FACULDADE TECSOMA
Administração
Leidiane Machado de Oliveira
A CAPACITAÇÃO DE PESSOAS PARA A MELHORIA DA QUALIDADE NO
ATENDIMENTO: um estudo de caso no Hipermercado Coopervap – Paracatu /
MG
Paracatu/MG
2012
Leidiane Machado de Oliveira
A CAPACITAÇÃO DE PESSOAS PARA A MELHORIA DA QUALIDADE NO
ATENDIMENTO: um estudo de caso no Hipermercado Coopervap – Paracatu /
MG
Monografia apresentada à disciplina de
Estágio II, ministrada pelo professor Geraldo
B. B. de Oliveira, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Alan Kardec Guimarães Júnior.
Paracatu/MG
2012
S237t
Oliveira, Leidiane Machado de
A capacitação de pessoas para a melhoria da qualidade no
atendimento: um estudo de caso no Hipermercado Coopervap – Paracatu /
MG. / Leidiane Machado de Oliveira. Paracatu, 2012.
100f.
Orientador: Alan Kardec Guimarães Júnior
Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Bacharel em
Administração
1. As pessoas e as organizações. 2. Capacitação de pessoas. 3.
Qualidade. I. Guimarães Júnior, Alan Kardec. II. Faculdade Tecsoma. III.
Título.
CDU: 35.08:658.3
Leidiane Machado de Oliveira
A CAPACITAÇÃO DE PESSOAS PARA A MELHORIA DA QUALIDADE NO
ATENDIMENTO: um estudo de caso no Hipermercado Coopervap – Paracatu /
MG
Monografia apresentada ao Curso de
Administração da Faculdade Tecsoma de
Paracatu – Minas Gerais, como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Alan Kardec Guimarães Júnior (Orientador) – Faculdade Tecsoma
Fernando Antônio Antunes (Coordenador) – Faculdade Tecsoma
Geraldo Benedito Batista de Oliveira (Orientador Metodológico) – Faculdade Tecsoma
Professor Convidado
Paracatu, 06 de julho de 2012.
A Deus, por sua infinita bondade,
que em todo momento tem me sustentado.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, ao meu esposo, pelo apoio e compreensão, aos meus colegas e
professores, pela oportunidade da troca de experiências.
RESUMO
Diante da rapidez com que as inovações ocorrem no mercado e a crescente exigência
dos consumidores, hoje as organizações precisam estar preparadas para que possam
acompanha-las e superar seus concorrentes que crescem a cada dia. É indispensável que
as empresas busquem novas alternativas para que consigam satisfazer as necessidades
de seus clientes, de forma que possa agradá-los e com isso adquirir vantagem
competitiva. E para isto é necessário que estas capacitem seus colaboradores, pois são
eles que fazem as coisas acontecerem na empresa e são os responsáveis por seu sucesso.
A realização deste projeto tem como um dos seus objetivos identificar as possíveis
falhas que ocorrem e interferem no desenvolvimento da empresa e buscar soluções para
que estes problemas sejam resolvidos. O projeto é desenvolvido através de um estudo
de caso realizado no Hipermercado Coopervap, que tem como meta encontrar meios
que proporcionem a capacitação dos colaboradores que integram o quadro de
funcionários da empresa, com o intuito de que a empresa obtenha resultados mais
satisfatórios, com funcionários mais produtivos e eficientes, e que também estejam
capacitados a atenderem as necessidades de seus clientes de forma que possam oferecer
melhor qualidade no atendimento da empresa. Assim o projeto faz um apanhado geral
da situação problemática encontrada na empresa que seria a falta da qualidade no
atendimento, sua possível causa que é a falta de qualificação de seus funcionários e
também este trabalho busca soluções para o problema em questão. Através de pesquisas
bibliográficas relacionadas ao tema e através do questionário aplicado foi possível obter
informações mais consistentes quanto ao problema encontrado e suas possíveis soluções
que são importantes para o desenvolvimento deste projeto. Informações essas que vem
confirmar que a aplicação de técnicas de treinamento pode atender a necessidade da
empresa em melhorar sua qualidade no atendimento. Assuntos como a importância das
pessoas no desenvolvimento das organizações, a utilização de técnicas de treinamento
que proporcionam o desenvolvimento de novas habilidades e competências, e a
importância da qualidade no atendimento como diferencial competitivo, serão
abordados no decorrer deste trabalho.
Palavras-chave: Pessoas. Capacitação. Treinamento. Qualidade . Atendimento.
ABSTRACT
Given the speed with innovations occur in the market and the growing consumer
demand, today’s organizations need to be prepared so they can accompany them end
surpass their competitors who are growing every day. It is essential that companies seek
new alternatives so they can meet the needs of its customers, so you can please them
end thereby gain competitive advantage. And this requires that they empower their
employees because they are what make things happen in the company and are
responsible for your success. This project has as one of its objectives to identify
possible faults that occur and interfere with the development of the company and find
solutions to these problems are solved. The project is developed through a case study
conducted in Coopervap Supermarket, which aims to find ways to provide training of
employees who comprise the staff of the company, with the intention of the company to
obtain more satisfactory results, with employees more productive and efficient, and are
also able to meet the needs of their customers so they can provide better quality service
company. So the project is an overview of the problem situation found in the company
that would be the lack of quality in service, its possible cause is the lack of qualification
of its employees and this work also seeks solutions to the problem at hand. Through
literature searches related to the subject and through the questionnaire applied was
possible to obtain more consistent information about the problem encountered and
possible solutions that are important to the development of this project. Such
information which confirms that the application of technical training can meet the
company’s need to improve their quality of car. Issues like the importance of people in
development organizations, the use of training tchniques that provide the development
of new skills and competencies, and the importance of service quality as a competitive,
will be addressed in this paper.
Keywords: People. Capacity. Training. Quality. Treatment.
SUMÁRIO
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA.............................................................. 11
1.1 Razão Social............................................................................................................ 11
1.2 Nome Fantasia........................................................................................................ 11
1.3 Endereço.................................................................................................................. 11
1.4 CNPJ........................................................................................................................ 11
1.5 Inscrição Estadual.................................................................................................. 11
1.6 Quadro Societário................................................................................................... 11
1.7 Capital Social.......................................................................................................... 11
1.8 Organograma.......................................................................................................... 12
1.9 Objetivos Sociais da Empresa............................................................................... 12
1.10 Missão da Empresa.............................................................................................. 12
1.11 Público Alvo da Empresa..................................................................................... 13
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa............................................................... 13
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO................................................................ 14
2.1 Coordenador do Estágio........................................................................................ 14
2.2 Professor Orientador.............................................................................................. 14
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa....................................................................... 14
2.4 Área de Conhecimento do Estágio........................................................................ 14
3 PROJETO MONOGRÁFICO ................................................................................ 15
3.1 Título........................................................................................................................ 15
3.2 Tema........................................................................................................................ 15
3.3 Dados da Empresa.................................................................................................. 15
3.3.1 Razão Social.......................................................................................................... 15
3.3.2 Nome Fantasia...................................................................................................... 15
3.3.3 Endereço............................................................................................................... 15
3.3.4 CNPJ..................................................................................................................... 15
3.3.5 Inscrição Estadual................................................................................................ 16
3.3.6 Quadro Societário................................................................................................. 16
3.3.7 Capital social......................................................................................................... 16
3.4 Objetivos.................................................................................................................. 16
3.4.1 Objetivo Geral....................................................................................................... 16
3.4.2 Objetivos Específicos............................................................................................ 16
3.5 Problematização..................................................................................................... 16
3.5.1Hipótese ................................................................................................................ 17
3.6 Justificativa............................................................................................................. 17
3.7 Resultados Esperados............................................................................................ 17
3.8 Metodologia de Trabalho....................................................................................... 18
3.9 Cronograma de Atividades.................................................................................... 19
3.10 Recursos................................................................................................................ 20
3.10.1 Recursos Humanos............................................................................................ 20
3.10.2 Recursos Materiais............................................................................................. 20
3.10.3 Recursos Financeiros......................................................................................... 20
4 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 21
5 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES................................................................. 23
5.1 A denominação das pessoas................................................................................... 24
5.1.1 A relação entre pessoas e organização................................................................ 24
5.1.2 Parceiras da organização..................................................................................... 26
5.1.3 Pessoas e talentos.................................................................................................. 29
5.1.4 Capital humano e talento humano...................................................................... 30
5.1.5 Capital intelectual................................................................................................. 31
5.1.6 A importância do conhecimento.......................................................................... 33
5.1.6.1 Tipos de conhecimento..................................................................................... 34
5.2 Capacitação de pessoas.......................................................................................... 36
5.2.1 Treinamento.......................................................................................................... 36
5.2.2 Treinamento e desenvolvimento........................................................................... 38
5.2.3 Identificando competências.................................................................................. 39
5.2.4 O perfil dos colaboradores na organização......................................................... 41
5.2.5 O processo de treinamento................................................................................... 42
5.2.5.1 O diagnóstico..................................................................................................... 43
5.2.5.2 O desenho.......................................................................................................... 44
5.2.5.3 A execução......................................................................................................... 45
5.2.5.4 Tipos de treinamento........................................................................................ 45
5.2.5.5 Técnicas de treinamento.................................................................................. 46
5.2.5.6 Avaliação do programa de treinamento......................................................... 50
5.3 Qualidade................................................................................................................ 54
5.3.1 A elegância............................................................................................................ 55
5.3.2 A Gestão da Qualidade Total............................................................................... 56
5.3.3 Os mandamentos da GQT.................................................................................... 57
5.3.3.1 Total satisfação dos clientes............................................................................. 57
5.3.3.2 Desenvolvimentos dos recursos humanos...................................................... 58
5.3.3.3 Gerência participativa...................................................................................... 59
5.3.3.4 A constância de propósitos.............................................................................. 60
5.3.3.5 Aperfeiçoamento contínuo............................................................................... 60
5.3.3.6 Delegação........................................................................................................... 60
5.3.3.7 Gerência de processos...................................................................................... 61
5.3.3.8 Disseminação de informações.......................................................................... 61
5.3.3.9 Não aceitação de erros..................................................................................... 61
5.3.4 Estabelecendo a política de qualidade................................................................. 62
5.3.5 Qualidade dos serviços.......................................................................................... 63
6 ESTUDO DE CASO................................................................................................. 66
6.1 Histórico.................................................................................................................. 66
6.2 Definição dos fenômenos em estudo e inserção da literatura ou teoria............. 69
6.3 Apresentação de questões de pesquisas, objetivos e hipóteses........................... 71
6.4 Delineamento do estudo e fonte pesquisada......................................................... 72
6.5 Análise de dados..................................................................................................... 73
7 CONCLUSÃO........................................................................................................... 88
7.1 Sugestões e projeto de implantação...................................................................... 89
7.1.1 Projeto de treinamento e desenvolvimento de pessoas........................................ 89
7.1.2 Nome do projeto.................................................................................................... 90
7.1.3 Objetivos................................................................................................................ 90
7.1.3.1 Objetivo geral................................................................................................... 90
7.1.3.2 Objetivos específicos......................................................................................... 90
7.1.4 Descrição.............................................................................................................. 90
7.1.5 Custos do projeto.................................................................................................. 91
7.1.6 Cronograma do projeto........................................................................................ 92
7.1.7 Benefícios esperados............................................................................................. 92
7.1.8 Considerações finais............................................................................................. 92
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 94
APÊNDICE.................................................................................................................. 96
11
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Razão Social
Cooperativa Agropecuária do Vale do Paracatu Ltda.
1.2 Nome Fantasia
Coopervap
1.3 Endereço
Rua: Benedito Laboissiere, nº160
Bairro: Centro
Cidade: Paracatu – MG
1.4 CNPJ
23.153.943/0001-50
1.5 Inscrição Estadual
470.045.581-0075
1.6 Quadro Societário
Composta por 2.109 associados
1.7 Capital Social
R$ 16.773.374,00
12
1.8 Organograma
Figura 1- Organograma do hipermercado Coopervap – 2012
Fonte: Elaborado pela autora,2012
1.9 Objetivos Sociais da Empresa
A COOPERVAP realizará suas atividades e objetivos sem finalidade lucrativa
própria, aberta a todas as pessoas aptas a utilizar seus serviços e assumir
responsabilidades como membro da sociedade, sem discriminações de sexo, sociais,
raciais, políticas e religiosas.
1.10 Missão da Empresa
A COOPERVAP tem por objetivo principal, congregar produtores de sua área
de ação, para receber, processar e comercializar, em comum, a produção agropecuária
dos mesmos.Tem como objetivo segundo, prestar serviços a seus cooperantes, visando o
13
desenvolvimento progressivo e a defesa das atividades econômicas e sociais dos
mesmos.
1.11 Público Alvo da Empresa
Os cooperados e clientes da COOPERVAP.
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa
• Atendimento ao público;
• Orientação aos clientes;
• Conferência de estoque;
• Conferência de preços;
• Organização de prateleiras.
14
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do Estágio
Fernando Antônio Antunes
2.2 Professor Orientador
Alan Kardec Guimarães Junior
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa
Darc’ Aparecida Modesto Seixas
2.4 Área de Conhecimento do Estágio
Recursos Humanos
15
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
A capacitação de pessoas para a melhoria da qualidade no atendimento: um
estudo de caso no Hipermercado Coopervap.
3.2 Tema
Melhoria da Qualidade no Atendimento.
3.3 Dados da Empresa
3.3.1 Razão Social
Cooperativa Agropecuária do Vale do Paracatu Ltda.
3.3.2 Nome Fantasia
Coopervap
3.3.3 Endereço
Rua: Benedito Laboissiere, nº160
Bairro: Centro
Cidade: Paracatu – MG
3.3.4 CNPJ
23.153.943/0001-50
16
3.3.5 Inscrição Estadual
470.045.581-0075
3.3.6 Quadro Societário
Composta por 2.109 associados.
3.3.7 Capital Social
R$ 16.773.374,00
3.4 Objetivos
3.4.1 Objetivo Geral
Propor programas de treinamento para a qualificação de pessoas, visando a
melhoria da qualidade do atendimento.
3.4.2 Objetivos Específicos
• Identificação das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.
• Buscar a origem das falhas no atendimento.
• Análise de possíveis soluções aos problemas identificados.
• Propor programa de treinamento que atenda as necessidades da empresa.
3.5 Problematização
A falta de qualificação e conhecimento dos funcionários no que diz respeito à
qualidade do atendimento e em consequência a insatisfação dos clientes, faz com que a
organização perca a oportunidade de obter a vantagem competitiva para o alcance de
suas metas.
17
3.5.1 Hipótese
Para a capacitação dos funcionários afim de alcançar a qualidade do atendimento
é necessário um programa de treinamento que desenvolva nas pessoas competências
afim de se tornarem mais produtivas, criativas e inovadoras, assim contribuindo para o
alcance dos objetivos organizacionais e até mesmo a valorização do capital humano.
3.6 Justificativa
Este projeto vem proporcionar às empresas a oportunidade de crescer e se
desenvolver cada dia mais, para que possa acompanhar as inovações que ocorrem no
mercado, consequentemente assim aumentar seu potencial competitivo e ficar à frente
na escala de preferência do consumidor.
Hoje as pessoas não buscam apenas um produto de qualidade, mas junto a ele,
um atendimento diferenciado que cause o sentimento de satisfação ao adquiri-lo. Não
existe mais separação entre a venda de um produto ou serviço, tudo está interligado. E
para isso acontecer é necessária a qualificação de pessoas para o desenvolvimento de
atividades na organização, através do treinamento adequado às necessidades de cada
cargo.
O projeto apresentará opções de treinamento de capacitação de pessoas para que
as organizações possam alcançar o sucesso na melhoria da qualidade no atendimento,
que é o diferencial competitivo no mundo globalizado em que vivemos.
3.7 Resultados Esperados
O treinamento é um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática
e organizada, com o intuito de desenvolver qualidades nos recursos humanos para
habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais, onde irá proporcionar vários benefícios a organização, tais como:
•
Melhoria da eficiência dos serviços.
• Aumento da eficácia nos resultados.
• Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos.
• Melhor qualidade de vida no trabalho.
18
• Qualidade e produtividade.
• Melhor atendimento ao cliente.
• Maior competitividade organizacional.
• Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa.
• Melhoria da imagem da organização.
3.8 Metodologia do Trabalho
Este projeto será desenvolvido com a finalidade de solucionar os problemas
existentes na qualidade do atendimento do Hipermercado Coopervap, que podem ser
solucionados com a aplicação de um programa de treinamento.
Neste projeto o objeto de estudo será baseado em pesquisas bibliográficas que
trazem informações de grande importância para um ideal direcionamento da pesquisa
referente ao tema escolhido.
“O estudo da literatura pertinente pode ajudar a
planificação do trabalho, evitar publicações e certos erros, e representa uma fonte
indispensável de informações, podendo até orientar as indagações.” (MARCONI,
LAKATOS, 2010, p.142).
Também serão realizados estudos exploratórios através de contatos diretos como
a observação e a utilização de questionários, procedimentos que serão realizados na
própria empresa de estudo, o Hipermercado Coopervap. “A observação ajuda o
pesquisador a identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os
indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu comportamento.” (MARCONI,
LAKATOS, 2010, p. 174). Por isso é um critério de grande importância, pois de certa
forma obriga o pesquisador a ter um contato mais consistente com a realidade da
situação além de permitir a obtenção de informações que talvez não possam ser
informados no roteiro do questionário.
Para complementar a coleta de dados será aplicada a observação direta
extensiva, (MARCONI, LAKATOS, 2006.) utilizando-se a técnica denominada
questionário constituído por uma série de perguntas que trarão respostas essenciais ao
desenvolvimento do projeto, pois é uma técnica que economiza tempo, atinge maior
número de pessoas simultaneamente e obtém respostas mais rápidas e mais precisas,
além de ter a finalidade de mensurar as deficiências relacionadas ao atendimento. Será
19
realizada pesquisa censitária no universo composto por um total de 70 funcionários,
atingindo desta forma 100% (Cem por Cento) do universo pesquisado.
Os dados serão coletados, selecionados, inseridos em tabelas e expostos em
gráficos para a indicação dos resultados, possibilitando maior facilidade na verificação
da relação existente entre eles.
Baseado em todas as informações, será proposto um programa de treinamento
adequado à necessidade e ao perfil da organização, visando à melhoria da qualidade do
atendimento do Hipermercado Coopervap.
3.9 Cronograma das Atividades
Tabela 1 - Cronograma de atividades
ATIVIDADES/PERÍODOS
8 9 10 11 12 1 2
(MESES - 2011/2012)
3
4
5
6
Escolha do título e tema para o X
projeto.
Estabelecimentos dos objetivos.
X X
Pesquisa, leitura e coleta
informações.
Elaboração do projeto.
de X X X
X
X X X
X
Entrega e apresentação do projeto.
X
Revisão do trabalho.
Coleta de dados.
X X X X X
X
X X X
X
Tratamento de dados.
X X X X
X X X X
Considerações finais
X
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
7
20
3.10 Recursos
3.10.1 Recursos Humanos
Tabela 2 - Recursos Humanos
Elaboração do Projeto
Grau de envolvimento
Professor Fernando A. Antunes
Orientador Teórico
Professor Geraldo B. Batista
Orientador Metodológico
Darc’ Aparecida Modesto Seixas
Supervisão do projeto junto à empresa
Leidiane Machado de Oliveira
Elaboração do projeto
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
3.10.2 Recursos Materiais
Quantidade
Tabela 3 - Recursos Materiais
Descrição
Valor Total
200
Folhas de papel A4
R$ 4,50
05
Canetas
R$ 5,00
01
Impressora
R$ 280,00
01
Computador
R$ 1.400,00
02
Cartuchos
R$ 20,00
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
3.10.3 Recursos Financeiros
Quantidade
Tabela 4 - Recursos Financeiros
Descrição
Valor Total
02
Recarga Cartucho para impressão
R$ 20,00
05
Canetas
R$ 5,00
200
Folhas de papel A4
R$ 4,50
Total
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
R$ 29,50
21
4 INTRODUÇÃO
Para que as empresas acompanhem as inovações que ocorrem no mercado e
tenham um diferencial competitivo hoje, é necessário que elas ofereçam a seus clientes
muito mais que esperam, pois não há mais separação entre a oferta de um produto ou
serviço tudo está interligado, pois ao adquirir um produto o consumidor procura
também o sentimento de satisfação, ou seja, de bem estar. Desta forma a empresa deve
estar preparada e capacitada para atender aos diferentes desejos e necessidades de seu
consumidor, para que obtenha a fidelidade diante da confiabilidade e da satisfação de
seus produtos ou serviços oferecidos. Entretanto para que a empresa esteja apta a essas
situações é necessário que as pessoas envolvidas no processo estejam capacitadas para o
desempenho das tarefas a elas solicitadas, pois as pessoas são o principal patrimônio das
organizações, depende delas o sucesso da empresa.
Com um cenário de grande competitividade e o elevado grau de exigência do
consumidor, a empresa se vê obrigada a aprimorar seus serviços oferecidos a seus
clientes, e utiliza como ferramenta o treinamento na capacitação de pessoas.
Este trabalho tem como objetivo geral propor programas de treinamento para a
qualificação do capital humano da organização em estudo no atendimento ao
consumidor, que hoje é algo crucial para o sucesso organizacional.
Muito mais que capacitar pessoas, o treinamento ainda agrega valor às pessoas e
a organização, pois enriquece o capital humano das empresas, melhora a qualidade de
vida e dá oportunidade de crescimento intelectual, o que proporciona a todos a sensação
de importância à organização além de elevar a alta-estima, o que funciona como fator
motivacional aos envolvidos à empresa.
Através do problema encontrado na empresa que é a falta de qualificação e
conhecimento dos funcionários quanto à qualidade do atendimento é que poderão ser
identificadas as possíveis causas desta deficiência, quais as necessidades de treinamento
a serem satisfeitas e a busca de possíveis soluções ao problema anteriormente
identificado.
O objeto de estudo deste trabalho será baseado em pesquisas bibliográficas que é
algo indispensável para o desenvolvimento do projeto e também será realizado um
estudo de caso no Hipermercado Coopervap, utilizando estudos exploratórios como a
observação, que proporciona ao pesquisador uma maior proximidade da realidade da
situação da empresa e a aplicação de questionários, por ser uma técnica que economiza
22
tempo, maior eficiência nas respostas, além de proporcionar a mensuração das
deficiências identificadas.
A qualidade no atendimento é o que aproxima o consumidor à organização, é o
que faz com que ele seja fiel e mantenha a empresa à frente na escala de preferência
diante da concorrência.
Espera-se que com os programas de treinamento propostos, as pessoas tornem-se
mais criativas, obtenham melhor eficiência dos serviços e maior eficácia nos resultados,
proporcionando maior qualidade no atendimento oferecido além de obter maior
competitividade organizacional e melhoria da imagem da organização.
Para Whiteley (1992) toda organização precisa ter funcionários que trabalhem de
acordo com a política interna, devendo passar por treinamentos adequados. Programas
de treinamento requerem planejamento e muitas vezes gastos para a organização, porém
os resultados obtidos são bem maiores que os custos, além de agregar valor à
organização o capital humano também evolui juntamente com a empresa.
Porter (1986) defende que a implantação de um serviço específico para bom
atendimento ao cliente exige comprometimento de toda a organização, de proprietários,
gestores e funcionários de todos os setores. A valorização e capacitação adequada dos
funcionários pode fazer a diferença nos resultados das relações externas, que garantem
os lucros desejados.
Neste contexto pretende-se ao final dessa pesquisa propor programas de
treinamento que tornem as pessoas mais criativas, de forma a obter melhor eficiência
dos serviços e maior eficácia nos resultados, proporcionando maior qualidade no
atendimento oferecido e consequentemente proporcionar benefícios como a vantagem
competitiva e melhoria da imagem da organização.
23
5 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
No contexto em que vivemos hoje, com o rápido desenvolvimento do mercado,
as empresas tem encontrado maior necessidade de aprimorar seus processos, o que tem
tornado ainda mais complexos os recursos a serem utilizados. Sejam eles materiais,
financeiros, ou tecnológicos, o recurso humano requer atenção, pois, ele é à base da
eficiência na utilização dos demais recursos.
Conforme expõe Ribeiro, Magalhães e Caruso (1972):
Não adianta as fontes naturais propiciarem a matéria-prima, nem o capital
ajudar na produção. Podemos equipar uma organização com a mais moderna
maquinaria e aplicarmos grandes capitais. Nada disto fará dela uma grande
empresa, se, paralelamente, ou, fundamentalmente, não a equiparmos com
um corpo de empregados eficiente [...]. (RIBEIRO; MAGALHÃES;
CARUSO, 1972, p. 3).
Hoje as organizações estão mudando sua forma de gerir as empresas. Ao invés
de terem seu foco totalmente voltado aos produtos ou serviços, as organizações tem
dado devida importância às pessoas, que delas dependem o sucesso organizacional.
Wright e outros citados por Davel e Vergara (2010) afirmam que:
Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas
constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às
atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que
podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva,
cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente
de negócios em geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens
competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitáveis e
insubstituíveis qualidades humanas. (WRIGHT et al. apud DAVEL;
VERGARA, 2010, p. 1).
Assim comprova-se que, as pessoas são à base de tudo dentro da organização,
são elas que fazem as coisas acontecerem e que mantêm a empresa a frente na escala de
preferência do consumidor, e atua como diferencial competitivo, o que faz com que a
organização alcance o sucesso organizacional.
Conforme declara Chivenato (2010):
E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e
promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência
básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo
globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. (CHIAVENATO,
2010, p. 4).
24
Então fica claro que as pessoas são o maior patrimônio das organizações, e
devem ser vistas como algo de imenso valor dentro da empresa, e às vezes a forma
como são tratadas demonstram o valor que as empresas atribuem a elas.
5.1 A Denominação das pessoas
As empresas utilizam variados termos para definir as pessoas que trabalham em
suas organizações, e esses termos expressam como as organizações vêem essas pessoas.
Algumas utilizam termos como: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores,
operários, recursos humanos, colaboradores, associados, ou ainda se as pessoas tem um
valor maior para as organizações podem ser chamados de talento humano, capital
humano e capital intelectual, não sabendo elas que, esses termos utilizados pode
transparecer a importância que as pessoas têm para as organizações.
De acordo com Chiavenato (2010):
A denominação dada ás pessoas reflete o grau de importância que elas têm
para as organizações. A maneira como as organizações denominam as
pessoas que nelas trabalham tem um significado importante: essa
denominação sinaliza claramente qual é o papel e o valor que elas atribuem
as pessoas. (CHIAVENATO, 2010, p. 5).
5.1.1 A relação entre pessoas e organização
Hoje as pessoas passam a maior parte de suas vidas nas empresas em que
trabalham, e uma depende da outra para que possam sobreviver e alcançar seus
objetivos. Então fica difícil separar o trabalho da existência das pessoas diante da
importância que uma tem para a outra, pois as pessoas dependem das organizações para
atingir seus objetivos pessoais e individuais como crescer na vida e ser bem sucedido, e
as organizações dependem das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços,
atender seus clientes, e competir no mercado de forma a atingir seus objetivos
organizacionais.
Como relatam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001):
A relação entre a empresa e o funcionário deve ser uma relação de troca. A
empresa precisa corresponder às expectativas de seu colaborador para que
este corresponda às expectativas da empresa. É preciso mantê-lo sempre
informado, motivado e confiante. E o que é mais importante: ele deve sentirse constantemente valorizado, pois sua carreira e seu sucesso andam de mãos
25
dadas com os interesses da organização. (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001, p. 243).
Enfim, vivemos em um ambiente que é regido pelas organizações, onde
nascemos, adquirimos todo o aprendizado, sobrevivemos delas e é onde passamos a
maior parte de nossas vidas. E é essa relação que possibilita o alcance dos objetivos de
ambas as partes, tanto os objetivos individuais, quanto os objetivos organizacionais.
Conforme afirma Bom Sucesso (2002):
Enquanto as pessoas buscam as empresas para se realizarem atendendo às
necessidades básicas, a organização possui clientes que exigem produtos e
serviços de qualidade, enfrenta a concorrência mais qualificada, tem estrutura
de custos que deve estar sempre otimizada [...]. Para satisfazer o cliente, a
empresa espera lealdade, empenho na redução de custo, aumento de
produtividade, participação, compromisso. (BOM SUCESSO, 2002, p. 16).
O quadro abaixo especifica os objetivos organizacionais e os objetivos
individuais, os quais pessoas e a organização pretendem alcançar através do sucesso
organizacional e individual.
Figura 1 - Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
• Sobrevivência
• Melhores salários
• Crescimento sustentado
• Melhores benefícios
• Lucratividade
• Estabilidade no emprego
• Produtividade
• Segurança no trabalho
• Qualidade nos produtos/serviços
• Qualidade de vida no trabalho
• Redução dos custos
• Satisfação no trabalho
• Participação no mercado
• Consideração e respeito
• Novos mercados
• Oportunidades de crescimento
• Novos clientes
• Liberdade para trabalhar
• Competitividade
• Liderança liberal
• Imagem no mercado
• Orgulho da organização
Fonte: CHIAVENATO, 2010
26
Então pode se afirmar que, a relação entre pessoas e organização, é o caminho
para que se possam alcançar objetivos individuais e também objetivos organizacionais,
ambos se completam.
Conforme demonstra Chiavenato (2010) que:
[...] de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus
empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as
habilidades intelectuais e competências individuais dos seus membros.
(CHIAVENATO, 2010, p. 7).
Por todos estes motivos as pessoas devem ser vistas como parceiras da
organização, e não simplesmente como um funcionário.
5.1.2 Parceiras da organização
As organizações possuem diversos parceiros, onde cada um contribui com
recursos necessários ao desenvolvimento de seus processos e que são de grande
importância para o sucesso organizacional, como por exemplo, os fornecedores de
matéria-prima, os acionistas e investidores com o capital, os empregados com seus
conhecimentos e habilidades, e os clientes que são os consumidores dos produtos ou
serviços ofertados no mercado. No entanto, o parceiro que é um dos maiores
responsáveis pelo sucesso organizacional e que está intimamente ligado a empresa, é o
empregado, conforme diz Chiavenato (2010), que: “Acontece que o parceiro mais
íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e
dinamismo e que fazem as coisas acontecerem”.
Deste modo, as organizações devem escolher entre tratar as pessoas como
recursos organizacionais ou como parceiras da organização.
Segundo Chiavenato (2010): “Como recursos, eles são padronizados, uniformes,
inertes e precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção
e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação
organizacional”, o que ainda define Chiavenato (2010), que, “Neste sentido, as pessoas
constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. São recursos da
organização, o que significa “coisificar” as pessoas”.
As empresas precisam ver seus funcionários como pessoas que possuem uma
gama de sentimentos que vão além de metas financeiras e oferecer a elas qualidade de
vida, pois assim se tornarão mais produtivas e leais a organização.
27
Assim como afirma Bom Sucesso (2002):
Qualidade de vida não decorre apenas de salário acima do mercado e de
invejável plano de benefícios. Resulta também do tratamento humano, da
gentileza, de leveza nas relações, da possibilidade de expressão de pontos de
vista divergentes, do relacionamento sincero, do respeito aos ausentes e do
orgulho pelo que se faz. Atenção, elogio e consideração constituem
ingredientes indispensáveis quando se busca lealdade, qualidade e
produtividade. (BOM SUCESSO, 2002, p. 26).
As organizações se deram conta de que as pessoas devem ser vistas como
parceiras da organização, o que proporciona acertada tomada de decisões frente aos
objetivos organizacionais, e já não mais são tratadas como simples empregados.
Existem alguns aspectos que são fundamentais em que se baseia a moderna
gestão de pessoas, tais como:
•
As pessoas como seres humanos: possuem personalidade própria e
diferenças entre si, com suas particularidades, possuidores de conhecimentos
necessários ao manuseio dos demais recursos proporcionados pela
organização.
•
As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: funciona como
impulso a organização de forma ativa o que proporciona competitividade
diante das inovações que aparecem constantemente no mercado.
•
As pessoas como parceiras da organização: como parceiros, trabalham
com esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento, o que leva a
organização ao sucesso.
•
As pessoas como talentos fornecedores de competências: pessoas
portadoras de competências fundamentais ao sucesso organizacional, pois
qualquer empresa pode adquirir máquinas tecnologias, porém formar
competências é muito difícil, requer tempo, aprimoramento e aprendizado.
•
As pessoas como capital humano das organizações: pessoas como
principal ativo das organizações o que agrega inteligência aos processos
organizacionais.
As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações, como afirma
Rosenbluth e Peters (2004) que, “as pessoas são na verdade o ativo mais valioso de que
uma organização pode dispor”, e que, “sem elas as coisas atravancam”.
28
As empresas devem envolver seus funcionários nos processos de melhoria dos
serviços o que faz com aumente o grau de comprometimento com a organização, e
ainda possa agregar conhecimento aos processos decisórios, de forma que agora sejam
vistos como parceiros da organização.
Como expõe Berry (1996):
Quando as pessoas nas organizações são convidadas a participarem na
melhoria dos serviços, a tornarem-se parceiros genuínos em um esforço tão
desafiador, sensível e potencialmente gratificante quanto a excelência em
serviços, muitas delas fornecerão idéias, energia e espírito à causa. (BERRY,
1996, p. 19).
O quadro abaixo demonstra a diferença entre pessoas vistas como recursos e
pessoas vistas como parceiros diante das organizações:
Figura 2 - As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
PESSOAS COMO RECURSOS
PESSOAS COMO PARCEIROS
• Empregados isolados nos cargos
• Colaboradores grupados em equipe
• Horário rigidamente estabelecido
• Metas negociadas e compartilhadas
• Preocupação com normas e regras
• Preocupação com resultados
• Subordinação ao chefe
• Atendimento e satisfação do cliente
• Fidelidade à organização
• Vinculação à missão e à visão
• Dependência da chefia
• Independência
colegas
e
equipes
• Alienação à organização
Participação e comprometimento
• Ênfase na especialização
•
• Executoras de tarefas
• Ênfase
• Ênfase nas destrezas manuais
com
na
ética
e
na
responsabilidade
• Fornecedoras de atividade
• Mão-de-obra
• Ênfase no conhecimento
• Inteligência e talento
Fonte: CHIAVENATO, 2010
Mais uma vez tem-se a certeza de que a valorização do capital humano, ou seja,
das pessoas envolvidas nas organizações, torna-se um fator essencial para que a
empresa consiga satisfazer seus clientes e assim alcançar o sucesso.
Como explana Gramigna (2007):
29
A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver com algum
diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por
meio do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de
última geração, o preço do produto ou serviço e marca não são mais fatores
de decisão do cliente. Estão ganhando a preferência do consumidor empresas
cujos profissionais demonstram estar preparados para exercer suas funções de
forma diferenciada. (GRAMIGNA, 2007, p. 98).
5.1.3 Pessoas e talentos
A gestão do talento humano já é algo fundamental para o sucesso
organizacional, e não significa que ter pessoas é o mesmo que ter talentos, pois nem
sempre toda pessoa é um talento. Segundo Chiavenato (2010), “para ser talento a pessoa
precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize”.
O talento é composto por quatro aspectos, que são essenciais para a competência
individual:
•
Conhecimento: é o resultado do aprendizado, que acontece de forma
contínua. Segundo Chiavenato (2010), “é o saber”.
•
Habilidade: é a utilização e aplicação do conhecimento, tanto para
solucionar problemas, quanto para criar e inovar diante das mais diversas
situações, ou seja, é o resultado do conhecimento. Segundo Chiavenato
(2010), “é o saber fazer”.
•
Julgamento: é saber colher dados e informações e ter capacidade para julgálos definindo suas prioridades. Segundo Chiavenato (2010), “é o saber
analisar a situação e o contexto”.
•
Atitude: é ter atitude empreendedora, que permite atingir metas e objetivos,
diante de riscos, aplicar mudanças sem perder o foco nos resultados.
Segundo Chiavenato (2010), “é o que leva a pessoa a alcançar autorealização do seu potencial. É o saber fazer acontecer”.
É preciso que a empresa saiba identificar, aprimorar e valorizar os talentos
humanos que possua em seu ambiente organizacional, para que obtenha vantagem
competitiva diante de seus concorrentes e alcance o sucesso. Como afirma Chiavenato
(2010), “talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje, é preciso
30
saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso
para as organizações”.
5.1.4 Capital humano e talento humano
A definição de talento humano é o que leva à conceituação de capital humano,
que segundo Chiavenato (2010), é, “o patrimônio inestimável que uma organização
pode reunir para alcançar competitividade e sucesso”.
O capital humano é composto de dois aspectos principais:
•
Talentos: são centrados de conhecimentos, habilidades e competências que
são continuamente reforçados, atualizados e recompensados, porém, não
pode ser abordado de forma isolada como um ciclo fechado, pois é
necessário que ele exista e coexista em um contexto onde tenha a
possibilidade de liberdade para que possa se desenvolver.
•
Contexto: é o local adequado “ambiente interno”, para que os talentos
tenham a oportunidade de crescer e se desenvolver, do contrário este
desenvolvimento fica impossibilitado de acontecer. Alguns aspectos
determinam o contexto, tais como:
-
Arquitetura organizacional: estrutura flexível que determine a divisão
do trabalho oriente as pessoas e os processos de forma integrada, o que
facilita a comunicação entre as pessoas.
-
Cultura organizacional: ser baseada em critérios democráticos e
participativos, de forma que transmita confiança, compromisso, satisfação e
união. Enfim, uma cultura baseada em espírito de solidariedade entre as
pessoas envolvidas na organização.
-
Estilo de gestão: conduzido com espírito de liderança renovadora e de
forma descentralizada do poder.
Então é certo que, para que as pessoas possam aplicar e desenvolver seus
talentos é importante que elas encontrem um ambiente propício para o aprimoramento
de suas habilidades, onde a empresa passa a possuir capital humano.
Como explica Chiavenato (2010):
31
Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano. É preciso ter
talentos que sejam integrados em um contexto acolhedor. Se o contexto é
favorável e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. Se o
contexto não é adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados e isolados. O
conjunto de ambos – continente e conteúdo – proporciona o conceito de
capital humano. (CHIAVENATO, 2010, p. 53).
Um dos grandes desafios das empresas está em não somente lidar com as
pessoas, mas sim em adequar o ambiente, a cultura organizacional que estão inseridas e
o estilo de gestão utilizado. E estarem atentas de que o conceito de capital humano é que
conduz ao conceito de capital intelectual.
5.1.5 Capital intelectual
Tem sido ultimamente um dos conceitos mais discutidos dentro das
organizações. Diferente do capital financeiro que é mensurado de forma quantitativa,
numérico e embasado em atividades tangíveis e contábeis, o capital intelectual é
completamente invisível e intangível. Onde se encontra muita dificuldade em gerenciálo e quantificá-lo adequadamente.
Sveiby citado por Chiavenato (2010) propõe que:
O valor total dos negócios da organização seja calculado pelo valor dos
clientes, valor da organização e valor de competências, respectivamente e não
apenas pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro. Organizações
bem sucedidas utilizam indicadores – como eficiência, renovação,
crescimento e estabilidade – para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.
Elas perceberam que administrar pessoas vem antes, durante e depois da
administração de qualquer recurso organizacional, seja capital, máquinas,
instalações e etc. (SVEIBY apud CHIAVENATO, 2010, p. 55).
Por isso, o maior investimento das organizações está voltado às pessoas e não
em máquinas e equipamentos.
A constituição do capital intelectual é composta pelo capital interno, capital
externo e capital humano, como mostra a figura abaixo:
32
Figura 3 - A constituição do capital intelectual
Força de Trabalho
Talentos integrados e conectados por uma arquitetura Organizacional
dinâmica, por uma cultura Organizacional envolvente e por um estilo de
gestão democrático e participativo.
Capital Humano
Capital Interno
Capital Externo
Estrutura Interna
Estrutura Externa
Conceitos, modelos, processos,
sistemas administrativos e
informacionais.
Relações com clientes e fornecedores,
marcas imagem e reputação.
Fonte: CHIAVENATO, 2010
Enfim, fica claro que as pessoas são o principal ativo das organizações e devem
ser valorizadas, pois elas são a base para que a empresa tenha vantagem competitiva e
alcance o sucesso organizacional. Mas para que a organização mantenha sua vantagem
competitiva ela precisa estar baseada em inovações que é o que sustenta a
competitividade diante de seus concorrentes, e quem trabalha a inovação dentro das
organizações são as pessoas que possuem conhecimento, capacidades e habilidades para
a criação ou aprimoramento de processos, ou até mesmo de produtos ou serviços.
Stwart, em seu livro Intellectual Capital, citado por Chiavenato (2010) explana
que:
O capital humano é o lugar onde se iniciam todas as escadas: a fonte e
inovações. O dinheiro fala, mas não pensa. As máquinas trabalham, muitas
vezes muito melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas não
33
criam. No entanto, pensar e criar são os ativos fixos dos quais dependem as
empresas de conhecimento. (STWART apud CHIAVENATO, 2010, p. 45).
E diante das constantes mudanças e a rapidez com que elas ocorrem no mercado,
e o impacto que causam nas organizações as empresas precisam preparar seu capital
humanos para que estejam aptas a desempenharem novas competências que lhe forem
necessárias para que possam acompanhar as inovações que acontecem no cenário
competitivo que vivemos.
5.1.6 A Importância de conhecimento
É sabido que ultimamente o conhecimento tem sido algo de alvo de grande
exploração pelas organizações, pois, a busca por pessoas capacitadas e dotadas de
habilidades ou até mesmo conhecimento, tem aumentado a cada dia, devido as
constantes inovações tecnológicas que vem movimentando o mercado, o que na visão
de alguns autores como Peter Drucker, Alvin Toffler, James Brian Quinn, Michael
Gibbons, Thomas Davenport, Ikujiro Nonaka, Peter Lorange, Peter Senge e Giovanni
Dosi, o conhecimento “anuncia a chegada de uma nova sociedade, a sociedade do
conhecimento”, o que segundo Drucker citado por Reis (2008), diz que, “o elementochave é exatamente a importância do conhecimento, não apenas como mais um recurso,
mas, sim, como o único recurso atualmente significativo”.
Como define Reis (2008):
O conhecimento passou de uma função auxiliar do poder financeiro à sua
própria essência, e é em razão disso que a batalha pelo seu controle e dos
meios de comunicação no mundo inteiro tem se acirrado. O conhecimento é a
fonte de poder de mais alta qualidade e a chave para a futura “mudança de
poder”. (REIS, 2008, p. 2).
O conhecimento é tido como um recurso em todo o processo de inovação, o que
ainda garante vantagem competitiva, assim como afirma Reis (2008), que, “o processo
de inovação por intermédio do conhecimento é visto como um recurso-chave e uma
fonte de vantagem competitiva entre empresas em um ambiente crescentemente
competitivo”.
O sucesso que as organizações alcançam em seus resultados, é proveniente do
capital intelectual, pois todo o modo de desenvolvimento dos processos é baseado em
34
conhecimentos possuídos por seus colaboradores, o que o caracteriza como algo de
maior relevância do que os ativos que a empresa possui.
Assim como explana Reis (2008):
O poder econômico e de produção de uma empresa é mais bem representado
pelas suas capacidades intelectuais do que pelos seus ativos imobilizados
como terra, instalações e equipamentos. O valor de produtos e serviços
depende do modo de desenvolvimento dos fatores intangíveis com base no
conhecimento, como por exemplo, o know-how tecnológico, a apresentação
de marketing, a compreensão do cliente, a criatividade pessoal, a inovação
etc. (REIS, 2008, p. 2).
As empresas que não souberam dar a devida importância ao conhecimento,
pagam muito caro por este erro, pois hoje elas ainda tentam entender melhor o que
sabem, o que ainda necessitam saber e o que fazer com este conhecimento, outras
empresas, no entanto, já sabem dar a devida importância ao conhecimento. Elas já
dominam o conhecimento, de forma que tem o seu foco voltado às atividades de cunho
intelectual, o serviço pesado e pouco lucrativo, é terceirizado, o que traz melhores
retornos para a organização.
Dessa forma, entende-se que, só agora as organizações tomaram senso de como
o conhecimento é importante, e, hoje estão à busca de diferentes estratégias para que
possam criá-lo, adquiri-lo, transferi-lo ou até mesmo condições para gerir o
conhecimento.
5.1.6.1 Tipos de conhecimento
Primeiramente é preciso estar atento aos diversos tipos de conhecimento,
conforme explica Reis (2008):
O conhecimento implícito, ou tácito, é aquele que só é encontrado no cérebro
humano, e só pode ser transmitido através de constante observação.
Como explica Reis (2008):
Por conhecimento implícito, ou tácito, entende-se aquele não-codificável, que
não pode ser transmitido por documentos escritos e que está presente no
cérebro humano. Esse tipo de conhecimento é inerente ao pesquisador e só
pode ser transferido – e mesmo assim, com dificuldade – mediante
transmissão oral ou por repetida observação das atividades e práticas. (REIS,
2008, p. 4).
35
Reis (2008), ainda cita alguns exemplos de conhecimento tácito, como: “o
talento de Mozart, a habilidade de um ciclista etc.”.
O conhecimento explícito ou codificável: é aquele que pode ser encontrado fora
do cérebro humano, e pode ser expresso de forma codificável.
Conforme Reis (2008):
Conhecimento explícito ou codificável é aquele que pode ser armazenado
fora do cérebro humano. Pode ser expresso em palavras, números e
facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos,
fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. É
algo formal e sistemático. (REIS, 2008, p. 4).
Segundo Reis (2008), “o conhecimento explícito ou codificável é armazenado
fora do cérebro humano, como por exemplo, em livros, CDs, computadores, discos,
cassetes etc.”.
Outras denominações podem ser dadas, como o conhecimento tácito de
“capacidade”, e o conhecimento explícito de “ideia”.
Algumas diferenças são encontradas como a forma de utilização do
conhecimento, de acordo com Reis (2008), “o conhecimento explícito é público e pode
ser utilizado sem ser consumido”, já, “o conhecimento tácito, por sua vez, só pode ser
utilizado por quem o detém”.
Apesar de suas diferenças, os conhecimentos devem ser trabalhados de forma
simultânea, ou seja, um deve interagir com o outro, pois ambos se completam, e são
indispensáveis ao desenvolvimento dos processos organizacionais.
Como explica Reis (2008):
Acumular conhecimento significar aprender [...]. A interação entre os
conhecimentos implícito e explícito leva ao crescimento econômico, “pois as
muitas e boas ideias (conhecimento explícito) serão inúteis se não houver as
capacidades (conhecimento tácito) necessárias para as utilizar”. (REIS, 2008,
p. 6).
Enfim, o que as organizações precisam entender é que, existem várias formas de
conhecimentos, ou de se adquirir esses conhecimentos, mas, o mais importante é que,
hoje elas não mais apenas consumidoras de conhecimento, mas sim, criadoras do
conhecimento, conforme Gibbons citado por Reis (2008), “o conhecimento é gerado
endogenamente no processo de inovação e que as empresas não são apenas
consumidores de conhecimento, mas também participantes cada vez mais ativos em sua
36
criação”, e por isso elas precisam estar cientes de que melhorar seu capital humano, seja
o melhor caminho para se obter vantagem competitiva e alcançar o sucesso.
5.2 Capacitação de pessoas
Diante da globalização, dos avanços tecnológicos, das inovações, entre outros
aspectos, as organizações vêm sofrendo constantes pressões do mercado, para que se
enquadre nos novos padrões exigidos pelos consumidores, e, em consequência destes
fatores, a organização se vê obrigada a se adequar a essas novas exigências, o que torna
suas atividades e processos mais complexos para serem geridos. Atividades essas que
são desenvolvidas por pessoas, onde, são elas as responsáveis por todo o processo
organizacional e delas depende o seu sucesso. Assim como Chiavenato (2010), sintetiza
que, “são as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões,
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das
empresas”.
A partir de então, pode se afirmar que, as organizações devem estar atentas a
importância que as pessoas têm para o alcance de seus objetivos, ou seja, a relação entre
empresa e funcionário se tornou algo crucial para o sucesso organizacional.
Como relata Dutra (2002):
As empresas passaram, a partir de então, a depender cada vez mais do grau
de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos
estratégicos e negócios. Esse envolvimento e comprometimento passou a ser
vital para: produtividade e nível de qualidade; velocidade na internalização
de novas tecnologias; otimização da capacidade instalada; criação de
oportunidades para a aplicação das competências organizacionais; velocidade
de resposta para o ambiente/mercado. (DUTRA, 2002, p. 25).
E para que as pessoas se tornem cada dia mais capacitadas a desempenharem
suas atividades com qualidade e eficiência é necessário o programa de treinamento.
5.2.1 Treinamento
O treinamento é uma ferramenta utilizada na capacitação de pessoas com intuito
de que se tornem pessoas proativas diante de todo o processo organizacional e possam
contribuir como diferencial competitivo e agregar valor às pessoas, à organização e até
mesmo aos clientes, que é a razão de ser das empresas.
37
Existem várias definições de treinamento, segundo alguns autores:
De acordo com Chiavenato (2010), treinamento é:
[...] o treinamento é um meio de desenvolver competências nas pessoas para
que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais
valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que
as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses
termos o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à
organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das
organizações. É o responsável pela formação do capital intelectual das
organizações. (CHIAVENATO, 2010, p. 367).
Segundo França (2009), treinamento é:
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da
adequação entre características dos empregados e as exigências dos papéis
funcionais. (FRANÇA, 2009, p. 88).
Conforme explica Marras (2009), treinamento é:
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho. (MARRAS, 2009, p. 145).
Enfim, o treinamento de pessoas é algo fundamental para que as empresas
alcancem o sucesso e mantenham a vantagem competitiva em seus negócios.
Sabe-se que, todos somos seres individuais, possuímos características singulares,
então cada ser possui suas capacidades, habilidades e atitudes, o que segundo o autor
(MARRAS, 2009), podemos chamar de ‘CHA’. Por esse motivo a empresa precisa
identificar o ‘CHA’ que cada funcionário possui, para o desempenho de cada cargo, e
essa necessidade pode ser satisfeita através do processo de treinamento.
Conforme afirma Marras (2009):
O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa
ou modifica a bagagem particular de cada um. Todos nós somos possuidores
de uma bagagem de conhecimento, habilidades e atitudes referentes à
trajetória particular de cada um. Essa ‘bagagem’ constitui o ‘CHA individual’
que deve estar em uníssono com a posição ocupada numa estrutura
organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais diferenças ou
carências de CHA em relação às exigências do cargo ocupado podem ser
corrigidas por meio de treinamento. (MARRAS, 2009, p. 146).
38
Para que a organização possa aprimorar seu capital intelectual, são necessários
processos de aprendizagem, onde são realizados através do treinamento e do
desenvolvimento de pessoas, conhecido como método T&D.
5.2.2 Treinamento e desenvolvimento
Apesar de serem métodos utilizados para o mesmo fim, que é a aprendizagem,
conforme define Chiavenato (2010), “aprendizagem significa uma mudança no
comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes,
conhecimentos, competência e destrezas”, o treinamento e o desenvolvimento,
apresentam algumas diferenças em seus processos, em relação ao tempo requerido para
seu desenvolvimento. O treinamento é um processo sistemático, voltado para o
presente, que busca adquirir habilidades e atitudes para obter a melhoria do desempenho
de seus funcionários diante a função exercida, já, o desenvolvimento é um processo a
longo prazo, voltado para o futuro, a fim de melhorar as capacidades a serem exigidas e
a motivação de seus funcionários com a finalidade de agregar valor a seu capital
humano.
Assim como define Chiavenato (2010):
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas com o
desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em
geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas
habilidades e competências que serão requeridas. Ambos, treinamento e
desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.
(CHIAVENATO, 2010, p. 367).
O treinamento deve estar alinhado aos objetivos organizacionais, afim de que
possa melhorar a capacitação dos funcionários, visando à eficácia e a eficiência, além
do aumento da produtividade e melhoria do ambiente organizacional.
Ainda
segundo
Chiavenato
(2010),
“através
do
treinamento
e
do
desenvolvimento, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades,
desenvolver conceitos abstratos”.
Alguns programas visam transmitir informações aos funcionários sobre a
organização que estes estão inseridos, como por exemplo: suas normas e procedimentos,
seus produtos ou serviços, e informam também quem são seus clientes e seus
concorrentes, para que possam direcionar seu comportamento e se tornarem mais
39
eficazes. Outros estão concentrados em capacitar pessoas aprimorando suas habilidades
para melhor desempenhar seu trabalho. Outros visam desenvolver novas atitudes para
que possam lidar com clientes tanto internos quanto externos, e até mesmo com a
própria organização e seus processos. E finalmente, alguns se preocupam desenvolver
conceitos de forma as pessoas possam agir por si só, atuando de forma proativa em suas
decisões diante das situações. Chiavenato (2010) cita que, “boa parte dos programas de
treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para
atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade”.
Além de transmitir informações, desenvolver habilidades, atitudes e conceitos, o
treinamento precisa identificar quais as competências que são exigidas pelo cargo
ocupado ou a ser ocupado.
5.2.3 Identificando competências
O primeiro passo do treinamento por competência é a identificação e análise das
competências essenciais para a ocupação de cada cargo.
A competência é composta por um conjunto de três tipos de qualificação:
•
Conhecimentos: é o saber, ou seja, tudo o que o a pessoa deve saber dentro
da organização;
•
Habilidades: é o saber fazer, ou seja, tudo o que a pessoa deve saber fazer
dentro da organização;
•
Comportamentos: é o comportamento, ou seja, é a forma com que a pessoa
se comporta dentro da organização.
Vale ressaltar que, ao planejar o treinamento, primeiro deve-se fazer o
levantamento e a definição, cargo por cargo, sobre o conhecimento, habilidades e
atitudes, o CHA, necessário a cada cargo.
As organizações ao iniciar seu processo de treinamento devem primeiro fazer o
levantamento das necessidades de conhecimento de seus colaboradores. Sendo este
dividido em dois grupos:
40
•
Conhecimentos de ferramentas como a interação com os colegas, o trabalho
em equipe, a motivação e a liderança;
•
Conhecimentos técnicos e científicos que são adquiridos ao longo do tempo
diante de experiências da vida.
Para fazer esse levantamento, a descrição do cargo e uma relação dos
conhecimentos necessários servem de auxílio para o desempenho desta atividade.
Logo após, como França (2009) informa que, no segundo passo se faça uma
“descrição das habilidades necessárias a cada colaborador para que ele atinja um bom
desempenho”.
As habilidades de que cada cargo necessita podem classificadas em três grupos:
•
Habilidades como a interação pessoal, ou seja, a capacidade de imprimir a
motivação nas pessoas e desenvolve-las, habilidades de ouvir e trabalhar em
equipe e a capacidade de persuasão.
•
Habilidades endereçadas ao processo e à qualidade, como a visão holística e
analítica, além da capacidade de otimizar recursos.
•
Habilidades diante da obtenção de resultados, como a capacidade de
liderança e negociação.
Existe um problema no processo, mas este não está ao fazer o levantamento das
necessidades, e sim, na dificuldade de ordenamento diante de sua importância, como
explica França (2009), “quando tentamos escalonar as habilidades segundo a
importância para cada cargo, baseando-se nas informações do ocupante do cargo,
constataremos que ele as ordenará segundo suas próprias habilidades”. Mas, França
(2009) informa uma solução para esta situação, que, “atualmente, já existem programas
(softwares) específicos que fazem o escalonamento das categorias com base em um
formulário de data-entry”.
França (2009) relata que, “por último, deve-se identificar os comportamentos e
posturas exigidos por cada cargo”. E que, “para medirmos o perfil dos colaboradores,
necessitamos de instrumentos de mensuração”.
41
5.2.4 O perfil dos colaboradores na organização
Para definir o perfil organizacional, devem-se alinhar as competências citadas
anteriormente, como conhecimentos, habilidades e comportamentos.
O melhor é que as empresas já possuem informações do grau de conhecimento
de seus funcionários como a formação escolar, cursos de especialização, o que já serve
de base à orientação do treinamento.
Em questão de mensuração, França (2009) diz que, “para a mensuração das
habilidades pessoais de cada indivíduo, observamos o talento potencial presente em
cada pessoa aliado aos exercícios e treinamentos que as pessoas realizam durante sua
carreira”, e ainda que, “o plano de treinamento deverá observar e possuir uma
metodologia para documentar a observação dessas habilidades”.
As habilidades podem ser avaliação de três formas:
•
Avaliação feita pelo superior: este confere as habilidades que o
colaborador demonstrou ter adquirido ou desenvolvido durante determinado
espaço de tempo.
•
Observação múltipla: processo onde o colaborador é avaliado por seu
superior e colegas, e ao mesmo tempo se avalia, de forma que essa avaliação
abranja o sistema por completo.
•
Base de dados por profissional especializado: esse processo tem total
isenção o que garante laudos confiáveis. Porém, pode gerar certa resistência,
pois os colaboradores temem que “suas fraquezas sejam descobertas”.
A forma de avaliação que tem sido mais utilizada é a obtenção de softwares que
definem o perfil de quem é avaliado através de um questionário que já é estabelecido
para este fim.
Assim, após a determinação das competências, o que falta é a identificação dos
talentos e o potencial para o domínio dessas competências.
Como relata França (2009):
Com a determinação dos conhecimentos, habilidades e comportamentos das
pessoas, resta identificar o talento, o potencial das pessoas para dominar os
conhecimentos, as habilidades e os comportamentos identificados como
críticos aos cargos. (FRANÇA, 2009, p. 92).
42
Normalmente, para determinar o potencial de uma pessoa, não se deve
considerar o que ela já fez, mas sim, identificar o potencial que ainda não foi
desenvolvido. Enfim, busca-se medir o talento da pessoa, onde para isso existem
diferentes formas de abordagem. E de acordo com França (2009), “pode-se recorrer,
novamente a um sistema de dados integrado para identificar o potencial das pessoas”,
onde “podem-se utilizar outras formas de avaliação interna, como a avaliação em 360º
ou a avaliação por parte de um superior”.
Vale ressaltar que, mesmo que uma pessoa possua talento para alguma
competência, isso não quer dizer que ela vai se desenvolver, pois existem outros fatores
que podem interferir no desenvolvimento de determinado talento.
Como afirma França (2009):
[...] mesmo que uma pessoa tenha talento para determinada competência, não
significa necessariamente que ela se desenvolverá. Aspectos como situação
profissional, financeira, pessoal, familiar, satisfação com o trabalho, enfim,
inúmeras variáveis podem influenciar o desenvolvimento do talento avaliado.
(FRANÇA, 2009, p. 93).
È certo que como relata França (2009) “nenhuma ferramenta tem o poder de
dizer se uma pessoa irá ou não adotar certo comportamento ou desenvolver certa
habilidade”, ou seja, o que ela pode fazer é mensurar a dificuldade que a pessoa terá
para adquirir determinado comportamento e determinadas habilidades.
A partir da análise das competências é que se pode estabelecer o programa de
treinamento para as pessoas envolvidas na organização.
5.2.5 O processo de treinamento
O treinamento é um processo que acontece de forma contínua e não dever ser
interrompido, mas sim ser aplicado constantemente para desenvolver novas habilidades
as pessoas para que cresçam cada dia mais e atendam as novas exigências do mercado.
De acordo com Chiavenato (2010):
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua,
constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente
desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades e competências
sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os
programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para
patamares cada vez mais elevados de desempenho. (CHIAVENATO, 2010,
p. 374).
43
O processo de treinamento é divido em quatro etapas:
•
Diagnóstico: onde primeiramente é feito o levantamento das necessidades de
treinamento a serem satisfeitas.
•
Desenho: é a elaboração do programa de treinamento de forma que atenda as
necessidades anteriormente identificadas.
•
Implementação: é a aplicação e direção do programa de treinamento.
•
Avaliação: é a avaliação dos resultados obtidos com o programa de
treinamento.
5.2.5.1 O diagnóstico
A primeira fase de um programa de treinamento é o levantamento das
necessidades de treinamento que as pessoas possuem, ou seja, são as habilidades que
não possuem ou precisam desenvolver e são exigidas para o desempenho de suas
funções, de forma que se tornem mais rápidas e eficientes e atendam as necessidades
organizacionais.
Conforme explica Chiavenato (2010):
Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das
pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e
aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que
deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de treinamento é uma área
de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e
produtividade no trabalho. (CHIAVENATO, 2010, p. 373).
À medida que o treinamento consegue atender a essas necessidades ele torna-se
algo de grande benefício para todos envolvidos na organização como colaboradores, a
própria empresa e até mesmo seus clientes.
Existem vários meios para se identificar quais as habilidades e competências
precisam ser salientadas para que seja estabelecido a estratégia do treinamento. Um
meio é a análise do processo produtivo, identificando fatores como as barreiras e os
pontos fracos no desempenho das pessoas. Outro meio é quando são as próprias pessoas
que declaram que tipo de informações, habilidades e competências necessitam para que
possam melhor desempenhar suas funções. Outra forma seria uma visão futura da
44
organização, como a introdução de novas tecnologias, ou novos produtos ou serviços, o
que significa que novas habilidades e destrezas devem ser adquiridas pelas pessoas.
Existem quatro níveis de análise para que seja feito o levantamento da
necessidade de treinamento:
•
Análise organizacional: deve se verificar aspectos como a visão, missão e
os objetivos que o treinamento deve atender.
•
Análise dos recursos humanos: identificar o perfil das pessoas e determinar
quais conhecimentos, habilidades, atitudes e competências elas devem
possuir para que alcancem os objetivos organizacionais.
•
Análise da estrutura de cargos: a partir da análise dos requisitos de cada
cargo, quais são as habilidades e competências as pessoas precisam ter para o
adequado desempenho do cargo.
•
Analise do treinamento: identificar os objetivos e metas que deverão ser
alcançados para que se possa avaliar a eficiência e eficácia do programa de
treinamento.
5.2.5.2 O desenho
O segundo passo do processo é a elaboração do programa de treinamento, onde
se planeja as ações a serem desenvolvidas, ações essas que devem estar voltadas ao
atendimento das necessidades que foram anteriormente identificadas, como Chiavenato
(2010) afirma que, “o programa de treinamento deve estar associado com as
necessidades estratégicas da organização”, para que se possam alcançar as metas que
foram estabelecidas.
Para se programar o processo de treinamento é preciso definir seis critérios
básicos, tais como:
•
Quem deve ser treinado;
•
Como treinar;
•
Em que treinar;
•
Por quem;
•
Onde treinar;
45
•
Quando treinar;
•
Para que treinar.
Também é necessário que a organização abra espaço e de oportunidades para
que as pessoas coloquem em prática todo o conhecimento adquirido através do
treinamento.
5.2.5.3 A execução
O terceiro passo do processo de treinamento é a condução e a execução daquilo
que foi planejado para satisfazer as necessidades anteriormente detectadas na
organização. E existem várias formas de se transmitir informações para o
desenvolvimento das habilidades solicitadas no programa de treinamento.
5.2.5.4 Tipos de treinamento
O treinamento pode ser aplicado de diversas maneiras.
Em questão do local onde o treinamento será aplicado, pode ser:
•
Treinamento no cargo: é uma técnica de treinamento que está diretamente
relacionada
ao
cargo
em
sua
forma
de
transmitir
informações,
conhecimentos e experiências. A sua forma de aplicação pode ser por
critérios de condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais:
-
A condução é uma forma de análise a respeito de como a pessoa
desempenha o cargo por ela ocupado,
-
A rotação de cargos é a transferência de uma pessoa de um cargo para
outro com a finalidade de se adquirir maio conhecimento da organização
como um todo,
-
A atribuição de projetos especiais é a designação de uma tarefa específica
para que a pessoa possa tirar proveito de sua experiência em determinada
função.
46
•
Técnicas de classe: é uma técnica onde é utilizada a sala de aula e instrutor
para o desenvolvimento de habilidades, conhecimentos e experiências que
também estão relacionados com o cargo. As habilidades podem ser vistas
como habilidades técnicas, que são aquelas utilizadas em computadores, e as
habilidades interpessoais, como a liderança ou o trabalho em equipe.
Também podem ser desenvolvidas habilidades sociais que incluem algumas
atividades como a dramatização role playing e alguns jogos de empresas o
business games.
A forma mais comum desses jogos é onde são formados pequenos grupos de
treinandos para atuarem nas tomadas de decisões administrativas diante de determinada
situação. A forma de dramatização é onde os treinandos passam a atuar como
personagens na solução de conflitos e que precisam ser solucionados no ambiente
organizacional.
As técnicas de classe são as que trazem melhor resultado para a organização do
que alguns modelos utilizados como técnicas de leitura, uma vez que essas não
proporcionam aos treinandos a oportunidade de interagirem e colocarem em prática o
conhecimento e as experiências adquiridas, o que ainda pode facilitar de maneira
grandiosa o aprendizado.
Como afirma Chiavenato (2010):
As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de
discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação
de leitura. Elas desenvolvem um clima no qual os treinandos aprendem o
novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas
ou equipes, atuando com a informação e facilitando a aprendizagem através
do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, por meio de sua
aplicação prática. (CHIAVENATO, 2010, p. 379).
5.2.5.5 Técnicas de treinamento
As técnicas a serem utilizadas no processo de treinamento devem variar
conforme as situações, o objetivo definido e o perfil dos treinandos, entre outros
aspectos:
São várias as técnicas de treinamento, tais como:
47
•
Leituras: é a técnica mais utilizada em programas de treinamento como
ferramenta na transmissão de informações. A leitura tem sua vantagem por
proporcionar um maior número de informações aos treinandos, porém
apresenta grande desvantagem, por ser um processo de comunicação de mão
única, onde os treinandos apenas participam como ouvintes adotando uma
postura passiva no processo, e não há oportunidade para a prática ou o
conhecimento dos resultados. São técnicas que diante dessas limitações não
possuem potencial para provocar algumas mudanças nas atitudes ou no
comportamento das pessoas.
•
Instrução programada: é uma técnica utilizada no processo de
aprendizagem programada onde as instruções são feitas sem a presença de
um instrutor humano. Está apresenta a oportunidade de respostas o que
informa sobre a compreensão das informações obtidas. Tem sua vantagem,
pois é feita através de computadores onde os treinandos podem obter o
conhecimento em suas próprias residências, ficam sabendo se estão certos ou
errados e participam de forma ativa no processo. Tem sua desvantagem por
não apresentar as respostas aos treinandos.
•
Treinamento em classe: é a técnica de treinamento mais utilizada, é
aplicada fora do local de trabalho, ou seja, em sala de aula, onde os
aprendizes recebem as informações através de um instrutor ou professor
sobre o conteúdo do treinamento.
•
Computer-based training (CBT): é o treinamento feito através da tecnologia
da informação, com a utilização de CDs, DVDs entre outros meios de
multimídias.
•
E-learning: é a utilização de tecnologias por meio da internet para a
transmissão de grande variedade de soluções que proporciona a melhoria do
desempenho e aumenta o conhecimento das pessoas. A técnica de e-learning
se baseia em três fundamentos:
-
Possibilita uma rede com a capacidade de atualização, armazenamento,
distribuição e compartilhamento das informações de forma instantânea.
-
O conteúdo pode ser transmitido ao usuário através de computadores ao
utilizar tecnologias da internet.
48
-
Tem visão mais ampla do processo de aprendizagem, isto é, não se limita
aos critérios de treinamento ou simplesmente a transmissão de informações.
Além de tudo, o e-learning traz diversos benefícios à organização:
-
Baixo custo, pois é a técnica para transmissão de informações mais
barata.
-
Melhora a reatividade do negócio, pois consegue reunir de forma
simultânea um maior número de pessoas.
-
È consistente e customizado, pois pode ser apresentado da mesma forma
e direcionado a diferentes necessidades de aprendizagem dos participantes.
-
Pode ser modificado instantaneamente o que torna as informações mais
atualizadas.
-
Tem acesso a qualquer hora ou lugar. Utiliza-se de procedimentos do tipo
jus in time – any time. Sendo local ou global.
-
Universalidade: tem acesso em meios internacionais.
-
Insere situações de práticas, o que funciona como um poderoso artifício
motivacional na aprendizagem.
-
Escalabilidade: o programa pode multiplicar o número de pessoas sem
qualquer esforço ou custo incremental.
-
Oferece um serviço de valor para clientes quando tem seu foco no e-
commerce, pois ajuda os clientes a procurar benefício do site.
Algumas técnicas são mais utilizadas nos programas de treinamento, tais como:
•
Aula expositiva: é a técnica onde o instrutor transmite de forma oral aos
treinandos os conhecimentos que indispensáveis ao saber. Essa técnica é
necessária praticamente em todos os processos de treinamento, entretanto, é
limitado quanto a sua abrangência e geralmente é utilizado em conformidade
com outras técnicas.
•
Estudo de caso: é quando o instrutor apresenta um case e solicita ao
treinando que faça uma análise por escrito e depois encontre individualmente
ou em grupo as possíveis soluções para o problema. Essa técnica é muito
importante, pois proporciona aos treinandos uma situação mais intima e real
diante dos problemas que geralmente estão presentes em nosso cotidiano.
49
Conforme Marras (2009):
Essa é uma técnica interessante, pois desperta a criatividade dos treinandos
ao mesmo tempo que promove a participação no processo decisório e instiga
a familiarização com problemas reais do dia-a-dia. O estudo de caso
representa quase sempre uma solução muito mais racional que emocional.
(MARRAS, 2009, p. 158).
•
Dramatização: é uma técnica bastante utilizada onde se tem o foco voltado
a análise do comportamento e a reação das pessoas em determinada situação,
onde o treinando representa um ‘papel’ como um ator de televisão. A
dramatização está voltada mais a questões emocionais que racionais.
•
Workshop: é uma técnica onde as atividades são realizadas em grupos na
busca de soluções de problemas práticos e rotineiros. Essa técnica instiga a
criatividade e participação promovendo o compromisso mútuo nas tomadas
de decisão, além de proporcionar a cada um a oportunidade de analisar sua
capacidade de refletir com a de outras pessoas diante dos reais problemas.
•
Brainstorming: a tempestade de ideias é uma técnica que acontece de modo
mais informal, utilizada para estimular a criatividade e a capacidade de
raciocínio dos integrantes. O instrutor apresenta certo assunto e os treinandos
logo expressam sua opinião a respeito do assunto em questão.
•
Simulação: é uma ferramenta muito utilizada em treinamentos voltados a
operações técnicas, como máquinas e equipamentos, onde proporciona a
mensuração das habilidades motoras e visual dos participantes e suas formas
de reagirem diante de determinadas situações.
•
Painel: é uma técnica que se realiza em um ambiente informal e
descontraído, sob a orientação de um condutor. Essa técnica utiliza da
apresentação e discussão de um conjunto de especialistas sobre certo assunto
para um grupo de treinandos. Ainda prevê além dos especialistas a
participação de interrogadores, para que possam fazer questionamentos de
certos assuntos abordados.
•
Simpósio: é uma técnica semelhante ao painel, porém se realiza de maneira
mais formal. Geralmente o simpósio vem abordar assuntos mais científicos e
utilizam ferramentas complementares como quadro negro e materiais
ilustrativos, entre outros. Diante do tema central os realizadores se
50
apresentam de forma individual onde cada um expressa sua visão em relação
ao que foi abordado.
•
Palestra: geralmente essa técnica é realizada através da solicitação de um
palestrante que é alguém que tem domínio sobre determinado assunto e este
vem apresentar aos treinandos seus conhecimentos e proporcionar o debate
em relação ao tema escolhido.
•
Conferência: é uma técnica semelhante à palestra, porém diferencia-se por
ter maior formalidade em suas apresentações.
5.2.5.6 Avaliação do programa de treinamento
O processo de avaliação tem a finalidade de mensurar os resultados obtidos
comparando-os com o que foi planejado e o que era esperado pela organização, pelas
pessoas e pelos clientes. Por isso todo programa de treinamento tem que ser
devidamente planejado, para que ao terminar o processo, seja possível de mensurar os
resultados alcançados através do programa. É por tudo isso que se pode afirmar que um
dos problemas enfrentados pelo programa de treinamento é a possibilidade de mensurar
de forma clara os resultados obtidos pelo programa. Então em situações em que não há
possibilidade de fazer uma avaliação, devem-se designar metas que orientem a decisão
para saber se foi atingido ou não a relação custo-benefício.
Existem situações em que não há possibilidade de calcular resultados imediatos
sobre o trabalho, como no caso de questões voltadas ao comportamento humano, onde o
investimento e as respostas como as mudanças são de médio ou longo prazo.
Algumas empresas já comprovaram a eficácia do procedimento, por isso é
necessário que se planeje todas as ações e resguarde seus investimentos com uma
rigorosa elaboração dos programas de treinamento.
Em casos em que o treinamento não tenha alcançado o resultado esperado, tornase necessário que se faça uma revisão na metodologia, nos instrumentos entre outros
fatores, para que haja a possibilidade de se reajustar o programa até que suas metas
sejam alcançadas.
Para que se possa avaliar a os resultados obtidos logo após a aplicação do
programa de treinamento é necessário que se utilize um ou vários indicativos.
Como estabelece Marras (2009):
51
Ao avaliar os resultados conseguidos após a aplicação de um módulo de
treinamento, as organizações normalmente se utilizam de um ou mais
indicativos, como os que seguem:
Aumento da produtividade
Melhoria na qualidade dos resultados
Redução dos custos (retrabalhos etc.)
Otimização da eficiência
Otimização da eficácia
Modificação percebida das atitudes e comportamentos
Elevação do saber (conhecimento, conscientização)
Aumento das habilidades
Redução do índice de acidentes
Redução do índice de manutenção corretiva de máquinas
Melhoria do clima organizacional
Aumento da motivação pessoal
Redução do absenteísmo
Redução do turn-over etc. (MARRAS, 2009, p. 161).
Porém, o programa de treinamento requer um investimento em custo, seja ele
com materiais ou com tempo, é esperado que se obtivesse um retorno do investimento.
Existem algumas medidas para avaliar o programa de treinamento, tais como:
•
Custo: é saber qual o valor que foi investido no programa de treinamento.
•
Qualidade: é saber se o programa de treinamento correspondeu ao que era
esperado.
•
Serviço: é saber se o programa de treinamento satisfez as necessidades dos
integrantes.
•
Rapidez: é saber como o programa se adequou as novidades que surgiram,
ou seja, aos diferentes desafios.
•
Resultados: é saber quais os resultados foram obtidos com o programa de
treinamento.
Caso as respostas do que foi questionado sejam positivas, quer dizer que o
programa de treinamento foi um sucesso, caso contrário, o programa de treinamento não
alcançou seus objetivos e todo o esforço se tornou inválido.
O processo de avaliar o programa de treinamento auxilia na conscientização de
alguns aspectos fundamentais como o objetivo do treinamento e em que proporção ele
foi alcançado.
Ao se avaliar um programa de treinamento analisam-se quatro níveis de
resultados:
52
•
Reação: é chamado de “teste do sorriso”, utilizado para medir a satisfação
dos integrantes quanto à experiência adquirida no programa de treinamento.
•
Aprendizado: é avaliado através do nível de aprendizagem, ou seja, se o
integrante conseguiu adquirir novas habilidades e conhecimentos e se obteve
mudanças de atitudes e comportamentais.
•
Desempenho: é avaliado o impacto causado como as mudanças de atitudes
que alteram o comportamento através da obtenção de novas habilidades e
aprendizagem. Essa mudança pode ser avaliada através da observação, ou
pesquisa com os próprios integrantes do programa, avaliação está que deve
ser feita em um ângulo de 360º. Vale ressaltar que o apoio de seus superiores
e o ambiente organizacional auxilia e estimula a mudança
de
comportamento.
•
Resultado: é a mensuração do impacto causado nos resultados
organizacionais. Pois com aplicação do treinamento a organização obtém a
redução de custos operacionais, o aumento da lucratividade, também
consegue reduzir a rotatividade ou o tempo de ciclo quando se tem como
objetivo algo ligado a nesta direção.
•
Retorno do investimento: também chamado de ROI (return ou investment),
é o valor que o treinamento conseguiu agregar à organização em questão do
retorno obtido diante do investimento realizado.
O mais importante é que os objetivos definidos para o programa de treinamento
sejam especificados de forma clara, pois baseados neles é que são feitas as avaliações
dos resultados obtidos.
São vários os benefícios proporcionados pelo programa de treinamento, sejam
eles internos ou externos a organização.
Como os citados por Chiavenato (2010):
Internamente:
1
Melhoria da eficiência dos serviços;
2
Aumento da eficácia nos resultados;
3
Criatividade e inovação nos produtos ou serviços oferecidos ao
mercado;
4
Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT);
5
Maior qualidade e produtividade;
6
Melhor atendimento ao cliente;
7
Valor agregado.
Externamente:
53
1.
2.
3.
Maior competitividade organizacional;
Assédio de outras organizações aos colaboradores da empresa;
Melhoria da imagem organizacional. (CHIAVENATO, 2010, p. 385).
Perante a avaliação final, caso constate-se que o treinamento não conseguiu
alcançar os resultados esperados torna-se necessário fazer uma revisão dos meios
utilizados para a realização do treinamento de forma que sejam reajustados e se
necessário que a aplicação seja refeita até que os objetivos sejam alcançados.
Como foi dito, o treinamento é uma ferramenta indispensável no processo de
capacitar pessoas para que se tornem mais produtivas, habilidosas eficazes e eficientes,
além de outros benefícios mais. Porém é necessário que a empresa valorize o
treinamento e de oportunidade para que se coloquem em prática os conhecimentos e
novas habilidades adquiridas no processo de treinamento.
De acordo com Chiavenato (2010):
A empresa deve criar um clima interno favorável ao treinamento e à
capacitação de pessoas, em que novas habilidades sejam incentivadas, a
criatividade e a inovação sejam privilegiadas e os novos conhecimentos
valorizados. (CHIAVENATO, 2010, p. 386).
O mais importante é que o programa de treinamento esteja relacionado com os
objetivos organizacionais. Como nosso objetivo é a qualidade no atendimento ao
cliente, é necessário que a empresa consiga atender os seus anseios e para isso seus
funcionários precisam estar capacitados para que possam entendê-los e agradá-los,
satisfazendo suas necessidades.
Conforme afirma Chiavenato (2010):
[...] se o objetivo é encantar o cliente, o primeiro passo é preparar os
funcionários no atendimento ao cliente, na excelência do comportamento, na
qualidade dos produtos e serviços, na preocupação em servir e agradar e,
sobretudo, preparar toda a organização para que isso realmente aconteça.
(CHIAVENATO, 2010, p. 386).
Rosenbluth e Peters (2004) faz uma declaração muito importante, “claro que
nossos clientes são a razão de nossa existência como empresa, mas, para servi-los
melhor, precisamos por nossos funcionários em primeiro lugar”.
54
5.3 Qualidade
Um dos termos mais utilizados hoje é a qualidade, que é o que todas as empresas
buscam atingir.
Vale ressaltar que a qualidade deve estar inserida em todos os processos
organizacionais, ou seja, em tudo que a empresa faz. O mais importante é que a
qualidade deve ser injetada desde o início, seja em produtos, processos ou serviços, o
que vai custar menos que depois tentar voltar atrás. Para que se possa melhor
exemplificar este fato, o livro retrata um caso como, quando uma pessoa almoça em um
restaurante onde a comida é preparada com os melhores ingredientes, não há a
necessidade de temperos adicionais. Porém, quando são utilizados ingredientes
inferiores, os clientes já recorrem ao sal, ou à pimenta entre outros condimentos para
que melhorem o sabor da comida.
Como explica Rosenbluth e Peters (2004):
Quando a qualidade vem embutida desde o início, os clientes têm pouca
necessidade de pedir correções após o fato, o que diminui a necessidade de
um departamento de assistência ao cliente. No fim das contas, há certos
ingredientes que são necessários para compor um serviço. Por que, então, não
usar os melhores logo de início? (ROSENBLUTH; PETERS, 2004, p. 72).
Assim, quando são ofertados produtos e serviços de qualidade, as queixas dos
clientes são uma exceção e não situações rotineiras.
O controle de qualidade é considerado paradoxo. Pois, se a qualidade já vier
inserida, não há necessidade de controle.
Então o importante é que as pessoas recebam apoio das organizações para que
possam trazer resultados com qualidade, como Rosenbluth e Peters dizem, que “dê aos
seus associados às ferramentas certas e a liberdade de usá-las, e, na atmosfera correta,
eles criarão e perpetuarão a qualidade”.
A verdadeira qualidade não deve ser vista como simplesmente um acessório,
mas sim com algo indispensável em nosso dia-a-dia, de forma que os funcionários
estejam capacitados a atender as expectativas dos clientes e aprimorar seus processos a
cada dia.
Como relata Rosenbluth e Peters (2004):
Entendemos a qualidade como “a definição das expectativas do cliente, o
desenvolvimento de processos para atender a essas expectativas, a
55
mensuração de nosso desempenho com relação a elas e a capacitação dos
associados para o aprimoramento dos processos”. Se esses princípios
estiverem entrelaçados na tapeçaria de nosso negócio, então estamos
“fazendo” qualidade. (ROSENBLUTH; PETERS, 2004, p. 76).
5.3.1 A elegância
A empresa deve oferecer serviços elegantes. A elegância significa refinamento,
polidez, e graciosidade. Critério este que deve ser repassado ao cliente na prestação de
serviços.
A maneira de falar utilizando uma linguagem elegante reflete como nos sentimos
em relação a nós mesmos, a nossos clientes e ao que estamos fazendo. As pessoas que
tem orgulho de si mesmas, ao atender um telefone não dizem simplesmente um “Alô”,
mas sim, se identificam e oferecem ajuda ao cliente que está ao telefone. O que tem um
significado muito tanto para o cliente como para quem atende ao telefone. Como um
exemplo citado por Rosenbluth e Peters (2004), com uma melhor forma de atendimento
“Bem-vindo à Rosenbluth International. Aqui fala Hal Rosenbluth. Em que posso
ajudar?”. E ainda completa com o desfecho da ligação que seria “Obrigado por ligar
para a Rosenbluth International. Foi um prazer ajuda-lo”.
Quando a pessoa fica ciente dos benefícios que traz ao falar de maneira mais
elegante, não quer mais voltar ao que era antes. Porém, não se trata simplesmente de
falar, mas sim de ter atitude. A pessoa que oferece ajuda ao telefone precisa estar
preparada para sustentá-la com ação. A linguagem e as atitudes utilizadas no
atendimento é o que faz com que os clientes se sintam importantes, acolhidos e
confiantes. O serviço acompanhado de tais palavras é o que as valoriza.
Como explica Rosenbluth e Peters (2004):
Para instilar em nossos clientes a confiança de que estamos qualificados para
servi-los, nosso pessoal precisa possuir boas técnicas de comunicação, ser
positivo, usar uma gramática e um vocabulário corretos, e ter um
conhecimento completo de nossos produtos e serviços. (ROSENBLUTH;
PETERS, 2004, p. 88).
Enfim, qualquer contato entre as pessoas de uma empresa e seus clientes podem
elevar ou retrair o prestígio da organização.
56
5.3.2 A Gestão da Qualidade Total
Para que a organização alcance a qualidade é preciso que ela tenha capacidade
de ser competitiva, de reduzir custos e satisfazer seus clientes que a cada dia estão mais
exigentes, que são processos que compõe a GQT, ou seja, a Gestão da Qualidade Total.
São cinco critérios básicos que compõe a GQT, os quais fazem parte das
estratégias organizacionais:
•
Qualidade intrínseca: é a garantia da qualidade do bem ou serviço
produzido, de forma que no final, a qualidade esteja de acordo com o que foi
proposto.
•
Preço baixo: é a aquisição de produtos ou serviços com preços adequados
ao mercado, através da relação com bons fornecedores para a aquisição de
insumos e o desenvolvimento dos processos reduzindo as perdas e o tempo.
•
Pontualidade: a pontualidade passou a ser um critério de extrema
importância, é o cumprimento do prazo estabelecido.
•
Segurança na utilização: é a garantia daquilo que se está ofertando, e para
isto é necessário o controle e a análise dos processos, o que garantirá a não
ocorrência de problemas futuros e proporciona a confiança entre cliente e
empresa.
•
Moral da equipe: é a análise do clima organizacional, onde as pessoas
devem estar capacitadas e motivadas para que possam produzir com maior
qualidade, como relata Vieira Filho (2010), “entende-se que o empregado
motivado produz com mais qualidade e que as organizações devem estar
sempre analisando o clima interno da organização, relacionamento das
equipes e outros”.
A GQT provoca uma grande mudança na cultura das organizações, direcionando
sua visão totalmente voltada para o cliente, de forma que todos independente do cargo,
estejam dispostos a enfrentarem desafios que estão por vir.
57
5.3.3 Os mandamentos da GQT
A organização que trabalha com a qualidade total deve seguir a alguns
mandamentos da qualidade.
5.3.3.1 Total satisfação dos clientes
Antes os clientes eram vistos como apenas agentes passivos para as
organizações, eram simplesmente receptores dos produtos ou serviços ofertados. Hoje a
GQT muda esta situação e tem o cliente como a peça mais importante para o sucesso
organizacional, ou seja, ele é prioridade.
A total satisfação do cliente é o que rege a GQT. As organizações em busca da
qualidade mantém uma permanente relação com seus clientes com o intuito de trocar
informações e também aprender com eles, o que resulta em indicadores do grau de
satisfação de seus clientes. Como afirma Vieira Filho (2010), “os clientes são a própria
razão da existência das organizações”, por isso é necessário que as organizações sejam
capazes de prever suas necessidades e superar suas expectativas.
É fato que diante da acirrada competição que há entre as empresas, a satisfação
do cliente se tornou algo crucial para o sucesso da empresa e até mesmo para sua
sobrevivência. Como afirma Whiteley (1992), “as organizações estão agora passando a
compreender que a qualidade do serviço, corretamente entendida, pode se transformar
numa arma altamente efetiva – um meio de criar e sustentar a vantagem competitiva”.
Atualmente as pessoas não estão em busca simplesmente do produto, mas sim
junto a ele um serviço que lhe proporcione um sentimento de satisfação e bem estar ao
adquiri-lo, por isso as empresas devem reconhecer a importância da qualidade do
serviço pelo menos com a mesma ênfase dada à qualidade do produto, para que possam
ter capacidades necessárias aos critérios da competitividade. Conforme relata Whiteley
(1992), “companhias que fornecem tanto produtos de alta qualidade e atendimento de
alta qualidade acabarão vencendo a guerra competitiva”. E ainda completa que, “para
ser realmente vitorioso nos dias atuais, é preciso fornecer qualidade do produto e
qualidade do serviço sistematicamente”.
É preciso que a empresa firme uma relação íntima e confiável com o seu cliente,
para que possa conhecer suas necessidades e até mesmo superar suas expectativas o que
58
proporciona sua satisfação e fidelidade para com a empresa, com isso torna-se possível
obter uma vantagem competitiva diante de seus concorrentes.
De acordo com Whiteley (1992):
Quando se está próximo dos clientes, está-se no caminho para a real
vantagem competitiva. Quando suas necessidades e expectativas se tornam o
padrão em relação ao qual a organização mede seus esforços e seu vigor, os
clientes verão suas expectativas constantemente superadas. Eles ficarão
encantados, e responderão maravilhosamente – com fidelidade.
(WHITELEY, 1992, p. 38).
Por isso as organizações devem capacitar seus colaboradores a saberem ouvir
seus clientes, pois são eles que estão mais próximos e conhecem melhor suas
insatisfações, e podem transmiti-las de forma mais real e clara aos seus superiores.
Como é enfatizado por Whiteley (1992):
Transforme em heróis os empregados de baixo escalão que detectam
necessidades não atendidas de clientes e as comunicam através da
organização. Ensine a todos que uma parte vital de seu trabalho é escutar o
cliente e transmitir as informações aos superiores – mesmo que não sejam o
que os líderes desejam ouvir. (WHITELEY, 1992, p. 32).
5.3.3.2 Desenvolvimentos dos recursos humanos
A imposição de normas rígidas, a fiscalização e a supervisão talvez não seja o
melhor caminho para o desenvolvimento dos funcionários, uma gestão regida por um
espírito de liderança pode trazer melhores resultados.
Como exemplificam Hitt, Ireland e Hoskisson (2008):
[...] várias empresas defendem a importância de seus funcionários e, mesmo
assim, os demitem ao primeiro sinal de problemas financeiros. Quando o
fazem, elas tem mais probabilidade de passar por um declínio no seu
desempenho em longo prazo. Além disso, as empresas precisam utilizar o
total do seu capital humano de maneira mais eficaz. As empresas que o
fazem, como a Pepsico e a E-Bay, tem mais probabilidade de criar vantagens
competitivas e vencer batalhas competitivas contra seus rivais. Reforçando
seus esforços, pesquisas recentes estão descobrindo que seus investimentos
em capital humano aumentam o aprendizado e, por sua vez, o desempenho da
empresa. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 76).
Hoje as pessoas não buscam das empresas simplesmente retorno financeiro, mas
também buscam o seu espaço, a oportunidade para que possam demonstrar seu
potencial e obter o crescimento profissional de forma que possam ser reconhecidas por
59
seus esforços. Por isso a organização deve dar espaço para que seus funcionários
tenham a liberdade para desenvolverem suas habilidades se tornando proativos, o que
proporcionará maior retorno a organização. De acordo com Vieira Filho (2010),
“satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignorá-las é
condenar os empregados à rotina, comodismo, clima exatamente contrário ao espírito da
qualidade total”.
E para que os funcionários adotem uma adequada postura diante do trabalho, é
necessário que estes conheçam o negócio e os objetivos da organização. E também é
importante que a empresa saiba aproveitar os conhecimentos e as experiências de seus
funcionários, e os capacite para as novas exigências de seus clientes. Vieira Filho
(2010) frisa que, “as pessoas são a matéria-prima mais importante da organização”.
5.3.3.3 Gerência participativa
É importante que a organização crie a cultura da participação e mantenha seus
funcionários bem informados. A cultura da participação proporciona decisões mais
acertadas e provoca o sentimento de compromisso nas pessoas, ou seja, de
responsabilidade.
O estímulo a novas ideias e a criatividade deve ser aproveitado como apoio na
solução de problemas. O estilo de gerenciar rígido e engessado é o que retarda o
potencial das pessoas. Segundo Vieira Filho (2010), “é preciso eliminar o medo e ouvir
sempre os subordinados”.
Às vezes a participação não acontece porque nunca foi proporcionada a
oportunidade, ou por falta de conhecimento dos processos ou metas da empresa e até
mesmo de seu público alvo e pela ausência de técnicas necessárias para a solução de
problemas.
Na qualidade total, gerenciar é o mesmo que liderar. E para Vieira Filho (2010),
“liderar significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências,
motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar os objetivos, informar, transformar
grupos em verdadeiras equipes”.
60
5.3.3.4 Constância de propósitos
O processo de adotar valores deve ocorrer de forma gradual e levar em
consideração a já existência de uma cultura organizacional.
A implicação de novos princípios deve ser feita de forma contínua, até que a
mudança esperada se torne algo permanente, ou seja, é preciso ser persistente.
A direção exerce fundamental influência no acato aos mandamentos da
qualidade total, por isso é preciso que a execução de um projeto ocorra de forma clara e
coerente, ou seja, o planejamento estratégico é algo crucial para o sucesso de qualquer
projeto. Como explica Vieira Filho (2010) “a definição de propósitos, por processo de
planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes,
determina o comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de ações dentro
da empresa”.
5.3.3.4 Aperfeiçoamento contínuo
Diante dos avanços tecnológicos as necessidades dos clientes mudam
constantemente e de forma muito rápida e as empresas precisam acompanhar ou até
mesmo se anteciparem a essas mudanças para que se garantam no mercado e superem as
expectativas de seus clientes. Com uma nova cultura de constantes mudanças, para que
a empresa alcance o sucesso é preciso que ela perca certas características como o
comodismo, a passividade e a submissão.
Como relata Vieira Filho (2010):
A empresa deve estar atenta:
•
Ao permanente questionamento de suas ações;
•
À busca de inovações nos produtos, serviços e processos;
•
À criatividade e flexibilidade de atuação;
•
À análise de desempenho com relação ao da concorrência;
•
À ousadia de propor e assumir novos desafios;
•
À capacidade de incorporar novas tecnologias. (VIEIRA FILHO,
2010, p. 17-18).
5.3.3.5 Delegação
A melhor forma de se controlar é quando a responsabilidade é atribuída a cada
pessoa.
61
É necessário que se saiba delegar competências. É importante que sejam
delegadas a pessoas que tenham capacidades técnicas e psicológicas para que possam
exercer o que lhes for delegado, e para isso é necessário uma comunicação clara e
eficiente.
Segundo Vieira Filho (2010) “delegar significa colocar o poder de decisão o
mais próximo da ação”, o que pode interferir no atendimento ao cliente onde “a presteza
com que o cliente é atendido determina sua aproximação ou rejeição à empresa”.
5.3.3.6 Gerência de processos
A organização na verdade é um grande processo que tem como objetivo final
satisfazer às necessidades de seus clientes, através da produção de bens ou serviços, que
são concebidos através de insumos trazidos por seus fornecedores e que são produzidos
com o auxílio dos recursos humanos e tecnológicos.
O processo como um todo se subdivide em processos menores.
Os processos se relacionam de forma que, o anterior é fornecedor, o posterior,
cliente.
5.3.3.7 Disseminação de informações
A GQT prega a transparência na transmissão das informações, de forma que
todos devem saber do qual é o negócio, os objetivos e os planos da organização.
A determinação dos objetivos de forma coletiva é o caminho para que se
assegure o compromisso de todos em sua execução, o que proporciona a ciência de cada
um de sua importância no processo.
Vieira Filho (2010) ressalta que “a comunicação com os clientes, efetivos ou
potenciais, é imprescindível. É importante transmitir a eles a missão da organização,
seus objetivos, produtos e serviços”, e para isso todos os funcionários devem estar bem
inteirados dos assuntos ligados à organização.
5.3.3.8 Não aceitação de erros
Todos na organização desde os funcionários até a direção buscam desempenhar
suas atividades com perfeição, ou seja, que todos atendam a teoria “zero defeito”.
62
E o que é definido como certo na organização deve estar de acordo com empresa
e cliente e dentro dos requisitos da garantia da qualidade, onde todos devem estar
cientes do que foi estabelecido.
Os desvios devem ser analisados para que se possa identificar a causa do
problema e determinar correções consideradas necessárias, o ideal é fazer o máximo
para que não ocorram erros, pois o prejuízo pode ser muito maior do que se pode
imaginar.
Conforme Vieira Filho (2010):
O custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los. O erro é mais
oneroso quanto mais cedo aparece no processo, ou seja, no princípio. Um
erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.
(VIEIRA FILHO, 2010, p. 20).
A mudança que a GQT provoca nas organizações requer um pouco mais de
energia no inicio, porém a implantação de processos de qualidade assegura as pessoas
maior eficiência nos momentos de decisão. Como Vieira Filho (2010) diz que, “com as
atividades padronizadas, pessoal treinado, metas definidas e dados confiáveis para
análise e tomada de decisão, trocaremos a correria pelo rendimento”.
5.3.4 Estabelecendo a política da Qualidade
A política de uma organização deve ser bem elaborada, pois ela da direção às
pessoas sobre o que devem fazer para que suas metas sejam alcançadas.
Na elaboração da política deve ficar claro o que se quer alcançar na organização.
Pode-se citar um exemplo de política da qualidade:
•
Clientes: a satisfação de seus clientes com produtos ou serviços de
qualidade;
•
Empregados: a capacitação de seus funcionários para que possam
desempenhar melhor sua vida profissional e pessoal, em um ambiente que
permita que sejam participativos, criativos e inovadores;
•
Melhoria contínua: é a busca contínua pela melhoria dos processos;
•
Sucesso duradouro: proporciona uma visão da competitividade nas empresas.
63
A elaboração e aprovação da política dever ser feita pela direção e se possível,
todos devem participar, e o grupo fica responsável a definir o que será necessário para a
realização do que foi pré-estabelecido.
5.3.5 Qualidade dos serviços
Os clientes de hoje são consumidores que a cada dia estão mais exigentes, estes
são menos tolerantes a falhas e são constantemente atraídos por concorrentes que lhes
ofereçam qualidade igual ou superior de serviços, por isso as empresas enfrentam o
grande desafio que é a fidelização destes clientes. Assim como relata Jeffrey Gitomer
citado por Kotler (2006) que “o desafio não é deixa-los satisfeitos; vários concorrentes
podem fazer isso. O desafio é conquistar clientes fiéis”.
Como foi dito anteriormente, os clientes não buscam apenas o produto
propriamente dito, mas também um atendimento que lhe ofereça um sentimento de
satisfação ao adquiri-lo, e para isto torna-se necessário que a empresa ofereça um
serviço de qualidade, que supere suas expectativas e os mantenha fiéis à organização
proporcionando vantagem competitiva, como afirma Kotler (2006) que “a chave para o
sucesso pode estar na adição de serviços valorizados e na melhoria da qualidade com
que são prestados”.
É muito importante que a empresa saiba gerir a qualidade de seus serviços, pois
este é o principal responsável pela fidelização dos clientes, além de ser a melhor
propaganda da empresa chamada de boca a boca.
Segundo Corrêa e Caon (2002):
Uma correta gestão da qualidade dos serviços será a responsável por produzir
um pacote de valor que gere níveis de satisfação que garantam que o cliente
fique fidelizado. Um cliente fiel será um cliente retido, frequente, que, mais
do que apenas voltar, será um agente de marketing da empresa, fazendo
propaganda boca a boca e divulgando sua satisfação em seu círculo de
influência, auxiliando a ampliar a conquista de novos clientes. (CORRÊA;
CAON, 2002, p. 87).
É importante lembrar que o poder de influência de um cliente insatisfeito é bem
maior que o poder de um cliente satisfeito.
Em questões de serviços, a empresa pode apresentar importantes diferenciais aos
seus clientes, tais como:
64
•
A facilidade do pedido: a facilidade encontrada pelo cliente no momento de
fazer seu pedido à empresa.
•
A entrega: a adoção de critérios de qualidade como a velocidade e precisão
com que os produtos ou serviços são entregues aos clientes.
•
A instalação: a estratégia utilizada para tornar um produto operacional no
local desejado.
•
O treinamento do cliente: proporcionar a capacitação dos funcionários do
cliente para que estes possam utilizar os equipamentos de maneira adequada
e com mais eficiência.
•
A orientação ao cliente: são dados e informações oferecidas pela empresa
aos consumidores.
•
A manutenção e reparo: é o atendimento direcionado a auxiliar e assistir aos
clientes para garantir o bom funcionamento dos produtos adquiridos.
Os serviços são compostos de quatro características que implicam grande
influência em sua gestão, de forma que exigem das empresas maiores habilidades em
seus processos.
•
Intangibilidade: diferente dos produtos físico, os serviços de certa forma é
algo que não se pode ver, sentir, ouvir, cheirar ou provar antes de serem
adquiridos. Por isso as empresas fornecedoras de serviços devem demonstrar
a qualidade de seus serviços por meio de algumas provas físicas como
instalações devidamente planejadas, o número suficiente de funcionários,
equipamentos de última geração, comunicação eficiente e rápida, símbolos
que sugiram serviço rápido preços atrativos, entre outros para que o
intangível se torne tangível aos olhos dos consumidores.
•
Inseparabilidade: os serviços são produzidos e consumidos de forma
simultânea, por isso é dada a importância de que o prestador do serviço
esteja adequadamente capacitado ao realizar determinada atividade, pois o
cliente já está presente no momento da execução do serviço.
•
Variabilidade: os serviços são variáveis, pois dependem constantemente de
quem, onde e quando serão realizados. Por isso é importante o emprego de
bons processos de contratação e treinamento, a padronização dos processos e
65
o acompanhamento da satisfação dos clientes que proporcione um sistema de
reclamação e sugestão.
•
Perecibilidade: diferente dos bens materiais os serviços não podem ser
armazenados. É importante que a empresa adote estratégias para manter um
equilíbrio entre períodos de maiores demandas.
Como os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, é importante
que a empresa empregue a qualidade desde o início dos processos, pois os clientes
sempre irão avaliar os serviços no momento em que estes são prestados. É importante
que a qualidade do serviço seja percebida pelos clientes e que estes superem suas
expectativas fazendo com que se tornem fiéis a organização.
De acordo com Kotler e Keller (2006):
Os clientes formam expectativas a partir de várias fontes, como experiências
anteriores, boca-a-boca e propaganda. Em geral, eles comparam o serviço
percebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido não atender às
expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o interesse pelo
fornecedor. Se o serviço percebido atender às expectativas ou for além do
que se esperava, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao
fornecedor. Empresas bem-sucedidas adicionam a suas ofertas benefícios que
não só satisfazem os clientes, como também os surpreendem e encantam.
Encantar os clientes é uma questão de superar suas expectativas. (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 406).
Enfim, para que se forneça um serviço de qualidade é preciso que a empresa
transmita aos clientes confiabilidade como cumprir o que foi prometido, mantenha o
cliente bem informado, oferecer segurança, ou seja, fazer com que os clientes se sintam
seguros, manter funcionários capacitados para que possam dar a devida atenção aos
clientes e dispor de equipamentos modernos que ofereçam agilidade e eficiência nos
processos. Através da utilização de todos estes critérios é que uma empresa pode
oferecer um atendimento de qualidade aos clientes, os mantendo fiéis a organização e
consequentemente adquirir vantagem competitiva no mercado. Pois como ficou
afirmado, não basta apenas satisfazer as expectativas dos clientes, mas sim que essas
expectativas sejam superadas de forma que os clientes fiquem encantados, e sempre
retornem à organização.
66
6 ESTUDO DE CASO
A realização do estudo de caso no Hipermercado Coopervap, proporciona um
estudo dos funcionários em seu ambiente de trabalho, onde são analisados seus
comportamentos e atitudes em diversas situações do seu dia-a-dia e também um melhor
entendimento do ambiente organizacional.
Segundo Hartley(1994) citado por Roesch (2009):
O ponto forte dos estudos de caso reside em sua capacidade de explorar
processos sociais à medida que eles se desenrolam nas organizações. Seu
emprego permite, entre outros, uma análise processual, contextual e
longitudinal das várias ações e significados que se manifestam e são
construídos dentro das organizações. (HARTLEY apud ROESCH, 2009, p.
201).
6.1 Histórico
A partir do surgimento do Cooperativismo, os trabalhadores encontraram uma
solução para os problemas que sofriam diante do capitalismo, o que proporcionou a eles
uma forma de economia comunitária e democrática para que tivessem melhores
condições de trabalho e resultados satisfatórios.
Fundada em 20 de julho de 1963, por 40 produtores a Cooperativa Agropecuária
do Vale do Paracatu Ltda, hoje é considerada empresa destaque na região.
A COOPERVAP é uma empresa paracatuense, composta por mais de 2 mil
associados, e possui uma quadro de 500 funcionários diretos. Ela vem fomentar a
economia do estado e do município, pois possui um faturamento de 180 milhões de
reais por ano e gera mais de 22 milhões de reais em tributos e encargos sociais.
Sua gestão é composta por um Diretor Presidente, por um Diretor de Negócios e
pelo Conselho Administrativo composto por um grupo de associados.
A COOPERVAP tem como missão realizar suas atividades e objetivos, sem
finalidade lucrativa própria, aberta a todas as pessoas aptas a utilizar seus serviços e
assumir responsabilidades como membro da sociedade, sem discriminações de sexo,
sociais, raciais, políticas e religiosas.
Também a COOPERVAP tem como objetivo principal, congregar produtores de
sua área de ação, para receber, processar e comercializar, em comum, a produção dos
mesmos. E como objetivo segundo, prestar serviços a seus cooperantes, visando ao
67
desenvolvimento progressivo e a defesa das atividades econômicas e sociais dos
mesmos.
Em 1990 foi criado o Comitê Educativo da COOPERVAP, com o intuito de
estabelecer melhor comunicação e integração entre os associados e a cooperativa, o que
resulta em maior participação dos associados e maior comprometimento de ambas as
partes.
Em busca da qualidade e maior produtividade a COOPERVAP oferece um
programa de assistência técnica gratuita por meio de um quadro composto por seis
veterinários, três agrônomos e dois zootecnistas, atendendo a urgências clínicas e
realizando atendimentos técnicos individuais e em grupo pelo programa de aumento de
produtividade chamado de Leite a Pasto, onde os associados recebem orientações do
professor coordenador e dos alunos de Medicina Veterinária da Universidade de
Uberlândia, acompanhados pelos técnicos da COOPERVAP.
A COOPERVAP desenvolve diversas atividades importantes para a economia
do município e atendem as necessidades de seus cooperados, como a Unidade de
Indústria Láctea, que recebe dos associados uma média de 200mil litros de leite
diariamente para a produção de seus derivados como queijos, manteiga, doce de leite,
requeijão cremoso e em barra, iogurte e também o leite pasteurizado e longa vida, que
são comercializados em Paracatu, Brasília e cidades vizinhas; a Comercial Agrícola, na
venda sementes, adubos e defensivos; a Unidade de Armazenamento, que classifica,
padroniza, armazena, beneficia, industrializa e comercializa em média 68 mil toneladas
de grãos, como arroz, feijão, soja, sorgo, milho e café; a Fábrica de Rações que produz
22 tipos de ração; a Loja Veterinária que oferece rações, produtos veterinários e
ferramentas em geral; a Drogaria Coopervap, com a comercialização de medicamentos e
perfumaria; e o Hipermercado Coopervap, que é o foco deste estudo, situado à Rua
Benedito Laboissiere, nº160, Centro. O Hipermercado Coopervap é composto por um
quadro de 70 funcionários, possui um coordenador geral e um auxiliar para cada setor
dentro do Hipermercado, onde oferece uma ampla variedade 10 mil produtos e serviços
não só para os cooperados, mas sim a toda comunidade em geral como os funcionários,
conveniados de empresas e órgãos públicos e consumidores diretos.
O Hipermercado Coopervap é considerado um dos maiores da região, que como
foi relatado anteriormente é uma empresa que não atende somente seus associados, mas
sim a toda comunidade em geral, além de gerar grande número de empregos de forma
direta e indireta, e fomentar a economia, o Hipermercado oferece produtos de qualidade
68
e com preços mais acessíveis aos seus clientes, por isso é dada a importância de que se
potencialize nas questões de atendimento aos seus clientes através da capacitação de
seus colaboradores.
A COOPERVAP, cumprindo um de seus princípios como o interesse pela
comunidade, exerce o seu papel de responsabilidade social, através do apoio a entidades
filantrópicas proporcionando patrocínios e doações como a arrecadação de alimentos
realizada durante a Exposição Agropecuária Industrial e Comercial de Paracatu, onde
são realizadas atividades como julgamentos de bovinos e equinos, shows musicais,
cavalgadas, concursos, comercialização de máquinas e comidas típicas, além de gerar
emprego e renda, o evento movimenta o comércio e o turismo de Paracatu o que se tem
como referência no agronegócio da região.
O evento conhecido como a Semana do Cooperado promovido pelo Comitê
Educativo é realizada com objetivo de proporcionar a interação entre a cidade e o
campo, e a valorização do produtor que tem a oportunidade de ofertar seus produtos,
além de oferecer lazer e entretenimento com a realização de competições entre as
comunidades rurais.
Com a realização do evento o COOPERSHOW, a cooperativa proporciona que o
associado negocie diretamente com as empresas que oferecem produtos e serviços como
a saúde animal, sementes, adubos, ferramentas e maquinários, além da obtenção de
novas tecnologias de forma que os mesmos sejam adquiridos com preços e condições
mais acessíveis.
A COOPERVAP trabalha de forma que atenda as normas estipuladas pelo
governo federal e com programas de qualidade que são exigidos pela Normativa 51 do
Ministério da Agricultura, além de possuir um sistema de gestão ambiental onde há uma
correta destinação de todos resíduos gerados no processo de fabricação de seus
produtos, pois a COOPERVAP procura estar sempre em harmonia com o meio
ambiente.
De todos os produtos Coopervap que chegam a mesa do consumidor, a
COOPERVAP está presente desde a fabricação dos insumos até a comercialização do
produto final, em busca da qualidade total, visando atender as diversas necessidades de
seus associados e da comunidade em geral, contribuindo para o desenvolvimento
econômico e o bem estar social respeitando o meio ambiente.
69
6.2 Definição dos fenômenos em estudo e inserção na literatura ou teoria
O Hipermercado Coopervap é uma empresa que oferece uma grande variedade
de produtos de qualidade, preços acessíveis, um amplo espaço para armazenamento e
exposição das mercadorias, uma equipe para entrega a domicilio e agora aumentou seu
estacionamento, proporcionando maior conforto aos seus clientes. Porém a empresa
busca a cada dia melhorar a qualidade de seu atendimento, para que possa superar a
constante concorrência e adquirir vantagem competitiva. E para isso é necessário que a
empresa conheça seu cliente, seus anseios e suas necessidades, de forma que se
mantenha uma relação mais íntima, como relata Whiteley (1992), “quando se está
próximo dos clientes, está-se no caminho para a real vantagem competitiva. Conheça os
seus clientes como sua própria família, satisfaça-os completamente, e você terá
sucesso”.
Diante do diagnóstico obtido, pode-se dizer que os funcionários do
Hipermercado recebem treinamentos operacionais, ou seja, são repassadas apenas
informações sobre os procedimentos rotineiros como a utilização dos programas e as
atividades a serem realizadas na empresa. O que não pode ser considerado suficiente
para o alcance da satisfação do cliente como afirma Whiteley (1992), “a indústria é um
processo de satisfação do cliente, e não de produção de bens”, desta forma conclui-se
que o cliente ao adquirir um produto ele busca junto a ele o sentimento de satisfação em
adquiri-lo. O que faz com que ele sempre volte a este estabelecimento quando necessitar
de algo, consequentemente alcançando a fidelização do cliente com a empresa.
Percebe-se em então a necessidade do treinamento desses funcionários de forma
que os capacite a atenderem melhor aos clientes do Hipermercado. Segundo Tachizawa;
Ferreira; Fortuna (2001) citado por Araújo (2006) “investir no desenvolvimento das
pessoas que realizam o trabalho nas organizações significa investir na qualidade dos
produtos e serviços e, consequentemente, atender melhor os clientes e ampliar as
vendas”.
O programa de treinamento visa à constante capacitação das pessoas para que se
tornem mais proativas e eficientes diante das diversas situações que ocorrem com as
constantes inovações que surgem a cada dia, pois as pessoas são peças-chave do
caminho para se alcançar o sucesso, como expõe Dessler (1942) “são os funcionários
altamente treinados e comprometidos, e não as máquinas, que geralmente constituem a
grande chave para a competitividade da empresa”.
70
O treinamento é um processo utilizado para desenvolver capacidades e
habilidades nas pessoas, porém é preciso entender que o treinamento é muito mais que
isso, ele auxilia na mudança das atitudes e na forma de pensar das pessoas, abrindo um
leque bem maior na forma de enxergar a empresa e seus objetivos.
Franco (2011) explica que, “o treinamento é um processo da gestão de pessoas
que tem por objetivo básico preparar o trabalhador para o exercício de suas funções”,
que é onde o funcionário desenvolve suas capacidades o que proporciona maior
produtividade, mas, além disso, a autora ressalta que “o treinamento está associado à
mudança de comportamento do trabalhador no sentido de desenvolver atitudes e
posturas favoráveis ao contexto de trabalho”.
Além de todos os benefícios que foram citados o treinamento ainda funciona
como algo motivacional, pois valoriza o capital humano proporcionando maior
conhecimento o que os incentiva a serem melhor a cada naquilo que fazem ou ainda
aprender algo novo o que o faz crescer profissionalmente. Franco (2011) define que
“treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. Quanto
mais real essa afirmação, maior a possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a
fazer aquilo que faz e a fazê-lo bem-feito para sua própria satisfação”.
Para Ulrich (2000) citado por Santos (2011) “na nova economia, a vitória surgirá
a partir de capacidades organizacionais como: rapidez, capacidade de reação, agilidade,
capacidade de aprendizagem e competências dos funcionários”.
Diversos tipos de treinamento podem ser aplicados, porém todos direcionados a
necessidade de cada um. Como exemplo pode-se citar o treinamento por orientação, que
é destinado aos novos funcionários, ou seja, aqueles que estão chegando à empresa, este
segundo Franco (2011) têm como objetivo “estabelecer também atitudes, habilidades e
comportamentos desejáveis e adequados ao alcance dos objetivos da organização”, ou
seja, fazer com que o novo funcionário abandone aqueles antigos hábitos ou
comportamentos que não se adequam a cultura da empresa. Também se pode citar o
treinamento comportamental, este visto como muito importante na situação que se
encontra o Hipermercado Coopervap, segundo Franco (2011) visa “desenvolver,
aprimorar e melhorar comportamentos do trabalhador, principalmente visando o
relacionamento adequado destes junto aos clientes externos e internos da organização”.
O treinamento técnico são treinamentos voltados a processos técnicos e operacionais da
empresa. E o treinamento gerencial, tem atenção voltada aos funcionários que possuem
cargos de gerência, que de acordo com Franco (2011) em organizações maiores “ele tem
71
como objetivo ou foco maior o plano sucessório, ou seja, mudança de um funcionário
em cargo específico seguindo uma linha sucessória previamente traçada”.
Enfim, para que o Hipermercado continue sendo referencial e cresça a cada dia,
é necessário que este capacite seus funcionários que são os principais responsáveis pelo
sucesso da empresa.
6.3 Apresentação de questões de pesquisa, objetivos e hipóteses
A aplicação do questionário tem como objetivo obter respostas diante ao
problema abordado na pesquisa, como a deficiência no atendimento aos clientes,
procurando entender quais as causas ou fontes do problema, e certificar a viabilidade da
hipótese apresentada como a aplicação de um programa de treinamento para a
capacitação das pessoas no alcance da qualidade no atendimento do Hipermercado
Coopervap, que diante das pesquisas bibliográficas fica certo que são critérios que
proporcionam vantagem competitiva a empresa.
O questionário foi elaborado através das observações feitas na empresa, este se
encontra anexo, e é composto por 19 questões, sendo elas fechadas onde apresentam no
mínimo três opções de respostas. As questões abordadas visam compreender questões
como a eficiência do treinamento aplicado, a visão dos funcionários diante do
treinamento recebido e a compreensão destes no que diz respeito sua importância para a
empresa e também o valor que tem os clientes para o sucesso organizacional.
Hipóteses como o desconhecimento dos funcionários no que diz respeito ao
treinamento adequado para o desempenho de suas funções, estes talvez não tenham
afinidade às tarefas que desempenham e não conseguem visualizar suas próprias
deficiências, também foram utilizadas como base para a elaboração do questionário.
Todos os funcionários participaram da pesquisa, de forma que possa obter
resultados do todo. Os questionários foram entregues aos funcionários pessoalmente
pelo pesquisador, e estes foram informados da razão pela qual se destinava o
questionário e da importância de que fossem justos e verdadeiros em suas respostas.
Como clientes internos os funcionários puderam repensar e avaliar o seu próprio
desempenho na empresa, como as questões direcionadas a avalição do atendimento do
Hipermercado Coopervap.
Através das respostas do questionário e de sua análise pode-se então entender
qual caminho se deve seguir e qual caminho não seguir, quais os erros e falhas
72
cometidas e o que deve permanecer para que se possa alcançar a qualidade no
atendimento.
6.4 Delineamento do estudo e fonte pesquisada
Para o desenvolvimento do estudo são realizadas pesquisas, que fornecem uma
base de informações para melhor entendimento da situação do Hipermercado
Coopervap, diante do problema apresentado pela empresa, como relata Roecsh (2009)
que, os “problemas podem ser explorados e analisados de forma mais completa por
meio de métodos e técnicas”, processos esses que são utilizados no processo de
pesquisa.
A pesquisa tem como foco os funcionários do Hipermercado Coopervap, no
intuito de identificar as possíveis causas das falhas no atendimento da empresa, o que
tem causado grande insatisfação aos clientes e faz com que esta perca a oportunidade de
adquirir vantagem competitiva.
Como afirma Roesch (2009) “o processo de pesquisa envolve precisamente
teoria e realidade”, onde são utilizadas teorias como base da pesquisa para melhor
compreender a realidade e buscar soluções para o problema anteriormente identificado.
No processo de levantamento de dados o primeiro passo é pesquisa
bibliográfica, que fornece informações sobre determinado assunto a ser estudado,
através de teorias propostas por vários autores de livros, monografias, teses entre outros,
o que resulta em uma fonte de conhecimento para que se encontre o caminho adequado
a se seguir ou até soluções inovadoras para o problema em questão, como relata Manzo
(1971) citado por Marconi; Lakatos (2010) que “a bibliografia pertinente oferece meios
para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar
novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente”, e ainda conforme
Trujillo (1974) citado por Roesch (2010) a bibliografia “tem por objetivo permitir ao
cientista o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas
informações”.
É também utilizada a observação que segundo Marconi; Lakatos (2010) “é uma
técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção
de determinados aspectos da realidade”. A observação permite que se analise de forma
mais próxima às atitudes e comportamentos dos funcionários e dos clientes do
73
Hipermercado, e ainda proporciona ao pesquisador uma visão da verdadeira realidade
da empresa para que a pesquisa obtenha resultados mais eficientes possíveis.
Como complemento do desenvolvimento da pesquisa é utilizado à observação
direta extensiva através da aplicação de questionário aos funcionários do Hipermercado
Coopervap, que são também clientes internos da empresa. De acordo com Marconi;
Lakatos (2010) o questionário é uma técnica de coleta de dados que oferece uma série
de vantagens, tais como: “economiza tempo, viagens e obtém grande número de dados;
atinge maior número de pessoas simultaneamente; obtém respostas mais rápidas e mais
precisas; há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato”.
Os questionários foram elaborados com questões fechadas e aplicados a todos os
funcionários do Hipermercado Coopervap, onde os mesmos foram anteriormente
esclarecidos sobre o objetivo e a importância da pesquisa para que tivessem total
liberdade ao responderem as questões.
Diante dos dados coletados, estes são classificados o que torna possível que se
faça uma análise destes, que conforme Marconi; Lakatos (2010) “a importância dos
dados está não em si mesmos, mas em proporcionarem respostas às investigações”.
Os dados serão analisados e interpretados para que seja possível entender seu
significado, e sua relação com os aspectos em estudo, para que se obtenham as respostas
necessárias as indagações da pesquisa.
6.5 Análise de dados
Para que seja possível uma melhor compreensão dos dados colhidos através da
aplicação do questionário aos funcionários do Hipermercado Coopervap, é necessário
que estes sejam analisados e interpretados.
Os dados colhidos serão inseridos em gráficos com a finalidade de se obter
respostas perante as questões levantadas na pesquisa. Como afirma Marconi; Lakatos
(2010) “os gráficos utilizados com habilidade, podem evidenciar aspectos visuais dos
dados, de forma clara e de fácil compreensão”.
O questionário tem como objetivo identificar fatores como o perfil dos
funcionários, suas capacitações e suas percepções perante a empresa na posição de
funcionários e como clientes internos do Hipermercado Coopervap.
Os gráficos a seguir representarão as respostas dos funcionários dadas ao
questionário aplicado.
74
A questão nº 01 do questionário busca identificar qual o sexo do funcionário
entrevistado. Pode-se perceber que 49% são do sexo feminino e 51% são do sexo
masculino. Com isso pode-se dizer que há certo equilíbrio entre a quantidade de homens
e mulheres contratados.
Gráfico 1 – Distribuição quanto ao sexo dos funcionários
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Na questão nº02 do questionário, procura identificar qual a faixa etária dos
funcionários. Sendo que 43% dos funcionários possuem idade entre 18 a 25 anos, 31%
dos funcionários possuem idade entre 26 a 35 anos, 17% possuem idade entre 36 a 45
anos e apenas 9% possuem idade acima de 46 anos.
Diante dos resultados o que se pode dizer é que a maioria dos funcionários do
Hipermercado possuem idade entre 18 a 25 anos, o que é considerável que a empresa
possui um público mais jovem em seu quadro de funcionários. Assim a empresa possui
um público jovem que tem toda a energia para gastar, de forma a investir no
desenvolvimento do capital humano da empresa e consequentemente alcançar o
sucesso.
75
Gráfico 2 – Mensuração quanto a faixa etária dos funcionários
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
A questão de nº03, busca mensurar o tempo de serviço na empresa dos
funcionários entrevistados. Obteve-se resultados como, 24% estão trabalhando na
empresa há menos de 1 ano, 44% estão na empresa de 1 a 5 anos, 20% estão de 5 a 10
anos, e somente 12% estão trabalhando na empresa há mais de 10 anos.
Conclui-se que, a maioria, ou seja, um total de 44% dos funcionários tem em
média um tempo de 1 a 5 anos de serviço na empresa.
Gráfico 3 – Tempo de serviço dos funcionários na empresa
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
76
Na questão de nº04, o objetivo é saber qual o grau de escolaridade dos
funcionários do Hipermercado. Como resultado pode-se observar que, 20% dos
funcionários tem escolaridade até o ensino fundamental, 73% dos funcionários possuem
ensino médio e somente 7% dos funcionários possuem ensino superior.
Diante dos resultados pode-se dizer que 73% dos funcionários, ou seja, a maioria
possue ensino médio, o que resulta em funcionários que possuem formação básica para
o desempenho de suas tarefas. Estes são funcionários que já possuem uma base de
conhecimento para que sejam aproveitados no desenvolvimento de suas habilidades
aprimorando suas competências.
Aqueles 20% dos funcionários que possuem somente o ensino fundamental,
podem ser motivados a continuar seus estudos.
Os 7% que possuem ensino superior, podem contribuir de forma especial no
desenvolvimento da empresa, seja de forma direta ou indiretamente, esses são
funcionários potenciais que devem ser aproveitados adequadamente, de forma que a
empresa de oportunidades para demonstrarem seu potencial.
Gráfico 4 – Grau de escolaridade dos funcionários da empresa
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
A questão de nº05, indaga sobre a existência ou não de um programa de
treinamento depois que os funcionários passaram pelo processo de seleção. As respostas
obtidas foram que 79% dos funcionários disseram que sim e 21% dos funcionários
disseram que não. Diante da respostas pode-se dizer que a maioria dos funcionários
77
após o processo de seleção passaram por um programa de treinamento, porém uma
parcela mesmo que pequena não passou por nenhum programa de treinamento.
Gráfico 5 – Existência de um programa de treinamento
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
A questão de nº06, busca saber qual a opnião dos funcionários em relação a
adequação ou não do programa de treinamento a eles aplicado. O resultado mostra que
46% acham que sim, que o programa de treinamento é adequado ao desempenho de
suas tarefas, 23% acha que não e 31% acha razoável o programa de treinamento
aplicado.
Assim, conclui-se que, 46% dos funcionários acham adequado o programa de
treinamento que receberam, porém um total de 54% dos funcionários acham que o
programa de treinamento pode não ter sido adequado ao desempenho de suas trarefas.
Isso demonstra que existe sim a necessidade de um programa de treinamento para que
os funcionários possam desempenhar suas funções de forma mais eficiente.
78
Gráfico 6 – Adequação do treinamento aplicado
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
A questão de nº07, pergunta se os funcionários tem afinidade com as funções
que desempenham. Foi respondido o seguinte, 94% dos funcionarios tem afinidade com
a função que desempenham, 3% responderam que não tem afinidade e outros 3%
disseram que é razoável a afinidade com a função que desempenham.
Diante do resultado pode-se dizer que 94%, ou seja, os funcionários em sua
maioria possuem ou gostam da função que desepenham na empresa. Para os demais
talvez seja interessante que se faça ema análise de suas funções na empresa, como
identificar suas insatisfações ou dificuldades em relação a suas funções.
Gráfico 7 – Afinidade dos funcionários com suas funções
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
79
A questão de nº08, indaga sobre como os funcionários classificam as tarefas que
desempenham. Os resultados mostram que 50% classificam como fácil as tarefas que
desempenham, 11% dos funcionários classificam como difícil e 39% classificam como
intermediário o grau de facilidade ou de dificuldade que posuem para realizarem suas
tarefas.
Com esses resultados pode-se dizer que a metade dos funcionários tem
facilidade para realizarem suas tarefas, porém os outros 39% e mais os 11% que
totalizam uma margem de 50%, ou seja, a outra metade demonsra que a realização de
suas tarefas estejam entre grau de dificuldades ou intermediários. Isto mostra mais uma
vez que, estes precisem de treinamento para que suas habilidades ou capacidade sejam
descobertas ou até mesmo aprimoradas, o que gera novas competências a eles,
contribuindo assim para o sucesso organizacional.
Gráfico 8 – Classificação das tarefas desempenhadas pelos funcionários
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
A pergunta de nº09, procurou-se saber se a empresa oferece treinamentos que
proporcionam desenvolvimento profissional ou pessoal aos seus funcionários. Dentre
estes 7% disseram que sim, 80% disseram que não e 13% disseram que as vezes a
empresa oferce treinamentos que proprocionam desenvolvimento profissional ou
pessoal aos seus funcionários.
Diante dos resultados, pode-se dizer que 80%, ou seja, os funcionários em sua
maioria afrimaram que a empresa não oferece treinamentos que proporcionam o
desenvolvimentos profissional ou pessoal de seus funcionários. O que ressalta critérios
80
de grande importância, como a valorização do capital humano nas organizações. São
investimentos que só trarão benefícios a empresa e retornos bem acima da média.
Gráfico 9 – A existência de desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Na questão de nº10, foi perguntado aos funcionários se no processo de
treinamento as informações foram transmitidas de forma clara e objetiva. Obteve-se as
seguintes respostas, 63% disseram que sim, que as informações foram transmitidas com
clareza e objetividade, 16% disseram que não e 21% disseram que mais ou menos, ou
seja, estes acharam alguma falha no processo de transmissão das informações no
treinamento aplicado.
É valido ressaltar que, todas as informações no processo de treinamento devem
ser transmitidas de forma clara e objetiva para todos em geral, em um contexto onde
todos tenham o mesmo entendimento, ou seja, todos devem falar a mesma língua.
81
Gráfico 10 – Clareza e objetividade na transmissão de informações
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
A questão de nº11, pergunta aos funcionários se o programa de treinamento
aplicado abordou critérios de como se deve tratar o cliente e de sua importância para o
sucesso da empresa. Como resultado se obteve as seguintes respostas, 13% disseram
que sempre são abordados critérios como estes, já 76% afirmaram que raramente são
abordados esses critérios e 11% responderam que nunca foram abordados critérios
como estes.
É de grande importância observar que 87% dos funcionários, ou seja, a maioria
diz que nos processos de treinamento assuntos voltados aos clientes não são algo levado
em consideração, visto que estes são a razão de ser das organizações. Talvez esta seja
uma grande falha das organizações, não pregar aos seus funcionários a importância que
os clientes tem para as empresas e os valores que estes tem para que as organizações
alcancem o sucesso. As vezes as falhas já são provenientes da própria cúpula da
organização.
82
Gráfico 11 – Abordagem de critérios de como se deve tratar os clientes
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Na questão de nº12 procurou-se saber se o treinamento que os funcionários
receberam é suficiente para que estes realizem bem o seu trabalho. Destes, 23%
responderam que sim, 20% responderam que não e 57% responderam que as vezes o
treinamento aplicado é suficiente para que realizem bem seu trabalho.
Conforme os resultados pode-se dizer que um total de 77% dos funcionários não
consideram que o programa de treinamento aplicado seja suficiente para que possam
realizar bem seu trabalho.
Gráfico 12 – A suficiência do treinamento aplicado na realização do trabalho
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
A questão de nº13 busca identificar a opnião de seus funcionários quanto ao seu
desempenho na empresa. Como resultado pode-se dizer que 87% dos funcionários
83
disseram que sim, ou seja, que o seu desempenho pode ser melhorado, 1% disse que não
e 12% disse que as vezes sim, o seu desempenho na empresa pode ser melhorado.
Isso mostra que 87% mais 12% que totalizam em 99% dos funcionários
acreditam que seu desempenho na empresa ainda pode ser melhorado, o que pode ser
resolvido através do treinamento que é uma ferramenta utilizada na capacitação de
pesssoas.
Gráfico 13 – Possibilidade de melhoria do desempenho por parte dos funcionários
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Na questão de nº14 buscou-se identificar a comprrensão dos funcionários
perante a sua responsabilidade na contribuição do sucesso da empresa. Foi perguntado
se estes se consideravam responsáveis ou não. Conforme pode-se perceber que 96% dos
funcionários disseram se considerar responsáveis na contribuição do sucesso da
empresa, apenas 1% disse que não de considera responsável e 3% não tem total
convicção de sua responsabilidade para que a empresa alcance o sucesso.
Então pode-se dizer que 96% mais 3% dos funcionários indecisos totalizam um
índice de 99% dos funcionários que acreditem ser responsáveis pelo sucesso
organizacional, ou seja, a maioria destes tem noção de sua importância para o bom
desenvolvimento da empresa e é impotante que a própria empresa tenha essa visão
também.
84
Gráfico 14 – A compreensão dos funcionários perante suas responsabilidades
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Na questão de nº15 foi perguntado aos funcionários sobre o que consideravam
mais importante, a qualidade ou a quantidade. Os resultados mostram que 93%
acreditam que a qualidade seja um critério mais importante que a quantidade, 1% disse
que não e 6% não tiveram certeza de que a qualidade seja mais importante que a
quantidade.
Diante dos resultados, é certo que 93%, ou seja, os funcionários em sua maioria
consideram que a qualidade seja mais importante que a quantidade.
Gráfico 15 – A preferência por qualidade do que por quantidade
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
85
A questão de nº16 buscou colocar agora os funcionários no lugar de clientes da
empresa, com o objetivo de que estes propusessem em que aspecto o Hipermercado
Coopervap pode melhorar. Com os resultados obtidos pode-se dizer que 86% dos
funcionários disseram que a empresa pode melhorar sua qualidade no atendimento, 3%
optaram pela qualidade dos produtos oferecidos, 4% escolheram os preços e 7%
decidiram pela organização do local.
Através dos resultados pode-se dizer que 86%, ou seja, a maioria dos
funcionários quando colocados no lugar de clientes percebem que o Hipermercado
precisa melhorar sua qualidade no atendimento.
Gráfico 16 – Aspecto que deve ser levado em consideração no processo de
melhorias na empresa
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
A questão de nº17 pergunta aos funcinários se estes consideram importante que
o Hipermercado Coopervap melhore sua qualidade no atendimento. Obteve-se o
seguinte como resposta, 96% disseram que sim, consideram importante que o
Hipermercado melhore sua qualidade no atendimento, 4% disseram que talvez seja
importante e ninguém disse que não seja importante que a empresa melhore sua
qualidade no atendimento.
Observa-se então que todos tem a convicção de que a melhoria do atendimento
da empresa seja algo importante para seu sucesso.
86
Gráfico 17 – A importância que deve ser dada a melhoria da qualidade do
atendimento da empresa
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
A questão de nº18 mais uma vez coloca os funcionários na posição de clientes,
de forma que foi perguntado a eles, como classificam o atendimento do Hipermercado
Coopervap. Como resultado obteve-se o seguinte, 1% disse ser ótimo, 57%
classificaram como um bom e 42% classificaram como ruim o atendimento da empresa.
Diante dos resultados pode-se dizer que um total de 99% dos funcionários não
consideram que o Hipermercado tenha um ótimo atendimento. Isso quer dizer que, é
preciso que a empresa melhore sua qualidade no atendimento, de forma que proporcione
a satisfação de seus clientes agregando valores a estes que como consequencia dará a
empresa critérios de diferencial competitivo, superando a concorrência.
Gráfico 18 – A classificação do atendimento da empresa aos clientes
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
87
A questão de nº19 procura saber dos funcionários qual o valor que deve ser dado
a qualidade do atendimento de uma empresa. Como resultado é percebido que 93% dos
funcionários consideram a qualidade do atendimento como algo muito mportante, 4%
disseram ser apenas importante e 3% consideram algo não tão importante.
Diante dos resultados expostos, 93%, ou seja, os funcionários em sua maioria
consideram a qualidade do atendimento como algo muito importante para a empresa.
Gráfico 19 – A Avaliação quanto aimportância de uma empresa oferecer qualidade
no atendimento aos clientes
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
88
7 CONCLUSÃO
Diante do desenvolvimento deste trabalho pode-se concluir que a pesquisa
realizada foi de grande importância para o alcance dos objetivos e para o crescimento
profissional e pessoal do autor.
Através da realização desta pesquisa foi possível identificar as possíveis falhas
que estariam prejudicando o desenvolvimento da empresa, como no caso estudado no
Hipermercado Coopervap, onde foi possível identificar certa deficiência na qualidade
do atendimento aos clientes, esta diante do que pode ser observado se justifica pela falta
de qualificação das pessoas que integram o quadro de colaboradores do Hipermercado.
Também, como instrumento utilizado na pesquisa, à aplicação dos questionários
trouxeram resultados, como pode ser constatado, de que os funcionários receberam
treinamentos somente no processo admissional sendo que este transmitiu apenas
informações voltadas a questões operacionais de formas mais técnicas pode-se dizer.
Critérios de como se devem atender os clientes, como atitudes ou comportamentos de
presteza não são abordados nos processos de treinamentos. E mesmo estes treinamentos
que já foram aplicados no processo admissional, já estão por sua vez ultrapassados, pois
diante das inovações que ocorrem no mercado e diante das novas exigências dos
consumidores, os funcionários precisam se atualizar com a aquisição de novas
habilidades e novos conhecimentos para que possam atender tanto as necessidades
organizacionais como as necessidades de seus clientes.
A pesquisa ainda comprova através do questionário, que mesmo os funcionários
na posição de clientes não estão totalmente satisfeitos com a qualidade do atendimento
da empresa, estes por sua vez consideraram que o atendimento é algo muito importante
e que precisa ser melhorado.
Ainda dentro da pesquisa foi possível observar que a empresa não oferece
critérios de desenvolvimento profissional ou pessoal para seus funcionários. O que faz
com que a empresa perca a oportunidade de imprimir em seus colaboradores o
sentimento de motivação, pois hoje as pessoas não buscam apenas um salário, mas sim
o crescimento profissional e pessoal o que ainda vem proporcionar qualidade de vida
aos trabalhadores da empresa. É preciso que a empresa compreenda o valor que seus
colaboradores têm, pois estes precisam ser ouvidos e terem a oportunidade de participar
dos processos de decisão da empresa, pois são eles que estão mais próximo dos clientes
e sabem dizer o que estes buscam no momento em que procuram a empresa, sem dizer
89
que são os colaboradores que fazem a empresa obter sucesso ou não, pois são eles que
fazem as coisas acontecerem nas organizações.
Com a realização de pesquisas bibliográficas, que foi o que serviu de base para o
desenvolvimento da pesquisa, é possível afirmar que o treinamento é algo fundamental
no processo de capacitar pessoas, para que estas possam desempenhar suas funções de
forma mais eficientes trazendo melhores resultados para a empresa, pois assim os
funcionários terão capacidades suficientes para atender ou até mesmo prever as
possíveis necessidades dos clientes o que gera um sentimento de satisfação e
consequentemente a fidelização destes à empresa proporcionando um diferencial
competitivo e ainda vantagem competitiva o que faz com que a empresa supere seus
concorrentes estando à frente na escala de preferência dos consumidores.
Assim pode-se concluir que a pesquisa foi de grande sucesso, pois alcançou seus
objetivos com a identificação do problema e o encontro de suas possíveis soluções.
7.1 Sugestões e projeto de implementação
Através do problema encontrado por meio da realização da pesquisa, que é a
falta da qualificação dos funcionários, é possível confirmar que esta deficiência é um
grande obstáculo para que estes possam oferecer um atendimento de qualidade aos
clientes do Hipermercado Coopervap.
Diante dos critérios estudados pode-se sugerir que a aplicação de um programa
de treinamento seja necessária para satisfazer a necessidade da empresa de capacitar
seus funcionários para que esta possa melhorar sua qualidade no atendimento,
adquirindo diferencial competitivo o que ainda proporciona vantagem competitiva à
organização. O que ainda faz com que a empresa supere seus concorrentes e ainda
agregue valor ao capital humano da organização, ou seja, o treinamento ainda pode
proporcionar aos funcionários seu crescimento profissional e pessoal e estes ainda
podem se sentir motivados a desempenharem seu papel dentro da empresa da melhor
forma possível.
7.1.1 Projeto de treinamento e desenvolvimento de pessoas
A partir do estudo realizado no Hipermercado Coopervap, pode ser constatado
que os funcionários da empresa não possuem qualificação suficiente para que ofereçam
90
um atendimento de qualidade para os clientes da empresa. Problemas este que é
considerado como um forte causador de grandes insatisfações aos clientes, o que faz
com que o Hipermercado perca a oportunidade de obter vantagem competitiva.
7.1.2 Nome do projeto
O treinamento como estratégia na capacitação de pessoas
7.1.3 Objetivos
7.1.3.1 Objetivo geral
O projeto tem como objetivo principal proporcionar a capacitação dos
funcionários do Hipermercado para que estes ofereçam um atendimento de qualidade
aos clientes da empresa.
7.1.3.2 Objetivos específicos
• Fornecer informações que contribuam para um melhor desempenho dos
funcionários.
• Contribuir para o desenvolvimento intelectual dos funcionários.
• Proporcionar o desenvolvimento de suas capacidades e habilidades.
• Proporcionar crescimento profissional e pessoal dos funcionários.
• Proporcionar diferencial competitivo a empresa.
7.1.4 Descrição
O projeto tem como foco principal os funcionários do Hipermercado Coopervap.
E tem como estratégia para a solução do problema encontrado a capacitação dos
funcionários da empresa, uma vez que estes necessitam de qualificação para que
melhorem o desempenho de suas atividades e consequentemente ofereçam um melhor
atendimento aos clientes.
91
O projeto consiste na aplicação de um programa de treinamento com a finalidade
de provocar uma mudança de comportamento e proporcionar aos funcionários o
desenvolvimento de suas capacidades e habilidades e ainda aumentar seu nível de
conhecimento.
Para o alcance do determinado fim, prevê a contratação de um Administrador
autônomo vinculado a um órgão institucional (SEBRAE) ou empresa de Consultoria
que aplicará o programa de treinamento fora do horário de expediente, após a jornada
diária ou em determinados fins de semana pré- agendados.
Assim o Hipermercado Coopervap, através de um programa adequado de
capacitação e treinamento poderá alcançar a satisfação plena e fidelização de seus
clientes e como consequência adquirir vantagem competitiva superando seus
concorrentes.
7.1.5 Custos do projeto
Tabela 5 – Custos do projeto
ATIVIDADES
PROFISSINAL
VALOR
Aplicação do treinamento
Profissional contratado
R$ 5.500,00
Material utilizado (papeis e
Empresa
R$ 200,00
Empresa (parcerias com
-
canetas)
Brindes
fornecedores)
Equipamentos
Empresa
-
Local de realização
Empresa
-
Coffee break
Empresa
R$ 1.400,00
TOTAL
R$ 7.100,00
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Os custos do treinamento serão direcionados apenas para o pagamento do
profissional, materiais e para o coffee break, os demais não serão obtidos pois a empresa
através de parcerias com fornecedores pode oferecer brindes aos participantes sem que
resulte em aumento de seus custos e esta já possui lugar e equipamentos adequados para
o desenvolvimento do programa de treinamento.
92
7.1.6 Cronograma do projeto
Tabela 6 – Cronograma do projeto
ATIVIDADES/PERÍODOS
8
9
10
11
12
01
(MESES / 2012 - 2013)
Apresentação do programa
X
Análise do programa
X
Contratação do profissional
X
Conscientização das equipes
X
Seleção de equipes
X
Aplicação do programa
X
Avaliação do programa
X
X
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
7.1.7 Benefícios esperados
Através da aplicação do treinamento espera-se que vários benefícios sejam
proporcionados à empresa, tais como:
•
Maior produtividade e eficiência
•
Melhoria da qualidade do atendimento
•
Satisfação e fidelização dos clientes
•
Oportunidade de inovação
•
Qualidade de vida aos colaboradores
•
Valorização do capital humano
•
Vantagem competitiva a empresa
7.1.8 Considerações finais
É certo que com a aplicação do programa de treinamento os problemas no
atendimento do Hipermercado Coopervap serão sanados. Além de capacitar pessoas o
treinamento proporcionará diversos benefícios à empresa, fazendo com que esta fique à
93
frente na escala de preferência do consumidor e consequentemente alcance o sucesso
organizacional.
Vale ressaltar que o treinamento não deve ser encarado como um gasto, mas sim
como um investimento que mesmo em longo prazo trarão retornos acima da média para
a empresa. Também é importante lembrar que o treinamento deve ser aplicado de forma
contínua, pois a cada dia se vive uma situação diferente no crescente mercado
competitivo.
Ainda como algo muito importante o treinamento funciona como critério
motivador, pois proporciona a valorização do capital humano das organizações,
crescimento profissional e pessoal. Critério este que vale a pena ser estudado na
empresa em questão.
94
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
BERRY, Leonard L. Serviços de Satisfação máxima: guia prático de ação. Rio de
Janeiro: Campus, 1996.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações interpessoais e qualidade de vida no
trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark., 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de
operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant (Org.). Gestão com pessoas e
subjetividade. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2003.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
São Paulo: Atlas, 2002.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos,
ferramentas e procedimentos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
FRANCO, Josy Roquete. Treinamento e desenvolvimento nas organizações. In:
NOVAES NETTO, Arsênio Firmino de; CORRÊA, Dalila Alves (Org.). Pessoas nas
micro e pequenas empresas: gestão e processos. Itu, SP: Ottoni Editora, 2011. Cap. 7,
p. 181-204.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências dos talentos. 2. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
HITT, Michael A,; IRELAND, Duane R.; HOSKISSON, Robert E. Administração
Estratégica. 2. ed. São Paulo: Cingage Learning, 2008.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da
metodologia cientifica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
95
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da
metodologia cientifica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Pró-Reitoria de
Graduação. Sistema de Bibliotecas. Padrão PUC Minas de normalização: normas da
ABNT para apresentação de teses, dissertações, monografias e trabalhos acadêmicos. 9.
ed. rev. ampl. atual. Belo Horizonte: PUC Minas, 2011. Disponível em: <http://www.
pucminas .br/ biblioteca>. Acesso em: 06 mar. 2012.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
REIS, Dálcio Roberto dos. Gestão da Inovação Tecnológica. 2. ed. Barueri, SP:
Manole, 2008.
RIBEIRO, Hélio; MAGALHÃES, Regina; CARUSO, Alan. Administração de pessoal
na prática. Rio de Janeiro: Forum Editora Ltda, 1972.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em
administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de
caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ROSENBLUTH, Hal F.; PETERS, Diane McFerrin. O Cliente em Segundo Lugar:
coloque seu pessoal em primeiro lugar e veja como eles darão o máximo de si. São
Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2004.
SANTOS, Lidiane Campos dos. A evolução da gestão de pessoas: do departamento
pessoal a gestão do capital humano. In: NOVAES NETTO, Arsênio; CORRÊA, Dalila
Alves (Org.). Pessoas nas micro e pequenas empresas: gestão e processos. Itu, SP:
Ottoni Editora, 2011. Cap. 2, p. 45-66.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio
Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de
negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. 3. ed.
São Paulo: Editora Alínea, 2010.
WHITELEY, Richard C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do
planejamento à ação. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
96
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DO
HIPERMERCADO COOPERVAP
01 – Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino
02 – Idade:
( ) 18 a 25 anos
( ) 26 a 35 anos
( ) 36 a 45 anos
( ) acima de 46 anos
03 – Há quanto tempo você trabalha no Hipermercado Coopervap?
( ) Há menos de 1 ano
( ) Entre 1 e 5 anos
( ) Entre 5 e 10 anos
( ) Acima de 10 anos
04 – Qual o seu nível de escolaridade?
( ) Ensino Fundamental
( ) Ensino Médio
( ) Ensino Superior
05 – Após o processo de seleção você passou por algum programa de treinamento?
( ) Sim
( ) Não
06 – Se passou você acha que o programa de treinamento aplicado é adequado
para desempenho das tarefas relacionadas ao seu cargo?
( ) Sim
( ) Não
( ) Razoável
97
07 – Você tem afinidade com a função que desempenha?
( ) Sim
( ) Não
( ) Razoável
08 – Como você classifica as tarefas que desempenha?
( ) Fácil
( ) Difícil
( ) Intermediário
09 – A empresa oferece treinamentos que proporcionam o desenvolvimento
profissional e pessoal de seus funcionários?
( ) Sim
( ) Não
( ) As vezes
10 – No treinamento que você recebeu as informações foram transmitidas de
forma clara e objetiva?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
11 – O programa de treinamento aplicado aborda critérios de como se deve tratar
o cliente e sua importância para o sucesso da empresa?
( ) Sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
12 – O treinamento que você recebeu é suficiente para que você realize bem seu
trabalho?
( ) Sim
( ) Não
( ) As vezes
98
13 – Você acha que o seu desempenho na empresa pode ser melhorado?
( ) Sim
( ) Não
( ) As vezes
14 – Você se considera responsável na contribuição do sucesso da empresa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
15 – Você acredita que a qualidade do trabalho é mais importante do que a
quantidade?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
16 – Como cliente em que aspecto você acha que o Hipermercado Coopervap pode
melhorar?
( ) Qualidade do atendimento
( ) Qualidade dos produtos
( ) Preços
( ) Organização
17 – Você acha importante que o Hipermercado Coopervap melhore sua qualidade
no atendimento?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
18 – Como cliente você classifica o atendimento do Hipermercado Coopervap
como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Ruim
99
19 – Em uma empresa, você considera a qualidade do atendimento como algo:
( ) Muito importante
( ) Importante
( ) Não tão importante
Download

Baixo - Faculdade Tecsoma