Revista distribuída com o Diário Económico
nº 5896 de 3 de Abril de 2014.
Não pode ser vendida separadamente.
PRÉMIO ENTREPRENEUR OF THE YEAR DA EY 2014
CONHEÇA
O MELHOR
EMPREENDEDOR
DO ANO
Chama-se Manuel Alfredo de Mello e está
à frente da Nutrinveste. É ele o vencedor
do Prémio Entrepreneur of the Year
de 2014. Nuno Carvalho da Padaria
Portuguesa venceu na categoria
de Emerging e a Frezite de José Manuel
Fernandes ganhou o prémio International.
Saiba ainda as histórias que
têm para contar os restantes
finalistas do prémio.
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A noite foi de Manuel
Alfredo de Mello
O grande vencedor da noite foi a Nutrinveste de Manuel Alfredo de Mello, que levou para casa o Prémio Entrepreneur of the Year de 2014 e vai agora representar Portugal na final mundial no Mónaco.
Mas a EY distinguiu também pela internacionalização que conseguiu dar à Frezite José Manuel Fernandes, que levou para casa o Prémio International EOY. O negócio emergente premiado foi a Padaria
Portuguesa. Quatro anos depois de ter tido a ideia, Nuno Carvalho arrecadou o Prémio Emerging EOY.
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EY - Entrepreneur of The Year
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1. Os apresentadores da gala:
os jornalistas do ETV Tânia
Madeira e Ruben Bicho
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2. O ex-ministro Eduardo
Catroga foi o presidente do
júri Entrepreneur of the Year
de 2014.
3. A fadista Gisela João
animou a noite antes de
serem anunciados os
vencedores da edição na
Estufa Fria.
4. O grande vencedor da
noite, Manuel Alfredo de
Mello, recebeu o Prémio
Entrepreneur of the Year de
2014 das mãos do presidente
da EY Portugal, João Alves.
5. Foto de família dos
três vencedores da noite:
Manuel Alfredo de Mello (ao
centro), com o 1º lugar de
Entrepreneur of the Year,
Nuno Carvalho (à direita),
com o prémio Emerging, e
José Manuel Fernandes, com
a categoria International.
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6. Dois membros do júri
à conversa: António Lobo
Xavier e Vítor Gonçalves.
7. João Alves, presidente da
EY Portugal.
FOTOGRAFIAS DE PAULO ALEX ANDRE COELHO
8. O secretário de Estado
do Empreendedorismo e
Inovação, Pedro Gonçalves.
Entrepreneur of The Year - EY
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EY - Entrepreneur of The Year
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1. José Manuel Fernandes,
da Frezite, recebeu de
António Costa, director do
Diário Económico, o Prémio
International Entrepreneur of
the Year 2014.
2. Pedro Silva, da Sonicarla,
com o prémio de finalista
entregue por Miguel Farinha,
Partner da EY, responsável
pelos serviços de assessoria
e transacções.
3. Nuno Carvalho, da Padaria
Portuguesa, foi premiado na
categoria de
Emerging Entrepreneur of
the Year.
4. Jorge Batista e José
Dionísio, da Primavera,
foram também finalistas e a
entrega do prémio coube a
Carlos Lobo, partner da EY,
responsável pelos serviços
de assessoria fiscal.
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5. José Roquette, da Herdade
do Esporão, recebeu o
prémio de finalista das mãos
de Ana Salcedas, partner
da EY responsável pelos
serviços de auditoria ao
sector financeiro
6. O ex-ministro da Economia
Mira Amaral não quis faltar
à entrega do prémio de
empreendedorismo da EY.
7. O vencedor Manuel de
Mello com José Roquette,
também ele finalista do
prémio pelo seu trabalho
à frente da Herdade do
Esporão.
FOTOGRAFIAS DE PAULO ALEX ANDRE COELHO
8. Avelino Gaspar, da
Lusiaves, recebeu o troféu
de finalista das mãos de Rui
Vieira, partner da EY no Porto
de serviços de auditoria.
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Entrepreneur of The Year - EY
6
“Depois
da nacionalização,
em 1982 criámos
tudo de novo”
MANUEL ALFREDO DE MELLO
Vencedor do Prémio Entrepreneur of the Year 2014
Trabalhou sempre nas empresas da família.
Depois de 1982, o portefolio de negócios
na área alimentar foi alargado e em 1992
surgiu a Nutrinveste.
anuel Alfredo de Mello nunca pensou
outra coisa para a sua vida que não fosse trabalhar nas empresas da família. As
empresas, mais do que algo que se possui, são como membros da família. Depois das nacionalizações, foi o período
mais difícil em que teve de recomeçar do
zero, mas seguiu em frente. O portefólio
de negócios na área alimentar foi alargado e em 1992
nascia a Nutrinveste.
M
Esse prémio que carrega tem um grande peso da
responsabilidade?
Tem o peso da responsabilidade das pessoas que trabalham comigo.
Considera que foi o justo vencedor da noite?
Eu não sou júri, não conheço a fundo as outras empresas, mas acho que merecia.
Mesmo não conhecendo as outras empresas, o que
é torna a sua especial, o que é que a torna merecedora desse prémio?
Nunca trabalhei com outras empresas que não fossem
da família, mas sinto o entusiasmo e a motivação das
pessoas que trabalham comigo. Embora seja uma empresa familiar, não é dirigida por pessoas da família.
Estão também na estrutura pessoas da família, mas
não se fica à frente da empresa por herança. Tem de se
ter valor, portanto, temos gente de fora a dirigir a empresa. E é isso, de facto, ver que as pessoas se sentem realizadas a fazer o seu trabalho.
Qual é a importância deste prémio, o reconhecimento do seu trabalho dos últimos anos, depois de
a empresa ter também passado por um mau período a seguir à nacionalização?
A posse das empresas foi mudada depois da nacionalização. Portanto, foi tudo criado de novo, a partir de
1982, com os títulos de indemnização que recebemos.
Hoje em dia, as pessoas já não sabem da história, já não
se lembram, mas é importante contar esta história. E
que foi difícil foi, muitas incertezas, muitos problemas,
e tivemos que virar a página e seguir em frente.
Como foi reconstruir um grupo daquela dimensão
naquela altura?
EY - Entrepreneur of The Year
A Nutrinveste surgiu em finais de 1992, no seguimento de um processo de crescimento das actividades empresariais que detínhamos desde os inícios dos anos 80,
centradas nos óleos vegetais e marginalmente nos azeitevs. Decidiu-se e foi um grande desafio alargar o portefólio de negócios na área alimentar.
Desde o início deste processo (1982) que trabalhava
com o meu pai e com uma equipa de pessoas de grande
qualidade e dedicação, que eram o Engº Álvaro Barreto,
Dr. Eduardo Catroga, Dr. Nuno Fernandes Thomaz, Engº.
Figueira de Matos, Dr. Escaja Gonçalves, Dr. Bernardino
Costa Pereira, Dr. António Simões, Dr. Rui Horta e Costa
e Dr. João Cotrim de Figueiredo. Foi uma tarefa aliciante,
de grande empenho, grandes desafios e de grandes realizações pessoais e profissionais. Éramos poucos, estávamos, como se costuma dizer, com a mão na massa, e esta não abundava. Todas as grandes decisões tinham que
correr bem, sob pena de o projecto se desmoronar.
Verdade seja dita que sempre contámos com um
grande apoio da banca, mas quero realçar a especial colaboração do BCP e da sua equipa, liderada pelo Engº.
Jardim Gonçalves, que sempre nos apoiaram, mesmo
nos piores momentos, que também os houve.
Porque decidiu aceitar uma tarefa que parecia tão
complicada e num período conturbado da História
do País?
Aceitar esta tarefa não foi um peso, foi antes um desafio
fantástico, que significava, em conjunto com esta equipa liderada pelo meu pai, dar substância a um conjunto
de enormes ambições e realizações.
Quando era jovem fazia planos de integrar a empresa do seu pai? Não pensou em ter outra profissão ou fazer outra coisa que gostasse mais?
Fui educado a considerar o Grupo CUF não como qualquer coisa que se possuía, mas antes como um membro
da família, com todas as responsabilidades inerentes.
Não me passava pela cabeça ser outra coisa. Mesmo depois das nacionalizações, estive no estrangeiro a trabalhar com o meu pai e o meu tio José Manuel e, assim, o
recomeçar de novo um grande projecto familiar foi qualquer coisa de natural. Só tive de voltar a fazer as malas!
Qual foi a decisão ou negócio mais complicado que
teve ao longo da sua carreira?
Não houve nenhum negócio mais difícil. Todos de que
me recordo, e foram muitos, foram diferentes. Desde o
começar por comprar a Alco na Maia, com a grata surpresa da qualidade da empresa que encontrámos, até à
compra da Tagol (aos bancos), da Lusol/Sovena, por pri-
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“Fui educado a considerar o
Grupo Cuf não como qualquer
coisa que se possuía, mas antes
como um membro da família”.
vatização, à compra da Nutrinveste ao IPE, a Tabaqueira em parceria com a Philip Morris na privatização, à
compra da Agribética (Sevilha), primeira internacionalização, venda da Triunfo, Nutricafés, Compal (decisão emocionalmente bastante complicada), compra
da ECOO nos EUA, começo das Elaias, etc, todas foram
desafios em que me empenhei imenso.
O que é que podemos dizer que tem o seu dedo, na
forma de gestão e funcionamento da Nutrinveste?
A 100% acho que não tem nada, graças a Deus. Eu sempre
gostei de trabalhar com pessoas, de dialogar e conversar
com elas. É óbvio que a última palavra é minha, mas que
me lembro só uma vez é que tive de decidir contra todos.
E por acaso tinha razão, normalmente não se tem.
Costuma ir às fábricas? Conhece os seus colaboradores?
Já não sou tão assíduo como gostaria na visita às fábricas, o que me faz falta pessoalmente, mas sempre que o
faço é com enorme paixão. No entanto, sei que elas estão bem entregues aos seus responsáveis.
Já pensou na sucessão ou no momento em que se
vai retirar?
Desde há anos que membros da família trabalham a
todos os níveis na estrutura da empresa, para além de
fazerem parte do Conselho de Administração da Nutrinveste. Penso que a sucessão, tanto ao nível familiar
como empresarial, está a ser construída, e espero que
venha a acontecer de um modo natural. Em termos de
planos futuros, vamos tentar consolidar os actuais negócios, e tentar alargar mais fortemente a nossa presença no maior número de países possíveis, cumprindo assim a nossa visão: “olive oil for the world”.
E o que espera agora em Monte Carlo? Vai representar Portugal na grande fi nal mundial do Prémio Entrepreneur of the Year, com mais cerca de
50 países concorrentes.
Não sei, não sei.
Entrepreneur of The Year - EY
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De empresa familiar
a segunda maior empresa
de azeite do mundo
Nutrinveste nasce da antiga Cuf e cresce
através de aquisições e vendas estratégicas.
iz que há dois tipos de pessoas: “os que acreditam
e os que acabam por desistir”. Manuel Alfredo de
Mello, presidente da Nutrinveste, não é, de todo,
um desistente.
Trabalhou desde o início, em 1982, com
o pai (Jorge de Mello), o tio (José Manuel de
Mello), e uma equipa que contava com nomes tão sonantes quanto Álvaro Barreto, Eduardo Catroga, Rui
Horta e Costa, João Cotrim Figueiredo, entre outros,
num grupo empresarial que começou nos finais do
século XIX pelas mãos do seu bisavô Alfredo da Silva.
Quando, em 1982, Manuel Alfredo de Mello entrou para o negócio de família, já a CUF, Companhia União
Fabril, era o maior grupo industrial português, representante de 5% do PIB nacional, com mais de 100 empresas, 11 mil colaboradores e mais de mil produtos diferentes em produção.
Nunca lhe passou pela cabeça fazer outra coisa da vida: “Fui educado a considerar o Grupo CUF como membro da família. Mesmo depois das nacionalizações, o recomeçar de novo um grande projecto familiar foi qualquer coisa de natural”, lembra.
Mas, na verdade, não foi um período fácil. O grupo sobreviveu, como muito poucos, às duas guerras mundiais,
contudo, em 1974, a instabilidade política do fim da ditadura representou, também, o fim deste grupo de sucesso.
Manuel Alfredo de Mello foi com o pai e o tio trabalhar
para o estrangeiro e só com o regresso da estabilidade no
país, já nos anos 80, voltou com o seu pai para levarem a
cabo a maior reconstrução do grupo.
Manuel Alfredo de Mello explica que o regresso “foi
D
motivado por duas razões: aproveitar o processo de indemnizações aos titulares de bens nacionalizados para
recuperar uma parte do capital que tinha sido espoliado;
e, por outro lado, utilizar esse capital recuperado para se
reerguer empresarialmente. Como os títulos de indemnização só podiam ser mobilizados a curto prazo nas empresas, fazia todo o sentido aplicá-los na tomada de participações em empresas de sectores onde a CUF tinha indiscutível ‘know how’”. E apesar das dificuldades, o presidente da Nutrinveste garante que “aceitar esta tarefa não
foi um peso, mas antes um desafio fantástico”.
É então em 1982 que Jorge de Mello reentra no mercado português pela aquisição da Alco, Algodoeira Comercial e Industrial. O filho Manuel Alfredo de Mello viaja
muito, fala com muita gente e recorre à equipa de nomes
sonantes com quem já contava na CUF para ir fazendo
várias aquisições estratégicas e fazer o grupo crescer. Ali-
ás, é no início dos anos 90 que as áreas de negócio são reorganizadas em torno da Nutrinveste , formando assim
um novo grupo agro-alimentar, constituído por diversas
empresas que tinham sido da CUF e que voltavam agora
à esfera da família Mello.
Homem forte da Nutrinveste , cuja sede é em Lisboa,
sempre tentou visitar com frequência as fábricas e conhecer os colaboradores, o que hoje em dia faz menos
do que gostaria, porque delegou o comando da empresa
“numa equipa de grande qualidade, liderada por António Simões, CEO da Nutrinveste “, diz. Manuel Alfredo
de Mello enfrentou sempre as situações como desafios
e não dificuldades. Mas “existiram negociações muito
complicadas, como foi o caso da Tabaqueira”, diz. E recorda particularmente a venda da Compal, porque foi como
se fosse “a venda de uma parte da família”, tornando-a
uma decisão emocional difícil.
Hoje é a segunda maior empresa de azeite no mundo e tem mais quatro membros da família a integrar os
quadros da administração, pelo que Manuel Alfredo de
Mello está tranquilo com a sua sucessão e a sua implicação no futuro da Nutrinveste .
A venda da Compal
foi a decisão emocional
mais difícil.
O azeite Oliveira da Serra
é uma das imagens de marca
da Nutrinveste.
PERFIL DA EMPRESA
Nome: Manuel Alfredo
de Mello
Sector: Agroalimentar
Ano de fundação: 1982.
Volume de negócios: 1,023
milhões de euros (2012)
Nº Colaboradores: 1.023
Exportações: Angola,
Brasil, Cabo Verde, Ucrânia,
Argentina e França. Com
fábricas em Espanha, EUA,
Tunísia e Chile.
EY - Entrepreneur of The Year
FOTOGRAFIAS DE PAULO ALEX ANDRE COELHO
NUTRINVESTE
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PERFIL DA EMPRESA
PADARIA
PORTUGUESA
Sócios fundadores:
Nuno Rocha, José Diogo
Quintela e outros familiares
Ano da fundação: 2010
Investimento inicial:
1,3 milhões de euros
Volume de negócios:
9,5 milhões de euros (2013)
Nº colaboradores: 350
O plano de Nuno Carvalho é
duplicar o número de lojas da
Padaria Portuguesa na Grande
Lisboa, nos próximos três anos.
Actualmente são 21.
“Trabalhamos com
factores de diferenciação
bem definidos”
NUNO CARVALHO
Vencedor do Prémio Emerging Entrepreneur of the Year.
A primeira Padaria Portuguesa tem três anos
e meio. Nuno Carvalho conta que o foco no
que o consumidor procura e não encontra na
concorrência tem sido o mote do negócio.
om tantas pastelarias e cafetarias que o
país tem, como é que se pensa uma marca
nova e que marque a diferença sem praticar preços proibitivos? “Aquilo que encontrámos no mercado, há quatro anos atrás,
foi uma oferta de pastelarias e cafetarias
aquém das expectativas do consumidor do
dia de hoje e desenvolvemos uma proposta
de valor diferenciadora”, explica o sócio e director-geral da Padaria Portuguesa, Nuno Rocha, o vencedor
do Prémio Emerging Entrepreneur of the Year 2014 da
EY. Parece simples, mas o que somos tentados a pensar
é porque é que ninguém teve a ideia antes?
Nuno Rocha juntou-se a uma tia, ao irmão mais velho e ao primo José Diogo Quintela (dos Gato Fedorento),
que entraram como sócios financeiros. A primeira loja
foi na Avenida João XXI, há três anos e meio, e no arranque foram investidos 1,3 milhões de euros, entre as quatro primeiras lojas, a fábrica e o fundo de tesouraria. O
público gostou e aderiu. As lojas foram-se alargando aos
bairros lisboetas e o negócio multiplicou-se. As 20 primeiras lojas custaram cinco milhões de euros de investimento de capitais próprios. O ‘break-even’ operacional
foi atingido com a quarta loja. E a meio de 2013 a Padaria
Portuguesa estava a dar lucro.
Hoje são 21 lojas, 350 colaboradores, mais de 9,5 milhões de euros de facturação em 2013 e mais de um milhão de portugueses servidos num ano. E o plano para
FOTOGRAFIAS DE PADARIA PORTUGUESA E PAULO FIGUEIREDO
C
os próximos três anos é ambicioso: duplicar o número
de lojas, continuando na Grande Lisboa, e passar para
600 colaboradores.
É preciso “trabalhar de forma profissionalizada com
factores de diferenciação bem definidos por uma equipa
com imensa energia”, justifica Nuno Rocha. O foco tem
de estar bem apontado ao consumidor, ao que ele quer e
que não encontra na concorrência.
A Padaria Portuguesa vende pão, bolos, cafés, chás e
sumos e tem pequenas refeições ligeiras como tantas pastelarias por esse país fora. Mas afinal como é que marcou
a diferença? O director geral explica que a proposta de valor diferenciadora está centrada em três eixos-chave que
tem vindo a implementar “com rigor”: primeiro, uma relação de qualidade/ preço acima da média, ou seja, procurar qualidade sem carregar muito nos preços; segundo, gerar uma experiência de compra muito mais agradável do
que as pastelarias do dia-a-dia, que resulta de uma série
de pequenos pormenores das lojas. “Temos uma ‘playlist’
a passar, a forma como iluminamos e expomos os produtos é pensada, temos um plano de degustação diária de
produtos, a forma como promovemos o serviço através
dos nossos colaboradores, enfim, uma série de pequenos
pormenores. Porque nesta área todos os detalhes contam”,
adianta o empresário. Terceiro, a aposta feita para que a
marca tivesse um papel muito activo na vida do bairro
e das comunidades envolventes. “No limite, estabelecer
relações tão duradouras e de confiança ao ponto da mãe
deixar connosco a chave de casa para o filho. E assim fazer
com que estas crianças durante muitos anos visitem as
nossas lojas”, explica Nuno Rocha, acrescentando que na
Padaria Portuguesa também se aposta no rigor financeiro.
Quem vive noutras zonas do país e gostaria de ir
tomar de vez em quando o pequeno-almoço à Padaria
Portuguesa, vai ter de continuar à espera. Para já os planos de expansão ficam-se pela região da Grande Lisboa,
abrangendo a Margem Sul, Linha do Estoril, Sintra, etc.
“Apesar de termos lojas muito próximas umas das outras, a verdade é que elas não se canibalizam. E portanto
tem sentido para nós apresentar aos bairros da grande
Lisboa onde ainda não estamos presentes a nossa proposta e continuar a acrescentar valor a este município
de Lisboa”, acrescenta Nuno Carvalho.
Além das novas lojas, o director geral não adianta novidades, embora deixe escapar: “Definimos ser especialistas em produzir na área de negócio de padaria e pastelaria e em vender esses produtos. Isso pode dar para
muitas áreas de negócio diferentes, seja quiosques, ou
outra coisa, enfim, até desenvolver produtos com a nossa marca noutras áreas de negócio. Temos uma série de
caminhos possíveis”.
Entrepreneur of The Year - EY
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Frezite exporta
80% da produção
para mais de 50 países
JOSÉ MANUEL FERNANDES
Vencedor do Prémio International Entrepreneur of the Year
Empresa de ferramentas de corte da Trofa
tem sucursais em dez países.
xportar e internacionalizar são agora as palavras que mais se ouvem para salvar a economia
portuguesa, mas a Frezite já há muito tempo
que começou a sua estratégia de expansão internacional. Tanto é que a empresa de ferramentas
de corte tem sucursais em dez países, incluindo
os latino-americanos Brasil e México, e exporta
80% das vendas. Não espantou por isso que tivesse sido a vencedora deste ano do Prémio International
Entrepreneur of the Year da EY.
Quando se pergunta a José Manuel Fernandes, o fundador e CEO da Frezite, qual é que foi o momento mais
marcante da sua empresa, a resposta não podia ser outra:
“o nosso primeiro contacto com os mercados externos,
com a primeira encomenda para a Bélgica” ou “a formação
da primeira empresa nos mercados externos, em apoio à
sustentabilidade das exportações, a FMT, na Alemanha –
Frezite Metal Tooling, que foi um marco como prova de
fogo de todo um projecto de internacionalização”.
Depois de receber o prémio da EY, disse com orgulho,
ainda no palco: “A nossa visão de estar nos quatro cantos
do mundo falando de igual para igual com qualquer entidade, qualquer centro científico de desenvolvimento nas
E
áreas que comunicam connosco, é isso que permite ter orgulho de ser português. Exportar para o Japão, para a Alemanha, onde acabamos de comprar a segunda empresa,
é isso que me dá alegria de viver e força para dizer que somos capazes”.
José Manuel Fernandes começou a trabalhar aos 14
anos como desenhador técnico. Trabalhou para outros
empresários, mas houve um dia, tinha 33 anos, que se fartou de dar dinheiro a ganhar aos outros e achou que tinha
chegado a hora de lançar o seu próprio negócio. Até porque na altura identificou um “país cheio de oportunidades”. “Após o 25 de Abril, Portugal viu-se mais virado para
o seu crescimento económico, pela via do investimento
industrial e deparámo-nos com oportunidades em todas
as frentes”, conta.
Juntou-se ao sócio e criou, em 1978, na Trofa (Porto) a
Frezite para produzir e comercializar ferramentas de corte, primeiro de madeira, mas rapidamente de outros materiais. E descobriu, assim, um nicho de mercado por ex-
“No segundo ano
de actividade, a Frezite
estava a expor na feira
de Hannover”
plorar e com muito potencial, porque Portugal tinha um
grande défice no sector.
NO 2º ANO ESTAVA A EXPOR EM HANNOVER
A aposta na internacionalização não tardou a chegar.
“No segundo ano de actividade, a Frezite estava a expor
na feira de Hannover”, conta José Manuel Fernandes.
O negócio foi evoluindo e hoje a Frezite define-se como uma empresa de engenharia de soluções para ferramentas de corte. “Se naquele tempos tínhamos uma visão
manufactureira, cedo nos apercebemos de transitar para
uma estratégia de customização, ou seja, engenharia de
soluções personalizadas às necessidades de cada clientes
e cada mercado”, explica o presidente. Cerca de 85% das
soluções que fabricam são à medida do cliente, criadas no
laboratório de Investigação & Desenvolvimento.
Aos 69 anos, este engenheiro mecânico diz que acreditou sempre que a Frezite ia vingar e “dar ao país um tipo
de actividade económica de base tecnológica e industrial,
que alimentaria outros sectores a jusante, muito importantes nas exportações e na economia nacional”, conta.
Ao leme da sua empresa, diz que o seu dia-a-dia “é
trabalhar com uma agenda algo carregada”, até porque
tem tido sempre uma participação activa no associativismo empresarial. Já foi vice-presidente da CIP e hoje
é vice-presidente da assembleia geral da AEP.
Para quem quer conselhos para lançar um negócio
diz que tem de haver um projecto, conhecimento sobre a aceitabilidade pelos mercados, ter uma ideia dos
recursos de que se necessita, estar preparado para trabalhar dia e noite e desenvolver um envolvimento de
paixão por aquilo que se quer fazer. “Se não tiver paixão pelo projecto, é melhor ser empregado por conta de
outros”, sublinha.
E depois é importante que esteja “desde a primeira
hora em contacto com o mercado, com clientes exigentes e que possam evidenciar os pontos fracos, pontos
fortes e inovação necessária para o futuro próximo e
afastado”, acrescenta.
As palavras-chave para empreender com sucesso
são, em sua opinião, “testar, testar, testar” e depois “melhorar, melhorar, melhorar”.
PERFIL DA EMPRESA
FREZITE – FERRAMENTAS
DE CORTE
FOTOGRAFIA DE BRUNO BARBOSA
Nome: José Manuel Fernandes
Sector: Industrial
Ano de fundação: 1978
Volume de negócios: 55
milhões de euros
Número de colaboradores:
215
Exportações: 80% das vendas
para mais de 50 países nos cinco
continentes, com
sucursais em dez países
EY - Entrepreneur of The Year
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“Será inevitável continuar
a crescer em exportações e
eventualmente vir a produzir
vinho no hemisfério Sul.”
Herdade do Esporão
era um projecto
megalómano nos anos 70
JOSÉ ROQUETTE
Finalista do Prémio Entrepreneur of the Year.
José Roquette sempre acreditou na ideia
que tinha, apesar dos técnicos do Ifadap, na
altura, lhe terem vaticinado a falência rápida.
uando, em 1973, adquiriu a Herdade do Esporão , José Roquette - um dos seis finalistas
do Prémio Entrepreneur of the Year da EY de
2014 - fê-lo acreditando piamente no sócio
José Bandeira, que “tinha uma noção muito
clara de que era possível fazer vinho de qualidade e criar mercado para o vender”. Os primeiros 100 hectares de vinha plantados tiveram um pequeno apoio do Estado, mas o destino traçado não era animador: um relatório de avaliação
dos técnicos do instituto de apoio ao desenvolvimento
da agricultura da altura, o IFADAP, classificara o empreendimento como “um projecto megalómano destinado
à falência rápida”.
Mas José Roquette teimou e sempre acreditou no
seu primeiro e único investimento no sector do vinho,
“motivado pelo interior de Portugal e pelos desafios”
que lhe iam aparecendo, explica o fundador e actual
director-geral da empresa.
No período conturbado da revolução, a Herdade do
Esporão foi nacionalizada e Roquette teve de fugir para o Brasil, depois de ter sido preso em Caxias duas vezes. E lembra que, à distância de um oceano, “foi muito
difícil” gerir os negócios, que, porém, lhe foram restituídos em 1978.
Com o seu regresso do Brasil, no início da década de
FOTOGRAFIA DE ET V
Q
80, o empresário considerou vender a empresa, contudo
a paixão pelo projecto já não o deixou tomar essa decisão.
É também nesta altura que assume a presidência da Valores Ibéricos e entra no processo de privatização do Banco
Totta e Açores, em conjunto com o grupo Banesto, mas o
projecto não corre da melhor forma e José Roquette decide afastar-se e focar-se nos seus negócios.
Na Herdade do Esporão foi sempre alicerçando o negócio e alavancando a empresa em pessoas da sua confiança e regendo-se pelo princípio da qualidade. Ainda
hoje a Herdade do Esporão é uma empresa familiar e o
seu fundador diz que é isso “que lhe acrescenta competiti-
vidade”. Garante que esteve sempre presente nas decisões
estratégicas fundamentais, mas que sempre delegou “em
termos de execução a todos os níveis”.
Pelo meio e motivado pelas relações familiares (o trisavô e avô já tinham sido determinantes na fundação e
nos primeiros anos do Sporting Clube de Portugal), José
Roquette chega a presidente deste clube, cargo que ocupa durante quatro anos. E também aqui voltou a mostrar
o seu espírito empreendedor e revolucionário ao criar,
pela primeira vez em Portugal, as sociedades anónimas
desportivas, com o objectivo de profissionalizar o futebol do clube. Diz que “a passagem pelo futebol foi a ponta
de agulha mais estreita e difícil” por onde passou por ser
um clube e não uma empresa.
Mas a verdade é que, por todos os sítios por onde passou, deixou a sua marca. Já no início da década de 60, José
Roquette levou para o BES um instrumento de trabalho
que só ali começava a ganhar peso, mas que em Portugal
ainda não se usava muito: o computador. Na altura, essa
inovação veio trazer vantagem competitiva face à concorrência e Roquette sabia perfeitamente que seria assim
porque já tinha passado umas semanas em São Francisco, na sede do Bank of America.
Sabe que o sector do vinho exige planeamento a longo prazo e, com a crise mundial, isso é difícil. Mas afirma que, no futuro, “será inevitável continuar a crescer
em exportações e eventualmente vir a produzir vinho
no hemisfério Sul”.
PERFIL DA EMPRESA
HERDADE DO ESPORÃO
Nome: José Roquette
Sector: Vitivinicultura
Ano de fundação: 1973
Volume de negócios: 40.320
milhões de euros (2013)
Número de colaboradores:
265
Exportações: Brasil, EUA,
Angola e Holanda
Entrepreneur of The Year - EY
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PERFIL DA EMPRESA
LUSIAVES
Nome: Avelino Gaspar
Sector: Agro-alimentar
Ano de fundação: 1986
Volume de negócios: 148,86
milhões de euros
Número de colaboradores:
1.600 postos de trabalho
directos e dois mil indirectos
Exportações: 10%(Espanha,
França, Itália e Alemanha
e Angola)
Lusiaves começou
com 300 pintos
e um jovem de 17 anos
AVELINO GASPAR
Finalista do Prémio Entrepreneur of the Year
das aves, que abalaram fortemente a confiança nos produtos de aviário, resultando numa quebra do consumo.
Mas como na veia dos empreendedores com visão está
procurar as oportunidades nas crises, a Lusiaves apostou na certificação que tinha feito dos seus produtos,
acreditou que o consumo iria regressar e decidiu duplicar a produção. Pelo meio adquiriu a Campoaves, que
lhe permitiu crescer em 2003, e deu a volta por cima.
A gripe das aves e a crise dos nitrofuranos
foram momentos difíceis. O consumo caiu, mas
a Lusiaves aumentou a produção.
A
EY - Entrepreneur of The Year
AGORA O CAMINHO É INTERNACIONALIZAR
“O grupo Lusiaves
ultrapassou tudo o que alguma
vez idealizei.”
em modernas tecnologias, explorou novos mercados
e chega aos dias de hoje com 148,86 milhões de euros
de volume de negócio (2013) e mais de 1.600 funcionários. Está presente nas mais diversas actividades, desde a produção de alimentos compostos para animais,
à produção e incubação de ovos, produção avícola de
frango, comercialização, etc.
A história da Lusiaves passa obrigatoriamente pelas duas crises que o sector atravessou. A descoberta
de nitrofuranos (substância cancerígina nas aves) em
explorações portuguesas, em 2003, e, em 2006, a gripe
Com uma quota no mercado externo de menos de 10%,
Avelino Gaspar afirma: “Temos realizado um esforço ao
nível da internacionalização e sobretudo da exportação
dos nossos produtos”. E tem planeados investimentos em
novos mercados europeus, além da aposta em África.
Na liderança da sua empresa Avelino Gaspar gosta
da proximidade. “Creio que esse é um dos aspectos fundamentais para se gerir bem: conhecer bem todos os
aspectos de uma empresa e estar próximo das pessoas,
escutando-as atentamente. Confesso que me dá imenso
gozo estar no terreno, vendo a obra a surgir”.
Para este líder “resiliência e tenacidade” são as características fundamentais de uma boa liderança. “Não
desistir acaba sempre por trazer os seus frutos. Mas
também apostar na qualidade e na inovação, porque
esses são efectivamente os pilares da competitividade”,
defende o CEO da Lusiaves , admitindo:”o grupo Lusiaves ultrapassou tudo o que alguma vez idealizei”.
FOTOGRAFIA DE ET V
velino Gaspar começou a trabalhar aos 13
anos. Queria ser empregado de escritório e
não agricultor como os pais. Oriundo de uma
família com poucas posses, continuar os estudos era difícil, mas com uma bolsa da Gulbenkian conseguiu fazer o curso geral de Administração e Comércio e foi trabalhar, como
sonhara, nos escritórios da empresa ligada à
pecuária de um tio. Mas quando quis ganhar algum dinheiro extra, tinha 17 anos, teve a ideia: comprou 300
pintos e instalou-os num anexo da casa dos pais.
Tudo começou ali. “Fui eu próprio que montei um
espaço para eles e adquiri as rações para os engordar e
umas lâmpadas de infra-vermelhos para aquecimento.
A experiência correu bem, os pintos tornaram-se frangos, consegui vendê-los e decidi duplicar o número de
aves de forma a conseguir crescer e aforrar mais algum
dinheiro”, conta Avelino Gaspar, um dos seis finalistas
deste ano do Prémio Entrepreneur of the Year da EY.
Em vez de gastar o dinheiro como tinha planeado,
optou por ir sempre reinvestindo os lucros e, em 1986,
conseguiu comprar um centro de abate e quatro pavilhões na Figueira da Foz. Assim nascia a Lusiaves . De
então para cá a empresa não parou de crescer. Investiu
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PERFIL DA EMPRESA
PRIMAVERA - BUSINESS
SOFTWARE SOLUTIONS
Na crise de 93,
a Primavera viu
a sua oportunidade
JOSÉ DIONÍSIO E JORGE BATISTA
Finalistas do Prémio Entrepreneur of the Year
Os dois amigos estavam sem emprego e
decidiram criar o negócio que gerem juntos há
mais de 20 anos.
dos maiores clichés do mundo empresarial,
mas foi de um momento de crise e desemprego que José Dionísio e Jorge Batista, finalistas
do Prémio Entrepreneur of the Year da EY deste ano, criaram a Primavera - Business Software Solutions.
Depois de sete anos a trabalharem juntos
na Infologia - onde entraram ambos como estagiários, após um percurso académico conjunto na
Universidade do Minho -, estes dois engenheiros decidiram deixar a empresa onde tinham aprendido quase
tudo. Ambos no desemprego, ainda tiveram a possibilidade de continuar a carreira noutras empresas. Mas
dada a conjuntura “rapidamente transformámos essa
dificuldade numa oportunidade e arrancámos com a
Primavera “, em Braga, lembra José Dionísio, co-CEO
daPrimavera .
E
EY - Entrepreneur of The Year
“De facto, com o aparecimento do Windows, surgiu a oportunidade de mercado para um novo grafismo
completamente diferente do anterior DOS e para sistemas de gestão revolucionários”, diz. E em Dezembro de
1993, após alguma investigação em França, José Dionísio e Jorge Batista juntaram-se e criaram aquilo que começou praticamente como uma “empresa de garagem”.
Conhecidos desde a primeira semana do curso de
Engenharia de Sistemas e Informática da Universidade do Minho, em 1982, gerem a empresa juntos há mais
de 20 anos. Antes, José Dionísio teve funções de director comercial e director de departamento de produção
na Infologia e Jorge Baptista director de departamento
de investigação e desenvolvimento na mesma empresa.
“Transformámos a dificuldade
[do desemprego] numa
oportunidade e arrancámos
com a Primavera.”
E foi essa “experiência profissional de sete anos que
nos permitiu abraçar o estatuto de empreendedores
com níveis de experiência e conhecimento de mercado pouco comuns”, garante o co-CEO. Aliás, costumam
dizer que nunca teria havido a Primavera se ambos não
tivessem passado previamente pela Infologia.
Se é fácil trabalharem em conjunto durante mais
de 20 anos? “Não é frequente, muito menos no sector
das tecnologias”, como diz José Dionísio, acrescentando: “mas com o tempo, fomos criando regras que nos
permitem trabalhar sem dificuldades de maior. E, na
verdade, o dia-a-dia da empresa depende muito mais
dos restantes membros da administração e responsáveis de mercado do que dos dois fundadores e CEO da
empresa”, confessa José Dionísio.
É também assim que a Primavera tem aproveitado
a dinâmica que se vive nos PALOP, em especial em Angola e Moçambique: “através da existência de estruturas locais que têm à cabeça um ‘country manager’, já
que nunca adoptamos a estratégia de gerir à distância”,
conta Dionísio.
O lema dos dois CEO é que “as empresas são feitas
de pessoas e a excelência depende totalmente da equipa que conseguimos criar, gerir e motivar”. E aconselham os futuros empreendedores “a apenas fazê-lo depois de terem empreendido para outros, de preferência
em organizações de grande porte, de modo a definirem
posteriormente para o seu projecto padrões de ambição elevados”.
Para o futuro, está delineado o objectivo de atingir
um volume de negócios de 25 milhões de euros em 2015.
A empresa, que conta com 263 colaboradores, planeia
abrir, já em Maio, uma filial da Primavera no Dubai.
FOTOGRAFIA DE BRUNO BARBOSA
Nome: Jorge Batista
e José Dionísio
Sector: TI
Ano de fundação: 1993
Volume de negócios: 17,8
milhões de euros
Nº colaboradores: 263
Exportações: Espanha,
Angola, Moçambique,
Cabo Verde, Guiné-Bissau,
São Tomé e Principe e Quénia.
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O orgulho de vestir
famosos atletas
de alta competição
Carlos Sá são grandes motivos de orgulho para Pedro
Silva. Como conseguiu em quatro anos levar tão longe o nome da pequena empresa têxtil? A resposta surge pronta: “Algo que me caracteriza é ser um tanto ou
quanto obstinado e inconformado”. E faz questão de
acrescentar que o projecto se desenvolveu “sem qualquer apoio estatal, comunitário ou bancário, apenas
apoiado com os ‘cash-flows’ gerados”. Actualmente,
aSonicarla vende mais no estrangeiro que em Portugal, com a maior fatia de mercado na Europa (48%),
seguida dos Estados Unidos (38%) e a mais pequena
no mercado nacional (14%).
PEDRO SILVA
PROCURAR SATISFAZER O MAIS EXIGENTE
DOS CLIENTES
Finalista do Prémio Entrepreneur of the Year
Pedro Silva está à frente da Sonicarla
desde 2010. Manteve o nome dos anos 70,
mas tudo o resto mudou.
gratificante estar a assistir aos Jogos
Olímpicos, como aconteceu em 2012, e
ver o atleta norueguês atravessar a linha da meta e conquistar a medalha de
ouro com um equipamento desenvolvido por nós”, diz, orgulhoso, Pedro Silva,
um dos seis finalistas de 2014 do Prémio
Entrepreneur of the Year pelo seu trabalho desenvolvido, nos últimos quatro anos, à frente da
têxtil Sonicarla.
Da empresa têxtil tradicional ficou-lhe apenas o nome herdado de 1974, quando António Ferreira abriu a
fábrica e lhe deu o nome das duas filhas: Sónia e Carla.
Hoje, a fábrica de Vila Nova de Famalicão nem parece
uma empresa têxtil tal é a tecnologia envolvida. Especializada no nicho de vestuário sem costuras (‘seamless’) tem nos desportistas o seu ‘target’.
“Tudo começou em 2010 quando a tecnologia do
têxtil sem costuras vocacionada para roupa interior foi
“E
comprada conjuntamente com o nome à antiga Malhas
Sonicarla . Iniciou-se de imediato a reconversão tecnológica para a actual vocação, a produção de têxteis de
elevada tecnicidade”, conta Pedro Silva. Desde então, a
pequena fábrica que dava emprego a apenas duas pessoas passou para os actuais 131 trabalhadores. O volume de negócios aumentou 46,6% de 2012 para 2013, tendo passado de 2,8 milhões de euros para 4,1 milhões.
Vestir o campeão olímpico de canoagem norueguês Eirik Veras Larsen ou o maratonista português
Pedro Silva diz que não gosta de fazer “grandes e complexos planos”. O seu lema é “crescer sustentadamente”.
E continuar “humildemente, no patamar da excelência,
a desenvolver produtos ou soluções que satisfaçam o
mais exigente dos clientes”.
O director-geral confia na sua equipa e nas suas decisões internas, nas diferentes áreas da empresa, mas
confessa que não deixa de estar presente e de intervir
“quer estabelecendo novas metas, quer desafiando e estimulando” as competências de cada colaborador.
Algures no equilíbrio e combinação entre a humildade e a perseverança encontra-se, em sua opinião, a
chave do sucesso de qualquer projecto empresarial. É
preciso “não desistir ou mudar de estratégia à primeira dificuldade”. E depois, algumas outras regras básicas, como ser “dinâmico, criativo, organizado e inovador no produto ou serviço, de forma a diferenciar-se da
concorrência”.
Pedro Silva diz que procura sempre ver o lado positivo de cada momento ou situação e olha para cada dia
que passou como mais uma conquista de uma prova de
superação de obstáculos. A confiança no projecto não
o inibe de dizer que “está ligeiramente atrasado face ao
que esperava”.
PERFIL DA EMPRESA
FOTOGRAFIAS DE JOÃO MANUEL RIBEIRO
SONICARLA -EUROPA
Nome: Pedro Gomes Silva
Sector: Têxtil (vocacionado
para o desporto)
Ano de fundação: 1974
(comprada em 2010)
Volume de negócios: 4,1 milhões
de euros (2013)
Número de colaboradores: 131
Exportações: Europa (48%),
EUA (38%).
Entrepreneur of The Year - EY