UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
ADRIANA INÊS FRIGO LIMA
LIDERANÇA: O DISCURSO E A PRÁTICA
CRICIÚMA, JULHO DE 2008.
ADRIANA INÊS FRIGO LIMA
LIDERANÇA: O DISCURSO E A PRÁTICA
Monografia apresentada à Diretoria de Pósgraduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense- UNESC, para a obtenção do título
de especialista em Gestão de Pessoas.
Orientador: Prof.(Dr. MSc). Rosemari Duarte
CRICIÚMA, JULHO DE 2008.
Ao meu pai, um homem de princípios
À minha mãe, uma mulher de sacrifícios
Ao Irineu e ao Artur , por tudo...
AGRADECIMENTO
A realização deste trabalho foi possível graças à contribuição de um
conjunto alargado de pessoas que me ajudaram a ultrapassar as dificuldades
surgidas, tornando mais simples a passagem pelas diferentes fases até sua
concretização.
Não citarei nomes, apenas agradeço aos amigos, colegas de turma e às
pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para que este trabalho fosse
possível e, como não poderia deixar de ser, aos meus “amigos de sangue” e, por
último, à minha família mais próxima que me ajudou a cumprir mais esta etapa.
A todos vocês dedico este trabalho.
“A liderança é a arte de conseguir que
um outro faça alguma coisa que você
quer feita porque ele quer fazê-la”.
(Dwight D. Eisenhower)
RESUMO
O ritmo acelerado das inovações desafia as mais brilhantes estratégias e a
sociedade exige cada vez mais das empresas. É neste novo cenário que o papel do
líder assume importância, fazendo da liderança um diferencial competitivo no
mercado, pois o estilo de liderar reflete no desempenho dos seguidores e também
no sucesso da organização. O presente trabalho explora a temática da liderança,
reconhecendo-a como fator fundamental para enfrentar as dificuldades de
implementação de processos de mudança nas organizações. Procura articular a
leitura do fenômeno da liderança nas organizações e as questões que suscitam,
com a compreensão da dimensão intersubjetiva, grupal e inconsciente, presente nas
organizações e no exercício da liderança. Longe da pretensão de esgotar este
assunto, o intuito principal foi o de buscar entender como a liderança pode acontecer
efetivamente e quais os principais entraves que dificultam sua verdadeira aplicação.
Cabe, ressaltar que embora neste novo cenário se façam necessárias novas
atitudes e novas posturas e que tais comportamentos são amplamente divulgados
nas organizações, o que se pode perceber empiricamente, é que o comportamento
ainda não está devidamente alinhado com o discurso. A pesquisa realizada foi do
tipo qualitativo, quanto a abordagem do problema. Explicativa, do ponto de vista dos
objetivos e quanto aos procedimentos técnicos, do tipo bibliográfico. O propósito
deste trabalho é repassar o que tem sido apresentado pelos estudiosos do tema,
comentando alguns pontos específicos, detendo-nos mais demoradamente na visão
atual de liderança como condução de grupo. Apresentando ao final as conclusões
sobre o que foi visto. O trabalho demonstrou a importância das diversas formas de
liderar e a influência que um indivíduo exerce sobre outros e seu impacto nas
organizações.
Palavras-chave: Teorias administrativas; Teorias de Liderança; Liderança e
Transformação.
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO .....................................................................................................7
1.1
1.2
1.3
2
Justificativa ...................................................................................................9
Metodologia da Pesquisa............................................................................11
Apresentação..............................................................................................11
LIDERANÇA NAS DIVERSAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS .......................13
2.1
A Origem das Organizações .......................................................................13
2.1.1
Administração e Teorias Organizacionais............................................15
2.1.1.1 Escola Clássica ................................................................................17
2.1.1.1.1 A Administração Científica de Taylor............................................19
2.1.1.1.2 A Teoria Clássica de Fayol ...........................................................23
2.1.1.2 A Escola das Relações Humanas ....................................................25
2.1.1.2.1 A Teoria das Relações Humana de Elton Mayo ...........................28
2.1.1.2.2 Os Estudos de Mary Parter Folet..................................................31
2.1.1.3 Escola Estruturalista.........................................................................34
2.1.1.3.1 A Burocracia de Weber.................................................................35
2.1.1.3.2 A Teoria Estruturalista ..................................................................36
2.1.1.4 A Escola Comportamental................................................................39
2.1.1.5 Teoria dos Sistemas Abertos ...........................................................43
2.1.1.6 Teoria das Contingências.................................................................46
3
LIDERANÇA ......................................................................................................49
3.1
Definição de Liderança ...............................................................................49
3.2
Teorias da Liderança ..................................................................................50
3.2.1
Teoria dos Traços da Personalidade ...................................................51
3.2.2
Teoria Comportamental .......................................................................54
3.2.3
Teoria Situacional ................................................................................55
3.2.4
Teoria da Liderança Carismática .........................................................55
3.2.5
Teoria da Liderança Transformacional ................................................57
3.2.6
Teoria da Liderança Visionária ............................................................58
3.2.7
Liderança Servidora.............................................................................59
3.2.8
Liderança Distribuída ...........................................................................60
4
LIDERANÇA: UM NOVO PARADIGMA............................................................62
4.1
O Modelo das Cinco Disciplinas de Peter Senge........................................62
4.1.1
O Novo trabalho do líder......................................................................67
4.2
Liderança e Motivação de Equipes de Trabalho .........................................74
4.3
A Necessidade de Uma Nova Forma de “Liderar” ......................................78
4.4
Entraves que Dificultam o Exercício da Liderança......................................84
5
CONCLUSÃO ....................................................................................................89
REFERÊNCIAS.........................................................................................................91
7
1
INTRODUÇÃO
A literatura existente sobre liderança, ainda que profusa e profícua, está
longe de esgotar o assunto. Os enfoques são os mais variados, tanto nos
compêndios de Sociologia e de Psicologia, como nos de Ciência Política e de
Administração, entre outros.
Não menos extensa também é a bibliografia existente sobre as
organizações, de todos os tipos, finalidades e tamanhos, num constante evoluir de
conceitos e estratégias operacionais.
A intenção da monografia, longe de pretender fazer um trabalho teórico
de fôlego, é tão somente a de identificar quais os entraves que dificultam o exercício
efetivo da liderança.
Que tipo de liderança se faz necessária no contexto atual? Quais as
relações entre estilo/tipo de liderança e modelos de gestão? Quais as possibilidades
para o exercício da verdadeira liderança? É possível minimizar a figura do
administrador/gerente/chefe e apostar na figura do líder?
No mundo contemporâneo, as mudanças são cada vez mais constantes,
as competições mais acirradas e o ambiente sempre mais desafiador. As
organizações não operam apenas em mercados regionais relativamente seguros,
atualmente elas concorrem em uma economia globalizada complexa, altamente
incerta e imprevisível.
O ambiente organizacional vem sofrendo diversas mudanças, entre elas,
mudanças tecnológicas, a diversidade cultural, novas exigências dos clientes, novos
modelos de gestão cada vez mais sofisticados e as diferentes expectativas da
sociedade modificando as relações de trabalho, afetando o comportamento das
organizações e obrigando as mesmas a revisar sua postura quanto à visão e à ação
estratégica.
Diante do exposto, pretende-se por este trabalho contribuir para explorar
a importância da liderança na história da administração e investigar determinantes e
conseqüências da liderança nas organizações, assim como o papel do indivíduo
como liderado e líder e ainda a influência dessa relação para os resultados da
organização.
8
Embora o campo da liderança sempre tenha atraído o interesse de
cientistas sociais e particularmente de psicólogos, o fenômeno da liderança em
organizações ganha destaque a partir dos anos 80 (BRYMAN, 1996, apud PINTO,
2005).
O conceito de liderança envolve, em suas definições mais usuais, três
elementos: influência, grupo e objetivo.
Os líderes tratariam de influenciar, induzir e impactar o comportamento de
outros, processo que se dá em um contexto grupal. O último elemento envolve a
idéia de direção - o comportamento dos membros do grupo é influenciado no sentido
de objetivos determinados. Esses elementos tiveram destaque e foram aplicados na
teoria e pesquisa sobre liderança marcadamente até a metade dos anos 80.
A partir de então, as definições empregadas utilizam a idéia da "gestão do
simbólico". A característica fundamental da liderança, na perspectiva simbólica, seria
promover valores que forneçam significados partilhados sobre a natureza da
organização (BRYMAN, 1996, apud PINTO 2005). Desta forma, o líder conforma o
sentido de direção e propósito através da articulação de uma visão de mundo.
Zaleznik, enfatizando a compreensão da gestão pelo simbólico, aponta os líderes
como àqueles que “mudam a forma das pessoas pensarem sobre o que é desejável,
possível e necessário” (BRYMAN, 1996, apud NANUS, 2000).
Compreender a relação líder-liderado é pensar nas transformações
drásticas pelas quais vêm passando a administração e a vida em organizações.
Julga-se necessário conhecer as teorias mais clássicas que facilitam a tipificação de
liderança, assim como a evolução do comportamento humano nas diversas teorias
administrativas, com enfoque em resultados ou melhores performances dessa
relação.
Pesquisadores da temática da liderança, como Kotter e Zaleznik,
buscaram a distinção entre liderança e gerência/administração, apontando, como
elemento central, a orientação para a mudança.
A gerência estaria centrada no presente, voltada para o bom
funcionamento de um sistema ou da organização existente, gerando estabilidade e
não apresentando questões sobre a identidade e propósitos organizacionais
(KOTTER, 1997).
9
Os líderes teriam carisma, enquanto a base de poder dos gerentes seria a
hierarquia, os líderes estariam mais preocupados com o “porquê” enquanto os
gerentes com o “como” (KETS DE VRIES, 1997).
Kets de Vries (1997) afirma, no entanto, que o gerente vem sendo
colocado na posição de bode expiatório neste debate, pois na realidade ambas as
qualidades e habilidades são necessárias para um líder eficaz.
Este autor destaca dois papéis a serem desempenhados pelo líder: o
carismático e o instrumental. O primeiro estaria ligado justamente à dimensão
simbólica e imaginária do trabalho do dirigente: como concede o poder e dá energia
a seus subordinados. O papel instrumental estaria vinculado à visão dos líderes
como arquitetos organizacionais. Eles projetam, estruturam e controlam sua
organização.
Este foco não muda a situação de fato, apenas a oculta. Poder e
dominação estiveram presentes no passado, continuam nos dias atuais e o futuro
não promete muitas mudanças.
As técnicas de gestão de pessoas e as teorias de liderança foram e são
adequadas aos indivíduos e seus comportamentos ao longo da história.
Abordagens mais recentes sobre liderança enfatizam a necessidade de
aprofundar
o
conhecimento
desta
problemática
considerando-a
como
um
relacionamento, uma reciprocidade entre líder e seguidores nos planos social,
simbólico, identitário e cultural.
1.1
Justificativa
Durante quase todo o século passado, as pessoas tinham uma visão
relativamente limitada do papel que poderiam desempenhar nas organizações,
basicamente devido à natureza estática da sociedade, não havendo nenhuma
necessidade real de enfatizar as práticas de administração e tão pouco se
despendia tempo em avaliar o ambiente que cercava as organizações.
Quando
se
pergunta
aos
administradores:
“Qual
é
sua
maior
responsabilidade, ou, qual é seu problema mais importante” a resposta usualmente
é: “A administração do pessoal”.
Sabe-se que o administrador deve ser uma pessoa preparada para
10
assumir os diversos níveis de responsabilidade diretiva dentro de uma organização.
Sua principal missão é assumir a liderança para conseguir a cooperação dos
diferentes membros da unidade que dirige.
No passado, a literatura de administração prestava pouca atenção à
administração da força de trabalho nas operações. No seu lugar, a atenção se dirigia
para os modelos quantitativos e para os aspectos técnicos das operações. Ao
mesmo tempo, os psicólogos e os estudiosos das organizações realizaram
importantes investigações acerca do comportamento humano nas empresas.
Devido a estes estudos, hoje se sabe que o ser humano tem recursos
sinergéticos ou forças com as quais pode contar, em outras palavras, ele tem um
estilo próprio para interagir com outras pessoas. Ocorre, lamentavelmente, que nem
sempre ele é capaz de aproveitar estes recursos adequadamente, seja por
ignorância ou porque a situação ou grupo com que está convivendo não reagem
favoravelmente a seu estilo.
Especificamente dentro do ambiente empresarial, um estilo de liderança
ineficaz, deteriorará a moral e o clima da organização. Alguns sintomas poderão
traduzir-se em rotatividade, absenteísmo, aumento do número de acidentes,
incremento do número de produtos defeituosos, maior quantidade de reprocessos,
aumento do número de reclamações e, em geral, uma notável queda da moral e da
motivação, provocando uma grande redução da produção.
Fundamenta-se assim a importância para todo administrador, gerente ou
pessoa que exerce uma chefia e tem subordinados, conhecer suas próprias
características individuais em termos do estilo que caracteriza sua ação. Essa
parece ser a etapa mais importante que se deve estabelecer quando o rumo
pretendido
é
o
desenvolvimento
amplo
das
potencialidades
pessoais
e
desenvolvimento de lideranças
Poder-se-ia resumir tudo o que foi exposto na seguinte problemática: Qual
seria o método pelo qual fosse possível desenvolver, as capacidades daqueles que
se preparam para administrar empresas?
Daqui surge a necessidade da discussão sobre o tema liderança, que
permita às pessoas conhecer e aceitar seu próprio estilo de liderança, evidenciando
os pontos fortes e os pontos fracos, com a finalidade de aproveitar esses pontos
fortes, corrigir os pontos fracos, crescer e desenvolver-se como líderes.
11
A compreensão da organização como estrutura social, constituída ao
mesmo tempo por atores e por sujeitos psíquicos, impõe o reconhecimento da
imensa complexidade que envolve os processos de mudança, tornando a sua
dimensão racional apenas uma das faces do processo.
Enriquez (1997b) observa que as mudanças sociais levam tempo para
amadurecer e para se apresentar como necessárias, sendo decorrente desta
compreensão uma visão mais modesta quanto às suas possibilidades.
A perspectiva psicanalítica das organizações e do exercício da liderança
evidencia que a busca de processos sistêmicos, estratégicos e coerentes, esbarra
sempre nas questões humanas, no universo fantasmático, no desamparo, no desejo
de afirmação narcisista, no circuito das pulsões.
1.2
Metodologia da Pesquisa
Através da revisão bibliográfica sobre a temática liderança, percorrendo as
principais teorias administrativas e também as teorias sobre liderança, que por
diversas décadas buscaram explicar como se dá este processo, buscam-se
esclarecimentos para uma questão que empiricamente se pode observar em todo o
tempo dedicado a atividades junto a área de gestão de pessoas: como ocorre o
processo de desenvolvimento da efetiva liderança? Sendo que este processo, em
muitas situações, acontece apenas na teoria, na prática o que se pode observar são
verdadeiros “chefes” ocupando posições de liderança.
1.3
Apresentação
O primeiro capítulo busca resgatar, dentro da história, como aconteceu a
formação das primeiras organizações, e com o decorrer do tempo, como estas foram
se estruturando, adaptando-se às transformações do mundo e da sociedade que
ditavam diversas formas de administrar as organizações.
No segundo capítulo tratar-se-á do assunto que realmente desencadeou a
elaboração deste trabalho, a Liderança.
Assim sendo, interessa observar que, inicialmente, ou seja, 2.300 anos antes
de Cristo, entre os egípcios, entendia-se que os faraós, (então líderes), exerciam
12
esta função porque eram “deuses” porque “filhos de um deus”.
Da mesma forma pensavam e agiam os líderes da história religiosa pré-cristã.
Assim Abraão, Moisés, Davi e Salomão comandavam o povo em nome de Deus, do
qual recebiam orientação e ordens.
Os gregos, mais humanistas, passaram a fundamentar a liderança na lei, na
ordem, na justiça, no julgamento, na compreensão e no conselho, na perspicácia, no
valor e na atividade.
No período áureo da filosofia grega destacava-se a capacidade de pensar
como requisito fundamental da liderança.
A discussão direta e clara do funcionamento da liderança surgiu quando
Niccolò Maquiavel, em 1513 D.C., no seu livro “O Príncipe” estabeleceu os princípios
necessários para a subsistência de um governo forte, não excluindo o uso da força
sempre que se torne indispensável para governar.
Todavia é preciso ressaltar que a análise mais sistemática da liderança foi a
de Thomas Carlyle, no século XIX, que se referia a uma liderança heróica e que
privilegiava os traços do líder.
Posteriormente a estes estudos várias teorias foram desenvolvidas, buscando
explicar a origem da liderança, se ela é inata, se aprendida ou conquistada. Sobre
elas esta monografia se debruçará neste capítulo.
Por fim, no terceiro e último capítulo, a pesquisa irá concentrar-se nas teorias
mais atuais e nas visões mais críticas a respeito do tema abordado.
13
2
2.1
LIDERANÇA NAS DIVERSAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
A Origem das Organizações
Desde os primórdios o homem se associou a outros para conseguir atingir
seus objetivos.
O homem, portanto, aprendeu, desde cedo, que precisava de outro
homem para trabalhar em conjunto e alcançar determinadas metas, o que modificou
completamente à estrutura social e comercial da época, provocando profundas
mudanças.
Deste trabalho em conjunto surgiram às empresas rudimentares, que
datam da época dos assírios, babilônicos, fenícios, egípcios, gregos e romanos.
Mas, a história da administração é recente e surge com o aparecimento
das grandes corporações. Foi à revolução industrial que provocou o aparecimento
de grandes empresas e da moderna administração. (FERREIRA, 2002)
A organização é parte de um fenômeno mais geral da natureza, em que
se observa a evolução de um processo no qual formas mais simples e
uniformizadas, evoluem para formas mais complexas, através de estruturas mais
sofisticadas e diferenciadas.
Organizações são criações artificiais do homem, voltadas para a
realização de alguma tarefa que esteja acima da capacidade de realização
individual. Neste sentido a organização é sempre a manifestação da realização
humana através da ação cooperada. (AKTOUF, 1996)
As organizações são tão antigas quanto a história do homem (Gibson,
1981), como também são as idéias sobre como administrá-las (Rodrigues, 1987). Ao
longo do tempo, as pessoas se reuniram para alcançar determinadas metas,
primeiro em famílias, depois em tribos e, posteriormente em unidades políticas mais
sofisticadas.
Parte de nossas vidas faz parte de alguma organização. Estas
organizações de que fazemos parte podem ser formais ou informais.
Ambas as organizações das quais fazemos parte durante nossa vida têm
objetivos e metas. Além de objetivos e metas as organizações possuem métodos
14
para alcançar tais objetivos, e por fim, as organizações definem verbas para que
esses objetivos sejam alcançados. (AKTOUF, 1996)
Existem vários aspectos em comum nas organizações, mas existe um
que é essencial: toda e qualquer organização é formada de pessoas que a
administram e uma depende da outra. As organizações estão inseridas na nossa
vida e é essencial que, na vida, assim seja. As empresas servem aos indivíduos que
fazem parte de uma sociedade, fornecendo e preservando o conhecimento e
proporcionando carreira.
O ser humano tem baseado todo o seu desenvolvimento histórico desde
os primórdios da humanidade até os dias atuais, através de organizações, voltadas
para a sobrevivência das pessoas e para a preservação da espécie. A partir do
momento em que é concebido e durante toda a sua vida, o homem está inserido em
organizações. (ETZIONI, 1980).
Segundo Chiavenato uma organização “é um arranjo sistemático de duas
ou mais pessoas que desempenham papéis formais e compartilham de um propósito
definido comum”.
Uma organização pode também ser descrita como uma entidade capaz
de captar recursos (humanos, materiais, tecnológicos) do ambiente que a cerca,
combiná-los em proporções e de modo tal que é obtido um produto - do qual em
natureza é qualitativamente diferente dos recursos que o geraram - e esse produto
tem a finalidade de ser reabsorvido pelo meio-ambiente. A medida da efetividade de
uma organização é, em conseqüência, a disposição do meio-ambiente de
recompensá-la pelo seu resultado de tal forma, que lhe permita manter seus fatores.
(PALADINI, 1994).
A organização, como parte de um contexto social, tem um papel maior, no
conjunto de toda a sociedade, em escala mundial: atender a uma necessidade
específica provocada por esse mesmo contexto social. É um processo de divisão
social do trabalho pelo qual agrupamentos específicos de pessoas, atribuem-se
funções específicas.
Como meio principal de realização do trabalho produtivo e a criação de
valor econômico, as organizações estão entre as instituições mais importantes da
sociedade. As organizações são também um meio importante pelo qual as pessoas
satisfazem suas necessidades de realização individual e de filiação social; é através
15
delas que os valores culturais são perpetuados de geração a geração (Nadler et al.,
1994).
2.1.1 Administração e Teorias Organizacionais
O termo administração vem do latim, ad (junto de ou em direção de) e
ministratio (prestação de serviço), portanto, administração é uma ação de prestar um
serviço.
Contemporaneamente, administração não é somente relacionado ao
governo ou à condução de uma empresa, e sim todas às atividades que envolvem
planejamento, organização, direção e controle.
A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional por meio de
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de
alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação.
(CHIAVENATO, 1997, p.12).
Segundo Stoner (1999, p.5) “a administração já foi chamada como a arte
de fazer coisas através de pessoas. Até hoje, nenhuma definição para a
Administração foi universalmente aceita, pois as definições mudam com o passar do
tempo”.
Ainda, para o mesmo autor, “administração é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização
e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos” (STONER, 1999, p.5)
Sempre existiu no decorrer da história da humanidade alguma forma,
ainda que rudimentar, de administrar as organizações, desde as mais simples até as
mais complexas.
A administração é uma arte e uma técnica que remonta aos primórdios da
civilização e vai crescendo em escopo e complexidade na medida em que crescem
as cidades e se organizam os Governos. (MAXIMIANO, 2000).
O desenvolvimento das idéias e teorias acerca da Administração foi
extremamente lento até o século XIX, acelerando-se incrivelmente no início do
século XX.
A influência de filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas
16
de Administração na Antigüidade é marcante. Com o surgimento da Filosofia
Moderna, destacam-se Bacon e Descartes.
A organização eclesiástica da Igreja Católica influenciou de certa maneira
o pensamento administrativo.
Igualmente, a organização militar trouxe grande influência para a
Administração, contribuindo com alguns princípios que a Teoria Clássica, mais
adiante, iria assimilar e incorporar.
A Revolução Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnológico,
social, político e econômico de situações, problemas e variáveis, a partir do qual
teria início a Teoria Clássica da Administração.
Também os economistas liberais (como Adam Smith, James Mill, David
Ricardo, John Stuart Mill e outros) deram algum suporte para o aparecimento de
alguns princípios de Administração que teriam enorme aceitação posteriormente.
A ciência da Administração e a Teoria Geral da Administração
representam, hoje, as conquistas de uma longa história, no campo do conhecimento
humano que despontou no início do século XX, no quadro da 2ª Revolução
Industrial.
Tal como a conhecemos hoje, elevada ao status de ciência, a
Administração é o resultado da contribuição de inúmeros engenheiros, psicólogos,
sociólogos, economistas, matemáticos e estatísticos, contadores e advogados.
(MAXIMIANO, 2000).
Desde a pré-história, existe algum tipo de administração. À medida que a
humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este
processo complexo em que foi se transformando a humanidade.
O desenvolvimento de teorias de administração para tornar o processo
mais fácil data de anos recentes, nos séculos XVIII e XIX. Estas teorias foram
criadas devido à necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o
processo administrativo.
As teorias nos ajudam a entender processos essenciais.
Segundo Stoner (1999, p.22) “teoria é um conjunto coerente de
pressupostos elaborado para explicar as relações entre dois ou mais fatos
observáveis”.
A teoria é aquela que embasa todas as nossas ações dentro da
17
organização e sobre todos os seus stakeholders1. Todas as teorias da administração
são produto do ambiente; de forças sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e
culturais.
Situações
de
nosso
dia-a-dia
tornam
bem
claras
as
teorias
administrativas, pois em cada situação vemos a relação com as teorias. É
importante salientar, que não existe uma teoria, modelo ou padrão para os
acontecimentos; e a teoria que é eficaz em um determinado lugar pode não ser
eficaz em outro determinado local.
A teoria geral da administração começou a atribuir ênfase às tarefas, com
a administração científica de Taylor.
A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a
teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Weber, seguindo-se mais
tarde a teoria estruturalista.
A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da
teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no
ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da
contingência.
Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia.
Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente
e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando
um gradativo passo no desenvolvimento da Teoria Geral da Administração.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas
cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário
as demais.
(MORGAN, 1996).
2.1.1.1 Escola Clássica
Com o início da Revolução Industrial, na Inglaterra, e a invenção da
máquina a vapor, por James Watt, em 1776, houve uma brusca mudança no
processo de produção provocando um enorme surto de industrialização, que se
1
São as partes interessadas que sofrem o impacto do funcionamento de uma organização. Os
stakeholders incluem: empregados, acionistas, fornecedores, clientes, concorrentes, mercado,
sociedade, comunidades próximas, mídia e imprensa e gerações futuras.
18
estendeu rapidamente por a toda a Europa e Estados Unidos. Isso fez com que
novos processos administrativos fossem adotados e são estes que estudaremos a
seguir.
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases que se diferenciam
especialmente por causa dos tipos materiais que geram: energia e empregados.
A primeira fase, que compreende o período entre 1780 a 1860, denominase como a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como
principal matéria-prima).
Começa com a introdução da máquina de fiar, do tear hidráulico e
posteriormente do tear mecânico, do descaroçador de algodão provocando a
mecanização das oficinas e da agricultura.O trabalho do homem do animal e da roda
d'água é substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o sistema fabril: o antigo
artesão transforma-se no operário e a pequena oficina patronal sede lugar à fabrica
e à usina. (SILVA, 2006).
As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e conseqüente
urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de
transportes e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o
telégrafo e o telefone. É o início do capitalismo.
A segunda fase que vai de 1860 a 1914, é a revolução da eletricidade e
derivados do petróleo (como as novas fontes de energia) e do aço (com a nova
matéria-prima). É a introdução definitiva da maquinaria automática e da
especialização do operário. Há uma intensa transformação dos meios de transporte
e nas comunicações: surge a estrada de ferro, o automóvel, o avião o telégrafo sem
fio e o rádio. (DINIZ, 2006)
O capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações
multinacionais (como a Standard Oil, a General Electric, a Westinghouse, a
Siemens, a Dupont, a United States Steel, etc).
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna
administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela
Revolução Industrial, a saber:
1. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir
uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
2. Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas para fazer face à
intensa concorrência e à competição no mercado.
19
No campo específico da administração das empresas, coube a dois
engenheiros o lançamento dos fundamentos de uma Teoria Geral da Administração,
dando origem à chamada Escola Clássica da Administração.
O primeiro deles foi o norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), com
sua obra “Shop Management” (Gerência de Fábrica), lançada em 1903, que teve
uma repercussão enorme nos meios acadêmicos e empresariais.
O segundo - grego de nascimento, porém educado na França - foi o
também conhecido engenheiro Henri Fayol (1841-1925), com seu trabalho
“Administration Industrielle et Generale”, publicado em 1916, que, como o livro de
Taylor, ganhou um prestígio extraordinário.
Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica ou Teoria
Clássica da Administração em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por F.
Taylor chamado “Administração Científica”; e o segundo liderado por H. Fayol,
denominado “Teoria Clássica da Administração”.
Assim, a abordagem clássica da Administração cobre duas áreas
distintas: a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas e a administrativa, de
Fayol, com ênfase na estrutura organizacional.
2.1.1.1.1 A Administração Científica de Taylor
Frederick W. Taylor, nascido nos Estados Unidos, homem comum,
tornou-se a personalidade que mais influenciou os estudos da administração,
podendo ser comparado com Thomas Edson e Henry Ford, por sua grande
colaboração ao progresso. Filho de família de princípios rígidos foi o primeiro a
estudar a racionalização e a eficiência no trabalho.
Durante seus estudos, foi muito influenciado pelos problemas sociais e
empresariais decorrentes da Revolução Industrial, na época mais aguda do então
denominado “capitalismo selvagem”. Iniciou sua vida como operário, em 1878,
passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro, em 1885.
Seu estudo aconteceu em uma época bem propícia, pela abundante mãode-obra desqualificada e barata, pela quase ausência de leis trabalhistas e
sindicatos; pelo aparecimento de indústrias automobilísticas e crescimento das
demais que gozavam de grande poder econômico.
20
Tinha consigo a convicção de que com a participação de todos
(empregado e patrão) no aumento da produtividade, todos sairiam ganhando. Sua
principal fonte de inspiração era a máxima eficiência produtiva, visando à empresa e
não ao trabalhador. (CHIAVENATO, 2000).
Taylor entendia que o operário tem a função de trabalhar apenas e que o
que separa a função do gerente do trabalhador é que o gerente deve pensar e
planejar; já o trabalhador chamado por ele de operário, não precisaria ser inteligente,
bastando-lhe obedecer e fazer. Como no filme de Charlim Chaplin - Tempos
Modernos,
viver
alienado
não
era
nada
deselegante
para
Taylor.
Percebe-se que desde essa época, já havia uma tendência da distinção entre as
funções de gerência e de execução. (FERREIRA, 1997)
Naquela época, o sistema de pagamento era por peça ou tarefa, o que
muitas vezes levava o patrão a forçar demasiado o ritmo de produção, criando
conflitos com os empregados, ou levando esses a reações que terminavam por
afetar negativamente a produção.
Isso levou Taylor a examinar o problema da produção em seus mínimos
detalhes. Iniciou suas observações e estudos pelo trabalho do operário, no “chão da
fábrica”, tendo posteriormente estendido suas conclusões também aos níveis de
administração. Taylor registrou cerca de 50 patentes de invenções sobre máquinas,
ferramentas e processos de trabalho.
Trabalhando junto aos operários, no nível de execução, Taylor realizou
um paciente trabalho da análise das tarefas de cada operário, decompondo seus
movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os
gradativamente. Chegou à conclusão de que o operário médio produzia
potencialmente muito menos do que era capaz, com o equipamento disponível. Daí,
a idéia mecanicista de fazer com que o trabalhador se ajustasse à máquina.
Taylor começou seu trabalho em uma indústria como operário, para
poder aprender e entender o funcionamento dos processos, e assim, propor
inovações (STONER; FREEMAN, 1999).
Observou, igualmente, que o trabalhador mais esforçado perdia o
estímulo e o interesse ao receber remuneração igual ao que produzia menos e
concluiu pela necessidade de criar condições para pagar mais ao operário que
produzisse mais. (SILVA, 2006)
21
Na realidade essa racionalização nada mais era do que o redesenho de
processos de trabalho visando aumentar a produtividade, sendo esta a mais bem
sucedida forma de se trabalhar até os dias atuais.
A influência dos seus estudos não foi somente nas indústrias, mas na vida
pública e privada de todas as empresas.
Suas idéias partiram do chão de fábrica das indústrias, mas acabaram por
alçar vôo e extrapolar o mundo dessas empresas e penetrar em diversos aspectos
de vários tipos de organização. Sempre enfatizou a busca pela eficiência na
produtividade dando ênfase às tarefas.
Portanto, tudo o que tem a ver com a maximização de recursos,
uniformidade e padronização, trabalho em menor tempo e sem desperdício,
aprende-se com Taylor.
Em seu livro “Gerência de Fábrica”, Taylor expõe as seguintes
conclusões:
1. O objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos
unitários de produção.
2. A administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentação,
a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam
o controle das operações fabris.
3. Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em
que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados,
para que as normas possam ser cumpridas.
4. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas
aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção
normal seja cumprida.
5. Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada, entre a Administração e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que
possibilite a aplicação dos princípios mencionados.
Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2º
período de Taylor, este chegou à conclusão de que não basta a racionalização do
trabalho operário, mas, que necessariamente, essa racionalização deve abranger
toda a empresa, a estruturação geral da empresa.
22
Assim, em seu livro “Administração Científica”, Taylor concluiu que a
baixa produtividade do trabalho – que chegava a um terço do que seria normal –
decorre não apenas do operário, mas, também de um sistema defeituoso de
administração, dos métodos ineficientes de Organização e da falta de uniformidade
das técnicas e métodos de trabalho.
Nesse livro, Taylor enumera as bases da administração científica:
1. Estudo do tempo e padrões de produção
2. Supervisão funcional
3. Padronização de ferramentas e instrumentos
4. Planejamento de tarefas e cargos
5. O princípio da exceção
6. Utilização de instrumentos para economizar tempo
7. Fichas de instrução de serviço
8. A idéia de tarefa, associada a prêmios de produção.
9. Sistema de classificação dos produtos e dos insumos (matéria prima, etc).
10. Sistema de delineamento das rotinas de trabalho.
Ao abordar a questão dos tempos e movimentos, a idéia de Taylor era a
de eliminar os desperdícios do esforço humano, substituindo movimentos inúteis por
outros mais eficazes, treinar os operários com vistas à maior especialização, de
acordo com as tarefas e estabelecimento de normas de atuação. Paralelamente,
procurava melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção, permitindo
maior remuneração (prêmios) pelo aumento da produção. (CHINEE, 2000)
Dos seguidores auxiliares de Taylor, destaca-se Frank Gilberth, na área
dos estudos sobre tempos e movimentos e sobre a fadiga. Outro importante
colaborador foi Harrington Emerson que, não só popularizou a Administração
Científica, como desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de
empregados. É o autor dos “Doze Princípios da Eficiência”.
As contribuições de Taylor estão muito presentes na vida das empresas.
Afinal, o que dizer então dos robôs de linha de montagem informatizados hoje? Não
seria isso a busca pela maior produtividade em um menor tempo e porque não dizer
com um melhor aproveitamento sem desperdício? No momento em que estamos
23
vivendo, Taylor continua atual. Na verdade, Taylor é o pai de todos os processos de
automação.
Por mais que se tenha criticado o trabalho mecânico e repetitivo de
Taylor, ele ainda está presente em muitas e grandes organizações devido ao seu
potencial produtivo.
Nos tempos atuais, o paradoxo “o trabalhador não precisa ser inteligente,
basta obedecer e fazer” acompanha as empresas, só que elas não querem mais
funcionários que apenas executam e que não pensam.
Cada um tem que ser
autônomo na sua função, ou seja, é preciso pensar estrategicamente, taticamente e
operacionalmente.
2.1.1.1.2 A Teoria Clássica de Fayol
Conforme assinalamos antes, ao lado da Administração Científica de F.
Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na França o outro pilar da Escola
Clássica, comandado por Henry Fayol - também engenheiro , nascido na Grécia e
educado no França, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos.
Enquanto na Administração Científica a ênfase está colocada na tarefa
que realiza cada operário, na Teoria Clássica de Fayol e seus seguidores a ênfase é
posta na estrutura da organização.
No fundo, o objetivo das duas correntes é o mesmo: maior produtividade
do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa.
A Teoria Clássica da Administração partiu de uma abordagem sintética,
global e universal da empresa, com uma visão anatômica e estrutural, enquanto na
Administração
Científica
a
abordagem
era,
fundamentalmente
operacional
(homem/máquina).
Em Silva (2006), encontramos o relato que a experiência administrativa
de Fayol começa como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie
Comantry Fourchambault et Decazeville, até os 47 anos, uma empresa em difícil
situação, que ele administra com grande eficiência e, em 1918, entrega a seu
sucessor em situação de notável estabilidade.
Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades
pessoais, mas aos métodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol
24
procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de
gerência, os resultados desejados podem ser alcançados.
Sua teoria da Administração está exposta em seu famoso livro
“Administração Industrial e Geral”, publicado em 1916 e, basicamente, está contida
na proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a
saber:
1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.
2. Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda.
3. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e
das pessoas.
5. Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços e
estatísticas.
6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras
cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais
funções da empresa, pairando sempre acima delas.
Nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular o
programa geral da empresa. Essa atribuição compete à 6ª função, a função
administrativa, que constitui, propriamente, a Administração.
Para deixar clara essa função coordenadora, Fayol assim define o ato de
administrar:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Ainda, para Fayol, a Administração não se refere apenas ao topo da
organização: existe uma proporcionalidade da função administrativa, que não é
privativa da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os níveis
25
hierárquicos. Segundo ele, tudo em Administração é questão de medida, de
ponderação e de bom senso. Os princípios que regulam a empresa devem ser
flexíveis e maleáveis, e não rígidos.
São princípios fundamentais de Fayol: 1) divisão de trabalho, 2)
autoridade e responsabilidade, 3) disciplina, 4) unidade de comando, 5) unidade de
direção, 6) subordinação dos interesses individuais ao interesse geral, 7)
remuneração justa ao pessoal, 8) centralização, 9) linha de autoridade, 10) ordem,
11) equidade, 12) estabilidade do pessoal, 13) iniciativa e 14) espírito de equipe.
A Teoria Clássica de Fayol concebe a organização em termos de
estrutura, forma e disposição das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a
forma de organização marca a essência da Teoria Clássica.
Vários seguidores de Fayol realizaram estudos relevantes sobre a Teoria
da Administração, destacando-se entre eles: Luther Gulick:, James D. Mooney,
Oliver Sheldon, Lyndal F. Urwick:
Vê-se, pois, que divisão do trabalho é o elemento comum mais importante
entre Taylor e Fayol, mas enquanto na Administração Científica a divisão do trabalho
se processa ao nível do operário, fragmentando as tarefas, na Administração
Clássica a preocupação com a divisão se opera ao nível dos órgãos que compõem a
organização, isto é, os departamentos, divisões, seções e unidades.
A escola clássica deve ser vista como uma primeira tentativa de adaptar o
homem à
máquina, através dos métodos de Taylor, fazendo deste uma parte
integrante do processo de produção mecanicista sem se preocupar com suas
particularidades e diferenças em relação às máquinas. Também elaborou os
primeiros métodos administrativos, através de Fayol, procurando estruturar os
diversos setores desta. Porém as críticas à Escola Clássica gerou uma nova visão
organizacional como será visto a seguir.
2.1.1.2 A Escola das Relações Humanas
Diferentes
momentos
socioculturais
implicaram
a
construção
de
paradigmas, ou seja, conjunto de padrões, regras, modelos, idéias/ideologias e
valores que norteiam um grupo social em determinada época, considerando-se a
influência de tecnologias, as condições de produção, as necessidades, os desejos e
26
os anseios de indivíduos/grupos, bem como seu nível de conhecimento.(CANÊO,
2005).
A hegemonia da mentalidade clássica suscitou entre os trabalhadores
uma insatisfação crescente com as condições desumanas de trabalho. Devido a
esse descontentamento um grupo de pesquisadores passou a investigar numa
empresa as condições ambientais que otimizassem a produtividade. A pesquisa
ficou conhecida como Experiência de Hawthorne2.
Descobriu-se
que
qualquer
variação
ambiental
aumentava
a
produtividade. Apesar da experiência ter deixado mais perguntas que respostas, ela
serviu para mostrar que as relações humanas no trabalho eram essenciais para a
Administração. Assim, deu-se o surgimento da Escola das Relações Humanas, que
se caracterizou por enfatizar a adaptação do homem à organização e vice-versa.
(PALADINI, 2002).
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos como
conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento
de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.
As origens da Teoria das Relações Humanas são:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos
padrões de vida do povo americano.
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia.
3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey3 e da Psicologia Dinâmica de
Kurt Lewin4 foram capitais para o humanismo na administração.
2
Em 1927, Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), iniciou
uma experiência em uma fábrica da Wester Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne e cuja finalidade era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a
eficiência dos operários medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e
estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das
condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
3
John Dewey (1859-1952), filósofo, tornou-se um dos maiores pedagogos americanos, contribuindo
intensamente para a divulgação dos princípios do que se chamou de Escola Nova. Para Dewey, o
conhecimento é uma atividade dirigida que não tem um fim em si mesmo, mas está dirigido para a
experiência. As idéias são hipóteses de ação e são verdadeiras quando funcionam como orientadoras
dessa ação.
27
4. As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932,
sob a coordenação de Elton Mayo.
Os pensadores que integraram esta escola acreditavam que a teoria
anterior apresenta tendência de tornar o ser humano um elemento como qualquer
outro na empresa e, com isso, desumanizava o trabalho. Para eles, a Escola
Clássica e, em particular, a Administração Científica, empregava procedimentos
rudes, com bases supostamente científicas, objetivos definidos de forma que aos
operários não restava alternativa que não fosse acatá-los. Enquanto a Escola
Clássica enfatizava a figura “homo oeconomicus5”, a Escola de Relações Humanas
criou a figura do “homo social6” (PALADINI, 2004).
Segundo autores clássicos da Administração, as mais relevantes origens
da Teoria das Relações Humanas estão ligadas ao advento das ciências humanas,
principalmente à psicologia e à sociologia. A Escola de Relações Humanas, por
exemplo, empregou o conceito de grupo primário, já existente na sociologia,
aplicando-o ao modelo administrativo proposto por seus pensadores.
Difícil é saber se decorreu da estruturação da Escola das Relações
Humanas a influência destas ciências no modelo administrativo das organizações ou
se este impacto já se verificava antes.
A Escola de Relações Humanas reúne pensadores respeitáveis, como,
por exemplo, John Dewey, Kurt Lewin , Elton Mayo e Vilfredo Pareto.
Esta
Escola
introduziu,
com
considerável
êxito,
noções
de
democratização do trabalho. Parte deste êxito deve-se ao processo cultural vigente
nos Estados Unidos no final da década de 20, quando se buscava mais liberdade
nas atividades de produção e na própria ação dos cidadãos em geral. Considerou-se
a motivação como o grande estímulo para levar os operários a desenvolver
operações no sentido de atingir objetivos globais da empresa. (ASANOME, 2001).
4
Kurt Lewin (1890-1947) foi o psicólogo que deixou a herança mais importante para o movimento das
Ciências do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relações Humanas para o movimento
seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados à Administração e à
Psicologia ndustrial de década de 1960.
5
O homo oeconomicus ou o homem econômico é uma ficção, formulada segundo procedimentos
científicos do século XIX que aconselhavam a fragmentação do objeto de pesquisa para fins de
investigação analítica.O homo economicus nada mais é do que um pedaço de ser humano, um
fragmento, um resto, a sua parcela que apenas produz e consome, segundo "leis" deduzidas da
observação, cujo único critério de verdade apoiava-se na evidência.
6
Conceito no qual o homem é motivado, principalmente, pela necessidade de reconhecimento, de
participação e de aprovação social nas atividades dos grupos sociais onde vive.
28
Nesta abordagem, introduziu-se o conceito de grupos informais. Segundo
esta escola, os grupos informais caracterizam-se pelos seguintes aspectos: (1)
comunicação direta, freqüente e intensa entre seus membros; (2) existem interações
de vários níveis entre eles; (3) os elementos do grupo possuem interesses comuns
ou similares; (4) os componentes do grupo buscam suprir necessidades relativas a
segurança, aprovação social, afeto, aceitação etc. e (5) as relações sociais no grupo
não são regulamentadas e nem dispõem de organogramas.
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem
passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança,
comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos
clássicos
de
autoridade,
hierarquia,
racionalização
do
trabalho,
departamentalização, princípios gerais da Administração etc. passam a ser
duramente contestados.
2.1.1.2.1 A Teoria das Relações Humana de Elton Mayo
George Elton Mayo – cientista social australiano
chefiou a já citada
experiênia de Hawthorne.
Foi um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica da
Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma
elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato. Essa alta
necessidade de se humanizar e democratizar a administração nas frentes de
trabalho das indústrias aliada ao desenvolvimento das ciências humanas, à
psicologia e à sociologia, dentre outros, e às conclusões da Experiência de
Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações Humanas. (DINIZ, 2006).
A Experiência de Hawthorne tinha por objetivo inicial estudar a fadiga, os
acidentes, a rotação do pessoal (turnover7) e o efeito das condições físicas de
trabalho sobre a produtividade dos empregados. Essa experiência também foi
motivada por um fenômeno apresentado de forma severa à época na fábrica:
conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tédio; alcoolismo, dentre outros.
Na primeira fase se pretendia confirmar a influência da iluminação sobre o
7
Trata-se de cálculo que permite à empresa descobrir a rotatividade de pessoal em uma determinada
área ou mesmo em termos globais na empresa toda. É um coeficiente encontrado entre o número de
contratações e o número de demissões em um determinado período.
29
desempenho dos operários. Os observadores não encontraram correlação direta
entre as variáveis, não havendo comprovação do objetivo inicial, e sim a
preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico.
Na segunda fase ocorreu o desenvolvimento dos seguintes campos:
social, gerado pelo trabalho em equipe, e de liderança, gerado pelos objetivos
comuns. As condições da sala experimental permitia que se trabalhasse com
liberdade e menor ansiedade: supervisão branda (sem temor do supervisor,
desempenhando um papel mais para orientador), ambiente amistoso e sem
pressões, proporcionando um desenvolvimento social e a integração do grupo entre
si.
Seguiu-se a terceira fase, por meio do Programa de Entrevistas, que
compreendia entrevistas com os empregados para conhecer suas opiniões e
sentimentos, por ela constatou-se a existência de uma organização informal de
operários; em que existia lealdade e liderança de certos funcionários em relação ao
grupo. A punição não era formalizada, mas aplicada pelo grupo ao membro.
Houve grande aprovação e em conseqüência disso, criou-se a Divisão de
Pesquisas Industriais.
Consequentemente veio a quarta fase, tendo como foco de observação a
igualdade de sentimentos entre os membros do grupo e a relação de organização
formal e informal, que tinha por finalidade a proteção contra o que o grupo
considerava ameaças da Administração.
Em Asanome, 2001 encontramos a descrição das conclusões da
experiência:
•
Nível de produção é resultante de Integração Social: é a capacidade social do
trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência; quanto mais
integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a disposição de
produzir;
•
Comportamento Social dos empregados: verifica-se que o comportamento do
indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem
individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade e agrupamento
social devem ser considerados aspectos relevantes para a Administração;
•
Recompensas e Sanções sociais: são simbólicas e não-materiais, porém,
influenciam decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador. As
30
pessoas são motivadas pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação
social” e “participação”. A motivação econômica é secundária na determinação
da produção do empregado;
•
Grupos Informais: definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de
valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento;
•
As Relações Humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre as pessoas e o grupo, permitindo uma atmosfera na qual cada pessoa é
encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada pessoa procurar se ajustar às
demais pessoas do grupo para que seja compreendida e tenha participação
ativa, a fim de atender seus interesses e aspirações;
•
A Importância do Conteúdo do Cargo: o conteúdo e a natureza do trabalho têm
enorme influência sobre o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou
desmotivado. Trabalhos repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes
afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo sua eficiência;
•
Ênfase nos aspectos emocionais: é a preocupação com as emoções e
sentimentos dos funcionários. Elementos emocionais, não-planejados e até
mesmo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro
da organização.
Após esse estudo, a empresa passou a ser visada também como um
conjunto de indivíduos e de relações de interdependências que estes mantêm entre
si, em função de normas, valores, crenças e objetivos comuns e de uma estrutura
tecnológica subjacente.
O homem social é um ser complexo, que ao mesmo tempo é
condicionado pelos sistemas sociais em que se insere e motivado a agir por
necessidade de ordem biológica e psicosocial.
Os valores que orientam o comportamento de cada indivíduo são, de um
lado, derivados das necessidades que constituem a fonte de valores sociais; de
outro, transmitidos ao indivíduo pelos sistemas sociais dos quais participa.
Motivado pela organização mediante a satisfação de suas necessidades,
o indivíduo não focaliza o “salário ou benefícios financeiros” como ponto central, mas
a remuneração no ciclo motivacional é um componente integrante.
31
Para Elton Mayo: “O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bemestar social” (WAHRLICH, 1986)
2.1.1.2.2 Os Estudos de Mary Parter Folet
Mary Parker Follett nasceu em Boston, Massachusetts, em 1868, e
graduou-se na Faculdade de Radcliffe, onde se especializou em Economia, Governo
e Filosofia. Seguindo seu treinamento acadêmico, seus interesses continuaram a
alargar-se amplamente nos domínios das Ciências Sociais e sua aplicação aos
problemas do dia. Seus contatos com empresas e suas observações da liderança
das mesmas levaram-na à conclusão de que a empresa e sua administração
constituem um dos elementos mais dinâmicos da sociedade Ocidental.
Estava convencida, contudo, de que as bases psicológicas subjacentes à
filosofia da administração não tinham sido ainda percebidas.
Até sua morte, em 1932, aplicando seu treinamento de cientista social,
analisou as operações de muitas empresas nos Estados Unidos e da Inglaterra e
tornou-se uma das maiores autoridades sobre organização.
Contudo a despeito de seus apelos para que os administradores
considerassem os fatores psicológicos inerentes a suas funções, relativamente
poucos líderes de empresas lhe prestaram atenção. Só depois da segunda guerra
mundial, estudiosos e praticantes começaram a dar séria consideração às
contribuições para a compreensão das empresas que podem advir das ciências
sociais
Na década de 1920, Mary Parker Follet foi a única pesquisadora a
entender os limites da Administração Científica de Taylor, defendendo a dimensão
criativa dos trabalhadores.
A partir de 1927, novas experiências começam a surgir no sentido de um
melhor aproveitamento do trabalho humano.
O homem passou a ser visto como unidade isolada, diferente portanto das
máquinas, e sofreria influências no seu trabalho em razão do ambiente físico,
movimentos dispendiosos e ineficientes, fadiga.
Mary Parker Follet foi a primeira a pesquisar e analisar a motivação
humana partindo de valores individuais e sociais. O enfoque passou a ser na
32
integração das pessoas e coordenação de suas atividades. Assim foram elaborados
quatro princípios:
a) contato direto: as pessoas que trabalham perto, devem estreitar os contatos
para melhor coordenação.
b) planejamento: os executores do trabalho devem estar envolvidos no mesmo
desde o planejamento.
c) relações recíprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem estar
estritamente relacionados.
d) processo contínuo da coordenação: toda decisão é um momento de um
processo, uma pessoa dever ser considerada importante à medida que tem
influência dentro do processo e não por motivos hierárquicos.
Elaborou-se também a chamada “Lei da situação”, ou seja, uma pessoa
não deve receber ordens de outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber
ordens da situação. É o momento que irá determinar a atitude a ser tomada.
Mary Parker Follet , no primeiro capítulo de: Profeta do Gerenciamento que é uma reedição de alguns capítulos de Creative Experience, de 1924 - foi à
primeira estudiosa a introduzir o conceito de circularidade na interação dos seres
humanos.
O que se entende por comportamento circular são a confrontação e o jogo
livre na exposição de idéias em uma discussão aberta. As idéias das pessoas são
recolhidas e sobre elas se oferece uma nova “simbiose” que pode ser absorvida por
outro. Há uma integração das diferenças. Surgindo um conflito, as soluções só
podem ser encontradas somente com a participação de todas as partes, não por
meio de uma “psicologia de adaptação”, mas de uma “psicologia de invenção”.
As idéias, conceitos e preceitos desenvolvidos por Follet foram rejeitados
nos anos 30 e 40, e por isso pouca gente ouve falar dela hoje em dia. Na verdade,
os ensinamentos de Follet eram incompreensíveis, naquela realidade. A sociedade
estava dominada por uma crença profunda na luta de classes. Patrões e
empregados em eterna posição antagônica.
No Brasil, houve uma tentativa de resgate da obra de Follet. Na década
de 90, a Editora Quallitymark lançou Mary Parker Follet: Profeta do Gerenciamento,
33
reunindo as principais passagens de seus livros. Não foi o bastante: o título está fora
de circulação e só pode ser encontrado em sebos e bibliotecas.
Os conceitos desenvolvidos por Follet, no início do século passado, foram
(re) descobertos por outros estudiosos da Administração anos mais tarde.
A questão é que o mundo da Administração não deu a Mary Parker Follet
o reconhecimento que lhe é devido. Ela se antecipou a muitos dos “gurus” que hoje
veneramos, falando antes o que eles vieram a repetir muitos anos depois.
Surgiram críticos em relação às idéias da escola de RelaçõesHumanas.
Principalmente por sua predileção pelas pessoas.
A Escola das Relações Humanas não introduziu o conceito de liderança,
mas ampliou-se consideravelmente. Ao centrar toda sua atenção no homem, a
escola chegou a envolver um certo grau de complexidade ao conceito, talvez
decorrente do papel fundamental no processo administrativo que a Teoria das
Relações Humanas conferiu à figura do líder.
Analisando o conceito exposto pelos autores desta Escola conclui-se que
o líder deve ter duas características básicas: inicialmente, sua capacidade de
influenciar, de conduzir, de levar pessoas a adotarem determinadas ações, posturas
ou comportamentos; a seguir, a visibilidade de sua ação, isto é, a capacidade do
líder de se destacar e se diferenciar dos demais.
Um aspecto extremamente relevante a considerar é que a Escola das
Relações Humanas não confundia liderança com imposição. Antes, o líder era visto
como alguém que influenciava mas não procedia controles e acompanhamentos
rígidos. (GRAHAM, 1997)
A Escola de Relações Humanas enquadrou a liderança como fenômeno
típico dos grupos sociais, o que significa definir um contexto onde cada pessoa, com
suas próprias características de preferências, personalidade, conhecimento, caráter,
dinamismo, capacidade de relacionamento, por exemplo, interage com um grupo,
que possui igualmente suas próprias características, sejam definidas em termos de
seus integrantes (especificidades dos indivíduos - como necessidades, gostos ou
conveniências) ou de sua estrutura (relações formais e informais entre as pessoas,
por exemplo). A este contexto agrega-se, ainda, o momento vivido; carências,
problemas, disponibilidades, objetivos, ambientes e preferências que envolvem o
grupo e a situação como um todo. (GRAHAM, 1997)
34
2.1.1.3 Escola Estruturalista
A palavra estrutura tem sido usada há algum tempo, tanto nas ciências
físicas quanto no campo social.
Segundo Ferreira (1993, p.234), estrutura significa disposição e ordem
das partes dum todo, ou ainda, um todo, considerado a forma por que se dispõem as
suas partes. Já estruturalismo, segundo este mesmo dicionário da língua
portuguesa, é interpretado como sendo uma teoria e metodologia do estudo da
língua como um sistema de elementos relacionados entre si (FERREIRA, 1993,
p.234).
Com relação mais propriamente às ciências humanas, o Estruturalismo
surgiu para permitir o desenvolvimento e a aplicação de métodos específicos no
estudo dos seus objetos analíticos, em uma perspectiva diferente das explicações
mecânicas e fundamentadas nas relações de causa e efeito até então
desenvolvidas.
Segundo Chauí (1999, p.274), a concepção Estruturalista veio mostrar
que os fatos humanos assumem a forma de estruturas, isto é, de sistemas que criam
seus próprios elementos, dando a estes sentidos pela posição e pela função que
ocupam no todo.
De qualquer sorte, no âmbito das ciências administrativas a escola
Estruturalista surge como um esforço de síntese das perspectivas de estudo da
estrutura da organização até então existentes. A Administração Científica – mais
centrada nos aspectos formais da organização - e a escola de Relações Humanas –
preocupada com os aspectos informais.
Coube então a esta terceira perspectiva a ligação entre os dois conceitos
de organização formal e informal e a apresentação de um quadro teórico mais
complexo da organização e o fornecimento de elementos essenciais para a análise
comparativa, fundamental neste campo do conhecimento. (CHAUÍ, 1999)
Os Estruturalistas ao ampliarem o escopo dos estudos para organizações
de procedência cultural, sem fins lucrativos, presídios e hospitais perceberam o
inevitável conflito de interesses entre as necessidades da organização e as dos
indivíduos.
Nesta perspectiva os conflitos podem ser minimizados mas não
desconhecidos e jamais totalmente eliminados, e mais, podem inclusive ser
35
utilizados para o crescimento e a resolução de determinados tipos de problemas
organizacionais, tendo em vista as chamadas funções sociais do conflito. Assim,
introduzem a lógica integrativa ao invés da lógica dicotômica, abrindo campos
importantes de estudo na teoria organizacional como as questões do poder, dos
próprios conflitos e da alienação. (ARBAGE, 2000)
2.1.1.3.1 A Burocracia de Weber
Max Weber, sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à
eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais.
Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na
história como: o Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e
outras grandes organizações e a partir destas análises desenvolveu a Teoria
Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal.
O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela
divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela hierarquia de
autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária para realizar um trabalho
específico.
A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade
de previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de
Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual.
No início do século XX, Max Weber publicou uma bibliografia a respeito
das grandes organizações de sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a
considerar o século XX como o século das burocracias, pois achava que essas eram
as organizações características de uma nova época, plena de novos valores e de
novas exigências.
A palavra burocracia vem do: francês - bureau (escritório) e do grego –
krátos (poder)
O termo latino burrus, usado para indicar uma cor escura e triste, teria
dado origem à palavra francesa bure, usada para designar um tipo de tecido posto
sobre as escrivaninhas das repartições públicas. Daí a derivação da palavra bureau,
primeiro para definir as mesas cobertas por este tecido e, posteriormente, para
designar todo o escritório.
36
A palavra burocracia dá a idéia do exercício do poder, por meio dos
escritórios e das repartições públicas.
Segundo o conceito popular, a burocracia é entendia como uma
organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções
rápidas ou eficientes.
Para Weber é exatamente o contrário. Para ele burocracia é a
organização eficiente por excelência. Weber apresenta as seguintes características:
Caráter legal das normas e regulamentos, caráter formal das comunicações, caráter
racional
e
divisão
autoridade.Rotinas
do
e
trabalho.Impessoalidade
procedimentos
nas
padronizados,
relações.Hierarquia
competência
técnica
de
e
meritocracia, especialização da administração, profissionalização dos participantes e
completa previsibilidade do funcionamento.
As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as
seguintes características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais;
divisão de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação de carreira.
Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de
autoridade: autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade legalracional.
2.1.1.3.2 A Teoria Estruturalista
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas experiência tipicamente democrática e americana - entrou em declínio. Foi a
primeira tentativa de introdução das ciências do comportamento na teoria
administrativa através de uma filosofia humanística e participativa. De um lado ela
combateu a Teoria Clássica, mas, por outro, não proporcionou bases adequadas de
uma nova teoria que a pudesse substituir. A oposição entre a Teoria Clássica e a
Teoria das Relações Humanas criou um impasse que a Teoria da Burocracia não
teve condições de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista é um desdobramento da Teoria da Burocracia e
uma aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da
organização formal. (ARBAGE, 2000)
Segundo Vasconcelos (2007), a Teoria Estruturalista na Administração
37
teve suas origens fundamentadas principalmente:
•
Na oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações
Humanas – incompatíveis entre si - tornando necessária uma posição mais
ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e
omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma
síntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.
•
Na necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social
complexa na qual interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos
objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas
podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior
diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas.
•
Na influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no
estudo das organizações, o estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia
(com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com
N. Bourbaki), a Lingüística, chegando até à teoria das organizações· com
Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se
concentra nas organizações sociais.
O estruturalismo está voltado para o todo e com o relacionamento das
partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato
de o todo ser maior do que a soma das partes são as características do
estruturalismo.
Para os estruturalistas, a estratégia não é produto de um único arquiteto,
mas o resultado da ação de vários agentes e coalizões de agentes no sentido de
alcançar seus próprios interesses. Os grupos de subordinados podem entrar nos
processos de determinação e distorção de estratégias. No fundo, a estratégia
permite mapear a estrutura de poder existente na organização.
Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses entre
patrões e empregados (como afirmava a Teoria Clássica) ou de que essa harmonia
deva ser preservada pela Administração através de uma atitude compreensiva e
terapêutica (como afirmava a Teoria das Relações Humanas). Ambas as teorias
punham fora de discussão o problema do conflito em decorrência do seu caráter
prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos, embora nem todos desejáveis, são
38
elementos geradores das mudanças e da inovação na organização. (WERNECK,
2005).
A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua
estrutura interna e na interação com outras organizações. As organizações são
concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente
construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. (exército, escolas,
hospitais, igrejas, prisões).
As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais
estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos
ou propósitos. Assim, a organização e uma unidade social dentro da qual as
pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um
conjunto de objetivos ou metas. (WERNECK, 2005)
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo oeconomicus" e a Teoria
das Relações Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem
organizacional", ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes
organizações.
Enquanto a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas
focalizaram as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da
organização, a fim de incluir outros tipos diferentes de organizações além das
fábricas: organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, empresas
dos mais diversos tipos (indústrias ou produtoras de bens, prestadoras de serviços,
comerciais, agrícolas, etc.), organizações militares (exército, marinha, aeronáutica),
organizações religiosas (igreja), organizações filantrópicas, partidos políticos,
prisões, sindicatos, etc.
A partir do estruturalismo a administração não ficou mais restrita às
fábricas, mas passou a ser entendida a todos os tipos possíveis de organizações.
Além disso, toda a organização, à medida que cresce torna-se complexa e passa a
exigir uma adequada administração.(ARBAGE, 2000)
Os estruturalistas além de se preocupar com os fenômenos internos,
também se preocupam com os fenômenos que ocorrem externamente nas
organizações, mas que afetam os que ocorrem dentro delas, ou seja, os fenômenos
internos. Assim, os estruturalistas se baseiam em uma abordagem de sistema
aberto e utilizam o modelo natural de organização como base de seus estudos.
39
A análise organizacional passa a ser feita através de uma abordagem
múltipla, ou seja, através das análises intra-organizacional (fenômenos internos) e
interorganizacional (fenômenos externos). (ARBAGE, 2000)
Os estruturalistas efetivaram um equilíbrio no estudo das organizações;
em relação aos estudos elaborados até então. Nem pró-administração, nem próempregado. Isto além de um estudo mais amplo sobre qualquer tipo de organização.
2.1.1.4 A Escola Comportamental
A Teoria Comportamental da Administração teve origens idênticas à
Teoria das Relações Humanas. Parte da reação à Teoria Clássica, mas tenta criar
uma situação intermediária entre o formalismo e o informalismo.
Cria-se, assim, a teoria da organização formal com o enfoque das
relações humanas.
Os aspectos mais relevantes desta escola, portanto, acabam sendo novos
princípios de administração, novos conceitos de autoridade e nova noção de
organização formal. (PALADINI, 2002)
O processo de desenvolvimento organizacional pode ser visto como uma
proposta básica de uma corrente da administração centrada em autores importantes
como Judson, Blau e Scott. A base conceitual desta proposta envolve um conceito
particularmente importante: a noção de mudança. Este conceito, na verdade, não foi
destacado apenas por esta abordagem, mas sempre foi considerado importante na
administração. (PALADINI, 2002)
Ocorre, contudo, que foi na escola, que poderia ser chamada de "escola
do desenvolvimento organizacional", que se conferiu, um enfoque metodológico e
sistemático tanto para conceituá-la quanto para colocá-la em prática.
A Escola Comportamental parte de duas rejeições básicas: o homem não
pode ser visto de forma simplista (por exemplo, movido apenas por motivos
econômicos) nem de forma sentimentalista. E afirma que o homem se adapta a
determinados
ambientes,
pautando
seu
comportamento
por
variáveis
que
acompanham uma situação específica.
De certa forma, a “Escola Comportamentalista” - que difunde as idéas da
Teoria Comportamental - pode ser vista como uma extensão das idéias da “Escola
40
das Relações Humanas”. Ela baseia-se, principalmente nos estudos do psicólogo
norte-americano, Abraham Maslow (1908-1970), segundo os quais a principal
motivação do homem em relação ao trabalho está fundada na satisfação de uma
"hierarquia de necessidades", começando pelas necessidades psicológicas e
estendendo-se ao campo da segurança pessoal e familiar, da situação social, da
auto-realização e do grau de estima dentro do grupo, além, evidentemente, do
crescimento profissional, necessidades essas que, de uma forma indireta, se
relacionam com o salário. (GALVÊAS, 2008)
A principal característica desta escola foi a preocupação com o
comportamento organizacional (processos e dinâmica organizacional), enfatizando
as ciências do comportamento. Os comportamentalistas ou behavioristas vêem a
organização como um sistema cooperativo racional.
Esta escola teve suas principais origens baseadas na:
•
Forte e definitiva oposição da Teoria das Relações Humanas em relação à
Teoria Clássica;
•
Consiste em um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, rejeitando a
sua característica ingênua e romântica, mas aproveitando e reformulando alguns
dos seus conceitos tomados como ponto de partida;
•
Critica a Teoria Clássica , sendo considerada por alguns autores uma antítese à
organização formal, aos princípios gerais da administração, ao conceito de
autoridade formal e à posição rígida e mecanicista dos autores clássicos.
•
Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da
Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa.
•
Critica a Teoria da Burocracia, particularmente no que se refere ao “modelo de
máquina” adotado como representativo da organização.
•
O surgimento do livro de Herbert Simon, em 1947, “O comportamento
administrativo”.
Os principais pensadores desta vertente são:
Herbert A. Simon: autor da obra “Comportamento Administrativo” que
representa o marco inicial da Teoria Comportamental . O livro promove um ataque
41
aos preceitos estabelecidos na Teoria Clássica , aceitando com restrições as idéias
básicas da Teoria das Relações Humanas.
Abraham Maslow, com sua hierarquia das necessidades.
A “visão de Maslow” constitui-se numa teoria da motivação humana,
hierarquizando por importância as necessidades humanas, colocando-as em uma
pirâmide.
Para Maslow a motivação humana é conseqüência de uma necessidade
insatisfeita:
•
Uma necessidade se torna premente quando a imediatamente inferior estiver
satisfeita.;
•
Quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as dos níveis
superiores começam a dominar o comportamento;
•
Quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita , ela volta a
predominar no comportamento;
•
Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação e todos os níveis atuam
conjuntamente dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais
baixas, desde que estas estejam suficientemente atendidas.
•
O efeito das necessidades é sempre global, nunca isolado.
•
Qualquer frustração da satisfação de certas necessidades transforma-se em
uma ameaça psicológica (descontentamento).
Frederick Herzberg, propôs um modelo motivacional baseado em dois
fatores – fatores higiênicos e fatores motivacionais que, para ele, determinam o
comportamento das pessoas.
Fatores higiênicos ou extrínsecos : são contextuais, relacionados com o
meio ambiente onde as pessoas atuam. São de responsabilidade da organização,
fora do controle das pessoas.
Fatores motivacionais ou intrínsecos: são relacionados ao conteúdo do
cargo, à natureza das tarefas inerentes a ele. Estão sob o controle da pessoa.
Quando os fatores motivacionais são ótimos provocam a satisfação, quando
deficientes evitam a satisfação, sendo chamados de satisfacientes.
Dougla M. McGregor, elaborou dois estilos administrativos, opostos e
42
antagônicos que chamou de Teoria X (mecanicista e pragmática) e Teoria Y
(baseada na concepção mais moderna da visão comportamentalista).
Teoria X:
É representada pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber, nas quais o
homem é visto como máquina, como recurso de produção, concepções
consideradas inadequadas sobre o comportamento humano.
Teoria Y:
Baseia-se em concepções e premissas atuais, baseada em valores
humanos e sociais, totalmente opostos à visão clássica da Teoria X.
Para
David
McClelland
existem
três
motivos
na
dinâmica
do
comportamento humano: (MONTANA, 1998)
a) Necessidade de realização (inovadora):é a necessidade de sucesso pessoal,
avaliado em relação a um padrão individual de excelência;
b) Necessidade de afiliação (protetora):necessidade de relacionamento próximo,
cordial e afetuoso com outras pessoas;
c) Necessidade de poder: refere-se à necessidade burocrática de controlar ou
gerar influência sobre outras pessoas.
d) Vistas em seu aspecto mais amplo pela Teoria Comportamental, as
organizações são definidas como resultado de um conjunto de decisões. Seu
sucesso ou fracasso, sua fragilidade ou sua consistência, sua evolução ou sua
redução, enfim, sua sobrevivência passa a depender destas decisões. A teoria,
assim, considera que os processos administrativos constituem-se a partir de
processos de tomada de decisão nos diversos níveis da organização.
Neste contexto, a Escola Comportamental direciona o comportamento dos
líderes, que passam a ser avaliados segundo as soluções que adotam para
determinados problemas, ou seja, pelas decisões que tomam. Assim, considera-se
aqui como fundamental, na ação do líder, sua capacidade de decidir.
43
2.1.1.5 Teoria dos Sistemas Abertos
O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a
unificação dos conhecimentos científicos nas últimas décadas. Ludwigvon
Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no início da década de 1920, criando
em 1954 a Societyfor General Systems Research.Bertalanffy introduziu esse nome
para descrever as características principais das organizações como sistemas, pouco
antes da Segunda Guerra Mundial.
A Teoria Geral dos Sistemas, teria por finalidade identificar as
propriedades, os princípios e as leis característicos dos sistemas em geral,
independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos
componentes e das relações entre eles. De acordo com o autor, existem certos
modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis
a qualquer área de conhecimento.
Um sistema se define como um complexo de elementos em interação de
natureza ordenada e não fortuita.
A Teoria Geral dos Sistemas é interdisciplinar, isto é, pode ser utilizada
para fenômenos investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica.
Ela não se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema
constituído por componentes em interação. Além disso, a Teoria Geral dos Sistemas
pode ser desenvolvida em várias linguagens matemáticas, em linguagem escrita ou
ainda computadorizada.
Essa nova abordagem trouxe grandes transformações na forma como se
analisavam as organizações.
Passa-se a ver a organização não apenas interiormente mas leva-se em
consideração a relação desta com o meio ambiente e vice-versa. A partir de agora a
entrada, a transformação, a saída e o feedback8 devem ser analisados e necessitam
estar presentes em qualquer processo de análise.
Motta (1989), enfatiza a importância dos papéis, normas e valores. Papéis
em relação ao comportamento, normas como expectativas gerais e valores,
justificações e aspirações gerais.
8
É o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho,
conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais
ações determinadas, executadas anteriormente.
44
Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são:
a) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim, no qual existem relações
complexas e não triviais entre os elementos constitutivos, de modo que o todo
seja mais do que a soma das partes. Exemplo: sistema econômico.
b) Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas, visando a um
objetivo estabelecido, especialmente à produção de bens e serviços econômicos
ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa, hospital, escola.
c) Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados, constituídos de
pessoas, equipamentos, materiais e procedimentos, destinados a processar uma
tarefa administrativa específica. Exemplos: rotina de seleção e controle de
produção e materiais, controle de desempenho.
d) Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo, destinado a
processar o fluxo de informação. Exemplos: sistema contábil, sistema de
controle de qualidade.
Alguns elementos dos sistemas são:
1. Diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas;
2. Entrada (input), saída (output), processamento, meio externo, variáveis
endógenas, interface, ambiente externo, variáveis exógenas;
3. Laços
positivos
(amplificadores)
e
laços
negativos
(estabilizadores);
4- Sensor, medidor, controle, correção, retroação, homeostase, regulador,
servomecanismo, cibernética de Segunda ordem;
4. Ruído, entropia, anti-sistema, redundância,
Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são:
1. Todas as partes de um sistema são relacionados. Assim, uma alteração numa
das partes do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as
demais. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do
próprio sistema.
2. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as
variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os
45
subsistemas, os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contraintuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo.
3. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um
sistema, menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação e mais
rápida será a volta ao equilíbrio.
Uma distinção importante para a teoria da organização é a classificação
das organizações em sistemas fechados ou abertos.
Um sistema fechado é aquele que não realiza intercâmbio com o seu
meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos interno,
desintegração e morte. Nas teorias anteriores da Administração, a organização era
considerada suficientemente independente para que seus problemas fossem
analisados em torno de estrutura, tarefas e relações internas formais, sem referência
alguma ao ambiente externo, pois as atenções estavam concentradas apenas nas
operações internas da organização, adotando-se, para isso, enfoques racionalistas.
Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio
externo. E, como diz Bresciani (1991), a organização é um sistema aberto, isto é, um
sistema mantido em importação e exportação, em construção e destruição de
componentes materiais, em contraste com os sistemas fechados de física
convencional, sem intercâmbio de matéria com o meio.
Rodrigues (1987), estabelece os diferenciais entre sistemas abertos e
fechados. Um sistema organizacional rígido e fechado não poderá sobreviver na
medida em que não conseguir responder eficazmente às mudanças contínuas e
rápidas do ambiente. O sistema fechado tende a se concentrar em regras de
funcionamento interno, a reverenciar o controle como critério primeiro da viabilidade
organizacional e, por conseguinte, na ênfase aos procedimentos e não em
programas.
Todo sistema aberto precisa de constante informação do ambiente, para a
eficácia nas propostas da organização ao ambiente (correções). O feedback é
indispensável à organização que se relaciona com o ambiente.
No Brasil, segundo o mesmo autor, é considerável o número de empresas
que vivem “sacando no passado”. Devido a grandes realizações passadas,
acomodam-se e passam a viver no passado, num ambiente com poucas mutações.
46
Estas empresas talvez alcancem longevidade; atualmente, porém, o ambiente é
sujeito a grandes mutações.
2.1.1.6 Teoria das Contingências
Na segunda metade da década de 70 mais um enfoque de ciências
administrativas chega à América Latina, o enfoque contingencial ou situacional.Esse
enfoque representa, em última análise, a constatação de que continua não existindo
uma teoria administrativa aplicável a todos os casos e a todas as circunstâncias.
Cada um dos enfoques ou combinação de enfoques se presta melhor à análise de
certa e determinada situação do que outro enfoque ou combinação de enfoques.
(ROCHA, 2007).
Contingência significa algo incerto ou eventual, algo que pode ou não
ocorrer. Neste sentido a teoria da contingência ou teoria contingencial enfatiza que
não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é
relativo. Tudo depende.
A abordagem contigencial esclarece que existe uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis
independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes
dentro de uma relação funcional.
Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis
independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas
administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do
ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma
relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar
a um alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não
implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não
passivamente
dependente
na
prática
da
administração
contingencial.
O
reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes,
porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições
47
ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e
especificadas.
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas
para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de indústrias.
Essas pesquisas e esses estudos foram contingentes na medida em que
procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em
diferentes condições. As condições variam de acordo com o ambiente ou contexto
que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras,
essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Tais
contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como
restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.
Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre
modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de
indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma única ou
melhor forma e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações
dependiam da relação com o ambiente externo
A abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não
existe uma forma única que seja a melhor para organizar no sentido de se alcançar
objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente de trabalho
também variado. (CHIAVENATO, 1983.)
Os autores neoclássicos procuraram aumentar o grau de abrangência da
Escola Clássica, acrescendo aspectos das teorias comportamentais, mantendo as
premissas básicas da Teoria Clássica. A abordagem contingencial fez a mesma
coisa em relação à teoria dos sistemas. Incorporou os pressupostos da teoria de
sistemas sobre a interdependência e a natureza orgânica da organização, bem
como o caráter aberto e adaptativo das organizações e a necessidade de preservar
a flexibilidade em face das mudanças e procurou meios para unir a teoria com a
prática, em um enfoque de sistemas. (SCOTT , 1998)
Seus principais pesquisadores foram Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch
que pesquisaram sobre os defrontamentos: organização x ambiente, grupo x grupo e
indivíduo x organização.
O desenvolvimento destas inter-relações conduz à análise das metas
48
organizacionais e dos objetivos dos seus participantes. O trabalho marca o
aparecimento da Teoria da Contingência.
O próprio nome Teoria da Contingência derivou desta pesquisa.
Estudaram-se as características que devem ter as empresas para enfrentar com
eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado. Os autores
concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a
integração.
Outro pesquisador Joan Woodward procurou estabelecer uma relação
entre sistemas de produção, tecnologia e gerenciamento.
Concluiu que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua
estrutura e o seu comportamento organizacional, ou seja, que as empresas de
sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de
produção.
Também Alfred Chanler pesquisou sobre mudanças estruturais nas
organizações e as suas relações com a estratégia de negócios utilizada e concluiu
que a estrutura organizacional (desenho da organização) das grandes empresas
americanas foi sendo determinada pela estratégia mercadológica,ou seja, dadas as
diferentes estratégias e ambientes, diferentes estruturas organizacionais são
necessários:ambientes diferentes
novas estratégias
diferentes estruturas
organizacionais
Ainda Tom Buns e G. M. Stalker desenvolveram uma pesquisa visando
conhecer a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo de vinte
indústrias inglesas. Acabaram por classificar as indústrias em dois tipos:
Mecanísticas: mais apropriadas sob condições ambientais estáveis, com
ênfase nos princípios da Teoria Clássica (características: divisão do trabalho, cargos
ocupados por especialistas, muito centralizadas, hierarquia rígida, formais,
predomínio da interação vertical com sistemas de controle simples);
Orgânicas: mais apropriadas para condições ambientais de mudança e
inovação, com ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas
(características: estruturas flexíveis que nem sempre podem ser fragmentadas,
relativamente descentralizadas, tarefas executadas com base no conhecimento,
interação lateral, maior confiança nas comunicações).
Para Burns e Stalker o ambiente é que determina a estrutura e o
funcionamento das organizações.
49
3
3.1
LIDERANÇA
Definição de Liderança
Liderança é um tema recorrente na história da Humanidade. Sem ela, os
povos teriam permanecido inertes em suas realizações. Graças aos líderes, surgidos
espontaneamente ou por escolha da maioria, o tempo tem sido cada vez mais
dinâmico.
Muitos desses líderes têm se envolvido com a prática da liderança,
outros com a teoria, mas poucos se preocupam em associar o conhecimento.
Existem várias definições de liderança:
“A liderança é o exercício da autoridade e a tomada de decisões”.
(DUBLIN, 1951)
“A liderança é a implementação de ações que produzem um padrão
consistente na interação dos grupos, dirigida no sentido da resolução de problemas
mútuos”. (HEMPHILL, 1954)
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos
objetivos específicos”. A liderança é encarada como um fenômeno social e que
ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser considerada em
função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada
estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais. (MEDEIROS
et al, 2000)
Para Kouzes e Posner (1997, p.33-34):
[...] a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por
aspirações compartilhadas. Nessa definição, uma palavra se destaca:
querer. Sem ela, o significado de liderança seria bastante alterado,
provocando o desaparecimento de conceitos como escolha, motivação
interna e aspirações. A liderança, nesse caso, implicaria algo menos que o
envolvimento voluntário da parte dos seguidores.
Senge (2000, p.28) define a liderança como: “capacidade de uma
comunidade humana configurar seu futuro e, especificamente, de sustentar seus
processos de mudanças significativos, necessários para que isto aconteça.” ...
“Acreditamos, especificamente, que a liderança se desenvolve, de fato, da
50
capacidade de se reter uma tensão criativa, a energia gerada quando as pessoas
articulam uma visão e enxergam a verdade (ou melhor, que possam) sobre a
realidade atual. Isto também não é uma idéia nova”.
“Liderança é uma visão", diz Peter Drucker. Ou, como expresso nos
Provérbios 29:18, "Onde não houver visão, as pessoas sucumbirão".
Ainda, para Scholtes (1999) liderar sistemas envolve liderar propósito,
tecnologia, relacionamentos, equipes de trabalho e a comunidade, interações e um
sistema de liderança.
Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth
Blanchard, "liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um
grupo, nos esforços para a realização de um objetivo, em determinada situação".
Podemos perceber que são inúmeras as definições de Liderança, mas
que essencialmente todas trazem consigo a idéia de Liderança como sendo a
habilidade de conduzir , influenciar e motivar pessoas para contribuam da melhor
forma visando atingir objetivos comuns.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é
igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o
administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas,
isto é, liderar.
Para Scholtes (1999, p.423), não há fórmula para liderança, ela é mais do
que as abordagens, capacidades e atributos existentes nas diversas teorias, ou seja:
[...] Liderança é a presença e o espírito do indivíduo que lidera, e o
relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderança dá
conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser
gerenciadas: leva em consideração as habilidades e capacidades dos
indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança. Ela se adapta ao
propósito e necessidades futuros da organização.
A
liderança
é
uma
arte,
uma
jornada
interior,
uma
rede
de
relacionamentos, o domínio de métodos, e mais, muito mais.
3.2
Teorias da Liderança
A liderança ainda é uma arte, a despeito dos esforços dos pesquisadores
para torná-la uma ciência.
51
Não há um modo único de liderar as pessoas. Não há a melhor maneira
de liderar as pessoas. Os líderes potenciais precisam desenvolver habilidades e
obter experiência útil com diversos métodos de exercer influência buscando
ativamente oportunidades de praticar o que aprenderam na escola. (Revista Exame,
2000)
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas
quais o líder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento ao liderar.
A liderança está em todos os lugares, mas ninguém parece poder
determinar ou entender o que compõe uma boa liderança. Observa-se nas várias
culturas ao redor do mundo, inclusive nas primitivas, que a liderança existe entre
todas as pessoas, embora com culturas, raça ou convicções diferentes, ou seja, ela
está no inconsciente coletivo. (SILVA, 1998)
Não importa onde se olhe na história: desde os animais, os primatas, os
humanos, a mitologia grega, a Bíblia, Platão, romanos, ou em qualquer outra
sociedade, os líderes aparecem. Até mesmo onde as pessoas não têm estabelecido
ou elegido os líderes, chefes ou regras, existe alguém (um líder) que sempre inicia
um processo e representa um papel crítico no processo de tomada de decisão de
um grupo. (ROCHA, 2007)
Liderança sempre foi e será uma parte crucial na vida da humanidade e
hoje a liderança ficou mais importante, especialmente para o sucesso de
organizações.
Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das
organizações; por isso, a complexidade do assunto tem levado a uma infinidade de
teorias e explicações sobre o que é a liderança, como as teorias dos traços de
personalidade, a comportamental, a carismática, a situacional, a transformacional e
outras mais consideradas novas teorias, como
a visionária, a servidora e a
distribuída, entre outras.
3.2.1 Teoria dos Traços da Personalidade
A Teoria de Traços de Liderança apareceu em meados dos anos 30 e
busca traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que diferenciem
52
líderes de não-líderes. Muitas das pesquisas para identificar os traços responsáveis
pela capacidade de liderança deram em nada, pois identificaram cerca de 80 traços
associados à liderança, sendo que apenas cinco destes eram comuns a quatro ou
mais investigações.
No geral, as descobertas cumulativas de mais de meio século levaram a
concluir que alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como um líder,
mas nenhum dos traços garante o sucesso.
A teoria focaliza características de personalidade do líder, específicas e
marcantes, que destacam e possibilitam o processo de influenciar pessoas. Seus
defensores acreditam que indivíduos portadores de determinados traços de
personalidade tornam-se especialmente dotados e deste modo, através de um
conjunto de traços, detectariam líderes potenciais, como também avaliariam sua
eficiência. (PALADINI, 2002).
Cada autor vinculado a essas teorias definiu traços para caracterizar o
líder eficaz listando atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que
descrevessem esses líderes e os diferenciassem dos não-líderes, isolando atributos:
Físicos: energia, aparência peso; Intelectuais: adaptabilidade, agressividade,
entusiasmo e autoconfiança; Sociais, cooperação, habilidades interpessoais e
habilidades
administrativas;
Relacionados
à
tarefa
impulso
de
realização,
persistência e iniciativa (CHIAVENATTO, 1994).
Esta abordagem enfrentou diversas apreciações críticas que indicam a
desconsideração da necessidade dos seguidores, a falha em esclarecer a
importância relativa de vários traços, a união da causa no efeito e o fato de ignorar
fatores situacionais.
Podemos dizer que foram limitações da Teoria o fato de não existir
nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação; os
traços prevêem melhor o comportamento em situações fracas do que em situações
fortes; as evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito.
(Seriam os líderes mais autoconfiantes ou o sucesso na liderança é que leva a
autoconfiança?). Finalmente, os traços funcionam melhor para prever o surgimento
da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.
Além de todos estes limitadores, na visão de Chiavenato (apud PINTO,
2005, p. 86), as teorias de traços apresentam os seguintes aspectos falhos: não
53
ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e traços de
personalidade que realçam os aspectos de liderança.
Em outras palavras, nem todos os traços são igualmente importantes na
definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros. Ignoram
a influência e a reação dos subordinados nos resultados da liderança. A pergunta
que paira no ar: um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de
subordinado? Não fazem qualquer distinção entre traços válidos quanto ao alcance
de diferentes tipos de objetivos a ser alcançados.
Em algumas missões, alguns traços de personalidade são mais
importantes do que outros: uma missão militar de guerra exige traços diferentes de
um líder, enquanto uma missão religiosa ou filantrópica exige outros. Ignoram
completamente a situação em que a liderança se efetiva. Em uma empresa existe
uma infinidade de diferentes situações que exigem características diferentes dos
líderes.
Uma situação de emergência exige um tipo de comportamento do líder,
enquanto uma situação de estabilidade e calma tem características diferentes.
Dentro desta abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é
sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre
na realidade. Um sujeito pode ser o líder inconteste em sua secção onde trabalha e
o último a dar palpites em seu lar.
Esta teoria pregava que alguns traços de personalidade desejáveis no
líder são: inteligência, otimismo, empatia, criatividade, tolerância, amabilidade,
flexibilidade, responsabilidade, disposição, confiança, perspicácia, habilidades
humanas (por exemplo: conhecimento e determinação), que são transferíveis de
uma situação para outra e são essenciais para uma liderança eficaz. (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
A liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas em
função dos esforços do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a
organização atinjam suas metas. (MISUMI; PETERSON, 1985)
Após os trabalhos de Stogdill (1948), a abordagem dos traços perdeu
muito o interesse antes despertado, reforçando-se a partir de então o
desenvolvimento das abordagens comportamentais.
54
3.2.2 Teoria Comportamental
Kurt Lewin, em 1930, entendeu a liderança como um conjunto de
comportamentos passíveis de serem aprendidos e não inerentes à personalidade do
líder.
Um estudo clássico foi o feito por Lewin, Lippit & Withe, em 1939, para
pesquisar o impacto dos diferentes estilos de liderança em um clube de meninos na
faixa etária de 10 anos. Esta pesquisa consistiu em um experimento realizado com
quatro grupos de cinco meninos que se encontravam após as aulas para realizar
atividades similares, no mesmo local e com material parecido.
“Estes grupos, segundo Aguiar (1981, p.173-174), eram semelhantes em
relações interpessoais, em características físicas, intelectuais, de personalidade e
em status sócio-econômico.” Os líderes adultos, também em número de quatro,
haviam sido treinados para exercer três estilos de liderança (autocrático,
democrático e laissez-faire9) e, no intervalo de cada seis semanas, eram mudados
de grupo e de estilo, de forma que cada grupo experimentasse diferentes estilos de
liderança sob a condução de líderes diferentes.
Ao contrário do que possam parecer, estes estudos não demonstraram
qualquer superioridade do estilo democrático sobre o autocrático em relação eficácia
do líder. Mostrou, entretanto, que os efeitos da personalidade poderiam ser
controlados através do aprendizado ou treinamento dos líderes para exercer
comando em diferentes estilos e que, dependendo do critério de eficácia utilizado,
um estilo de liderança poderia ser mais produtivo do que outro. (MEDEIROS, 2000).
Esse tipo de abordagem enfatiza que a liderança pode ser aprendida por
meio de técnicas de desenvolvimento pessoal, mudando a afirmação anterior que
admitia somente a liderança herdada.
Segundo Montana e Charnov (1998, p. 227), “o foco dessa abordagem ao
comportamento de liderança proporcionou uma percepção verdadeira das origens e
eficácia da liderança, mas sua procura pelo melhor estilo de liderança é um ponto
fraco”.
9
Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez
passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".
55
3.2.3 Teoria Situacional
Influenciados pelas teorias comportamentais, os pesquisadores do
fenômeno da liderança prosseguiram analisando-o sob o mesmo vértice de certos
padrões ou estilo de comportamento do líder, mas, agora, buscando discriminar as
situações nas quais um estilo de liderança e mais eficaz do que outro.
Pode-se inferir que a abordagem situacional ou contingencial é uma das
mais complexas e contemporâneas das abordagens. Leva ela em consideração a
situação em si, passando a examinar os estilos de liderança, habilidades, talentos e,
também, as necessidades. (EYNG, 2001).
O líder deverá se ajustar às situações previstas e imprevistas.
Hersey
e
Blanchard
(1986),
consideraram
duas
dimensões
do
comportamento de um líder: comportamento de tarefa: adotado para organizar e
definir as funções dos membros do seu grupo, explicar atividades que cada um deve
executar (o quê, quando, onde e como), compreendendo o estabelecimento de
metas e de prazos para a organização, a direção e o controle; comportamento de
relacionamento: adotado para manter as relações pessoais entre ele e os membros
do seu grupo, abrangendo o ato de ouvir, prestar atenção, dar feedback, facilitar e
apoiar.
Para Hersey e Johnson (1997), a liderança situacional pode ser afetada
por muitos fatores; entretanto, consideramos a relação líder-seguidor uma variável
crucial. Além disso, eles afirmam que, embora nenhum estilo seja eficaz em todas as
circunstâncias, cada um deles pode ser aplicado a situações específicas que
dependem da prontidão do seguidor.
Em liderança situacional, a prontidão é definida como a intensidade com
que o seguidor está demonstrando sua inclinação e sua disposição para executar
uma tarefa específica.
3.2.4 Teoria da Liderança Carismática
Carisma é uma palavra grega que significa dom de inspiração divina, tal
como habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos.
O sociólogo Max Weber (1947) usou o termo para descrever uma forma
56
de influência baseada não na autoridade da posição ou tradição, mas sim nas
percepções que os seguidores do líder têm de que este seja dotado de qualidades
excepcionais.
Até recentemente, carisma foi muito pouco considerado dentro da
literatura a respeito de liderança nas organizações. O tema de pesquisa foi o da
liderança política e da liderança de movimentos sociais e cultos religiosos (YUKL,
1997, p.260).
Os seguidores destes líderes atribuem a ele capacidades heróicas ou
extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos.
Alguns exemplos de pessoas frequentemente citadas como líderes carismáticos
incluem: John F. Kennedy, Martin Luther King, Mary Kay Ash (Fundadora da Mary
Kay Cosmetics), Steve Jobs (Co-fundador da Apple Computer), Lee Iacocca (Expresidente da Chrysler) e Herb Kelleher (Presidente da Southwest Airlines).
As pessoas que trabalham para líderes carismáticos são motivadas a
realizar esforços extras no trabalho. Como gostam de seu líder e o respeitam,
expressam maior satisfação.
Uma controvérsia fundamental é se carisma representa principalmente
um resultado das características do líder, das condições situacionais ou do processo
interativo de influência entre líder e seguidores. Essa controvérsia caracteriza as
perspectivas diferentes das abordagens dos traços situacionais e de influência
recíproca dentro da literatura sobre liderança. (ASANOME, 2001)
Embora o termo carisma, nos estudos sobre liderança, tenha sido
proposto por Carlyle (1841), a atual concepção de liderança carismática diverge da
originária porque, enquanto aquela, de Carlyle, apoiava sua teoria na crença de que
os grandes homens já nasciam feitos, na atual versão da teoria carismática, são os
seguidores do líder que emprestam a ele qualidades heróicas ou extraordinárias, a
partir de determinados comportamentos exibidos pelo líder. (EYNG, 2001)
Desta forma, segundo Bass (1985), Conger e Kanungo (1987), House
(1977), além de outros, grande parte dos estudos sobre o carisma do líder tem se
concentrado na discriminação dos comportamentos diferenciadores dos líderes
carismáticos dos demais.
Conforme Yukl (1989), entretanto, há controvérsias sobre a fonte do
carisma ser resultante das características do líder, das condições situacionais ou do
processo interativo entre líder e seguidores.
57
3.2.5 Teoria da Liderança Transformacional
Segundo Robbins (2001, p. 319):
[...] embora ambas sejam carismáticas, a maior diferença entre a liderança
transformacional e a liderança carismática reside no fato de que enquanto o
líder carismático seduz para que sua visão seja implantada e seguida, o
líder transformacional estimula seus seguidores para a crítica das situações
presentes e da visão dele em relação ao futuro da organização.
Endossando seus comentários, cita Avolio e Bass: “O líder puramente
carismático pode querer que seus liderados adotem a visão de mundo carismática, e
param por aí. O líder transformacional tenta inculcar em seus seguidores a
capacidade de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas
colocadas pelo próprio líder. (AVOLIO E BASS 2004, p.319)
A liderança transformacional tem como característica principal o foco do
líder no desenvolvimento, envolvimento e transformação de sua equipe, através de
estímulos intelectuais, comunicação inspiradora das expectativas, fornecimento de
visão, expectativa de desempenho e valorização das atividades.
As bases teóricas que defendem este estilo são: sociologia do carisma
(WEBER, 1946), teoria da liderança carismática (MORE, 1977), liderança
transformacional (BASS, 1985; BURNS, 1978).
Este enfoque tem sido considerado um dos mais atuais e mais
pesquisados desde 1980 (LOWE; GARDNER, 2001).
Segundo Northouse (2004) a liderança transformacional refere-se a
emoções, valores, ética, padrões e objetivos de longo prazo.
A liderança transformacional refere-se ao processo por meio do qual um
indivíduo se engaja com outro e cria uma conexão que aumenta o nível de
motivação e moralidade em ambos. (DINIZ, 2006)
O líder transformacional está atento às necessidades e motivações dos
liderados e tenta ajudá-los a alcançar seu pleno potencial. Os líderes
transformacionais conseguem níveis extraordinários de motivação, admiração,
comprometimento, respeito, confiança, dedicação, lealdade, e desempenho do
seguidor. A liderança transformacional focaliza mais em mudar e em criar o
ambiente.
A liderança transformacional, segundo Burns (1978), faz com que os
líderes posicionem seus liderados em níveis mais elevados de responsabilidade,
58
abdicando de seus interesses próprios em favor da coletividade, acrescentando
valores morais para a liderança.
3.2.6 Teoria da Liderança Visionária
Esta abordagem de liderança, conforme Robbins (1999), diz respeito à
capacidade de criar e articular uma visão realista do futuro para uma organização ou
unidade organizacional. Tem como ponto de partida a situação presente e visa à sua
melhoria.
Este líder deve ter as seguintes habilidades: capacidade de explicar a
visão para os outros; habilidade para expressar a visão não apenas verbalmente,
mas através do comportamento do líder e capacidade de estender a visão a
contextos diferentes de liderança. (DINIZ, 2006).
Ainda Robbins (1999) afirma que dominando essas habilidades, o líder
visionário poderá conduzir a organização ao crescimento e à melhoria contínua.
Os líderes visionários assumem o controle, fazem com que as coisas
aconteçam, sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade. Os líderes
atraem o compromisso voluntário dos seguidores, energizando-os, e transformam as
empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivência, crescimento e
excelência. A liderança eficaz energiza uma empresa para maximizar a sua
contribuição para o bem-estar de seus membros e da sociedade da qual faz parte.
Se os gerentes são conhecidos por suas habilidades de solucionar problemas, os
líderes são conhecidos por serem mestres em projetar e construir instituições; eles
são os arquitetos do futuro da organização. (NANUS, 2000)
E acrescenta:
Líderes eficazes são voltados para resultados, adotam visões novas e
desafiadoras do que é possível e desejável, comunicam estas visões de tal
forma que persuadem os outros a assumir o compromisso com essas novas
direções, mostrando-se ávidos por emprestarem seus recursos e suas
energias para torná-las realidade. Assim, líderes eficazes constroem
instituições duradouras que transformam o mundo... Esse tipo de liderança
visionária parece escasso hoje em dia. (NANUS, 2000, p.10)
Nanus (2000) define quatro papéis do líder visionário - indicador de
direção, agente de mudança, porta-voz e treinador – que juntos definem a função do
líder visionário.
59
Uma análise da literatura sobre liderança mostraria que a maior parte é
dedicada ao papel de treinador, bem como ao relacionamento de líderes com
seguidores, motivação e sistemas de recompensa, carisma e as artes de persuasão,
trabalho em equipe e confiança, participação e comunicação e gestão de conflito.
Esses fatores são importantes, é claro, mas concentrar-se apenas neles é como um
arquiteto que só se preocupa com a forma e esquece a função.
3.2.7 Liderança Servidora
O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por
Robert K. Greenleaf (1904-1990), chamado "The Servant as Leader" (O Servidor
como Líder).
A liderança servidora verdadeira surge daqueles cuja motivação principal
é um desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um
novo modelo de liderança que ponha como prioridade número um o serviço aos
outros: funcionários, clientes e comunidade.
Robert Greenleaf (apud Jaworski, 2000) convida as pessoas a considerar
o domínio da liderança estabelecido no ser, não no fazer. Ele afirma que a primeira e
mais importante escolha que um líder faz é a escolha de servir àqueles que lideram,
vendo no seu trabalho a razão fundamental da existência do serviço. Sem esta
escolha, a capacidade de liderança fica profundamente limitada. Essa escolha não é
uma ação no sentido habitual, não se trata de algo que o líder faça, mas uma
expressão do seu ser.
A liderança servidora tem como foco líderes que se dedicam aos outros e
à missão da organização de aprendizagem. Eles encorajam a participação, o
compartilhamento de poder e de informações, reconhecem o valor dos outros,
estimulam a criatividade das pessoas, são completamente comprometidas, dão
crédito pelas realizações das pessoas, têm um impulso natural para aprender e
promovem o senso de comunidade.
Para Jaworski (2000), a liderança é a liberação de todas as
•
possibilidades humanas. Os requisitos da boa liderança são: capacidade de
inspirar as pessoas no grupo: movê-las, encorajá-las e colocá-las em
60
•
atividade, depois ajudá-las a continuar centradas, focalizadas e operando em
plena
•
capacidade;
praticar a liderança sem seguidores, demonstrando que existe
confiança e que as
•
pessoas fazem a diferença; tratar do aprendizado e de como moldar o futuro;
criar novas realidades;
ter a capacidade de escutar o próximo;
buscar o
comprometimento seu e o das pessoas, pois ele é a razão do ser para agir;
•
ajudar a sonhar e formar visões sistêmicas do futuro; e assumir riscos, ser
flexível e ser orientado para o próprio resultado.
3.2.8 Liderança Distribuída
Na literatura existente, um termo vem sendo usado largamente:
“empowerment”. Traduzido, significa dar poder, compartilhar o poder, liderança
compartilhada, liderança seguidora, autonomia, autodelegação, autorização, etc..
Thomas e Velthouse (1990) assim definem
“Empowerment”: “significa dar poder a alguém. Porém, poder tem vários
significados… autoridade, de forma que “empowerment” pode significar autorização
...capacidade ... Contudo, poder também significa energia. Assim, também, autorizar
pode significar energizar, que significa fornecer motivação e estímulo.
Poder-se-ia afirmar que a palavra “empowerment” ficou popular porque
proporciona um rótulo para um paradigma não tradicional de motivação, a mudança
que tem forçado uma procura de formas de alternativa de administração, que
encoraja compromisso, risco na tomada de decisão e inovação. Este novo
paradigma envolve um leve e relaxado controle e muita ênfase no compromisso
interiorizado e assumido para a realização da tarefa (GÁVEAS, 2008)
O papel do líder, dentro desta nova forma de liderar, é orientar e dar
facilidades à equipe para tomar as suas próprias decisões; obter recursos
necessários para o desempenho da função; delinear as metas e o plano de
implementação da missão; dar feedback construtivo e, quando for o caso, fazer a
avaliação de desempenho, focando o nível de compromisso dos membros da
equipe.
A Liderança distribuída objetiva formar equipes multifuncionais nas quais,
61
o “empowerment” do empregado é um processo desenvolvido por meio de:
compartilhamento de informação (visão, metas claras, tomada de decisão,
resultados de esforços); desenvolvimento e adoção de uma cultura de delegação de
poder; desenvolvimento da competência através de treinamentos e experimentação;
suprimento dos recursos necessários para que o funcionário possa ser efetivo nas
tarefas; viabilização de apoio, na forma de mentoria, cultural e o encorajamento para
o risco da tomada de decisão. (ASANOME, 2001. p.38)
Segundo pesquisas de Parker (1995, p.65-66):
[...] as equipes mais eficazes e felizes são totalmente autogerenciáveis, ou
seja, aquelas que têm responsabilidade e autoridade para cumprir a sua
missão; elas exercem a propriedade e o controle sobre as suas tarefas e os
seus processos, ou seja, tomam decisões relativas a seu próprio trabalho.
Se as equipes interfuncionais são autogerenciáveis para agir, isto significa
liberdade para agir com um mínimo de restrições de subordinação,
responsabilidade e flexibilidade para fazer as adaptações necessárias ao
sistema.
Existem dois aspectos quanto à questão do “empowerment”: o grau de
clareza com relação à autoridade da equipe e o grau de autoridade da equipe.
O verdadeiro “empowerment”, à semelhança da motivação, nasce da
própria equipe, os membros agem como se fossem energizados.
Portanto, as equipes autogerenciáveis agem com “empowerment”, têm
um enfoque claro, envolvem todas as partes interessadas e têm um compromisso.
(ASANOME, 2001. p.38-39)
62
4
4.1
LIDERANÇA: UM NOVO PARADIGMA
O Modelo das Cinco Disciplinas de Peter Senge
As empresas estão diante de um macro sistema marcadas pela incerteza
que provoca a necessidade de mudanças. (MEDEIROS, 2000).
Em 1990, quinze anos após o início de seus estudos, Peter Senge
popularizou as Cinco Disciplinas através do seu livro: “The Fifth Discipline: the art
and the pratice of a learning organization” - A Quinta Disciplina - Arte e Prática da
Organização que Aprende. (EYNG, 2006)
A cerca de duas décadas atrás, quando escreveu A Quinta Disciplina (ed.
Best Seller) e atualizou o conceito de learning organization, a "organização que
aprende", Peter Senge provocou uma verdadeira revolução no mundo da
administração.
Senge enumerou as cinco disciplinas, onde cada uma delas pode ser
pensada em três níveis distintos: no primeiro as práticas, que é o que se faz. No
segundo nível estão os princípios, que são as idéias orientadoras e as novas idéias,
insights10 e em terceiro, essenciais, que é o estado de ser daqueles que passam por
altos níveis de domínio da disciplina. (EYNG, 2006 p.20-21)
Nas organizações que aprendem, os líderes são projetistas, regentes e
professores. Eles são responsáveis por construir organizações nas quais as
pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender
complexidades, esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais
compartilhados ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem (SENGE,
1990, p.368).
Segundo Peter Senge, as organizações devem desenvolver cinco
disciplinas para continuamente estar em processo de aprendizagem: maestria
pessoal,relacionada com o autoconhecimento; modelos mentais, que trata de
imagens que influenciam o modo como as pessoas vêem o mundo; objetivos
comuns, aborda as questões relacionadas à clareza e compartilhamento de
objetivos; aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades
coletivas e de ações coordenadas; e pensamento sistêmico, um modelo conceitual,
10
Insight, literalmente, significa perspicácia, discernimento, penetração, introspecção.
Subjetivamente, na psicologia aplicada e na pedagogia, diz-se dos flashes que se têm em relação a
alguma idéia, relâmpagos que surgem, trazendo luz, claridade para ou sobre determinado assunto.
63
formado por um conjunto de conhecimentos ferramentas que buscam o
aperfeiçoamento do processo de aprendizagem como um todo.
Peter Senge defende que, para ter sucesso, as organizações precisam
lidar com a mudança contínua e aprender sempre (learning organizations).
Mas há segundo Senge algumas características que as incapacitam para
a aprendizagem como: - Comprometimento com a própria posição dentro da
empresa, falta de preocupação com o todo; - Culpa de fatores externos, ou seja, as
dificuldades vem dos outros como governo, concorrência, as deficiências internas
não são reconhecidas, dificultando a aprendizagem; - Idéia de que proatividade é a
atitude de atacar os componentes do ambiente externo e não reconhecer a
necessidade de mudança interna; - Imediatismo, falta de visão de longo prazo; - Não
percepção de mudanças gradativas, que possam se transformar em grandes
ameaças; - Crença de que somente a experiência traz aprendizagem; - Mito do
consenso e coesão da alta administração, resultando na impressão de que são uma
equipe unida.
Conforme Senge, em entrevista à HSM Management, 1998, essas cinco
disciplinas são programas permanentes de estudo e prática que levam ao
aprendizado organizacional e continuam as mesmas, porque o que importa é
adquirir as capacidades fundamentais para a organização.
A primeira disciplina: o domínio pessoal significa aprender a expandir as
capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente
empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.
A segunda disciplina, a qual Senge chama de modelos mentais, consiste
em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do
mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.
A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do
grupo em relação ao futuro quando se procura criar e elaborar os princípios e as
diretrizes que permitirão alcançar tal futuro.
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as
aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de
pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma
dos talentos individuais.
E finalmente a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar uma forma
de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-