XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005
Gestão Estratégica de Projetos através de Gerenciamento de Portfólios
de Projetos – Estudo de Caso em uma Empresa de Autopeças
Mathias Xavier Schelp (UFSCar) [email protected]
Resumo: Este trabalho procura explorar o modo pelo qual se procura priorizar e alinhar as
metas determinadas na definição estratégica das organizações através da gestão de portfólio
de projetos, em um ambiente de competição pelos recursos.
Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, Portfólio de Projetos, Escritórios de
Gerenciamento de Projetos
1. Introdução
A competitividade ambiental e a busca pela elevação da racionalidade e eficácia levam as
empresas a atribuírem importância crescente para a gestão de projetos em seus processos
decisórios, neste contexto, o objetivo deste trabalho é realizar uma comparação entre as
técnicas e conceitos encontrados na literatura e os utilizados em uma grande empresa
multinacional para a realização do gerenciamento e priorização de portfólios de projetos.
Para o atendimento dos objetivos propostos realiza-se uma revisão bibliográfica seguida de
um estudo de caso. Em seguida é feito um levantamento na literatura das técnicas e conceitos
de gerenciamento de portfólio de projetos, apresentando os benefícios, os passos para
implantação, a abrangência usual, os requisitos principais e uma breve classificação das
técnicas predominantes.
Após a realização do levantamento bibliográfico realizou-se um estudo de caso em uma
empresa do setor de autopeças, procurando relatar as práticas da organização. O estudo de
caso foi conduzido a partir de consulta à documentação e observação participante dos
processos, realizando posterior validação com outros indivíduos envolvidos no processo.
2. Desdobramento do Planejamento Estratégico em um Portfólio de Projetos
A competitividade ambiental e a busca pela elevação da racionalidade e eficácia levam as
empresas a atribuírem importância crescente para a gestão de projetos em seus processos
decisórios. O gerenciamento de projetos torna-se uma das estratégias preferenciais para
viabilizar a obtenção de novos padrões de competitividade (Maximiniano, Sbragia, Kroner,
1996). Neste contexto, atualmente, é freqüente nas empresas a busca pelas práticas de
gerenciamento de projetos e a estruturação de escritórios de gerenciamento de projetos.
Os benefícios advindos da gerência de projetos abrangeriam diversos níveis impactando a
organização, os altos administradores, os líderes de projetos, os membros de suas equipes e os
clientes. De maneira geral, diversos autores defendem aumento da eficiência, com melhoria
nos processos de comunicação e decisão, redução dos riscos, aumento da motivação, do
reconhecimento e adequação aos requisitos do cliente. No entanto para obtenção destes
benefícios é essencial que estes recursos sejam priorizados entre si. (PMI 2000; Cleland &
Ireland 2001; Valeriano 1998)
Há uma grande diversidade de terminologias que abordam os níveis de abrangência da
gerência de projetos, optamos aqui pela utilização da terminologia adotada por DISMORE
(1999), por considerá-la mais adequada e alinhada aos objetivos deste trabalho.
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Conforme a estruturação e terminologia apresentadas por DISMORE (1999) os objetivos
estratégicos da empresa obtidos através do planejamento estratégico convencional, em geral
incluem a criação e ratificação das definições de missão, visão e valores da empresa, a revisão
e análise de cenários econômicos, a análise de concorrência, uma visão global de forças e
fraquezas, avaliação dos riscos e oportunidades e a articulação dos objetivos estratégicos da
organização. Assim que os objetivos estratégicos estejam definidos, um alinhamento
estratégico dos projetos efetivo depende do estabelecimento de uma interface fundamental
entre esses objetivos e o cenário específico de cada projeto. As atividades que estreitariam a
distância entre os objetivos estratégicos e o planejamento de projetos específico seriam o
gerenciamento de stakeholders, a priorização, o gerenciamento de riscos, os sistemas
gerenciais gerais da empresa e o planejamento estratégico de projetos. As diferentes
categorias de projetos, por possuírem características, distintas se pautariam em diferentes
princípios específicos de projetos. Um projeto estratégico, por exemplo, estaria
essencialmente relacionado à missão valores e objetivos da empresa. Finalmente, delineia-se
um conjunto detalhado de planos de projeto para a realização da implementação de projetos,
utilizando-se das técnicas usuais de gerenciamento de projetos, gerando um conjunto de
projetos enquadrados em diferentes categorias. A classificação de DISMORE (1999)
apresenta uma lacuna, pois não contempla exemplos de projetos de inovação tecnológica ou
desenvolvimento de produtos. Como sugestão, projetos de produto poderiam ser enquadrados
em estratégicos, caso envolvessem inovações consideráveis ou estivessem próximos da
fronteira tecnológica, ou produto/mercado, caso envolvessem inovações incrementais ou
adaptações de plataformas/ produtos já existentes
Deste modo, as atividades não rotineiras das organizações podem ser vistas como “portfólios
de projetos”, sendo que os resultados agregados destes projetos se tornam o resultado final da
empresa, ou pelo menos, parte deste resultado. Deste modo, missões, visões, estratégias,
objetivos e metas são transformados em programas que abrangem toda a empresa traduzindo
as intenções corporativas em ações. A decomposição destes programas gera o desdobramento
em projetos. Ao diferenciar projetos de programas, o PMI (2002) define que “um projeto é
um esforço temporário realizado para criar um produto único” e que “programa é um grupo
de projetos gerenciado de maneira coordenada”.
3. Técnicas de Gerenciamento de Portfólio de Projetos
As iniciativas estratégicas devem ser convertidas em projetos ou em programas nas
organizações que adotam a abordagem por projetos. Haveria então uma tendência natural em
existir mais projetos do que recursos e capacidades disponíveis, ou a existência de projetos
aguardando liberação. No entanto muitas vezes esta coleção de projetos não estaria alinhada
com os objetivos estratégicos, nem haveria uma alocação racional dos recursos humanos.
(SABBAG, 2003). Desta maneira se perderiam os vínculos entre os projetos, gerando:1)
Permanente disputa por prioridades e recursos; 2) Perda de foco; 3) Perda de impulso na
execução dos projetos;4) Perda da sinergia entre os resultados alcançados.
Visando eliminar estas possíveis deficiências CRAWFORD apud SABBAG (2003) sugere
alguns passos a serem realizados para a gestão do portfólio de projetos:
a) Identificar oportunidades
•
Conduzir reflexão estratégica, análise conjuntural e organizacional;
•
Levantar os projetos e ações transitórias em andamento;
•
Formar Programas e Projetos
b) Alinhar oportunidades às estratégias e à organização
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•
Selecionar fatores e pesos para a avaliação de cada projeto/ programa;
•
Hierarquizar os projetos e programas;
c) Avaliar investimentos, recursos e capacidades requeridas
d) Desenvolver e refinar portfólio
•
Formar portfólio, decidindo: excluir (ou interromper); manter, postergar, dilatar, ou
reduzir prazos.
•
Rever escopos dos programas e projetos de modo a ampliar o alinhamento às
estratégias e os benefícios esperados
e) Gerir portfólio
•
Comunicar a toda organização, desenvolver confiabilidade, e tempo de resposta às
mudanças; monitorar, reavaliar e controlar a execução dos projetos.
Neste ponto do trabalho, é importante ressaltar que não existem “prescrições mágicas” de
etapas ou passos a serem realizadas em sistemas de gestão e que resultados positivos são
advindos do entendimento das características e necessidades de cada organização na adoção
de sistemáticas de gestão.
De acordo com COOPER, EDGETT e KLEINSCHIMDT (2001) o processo de decisão de
portfólio caracteriza-se por possuir informações incertas e mutáveis; oportunidades
dinâmicas, múltiplos objetivos e considerações estratégicas; interdependência entre os
projetos e múltiplas decisões e localidades. Em relação a este aspecto CARVALHO (2003)
considera que o gerenciamento de Portfólio de Projetos é um processo de decisão dinâmico
através a qual uma lista de projetos é constantemente atualizada e revisada. Assim, novos
projetos são avaliados, selecionados e priorizados, enquanto os projetos existentes podem ser
acelerados, eliminados ou despriorizados; e os recursos são alocados e realocados aos projetos
ativos.
“O movimento que se origina em uma estratégia sólida até a implementação bem sucedida –
para um projeto, negócio com múltiplos projetos, divisão com múltiplos negócios e através
da corporação - requer um processo iterativo para o estabelecimento de prioridades e
distribuição de recursos à luz dos objetivos comerciais e corporativos” (ROUSSEL, SAAD e
BOHLIN, 1984, p. 155)
Na abordagem de SHTUB, BARD e GLOBERSON (1994) os modelos de portfólio, ou
carteiras de projetos, são justificáveis apenas em casos nos quais os projetos concorrem pelos
mesmos recursos. Desta forma a organização deverá decidir como alocará os recursos aos
projetos de acordo com fatores de decisão escolhidos pela empresa e que devem ser refletidos
nas características dos projetos a serem mensuradas. COOPER, EDGETT e
KLEINSCHIMIDT (2001) indicam que um método de gerenciamento de portfólio pode ser
considerado adequado se produzir um conjunto de projetos com boa performance do ponto de
vista do negócio.
CARVALHO (2003) aponta que os métodos de priorização de projetos devem considerar
alguns requisitos essenciais: a) A estratégia competitiva deve estar considerada e refletida na
lista de prioridades dos projetos; b) A importância de cada projeto deve ser explicitada de
forma clara, assegurando que o nível de esforço para o gerenciamento do projeto seja
proporcional ã sua prioridade estratégica; c) O processo de priorização deve ser flexível e
refletir o dinamismo das mudanças nos planos da organização; d) O processo de priorização
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deve ser simples e rápido; e) O processo de priorização deve permitir ao gestor do negócio
priorizar seus projetos independente da avaliação técnica de seus fornecedores internos e
externos; f) As sinergias positivas e negativas entre os projetos devem ser consideradas.
Adequando a abordagem de ROUSSEL, SAAD e BOHLIN(1984) , obtêm-se a sugestão de
que as capacitações enfatizadas pelas empresas bem sucedidas são: a) Comunicação;b)
Interfaces departamentais estruturadas; c) Criação de senso de importância e urgência; d)
Transparência: Compartilhar incertezas; e) Atmosfera de liberdade aceitação do fracasso com
aprendizagem; f) Disposição para encerrar projetos; g) Otimização corporativa de recursos.
Segundo MORAES, FILHO e WINBERG (2000) as técnicas predominantemente utilizadas
para a seleção e priorização de projetos enquadram-se nas categorias Qualitativas (informação
menos acurada e foco de análise mais amplo), Semi-quantitativas; e Quantitativas
(informação mais acurada e foco de análise mais estreito).
GIBSON (1981) apresenta uma classificação que parte das técnicas puramente intuitivas às
altamente quantitativas e analíticas:
a) Ordenamento – comparação dos projetos aos pares de forma intuitiva;
b) Pontuação (“scoring”) – utiliza-se de um conjunto de critérios explícitos com ou sem
ponderação . Os projetos são classificados segundo o total de pontos obtidos somando-se as
notas em todos os critérios.
c) Análise de risco – uso de índices de probabilidade para a apuração do risco (técnico,
comercial e econômico) do projeto em relação ao quociente benefício/ custo.
d) Pontuação por índices econômicos – utiliza-se de índices como TIT (Taxa Interna de
Retorno), VPL (Valor Pesente Líquido), VPLU ( Valor Presente Unitário), Payack (Tempo de
retorno do investimento), Relação custo-benefício, etc.
e)
Métodos formais de otimização – utiliza-se de rotinas de programação linear ou
similares para selecionar a alternativa de projeto que maximiza uma função de lucro a partir
de modelagem dos impactos de cada projeto.
4. Gestão estratégica de projetos na MobileAuto
A empresa MobileAuto Ltda. é uma grande empresa multinacional do setor de autopeças, com
quadro superior à 4000 funcionários e filial instalada no Brasil. O escritório de projetos,
descrito aqui, responsável pela implantação da metodologia de gerenciamento de projetos e
conseqüentemente pelo desdobramento da estratégia em projetos, foi implantado nesta nova
divisão em novembro de 2002 a partir de direcionamento estabelecido pelo diretor da divisão.
O PMO atua em duas frentes: 1) área de suporte ao gerenciamento de projetos; 2) centro de
treinamento e capacitação. O suporte aos projetos deve ocorrer a partir do estabelecimento de
padrões, disponibilização de metodologia de gerenciamento de projetos, e controle contínuo
dos principais parâmetros de projetos. Devendo ser realizada uma reunião informativa
periódica e que forneça suporte à decisão do comitê gestor formado pela alta direção da
divisão, notificando o status de andamento dos projetos, desvios em relação ao planejamento e
novos riscos ou oportunidades identificados.(SCHELP, 2003).
A missão,inicialmente, definida pelo PMO é:
“Buscar o crescimento do Negócio da divisão através do estímulo ao desenvolvimento de
competências e trabalho por projetos realizando: Gerenciamento do Portfólio de Projetos;
Alinhamento dos projetos dentro das metas e estratégias da Divisão; Desenvolvimento e
sustentação de projetos; Monitoramento e controle dos parâmetros de projetos (Budget,
prazos, qualidade, metas,etc...); Apoio ao Líder de Projetos (Desvios, Recursos, Sistemáticas;
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Aprimoramento do time e líderes de Projetos; Moderação e controle de Workshops; Suporte
em metodologias e ferramentas; Realização de Treinamentos”
O procedimento para a realização de projetos consiste na solicitação da proposta de um
projeto ao PMO, caso o projeto seja selecionado, será elaborado, conjuntamente com o líder
sugerido para o projeto, um Pré-projeto contendo estimativas dos principais parâmetros de
projeto; caso este projeto seja aprovado pelo comitê formado pela alta administração, é
iniciado o projeto em si, utilizando-se metodologia com etapas baseada no ciclo de vida de
projetos e no modelo clássico de fases, sendo que na MobileAuto as fases de projeto são : 1)
Pré-projeto; 2) Planejamento; 3) Execução; 4) Implantação; 5) Encerramento . Há ainda
uma sexta fase que entremeia as demais: Controle.
Para a implementação do Planejamento Estratégico através do Gerenciamento de Projetos o
PMO da MobileAuto, realizou um levantamento das metas qualitativas/quantitavas que
constam em três importantes fontes na empresa pesquisada
a) O planejamento Econômico da MobileAuto, este planejamento é realizado anualmente
considerando um horizonte de três anos e é base para o relatório de resultados a ser notificado
para a matriz da multinacional;
b) Expectativas/ idéias de projetos potenciais não incluídos no planejamento econômico,
estes projetos são chamados de projetos/medidas adicionais, pois auxiliam a garantir o
resultado prometido em caso de não realização/ insucesso de algum projeto incluído no
planejamento;
c) O Plano de Metas individual, que é desdobrado a partir das metas da divisão, sendo que os
aspectos considerados em 2004 nas metas da divisão são: a) Resultado financeiro – Lucro
operacional; b) Melhoria dos índices de qualidade; c) Melhoria do grau de atendimento ao
cliente (garantia de abastecimento); d) Grau de satisfação dos funcionários.
É importante ressaltar que as metas constantes no Plano de Metas individuais dos principais
executivos da divisão são a base para o sistema de remuneração variável
Em seguida foi feito um levantamento dos projetos ativos e potenciais na organização e dos
recursos humanos alocados para a execução destes projetos. A listagem obtida foi classificada
de acordo com a natureza dos projetos em dois tipos:1) Projetos estratégicos ou especiais:
projetos relevantes para o atendimento dos objetivos da divisão, em geral estes projetos
devem possuir um nível de acompanhamento alto por parte do escritório de gerenciamento de
projetos. São projetos de reestruração de processos essenciais; terceirizações e
desenvolvimento de fornecedores; transferência entre plantas de unidades produtivas;
desenvolvimento de plataformas de produtos, ou de alterações consideráveis no projeto de
aplicação; 2) Projetos de aplicação: são caracterizados por serem projetos de aplicação de
produtos com pequenas alterações no projeto visando a adequação técnica de plataformas de
produtos já existentes. Sofrem acompanhamento de alocação de recursos e grau de
atingimento das metas previstas no planejamento econômico.
A divisão estudada neste trabalho na MobileAuto tem procurado melhorar o seu processo de
priorização de projetos, após identificar como crítica a questão de alocação de recursos nos
projetos, especialmente os recursos humanos. A empresa procura estimular a utilização e
aprimoramento dos fatores levantados como críticos para o sucesso e de aceitação. Os
critérios apontados pela empresa possuem diversos pontos em comum com os levantados na
literatura e podem indicar algumas das características organizacionais da empresa. É
perceptível a predominância dos critérios de aceitação e maior ênfase na priorização durante
as fases iniciais dos projetos, apesar de haverem diversos casos de reavaliação que geraram a
parada de projetos, a maioria destas decisões foi pautada em uma decisão isolada ao projeto e
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não na comparação entre os projetos. No caso dos projetos de aplicação é mais comum a
descontinuidade de projetos do que nos projetos estratégicos, este fato provavelmente ocorre
devido a maior dependência dos projetos de aplicação de condições de mercado e padrões de
reação da concorrência; além da elaboração mais detalhada da documentação de análise de
viabilidade; e do nível de criticidade e envolvimento da alta diretoria nos projetos
estratégicos. É crítica na divisão estudada, assim como na maioria da empresas, a alocação de
recursos humanos aos projetos, sendo inviável a abertura de novos projetos se não houverem
pessoas capacitadas disponíveis seja em razão de acumulo de trabalho em projetos ou na linha
(trabalho de rotina). Desde modo uma boa avaliação dos aspectos levantados no Pré-projeto
não é garantia de aprovação do projeto devido a possibilidade de falta de pessoal. Devido a
este e outros aspectos, adotou-se a diretriz de que projetos em fases metodológicas diferentes
deverão ser comparados através do mesmo portfólio de projetos.
Fig 1 . Exemplo de Portfólio de Projetos – (metas 2004) - Fonte: pesquisa do autor na MobileAuto
Acima (Figura 1) segue exemplo de modelo sugerido para priorização no início do ano de
2004 para uma das unidades de negócio da divisão. Os eixos dos gráficos apresentados
representam o impacto dos projetos e o grau de dificuldade, conforme os critérios listados na
figura. O grau de dificuldade é definido conjuntamente entre todo o time de projeto, durante a
realização do pré-projeto. O impacto é definido através de ordenamento decrescente da
importância dos projetos realizada pelo gerente da área, devendo ser considerados
primordialmente os impactos do projeto nas metas da divisão. O grau de dificuldade deve
considerar os seguintes parâmetros: a) Complexidade Geral ; b) Necessidade de Recursos ; c)
Domínio Técnico; d) Tempo Total de Projeto ; e ) Complexidade das Negociações.
O resultado esperado para a priorização é que os projetos de maior dificuldade e impacto
devem estar com maior quantidade de recursos alocados. São exceções à este balanceamento
no gráfico “Controle de Prioridade 1ª Situação”, os projetos 10 e 9 (bolhas inferiores). O
projeto 10 apesar de não apresentar grau de impacto alto é um projeto de reestruturação de
processos essenciais internos e necessita de grande alocação de recursos para sua execução. O
Projeto 9 está em fase de planejamento e possui data de término prevista para 2007(mais
distante que o término dos demais projetos, ou seja, seu impacto no resultado está mais
distante). A perspectiva do gerente da área é que este projeto seja o principal projeto em 2005
e 2006, deste modo em janeiro de 2004 optou-se, inicialmente, por manter recursos
consideráveis alocados à ele. Em ruma segunda revisão (“Controle de Prioridade 2 ª
Situação) ocorreu o término do projeto 4 e a redução de recursos do projeto 9, os recursos
retirados deste projeto foram alocados aos projetos 5 e 6, gerando um balanceamento melhor
de recursos (mais recursos alocados aos projetos de alto impacto/grau de dificuldade). É
natural que ocorram estes ajustes e justificativas de exceções, pois a decisão de priorização
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não é automática devendo partir dos decisores da área após a avaliação dos fatores a serem
ponderados e de critérios específicos de projetos.
Além da visualização apresentada acima se utiliza um quadro ilustrativo da alocação dos
recursos humanos aos projetos, permitindo a percepção do grau de ocupação voltado para o
cumprimento da estratégia através dos projetos. Estes dados são dispostos de forma gráfica de
modo a permitir a visualização da alocação ao longo do tempo por pessoa, por projetos, e no
total dos projetos de uma determinada área. A orientação da diretoria é que 70 % do tempo
dos funcionários esteja alocado a projetos.
Alocação Pedro
Alocação Geral Área Manufatura
120%
400%
350%
100%
300%
A locação
Alocação
80%
60%
40%
250%
200%
150%
100%
20%
50%
0%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1
12
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Mês
Mês
Cores representam projetos –100% - 8 horas/ Semana
Cores representam pessoas – Alocação de 4 pessoas
Fig 2 . Exemplo de Alocação de Recursos – Fonte: pesquisa do autor na MobileAuto
Com a disponibilização destas informações, são tomadas decisões de realocação,
balanceamento, e eventualmente, contratação de recursos. São tomadas também decisões de
data de início de novos projetos que estão na carteira de projetos potenciais, considerando a
capacidade atual a futura de recursos. Além disso, em caso de sobrecarga temporária de
atividades (etapas críticas ou de alto risco em projetos), é clara a orientação dos funcionários
para os projetos considerados prioritários.
Para efeito de controle da priorização e dos projetos é realizada uma reunião quinzenal com
os líderes de projeto, além disso, há um encontro trimestral para levantamento de novos
projetos potenciais e repriorização dos projetos existentes. Anualmente é realizada a medição
do grau de maturidade em projetos da organização, estabelecendo metas, e verificando o
status atual e o alinhamento com metas gerais da divisão.
5. Conclusões
O modelo utilizado na MobileAuto, conforme a classificação proposta por GIBSON (1981),
caracteriza-se como um método misto situado entre a ordenação e a ponderação, visto que o
Impacto dos projetos é classificado a partir de uma ordenação simples entre os projetos, ao
passo que o grau de dificuldade é realizado em três níveis de dificuldade de projetos,
valorados a partir de consenso entre o time de projeto. Deste modo obtêm-se uma visão
quantitativa elaborada predominante a partir de consenso e critérios não mensuráveis
objetivamente. O modelo apresentado tem sido utilizado, predominantemente para a
realização de decisões de alocação de recursos e início e continuidade de projetos.
O foco para o alinhamento estratégico é claramente observado ao notarmos que a empresa
busca adotar para a construção do portfólio, as metas estratégicas da divisão para realizar a
avaliação da dimensão do impacto. A priorização é realizada através da comparação direta
entre projetos, e feita separadamente para as diversas unidades de negócios da divisão que
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contemplam os produtos em gerências diferentes. Até o momento não são utilizados critérios
para a ponderação dos diferentes critérios que compões cada dimensão, sendo que está sendo
proposta uma escala quantitativa para os diferentes critérios considerados na priorização.
Deste modo pode-se considerar que atualmente é um método com predominância qualitativa
com baixa utilização de técnicas quantitativas e que ainda não é possível realizar comparações
realistas entre projetos de departamentos diferentes.
O modelo de gerenciamento de Portfólio de Projetos da MobileAuto está em acordo aos
encontrados na literatura Os passos utilizados na implementação da gestão de portfólio são
semelhantes aos sugeridos por CRAWFORD apud SABBAG (2003). A empresa procura
também dividir os seus projetos de acordo com alguns princípios específicos de projeto, e
alinhá-los a estratégia da empresa, Considerando a terminologia adotada por DISMORE
(1999) temos que o que a empresa chama de “Projetos Estratégicos” englobaria os “Projetos
Estratégicos” e os “Projetos de Expansão de Capital”, além de projetos de produto de grande
inovação ou impacto; em contraponto os Projetos Operacionais são considerados atividades
de rotina.
Como sugestão para a continuidade ou aprofundamento das questões levantadas neste
trabalho sugere-se um estudo da estrutura do escritório de projetos, procurando correlacionar
estes aspectos com os resultados obtidos nos projetos e a gestão do portfólio de projetos.
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