UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
EMMANUELLE ARNAUD ALMEIDA
ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA TIPOLOGIA DE LIDERANÇA
SOBRE O COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
EM UMA EMPRESA DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
João Pessoa – PB
Maio de 2007
EMMANUELLE ARNAUD ALMEIDA
ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA TIPOLOGIA DE LIDERANÇA
SOBRE O COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
EM UMA EMPRESA DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
Apresentado à Coordenação do Serviço de
Estágio Supervisionado em Administração,
do Curso de Graduação em Administração,
do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade Federal da Paraíba, como
Requisito Obrigatório à Obtenção do Grau de
Bacharel em Administração.
Orientadora: Sandra Leandro Pereira, Dra.
João Pessoa – PB
Maio de 2007
À Professora Orientadora Sandra Leandro Pereira, Dra.
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso da aluna
Emmanuelle Arnaud Almeida.
João Pessoa, 18 de maio de 2007.
___________________________
Prof. Ivan Ramos Cavalcanti
Coordenador do SESA
Parecer da Professora Orientadora:
EMMANUELLE ARNAUD ALMEIDA
ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA TIPOLOGIA DE LIDERANÇA
SOBRE O COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
EM UMA EMPRESA DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: 18 de maio de 2007.
Banca Examinadora
___________________________
Sandra Leandro Pereira
Profa. Orientadora UFPB/DA
__________________________
Maria Valéria Pereira de Araújo
Examinadora UFPB/DA
___________________________
Alyson André Régis de Oliveira
Examinador UFPB/DA
Com alegria dedico este trabalho a
Deus, que sempre me guiou pelo
caminho da luz. Ele é a força que me
sustenta, a minha alegria eterna.
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Sandra Leandro, por me mostrar um olhar mais sublime da arte da
pesquisa.
Ao meu amor, Marcello Viktor, por estar ao meu lado nos momentos mais difíceis, e por
nunca perder o sorriso que eu preciso ver para continuar firme.
À minha mãe, Aparecida, por cuidar de mim.
Aos meus amigos, apenas por serem amigos. Em especial, à Eveline, pérola rara, à Shirley,
rocha firme, e à Rosinha, rosa meiga. Com carinho, também agradeço a todos os amigos da
UFPB: Dainha, meu padrão de referência, Aninha e Ozenev, exemplos de perseverança, e a
todos os outros que através de suas vidas me ensinaram a viver melhor.
RESUMO
Para alcançar seus objetivos, as empresas têm buscado incorporar para dentro de seus
quadros, colaboradores que expressem o devido comprometimento no desenvolvimento do
trabalho. Neste sentido, o papel da liderança torna-se um importante recurso de influenciação,
pois é necessário se criar condições para que a relação líder-liderado se estabeleça
positivamente. Logo, o objetivo da presente pesquisa é analisar a influência que a tipologia de
liderança exerce sobre o comprometimento organizacional dos colaboradores da empresa Oi
na Paraíba. Em nível de método, este estudo de caso possui caráter exploratório-descritivo,
cujo levantamento de dados foi realizado por meio de entrevista com uso de dois
questionários: um elaborado pelo pesquisador e validado por intermédio de estudo piloto, o
qual propõe a congruência das Teorias/Abordagens da Liderança em cinco tipologias; e outro
que utiliza o modelo de três componentes do comprometimento organizacional de Meyer e
Allen, no qual os empregados permanecem em suas organizações por que querem, por que
precisam ou por que sentem-se na obrigação de ficar. O tratamento dos dados se constitui em
três etapas, sendo a primeira direcionada para auferir a tipologia de liderança subjacente na
empresa Oi-PB; a segunda etapa esteve voltada ao dimensionamento das naturezas e graus de
comprometimento organizacional; e a terceira foi desenvolvida através de análise estatística, a
fim de constatar-se ou não correlação entre as variáveis. Os resultados apontam que, para a
população de colaboradores presentes na organização pesquisada, há duas tipologias
subjacentes entre os líderes da empresa, a Transformacional e a Contingencial, e que a
maioria dos liderados permanece na empresa por que quer, ou seja, pela afetividade que
sentem para com a mesma. Por fim, observou-se a existência de correlação entre as variáveis
tipologia de liderança e comprometimento organizacional, respaldando o objetivo central do
presente estudo. De modo geral, esta investigação pode contribuir para uma melhor
compreensão das percepções individuais no contexto de trabalho, apontando direções para
futuras ações tanto acadêmicas quanto empresariais, além de se suscitar um interesse em
detalhar, em novas investigações, os resultados encontrados nesta.
Palavras-chave: Tipologias de Liderança. Comprometimento Organizacional. Administração
de Recursos Humanos.
ABSTRACT
To reach its goals, the companies have searched to incorporate for inside of its boards,
collaborators who express the due organizational commitment in the development of the
work. In this direction, the leadership role becomes an important resource of persuasion,
therefore it is necessary to create conditions so that the leader-led relation establish itself
positively. The objective of the present research is to analyze the influence that the leadership
typology exerts on the organizational commitment of the collaborators of the Oi company in
the state of Paraíba. In method level, this case study has explorative-descriptive character,
whose data-collecting was carried through interview using two questionnaires: one elaborated
for the researcher and validated for intermediary of study pilot, which considers the
congruence of the Theories/Boardings of the Leadership in five typologies; and another one
that uses the Meyer and Allen’s model of three components of the organizational
commitment, in which the employees remains in its organizations because they want to, they
need or they feel the obligation to stay. The data treatment constitutes in three stages, being
the first one directed to gain the typology of underlying leadership in the Oi-PB company; the
second stage was turned to the natures sizing and levels of organizational commitment; and
the third was developed through statistics analysis, in order to evidence or not correlation
between the variable. The results point that, for the population of collaborators in the searched
organization, there are two underlying typologies among the company’s leaders, the
Transformational and the Contingentional, and that the majority of the led ones remains in the
company because they want to, that is, for the affectivity that they feel with the same one.
Finally, it was observed the existence of correlation among the variables leadership typology
and organizational commitment, endorsing the main objective of the present study. In general
way, this inquiry can contribute for a better understanding of the individual perceptions in the
work context, pointing directions for future actions such as academics or business type,
exciting an interest in detailing, in new inquiries, the results found in this.
Key words: Leadership Typologies. Organizational Commitment. Human Resources
Administration.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Variáveis fundamentais da liderança ......................................................................................21
Figura 2: Modelo de Liderança da Universidade de Ohio .....................................................................26
Figura 3: Grid Gerencial de Blake e Mouton .........................................................................................29
Figura 4: Variáveis de influência do comprometimento. .......................................................................48
Figura 5: Forma de cálculo das medidas de correlação para o caso da Oi-PB .......................................73
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tipologia de Liderança subjacente na Oi-PB .......................................................................64
Gráfico 2: Tipologias de Liderança por Unidade de Observação ..........................................................66
Gráfico 3: Comprometimento organizacional global na Oi-PB .............................................................67
Gráfico 4: Natureza de comprometimento organizacional subjacente na Oi-PB ...................................69
Gráfico 5: Freqüência dos graus por componente na Oi-PB ..................................................................70
Gráfico 6: Padrões de comprometimento organizacional existentes na Oi-PB ......................................71
Gráfico 7: Padrões de comprometimento organizacional por Unidade de Observação .........................72
Gráfico 8: Comprometimento Organizacional por Unidade e Tipologia de Liderança .........................75
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Tendências no estudo da liderança ........................................................................................19
Quadro 2: Teorias/Estudos x Estilos de Liderança - Abordagem comportamental ...............................25
Quadro 3: Teorias/Estudos x Estilos de Liderança - Abordagem contingencial ....................................31
Quadro 4: Processos de Decisão do modelo de Vroom e Yetton. ..........................................................34
Quadro 5: Indicadores do comprometimento organizacional. ...............................................................49
Quadro 6: Quadro de referência .............................................................................................................52
Quadro 7: Esquema Geral de Pesquisa...................................................................................................55
Quadro 8: Perfil do líder da empresa Oi ................................................................................................63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Graus de Liderança na Oi-PB.................................................................................................65
Tabela 2: Graus de comprometimento global na Oi-PB ........................................................................68
Tabela 3: Medidas de associação: Tipologia de Liderança x Natureza do comprometimento ..............74
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO
14
1.1
DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
14
1.2
OBJETIVOS
15
1.3
JUSTIFICATIVA
16
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1
TIPOLOGIAS DE LIDERANÇA
2.1.1
2.1.2
2.2
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
2.2.1
2.2.2
2.2.3
3
Aspectos Conceituais
Teorias/Abordagens de Liderança
Aspectos conceituais
Dimensões do Comprometimento Organizacional
O Modelo de Conceitualização em Três Componentes de Meyer e Allen
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
18
18
18
22
40
40
43
47
50
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA, UNIVERSO/POPULAÇÃO
50
3.2
QUADRO DE DEFINIÇÃO CONCEITUAL
51
3.3
COLETA DE DADOS
53
3.4
TRATAMENTO DE DADOS
56
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
58
4.1
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO OBJETO DE ESTUDO
58
4.2
TIPOLOGIA DE LIDERANÇA SUBJACENTE NA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA
63
4.3
NATUREZA E GRAU DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS COLABORADORES DA ORGANIZAÇÃO
OBJETO DE ESTUDO
67
4.4
PADRÕES DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS LIDERADOS
71
4.5
CORRELAÇÃO ENTRE A TIPOLOGIA DE LIDERANÇA E A NATUREZA DOS VÍNCULOS DIMENSIONADOS
73
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
76
6
SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
78
REFERÊNCIAS
79
APÊNDICE 1 – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
82
14
1
1.1
INTRODUÇÃO
Delimitação do tema e formulação do problema de pesquisa
Historicamente, o papel da Administração de empresas sempre pautou como meta
aumentar a produtividade, reduzir a rotatividade e o absenteísmo e maximizar os talentos
(humanos). Para cumprir tais propósitos, os gerentes têm concentrado esforços em buscar
mecanismos que promovam o envolvimento do indivíduo, com o mínimo de conflitos e
máximo desempenho, visando o alcance da eficiência organizacional.
O atual contexto de transformações ambientais e organizacionais implica significativas
reestruturações das relações ou dos vínculos psicológicos postulados como necessários entre
os indivíduos e as organizações. Num ambiente em que o perfil do trabalho requer
envolvimento do trabalhador, a fim de que tome iniciativas para controle da qualidade,
identificação de defeitos, participação em grupos de melhorias e outras formas de ação que
requerem disposição para participar, ressalta-se a questão do comprometimento. As
organizações necessitam de pessoas dispostas a realizar mais do que aquilo que está
formalmente prescrito, a adotar comportamentos espontâneos em resposta a problemas
inesperados, a fornecer sugestões criativas e inovadoras para a resolução de problemas
inéditos, a se identificar com a organização e a atuar com dedicação e presteza no ambiente de
trabalho.
No panorama apresentado, verifica-se a relevância do líder no ambiente
organizacional. Sem liderança, uma organização seria somente uma “confusão” de pessoas e
máquinas, assim como uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos. A
orquestra e todas as outras formas de organização requerem liderança para desenvolver ao
máximo seus preciosos ativos (DAVIS e NEWSTROM, 1992).
A liderança tem o papel de encorajar e ajudar os outros a trabalhar entusiasticamente
na direção dos objetivos, sendo, portanto, fundamental na busca da eficiência organizacional.
É o fator humano que ajuda um grupo a identificar para onde ele está indo e, assim, motivarse em direção aos propósitos definidos pela organização.
Há certo acordo consensual entre as diversas definições sobre liderança no sentido de
que a ação de liderar demanda a realização de objetivos com e através de pessoas. Os estudos
sobre o tema, de certa forma, contribuem para a elaboração de modelos explicativos sobre o
papel do líder. Os líderes se apresentam sob diversos estilos e diferentes qualidades. Para
15
conseguir que as tarefas sejam realizadas podem apoiar-se completamente na autoridade do
seu cargo, praticando um estilo autocrático e impositivo, ou adotar um estilo de
comportamento mais participativo, que tenha decisão conjunta com seus subordinados.
Antunes (2000, p. 19) destaca que o “homem busca sua integração com o meio e tende
a envolver-se com algo ou alguém” e que “age em função de um fim”, ou seja, o trabalho. A
maneira como as pessoas trabalham e o que elas produzem tem um impacto sobre o que
pensam e na maneira como percebem sua independência, ajudando-as a descobrir e formar
sua identidade.
É muito importante que as lideranças de uma empresa sejam conscientes de seu papel
perante o comprometimento dos subordinados. O comportamento do líder e sua forma de
atuação não os motivarão diretamente, mas serão os responsáveis por criar as condições
básicas para que o subordinado possa sentir-se vinculado à organização, criando apego ao
trabalho.
A organização objeto de estudo, Oi-PB, é uma empresa de telecomunicações, sendo a
primeira operadora a utilizar a tecnologia Global System for Mobile Communication (GSM)
no Brasil. Além disso, é reconhecida por oferecer planos de serviços inovadores e
competitivos e por implementar projetos de reestruturação e crescimento de alta
complexidade. Baseada
na necessidade de
uma abordagem
de
desenvolvimento
organizacional construída em torno do conceito de aprendizado contínuo, a empresa têm
investido recursos na formação de líderes com competência para mobilizar pessoas e equipes
no desenvolvimento e implantação de soluções transformadoras.
Desta forma, evidencia-se a estreita ligação entre os temas liderança e
comprometimento organizacional. E é neste contexto que se apresenta a questão a ser
respondida no presente estudo: como se dá a influência da tipologia de liderança sobre o
comprometimento organizacional dos colaboradores da Oi na Paraíba?
1.2
Objetivos
O objetivo geral desse projeto é analisar a influência que a tipologia de liderança
exerce sobre o comprometimento organizacional dos colaboradores da empresa Oi na Paraíba.
Especificamente pretende-se:
a) Conhecer a tipologia de liderança subjacente na empresa Oi-PB;
16
b) Dimensionar a natureza e o grau de comprometimento organizacional dos
colaboradores da Oi-PB;
c) Obter padrões de comprometimento organizacional dos liderados, por intermédio
da combinação da intensidade do grau e das dimensões do comprometimento
organizacional, presentes em cada indivíduo;
d) Verificar o nível de correlação existente entre a tipologia de liderança e a natureza
dos vínculos dimensionados.
1.3
Justificativa
Pesquisas sobre comprometimento organizacional adotam um sensato entendimento
de que o comprometimento sozinho não garante o sucesso da organização, mas que um
elevado grau de comprometimento com a organização contribui para que as empresas
alcancem seus objetivos. Segundo Teixeira (1994 apud MÜLLER et al., 2005, p. 97), o
estudo do comprometimento possibilita “a melhor compreensão da natureza dos processos
psicológicos pelos quais as pessoas escolhem identificar-se com os objetivos em seu ambiente
[...]”. O desenvolvimento de pesquisas sobre comprometimento procura compreender e
explicar o comportamento dos indivíduos tendo em vista prevê-lo e influenciá-lo.
Percebe-se que o comprometimento é formado a partir de valores e percepções
individuais, conjuntamente com alguns fatores macro-organizacionais, como satisfação,
clima, cultura e liderança, os quais são considerados variáveis correlacionadas ao
comprometimento organizacional. Estas variáveis podem fomentar mudanças no grau de
envolvimento indivíduo-organização, sendo a liderança, o principal foco desta pesquisa.
Para fins de inspiração da escolha do tema, tomou-se como ponto de partida a
identificação das variáveis antecedentes ao comprometimento organizacional relacionadas por
Mathieu e Zajac (1990 apud MEDEIROS, 2003), sendo “as relações com líder”, a que merece
oportuno destaque.
A Oi Telecomunicações tem buscado a formação de lideranças preparadas para lidar
com cenários diversos, em um mercado cada vez mais competitivo, pois precisa assegurar a
existência de líderes aptos a conduzir seus negócios hoje e no futuro.
Neste contexto, a relevância de se estudar questões ligadas à liderança e ao
comprometimento deve-se, sobretudo, à possibilidade de resgatar, na literatura, as teorias
17
propostas sobre estes temas, levando-nos a melhor compreender os diversos pensamentos e
modelos preditivos delineados na busca da gestão eficaz. Paralelamente, é possível investigar
a realidade vivenciada pela organização objeto de estudo, e descobrir como se dá a influência
da tipologia de liderança sobre o comprometimento organizacional dos seus colaboradores.
Além disso, este estudo também revela importância na prática empresarial, uma vez
que seus resultados poderão ser norteadores de ações que melhorem a relação entre os
indivíduos e as organizações.
18
2
2.1
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Tipologias de Liderança
2.1.1 Aspectos Conceituais
As investigações acerca da liderança remontam de décadas passadas, tendo
apresentado
diversas
roupagens
e,
conseqüentemente,
inúmeras
interpretações.
Historicamente, os primeiros estudos sobre liderança norteavam-se pelos traços de
personalidade dos líderes. O pressuposto principal dessa abordagem era de que os líderes
possuíam certos traços ou características inatas que os distinguiam de seus seguidores,
ressaltando especialmente as qualidades pessoais, intelectuais, emocionais e físicas do líder.
Num segundo momento, os estudiosos passaram a tentar identificar “conjuntos de
comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser chamado de habilidade de
liderança” (BERGAMINI, 1994, p. 36). E, com base nesses conjuntos de comportamentos, os
líderes puderam ser agrupados em diferentes estilos na forma de lidar com os subordinados.
De acordo com Dubrin (2003), ao enfatizar tanto a produção quanto as pessoas, as teorias
comportamentais proveram diretrizes gerais para a eficácia da liderança.
No entanto, pesquisas posteriores mostraram que apenas determinadas características
de personalidade, certos tipos de estilos de liderança ou algumas motivações comportamentais
não foram capazes de promover, por si mesmos, a eficácia do processo de liderança. Segundo
Bergamini (1994), uma decorrência natural desta constatação é que a investigação científica
ampliou-se no sentido de apreciar outros tipos de variáveis que pudessem favorecer ou
dificultar a relação líder-liderado.
Surge, então, a abordagem contingencial, sugerindo uma análise mais integrada com o
ambiente em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, e a situação.
Robbins (1981) alerta que passou a ser cada vez mais evidente que é difícil, se não
impossível, fazer generalizações amplas sobre a prática administrativa que sejam aplicáveis a
todas as situações. Mas, segundo o autor, os modelos contingentes contêm um maior potencial
para predição bem sucedida de eficácia da liderança, por levar em consideração as qualidades
inerentes de líderes, seguidores e situações.
19
Todas estas possibilidades acabam por evidenciar a dificuldade dos pesquisadores em
definir uma tipologia que situe as propostas teóricas formuladas até à atualidade. Rondeau
(1986 apud BERGAMINI, 1994) ilustra a complexidade do assunto ao afirmar que há
décadas a liderança constitui uma das maiores preocupações dos pesquisadores em
comportamento humano no trabalho e que, no entanto, não existe ainda concordância quanto à
definição do fenômeno.
Deste modo, torna-se oportuno enquadrar as várias abordagens de acordo com os
respectivos períodos temporais, conforme observado no Quadro 1.
Período
Abordagem
Pressupostos
Até aos finais
dos anos 40
Traços de personalidade
Liderança é uma
capacidade inata
Finais dos anos 40 até
finais dos anos 60
Comportamentos de
liderança
A eficácia da liderança
relaciona-se com o tipo de
comportamento do líder
Finais dos anos 60 até
ao início dos anos 80
Teorias Contingenciais
A eficácia da liderança é
influenciada pela situação
Início dos anos 80
Novas abordagens
(transformacional e
carismática)
A liderança depende da
“visão” do líder
Quadro 1: Tendências no estudo da liderança
Fonte: adaptado de Bryman (1992 apud GOMES, 2005)
Diante do exposto, verifica-se que os modelos explicativos sobre liderança permitemnos verificar diferentes orientações e influências, considerando atualmente a existência de
abordagens teóricas com determinados pressupostos que as tornam distintas. Neste sentido,
são habitualmente aceitos três paradigmas principais na conceitualização da liderança: um
centrado no estudo dos traços de personalidade, outro interessado na observação dos
comportamentos assumidos pelos líderes no exercício das suas funções e o terceiro que chama
a atenção para as variáveis situacionais, que influenciam a eficácia da liderança (VECCHIO
1995 apud GOMES, 2005). Nas últimas décadas, um novo movimento tem sido bastante
divulgado, centrando-se sobre o carisma e a capacidade transformacional dos líderes na
relação com os liderados.
De acordo com Davis e Newstrom (1992), Dubrin (2003), Rouch e Behling (1984
apud BERGAMINI, 1994) e Robbins (2003), a liderança é um processo comportamental que
visa influenciar indivíduos ou grupos na direção da realização de um objetivo definido.
Dubrin (2003) ainda afirma que a liderança é uma habilidade de inspirar confiança e apoio
20
entre as pessoas de cuja competência e compromisso depende o desempenho. De acordo com
Kanter (1996 apud ASANOME, 2001, p. 13), uma das qualidades do líder é a “capacidade de
inspirar pela força da personalidade, fazendo com que os outros se sintam com autonomia
para aumentar e empregar suas próprias capacidades”. Bass (1990 apud FREITAS, 2006)
acrescenta que a liderança geralmente envolve uma estruturação ou reestruturação da situação
e das percepções ou expectativas dos membros.
A liderança, então, identifica, desenvolve e transforma em realidade o potencial
representado por uma organização e suas pessoas. Isto quer dizer que bons líderes podem ser
maus administradores, caso seus planejamentos conduzam as pessoas na direção errada. O
cerne da liderança é, portanto, conseguir que os grupos atuem na direção que melhor atender
aos objetivos organizacionais (DAVIS e NEWSTROM, 1992).
Segundo Maccoby (1990 apud BERGAMINI, 1994), a liderança pode ser definida a
partir de quatro grandes funções, as quais são interligadas: pôr em funcionamento uma
política, pensar uma estratégia, mobilizar equipes e alianças, criando uma cultura de empresa
que seja motivadora. Para Scholtes (1998 apud ASANOME, 2001), é preciso considerar as
necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas, respeitando as habilidades
e capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança.
Após investigar as diferentes percepções dos pesquisadores, Bass (1990 apud
FREITAS, 2006) afirma que a liderança tem sido classificada de diferentes formas, dentre as
quais destacam-se:
 como um ponto central dos processos grupais, tendo um papel importante na
mudança, na atividade e no sistema do grupo;
 indução de conformidade, na medida em que vai possibilitar a cooperação;
 ação ou comportamento de direção e coordenação do trabalho a realizar;
 relação de poder;
 instrumento para alcançar os objetivos e satisfazer necessidades;
 como um papel diferenciador;
 como a iniciação de estrutura, tendo o líder um papel ativo;
 como uma mistura destas diferentes definições.
O autor acrescenta que a definição de liderança utilizada num determinado estudo
pode depender da finalidade desse mesmo estudo.
Robbins (2003) também condensou as investigações acerca da liderança, afirmando
que todas as questões básicas que determinaram a direção dos estudos podem ser resumidas
21
em cinco variáveis, conforme demonstra a Figura 1: eficácia da liderança, características e
estilo do líder, características do seguidor, comportamento do líder e contexto da liderança.
Contexto da
liderança
Características e
estilos do líder
Comportamento
do líder
Eficácia da
liderança
Características
do seguidor
Figura 1: Variáveis fundamentais da liderança
Fonte: Robbins (2003)
Para o autor, grande parte da dificuldade de se fazer generalizações sobre liderança
está ligada às diferentes definições da sua eficácia. Afirma também que as questões relativas
às características do líder estão relacionadas com a busca por traços de personalidade que o
diferencie dos demais, e que as questões relativas ao estilo de liderança estão fundamentadas
na procura por comportamentos-padrão que identifiquem estilos fixos. Com relação às
características dos seguidores, o que se busca é saber se os líderes tratam todos os seus
seguidores da mesma forma, e se é possível superar a mediocridade deles. A junção das
variáveis já citadas desencadeiam uma nova discussão: as escolhas com que os líderes se
defrontam quanto aos comportamentos que devem exibir. E por fim, segundo o autor, o
contexto da liderança influencia todas as outras variáveis, pois os fatores situacionais podem
ser, ora favoráveis, ora desfavoráveis, afetando o resultado final.
A liderança tem, portanto, sido estudada como um processo de interação que envolve
trocas sociais. Conforme explica Bergamini (1994), o líder é visto como alguém que traz
benefício tanto ao grupo, como a cada membro em particular, fazendo nascer desse
intercâmbio o valor que normalmente lhe é atribuído. Para a autora, emergem dessas
definições algumas conclusões relevantes para a compressão do fenômeno: primeiro, elas
conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal,
envolvendo, deste modo, duas ou mais pessoas; e segundo, evidencia-se como um processo de
influência exercida de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores.
22
A partir destes conceitos, podemos ressaltar a estreita ligação que há entre a liderança
e diversos aspectos do comportamento organizacional, em especial, o comprometimento dos
envolvidos. No trabalho em conjunto, as pessoas só conseguem combinar e ampliar seu
potencial energético se puderem contar com a ação eficaz de um maestro-líder
(BERGAMINI, 1994).
As diversas definições sobre liderança colaboram para a explicação acerca da ação de
liderar demandar a realização de objetivos com e através de pessoas, incrementando os
estudos sobre o tema, de forma a elaborar modelos explicativos da atuação do líder.
2.1.2 Teorias/Abordagens de Liderança
Inicialmente, torna-se oportuno diferenciar os conceitos de Teoria e Abordagem.
Segundo Pereira (2006), Teoria é um conjunto de proposições que reagrupam e representam
as leis de modo sintético e simples, entendendo que as leis são os enunciados de rotina, que
estabelecem relações necessárias entre dois fenômenos. Portanto, as teorias têm princípios.
Ainda segundo esta autora, Abordagem é a forma utilizada para apresentar ao informante um
determinando entendimento, segundo as intenções que norteiam a informação representada. A
priori, as abordagens têm concepções.
a) Teoria dos Traços de Personalidade
A sistematização inicial dos estudos de liderança, realizada nas primeiras quatro
décadas do século XX, enfatizava especialmente as qualidades pessoais do líder, sempre
numa lógica de tentar encontrar o tipo de atributos que os diferenciavam das pessoas lideradas
e, simultaneamente, aquilo que os distinguiam entre si, de acordo com o grau de eficácia
alcançada. Segundo Bergamini (1994), estas características especiais seriam basicamente as
principais facilitadoras no desempenho do papel da liderança.
Foram vários os traços de personalidade apontados como fundamentais para a
obtenção do sucesso, nomeadamente a posse de uma inteligência superior, níveis elevados de
energia, memória irrepreensível, intuição fora do vulgar e grande poder persuasivo
(KIRKPATRICK e LOCKE, 1996 apud GOMES, 2005).
23
Hersey e Blanchard (1986 apud ASANOME, 2001) apontam outros traços de
personalidade desejáveis no líder: inteligência, otimismo, empatia, criatividade, tolerância,
amabilidade, flexibilidade, responsabilidade, disposição, confiança, perspicácia, os quais são
transferíveis de uma situação para outra e são essenciais para uma liderança eficaz.
Imprimindo um enfoque menos estático, “McClelland propôs que alguns líderes bemsucedidos têm alta motivação para o poder, baixa necessidade de afiliação e alta inibição da
atividade” (BERGAMINI, 1994, p. 32), sendo que a elevada necessidade de poder constitui
pré-requisito para a ocupação de uma posição gerencial (SMITH e PETERSON, 1994).
Na proposta adotada pela teoria dos traços são enfatizadas, portanto, qualidades
pessoais do líder. Isso permite inferir que os líderes já nascem como tal, não havendo a
probabilidade de “fazê-los” posteriormente, por meio do uso de técnicas de desenvolvimento
pessoal. Assim, diz Bergamini (1994, p. 29), as características dos líderes passaram a ser
estudadas dentro de uma perspectiva universalista, “como elementos em si mesmos,
independentemente da situação e demais variáveis em meio às quais estejam em ação”.
Destarte, era necessário saber se seria possível descobrir uma linha comum a todos os
trabalhos publicados, através da estabilização de um grupo mais restrito de atributos
realmente essenciais ao exercício da liderança. Para a autora, foi pintado um retrato do tipo
ideal de líder partindo-se de características típicas a muitas personalidades de diferentes
indivíduos sem se analisar a viabilidade da coexistência delas num só indivíduo.
Stogdill (1974 apud SMITH e PETERSON, 1994), após revisar a literatura acerca dos
traços de personalidade da liderança, concluiu que uma pessoa não se torna líder em virtude
de possuir alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa
manter uma relação relevante com características, atividades e objetivos dos seguidores. Este
autor também encontrou algumas relações entre atributos de liderança e status de liderança.
A importância dos estudos iniciais para as atuais pesquisas no campo da liderança
torna-se desde logo evidente quando consideramos alguns pressupostos populares, como, por
exemplo, as expressões “ele é um líder nato”, ou “um individuo capaz de ser líder numa
situação será capaz de o ser também em outra”. Isto se confirma ainda mais no mundo dos
negócios, dado que, quando um indivíduo que se destaca numa posição administrativa de uma
organização é, em geral, transferido ou contratado por outra organização (imaginando-se que
dará o mesmo resultado). Stogdill (1948 apud GOMES, 2005), também afirma que apesar de
um determinado indivíduo possuir características inatas, que supostamente o tornam especial
para exercer uma dada função, isso não significa que ele terá sempre bons resultados quando
colocado em diferentes situações.
24
Não se descarta a importância da presença de certas características de personalidade
para a predisposição do exercício da liderança, mas não ficou evidenciado que sua posse
assegurasse o sucesso do líder. Mesmo assim, ainda hoje, empresas tentam preencher posições
com as pessoas certas, investindo em pacotes de recrutamento e seleção calcados na tentativa
de identificar candidatos portadores das tais características.
Conforme esclarece Northouse (1997 apud GOMES, 2005), apesar dos fatores
pessoais serem importantes para compreendermos o fenômeno da liderança, é preciso analisar
estes aspectos numa relação com aquilo que é exigido a quem chefia num dado momento e
local. Em termos conceituais, isto significa o abandono da compreensão do tema como algo
passivo (o responsável possui ou não um conjunto de traços) para passarmos a olhar para a
eficácia obtida como algo mais dinâmico e interativo.
b) Abordagem comportamental
O interesse pelos comportamentos foi a perspectiva que se seguiu ao estudo dos traços
de personalidade, tendo o seu início nos finais dos anos 40. Enquanto na teoria dos traços a
suposição básica era de que o líder nasce como tal, na abordagem comportamental passa-se a
aceitar que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela liderança eficaz, as
pessoas poderiam ser treinadas para se transformarem em melhores líderes. Smith e Peterson
(1994) corroboram esta perspectiva ao afirmar que uma vez identificadas, as habilidades
podem ser ensinadas a outras pessoas que, desta forma, têm possibilidade de se tornarem
líderes eficazes.
A procura das competências dos líderes tornou-se o objetivo principal das
investigações, passando o objeto de atenção para aquilo que é observável, traduzido pelas
ações assumidas nas diferentes situações de trabalho (LEONARD, 2003 apud GOMES,
2005). Numerosas pesquisas foram realizadas buscando colocar em evidência as relações
entre os tipos de comportamento do líder e a eficácia de sua liderança, sendo que, a hipótese
subjacente orientadora dos estudos é aquela que propõe que o estilo de liderança demonstrado
pelo líder determina o nível de desempenho do grupo por ele comandado (GUIOT, 1987 apud
BERGAMINI, 1994).
O Quadro 2 expõe uma comparação entre as diferentes teorias da Abordagem
Comportamental da liderança, identificando o que cada teoria aponta como comportamento
25
específico do líder e os estilos de liderança que apresenta. Estas idéias serão exploradas nas
sub-seções que se seguem.
Teorias/Estudos
Estudo da
Liderança da
Universidade de
Ohio
Estudo da
Liderança da
Universidade de
Michigan
Classificação de
Likert
Grid Gerencial de
Blake e Mouton
Comportamentos do líder
Estrutura de iniciação
Consideração
Comportamento orientado
para a produção
Comportamento orientado
para os empregados
Autoritário
Democrático
Preocupação com as pessoas
Preocupação com a produção
Estilos de Liderança
Alta estrutura de iniciação/baixa
consideração
Baixa estrutura de iniciação/ alta
consideração
Alta estrutura de iniciação/ alta
consideração
Baixa estrutura de iniciação/ baixa
consideração
Orientado para a produção
Orientado para os empregados
Autocrático-coercitivo
Autocrático-benevolente
Consultivo
Participativo
Gestor empobrecido
Gestor de clube de campo
Gestor autoritário-obediente
Gestor de meio de caminho
Gestor de equipe
Quadro 2: Teorias/Estudos x Estilos de Liderança - Abordagem comportamental
Fonte: adaptado de Freitas (2006).
 Os estudos da Universidade de Ohio
Em 1945 teve início uma série de estudos realizados pela Universidade de Ohio, com
o objetivo de analisar os comportamentos dos líderes de algumas organizações. Os
investigadores conseguiram identificar duas importantes dimensões do comportamento dos
líderes, retratadas na Figura 2. Uma delas é a Estrutura de Iniciação, que corresponde ao
“nível pelo qual um líder define e estrutura o seu próprio papel e o papel dos seus
subordinados, de forma a obter os objetivos formais do grupo” (YUKL, 1998 apud FREITAS,
2006, p. 42). O líder enquadrado neste grupo conduz suas ações mais no sentido de conseguir
que o trabalho seja feito, ocupando-se principalmente com assuntos como planejamento,
formulação de procedimentos e estabelecimento de padrões de produtividade (BERGAMINI,
1994). A outra dimensão é a Consideração e corresponde ao “nível em que um líder age de
uma forma amigável e de apoio, mostrando preocupação pelos subordinados, trabalhando para
garantir o bem-estar destes” (YUKL, 1998 apud FREITAS, 2006, p. 42). O estilo do líder
26
retratado no segundo grupo, afirma Bergamini (1994), mostra-se voltado à percepção das
necessidades dos subordinados, buscando oferecer o apoio necessário para que eles possam
Consideração
satisfazer suas necessidades pessoais em meio a um clima de comunicação aberta.
Reduzida estrutura
Alta consideração
Alta estrutura
Alta consideração
Reduzida estrutura
Reduzida consideração
Alta estrutura
Reduzida consideração
Estrutura
Figura 2: Modelo de Liderança da Universidade de Ohio
Fonte: Teixeira (2005 apud FREITAS, 2006).
Este modelo propõe a combinação das duas dimensões do comportamento do líder
(grau de estrutura de iniciação e grau de consideração), identificando quatro tipos de
liderança, como demonstra a Figura 2: alta estrutura de iniciação/baixa consideração, para
líderes com uma elevada orientação para a realização do trabalho; baixa estrutura de
iniciação/alta consideração, para líderes com maior orientação para os relacionamentos
interpessoais; alta estrutura de iniciação/alta consideração, que diz respeito aos líderes que se
preocupam tanto com as tarefas quanto com os objetivos da organização; e baixa estrutura de
iniciação/baixa consideração, para líderes que não dão importância nem às tarefas, nem ao
relacionamento com os subordinados.
 Os estudos da Universidade de Michigan
Na mesma época em que começaram os estudos da Universidade de Ohio, a
Universidade de Michigan iniciou a sua pesquisa igualmente na área da liderança, sendo os
estudos dirigidos por Rensis Likert.
O estudo de Michigan, quando comparado com o estudo de Ohio, tinha objetivos de
pesquisa semelhantes, sendo descobertos dois estilos de liderança distintos: “orientado para o
empregado” e “orientado para a produção”. O primeiro refere-se à valorização dos aspectos
pessoais e humanos dos colaboradores, principalmente as suas necessidades, expectativas e
valores. Já o segundo estilo caracteriza um maior interesse pelos aspectos técnicos e
27
produtivos do trabalho, tendo como preocupação central a realização das tarefas e o aumento
da performance (GOMES, 2005).
Cada um desses estilos representa os dois extremos de um contínuo, o qual engloba
graduações que vão da participação e envolvimento total do subordinado, ao tipo de
comportamento autocrático, em que o subordinado deve seguir aquilo que lhe é indicado
fazer, sem sequer conhecer as razões (BERGAMINI, 1994). As conclusões do estudo de
Michigan eram fortemente a favor de um líder que tivesse um comportamento mais orientado
para os empregados. Este comportamento estava associado à elevada produtividade do grupo
e à satisfação no trabalho (ROBBINS, 1996 apud FREITAS, 2006).
 Classificação de Likert
Likert aprofundou os estudos sobre liderança, desenvolvendo conceitos e alargando o
entendimento do comportamento dos líderes. Weihrich e Koontz (1993 apud FREITAS,
2006) descrevem que, do resultado desse trabalho nasceu uma classificação para a liderança
composta por quatro estilos:
 O estilo autocrático-coercitivo: o processo de decisão está totalmente centralizado
no líder da organização, cabendo ao mesmo estabelecer os objetivos, estruturar e
organizar o trabalho a realizar. Neste estilo de liderança existe pouca confiança nos
subordinados e as pessoas são forçadas a trabalhar através do medo e da punição,
havendo recompensas ocasionais.
 O estilo autocrático-benevolente: o processo de decisão continua centralizado no
líder, motivando os subordinados com recompensas, baseando-se ainda em algum
medo e punição. Admite alguma comunicação e solicita opiniões e idéias dos
subordinados. Permite também certa intervenção na tomada de decisão, mas com
uma política de controle apertada.
 O estilo consultivo: o líder tem uma confiança substancial nos subordinados,
consultando-os antes da tomada de decisões, tentando utilizar as suas idéias e
opiniões. Utiliza recompensa, raramente a punição para motivar.
 O estilo participativo: o líder facilita a participação e o envolvimento dos
subordinados quer na definição de objetivos, quer na preparação de decisões,
28
possuindo confiança total neles. Solicita sempre as opiniões e idéias destes,
utilizando-as de uma forma construtiva.
A recomendação feita por Likert é que as empresas procurem passar dos dois
primeiros estilos, que são menos participativos, para os dois últimos estilos, nos quais, por
força da maior participação, haverá aumento na satisfação das pessoas e conseqüentemente
nos padrões de produtividade (BERGAMINI, 1994).
 O Grid Gerencial de Blake e Mouton
As investigações desenvolvidas nas Universidades de Ohio e Michigan tornaram-se
importantes para o exame do comportamento dos líderes. Os resultados dessas pesquisas
sugeriram inicialmente que os seguidores dos líderes orientados para pessoas seriam mais
produtivos e felizes do que os que trabalhavam para líderes mais orientados para tarefas.
Resultados mais recentes, todavia, sugerem que os líderes realmente eficazes são fortes em
ambas as preocupações.
Robert Blake e Jane Mouton planejaram um programa de treinamento gerencial e
desenvolvimento organizacional, o Grid Gerencial, no qual propõem a interligação dessas
duas orientações do comportamento de liderança, evidenciando preocupação extremamente
alta, tanto para maximizar o desempenho da tarefa quanto com relação aos liderados
(BERGAMINI, 1994; SMITH e PETERSON, 1994). Da análise desta matriz bidimensional,
representada na Figura 3, é possível identificar cinco estilos de liderança diferentes, com um
impacto distinto nos subordinados.
29
9
1,9
Gerência de Clube de Campo
9,9
Gerência de Equipe
8
A atenção cuidadosa com as
necessidades de relacionamentos
satisfatórias das pessoas leva a uma
atmosfera e ritmo de trabalho
confortáveis e amistosos na
organização.
O trabalho realizado, vindo da
interdependência de pessoas
comprometidas com um “interesse
comum” no objetivo da organização,
leva a relacionamentos de confiança e
respeito.
Preocupação com as pessoas
7
6
5,5
Gerência de Meio de Caminho
5
O desempenho adequado da organização é possível
através do equilíbrio entre a necessidade de ter o
trabalho realizado e a manutenção do moral das
pessoas num nível satisfatório.
4
3
2
1
1,1
Gerência Empobrecida
9,1
Gerência Autoridade-Obediência
Exercer o mínimo esforço para que o
trabalho necessário seja feito é
apropriado para manter o espírito de
associação da organização.
A eficiência nas operações resulta de
um arranjo das condições de trabalho
de tal modo que os elementos humanos
interferem minimamente.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Preocupação com a produção
Figura 3: Grid Gerencial de Blake e Mouton
Fonte: Schermerhorn (1999)
Cada uma destas duas dimensões corresponde a uma variável representada em um dos
eixos cartesianos, sendo o eixo xx representativo da preocupação com a produção e o eixo yy
representativo da preocupação pelas pessoas, variando de 1 a 9 e resultando em diferentes
combinações caracterizadas por estilos de liderança diferentes. O estilo de gestão mais eficaz
é a orientação 9,9, ou seja, o líder de equipe, que compartilha decisões com os subordinados,
estimula a participação e apóia o trabalho em equipe necessário para alcançar altos níveis de
realização de tarefas (SCHERMERHORN, 1999). Este tipo de líder desenvolve subordinados
que são comprometidos com a realização dos objetivos da organização e têm um sentido de
interdependência através de interesses comuns aos propósitos desta, desenvolvendo um
relacionamento de respeito e confiança pelo líder (BASS, 1990 apud FREITAS, 2006).
Embora esse enfoque não esgote senão parcialmente a realidade que delineia o
processo de liderança, Bergamini (1994) afirma que muitos programas de treinamento
exploram o aspecto de estilos de liderança, enfatizando que se deve treinar as pessoas no
sentido de exibirem um conjunto de comportamentos tidos como sistemáticos ao perfil ideal
para liderar.
30
Apesar da reconhecida importância das teorias sobre os estilos de liderança e da
grande receptividade do Grid Gerencial, a abordagem comportamental começou a ser
questionada em relação à sua aplicabilidade na formação e seleção de cargos de liderança.
Foram realizados vários estudos, entre os anos 60 e 80, que em vez de terem como
preocupação a identificação das características genéricas e universalmente válidas do líder,
centraram suas investigações na análise do contexto em que é exercida a liderança. Surgem,
assim, as abordagens situacionais ou contingenciais da liderança.
c) Abordagem Contingencial
As pesquisas sobre liderança contingencial nasceram da necessidade de se ponderar
um novo fator na dinâmica das relações interpessoais: as exigências colocadas pelo contexto
onde o líder exerce suas funções. Bergamini (1994) esclarece que as teorias contingenciais,
também conhecidas como situacionais, exploram as variáveis que cercam o processo de
liderança, não deixando de lado os diversos tipos de comportamentos dos líderes. Para
Schermerhorn (1999), a essência dessa abordagem é a tentativa de entender as condições para
a liderança de sucesso em um grande número de situações.
A partir destas idéias, os estudos procuraram cumprir dois grandes objetivos: primeiro
analisaram as variáveis condicionadoras da eficácia da liderança e, em seguida, formularam
indicações sobre os estilos de ação mais adequados face a cada uma das situações colocadas a
quem exerce o poder (REGO, 1997 apud GOMES, 2005).
Cabe destacar que a despeito de alguns pesquisadores usarem a terminologia “Teoria
Contingencial”, este termo não tem sustentação plena. Conforme explica Pereira (2006), a
ausência de explicação do conjunto de suas proposições compromete tal possibilidade de uso.
São destaques destas investigações as teorias Caminho-Objetivo e do continuum da
liderança, o modelo normativo da tomada de decisão e as teorias situacional e contingencial,
conforme Quadro 3, que apresenta uma comparação entre estas diferentes investigações da
Abordagem Contingencial e avalia o que é que cada teoria defende como fatores
condicionantes e os estilos de liderança que apresenta. Estas idéias serão exploradas nas subseções que se seguem.
31
Teorias/Estudos
Principais fatores
Características do ambiente
Caminho-Objetivo
Características dos subordinados
Características do líder
Continuum da
Liderança
Relação líder/subordinado
Situacional
Maturidade do subordinado
Relação líder/subordinado
Centralizado
Descentralizado
Direção
Treinamento
Apoio
Delegação
Orientado para a produção
Estrutura da tarefa
Posição de poder do líder
Modelo normativo
da tomada de
decisão
Diretivo
Apoiador
Participativo
Orientador
Características dos subordinados
Requisitos da situação
Contingencial
Estilos de Liderança
Orientado para os empregados
Aceitação da decisão
Autocrático
Qualidade da decisão
Consultivo
Quadro 3: Teorias/Estudos x Estilos de Liderança - Abordagem contingencial
Fonte: adaptado de Freitas (2006).
 Teoria Caminho-Objetivo
Uma das abordagens da liderança contingencial é a teoria caminho-objetivo
desenvolvida por Robert House, a qual sugere que o efeito do comportamento do líder sobre a
satisfação do subordinado depende da situação, incluindo as características do cargo e do
subordinado. De acordo Yukl (1989 apud BERGAMINI, 1994), essas variáveis situacionais
moderadoras determinam tanto o potencial para o aumento da satisfação do liderado como a
maneira a partir da qual o líder deve agir para aumentar a motivação.
Smith e Peterson (1994, p. 26) apontam que a tarefa do líder é “diagnosticar o
ambiente da tarefa e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão subordinados com
máxima motivação relativamente aos objetivos organizacionais”.
São quatro os estilos de liderança que podem ser usados neste sentido caminhoobjetivo (SCHERMERHORN, 1999):
32
 Diretiva: deixa os subordinados saberem o que se espera; dá diretrizes sobre o que
tem que ser feito e como; mantém padrões de desempenho; esclarece o papel do
líder no grupo;
 De apoio: torna o trabalho mais agradável; trata os membros do grupo como
iguais; mostra preocupação pelo bem-estar dos subordinados;
 Orientada para a realização: estabelece metas desafiadoras; enfatiza o
aperfeiçoamento contínuo do desempenho; exibe confiança quanto ao alcance de
altos padrões.
 De participação: envolve os subordinados na tomada de decisões; consulta e pede
sugestões aos subordinados, usando-as quando toma decisões.
Quando seleciona um desses estilos, afirmam Smith e Peterson (1994), o líder deve
considerar as características pessoais de seus subordinados (qualidades pessoais e habilidades
relevantes à tarefa) e o ambiente no qual trabalham (sistema de autoridade, natureza da tarefa
e do trabalho de grupo). Schermerhorn (1999) acrescenta que esta teoria aconselha o gerente a
sempre usar o estilo de liderança que complemente as necessidades das situações, pois o líder
adiciona valor, colaborando com fatos que estão faltando àquela situação ou que precisam ser
reforçadas.
 Teoria do Continuum da Liderança
Os autores desta teoria são Robert Tannenbaum e Warren Schmidt que, em 1958,
sugeriram uma gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o gestor
tem a possibilidade de escolher na relação com os subordinados. Cada tipo de comportamento
está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível
para os subordinados na tomada de decisões.
De acordo com Rollinson et al. (1998 apud FREITAS, 2006), a idéia de um
continuum de comportamentos de liderança é baseada no pressuposto de que a escolha do
estilo eficaz depende fundamentalmente de três fatores:
 das características do líder: sua motivação interna e outras forças que agem sobre
ele, como seu sistema de valores, experiência, educação, objetivos e expectativas;
33
 das características dos subordinados: a motivação externa fornecida pelo líder e
outras forças atuantes, como a necessidade de autonomia ou de orientação
superior, disposição de assumir responsabilidade, experiência, educação, desejos;
 dos requisitos da situação: as condições dentro das quais a liderança é exercida,
como a dimensão, a complexidade, os objetivos, a estrutura e o clima da
organização.
Diante dessas três forças, o líder pode escolher um padrão de liderança adequado para
cada situação, buscando ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as
forças da situação.
Tannenbaum e Schmidt (1958 apud FREITAS, 2006) afirmam que o líder de sucesso
é o que está profundamente consciente das forças que são mais relevantes para sua conduta
em qualquer tempo. Ele compreende a si próprio, os indivíduos e o grupo com os quais está
lidando e o meio social em questão. Também é necessário que o líder seja capaz de
comportar-se apropriadamente à luz das suas percepções, se for de direção, deverá ser capaz
de dirigir; se de liberdade, ter aptidão de proporcioná-la.
 O modelo normativo da tomada de decisão (liderança participativa)
Seguindo a linha de pesquisa contingencial da liderança, em 1973, Victor Vroom e
Phillip Yetton construíram um modelo de liderança participativa, a fim de relacionar os estilos
de liderança com a participação dos funcionários nas estratégias de ação. De acordo com
Dubrin (2003), este tipo de modelo identifica a liderança como um processo de tomada de
decisões, no qual o líder examina os fatores de uma situação para determinar qual estilo de
tomada de decisão será o mais eficaz.
Os autores desenvolveram uma metodologia com adoção de estilos de liderança
diferentes e em graus distintos, conforme a complexidade e a natureza do problema a ser
resolvido. Os estilos a ser adotados variam desde o mais autocrático, denominado AI, até o
considerado mais democrático ou participativo (GII), conforme sintetizado no Quadro 4.
Segundo Smith e Peterson (1994), cinco principais tipos de estilos de liderança foram
identificados, cada qual com variantes.
34
Símbolo
Definição
AI
O gestor resolve o problema e toma a decisão com base nas informações de que
dispõe no momento.
AII
O gestor obtém a informação necessária dos subordinados e decide ele mesmo a
solução. Ele pode relatar a eles as razões de suas decisões, mas eles não
interferem na decisão em si.
CI
O gestor compartilha o problema, de forma individualizada, com subordinados
pré-escolhidos, obtendo idéias e sugestões; porém sem reuni-los em grupo. Ele
toma a decisão, que pode ter tido influência de sugestões dos subordinados.
CII
O gestor compartilha o problema numa reunião de grupo. A decisão tomada por
ele pode refletir as sugestões e as idéias dos componentes do grupo.
GII
O gestor compartilha o problema no grupo; seus componentes, de maneira
conjunta, criam e avaliam opções de solução. O papel do gestor é coordenar o
processo, mantendo o grupo centrado no problema. Pode auxiliar com idéias,
mas deve estar disposto a aceitar a melhor sugestão encontrada pelo grupo.
Quadro 4: Processos de Decisão do modelo de Vroom e Yetton.
Fonte: Schein (1982)
De acordo com Gomes (2005), neste modelo o líder deve fundamentar o seu estilo de
decisão em função da análise que faz do problema a resolver (qualidade da decisão), da
importância do comprometimento dos elementos do grupo face à estratégia a seguir (aceitação
da decisão) e da urgência da disponibilidade de uma solução para o problema em causa
(tempo da decisão). As respostas dadas a cada uma destas questões vão ajudá-lo a escolher a
opção mais adequada e, obviamente, as orientações seguidas acabarão condicionando a
eficácia final atingida.
Para Bergamini (1994), esta abordagem supõe que a participação do interessado na
decisão aumenta sua motivação em implementá-la. Smith e Peterson (1994) dizem que este
modelo é um dos mais completos porque reconhece a possibilidade de conflito, diferencia a
qualidade da decisão e verifica o grau de aceitação desta pelos subordinados.
 A teoria de liderança situacional
Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram um modelo situacional de análise da
liderança com ênfase nos liderados, introduzindo uma variável muito importante: a
maturidade dos subordinados. O conceito de maturidade foi definido como a capacidade dos
trabalhadores traçarem objetivos difíceis, mas realistas, bem como a disponibilidade para
assumirem as responsabilidades pelas metas traçadas, podendo dividir-se em dois
35
componentes fundamentais: a maturidade no trabalho a realizar, que identifica os aspectos
mais técnicos das tarefas, exprimindo-se pela competência e conhecimentos que os
funcionários têm acerca daquilo que devem fazer, e o nível de maturidade psicológica, que
representa os sentimentos de autoconfiança e abertura para aceitar a responsabilidade pela
concretização das funções designadas (HERSEY e BLANCHARD, 1988 apud GOMES,
2005).
A eficácia da liderança depende da adequação do estilo de comportamento ao grau de
maturidade dos subordinados. Para adotar estilos em sintonia com o grau de competência e
comprometimento é necessário possuir flexibilidade para transitar pelos diversos estilos.
Diagnosticar os níveis de desenvolvimento das pessoas é um exercício permanente, que exige
estudo e treinamento contínuo dos líderes. Davis e Newstrom (1992) acrescentam que os
subordinados tornam-se mais desenvolvidos numa tarefa à medida que recebem orientação
adequada, ganham experiência no trabalho e percebem a existência de recompensas pelo
comportamento cooperativo.
Schermerhorn (1999) detalha os possíveis estilos resultantes das diferentes
combinações de comportamento:
- Delegação: permite ao grupo assumir responsabilidade pelas decisões de tarefa;
- Participação: enfatiza as idéias compartilhadas e decisões participativas sobre
orientações das tarefas;
- Vendas: explica as orientações de tarefa de um modo persuasivo e de apoio;
- Convencimento: dá orientações específicas de tarefas e supervisiona de perto o
trabalho.
As vantagens desta teoria são mais de ordem conceitual do que empírica, dado que, se
não há dúvidas de que as características dos seguidores influenciam o comportamento dos
líderes, falta um recurso diagnóstico para se medir a real maturidade dos liderados (SCHEIN,
1982). Além disto, os quatro estilos de comportamento do líder são simplificados demais, não
dando atenção ao problema da flexibilidade comportamental. Como aspecto positivo, Davis e
Newstrom (1992) assinalam que a análise da capacidade dos subordinados e dos níveis de
autoconfiança é um importante acréscimo ao estudo da liderança.
36
 Teoria/Abordagem contingencial
Esta proposta, desenvolvida por Fred Fiedler, defende que a eficácia e o sucesso da
liderança dependem da existência de uma congruência entre o estilo de liderança e as
demandas da situação. Segundo Schermerhorn (1999, p. 228), “Fiedler acredita que o estilo de
liderança faz parte da personalidade de uma pessoa; é, portanto, resistente e difícil de mudar”.
Ao invés de tentar treinar um líder motivado por tarefa a ser motivado por relacionamentos,
ou vice-versa, a chave para a liderança de sucesso é colocar estilos existentes para trabalhar
em situações às quais o líder se ajusta melhor.
A teoria/abordagem contingencial está apoiada em duas premissas. A primeira referese à determinação do estilo básico de liderança. Para tanto, Fiedler desenvolveu um
instrumento chamado de medida LPC (Least Preferred Coworker) da personalidade do líder.
Para chegar à medida do LPC, o líder é solicitado a descrever o colega menos preferido,
supondo-se que aqueles elementos contidos nessa descrição encerrem características da
própria personalidade de quem a faz. Esta teoria propõe que o índice LPC seja um tipo de
indicativo do comportamento preferencial, cujos resultados podem sugerir que algumas metas
sejam mais importantes para certos indivíduos e não para outros (BERGAMINI, 1994). A
segunda premissa é que o grau de controle que uma situação permite ao líder é uma questão
crítica para a determinação do correto ajuste estilo-situação. Deste modo, para avaliar a
situação em que o líder se encontra (como favorável ou desfavorável), é necessário considerar
três fatores (FREITAS, 2006; SMITH e PETERSON, 1994):
 a qualidade da relação líder-membros, que corresponde ao grau de aceitação do
líder pelos subordinados;
 a estrutura da tarefa, isto é, se os objetivos, as decisões e as soluções dos
problemas estão claramente explicitados;
 a posição de poder do líder, que é determinada pela sua autoridade formal e pelo
grau de influência sobre as recompensas e punições.
O ponto mais importante desta teoria é que a eficácia da liderança depende tanto da
situação em que o grupo se encontra quanto do líder. Fiedler (1967 apud BERGAMINI, 1994,
p. 56) conclui que “caso queiramos melhorar o desempenho organizacional, devemos lidar
não somente com o estilo do líder, mas também com os fatores que promovem influência
sobre ele”.
37
d) Abordagens contemporâneas
As tendências atuais no pensamento sobre liderança buscam integrar e expandir as
visões discutidas anteriormente. Destacam-se atualmente três abordagens principais:
carismática, transacional e transformacional, as quais serão descritas a seguir.
 Liderança Carismática
Esta teoria surge para explicar o fato dos seguidores caracterizarem os seus líderes
como heróis e extraordinários quando analisam seus comportamentos.
Conger e Kanungo (1998 apud GOMES, 2005) entendem a liderança carismática
como um processo que envolve a mudança dos membros da organização de um determinado
estado para um outro nível de desenvolvimento que é consoante com a visão assumida pelo
responsável. Freitas (2006) acrescenta que este tipo de líder dá o exemplo com o seu próprio
comportamento para que os seguidores o possam imitar, transmitindo altas expectativas
acerca do desempenho dos seguidores enquanto que simultaneamente exprime confiança nos
mesmos, comportando-se de forma a despertar a motivação relevante à missão do grupo.
De acordo com House (1977 apud SMITH e PETERSON, 1994), o grau em que um
líder pode ser considerado carismático é determinado por alguns indicadores, a saber:
- confiança dos seguidores na retidão das crenças do líder;
- similaridade entre as crenças dos seguidores e as do líder;
- afeição e aceitação incondicional do líder;
- obediência espontânea ao líder pelos seguidores;
- envolvimento emocional dos seguidores com a missão da organização;
- crença dos seguidores de que são capazes de contribuir para o sucesso da missão.
Em termos mais individuais, são apontadas mudanças nos valores, atitudes e
comportamentos dos liderados. Conger e Kanungo (1998 apud GOMES, 2005), constataram
alterações positivas em duas áreas:
 uma maior aceitação do líder, existindo mais respeito, confiança e satisfação
relativamente à forma como é exercido o poder;
 um forte comprometimento com os objetivos definidos, de que são exemplos o
envolvimento na execução das tarefas, os bons índices de rendimento e o
sentimento de desenvolvimento pessoal, derivados do fato de se dedicarem.
38
O que constitui a diferença fundamental entre indivíduos carismáticos e não
carismáticos, reside no fato dos primeiros demonstrarem melhores competências ao nível da
sensibilidade e acuidade na avaliação das necessidades existentes, na observação dos recursos
e problemas a resolver e na compreensão mais completa das aspirações dos membros do
grupo (GOMES, 2005).
Os líderes carismáticos possuem maior capacidade de análise, de comunicação e de
transmissão de uma imagem pessoal de credibilidade e confiança, bem como competências de
persuasão e de influência junto do grupo.
 Liderança Transacional
A liderança transacional corresponde à tipologia em que o líder serve-se da
legitimidade e autoridade que lhe é atribuída formalmente para exercer o poder, constituindo
práticas comuns a ênfase das regras e das normas estabelecidas superiormente e a chamada de
atenção para o cumprimento das tarefas previamente definidas (GOMES, 2005). Este tipo de
liderança envolve uma troca mútua entre líderes e seguidores, para que os seguidores recebam
recompensas monetárias ou prestígio por realizarem os desejos do líder. Smith e Peterson
(1994) esclarecem que esta troca não propicia ligação duradoura entre as partes, uma vez que
as mesmas persistem somente enquanto acreditarem que tal procedimento lhes traga
benefícios próprios.
Para avaliar a liderança, Bass (1985 apud SMITH e PETERSON, 1994) desenvolveu
um questionário de medida, em que são utilizadas duas escalas: recompensa contingente
(contingent reward) e administração por exceção (manegement by exception). Alguns
comportamentos transacionais são: “... toma ação corretiva se cometo erros” e “... está
contente em me deixar continuar a fazer meu trabalho da mesma maneira de sempre”.
De acordo com Bass (1990b apud FREITAS, 2006), um líder transacional apresenta
três características principais: recompensa contingente, usada em reconhecimento pelo
trabalho realizado; gestão por exceção, que intervém apenas quando os padrões não são
alcançados; e laissez-faire, delegando responsabilidade e evitando a tomada de decisões.
O líder transacional preocupa-se mais com as regras e com a sua aplicação, sendo
conduzido pelas contingências externas. Além disso, motiva os seguidores apelando para os
seus interesses pessoais, sendo estabelecida em bases burocráticas. No entanto, este tipo de
39
liderança deixar a desejar, pois o uso de incentivos e recompensas para influenciar a
motivação é apenas um vértice da atuação do líder.
 Liderança Transformacional
A liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na
literatura recente sobre liderança nas organizações. O estudo da liderança transformacional
decorreu de um interesse em perceber os processos subjacentes ao relacionamento entre líder
e liderados que fosse um pouco além das explicações baseadas na estruturação da tarefa ou na
consideração individual (BASS e AVOLIO, 1990 apud GOMES, 2005). Surge assim a
preocupação em observar líderes que obtêm transformações fundamentais na forma como os
outros se dedicam ao trabalho, motivando-os a fazer mais do que aquilo que esperavam
inicialmente.
Schermerhorn (1999) afirma que o líder transformacional descreve alguém que usa
carisma e qualidades relacionadas para gerar aspirações e mudar pessoas e sistemas
organizacionais para novos padrões de alto desempenho, e Bass (1990b apud FREITAS,
2006) acrescenta que estes líderes inspiram, dão energia e estímulo intelectual aos seus
liderados. Assim sendo, é conferida ao líder uma capacidade para formular e articular uma
determinada visão para a organização que é reconhecida por todos como merecedora de
confiança e apoio.
Smith e Peterson (1994, p. 129) lembram que o líder transformacional “deve conter
aguda sensibilidade quanto a desejos e necessidades dos seguidores, assim como dos
próprios”. Esta tipologia de liderança faz nascer nos seguidores a vontade de ficarem mais
dedicados, mais satisfeitos com seu trabalho e mais desejosos de aplicar esforços extras para
atingir o sucesso em tempos desafiadores (SCHERMERHORN, 1999). Este autor identifica
como especiais as seguintes qualidades do líder transformacional:
 Visão: ter idéias e um senso claro de direção; comunicá-las aos outros e
desenvolver entusiasmo sobre a realização dos alvos compartilhados;
 Carisma: gerar nos outros fé, lealdade, orgulho e confiança em si mesmos através
do respeito pessoal e de apelos à emoção;
 Simbolismo: oferecer recompensas especiais e promover comemorações
espontâneas e planejadas para celebrar a excelência e a alta realização;
40
 Delegação de poder: ajudar os outros a se desenvolver, eliminando obstáculos ao
desempenho,
compartilhando
responsabilidades
e
delegando
consciência
problemas
trabalhos
desafiadores;
 Estimulação
intelectual:
criar
dos
para
ganhar
comprometimento dos outros, guiando a imaginação deles para criar soluções;
 Integridade: ser honesto e confiável, agindo de forma coerente com suas
convicções pessoais.
Desta forma, os principais objetivos dos líderes transformacionais são: formular uma
visão inspiradora, desenvolver compromisso conjunto entre a comunidade interna e externa da
organização; implementar estratégias para alcançar a visão; estabelecer novos valores e
suposições na cultura e estrutura da organização (WOFFORT, 1998 apud ASANOME, 2001).
As diferenças entre as abordagens transacional e transformacional são sentidas nas
relações que se estabelecem dentro do grupo: enquanto a primeira está mais sujeita às
flutuações dos interesses individuais dos membros do grupo, podendo oscilar entre níveis
mais baixos ou mais elevados de esforço em função da antecipação das regalias ou castigos,
na segunda consegue-se ir além da mera satisfação das necessidades individuais, construindose um sentimento de identidade comum, que é baseado num propósito ou ideal coletivo.
Gomes (2005) afirma que no segundo tipo de interação é possível observar sentimentos de
comprometimento e ajuda mútua que são mais resistentes às pressões e dificuldades existentes
na organização. Por fim, Smith e Peterson (1994) acrescentam que uma das pressuposições
sobre o modelo transformacional é que este seja, sob todas as circunstâncias, preferível à
liderança transacional.
2.2
Comprometimento Organizacional
2.2.1 Aspectos conceituais
As organizações têm procurado diversas formas de desenvolver um ambiente de
trabalho no qual ocorra o envolvimento dos trabalhadores, pois apostam no resultado positivo
que o envolvimento proporciona em termos de melhoria da qualidade dos produtos e/ou
serviços e da produtividade. Quando os empregados sentem-se responsáveis pelo trabalho que
41
ajudaram a conceber, empenham-se de forma mais intensa para que as metas sejam
alcançadas.
Para Borges-Andrade (1993, p. 50), comprometimento organizacional refere-se ao
“grau em que os empregados se identificam com suas organizações empregadoras e estão
dispostos a defendê-las e nelas permanecer”. De acordo com Becker (1960 apud PEREIRA,
1993) o comprometimento começa quando o indivíduo liga interesses adversos com uma
sólida linha de atividade que está desenvolvendo.
Segundo Senge (1998 apud SOARES, 2001), o comprometimento pressupõe um
sentimento total de responsabilidade na transformação das metas e objetivos em realidade.
Para tanto, as pessoas utilizam criatividade e inovação, desenvolvem alternativas e procuram
os meios mais eficientes para garantir o sucesso do que se propuseram fazer. Hall, Schneider e
Nygree (1970 apud PEREIRA, 1993) ainda afirmam que o comprometimento é o processo
através do qual os objetivos da organização e aqueles do indivíduo tornam-se fortemente
integrados ou congruentes. Entende-se, portanto, que se comprometer significa sentir-se
vinculado a algo e ter desejo de permanecer naquele curso de ação.
Diante do exposto, Borges-Andrade (1993) e Bastos (1993) afirmaram que um dos
principais preditores da rotatividade, do absenteísmo e da qualidade do desempenho é o
comprometimento organizacional. Genericamente, presume-se que as pessoas mais
comprometidas têm maiores probabilidades de permanecer na organização e de se empenhar
na realização do seu trabalho e no alcance dos objetivos organizacionais. Verifica-se,
portanto, que os estudos sobre comprometimento organizacional têm, conforme coloca
Maximiano (2000 apud SOARES, 2001), procurado conhecer o que gera comprometimento,
quais são as conseqüências do comprometimento, e quais são seus níveis ótimos tanto para o
alcance dos objetivos organizacionais quanto para a preservação de um nível aceitável de
qualidade de vida do trabalhador.
Comprometimento é estudado em função dos focos ou alvos e das bases ou natureza
do vínculo. São inúmeros os alvos de vínculo que o trabalhador tem: a organização, o grupo, o
sindicato, os valores, a profissão, o trabalho, dentre outros (MÜLLER et al., 2005); assim
como são diversas as naturezas destes vínculos: afetiva, instrumental, normativa. Dentre os
vínculos que se estabelecem entre o indivíduo e a organização, Dubin et al. (1976 apud
SOARES, 2001) fizeram apreciações acerca da expressão “apego ao trabalho”, estabelecendo
diferentes fontes de apego, sobre as quais duas considerações podem ser feitas. A primeira
refere-se à fonte de apego ao trabalho que está relacionada com as características do ambiente
ocupacional. A segunda diz respeito às reações advindas da percepção que as pessoas têm do
42
seu ambiente de trabalho, estando esta consideração ligada às respostas intelectuais,
emocionais, afetivas e físicas do indivíduo no ambiente de trabalho.
Mathieu e Zajac (1990 apud RICCO, 1998 e MEDEIROS, 2003) identificaram três
grupos de variáveis que são influenciadoras do comprometimento, quais sejam:
a) Antecedentes: características pessoais, de trabalho e organizacionais, as relações
com o líder e com o grupo, e o status da função;
b) Correlatas: a motivação, a satisfação no trabalho, o stress e o envolvimento com o
trabalho;
c) Conseqüentes: a performance, as alternativas de trabalho, a intenção em procurar
novo emprego, a pontualidade, a rotatividade, a assiduidade e a permanência na
organização.
No que se refere à variável antecedente “relações líder-grupo”, os autores apontam um
grupo de sub-variáveis relacionadas a esta, a saber: coesão do grupo; interdependência das
tarefas; estruturação, consideração e comunicação do líder; e liderança participativa.
Medeiros (2003) afirma que dentre as características organizacionais que atuam como
antecedentes ao comprometimento, as características do sistema de gestão de pessoas
(liderança) merecem importância. Meyer e Allen (1991) também atentam para a necessidade
de se examinar os impactos dos sistemas de recursos humanos no comprometimento dos
empregados. Para os autores, deve-se conhecer a formação do comprometimento para melhor
se desenhar o sistema de recursos humanos de uma empresa.
Thévenet (1992 apud SOARES, 2001) faz uma importante colocação acerca do estudo
do comprometimento, pois afirma que este existe quando há, ao mesmo tempo, adesão e
oportunidades. A adesão não é suficiente porque é essencialmente passiva, mas é necessária
porque traduz a consistência, a perenidade de um relacionamento apoiado sobre valores. Já as
oportunidades não são suficientes, pois sugerem uma avaliação permanente das recompensas
possíveis, porém são necessárias porque a pessoa deve retirar qualquer coisa de sua relação
com a organização, é isto que vai determinar esta dimensão ativa do comprometimento.
Vale ressaltar que, apesar dessa multiplicidade de definições, não existe uma
concepção precisa sobre o comprometimento organizacional, pois há várias pesquisas
envolvendo o tema. Segundo Steil e Sanches (1998 apud NEPONUCENO, 2004) e Bastos
(1993), essa diversificação de definições pode ser entendida a partir de suas raízes em
diferentes disciplinas científicas (na Sociologia, nas Teorias Organizacionais e na Psicologia
Social), além das diversas operacionalizações sobre o construto. Essa constatação retrata o
caráter interdisciplinar do comprometimento organizacional, tornando difícil analisá-lo numa
43
visão unidimensional. No entanto, embora existam várias vertentes que abordem o construto
comprometimento organizacional, elas compartilham a premissa de que o vínculo existe e é
inevitável, significando o desejo de permanecer na organização, de exercer suas atividades, de
acreditar e aceitar os objetivos e valores organizacionais.
2.2.2 Dimensões do Comprometimento Organizacional
O primeiro autor a estabelecer o comprometimento em componentes diferentes foi
Kelman (1958 apud MEDEIROS, 2003). Ele distinguiu o vínculo psicológico de um
indivíduo com a organização em três bases independentes:
- submissão (compliance) ou envolvimento instrumental, motivado por recompensas
extrínsecas;
- identificação (identification), ou envolvimento baseado num desejo de afiliação; e,
- internalização (internalization), ou envolvimento causado pela congruência entre
valores individuais e organizacionais.
O’Reilly e Chatman (1986 apud MEDEIROS, 2003) desenvolveram um instrumento
de mensuração para as três bases conceituadas por Kelman e a avaliaram por meio de dois
estudos por eles reportados. Em suas conclusões, os autores afirmam que maiores
investigações são necessárias, não só do modelo por eles proposto, como também da
dimensionalidade do comprometimento.
Gouldner (1960 apud MEDEIROS, 2003, p. 40) já acreditava que o comprometimento
não era um construto unidimensional, sendo um dos objetivos de seu trabalho identificar os
componentes do comprometimento organizacional. Em suas conclusões, o autor identifica
duas dimensões para o comprometimento: integração, que é “o grau em que um indivíduo é
ativo e se sente parte, em vários níveis, de uma organização em particular”; e introjeção, que é
“o grau em que a própria imagem de um indivíduo inclui uma variedade de características e
valores organizacionais aprovados”. É importante ressaltar a distinção feita pelo autor: se
sentir parte de uma organização é diferente de introjetar características e valores
organizacionais.
Conforme salienta Bastos (1994), por inexistir um consenso, têm-se admitido
conceituações e mensurações diferentes, podendo ser identificadas várias abordagens a
44
respeito do comprometimento organizacional, entre as quais estão os enfoque afetivo,
instrumental, normativo, sociológico e comportamental.
Enfoque Afetivo-Atitudinal
A linha de pesquisa que considera a natureza do vínculo como afetivo-atitudinal
prevalece entre os pesquisadores. A pesquisa analítica, consolidada no clássico trabalho de
Mowday, Porter e Steers (1982 apud BASTOS, 1993), enfatiza a natureza afetiva do processo
de identificação do indivíduo com a organização, pois o indivíduo comprometido realiza um
esforço considerável em prol da organização. De acordo com Medeiros (2003), os autores o
caracterizam como:
a) uma forte crença e aceitação dos objetivos e valores da organização;
b) uma tendência a manifestar um esforço considerável em favor da organização; e
c) a manifestação de um forte desejo de permanecer como membro da organização.
Os autores complementam essa definição com o sentimento de lealdade, desejo de
pertencer e se esforçar pela empresa, sendo tais dimensões mensuradas por meio de uma
escala de atitudes.
A partir desta definição, verifica-se que indivíduos com elevado grau de
comprometimento demonstram uma internalização dos valores e objetivos da organização e,
por conseguinte, tendem a exercer um esforço apreciável em benefício dela. Mowday, Steers
e Porter (1982 apud SOARES, 2001) afirmam que o vínculo afetivo representa algo além da
simples lealdade passiva a uma organização. Deste ponto de vista, os indivíduos assumem
uma postura ativa; estão dispostos a se empenhar ao máximo, contribuindo de forma positiva
para a empresa.
Sob esta perspectiva, o comprometimento organizacional representa um vínculo muito
mais forte com a organização, considerando que a dimensão afetiva fortalece no empregado
sentimentos de aceitação de crenças, identificação e assimilação de valores da organização.
Destarte, pode-se esperar que essas pessoas sejam as mais satisfeitas, vejam cumpridas as
expectativas anteriores ao ingresso na organização e contribuam de forma mais significativa
no sentido dos objetivos da organização do que aquelas que não possuem vínculos dessa
natureza.
45
Enfoque Instrumental
O enfoque instrumental constitui o segundo grande referencial teórico adotado nas
pesquisas sobre o tema, cujas denominações são: calculativo, continuação, side-bets. Esta
corrente originou-se nos trabalhos de Becker (1960 apud NAVES e COLETA, 2003),
traduzindo-o como função da percepção do trabalhador, quanto às trocas estabelecidas com a
organização.
De acordo com Bastos (1994), estar comprometido com a organização é entendido
como uma tendência a se manter engajado – numa linha consciente de atividade – devido aos
custos associados à sua saída. Em outras palavras, o empregado irá optar por permanecer na
empresa enquanto perceber benefícios nessa escolha. No momento em que perceber um
déficit em relação aos retornos recebidos, sua escolha provavelmente será abandonar a
empresa. De acordo com Pereira (1993) e Bastos (1993), por serem conseqüências de ações
prévias – recompensas e custos - tais elementos impõem restrições a ações futuras.
O enfoque instrumental sugere que a ligação entre o indivíduo e a organização pode
surgir quando esta responde de forma satisfatória às necessidades e expectativas dos
trabalhadores em aspectos tais como salário, status e liberdade.
Enfoque Normativo
A corrente de pesquisa normativa é ancorada nos trabalhos de Wiener e Vardi (1960
apud NAVES e COLETA, 2003), os quais trabalham os conceitos de sistemas cultural e
motivacional na determinação do comportamento humano nas organizações (cultura é
conjunto de valores partilhados que produzem pressões normativas sobre os membros).
De acordo com Bastos (1993), o comprometimento é visto como o conjunto de
pressões normativas, internalizadas para que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos
e metas da organização. Wiener e Vardi (1990 apud BASTOS, 1993) alertam que estas
pressões internalizadas manifestam-se em padrões de comportamento que possuem como
características o sacrifício pessoal, a persistência e a preocupação pessoal.
O enfoque normativo procura trabalhar o plano organizacional através da análise da
cultura e do lado individual, por meio dos processos motivacionais. Parte do pressuposto de
que o comportamento do indivíduo é conduzido de acordo com o conjunto de normas que ele
assume internamente. O comprometimento, então, é um vínculo do trabalhador com os
46
objetivos e interesses da organização, estabelecido e perpetuado por essas pressões
normativas.
Diante do exposto, verifica-se que o comprometimento normativo parte dos valores do
empregado. A pessoa acredita que deve este comprometimento para a organização, com base
em sua crença de que essa é a coisa certa a fazer.
Enfoque Sociológico
O comprometimento organizacional, nessa ótica, é tratado “como uma resultante das
relações de autoridade, que são estabelecidas pelo empregador com vistas a controlar e
subordinar os trabalhadores no contexto do trabalho” (PEREIRA e BRITO, 1994 apud
NEPONUCENO, 2004, p. 23).
De acordo com Halaby (1986 apud SOARES, 2001) o apego do trabalhador se
expressa no interesse em permanecer no atual emprego porque percebe a legitimidade da
relação autoridade-subordinação. Desta forma, os indivíduos levam para o trabalho tanto uma
orientação para seus papéis de subordinados, quanto um conjunto de normas que envolvem os
modos corretos de dominação. Pereira (1993) acrescenta que, em tais circunstâncias, o
comportamento do indivíduo comprometido não está associado à expectativa de benefícios
pessoais, mas sim à crença de que “é certo e moral fazê-lo”.
Dentro dessa ótica, o apego do trabalhador não está na dependência do amor nem do
dinheiro, e sim da percepção de legitimidade regimental do empregador.
Enfoque Comportamental
O enfoque comportamental tem influência direta da Psicologia Social e entende o
comprometimento como uma avaliação que o trabalhador faz, a fim de manter a harmonia
entre seu comportamento e suas atitudes.
Para Bastos (1993, p. 58), nesse enfoque, o comprometimento “pode ser equiparado
com sentimentos de auto-responsabilidade por um determinado ato, especialmente se eles são
percebidos como livremente escolhidos, públicos e irrevogáveis”. Segundo Moraes et al.
(1997 apud SOARES, 2001), o comprometimento poderia ser observável, extrapolando as
47
comunicações verbais, através de comportamentos como assiduidade, tempo de casa,
qualidade do desempenho, dentre outras.
Diante do exposto, as pessoas tornam-se comprometidas pelas implicações de suas
ações, formando um círculo de auto-reforço no qual cada comportamento gera novas atitudes,
que levam a comportamentos futuros, em uma tentativa de manter a consistência.
2.2.3 O Modelo de Conceitualização em Três Componentes de Meyer e Allen
A conceitualização em três dimensões surgiu em decorrência dos estudos de Meyer e
Allen (1991), os quais conduziram uma revisão da literatura com o objetivo de melhor
compreender o comprometimento organizacional. Os autores desenvolveram dois
questionários diferentes: o Affective Commitment Scale, para medir o comprometimento
afetivo; e o Continuance Commitment Scale, para mensurar o comprometimento instrumental.
Segundo Ricco (1998), os resultados sugeriram que estes componentes são construtos
empiricamente distinguíveis, com diferentes correlações. Após o trabalho de McGee e Ford
(1987 apud NAVES e COLETA, 2003), foi identificado o componente normativo do
comprometimento.
Na revisão da literatura realizada por Meyer e Allen (1991), os autores incorporam a
dimensão normativa e caracterizam os três tipos de vínculos entre indivíduos e organização da
seguinte forma:
- Affective Commitment, ou Comprometimento Afetivo: comprometimento como um
envolvimento, onde ocorre identificação com os objetivos e valores da
organização;
- Continuance
Commitment,
que
a
literatura
trata
como
Instrumental:
comprometimento percebido em função dos custos associados a deixar a
organização;
- Normative Commitment, ou Comprometimento Normativo: comprometimento
como uma obrigação em permanecer na organização.
Meyer, Allen e Smith (1993 apud MEDEIROS, 2003) analisaram a natureza e origem
dos três componentes do comprometimento e as influências de cada um, conforme
demonstrado abaixo na Figura 4.
48
Condição de
trabalho
Comprometimento
Afetivo
Expectativas
atingidas
Benefícios
obtidos
Comprometimento
Instrumental
Empregos
disponíveis
Valores
pessoais
Comprometimento
Normativo
Obrigações
assumidas
Figura 4: Variáveis de influência do comprometimento.
Fonte: Medeiros (2003)
Como se pode observar, cada tipo de comprometimento organizacional tem seus
antecedentes variados e refletem situações diferentes dentro do contexto organizacional.
Meyer e Allen (1991) afirmam que um empregado vivencia simultaneamente
comprometimento
para
com
a
organização
baseado
em
vínculos
emocionais
(comprometimento afetivo), em sentimento de obrigação para com a organização
(comprometimento normativo), e em percepção de que os custos de sua saída da organização
são demasiadamente altos (comprometimento instrumental).
O Quadro 5 ilustra os indicadores dos três componentes do comprometimento
organizacional, a partir dos estudos feitos por Meyer e Allen (1991), a saber:
49
COMPO
NENTE
INDICADOR
Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus.
AFETIVO
Esta organização tem um imenso significado para mim.
Esta organização merece minha lealdade.
Na situação atual, ficar com minha organização é tanto uma necessidade
quanto um desejo.
NORMATIVO
Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira nesta
organização.
Eu não deixaria a organização agora,
comprometimento moral com as pessoas daqui.
porque
tenho
um
Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora.
Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar
a organização agora.
INSTRUMENTAL
Eu devo muito à organização.
Se eu decidisse deixar a organização agora, minha vida ficaria bastante
desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização.
Mesmo se eu quisesse, seria muito difícil deixar a organização agora.
Uma das conseqüências negativas de deixar esta organização seria a
escassez de alternativas imediatas
Quadro 5: Indicadores do comprometimento organizacional.
Fonte: Meyer e Allen (1991)
De acordo com os referidos autores, o termo componente é o mais apropriado para se
descrever as dimensões do comprometimento já que as relações empregado-organização
refletem vários graus de cada um desses componentes. Assim sendo, os autores concluem que
empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque
querem, aqueles com forte comprometimento instrumental permanecem porque precisam, e os
que têm forte comprometimento normativo permanecem porque sentem que devem.
Medeiros (2003) afirma que a principal contribuição de Meyer e Allen ao estudo do
comprometimento organizacional foi a busca da operacionalização das teorias, pois os
instrumentos desenvolvidos pelos autores são de imensa valia para a mensuração dos
conceitos na literatura do comprometimento.
50
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Caracterização da pesquisa, Universo/População
A pesquisa tem caráter exploratório-descritivo. Exploratório por que tem por objetivo
conhecer a variável de estudo tal como se apresenta, seu significado e o contexto onde ela se
insere. Nesse sentido, a pesquisa exploratória leva o pesquisador, freqüentemente, à
descoberta de enfoques, percepções e terminologias novas. Para Malhotra (2001 apud
VIEIRA, 2002), a principal finalidade da pesquisa exploratória é possibilitar a compreensão
do problema enfrentado pelo pesquisador. Gil (1999, p. 43) afirma que “as pesquisas
exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torná-lo mais explícito ou construir hipóteses”.
A pesquisa descritiva tem como principal propósito a descrição das características de
determinada população e o estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 1999). A
pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos, sem
manipulação das variáveis, procurando descobrir a freqüência com que um fenômeno ocorre,
sua relação com outros fenômenos, bem como a sua natureza e características. Para Churchill
(1987 apud VIEIRA, 2002), a pesquisa descritiva procura conhecer e interpretar a realidade
sem nela interferir para modificá-la.
Este estudo também se caracteriza como pesquisa bibliográfica do tipo estudo de caso.
A revisão bibliográfica consiste na exposição do pensamento de vários autores, de forma a
identificar as principais correntes teóricas sobre o tema e embasar a investigação empírica.
Segundo Gil (1999), este tipo de pesquisa é desenvolvida com base em material já elaborado,
constituído principalmente por livros e artigos científicos. A principal vantagem desse tipo de
pesquisa reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos
muito mais amplo do que se poderia pesquisar diretamente.
O estudo de caso busca compreender o evento em estudo e ao mesmo tempo
desenvolver teorias mais genéricas a respeito dos aspectos característicos do fenômeno
observado. Gil (1999, p. 73), afirma que o estudo de caso é caracterizado pela investigação
profunda e exaustiva “de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos
amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de
delineamentos considerados”.
51
O universo selecionado para esta pesquisa é composto pelos colaboradores da empresa
Oi na Paraíba, a qual conta com um efetivo de aproximadamente 60 pessoas. A população a
ser pesquisada foi determinada levando em consideração os serviços que constituem a
atividade-fim da empresa, ou seja, seus principais serviços prestados (vendas, atendimento e
operações); destarte, foram entrevistadas cerca de 20 pessoas nestas áreas, as quais
chamaremos de Unidade de Observação. Portanto, o estudo é caracterizado como um senso.
3.2 Quadro de definição conceitual
Para fins de definição conceitual dos termos abordados, foi elaborado um Quadro de
Referência a partir da base teórica proposta pelos principais autores estudados, com o objetivo
de fornecer aos futuros pesquisadores um quadro que ofereça suporte às referências
bibliográficas que servem para aprofundamentos maiores. Os autores selecionados investigam
os temas afins no cenário desta pesquisa, conforme demonstra o Quadro 6.
Deste modo, por meio da análise da literatura foi traçado um quadro teórico, cuja
estruturação conceitual dará sustentação ao desenvolvimento deste estudo.
52
AUTORES
Carlyle(1910),
Stogdill (1948),
Mann (1959)
Lewin (1959),
Stogdill (1951)
LIDERANÇA
Estudos sobre os
traços do líder
Estudos da
Universidade de
Ohio
Estudos da
Universidade de
Michigan
DEFINIÇÃO
O líder é dotado de qualidades superiores que o
diferenciam dos seus seguidores.
TEORIA /
ABORDAGEM /
DIMENSÃO
Teoria dos Traços
Há duas dimensões do comportamento dos líderes:
estrutura de iniciação e consideração.
Há dois estilos de liderança distintos: “orientado
para o empregado” e “orientado para a produção”.
Abordagem
A combinação dos comportamentos autocrático e
Comportamental
Classificação de
democrático gera quatros possíveis estilos de
Likert
liderança: autocrático-coercitivo, autocráticobenevolente, consultivo ou participativo.
Da interligação entre os estilos “orientado para o
Blake e Mouton
Grid Gerencial
empregado” e “orientado para a produção” nascem
(1964)
cinco possibilidades de atuação do líder.
O efeito do comportamento do líder sobre a
Teoria Caminho- satisfação do subordinado depende da situação,
House (1971)
Objetivo
incluindo as características do cargo e do
subordinado.
Teoria do
A escolha do estilo eficaz depende de três fatores:
Tannenbaum e
Continuum da
das características do líder e dos subordinados e dos
Schmidt (1958)
Liderança
requisitos da situação.
Modelo
A liderança participativa varia em função da análise
Vroom e Yetton
normativo da
que o líder faz do problema a resolver (qualidade da
Abordagem
(1973)
Tomada de
decisão), e da aceitação da decisão pelos
Contingencial
Decisão
subordinados.
A eficácia da liderança depende da adequação do
Hersey e
Teoria Situacional estilo de comportamento ao grau de maturidade dos
Blanchard (1988)
subordinados.
O líder deve avaliar a situação em que se encontra
Teoria
(como favorável ou desfavorável), considerando:
Fiedler (1967)
Contingencial
relação líder/subordinado, estrutura da tarefa e
posição de poder do líder.
O líder dá o exemplo com o seu próprio
House (1976),
Liderança
comportamento de modo que os seguidores o
Conger e
Carismática
querem imitar, despertando a motivação relevante à
Kanungo (1988)
missão do grupo.
Troca mútua entre líderes e seguidores, para que os
Abordagens
Liderança
Bass (1985)
seguidores recebam recompensas monetárias ou
Contemporâneas
Transacional
prestígio por realizarem os desejos do líder.
O líder possui uma capacidade para formular uma
Bass (1990), Bass Liderança
visão para a organização que é reconhecida como
e Avolio (1995)
Transformacional
merecedora de confiança e apoio.
Mowday, Porter e
Indivíduos que demonstram internalização dos
Steers (1982),
Enfoque Afetivovalores e objetivos da organização, exercendo um
Dimensão Afetiva
Meyer e Allen
Atitudinal
esforço apreciável em favor dela.
(1991)
Becker (1960),
Enfoque
O indivíduo permanece na organização devido a
Dimensão
Meyer e Allen
Instrumental
custos e benefícios associados a sua saída.
Instrumental
(1991)
Wiener e Vardi
Conjunto de pressões normativas, internalizadas
(1960), Etzioni
Enfoque
Dimensão
para que a pessoa se comporte de acordo com os
(1975), Meyer e
Normativo
Normativa
objetivos e metas da organização.
Allen (1991)
Quadro 6: Quadro de referência
Fonte: Elaboração própria (2007)
Likert (1961)
COMPROMETIMENTO
CONCEITO
53
Destacam-se em suas investigações autores como Likert, Blake e Mouton (Abordagem
comportamental), House, Fiedler (Abordagem contingencial), Bass e Avolio (Abordagens
contemporâneas); Mowday, Steers e Porter; Meyer e Allen (Dimensões do Comprometimento
organizacional).
3.3 Coleta de dados
A pesquisa foi dividida em duas fases: a primeira consistiu na identificação da
tipologia da liderança praticada na organização objeto de estudo, cujo instrumento foi
desenvolvido com base na teoria exposta e validado através de estudo piloto, o qual propõe a
congruência das Teorias/Abordagens da Liderança em cinco tipologias: Traços,
Comportamento orientado para tarefa, Comportamento orientado para pessoas, Contingencial
e Transformacional. A segunda fase adotou o enfoque multidimensional do comprometimento
organizacional, utilizando os indicadores de Meyer e Allen (1991), a saber: Afetivo,
Instrumental e Normativo.
O instrumento de pesquisa (Apêndice 1) conta com duas partes: a primeira está
direcionada para auferir a tipologia de liderança subjacente em cada Unidade de Observação
da empresa estudada, enquanto que a segunda dimensiona o grau e a natureza do
comprometimento organizacional dos colaboradores existentes nessas mesmas unidades. Para
ancorar a escolha das questões norteadoras do instrumento de pesquisa foi elaborado um
Esquema Geral de Pesquisa, conforme Quadro 7.
OBJETIVOS
CATEGORIAS
DE
VARIÁVEIS
Traços de
personalidade
a)Conhecer a
tipologia de
liderança
subjacente na
empresa Oi-PB
SUB-CATEGORIAS/
INDICADORES
Identificação
O líder é dotado de qualidades superiores que o diferenciam dos seus seguidores.
Fatores determinantes
Apenas as características do líder.
Eficácia
Já nasceu com a capacidade de liderar, pois possui características como inteligência, vivacidade, inspiração, iniciativa, persistência e
autoconfiança.
Foco
Na posição em que eu ocupo em relação aos meus liderados.
Função
Desenvolver características (tipo de personalidade) consistentes que conduzam ao sucesso.
Características
Existência de qualidades especiais - inteligência, otimismo, criatividade, flexibilidade, responsabilidade, disposição, confiança, perspicácia, as
quais lhe tornaram líder.
Identificação
Opção 1: Um líder delega tarefas específicas aos membros do grupo, esperando que os seguidores mantenham padrões definidos de
desempenho. / Opção 2: Um líder mostra-se voltado à percepção das necessidades dos seguidores, buscando oferecer o apoio necessário para
que eles possam satisfazê-las.
Fatores determinantes
Opção 1: A preocupação com as pessoas. / Opção 2: A preocupação com a produção (resultados).
Abordagem
Eficácia
Comportamental
Foco
Abordagem
Contingencial
QUESTÕES DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
Opção 1: Possui um estilo de liderança estabelecido, que se reproduz no dia-a-dia, procurando sempre valorizar os seguidores. / Opção 2:
Busca, primeiramente, o alcance dos resultados, através do estabelecimento de padrões de produtividade.
Opção 1: Mais nas pessoas e menos nas tarefas / Opção 2: Mais nas tarefas e menos nas pessoas.
Função
Opção 1: Alcançar os objetivos planejados. / Opção 2: Viabilizar o bem-estar dos liderados.
Características
Opção1: Preocupação com a produção - planejar o trabalho a ser feito, delegar tarefas, monitorar os resultados. / Opção 2: Valorização os
aspectos humanos dos seguidores – suas expectativas, sentimentos e valores.
Identificação
Não existe uma forma ideal para liderar, o estilo apropriado vai depender da situação em que o líder se encontre.
Fatores determinantes
As características do líder e dos subordinados, bem como os requisitos da situação.
Eficácia
Procura adaptar-se a cada situação e à equipe, podendo liderar cada pessoa de forma diferente.
Foco
Ora nas pessoas, ora nas tarefas, dependendo da situação.
Função
Buscar a motivação dos liderados no sentido dos objetivos organizacionais.
Características
Mudança a cada situação – ser um líder mais ou menos participativo depende da maturidade dos seguidores e da exigência da decisão.
Identificação
O líder dá o exemplo com o seu próprio comportamento de modo que os seguidores o querem imitar, despertando a motivação relevante à
missão do grupo.
Fatores determinantes
As percepções dos liderados a respeito das qualidades do comportamento do líder.
Eficácia
É um agente de mudanças, definindo novas direções para a organização.
Liderança
Transformacional Foco
Em auxiliar na construção de uma visão transformadora.
Função
Definir propósitos para a organização, criando uma visão de interesse coletivo.
Características
Empenho em transformar os seguidores – com carisma, energia, motivação; procurando criar um ideal coletivo, a fim de incentivá-los a
aplicar esforços extras para atingirmos o sucesso.
54
OBJETIVOS
CATEGORIAS
DE
VARIÁVEIS
SUB-CATEGORIAS/
INDICADORES
Absorção dos problemas da
organização
b) Dimensionar a
natureza e o grau
de
comprometimento
organizacional dos
colaboradores da
Oi-PB
Significado pessoal
Natureza do
comprometimento Lealdade com a organização
Desejo de permanecer na
Afetivo
organização
Sentimento de felicidade com a
carreira
Obrigação moral
Natureza do
Sentimento de culpa
comprometimento
Senso de honestidade/justiça
Normativo
Sentimento de dívida/gratidão
Possibilidade de desestruturação
Falta de alternativas
Natureza do
comprometimento Dificuldade de desvinculação
Instrumental
Escassez de alternativas
imediatas
c) Obter padrões de
comprometimento
organizacional dos
liderados, por
intermédio da
Combinação das
combinação da
três naturezas do
intensidade do grau comprometimento
e das dimensões do
comprometimento
organizacional,
presentes em cada
indivíduo
Quadro 7: Esquema Geral de Pesquisa
Fonte: Elaboração própria (2007)
QUESTÕES DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus.
Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim.
Esta organização merece minha lealdade.
Na situação atual, ficar com minha organização é tanto uma necessidade quanto um desejo.
Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira nesta organização.
Eu não deixaria a organização agora, porque tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui.
Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora.
Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha organização agora.
Eu devo muito a minha organização.
Se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização.
Mesmo se eu quisesse, seria muito difícil deixar minha organização agora.
Uma das poucas conseqüências negativas de deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas.
Comprometido nas três
dimensões
Não comprometido nas três
dimensões
Afetivo
Instrumental
Normativo
Afetivo-Instrumental
Afetivo-Normativo
Instrumental-Normativo
55
56
3.4 Tratamento de dados
Em termos de tratamento de dados usado para suportar a análise dos questionários,
aplicados na caracterização da liderança e identificação dos graus de comprometimento
organizacional, esta investigação privilegiou os softwares Excel e Estat D+ que, em linhas
gerais, podem gerar os seguintes procedimentos estatísticos:
 Percentagem dos fatores determinantes da tipologia de liderança.
Para auferir a liderança subjacente na Oi-PB foram estipulados seis indicadores para
cada tipologia, com a ressalva de que, na abordagem comportamental foi necessário distinguir
duas variáveis: comportamento orientado para tarefa (C-Tarefa) e comportamento orientado
para o empregado (C-Pessoas). A medição utilizada foi a classificação das assertivas por grau
de importância, sendo 5 a mais importante e 1 a menos importante. A soma dos graus revela a
tipologia de liderança mais forte, presente em cada indivíduo (líderes observados).
 Freqüência de respostas para identificação do comprometimento global dos liderados.
A pontuação utilizada para as respostas, neste procedimento, é a de 0 a 4 e a soma dos
pontos das variáveis representa o grau de comprometimento global de cada respondente.
Assim, pode-se obter, em uma faixa que vai de 0 (nenhum comprometimento) a 52 (maior
comprometimento), os graus de comprometimento global dos colaboradores da Oi-PB. Para
cada natureza pode-se obter: grau máximo de 20 para o componente Afetivo e 16 para os
componentes Normativo e Instrumental.
 Distribuição de freqüência para o grau de comprometimento individual em cada uma das
três dimensões do comprometimento.
A pontuação utilizada para as respostas, neste procedimento, é a de –2 a +2 e a soma
dos pontos representa os graus de cada respondente em cada um dos três componentes. Assim
sendo, pode-se obter três escores para cada caso, em uma faixa que vai de –10 a +10 para o
componente afetivo e de –8 a +8 para os componentes normativo e instrumental. Essa nova
pontuação (para o comprometimento global foi utilizada a pontuação de 0 a 4) resulta em um
grau que reflete a diferença dos pontos positivos e negativos. Desse modo, os graus positivos
indicam que ocorreram mais respostas de médio e alto comprometimento, e os graus
negativos indicam que ocorreram mais respostas de baixo e nenhum comprometimento.
57
 Padronização do comprometimento pela média aritmética dos graus (positivos ou
negativos), associada às dimensões. A combinação de graus e dimensões cria oito padrões
de comprometimento organizacional:
o C = Comprometido nas três dimensões, quando os graus são positivos indicando que
ocorreram mais respostas de médio e alto comprometimento nas três dimensões;
o NC = Não comprometido nas três dimensões, quando nenhum grau é positivo
indicando que ocorreram mais respostas de baixo e nenhum comprometimento nas três
dimensões;
o A = Afetivo, quando apenas o grau do componente afetivo é positivo, indicando mais
respostas de médio e alto comprometimento nessa dimensão;
o I = Instrumental, quando apenas o grau do componente instrumental é positivo,
indicando mais respostas de médio e alto comprometimento nessa dimensão;
o N = Normativo, quando apenas o grau do componente normativo é positivo, indicando
mais respostas de médio e alto comprometimento nessa dimensão;
o A-I = Afetivo-Instrumental, quando os graus dos componentes afetivo e instrumental
são positivos, indicando mais respostas de médio e alto comprometimento nessas
dimensões;
o A-N = Afetivo-Normativo, quando os graus dos componentes afetivo e normativo são
positivos, indicando mais respostas de médio e alto comprometimento nessas
dimensões;
o I-N = Instrumental-Normativo, quando os graus dos componentes instrumental e
normativo são positivos, indicando mais respostas de médio e alto comprometimento
nessas dimensões.
 Análise da correlação entre as variáveis envolvidas, através de tabulações cruzadas.
Para tanto, foram analisadas separadamente as informações das três áreas em que
foram coletados os dados, as quais intitulamos de Unidade de Observação. Para identificar a
existência ou não de dependência entre as variáveis, utilizamos as seguintes medidas de
correlação: Qui-quadrado (X2), Coeficiente de contingência (C) e Coeficiente de associação
(T).
58
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
4.1 Caracterização da Organização objeto de estudo
 Evolução do Setor de Telecomunicações
O sistema brasileiro de telecomunicações teve início nos anos 60, baseado em um
conjunto de redes e serviços que funcionavam de forma bastante precária. Em 1967, o poder
de outorga dos serviços foi concentrado na União, mais precisamente no Ministério das
Comunicações, não obstante já existirem no Brasil, no final da década de 60, mais de mil
empresas telefônicas, pequenas e de médio porte, cada uma atuando segundo seus próprios
interesses.
Em 1972 é então criada a Telebrás, com o propósito de planejar e coordenar as
telecomunicações em âmbito nacional. A Telebrás imediatamente adquiriu e absorveu as
empresas que prestavam serviço telefônico fixo em todo o País, consolidando-as em empresas
de âmbito estadual: vinte e seis operadoras estaduais (ou empresas pólo) e uma operadora de
telecomunicações de longa distância, nacional e internacional (Embratel), representando cerca
de 91% da base telefônica do País (LÁRIOS, 2003). Inicialmente, a Telebrás conseguiu
reverter a situação na qual se apresentava a telefonia no Brasil, sendo então possível organizar
o sistema e estabelecer um perfil profissional às telecomunicações brasileiras.
O modelo definido pelo governo não resistiu por muito tempo, pois seus preceitos
fizeram com que milhões de brasileiros não pudessem ter acesso aos serviços básicos de
telefonia. Fazia-se necessário estender a oferta de serviços de telefonia para toda a sociedade.
Era preciso atrair investimentos suficientes para a melhoria e expansão da infra-estrutura das
telecomunicações e acompanhar as mudanças do mercado, bem como acompanhar a evolução
tecnológica da telefonia fixa e móvel celular que estavam a caminho.
Considerando as dificuldades e limitações do sistema Telebrás, bem como a tendência
mundial da época, por volta de agosto de 1995 iniciou-se uma série de reformulações no
modelo até então vigente para a prestação dos serviços de telefonia no país. Desencadeava-se
no Brasil o programa de desregulamentação do setor de telecomunicações, com o objetivo de
quebrar o monopólio estatal (GALINA, 2003).
59
Em 16 de julho de 1997 foi aprovada pelo Congresso Nacional a Lei Geral de
Telecomunicações – LGT. Esta lei autorizou a privatização do Sistema Telebrás e confirmou
o novo modelo das telecomunicações brasileiras, sinalizando para os mercados, nacional e
internacional, o início de uma nova fase de regras claras, confiáveis, oferecendo respaldo ao
governo brasileiro para empreender a obra de reestruturação e modernização do sistema
nacional de telecomunicações.
Estas mudanças trouxeram consigo a evolução e o progresso tecnológico, que
permitiram o desenvolvimento de equipamentos de comunicações cada vez mais sofisticados
e que proporcionavam novos serviços úteis para a sociedade. Iniciava-se também a exploração
comercial de outros serviços, sobre um mercado até então inexplorado (LÁRIOS, 2003). A
telefonia passou a ser oferecida pela iniciativa privada, introduzindo a competição como
mola-mestra do mercado. Por intermédio desta competição foi possível a melhoria na
qualidade dos serviços prestados, a queda dos preços e a ampliação do mix de serviços. As
longas filas de espera pela habilitação de telefones fixos ou móveis não existiam mais,
passando a ser meios de comunicação acessíveis para todos e não mais privilégio de poucos.
Por todo este crescimento, imediatamente sentiu-se a necessidade da criação de um
órgão regulador que disciplinasse a alocação das faixas de freqüência utilizadas nas
transmissões e evitasse a interferência dos sinais entre as mesmas. Assim surgiu a Agência
Nacional de Telecomunicações - ANATEL, pensada inicialmente para viabilizar as
privatizações e, depois, desenvolver trabalhos permanentes e abrangentes para regulamentar,
outorgar e fiscalizar (GALINA, 2003).
Segundo a autora, dentre outras atribuições, a ANATEL fiscaliza o cumprimento dos
compromissos de qualidade e universalização dos serviços firmados pelas operadoras de
telecomunicações. Esses compromissos têm como objetivos básicos atender as necessidades e
os direitos do cidadão. Cabe ainda à ANATEL estabelecer regras claras e sólidas para o setor,
fixar e controlar tarifas dos serviços, conquistar potenciais investidores nacionais e
estrangeiros, e garantir a livre competição no setor. Todos os serviços ligados a
telecomunicações, bem como os novos que vierem a ser criados, estarão submetidos à
agência.
O Estado passou, então, da função de provedor à de regulador dos serviços e indutor
das forças de mercado, deslocando ao mesmo tempo o foco da regulamentação da estrutura de
oferta de serviços, como era tradicional, para os consumidores desses serviços.
60
 Cenário atual
Atualmente, e de forma cada vez mais acentuada, o nível de competitividade das
empresas é ditado pela capacidade de inovar, em resposta às necessidades do mercado e às
investidas da concorrência. O domínio tecnológico é um dos fatores críticos deste processo,
dado que a tecnologia passou a ser vista como um ativo importante para a empresa. De fato,
os investimentos privados em inovação e capacitação tecnológica são de fundamental
importância para as empresas se expandirem no mercado, independentemente do porte, do
setor e da origem do seu capital.
Para Prahalad e Hamel (1990 apud OLIVEIRA, 2006) a sustentação da vantagem
competitiva é dada por decisões corporativas que visam ampliar as competências centrais das
empresas. Para que estejam adaptadas às constantes mudanças da economia globalizada, as
decisões devem ter caráter dinâmico, cuja velocidade de adaptação das empresas cria um
mecanismo de feedback contínuo para a manutenção das habilidades atuais e o nascimento de
novas competências, fundamentais para a conquista de novos mercados.
Especificamente no setor de telecomunicações, vale destacar que os aspectos
históricos orientaram a inovação tecnológica e o dinamismo deste segmento. A competição
global está cada vez mais acirrada e as operadoras estão alterando suas configurações
organizacionais para serem mais competitivas. Um dos fatores que demonstram essa dinâmica
está relacionado às mudanças tecnológicas que foram e que são extremamente relevantes para
o setor, uma vez que interferem diretamente na atuação e, conseqüentemente, na hegemonia
das empresas (GALINA, 2003).
Este dinamismo diz respeito não apenas aos aspectos tecnológicos e técnicos
relacionados a produtos e processos, mas também aos aspectos comportamentais e
organizacionais das companhias que atuam em busca da inovação. Outro exemplo deste
aspecto é que os rápidos avanços no processamento de dados e na tecnologia de
telecomunicações proporcionaram velocidade, facilidade, confiabilidade e redução dos custos
de transação, e permitiram quebrar as barreiras geográficas nas operações, de forma a gerar
um grau de integração sem precedentes.
Cada vez mais, a oferta de serviços não se restringe apenas ao acesso às redes de
comunicações, tradicionalmente prestado pelas operadoras de serviço fixo e móvel, pois além
das funções básicas de telefonia pública, o segmento de serviços em telecomunicações
também tem procurado oferecer outros produtos para o atendimento das demandas do
consumidor. Segundo Galina (2003) em decorrência destas transformações, vêm se
61
estabelecendo um movimento de diversificação dos serviços, influenciado principalmente por
fatores como:
 convergência das tecnologias de comunicação e computação;
 fortalecimento da internet;
 aumento da concorrência entre empresas prestadoras;
 exigência/necessidade de melhoria nos serviços prestados aos consumidores.
Para Wirtz (2001 apud OLIVEIRA, 2006), o rápido avanço da internet, com sua vasta
gama de potenciais serviços e aplicações, mudou a estratégia corporativa. Os efeitos
decorrentes da convergência de serviços na estratégia corporativa têm direcionadores de
ordem tecnológica (convergência de plataformas) e de desregulamentação (estímulo à
competição).
As redes, que antes eram específicas por tipo de serviço, passam a ser multi-serviço.
Da mesma forma, os terminais passam a operar com diferentes tipos de mídias. Do ponto de
vista do usuário, deixa de haver uma diferenciação entre as formas de receber os serviços,
passando a ser importante tê-los em qualquer lugar, a qualquer hora.
Para que as empresas consigam cumprir estes desafios, Nogueira e Moreira (1997
apud OLIVEIRA, 2006) afirmam que o direcionamento para o futuro deve ser influenciado,
em primeiro lugar, pelo alinhamento de recursos humanos. O entendimento da empresa deve
ser que os Recursos Humanos são elementos fundamentais das competências e que devem ser
considerados como valor corporativo.
 O caso da empresa Oi-PB
Desde 1998, época da privatização das telecomunicações no Brasil, o grupo Telemar
implementou projetos de reestruturação e crescimento de alta complexidade, ao passo que
também implantou um modelo de gestão focado em resultados, redesenho e padronização de
centenas de processos, terceirizações, e simplificação das estruturas organizacionais – o que
resultou em ganhos expressivos de produtividade, qualidade e agilidade nos processos
decisórios. A empresa também realizou um grande projeto de expansão de telecomunicações
no Brasil, saltando de 8 milhões de clientes para 16 milhões. Essa estratégia do negócio exigia
presença forte também no mercado de telefonia móvel. Foi assim que surgiu a empresa Oi
Telecomunicações, a qual se tornou referência internacional no lançamento de operação GSM
de serviço móvel pessoal. Em 2006, o conselho de acionistas do grupo Telemar optou por
62
unificar as marcas da empresa, permanecendo apenas a marca Oi tanto para a telefonia fixa
quanto para a móvel.
Com a reestruturação e o crescimento do negócio em andamento, a empresa considerase solidamente incluída no mercado brasileiro de telecomunicações, em conformidade com a
estratégia planejada. Mas, segundo a diretoria executiva, ainda era preciso pensar no futuro,
na formação e consolidação de uma cultura organizacional vencedora e em pessoas capazes
de dirigir o negócio no longo prazo. Desta forma, os investimentos passaram a incorporar uma
nova etapa: a formação dos executivos num novo modelo mental de desenvolvimento
organizacional construído em torno do conceito de aprendizado contínuo.
A empresa deseja formar líderes aptos a enxergar novas oportunidades, e prontos para
compartilhar, combinar e aplicar experiências que vão somar e transformar as práticas da
Corporação em vários níveis (OI PARTICIPAÇÕES, 2006). Para tanto, baseia-se em algumas
premissas que norteiam a formação da liderança:
 Liderança é uma competência de indivíduos, de equipes e da empresa.
 A excelência na gestão requer líderes com competência para mobilizar pessoas e
equipes no desenvolvimento e implantação de soluções transformadoras.
 O desenvolvimento das competências em Liderança será um desafio permanente
da equipe dirigente. Este desafio não se resolve com um esforço isolado, é
necessário desenvolver uma estratégia contínua e de longo prazo.
Atualmente, um dos pilares de uma empresa não é apenas o que ela fabrica ou
comercializa, mas seu capital intelectual que gera conhecimento e a partir daí produtos e
serviços. Este capital intelectual só pode ser gerado por pessoas. Assim, a figura do líder é
fundamental na geração e na condução do conhecimento.
A Oi afirma que o líder do futuro será cada vez mais um facilitador, um especialista
em pessoas e em criatividade. Ele atuará sempre no sentido de ajudar suas equipes a superar
limites e a amar seu trabalho (OI PARTICIPAÇÕES, 2006).
Para que isso aconteça, a empresa entende que o líder deve ter visão sistêmica e ser
capacitado em quatro dimensões de liderança: eu, pessoas, gestão e ambiente externo, nas
quais ele atua e que lhe permitem ser um líder facilitador, coordenador de talentos,
especialista em pessoas e em criatividade, permitindo que sua equipe supere limites. O perfil
do líder está baseado em cinco competências específicas que ele deve desenvolver para poder
liderar, conforme demonstra o Quadro 8.
63
Competência
FOCO EM
GENTE
Descrição
Genuíno, acessível e bem humorado na relação com os outros.
Tem disponibilidade e interesse para trabalhar em cooperação,
promovendo um ambiente leve e espontâneo. Envolve as pessoas na
direção estratégica da empresa. Gente é prioridade.
Confiável na relação com o Cliente: cumpre o que promete. Identifica e
CONECTADO prevê necessidades de forma conectada à cultura de serviços.
AO CLIENTE Comprometido e consistente no atendimento às demandas da companhia.
Atitude de Servir.
MAIS E
MELHOR
Vai direto ao ponto. Simplicidade para fazer cada vez melhor e mais ágil.
Aproveita oportunidades de aumentar a eficácia dos processos e sistemas.
Foco na solução e não no problema.
FAZ
ACONTECER
Assume riscos de forma confiante e consciente. É ousado na geração de
resultados. Potencializa a contribuição individual e da equipe, no curto
médio e longo prazo. Realiza.
INOVADOR
Age proativamente. Estabelece parceiras e tem iniciativas pioneiras. Vê
na diferença a oportunidade de gerar valor. Ganha com a diversidade.
Pensa fora da caixa.
Quadro 8: Perfil do líder da empresa Oi
Fonte: OI PARTICIPAÇÕES (2006)
Portanto, para a empresa Oi, um líder é uma combinação entre uma pessoa
comprometida com os valores da organização, um profissional com entendimento em seus
negócios e um gestor determinado em alcançar os objetivos propostos. Por isso, deve
congregar uma série de habilidades para que seja um agente de mudança, promovendo as
modificações necessárias para enfrentar os novos desafios que surgem em um mercado cada
vez mais competitivo, e para liderar os negócios da empresa hoje e no futuro.
4.2 Tipologia de liderança subjacente na organização pesquisada
Ao analisar a tipologia de liderança que prevalece na Oi-PB nos deparamos com uma
peculiaridade: os líderes da empresa possuem características igualmente contingenciais e
transformacionais, dado que estas duas tipologias apresentaram grau de importância média
igual a 22,7. Sob o aspecto contingencial, este resultado revela que estes líderes estão
preocupados em explorar as variáveis que cercam o processo de liderança (relação lídersubordinado, estrutura da tarefa e requisitos da situação), validando as afirmações de
Bergamini (1994) acerca deste tema.
64
No que se refere à percepção dos entrevistados sobre o aspecto transformacional,
percebe-se que os líderes da Oi-PB, além de se preocuparem com as variáveis contingenciais,
também se consideram dedicados a conduzir seus seguidores na criação de uma visão de
interesse coletivo. Desta forma, verifica-se que ao encontrar estas duas tipologias como
subjacentes na Oi-PB, não se obteve um cenário incoerente, mas, pelo contrário, podemos
dizer este resultado revela duas tipologias que se complementam.
Grau de importância
30
20
10
22,7
22,7
17,3
17,0
10,3
0
Contingencial T ransformacional
C-T arefas
C-Pessoas
T raços
Gráfico 1: Tipologia de Liderança subjacente na Oi-PB
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
As tipologias comportamentais orientada para tarefas e orientada para pessoas
obtiveram graus de importância média semelhantes, com variação de apenas 0,3 grau,
conforme demonstra o Gráfico 1. A opinião dos respondentes quanto a estas tipologias nos
mostra que os mesmos não se consideram detentores de um estilo único de liderança, ou
orientado para os empregados, ou para as pessoas.
Pelo resultado apresentado na tipologia Contingencial, parece haver entre os líderes da
Oi-PB a idéia de que é preciso variar o comportamento da liderança, caso seja necessário.
Estas características vêm corroborar o pensamento de Blake e Mouton (1964 apud SMITH e
PETERSON, 1994), os quais defendem uma interligação dessas duas orientações de
comportamento.
Já a tipologia dos Traços de Personalidade - a qual pressupõe que os líderes possuem
qualidades especiais que os distinguem de seus seguidores, sendo estas as principais
facilitadoras no desempenho do papel da liderança - aparece em último lugar com apenas 10,3
graus de importância média. Ratificando este cenário, Stogdill (1974 apud SMITH e
PETERSON, 1994) lembra que uma pessoa não se torna líder por possuir alguma combinação
de traços, mas sim por manter uma relação relevante com características, atividades e
65
objetivos dos seguidores. Sob esta perspectiva, Northouse (1997 apud GOMES, 2005) afirma
que é preciso abandonar a idéia da liderança como algo passivo, e passar a vê-la como algo
mais dinâmico e interativo.
Pelo exposto, procedemos com a classificação das tipologias de liderança por grau de
importância, momento em que constatamos, primeiramente, que não existe, para os sujeitos
de pesquisa, tipologia com baixíssimo grau de importância. Também se percebe que a
tipologia dos Traços de Personalidade possui baixo grau de liderança na Oi-PB, que as
tipologias comportamentais possuem importância média, e que as tipologias subjacentes,
quais sejam, a Transformacional e a Contingencial estão acima da média, ou seja, com alto
grau de importância para os líderes da empresa, conforme demonstra a Tabela 1.
Tabela 1: Graus de Liderança na Oi-PB
Faixa de
pontuação
Tipologias de Liderança
Grau de Importância
0 a 7,5
Nenhuma
Baixíssimo
7,6 a 15
Traços
Baixo
15,1 a 22,5
C-Tarefas e C-Pessoas
Médio
22,6 a 30
Transformacional e
Contingencial
Alto
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
Verificando as tipologias de liderança por Unidade de Observação verificamos que na
Unidade A predomina a tipologia Transformacional da liderança com 29% dos pontos.
Curiosamente, em segundo lugar aparecem empatadas as tipologias Contingencial e
Comportamento orientado para pessoas com 22% dos pontos, o que revela grande
preocupação do líder desta unidade para com seus liderados, uma vez que as tipologias
Transformacional e Comportamento orientado para pessoas possuem um ponto-chave em
comum, qual seja, a valorização dos seguidores, conforme explicam Schermerhorn (1999) e
Yukl (1998 apud FREITAS, 2006). Em seguida está a tipologia Comportamento orientado
para tarefas, com 16% e, por último, Traços, com 11% da pontuação.
A liderança da Unidade B possui características distintas em relação às Unidades A e
C, dado que nesta prevalece a tipologia Contingencial com 27% do total de pontos, seguida de
Comportamento orientado para tarefas, com 22% dos pontos, conforme nos mostra o Gráfico
2. Como as tipologias Transformacional e Comportamento orientado para pessoas só
66
aparecem em terceiro lugar (empatadas com 18% dos pontos), podemos inferir que esta
liderança preocupa-se mais em controlar a situação e em obter os objetivos formais do grupo.
100%
18%
29%
29%
Transformacional
80%
27%
60%
22%
40%
16%
Contingencial
27%
22%
18%
11%
16%
Unidade A
Unidade B
C-Tarefas
C-Pessoas
22%
20%
20%
Tipologias:
Traços
17%
0%
8%
Unidade C
Gráfico 2: Tipologias de Liderança por Unidade de Observação
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
Na Unidade C, assim como na Unidade A, destaca-se a tipologia Transformacional,
com 29% dos pontos. Em segundo lugar está a tipologia Contingencial, com 27% da
pontuação, revelando uma peculiaridade: mais de 50% dos pontos da Unidade C estão
distribuídas em apenas duas tipologias, as quais obtiveram escores muito próximos. Percebese, portanto, que esta é a unidade que mais se aproxima do resultado global encontrado para a
empresa Oi-PB, a saber: a paridade entre os graus das tipologias Transformacional e
Contingencial da liderança. Em terceiro lugar está Comportamento orientado para tarefas,
com 20%, seguida de Comportamento orientado para pessoas, com 17% e Traços, com apenas
8%.
Percebe-se, portanto, que apesar de na análise global as tipologias Transformacional e
Contingencial apresentarem índices semelhantes, na análise grupal constatamos clara
distinção entre as mesmas, exceto na Unidade C. Observa-se, desta forma, que a tipologia
Transformacional prevalece em duas das três unidades (67%), enquanto que a tipologia
Contingencial prevalece em apenas uma unidade (33%).
No que se refere às assertivas desenvolvidas para auferir a tipologia de liderança
subjacente na Oi-PB, selecionamos as duas questões que tiveram maior destaque entre os
respondentes, a saber: em primeiro lugar, o indicador Fatores determinantes, no qual se
destacaram as assertivas “As características do líder e dos subordinados, bem como os
requisitos da situação”, referente à liderança Contingencial, e “As percepções dos liderados a
respeito das qualidades do comportamento do líder”, da tipologia Transformacional.
67
A outra questão que se destacou refere-se ao indicador Características, cujas assertivas
consideradas mais importantes pelos sujeitos de pesquisa foram “Empenho em transformar os
seguidores – com carisma, energia, motivação; procurando criar um ideal coletivo, a fim de
incentivá-los a aplicar esforços extras para atingirmos o sucesso”, da liderança
Transformacional e “Preocupação com a produção - planejar o trabalho a ser feito, delegar
tarefas, monitorar os resultados”, da tipologia Comportamento orientado para tarefas.
4.3 Natureza e grau de comprometimento organizacional dos colaboradores da
organização objeto de estudo
Ao se analisar o comprometimento global dos colaboradores das áreas pesquisadas,
verifica-se que não existe, na Oi-PB, colaborador que apresente nenhum grau de
comprometimento organizacional (somatória dos 13 indicadores igual a 0). Embora também
não existam colaboradores que possuam o grau máximo de comprometimento (somatória dos
13 indicadores igual a 52), a maioria dos respondentes apresenta escores que indicam vínculo
em mais de uma natureza do comprometimento.
5
Freqüência
4
Média = 32,6
Mediana = 34
Moda = 33 e 35
Desvio padrão = 9,4
3
2
1
0
15
20
25
30
35
40
45
Pontuação
Gráfico 3: Comprometimento organizacional global na Oi-PB
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
68
Considerando que a somatória média de pontos possíveis é igual a 26, e que média,
mediana e moda estão acima deste valor (acima de 32), observa-se que o comprometimento
global, na empresa estudada, é maior que a média esperada, conforme Gráfico 3.
Assim sendo, observamos que metade dos colaboradores da Oi-PB apresenta
comprometimento organizacional global médio, 25% apresentam comprometimento global
alto, e os outros 25% apresentam comprometimento global baixo, de acordo com a Tabela 2.
Vale ressaltar que nenhum colaborador da Oi-PB apresenta comprometimento organizacional
global baixíssimo. Este resultado nos mostra que a maioria dos entrevistados, 75% deles,
possui envolvimento com a empresa com grau entre médio e alto, demonstrando que os
mesmos sentem-se responsáveis pelo trabalho e empenham-se para que as metas sejam
alcançadas, ratificando o pensamento de Borges-Andrade (1993) acerca do comprometimento
enquanto identificação com a organização.
Tabela 2: Graus de comprometimento global na Oi-PB
Faixa de
pontuação
0 a 13
14 a 26
27 a 39
40 a 52
Percentagem de Grau de comprometimento
Colaboradores
global
0%
25%
50%
25%
Baixíssimo
Baixo
Médio
Alto
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
De acordo com o estudo, conforme ilustrado no Gráfico 4, prevalece entre os
respondentes a natureza de comprometimento Afetivo, a qual pressupõe que estes
colaboradores permanecem na Oi-PB por que possuem um sentimento de lealdade, além do
desejo de se esforçarem pela empresa (MEDEIROS, 2003). A percepção dos entrevistados
resultou em uma representatividade de 74% da natureza afetiva em relação às demais, bem
como grau médio de 16. Considerando que a pontuação máxima para este componente é 20,
concluímos que o grau médio encontrado reflete forte vínculo dos colaboradores nesta
natureza.
69
13%
Afetivo
(Grau médio = 16)
13%
74%
Normativo
(Grau médio = 8,5)
Instrumental
(Grau médio = 8)
Gráfico 4: Natureza de comprometimento organizacional subjacente na Oi-PB
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
A natureza normativa prevalece entre 13% dos colaboradores, com comprometimento
médio de grau 8,5. Destarte, verificamos que poucos colaboradores internalizam as pressões
normativas explicitadas por Bastos (1993) ou sentem que devem permanecer na empresa por
uma obrigação moral, conforme salientam Meyer e Allen (1991). A natureza instrumental
também possui representatividade de 13%, porém o grau médio encontrado foi de 8,0. Do
mesmo modo, e de acordo com os conceitos apregoados por Meyer e Allen (1991), poucos
dos entrevistados percebem altos custos associados à saída da empresa, caracterizando baixo
comprometimento Instrumental na Oi-PB.
Vale ressaltar, que os graus médios encontrados para as naturezas normativa e
instrumental não se apresentaram tão fortes, já que a pontuação máxima para ambas é 16 e os
escores obtidos foram 8,5 e 8, respectivamente; como também, observa-se que a
representatividade das mesmas em relação à natureza afetiva do comprometimento é
demasiadamente baixa. Podemos concluir, portanto, que a natureza de comprometimento
subjacente na Oi-PB é afetiva.
No que se refere às afirmações que são indicativas do comprometimento afetivo, a
freqüência de resposta nos mostra que os respondentes consideraram mais importante o
indicador Significado Pessoal, traduzido pela questão “Esta organização tem um imenso
significado pessoal para mim”. A segunda questão mais importante para os sujeitos de
pesquisa é “Esta organização merece minha lealdade”, cujo indicador é Lealdade com a
organização.
Com relação aos indicativos do comprometimento Normativo, destacam-se os
indicadores Sentimento de dívida/gratidão, refletido na questão “Eu devo muito a minha
organização”, e Obrigação moral, cuja questão é “Eu não deixaria a organização agora,
70
porque tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui”. No comprometimento
Instrumental tiveram destaque, entre os entrevistados, os indicadores Dificuldade de
desvinculação, em primeiro lugar, cuja questão é “Mesmo se eu quisesse, seria muito difícil
deixar minha organização agora”; e, em segundo lugar, Escassez de alternativas imediatas,
traduzido pela questão “Uma das poucas conseqüências negativas de deixar esta organização
seria a escassez de alternativas imediatas”.
Compone nte Afe tivo
Compone nte Instrume ntal
Componente Normativo
6
8
6
6
4
4
4
2
2
2
0
0
0
2,5
5
7,5
Desvio padrão = 2,9
Mediana = 6,5
10
12,5
Média = 6,1
Moda = 8
-5
-2,5
0
Desvio padrão = 4,3
Mediana = 0,5
2,5
5
Média = 0,5
Moda = -4 e 5
-10 -7,5 -5 -2,5
Desvio padrão = 5,2
Mediana = 1
0
2,5
5
7,5
Média = 0,16
Moda = 3
Gráfico 5: Freqüência dos graus por componente na Oi-PB
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
Na distribuição de freqüência com distinção entre os pontos positivos e negativos, a
média do componente Afetivo (6,1) é bastante expressiva em relação às médias dos
componentes Normativo (0,5) e Instrumental (0,16), as quais são próximas de zero. Observase também que não existe colaborador com grau negativo de comprometimento afetivo.
O valor de maior freqüência no componente Instrumental é o grau 3, revelando um
baixo comprometimento desta natureza. O componente Normativo é bi-modal, ou seja, nele
há dois valores de maior freqüência, os quais são incongruentes e demonstram haver dois
grupos distintos de respondentes nesta dimensão: os que sentem possuir uma obrigação moral
para com a Oi-PB (moda igual a 5) e os que se sentem desobrigados para com a mesma (moda
igual a –4). Já no comprometimento Afetivo, conforme nos mostra o Gráfico 5, o valor de
maior freqüência é o grau 8, o qual se apresenta bem próximo ao grau positivo máximo
possível (10), ratificando o domínio desta natureza em relação às demais.
71
4.4 Padrões de comprometimento organizacional dos liderados
Ao combinar as naturezas e graus de comprometimento organizacional dos
colaboradores pesquisados (equipes de três áreas distintas), através da distinção entre pontos
positivos e negativos, encontramos quatro padrões de comprometimento, a saber:
Comprometido nas três dimensões (C), Afetivo (A), Afetivo-Instrumental (A-I) e AfetivoNormativo (A-N). É importante ressaltar que este resultado não invalida o cenário encontrado
na análise da natureza subjacente, a qual distingue os graus encontrados para cada
componente (apenas graus positivos), ao contrário, esta nova análise complementa a primeira,
especificando os resultados encontrados ao combinar os componentes e os graus auferidos
positiva ou negativamente.
10
Grau médio de comprometimento
8,0
8,0
4,8 5,0
4,5 4,3
3,8
4,0
0
-1,8
C
NC
A -3,8
I
N
-3,3
A-I
A-N
I-N
-7,3
-10
Afetivo
Instrumental
Normativo
Gráfico 6: Padrões de comprometimento organizacional existentes na Oi-PB
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
Para expressar os resultados da pesquisa, o Gráfico 6 nos mostra que a afetividade
sozinha, aliada a altos custos associadas a saída da organização, e principalmente aliada a
obrigação moral é a responsável pelo comprometimento organizacional do maior grupo de
colaboradores da empresa estudada, uma vez que esta natureza apresentou, em todos os
padrões, os graus mais fortes.
Não encontramos os padrões Não comprometido nas três dimensões (NC),
Instrumental (I), Normativo (N) e Instrumental-Normativo (I-N). Nenhum dos colaboradores
permanece na empresa unicamente por sentir que deve, por uma questão de obrigação moral,
72
nem por além dessa obrigação moral, associar custos à saída; como também não existem
colaboradores não comprometidos nas três dimensões.
100%
90%
80%
25%
50%
50%
Padrões:
A-N
70%
60%
38%
A-I
50%
A
40%
25%
13%
30%
C
50%
20%
10%
25%
25%
0%
Unidade A
Unidade B
Unidade C
Gráfico 7: Padrões de comprometimento organizacional por Unidade de Observação
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
Ao analisar as três Unidades de Observação separadamente, verificamos que cada uma
delas possui características distintas: na Unidade A prevalece o padrão Afetivo-Normativo,
com 50% dos pontos, revelando que os respondentes estão vinculados com a Oi-PB tanto por
que sentem suas expectativas atingidas quanto por que assumem obrigações para com a
empresa que justificam sua permanência, conforme o esquema de Medeiros (2003) sobre as
variáreis do comprometimento. Em segundo lugar aparecem empatados os padrões AfetivoInstrumental e unicamente Afetivo com 25% de representatividade. Podemos, então, perceber
a existência de entrevistados que também combinam o sentimento de expectativas atingidas
com a percepção de benefícios obtidos na empresa. Em outros casos, a afetividade é a única
razão que os fazem permanecer na Oi-PB.
Na Unidade B não há um padrão que se destaque unicamente, pois os sujeitos de
pesquisa estão igualmente divididos entre os padrões Afetivo e Comprometido nas três
dimensões, ambos com 50% dos pontos, conforme Gráfico 7. É possível observar que há,
portanto, dois grupos de colaboradores: aqueles que se identificam com os objetivos e valores
da organização, e aqueles que combinam esta identificação aos custos associados à saída da
empresa e ao sentimento de obrigação para com a mesma. A Unidade C é a que apresenta a
maior variedade de comprometimento, contemplando todos os padrões encontrados na
pesquisa, sendo o padrão Afetivo-Instrumental aquele que apresenta maior representatividade
entre os respondentes (38%). Em segundo lugar, aparecem empatados os padrões
73
Comprometido nas três dimensões e Afetivo-Normativo, ambos com 25% dos pontos. Em
último lugar está o padrão Afetivo com 13% da pontuação.
4.5 Correlação entre a tipologia de liderança e a natureza dos vínculos dimensionados
Para verificar o nível de correlação existente entre a tipologia de liderança e a natureza
do comprometimento organizacional, utilizamos as seguintes medidas de correlação: Quiquadrado (X2), Coeficiente de contingência (C) e Coeficiente de associação (T).
A Figura 5 demonstra a forma de cálculo das medidas de correlação aplicadas na
análise de dados. Os coeficientes de contingência e associação assumem valores entre 0
(independência entre as variáveis) e um valor máximo menor que 1. Neste caso, haverá
correlação entre duas variáveis se o índice encontrado no cálculo dos coeficientes for maior
que zero.
Qui-quadrado (X2):
2 

( fo  fe )2
fe
Coeficiente de contingência (C): Coeficiente de associação (T):
C
2
 n
2
,
onde n = 16
T
2 /n
(l  1)(c  1)
,
onde l = 3 e c = 3
Figura 5: Forma de cálculo das medidas de correlação para o caso da Oi-PB
Fonte: Elaboração própria (2007)
A Tabela 3 indica as freqüências observada e esperada para cada escore da relação
Tipologia de liderança por Unidade x Natureza do comprometimento, as quais são essenciais
à constatação da existência ou não de dependência entre as variáveis. Para que se prossiga
com o cálculo dos coeficientes, é necessário que a somatória de todos os desvios seja igual a
zero. Este resultado foi encontrado no presente estudo e pode ser observado na tabela
subseqüente, por isso considera-se validada a análise sugerida.
Em termos mais detalhados, observa-se que na Unidade A, cuja tipologia de liderança
subjacente é Transformacional, há desvio positivo com relação ao comprometimento Afetivo,
ou seja, a freqüência observada nesta Unidade foi maior que o esperado. Porém, as naturezas
Instrumental e Normativa retornaram valores abaixo do esperado, gerando um desvio
negativo de –0,5.
74
Tabela 3: Medidas de associação: Tipologia de Liderança x Natureza do comprometimento
Unidade
Tipologia de
Liderança
Freqüência
Observada (fo)
Esperada (fe)
Desvio (fo - fe)
Observada (fo)
B
Contingencial
Esperada (fe)
Desvio (fo - fe)
Observada (fo)
C
Transformacional Esperada (fe)
Desvio (fo - fe)
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
A
Transformacional
Natureza do Comprometimento
Afetivo
Instrumental Normativo
4,0
0,0
0,0
3,0
0,5
0,5
1,0
-0,5
-0,5
3,0
0,0
1,0
3,0
0,5
0,5
0,0
-0,5
0,5
5,0
2,0
1,0
6,0
1,0
1,0
-1,0
1,0
0,0
Na Unidade B, verificamos que não há desvio no comprometimento Afetivo, ou seja, a
freqüência observada é igual à esperada. Com relação ao comprometimento Instrumental
verificamos desvio de –0,5 e no comprometimento Normativo desta Unidade há desvio de
0,5, indicando que o resultado está acima do esperado. Na Unidade C constata-se que a
freqüência na natureza afetiva está abaixo do esperado, gerando um desvio de –1,0. Já com o
comprometimento Instrumental ocorre o inverso, pois há desvio de 1,0, indicando escore
acima do esperado. E, com relação ao comprometimento Normativo da Unidade C, não há
desvio. Em suma, encontramos os maiores desvios positivos nos comprometimentos Afetivo e
Instrumental e o maior desvio negativo no comprometimento Afetivo.
A presente pesquisa partiu da premissa relacionada à presença de influência da
tipologia de liderança sobre o comprometimento organizacional dos colaboradores da Oi na
Paraíba. Conforme os achados de campo, foi possível se confirmar esta premissa, encontrando
os seguintes resultados para cada medida de correlação:
- Qui-quadrado apresentou um valor igual a 3,5;
- Coeficiente de contingência apresentou índice igual a 0,42;
- Coeficiente de associação retornou índice de 0,23.
A confirmação da existência de correlação entre a tipologia de liderança e o
comprometimento organizacional corrobora a identificação dos grupos de variáveis
influenciadoras do comprometimento descrita Mathieu e Zajac (1990 apud RICCO, 1998), na
qual as relações com o líder e com o grupo aparecem como antecedentes ao
comprometimento.
Ao cruzar os resultados subjacentes, encontramos a relação entre a tipologia de
liderança e o comprometimento organizacional de cada Unidade de Observação da Oi-PB.
75
10 0 %
13%
25%
80%
25%
Normativo
60%
100%
40%
Instrumental
75%
63%
Afetivo
20%
0%
Transformacional
Contingencial
Transformacional
Unidade A
Unidade B
Unidade C
Gráfico 8: Comprometimento Organizacional por Unidade e Tipologia de Liderança
Fonte: Pesquisa de campo (2007)
Em primeiro lugar, observamos que na Unidade A, cuja tipologia subjacente é a
Transformacional, 100% dos liderados permanecem na empresa por que querem
(comprometimento Afetivo). Sob este aspecto, Bass e Avolio (1990 apud GOMES, 2005)
afirmam que o estudo da liderança Transformacional nasceu exatamente do interesse em
entender de que modo o relacionamento do líder com seus liderados pode gerar
transformações na forma como estes se dedicam ao trabalho.
A liderança da Unidade B, que possui forma de trabalho congruente com os conceitos
da tipologia Contingencial, lidera pessoas com 75% de comprometimento Afetivo e 25%
Normativo, conforme Gráfico 8. Sobre a relação líder/liderados da Abordagem Contingencial,
Yukl (1989 apud BERGAMINI, 1994) coloca que as variáveis situações moderadoras
determinam a maneira a partir da qual o líder deve agir para aumentar a motivação dos
liderados relativamente aos objetivos organizacionais.
Na Unidade C, cuja tipologia subjacente também é Transformacional, os liderados
dividem-se entre as três naturezas do comprometimento, apresentando 63% dos entrevistados
com comprometimento Afetivo, 25% com comprometimento Instrumental e 13% com
Normativo. Ainda sobre a Liderança Transformacional e a relação líder/liderados, Smith e
Peterson (1994) lembram que o líder deve possuir aguçada sensibilidade quanto aos desejos e
necessidades de seus seguidores.
Bergamini (1994) afirma que os benefícios trazidos ao grupo pelo líder fazem nascer
desta relação o valor que lhe é atribuído. A autora corrobora a premissa deste estudo ao
ressaltar que a liderança é um processo de influência exercida de forma intencional por parte
do líder sobre seus liderados.
76
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O sentido atribuído como propósito maior do estudo foi analisar a influência que a
tipologia de liderança exerce sobre o comprometimento organizacional dos colaboradores da
empresa Oi na Paraíba. Em decorrência dessa proposta, buscou-se na literatura especializada
o embasamento necessário para uma melhor compreensão dos temas liderança e
comprometimento organizacional, haja vista serem temas complexos por sua abrangência,
bem como foram resgatados diversas propostas e modelos, recomendados pelos estudiosos,
para o diagnóstico da liderança e do comprometimento em diversos tipos de organizações.
Na busca por um esclarecimento quanto à tipologia de liderança subjacente na Oi-PB,
elaboramos um instrumento de pesquisa que contempla a maioria das Teorias e Abordagens
desenvolvidas sobre o assunto, sugerindo a criação de cinco grupos de tipologias. O cerne da
elaboração deste instrumento está em se considerar que um líder possui diversas
características que podem estar presentes em várias teorias acerca do assunto. Não
poderíamos, portanto, auferir apenas o tipo de liderança mais forte, em detrimento às demais.
Ao analisarmos os resultados, confirmamos esta idéia, pois constatamos que as
tipologias encontradas se justapõem. Portanto, este cenário não invalida a proposta da
pesquisa, pois a base teórica usada como referencial já contempla os estudos acerca da
liderança enquanto evolução da tentativa de prever as variáveis condicionadoras de sua
eficácia.
Foram observadas duas principais tipologias na Oi-PB, quais sejam a Contingencial e
a Transformacional. Os teóricos da tipologia Contingencial estão voltados ao entendimento de
três grandes fatores, relação líder-subordinado, estrutura da tarefa e requisitos da situação, os
quais, quando dominados, colaborarão para a liderança de sucesso. A tipologia
Transformacional faz parte das abordagens contemporâneas da liderança, buscando integrar e
expandir as visões discutidas anteriormente. O principal fator desta tipologia é o uso do
carisma e qualidades relacionadas para a obtenção de novos padrões de alto desempenho. O
que se percebe nas lideranças da Oi-PB é que há uma tentativa de ajustar as forças pessoais
com as dos subordinados, levando em conta as forças da situação. E este ajuste estilo-situação
é conduzido pela construção de uma identidade comum baseada na confiança e no apoio.
Com relação ao vínculo do empregado com a organização, o comprometimento que
ocorre na Oi-PB é enfatizado pela vontade de permanecer na organização (componente
afetivo), sendo este o que mais se sobressai como indicativo de permanência, com 74% de
77
representatividade. A pesquisa realizada foi bastante interessante, uma vez que revela algumas
diferenças entre os grupos pesquisados e traz à tona algumas de suas características
peculiares. Na distinção entre pontos positivos e negativos, o componente normativo
apresenta dois grupos de colaboradores: um com alto grau de comprometimento (freqüência
igual a 5) e outro com baixo grau (freqüência igual a -4). Isto sugere uma investigação mais
apurada, a qual foge do escopo deste trabalho.
A relação entre os três componentes cria padrões de comprometimento organizacional.
Os padrões existentes na Oi-PB refletem a primazia do componente Afetivo sobre os demais,
dado que mesmo na combinação de graus e componentes, a natureza afetiva prevalece em
todos os padrões com os maiores índices. Pode-se, mais enfaticamente, afirmar que, não
existem os padrões de comprometimento organizacional puramente normativo, instrumental,
nem instrumental-normativo, caracterizando que a permanência na organização não está
unicamente vinculada à obrigação moral ou à necessidade de ficar, nem a associação entre
ambas.
Por intermédio da análise estatística desenvolvida com os coeficientes de contingência
e associação, pode-se confirmar a existência de correlação entre as tipologias encontradas nos
líderes da Oi-PB e as naturezas do comprometimento. Em estudo semelhante, realizado em
uma Instituição Pública Universitária Federal Brasileira, Pereira (1993) também identificou
que o comprometimento possui forte vínculo com o estilo de liderança, sugerindo que o nível
de comprometimento dos pesquisados aumentaria na proporção direta em que se identifica
com a liderança recebida na instituição.
Autores como Medeiros (2003) e Mathieu e Zajac (1990 apud RICCO, 1998) já
haviam salientado a importância de se analisarem estas variáveis, uma vez que colocam a
liderança como variável antecedente e influenciadora do comprometimento. Este fator deu
origem à lógica de criação do estudo, e aqui pode ser confirmada como uma das importantes
dimensões do estudo-binômio comprometimento organizacional x tipologia de liderança.
78
6
SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Do ponto de vista teórico, sugere-se aprofundar o estudo das variáveis influenciadoras
do comprometimento organizacional, especialmente, aquelas identificadas por Mathieu e
Zajac (1990 apud RICCO, 1998) como antecedentes, correlatas e conseqüentes ao construto.
Outra sugestão é dar continuidade o estudo das tipologias de liderança, para
identificar, em um nível maior de detalhes, as possíveis características existentes em diversos
tipos de líder que os diferenciam uns dos outros, e também, os aspectos análogos presentes
nas tipologias de liderança, que dispensam ser re-mensurados.
Para uma posterior investigação cabe analisar quais fatores adicionais estão presentes
na relação líder-liderados das Unidades A e C da Oi-PB, ambas com liderança
Transformacional como subjacente, que fazem com que na liderança da primeira unidade haja
comprometimento puramente Afetivo, enquanto que na segunda os liderados dividam-se entre
as três naturezas do comprometimento.
Este trabalho também abre precedente para futuras ações, por parte dos
administradores da empresa, que terão como objetivo a busca das reais necessidades dos
empregados e a elaboração de políticas de recursos humanos que potencializem o
comprometimento dos colaboradores e auxiliem os líderes na condução dos mesmos.
Além disso, recomenda-se que os gestores utilizem os resultados encontrados nesta
pesquisa para entender como cada estilo de liderança pode influenciar no comprometimento
organizacional, de modo que possam melhorar a relação líder-liderados existente em cada
Unidade de Observação.
Esta pesquisa também revelou importância do ponto de vista individual, uma vez que
cada colaborador poderá ter uma visão do ambiente no qual está inserido. Desta forma,
recomenda-se que a interpretação dos resultados seja utilizada para orientá-los em sua postura
diária perante o líder, as atividades e os demais colaboradores.
79
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adversas: o caso dos pesquisadores do Centro Técnico Espacial. 1998. 177 f. Dissertação
(Mestrado em Administração) - Programa de Pós-Graduação em Administração, USP, São
Paulo.
ROBBINS, Stephen Paul. O processo administrativo: integrando teoria e prática. São Paulo:
Atlas, 1981.
______________. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2003.
SCHEIN, E. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1982.
SCHERMERHORN, J. R. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre:
Bookman, 1999.
SMITH, P. B.; PETERSON, M. F. Liderança, Organizações e Cultura: Modelo de
Administração do Evento. São Paulo: Pioneira, 1994.
SOARES, Augusto Cesare de Campos. O Comprometimento dos Funcionários das
Empresas Atacadistas do Ramo de Confecções Femininas: um estudo de caso em shopping
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Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
VIEIRA, Valter Afonso. As tipologias, variações e características da pesquisa de marketing.
Revista FAE, v. 5, n.1, p. 61-70, jan/abr. 2002.
82
APÊNDICE 1 – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
QUESTIONÁRIO A - LIDERANÇA
Caro (a) colega,
Esta é uma pesquisa acadêmica que pretende estudar a influência da liderança sobre o
comprometimento organizacional, enfocando práticas gerenciais. É muito importante que os
participantes desse estudo expressem livremente a sua real percepção, acerca dos componentes de
seu trabalho – comprometimento e liderança.
Não deve haver nenhuma forma de identificação pessoal, os dados não serão individualizados.
Desde já agradecemos a sua colaboração.
Atenciosamente,
Emmanuelle Arnaud Almeida
Sandra Leandro Pereira, Dra
Pesquisadora (Curso de Adm./UFPB)
Profª Orientadora
E-mail: [email protected]
E-mail: [email protected]
QUESTIONÁRIO
Instruções de preenchimento
Cada questão abaixo possui cinco assertivas. Classifique as assertivas de 1 a 5 por ordem
de importância conforme sua percepção, usando 1 para a MENOS importante e 5 para a
MAIS importante. Não deixe nenhuma assertiva sem resposta, nem atribua uma mesma
ordem de importância em assertivas da mesma questão.
Questões
1. Verifique as alternativas com as quais você melhor se identifica:
□ Um líder delega tarefas específicas aos membros do grupo, esperando que os
seguidores mantenham padrões definidos de desempenho.
□ Um líder mostra-se voltado à percepção das necessidades dos seguidores,
buscando oferecer o apoio necessário para que eles possam satisfazê-las.
□ Não existe uma forma ideal para liderar, o estilo apropriado vai depender da situação
em que o líder se encontre.
□ O líder é dotado de qualidades superiores que o diferenciam dos seus seguidores.
□ O líder dá o exemplo com o seu próprio comportamento de modo que os seguidores
o querem imitar, despertando a motivação relevante à missão do grupo.
2. Os fatores que determinam a escolha de um estilo de liderança eficaz são:
□ Apenas as características do líder.
□ As características do líder e dos subordinados, bem como os requisitos da situação.
□ A preocupação com as pessoas.
83
□
□
A preocupação com a produção (resultados).
A percepção dos liderados a respeito das qualidades do comportamento do líder.
3. Você acredita que é um líder de sucesso por que:
□ Já nasceu com a capacidade de liderar, pois possui características como
inteligência, vivacidade, inspiração, iniciativa, persistência e autoconfiança.
□ Possui um estilo de liderança estabelecido, que se reproduz no dia-a-dia, procurando
sempre valorizar os seguidores.
□ Busca, primeiramente, o alcance dos resultados, através do estabelecimento de
padrões de produtividade.
□ Procura adaptar-se a cada situação e à equipe, podendo liderar cada pessoa de
forma diferente.
□ É um agente de mudanças, definindo novas direções para a organização.
4. Sua liderança é centrada:
□ Mais nas pessoas e menos nas tarefas.
□ Mais nas tarefas e menos nas pessoas.
□ Ora nas pessoas, ora nas tarefas, dependendo da situação.
□ Na posição em que eu ocupo em relação aos meus liderados.
□ Em auxiliar na construção de uma visão transformadora.
5. Sua função enquanto líder é:
□ Desenvolver características (tipo de personalidade) consistentes que conduzam ao
sucesso.
□ Alcançar os objetivos planejados.
□ Viabilizar o bem-estar dos liderados.
□ Buscar a motivação dos liderados no sentido dos objetivos organizacionais.
□ Definir propósitos para a organização, criando uma visão de interesse coletivo.
6. São características suas:
□ Preocupação com a produção - planejar o trabalho a ser feito, delegar tarefas,
monitorar os resultados.
□ Existência de qualidades especiais - inteligência, otimismo, criatividade, flexibilidade,
responsabilidade, disposição, confiança, perspicácia, as quais lhe tornaram líder.
□ Valorização dos aspectos humanos dos seguidores – suas expectativas, sentimentos
e valores.
□ Mudança a cada situação – ser um líder mais ou menos participativo depende da
maturidade dos seguidores e da exigência da decisão.
□ Empenho em transformar os seguidores – com carisma, energia, motivação;
procurando criar um ideal coletivo, a fim de incentivá-los a aplicar esforços extras
para atingirmos o sucesso.
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QUESTIONÁRIO B - COMPROMETIMENTO
QUESTIONÁRIO
Instruções de preenchimento:
Escolha apenas uma alternativa em cada uma das proposições.
Responda a todas as questões, mesmo que hesite em certos casos.
Não é preciso se identificar. Os dados serão tratados confidencialmente
QUESTÕES / ALTERNATIVAS
Eu realmente sinto os problemas da organização
como se fossem meus.
Esta organização tem um imenso significado
pessoal para mim.
Esta organização merece minha lealdade.
Na situação atual, ficar com minha organização é
tanto uma necessidade quanto um desejo.
Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha
carreira nesta organização.
Eu não deixaria a organização agora, porque
tenho uma obrigação moral com as pessoas
daqui.
Eu me sentiria culpado se deixasse minha
organização agora.
Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que
não seria certo deixar minha organização agora.
Eu devo muito a minha organização.
Se eu decidisse deixar minha organização agora,
minha vida ficaria bastante desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse
esta organização.
Mesmo se eu quisesse, seria muito difícil deixar
minha organização agora.
Uma das poucas conseqüências negativas de
deixar esta organização seria a escassez de
alternativas imediatas.
Concordo Concordo
totalmente
pouco
Nem
Discordo Discordo
concordo
pouco
totalmente
nem discordo