmitidas de forma clara e objetiva para todos em geral, em um contexto onde todos tenham o mesmo entendimento, ou seja, todos devem falar a mesma língua. 81 Gráfico 10 – Clareza e objetividade na transmissão de informações Fonte: Elaborado pela autora, 2012 A questão de nº11, pergunta aos funcionários se o programa de treinamento aplicado abordou critérios de como se deve tratar o cliente e de sua importância para o sucesso da empresa. Como resultado se obteve as seguintes respostas, 13% disseram que sempre são abordados critérios como estes, já 76% afirmaram que raramente são abordados esses critérios e 11% responderam que nunca foram abordados critérios como estes. É de grande importância observar que 87% dos funcionários, ou seja, a maioria diz que nos processos de treinamento assuntos voltados aos clientes não são algo levado em consideração, visto que estes são a razão de ser das organizações. Talvez esta seja uma grande falha das organizações, não pregar aos seus funcionários a importância que os clientes tem para as empresas e os valores que estes tem para que as organizações alcancem o sucesso. As vezes as falhas já são provenientes da própria cúpula da organização. 82 Gráfico 11 – Abordagem de critérios de como se deve tratar os clientes Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Na questão de nº12 procurou-se saber se o treinamento que os funcionários receberam é suficiente para que estes realizem bem o seu trabalho. Destes, 23% responderam que sim, 20% responderam que não e 57% responderam que as vezes o treinamento aplicado é suficiente para que realizem bem seu trabalho. Conforme os resultados pode-se dizer que um total de 77% dos funcionários não consideram que o programa de treinamento aplicado seja suficiente para que possam realizar bem seu trabalho. Gráfico 12 – A suficiência do treinamento aplicado na realização do trabalho Fonte: Elaborado pela autora, 2012 A questão de nº13 busca identificar a opnião de seus funcionários quanto ao seu desempenho na empresa. Como resultado pode-se dizer que 87% dos funcionários 83 disseram que sim, ou seja, que o seu desempenho pode ser melhorado, 1% disse que não e 12% disse que as vezes sim, o seu desempenho na empresa pode ser melhorado. Isso mostra que 87% mais 12% que totalizam em 99% dos funcionários acreditam que seu desempenho na empresa ainda pode ser melhorado, o que pode ser resolvido através do treinamento que é uma ferramenta utilizada na capacitação de pesssoas. Gráfico 13 – Possibilidade de melhoria do desempenho por parte dos funcionários Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Na questão de nº14 buscou-se identificar a comprrensão dos funcionários perante a sua responsabilidade na contribuição do sucesso da empresa. Foi perguntado se estes se consideravam responsáveis ou não. Conforme pode-se perceber que 96% dos funcionários disseram se considerar responsáveis na contribuição do sucesso da empresa, apenas 1% disse que não de considera responsável e 3% não tem total convicção de sua responsabilidade para que a empresa alcance o sucesso. Então pode-se dizer que 96% mais 3% dos funcionários indecisos totalizam um índice de 99% dos funcionários que acreditem ser responsáveis pelo sucesso organizacional, ou seja, a maioria destes tem noção de sua importância para o bom desenvolvimento da empresa e é impotante que a própria empresa tenha essa visão também. 84 Gráfico 14 – A compreensão dos funcionários perante suas responsabilidades Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Na questão de nº15 foi perguntado aos funcionários sobre o que consideravam mais importante, a qualidade ou a quantidade. Os resultados mostram que 93% acreditam que a qualidade seja um critério mais importante que a quantidade, 1% disse que não e 6% não tiveram certeza de que a qualidade seja mais importante que a quantidade. Diante dos resultados, é certo que 93%, ou seja, os funcionários em sua maioria consideram que a qualidade seja mais importante que a quantidade. Gráfico 15 – A preferência por qualidade do que por quantidade Fonte: Elaborado pela autora, 2012 85 A questão de nº16 buscou colocar agora os funcionários no lugar de clientes da empresa, com o objetivo de que estes propusessem em que aspecto o Hipermercado Coopervap pode melhorar. Com os resultados obtidos pode-se dizer que 86% dos funcionários disseram que a empresa pode melhorar sua qualidade no atendimento, 3% optaram pela qualidade dos produtos oferecidos, 4% escolheram os preços e 7% decidiram pela organização do local. Através dos resultados pode-se dizer que 86%, ou seja, a maioria dos funcionários quando colocados no lugar de clientes percebem que o Hipermercado precisa melhorar sua qualidade no atendimento. Gráfico 16 – Aspecto que deve ser levado em consideração no processo de melhorias na empresa Fonte: Elaborado pela autora, 2012 A questão de nº17 pergunta aos funcinários se estes consideram importante que o Hipermercado Coopervap melhore sua qualidade no atendimento. Obteve-se o seguinte como resposta, 96% disseram que sim, consideram importante que o Hipermercado melhore sua qualidade no atendimento, 4% disseram que talvez seja importante e ninguém disse que não seja importante que a empresa melhore sua qualidade no atendimento. Observa-se então que todos tem a convicção de que a melhoria do atendimento da empresa seja algo importante para seu sucesso. 86 Gráfico 17 – A importância que deve ser dada a melhoria da qualidade do atendimento da empresa Fonte: Elaborado pela autora, 2012 A questão de nº18 mais uma vez coloca os funcionários na posição de clientes, de forma que foi perguntado a eles, como classificam o atendimento do Hipermercado Coopervap. Como resultado obteve-se o seguinte, 1% disse ser ótimo, 57% classificaram como um bom e 42% classificaram como ruim o atendimento da empresa. Diante dos resultados pode-se dizer que um total de 99% dos funcionários não consideram que o Hipermercado tenha um ótimo atendimento. Isso quer dizer que, é preciso que a empresa melhore sua qualidade no atendimento, de forma que proporcione a satisfação de seus clientes agregando valores a estes que como consequencia dará a empresa critérios de diferencial competitivo, superando a concorrência. Gráfico 18 – A classificação do atendimento da empresa aos clientes Fonte: Elaborado pela autora, 2012 87 A questão de nº19 procura saber dos funcionários qual o valor que deve ser dado a qualidade do atendimento de uma empresa. Como resultado é percebido que 93% dos funcionários consideram a qualidade do atendimento como algo muito mportante, 4% disseram ser apenas importante e 3% consideram algo não tão importante. Diante dos resultados expostos, 93%, ou seja, os funcionários em sua maioria consideram a qualidade do atendimento como algo muito importante para a empresa. Gráfico 19 – A Avaliação quanto aimportância de uma empresa oferecer qualidade no atendimento aos clientes Fonte: Elaborado pela autora, 2012 88 7 CONCLUSÃO Diante do desenvolvimento deste trabalho pode-se concluir que a pesquisa realizada foi de grande importância para o alcance dos objetivos e para o crescimento profissional e pessoal do autor. Através da realização desta pesquisa foi possível identificar as possíveis falhas que estariam prejudicando o desenvolvimento da empresa, como no caso estudado no Hipermercado Coopervap, onde foi possível identificar certa deficiência na qualidade do atendimento aos clientes, esta diante do que pode ser observado se justifica pela falta de qualificação das pessoas que integram o quadro de colaboradores do Hipermercado. Também, como instrumento utilizado na pesquisa, à aplicação dos questionários trouxeram resultados, como pode ser constatado, de que os funcionários receberam treinamentos somente no processo admissional sendo que este transmitiu apenas informações voltadas a questões operacionais de formas mais técnicas pode-se dizer. Critérios de como se devem atender os clientes, como atitudes ou comportamentos de presteza não são abordados nos processos de treinamentos. E mesmo estes treinamentos que já foram aplicados no processo admissional, já estão por sua vez ultrapassados, pois diante das inovações que ocorrem no mercado e diante das novas exigências dos consumidores, os funcionários precisam se atualizar com a aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos para que possam atender tanto as necessidades organizacionais como as necessidades de seus clientes. A pesquisa ainda comprova através do questionário, que mesmo os funcionários na posição de clientes não estão totalmente satisfeitos com a qualidade do atendimento da empresa, estes por sua vez consideraram que o atendimento é algo muito importante e que precisa ser melhorado. Ainda dentro da pesquisa foi possível observar que a empresa não oferece critérios de desenvolvimento profissional ou pessoal para seus funcionários. O que faz com que a empresa perca a oportunidade de imprimir em seus colaboradores o sentimento de motivação, pois hoje as pessoas não buscam apenas um salário, mas sim o crescimento profissional e pessoal o que ainda vem proporcionar qualidade de vida aos trabalhadores da empresa. É preciso que a empresa compreenda o valor que seus colaboradores têm, pois estes precisam ser ouvidos e terem a oportunidade de participar dos processos de decisão da empresa, pois são eles que estão mais próximo dos clientes e sabem dizer o que estes buscam no momento em que procuram a empresa, sem dizer 89 que são os colaboradores que fazem a empresa obter sucesso ou não, pois são eles que fazem as coisas acontecerem nas organizações. Com a realização de pesquisas bibliográficas, que foi o que serviu de base para o desenvolvimento da pesquisa, é possível afirmar que o treinamento é algo fundamental no processo de capacitar pessoas, para que estas possam desempenhar suas funções de forma mais eficientes trazendo melhores resultados para a empresa, pois assim os funcionários terão capacidades suficientes para atender ou até mesmo prever as possíveis necessidades dos clientes o que gera um sentimento de satisfação e consequentemente a fidelização destes à empresa proporcionando um diferencial competitivo e ainda vantagem competitiva o que faz com que a empresa supere seus concorrentes estando à frente na escala de preferência dos consumidores. Assim pode-se concluir que a pesquisa foi de grande sucesso, pois alcançou seus objetivos com a identificação do problema e o encontro de suas possíveis soluções. 7.1 Sugestões e projeto de implementação Através do problema encontrado por meio da realização da pesquisa, que é a falta da qualificação dos funcionários, é possível confirmar que esta deficiência é um grande obstáculo para que estes possam oferecer um atendimento de qualidade aos clientes do Hipermercado Coopervap. Diante dos critérios estudados pode-se sugerir que a aplicação de um programa de treinamento seja necessária para satisfazer a necessidade da empresa de capacitar seus funcionários para que esta possa melhorar sua qualidade no atendimento, adquirindo diferencial competitivo o que ainda proporciona vantagem competitiva à organização. O que ainda faz com que a empresa supere seus concorrentes e ainda agregue valor ao capital humano da organização, ou seja, o treinamento ainda pode proporcionar aos funcionários seu crescimento profissional e pessoal e estes ainda podem se sentir motivados a desempenharem seu papel dentro da empresa da melhor forma possível. 7.1.1 Projeto de treinamento e desenvolvimento de pessoas A partir do estudo realizado no Hipermercado Coopervap, pode ser constatado que os funcionários da empresa não possuem qualificação suficiente para que ofereçam 90 um atendimento de qualidade para os clientes da empresa. Problemas este que é considerado como um forte causador de grandes insatisfações aos clientes, o que faz com que o Hipermercado perca a oportunidade de obter vantagem competitiva. 7.1.2 Nome do projeto O treinamento como estratégia na capacitação de pessoas 7.1.3 Objetivos 7.1.3.1 Objetivo geral O projeto tem como objetivo principal proporcionar a capacitação dos funcionários do Hipermercado para que estes ofereçam um atendimento de qualidade aos clientes da empresa. 7.1.3.2 Objetivos específicos • Fornecer informações que contribuam para um melhor desempenho dos funcionários. • Contribuir para o desenvolvimento intelectual dos funcionários. • Proporcionar o desenvolvimento de suas capacidades e habilidades. • Proporcionar crescimento profissional e pessoal dos funcionários. • Proporcionar diferencial competitivo a empresa. 7.1.4 Descrição O projeto tem como foco principal os funcionários do Hipermercado Coopervap. E tem como estratégia para a solução do problema encontrado a capacitação dos funcionários da empresa, uma vez que estes necessitam de qualificação para que melhorem o desempenho de suas atividades e consequentemente ofereçam um melhor atendimento aos clientes. 91 O projeto consiste na aplicação de um programa de treinamento com a finalidade de provocar uma mudança de comportamento e proporcionar aos funcionários o desenvolvimento de suas capacidades e habilidades e ainda aumentar seu nível de conhecimento. Para o alcance do determinado fim, prevê a contratação de um Administrador autônomo vinculado a um órgão institucional (SEBRAE) ou empresa de Consultoria que aplicará o programa de treinamento fora do horário de expediente, após a jornada diária ou em determinados fins de semana pré- agendados. Assim o Hipermercado Coopervap, através de um programa adequado de capacitação e treinamento poderá alcançar a satisfação plena e fidelização de seus clientes e como consequência adquirir vantagem competitiva superando seus concorrentes. 7.1.5 Custos do projeto Tabela 5 – Custos do projeto ATIVIDADES PROFISSINAL VALOR Aplicação do treinamento Profissional contratado R$ 5.500,00 Material utilizado (papeis e Empresa R$ 200,00 Empresa (parcerias com - canetas) Brindes fornecedores) Equipamentos Empresa - Local de realização Empresa - Coffee break Empresa R$ 1.400,00 TOTAL R$ 7.100,00 Fonte: Elaborado pela autora, 2012 Os custos do treinamento serão direcionados apenas para o pagamento do profissional, materiais e para o coffee break, os demais não serão obtidos pois a empresa através de parcerias com fornecedores pode oferecer brindes aos participantes sem que resulte em aumento de seus custos e esta já possui lugar e equipamentos adequados para o desenvolvimento do programa de treinamento. 92 7.1.6 Cronograma do projeto Tabela 6 – Cronograma do projeto ATIVIDADES/PERÍODOS 8 9 10 11 12 01 (MESES / 2012 - 2013) Apresentação do programa X Análise do programa X Contratação do profissional X Conscientização das equipes X Seleção de equipes X Aplicação do programa X Avaliação do programa X X Fonte: Elaborado pela autora, 2012 7.1.7 Benefícios esperados Através da aplicação do treinamento espera-se que vários benefícios sejam proporcionados à empresa, tais como: • Maior produtividade e eficiência • Melhoria da qualidade do atendimento • Satisfação e fidelização dos clientes • Oportunidade de inovação • Qualidade de vida aos colaboradores • Valorização do capital humano • Vantagem competitiva a empresa 7.1.8 Considerações finais É certo que com a aplicação do programa de treinamento os problemas no atendimento do Hipermercado Coopervap serão sanados. Além de capacitar pessoas o treinamento proporcionará diversos benefícios à empresa, fazendo com que esta fique à 93 frente na escala de preferência do consumidor e consequentemente alcance o sucesso organizacional. Vale ressaltar que o treinamento não deve ser encarado como um gasto, mas sim como um investimento que mesmo em longo prazo trarão retornos acima da média para a empresa. Também é importante lembrar que o treinamento deve ser aplicado de forma contínua, pois a cada dia se vive uma situação diferente no crescente mercado competitivo. Ainda como algo muito importante o treinamento funciona como critério motivador, pois proporciona a valorização do capital humano das organizações, crescimento profissional e pessoal. Critério este que vale a pena ser estudado na empresa em questão. 94 REFERÊNCIAS ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. BERRY, Leonard L. Serviços de Satisfação máxima: guia prático de ação. 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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Pró-Reitoria de Graduação. Sistema de Bibliotecas. Padrão PUC Minas de normalização: normas da ABNT para apresentação de teses, dissertações, monografias e trabalhos acadêmicos. 9. ed. rev. ampl. atual. Belo Horizonte: PUC Minas, 2011. Disponível em: <http://www. pucminas .br/ biblioteca>. Acesso em: 06 mar. 2012. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. REIS, Dálcio Roberto dos. Gestão da Inovação Tecnológica. 2. ed. Barueri, SP: Manole, 2008. RIBEIRO, Hélio; MAGALHÃES, Regina; CARUSO, Alan. Administração de pessoal na prática. Rio de Janeiro: Forum Editora Ltda, 1972. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. ROSENBLUTH, Hal F.; PETERS, Diane McFerrin. 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Rio de Janeiro: Campus, 1992. 96 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DO HIPERMERCADO COOPERVAP 01 – Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 02 – Idade: ( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) acima de 46 anos 03 – Há quanto tempo você trabalha no Hipermercado Coopervap? ( ) Há menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 5 anos ( ) Entre 5 e 10 anos ( ) Acima de 10 anos 04 – Qual o seu nível de escolaridade? ( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Ensino Superior 05 – Após o processo de seleção você passou por algum programa de treinamento? ( ) Sim ( ) Não 06 – Se passou você acha que o programa de treinamento aplicado é adequado para desempenho das tarefas relacionadas ao seu cargo? ( ) Sim ( ) Não ( ) Razoável 97 07 – Você tem afinidade com a função que desempenha? ( ) Sim ( ) Não ( ) Razoável 08 – Como você classifica as tarefas que desempenha? ( ) Fácil ( ) Difícil ( ) Intermediário 09 – A empresa oferece treinamentos que proporcionam o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários? ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes 10 – No treinamento que você recebeu as informações foram transmitidas de forma clara e objetiva? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 11 – O programa de treinamento aplicado aborda critérios de como se deve tratar o cliente e sua importância para o sucesso da empresa? ( ) Sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 12 – O treinamento que você recebeu é suficiente para que você realize bem seu trabalho? ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes 98 13 – Você acha que o seu desempenho na empresa pode ser melhorado? ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes 14 – Você se considera responsável na contribuição do sucesso da empresa? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 15 – Você acredita que a qualidade do trabalho é mais importante do que a quantidade? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 16 – Como cliente em que aspecto você acha que o Hipermercado Coopervap pode melhorar? ( ) Qualidade do atendimento ( ) Qualidade dos produtos ( ) Preços ( ) Organização 17 – Você acha importante que o Hipermercado Coopervap melhore sua qualidade no atendimento? ( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos 18 – Como cliente você classifica o atendimento do Hipermercado Coopervap como: ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim 99 19 – Em uma empresa, você considera a qualidade do atendimento como algo: ( ) Muito importante ( ) Importante ( ) Não tão importante