Vitória da Conquista – Bahia – 05 a 07 de junho de 2013
Análise da nova institucionalidade: o caso do Instituto Federal de
Sergipe - IFS sob a ótica dos seus servidores
Analysis of the new institutionalism: the case of the Federal Institute of
Sergipe - FIS under the optic of its servers
Marize Dias Freitas1
Mônica Cristina Rovaris Machado 2
Gleise Prado da Rocha Passos3
Resumo
Este artigo buscou verificar os aspectos convergentes entre a mudança organizacional
requerida pela lei 11.892, de29/12/2008, que criou os Institutos Federais de Educação,
Ciência e Tecnologia e a mudança percebida pelos atores institucionais do IFS. Pelo caráter
qualitativo da pesquisa, optou-se pela metodologia estudo de caso, elegendo-se a entrevista
estruturada como instrumento de coleta de dados e como categorias de análise a mudança
organizacional e o comportamento organizacional frente à mudança. As evidências
encontradas permitiram afirmar que na organização há poucos pontos de convergência entre a
visão dos servidores do IFS/ Campus Aracaju sobre o modelo de intervenção utilizado para
condução do processo de mudança com vistas à consolidação da nova institucionalidade do
IFS, revelam também que além desse fator, existem elementos da cultura organizacional, que
não foram alterados e que não são compatíveis com o modelo institucional a ser consolidado.
Palavras-chave: Mudança organizacional, Comportamento organizacional, Instituto Federal
de Sergipe.
Abstract
This article aimed to evaluate the converging aspects between the organizational change
required by law 11,892, from 29/12/2008, which created the Federal Institutes of Education,
Science and Technology and the change perceived by institutional actors of FIS. Because of
the qualitative nature of the research, we opted for a case study methodology, electing the
structured interview as a tool for data collection and as categories of analysis the
organizational change and organizational behavior before the changes. The findings allow us
to affirm that in the organization there are few points of convergence between the views of
servers from FIS/Campus Aracaju about the intervention model used for driving the process
of change with a view to consolidating the new institutions of the FIS, and also reveal that
beyond this factor, there are elements of organizational culture that have not changed and are
not compatible with the institutional model to be consolidated.
Key-words: Organizational change, Organizational behavior, Federal Institute of Sergipe.
1
Especialista em Gestão de Organizações Públicas (UFS). Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia
de Sergipe. E-mail: [email protected].
2
Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Professora efetiva no Departamento de Administração (DAD),
Universidade Federal de Sergipe(UFS). E-mail: [email protected]
3
Doutorado em Ciências Sociais. Pesquisadora/Bolsista do CNPQ e da Fundação de Apoio à Pesquisa e à
Inovação Tecnológica do Estado de Sergipe (FAPITEC-SE). E-mail: [email protected]
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1 INTRODUÇÃO
Desde 2009, o Instituto Federal de Sergipe - IFS vem passando por um processo de
implementação de mudança organizacional a partir da Lei nº11. 892 de 29 de dezembro de
2008, que instituiu a Rede Federal de Educação Profissional, Científica e Tecnológica e criou
os Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia. Em Sergipe, o Instituto Federal fora
formado pela fusão de duas autarquias federais centenárias, de um lado o Centro Federal de
Educação Tecnológica de Sergipe (CEFET) com apenas duas unidades de ensino e do outro a
Escola Agrotécnica Federal de São Cristóvão.
Cabe destacar que, ao assumirem a nova institucionalidade, estas organizações
centenárias possuíam as suas identidades culturais construídas, com estruturas organizacionais
hierarquizadas, funcionais, com características burocráticas, especificidades e traços culturais
consolidadas que lhes eram peculiares antes do processo de unificação, mas que a partir da
mudança, se constituem em uma única organização e passam a comungar dos mesmos
objetivos, princípios, valores e da mesma missão institucional. Por isso mesmo, é possível
deduzir que tal fusão não ocorre sem embates. Nesse sentido, o presente estudo teve como
objetivo principal identificar pontos de convergências entre os objetivos estratégicos de
consolidação da nova institucionalidade do IFS e a visão dos atores institucionais implicados
no processo de mudança organizacional.
Mais especificamente, buscou-se analisar a visão dos servidores do IFS-Campus
Aracaju sobre essa mudança organizacional e sua adaptação no processo de consecução dos
objetivos estratégicos de consolidação dessa nova institucionalidade.
Na tentativa de verificar se existem essas convergências, a pesquisa considerou as
premissas de que a efetividade da mudança organizacional depende do modelo de intervenção
adotado pela instituição e que existe interdependência entre o processo de mudança e os
aspectos culturais que delineiam o comportamento organizacional de uma instituição pública.
Logo, considerou-se a importância do processo de implantação da mudança organizacional,
principalmente de uma instituição pública, fenômeno complexo, mas que na
contemporaneidade vem se constituindo em uma preocupação para os gestores e os
pesquisadores na área administrativa, por ser uma dimensão estratégica e passível de
compreensão e gerenciamento na busca do cumprimento da função social dessas
organizações.
É no cenário de mudança estrutural do IFS, que esta pesquisa mostrou-se pertinente,
haja vista que buscou delinear em que medida os sujeitos institucionais percebem a mudança
e a sua efetividade frente à realidade organizacional . Para tanto se estabeleceu como objetivo
desse trabalho investigativo a identificação dos pontos de convergências entre as estratégias
de consolidação da nova institucionalidade do IFS e a visão dos atores implicados no processo
de mudança organizacional; sendo ainda foi considerada a investigação da adaptação destes
atores no processo de mudança institucional.
A escolha pelo Campus Aracaju deveu-se ao fato de que esse Campus se constituía na
Unidade Sede do antigo CEFET-SE e, atualmente na estrutura do IFS permanece como o
maior campus em infraestrutura física, número de alunos, quadro de pessoal e em diversidade
nas ofertas de cursos. Além de ser o local em que a Reitoria se instalou fisicamente, com
participação e intervenção direta e expressiva na gestão desse campus.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Mudança e comportamento organizacionais
A implementação de políticas públicas com mudanças estruturais nas organizações
públicas nacionais, principalmente nos aspectos relacionados à mudança de modelos de
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gestão historicamente consolidados, fundamentados em práticas e princípios burocráticos,
funcionais e hierarquizados, os quais comprometem uma atuação ágil, flexível e aberta dessas
instituições, tem causado uma preocupação crescente nas organizações e principalmente dos
gestores públicos em relação ao planejamento da mudança que envolve a seleção do tipo de
intervenção, e do gerenciamento dos processos de mudança organizacional que contemplem a
compreensão dos padrões culturais estabelecidos no universo dessas organizações, uma vez
que essas instituições enfrentam demandas crescentes em busca de uma atuação eficaz com
resultados sociais efetivos.
Não obstante ser uma matéria amplamente discutida na literatura administrativa com
diversos enfoques, a mudança organizacional se constitui em uma dimensão complexa e os
estudos nessa área tornam-se imperativos para subsidiar a gestão de processos de mudança
nas organizações contemporâneas.
Nesse sentido, Baldi (1999) afirma que ao implantar uma mudança estrutural,
consequentemente haverá a escolha de curso para as ações a serem empreendidas em
detrimento de outro, envolvendo duas questões: a preferência e a seleção. O autor salienta
ainda que a interpretação por qual caminho seguir não contará com a unanimidade de parte
dos membros ou grupos organizacionais, pois dever-se levar em conta a multiculturalidade
das organizações, a qual é visível quando se compreende a diversidade existente nos
posicionamentos quanto à condução das ações e dos significados que são atribuídos ao
ambiente pelos diferentes grupos que compõem a organização. Neste sentido, o conceito de
cultura se delineia como um aspecto fundamental para a compreensão do comportamento
organizacional frente à mudança organizacional.
Fleury (1996) concebe a cultura organizacional como um conjunto de valores e
pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar,
atribuir significações, construírem a identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Ao adotar novas práticas de gestão em um ambiente modificado em instituições
públicas devem-se levar em consideração que o contexto da mudança requer padrões de
pensamento, comportamento, posturas, habilidades e sentimentos diferentes dos instalados e
desenvolvidos nessas organizações (LIMA; QUEIROZ, 2003)
A cultura é definida por Schein (1985) como conjunto de pressupostos básicos
inventados por um grupo que os descobriu ou os desenvolveu ao lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna que pelos resultados obtidos foram julgados válidos e
transmitidos aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em
relação ao enfrentamento deles.
Contudo, a efetividade de mudança no tecido organizacional de uma instituição pública
se constitui em uma tarefa complexa que envolve alteração de aspectos relacionados à cultura
organizacional. No entanto, o processo de mudança não tem recebido a devida atenção das
organizações quando estas definem o tipo de intervenção a ser adotado para sua implantação,
desconsiderando que o sucesso de quaisquer programas de mudança organizacional depende
da efetividade do modelo de intervenção adotado (OBADIA, 2007).
Percebe-se que a expressão cultural nas organizações se manifesta em muitas situações
de forma subjacente ao discurso formalmente veiculado pelos autores institucionais sendo
apreendido pela observação de atitudes e posicionamentos diversos de grupos na organização,
mas assume uma força capaz de refrear ou de impulsionar o processo de mudança nas
organizações.
Nesse sentido é possível perceber a interdependência entre os valores e a ação, a qual se
configura em um indicativo de que a implementação de uma mudança estratégica congrega
em si não somente avaliações racionais, mas inclui também uma dimensão simbólica que
poderá legitimar ou não a ação. (BALDI, 1999).
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Assim pode-se afirmar que a cultura organizacional permeia todos os componentes que
estruturam as organizações e exerce influências que interferem em seus resultados, portando a
compreensão desse fator de confluência não pode ser ignorado no processo de definição do
curso das ações estratégicas para a gestão da implementação da mudança organizacional.
Portanto, a existência de mudança ocorre quando novos valores e regras se incorporam ao
contexto institucional de referência.
O compartilhamento de regras e significados no ambiente interno da organização não
pode ser um amortecedor que dificulte a assimilação de novas práticas em um contexto mais
amplo, se não estiverem em consonância com os valores e as crenças vigentes
(GONÇALVES, 2007). Destarte, neste trabalho partiu-se de um conceito de mudança que
considera os diversos aspectos e permite dimensionar a abrangência deste constructo da
literatura administrativa.
Nessa perspectiva, Neiva (2007, p. 23) argumenta que “muitos são os aspectos a
considerar na definição do conceito de mudança organizacional e destaca como escopo,
intensidade, tempo de reação, pessoas envolvidas dentre outros”. A autora ainda complementa
a compreensão da matéria conceituando mudança organizacional como sendo qualquer
alteração planejada ou não em quaisquer dos componentes da organização, haja vista que
envolve aspectos referentes à sua finalidade básica, pessoas, trabalho, estrutura formal,
cultura, relação da organização com o ambiente, que podem ser motivadas por fatores
externos e/ou internos à organização que provocam consequências positiva ou negativa, para
os resultados organizacionais ou para a sua sobrevivência.
Para Wood (2009), as organizações contemporâneas que enfrentam ambientes
turbulentos de mudanças não podem analisar esse fenômeno sob a ótica da casualidade
simples e do determinismo cartesiano, uma vez que eles exigem análises mais complexas
coerentes com o emaranhado de relações culturais, de poder, formais e informais existentes
nesses sistemas. Ressalta ainda que o modelo mecanicista das mudanças puramente
estruturais precisa ser superado nessas organizações, dando lugar a uma gestão constituída por
administradores que incorporem novos valores ético-humanistas e dominem conceitos
filosóficos, sociais e políticos para a condução das Mudanças Organizacionais.
Nessa perspectiva, convém destacar que a efetividade de um processo de mudança nas
organizações contemporâneas, depende, sobremaneira, da capacidade dos gestores em relação
ao desenvolvimento de novas competências gerenciais, as quais devem incluir valores e
saberes que lhes permitam apreender com criticidade os fenômenos organizacionais, em sua
complexidade, para que de maneira proativa possam liderar a mudança com vistas ao
desenvolvimento organizacional.
2.2 As políticas e reformas na rede federal de educação profissional e tecnológica
As reformas e a implantação de políticas para a Educação Profissional e Tecnológica EPT ocorridas nas últimas décadas partiram da perspectiva de que a qualificação e a formação
profissionais são dimensões estratégicas para a consolidação de modelo de desenvolvimento
socioeconômico que se pretendia implantar no contexto em que elas se deram no país.
No período de 1997 a 2002 a reforma na EPT foi delineada por um marco legal
estruturado com princípios orientados por organismos internacionais no contexto de uma
política mais ampla de reestruturação produtiva. Ao encontro dessa inferência, Melo (2008)
aponta a implantação do Programa de Expansão da Educação Profissional (PROEP) como um
exemplo claro de como as influências internacionais se consubstanciaram no Brasil. O
PROEP foi desenvolvido no período de 1976 a 2003 e financiava a melhoria da infraestrutura
física, capacitação de pessoal e adequação dos currículos das instituições de ensino, desde
quando esses investimentos estivessem em consonância com o modelo de ensino
profissionalizante imposto pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento - BIRD.
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Nessa perspectiva, essa reforma educativa ainda que propagasse em seus objetivos que a
reestruturação da educação profissional tinha como propósito contribuir com o
desenvolvimento socioeconômico do País, não apresentava sintonia com o modelo de
educação e de desenvolvimento emanados do tecido social brasileiro.
O arcabouço legal que deu sustentação a essa reforma educativa teve como referência
principal a lei 9.394/96 (Lei de Diretrizes e Bases da Educação) que, ao alterar os níveis de
ensino fez com que a Educação Profissional figurasse como uma modalidade de Ensino. Além
do Plano Nacional de Educação Profissional-PNE-2001 e do decreto nº 2.208 / 97. Nesse
espectro, apesar de compor a pauta das políticas públicas, a reforma da educação profissional
e tecnológica se deu dissociada da preocupação com a elevação do grau de escolaridade do
trabalhador, haja vista que priorizou ofertas de cursos de qualificação profissional de curta
duração para estudantes e/ou trabalhadores com quaisquer níveis de escolaridade.
Como evidencia Melo (2008), a reforma pela qual passou a EPT e, em especial a Rede
Federal de Educação Profissional e Tecnológica no período de 1997 a 2002, pautou-se em
recomendações do Banco Interamericano de Desenvolvimento-BIRD de acordo com o
documento denominado de “Modelo Latino Americano de Formação Profissional” no qual
este organismo internacional definia a forma de funcionamento do sistema de ensino, o
formato institucional, um modelo de currículo modular com saídas intermediárias para
atendimento às demandas emergenciais do mercado de trabalho, a vinculação institucional
que priorizava o setor privado (modelo “Sistema S”) em detrimento do público.
Assim, durante a implantação dessa reforma as organizações SENAI, SENAC, SESI,
SESC tornaram-se referências e protagonizaram o processo de implantação desse modelo de
EPT, ora instituído no Brasil. Ademais, a Rede Federal de Educação Profissional e
Tecnológica foi impedida de expandir-se por meio de um dispositivo legal que vigorou
durante a presidência de Fernando Henrique Cardoso, no período de 1995 a 2002, o qual
proibia a construção de novas Unidades dos Centros Federais de Educação Profissional e
Tecnológica (CEFETs) o que se constituiu em um fator impeditivo de expansão da oferta de
educação profissional pública. Houve por parte dessa Rede grande resistência para
implantação dessas mudanças, haja vista o seu caráter, marcadamente, mercadológico e
privatista.
Em face às críticas e às resistências das Instituições que compunham a Rede EPT, em
relação à reforma, em 2003 assume a presidência do Brasil, Luís Inácio Lula da Silva e,
decorrido um ano do seu primeiro mandato publicou o Decreto N.º 5.154 de julho de 2004,
que revogou o decreto 2208 que restringia quaisquer possibilidades de integração entre a
educação profissional e a educação básica. Além disso, revogou a lei que impedia a expansão
da Rede Federal de Educação Profissional e Tecnológica e publicou, em 2005, a primeira fase
do Plano de Expansão da Rede Federal de Educação Profissional e Tecnológica, que resultou
na construção de 64 novas unidades dos CEFET’s e, na segunda edição em 2007 assegurou a
construção de mais 150 novas unidades.
Na visão de Silva (2009) essa expansão assumiu uma dimensão nunca vivenciada pela
Rede EPT, constituindo-se em uma decisão estratégica governamental de ampliar para 336
unidades com o objetivo de expandir os serviços prestados por estas Instituições, promovendo
a interiorização da EPT em todas as regiões do país, com o propósito de contribuir com o
processo de desenvolvimento dos arranjos produtivos, sociais e culturais locais.
2.3 Uma nova institucionalidade no IFS
A reorientação das políticas públicas para a EPT no Brasil a partir de 2004 fomentou a
necessidade de se ampliar as discussões sobre essas organizações e o papel social que a Rede
Federal de EPT assumiria no processo de desenvolvimento do país. Silva (2009) aponta que o
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resultado desse debate travado nesse processo de expansão culminou com a publicação da Lei
11.892/2008, a qual instituiu a Rede Federal de Educação Profissional, Científica e
Tecnológica - EPCT composta por 38 Institutos Federais, estruturados a partir da integração
entre os 31 CEFET’s e as 39 Escolas Agrotécnicas Federais e Escolas Vinculadas às
Universidades Federais.
Os Institutos Federais nascem fundados em princípios de promoção de justiça social, de
equidade, do desenvolvimento nacional, com vistas à inclusão social. Além do compromisso
com práticas e processos educativos em todos os níveis da educação que fomentem e gerem
soluções técnicas e tecnológicas, com vistas ao atendimento das demandas sociais (PEREIRA,
2008).
Na sua constituição essas organizações assumem como finalidade e características a
oferta de Educação Profissional e Tecnológica em todos os níveis e modalidades, formando e
qualificando profissionais, com vistas ao desenvolvimento socioeconômico local, regional e
nacional. Dessa forma, prioriza-se uma concepção de EPT como um processo educativo
investigativo de geração e adaptação de soluções técnicas e tecnológicas, no seu âmbito de
atuação, com vistas ao atendimento das peculiaridades sociais locais e regionais, promovendo
a integração entre a educação básica e a educação profissional e ofertando também a educação
superior, de maneira que promova a verticalização dessas ofertas educativas em um mesmo
ambiente institucional, utilizando-se para isso da infraestrutura e dos recursos institucionais
existentes.
Nesse sentido, essas instituições buscaram otimizar os seus recursos de forma a
contemplar a qualidade e as especificidades dessa pluralidade de ofertas curriculares.
Legalmente os Institutos Federais (IF’s) se constituem em organizações com natureza jurídica
de autarquias federais, detentoras de autonomia administrativa, patrimonial, financeira,
didático-pedagógica, disciplinar e com status de Instituições de Educação Superior, Básica e
Profissional (Lei 11.892). Portanto, os IF’s se constituem com o propósito de se consolidarem
como Instituições de Educação Profissional de caráter Pluricurricular e Multicampi.
A Rede EPCT, atualmente, abriga 38 Institutos Federais, cada um deles possui uma
estrutura organizacional composta por uma Reitoria e os seus campi, com gestão
independente entre eles, com orçamento próprio e os Diretores dos campi eleitos pela
comunidade. Não obstante, a independência entre os campi dos institutos referenciada nessa
estrutura organizacional, eles devem estabelecer uma relativa dependência com a Reitoria de
cada Instituto, uma vez que esse órgão figura como uma instância organizacional responsável
pela definição estratégica de políticas, supervisão e controle em nível regional.
Nessa perspectiva, pode-se inferir que a Rede EPCT é composta por vários Institutos
com autonomia, mas que comungam dos mesmos objetivos e são possuidoras das mesmas
características e identidade. Fernandes (2009) define que os IF’s se configuram em uma
estrutura organizacional em rede, uma vez que a sua gestão integrará sistemicamente diversas
organizações de Educação, Ciência e Tecnologia em um núcleo Central em âmbito nacional
que será a Secretaria de Educação Tecnológica SETEC/MEC e, regionalmente, os campi de
cada IF’s estarão integrados à Reitoria.
De acordo com o documento “Um Novo Modelo em Educação Profissional e
Tecnológica” (FERNANDES, 2008), a autonomia conferida a essas instituições é emanada da
estrutura Multicampi, na qual cada campus possui um elevado e isonômico grau de
autonomia, que configura a territorialidade como uma dimensão essencial ao cumprimento da
função social dos IF’s. Assim, esse novo modelo de gestão requer uma estrutura
administrativa que congregue nas Reitorias,
Além do gabinete, pró-reitorias e diretorias de atuação sistêmica,
cabendo a esses órgãos a função de trabalhar matricialmente
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vinculados às unidades afins dos Campi. Cada Campus, por sua vez,
responsável pela execução dos objetivos finalísticos institucionais,
necessita de uma estruturação híbrida, através da associação da
departamentalização funcional e a matricial – para viabilizar o diálogo
e interação dos departamentos da área acadêmica com as unidades
operacionais dos demais departamentos das áreas de administração, de
apoio ao ensino, de extensão e de pesquisa. Na realidade, o arranjo
situacional dos Institutos Federais é novo e caracteriza-se como
próprio de uma estrutura em rede, para integrar sistemicamente
diversas organizações de ensino através de um núcleo central – no
âmbito nacional, através da Secretaria de Educação Profissional e
Tecnológica do Ministério da Educação, e no espaço regional, os
vários Campi, através de uma Reitoria (FERNANDES, 2009: p.3).
Em decorrência do modelo institucional dos IF’s, as gestões dessas organizações se
constituem num desafio para a Reitoria que regionalmente, será responsável pela
disseminação, supervisão e controle das macropolíticas institucionais e para os gestores de
cada campus a responsabilidade direta de execução dos objetivos finalísticos institucionais em
nível local.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
No que se refere aos procedimentos metodológicos, realizou-se uma pesquisa qualitativa, a
qual se justifica pela natureza deste processo de investigação fundamentado, essencialmente,
em uma análise do conhecimento teórico-empírico, com vistas à compreensão do contexto
organizacional, respondendo como e porque o fenômeno aconteceu dessa forma na realidade
investigada. Considerou-se também a forma de abordagem e do tratamento dos dados, uma
vez que em uma investigação deste tipo os resultados são apresentados com base em
descrições dos fenômenos, tendo como referência o processo e os significados apreendidos no
ambiente. O que possibilitou o processo de conhecimento do fenômeno a ser compreendido a
partir da perspectiva dos participantes (TRIVINÑOS, 1987).
Com referência à abordagem do problema da pesquisa e do tratamento dos dados
elegeu-se como estratégia de pesquisa o estudo de caso, haja vista que esse método
fundamenta-se na compreensão de que a análise de uma unidade de determinado universo
possibilita a apreensão da generalidade do mesmo ou, pelo menos, define bases para futuras
investigações (GIL, 1994). O autor destaca, também, as seguintes potencialidades do estudo
de caso: aproximação entre o pesquisador e os fenômenos estudados; as possibilidades de
aprofundamento das questões referentes à pesquisa e o surgimento de novas hipóteses; a
investigação ocorre em seu contexto real; a possibilidade de se obter informações por meio de
proposituras que possam desencadear novos estudos à luz de métodos mais rigorosos de
experimentação.
Ressalta-se que para este trabalho a opção pelo estudo de caso se deu pela adequação
dessa metodologia para a consecução dos objetivos da pesquisa e por compreender que essa
abordagem, por certo possibilita uma investigação que preserva características significativas
de processos organizacionais e administrativos, além do que a sua indicação é notória para
situações em que o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e, o interesse principal
da pesquisa concentra-se em fenômenos presentes no contexto da vida real (YIN, 2001).
Assim, ao priorizar essa metodologia partiu-se da compreensão de que a seleção do
método perpassa também pela forma como se aborda o problema no processo de investigação
científica (RICHARDSON, 2007). Considerando o cunho qualitativo desta pesquisa e a
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escolha do estudo de caso como uma metodologia, a entrevista foi escolhida como
instrumento a ser utilizado para a coleta de dados. Aplicou-se uma entrevista estruturada, com
vistas à obtenção de dados representativos sobre opiniões, percepções e atitudes dos
servidores do IFS do Campus Aracaju em relação ao processo de mudança, ora vivenciado
naquela instituição.
Quanto aos entrevistados, delimitou-se um grupo de cinco servidores, como exposto no
quadro 01, dentre eles três gestores de áreas estratégicas da instituição, um Diretor, um
Gerente e um Coordenador, no que se refere aos demais servidores, ambos são docentes e não
têm funções gratificadas, mas os dois possuem vinculações diretas com as áreas de atuação
dos gestores participantes da pesquisa.
Quadro 01 - Detalhamento dos entrevistados
Sujeito institucional - denominação
Tempo de serviço na instituição
Idade
Nº de entrevistados
GD1
GD2
GD3
D1
D2
Total de participantes
35 anos
16 anos
7 anos
17 anos
28 anos
60
54
40
45
54
01
01
01
01
01
05
Fonte: Pesquisa de campo (2012)
No que concerne à estruturação da entrevista considerou-se duas dimensões: a primeira
com questões relacionadas à Identificação da nova institucionalidade e do processo de
implantação da mudança do IFS e a segunda com questões que delineiam indicativos da
atuação dos servidores e dos resultados sinalizados por eles acerca da efetividade do processo
de mudança organizacional.
Assim, considerando os perfis dos segmentos institucionais, participantes da pesquisa:
os gestores (docentes com função gratificada) foram denominados respectivamente de GD1,
GD2 e GD3 e os docentes (sem função gratificada) denominados de D1 e D2. Buscou-se
verificar junto aos sujeitos institucionais informações sobre o processo de mudança, as quais
foram distribuídas por segmento e por agrupamento, considerando as seguintes categorias de
análise: a primeira consistiu na percepção da mudança organizacional e a segunda, para efeito
de análise, foi subcategorizada em comportamento organizacional frente à mudança
institucional.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
No que se refere à compreensão do novo modelo institucional do IFS constatou-se que todos
os entrevistados, apesar de alguns não terem clareza do modelo instituído, manifestaram-se
positivamente em relação à mudança por considerar que essa institucionalidade é favorável ao
desenvolvimento da instituição, onde se pode verificar através da fala do GD1, que diz ser
“um avanço significativo para a Educação Profissional e Tecnológica”. Já o GD2, adjetiva a
mudança de um “modelo complexo pelas competências atribuídas ao IFS em relação às
ofertas diversificadas de cursos. O GD3 infere que apesar de “não conhecer o funcionamento
de uma universidade, teoricamente, acha esse modelo Multicampi positivo porque busca uma
gestão descentralizada”.
No que concerne à compreensão D1 delineia o modelo institucional com base em
“princípios da descentralização, da verticalização alcançada por meio da pluricurricularidade
e do sistema Multicampi” definidos pela lei de criação dos Institutos Federais, contudo ainda
afirma “não enxergá-lo, atualmente, no IFS, acredita que outros Institutos já possuem esses
requisitos”. Ainda nesse sentido, D2 considera que “os gestores do IFS não compreenderam o
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modelo de gestão, uma vez que as ações administrativas em vigor não são compatíveis com a
proposta dos Institutos Federais.”.
Na valorização da consolidação do sistema Multicampi, os entrevistados conferiram ao
Campus Aracaju uma posição de destaque no processo de Institucionalização do IFS, nesse
sentido merece destaque a compreensão de GD1 ao considerar que esse Campus “representa
hoje 70% do IFS, pela sua infraestrutura, quadro de pessoal e número de cursos ofertados”.
Para GD2 “ele é uma âncora... uma vitrine é nele que se encontra a Reitoria”, GD3 considera
que esse campus “deveria liderar, ser modelo, excelência nesse processo de mudança, mas
não percebo isso”.
Em contrapartida, D2 afirma que “na prática não há clareza no papel que o campus
Aracaju desempenha, uma vez que a sua atuação se confunde com a da Reitoria”. O GD1,
referenda essa percepção quando afirma que há interferências de instâncias superiores na
gestão do campus, “frustrando, por questões políticas, a expectativa de autonomia gerada
pelas eleições para diretores dos campi em 2010”. Já o GD2 ressalta que a presença da
Reitoria no Campus Aracaju gera uma confusão nos papéis dos gestores do Campus. Sobre a
falta do poder decisório dos gestores do campus Aracaju GD3 argumenta que, “só percebe a
figura do Reitor liderando algumas mudanças, a gestão do Campus Aracaju se confunde com
a gestão da Reitoria”.
Diante dessas afirmações percebe-se que os gestores apresentam concepções
diferenciadas do modelo a ser consolidado, reconhecem que na prática o modelo
organizacional ainda apresenta pouca diferença do CEFET-SE que centralizava o poder
decisório na figura do Diretor Geral, o qual instalado na Unidade Sede que concentrava a
infraestruturas administrativa e física privilegiadas em relação à Unidade Descentralizada,
portanto, demonstraram unanimidade em relação à falta de autonomia e a concentração do
poder decisório nas mãos da alta administração.
Quanto às mudanças, os entrevistados sinalizaram que houve uma ampliação expressiva
dos recursos orçamentários destinados ao IFS para implementação da nova institucionalidade,
os quais proporcionaram melhorias significativas na infraestrutura da biblioteca e de alguns
laboratórios. Foram citadas também mudanças referentes à ampliação do número de alunos e
dos Cursos Superiores ofertados pelo campus Aracaju, além de ações voltadas para assistência
estudantil , assim como para as dimensões pesquisa e extensão que no CEFET-SE eram quase
inexistentes, as políticas institucionais se concentravam apenas no Ensino.
No que concerne às mudanças relacionadas à gestão na concepção dos administradores
percebe-se que para alguns existe uma tímida mudança se delineando na organização, no
entanto os gestores a concebem de maneira difusa e outros nem percebem, como pode ser
constatado na declaração de GD1 “não tenho percebido mudanças significativas”, na visão de
GD3”considera que a mudança de processos internos e fluxos tem sido muito lenta e
evidencia a ausência de monitoramento e de avaliação das ações e projetos implementados”,
portanto para ele existe uma “mudança lenta”, faz critica à qualidade e agilidade dos
processos.
De encontro a essa percepção, os servidores docentes sem função gratificada, a exemplo
de D1 que diz perceber a mudança, legalmente estabelecida, mas que o IFS conserva a visão
de Escola Técnica, não obstante tentar apresentar uma roupagem de IFS. Nesse sentido, D2
reforça esse entendimento quando infere que “não vislumbra mudança alguma, visualizo
incompatibilidade entre as ações administrativas e a institucionalidade legalmente requerida
para os IF’s”.
Em relação ao processo de mudança, a maioria dos servidores entrevistados afirma que
não vislumbram as lideranças a exemplo de GD1 que declara não haver mudanças
significativas, então não vê lideranças, contudo para GD3 diz que a liderança no campus
Aracaju se constitui em um problema de gestão, pois “só vejo o Reitor liderando algumas
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ações e a Pró-Reitoria de Pesquisa e Extensão, desenvolvendo também algumas ações
proativas”, mas não percebe quaisquer tipos de lideranças no campus Aracaju; apenas GD2
percebe a liderança em parte da Reitoria e entre os Coordenadores de Cursos. Para D2 não
há liderança, tendo em vista que a gestão ainda não assimilou o modelo administrativo
requerido pra os IF’s. Ao encontro dessas percepções D1 afirma que não há liderança e que
a ação da gestão tem sido reativa no atendimento às demandas de órgãos de controle,
acrescenta que os segmentos institucionais não participam , não enxergam a mudança, não
compreendem o modelo institucional a ser implantado.
Ao serem inqueridos sobre as diretrizes e os objetivos estratégicos da mudança
verificou-se que tanto os gestores quanto os demais servidores têm entendimentos
diferenciados e, em alguns aspectos demonstram concepções antagônicas sobre a
consolidação da institucionalidade do IFS, como pode ser verificado nas afirmações a seguir:
GD1 dá ênfase à estratégia que busca o cumprimento da missão e da visão institucionais. Já
GD2 define como estratégias a ampliação de Cursos Superiores em consonância com o
processo avaliativo do MEC, a capacitação dos servidores, melhoria dos laboratórios e a
realização de uma pesquisa de mercado. Para GD3 a principal estratégia é a “busca por uma
oferta que assegure com qualidade a verticalização do ensino”, o que diferenciará os Institutos
Federais das Universidades e perceber qual a contribuição do IFS em relação às inovações
tecnológicas em nosso Estado.
A percepção desses aspectos entre os não gestores (D1 e D2) é que se devem
estabelecer prioridades em relação à pesquisa - ensino - extensão, abertura de espaços para a
democracia, o respeito à diversidade cultural e as potencialidades de todos os campi, a
permeabilidade do IFS nos vários arranjos produtivos locais nas regiões em que os seus campi
estão distribuídos.
Ao se referirem ao comportamento organizacional frente à mudança foram constatadas
diferenças significativas entre as percepções dos gestores e dos servidores em geral no que
concerne às práticas atitudes e valores culturais que têm influenciado a mudança
organizacional. Para GD1 “houve uma intensificação da cultura de concentração do poder
decisório em alguns gestores hierarquicamente superiores, contudo, afirma existir
envolvimento e participação dos servidores em questões referentes à gestão do campus”.
Dentre os Gestores entrevistados, somente, GD3 apresentou uma compreensão
diferenciada do comportamento organizacional no que se refere à participação e as atitudes
dos gestores e servidores frente à mudança, pois ressaltou que existem aspectos culturais
enraizados que dificultam os processos internos e as relações interpessoais no IFS. Considera
um ponto positivo à facilidade de acesso aos gestores, mas, afirma que “isso não ajuda a
romper as barreiras que impedem a participação dos servidores”. Destacou, também, a
acomodação e omissão de alguns em relação aos problemas, além da politica interna que se
manifesta por meio de um acirramento de disputa de poder e que vem se sobrepondo aos
objetivos institucionais.
Nessa perspectiva, D1 ressalta a “falta de abertura no IFS para a participação coletiva,
as deliberações têm assumido um caráter autoritário”, quanto aos servidores diz existir uma
“resistência natural”, caracterizada pela “inércia frente à mudança”, acredita que é descrença
na consolidação do projeto, portanto “não agem a favor”, acrescenta que o momento é de
grandes investimentos na EPT, “se as lideranças do IFS não conseguirem mobilizar os
servidores esse salto quântico não ocorrerá”. D2 atribui as dificuldades ao perfil,
historicamente consolidado, de gestores públicos antidemocráticos que tratam as questões
institucionais guiados por motivações pessoais, a falta de comunicação, além do pouco
envolvimento dos servidores pela falta de informação e de liderança para mobilizá-los.
Destarte, constatou-se que, decorridos três anos da criação dos Institutos Federais, que
na percepção dos servidores do IFS, ocorreram pequenas mudanças adaptativas para adequar10
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se ao novo modelo, contudo, algumas mudanças estruturais são percebidas, mas as
comportamentais não são evidenciadas pelos servidores, tendo em vista que eles expressaram
insatisfação em relação à intensidade e celeridade do processo de mudança e atribuíram ao
fato de que alguns padrões culturais da organização, não favoráveis à mudança são mantidos
apesar da nova institucionalidade.
Esses aspectos culturais são observados pelos autores institucionais, principalmente no
âmbito das relações interpessoais e de poder que são politicamente polarizadas, fluxos
burocráticos e hierarquizados e a acomodação de alguns servidores, esses comportamentos
também se projetam em práticas gerenciais centralizadoras que dificultam a participação e
cerceiam a autonomia dos atores institucionais para a implantação do processo de mudança
organizacional. Revelam ainda a inexistência de lideranças expressivas, haja vista que as
determinações emanam da alta administração, cabendo aos gestores e demais servidores
implantá-las, sem a criticidade e o compromisso inerente a quem as concebe.
Assim constata-se nas avaliações dos servidores pesquisados uma expectativa positiva
em relação ao modelo organizacional a ser implantado, contudo na concepção desses atores,
apesar de representarem perspectivas diferenciadas em relação à nova institucionalidade,
entendem o imperativo da mudança como uma alternativa possível para o desenvolvimento
institucional, evidenciando em suas declarações a necessidade iminente de consolidação da
mudança, a qual para eles ocorrerá, principalmente, por meio da alteração das atitudes e
padrões interpretativos inerentes a aspectos culturais da organização.
Dessa forma pode-se afirmar que o comportamento organizacional, ora delineado sofre
influências dos aspectos culturais e padrões interpretativos, remanescentes, dos modelos
administrativos das extintas autarquias federais centenárias que se fundiram na constituição
do IFS.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Procurou-se com esta investigação, analisar a mudança organizacional na perspectiva dos
atores institucionais para verificar a existência de interdependência entre o processo de
mudança e os aspectos culturais que delineiam o comportamento organizacional da instituição
frente à mudança.
Os resultados da pesquisa evidenciaram que os sujeitos institucionais reconhecem a
importância da mudança para o desenvolvimento organizacional ao tempo em que definem
um cenário externo favorável à mudança, principalmente no que concerne aos investimentos
assegurados por meio de políticas públicas voltadas para a expansão e democratização da EPT
na Rede Federal de Educação, Ciência e Tecnologia. Contudo, admitem que a mudança
ocorrida na instituição IFS ainda não é expressiva em relação ao modelo administrativo
requerido para a consolidação da institucionalidade do IFS. Merece destaque a importância
que é conferida no processo a aspectos do comportamento organizacional relacionados aos
valores de autonomia e participação no que concerne à celeridade do processo de mudança
organizacional.
Assim, não se percebeu nas declarações dos servidores que o IFS enfrenta problemas de
resistência à mudança organizacional, mas de dificuldades gerenciais para torná-la efetiva,
pois as mudanças requeridas ao ambiente institucional exigem alteração de valores e atitudes
que permeiam a cultura organizacional, os quais comprometem a sua capacidade de fazer uso
de novos padrões interpretativos no enfrentamento dos desafios postos pela nova
institucionalidade.
Além desses aspectos, constata-se que esses resultados apontam para uma resposta,
transitória sobre as características do processo de mudança do IFS- Campus Aracaju, a ser
complementada por futuras investigações mais abrangentes, aspecto que não compromete a
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relevância desta pesquisa, haja vista que ela poderá dar início a outros trabalhos investigativos
sobre a questão. A análise realizada revela que existem poucos aspectos que denotam
convergências entre a visão dos servidores do Instituto Federal de Sergipe/Campus Aracaju e
o modelo de intervenção com vistas a nova institucionalidade do IFS. Ressalta-se que um dos
aspectos principais que tem ampliado esse distanciamento de percepção dos atores
institucionais frente à mudança é a ausência de autonomia e de lideranças na condução do
processo.
Este trabalho evidenciou, também, que na escolha da forma de intervenção a ser adotada
no processo de mudança a organização não deve negligenciar aspectos relacionados à
participação dos servidores, à comunicação eficiente e ao envolvimento dos sujeitos
institucionais nos processos decisórios para a consolidação da institucionalidade, haja vista
que é a partir da compreensão de que a mudança organizacional é uma possibilidade ilimitada
de aprendizagens laborais que promovem em sua dinâmica o desenvolvimento institucional,
profissional e pessoal dos sujeitos que compõem uma organização.
Desse modo, pode-se afirmar que a efetividade da mudança organizacional depende do
modelo de intervenção adotado pela Instituição, o qual implica em uma compreensão
aprofundada da realidade e o alinhamento das ações gerenciais com os padrões culturais
formais e informais que norteiam o comportamento organizacional.
Logo, evidencia-se neste estudo de caso que o nível de compreensão da realidade
organizacional não possibilitou que o processo de intervenção adotado tivesse o êxito
requerido pelo modelo de desenvolvimento organizacional proposto, cujos resultados obtidos
na percepção dos atores institucionais ainda são incipientes, diante do desafio posto a
organização nesse processo de mudança de institucionalidade. Nesse sentido, infere-se sobre a
necessidade de se alterar o processo por meio do alinhamento das ações, o que por certo
contribuirá para o entendimento e o gerenciamento de questões do comportamento
organizacional frente à mudança.
Por fim, conclui-se que o processo de mudança organizacional se efetivará se
estrategicamente, houver uma sintonia no sentido de alinharem-se as expectativas dos sujeitos
em relação à participação, à autonomia e ao desenvolvimento profissional e pessoal desses
atores institucionais com os objetivos estratégicos de desenvolvimento com vistas ao
cumprimento da função social da instituição, com a ampliação dos pontos de convergências
sobre o modelo a ser construído e os aspectos a serem superados por meio da alteração de
alguns traços culturais historicamente e coletivamente construídos e preservados, tendo em
vista que eles não respondem mais às necessidades de um ambiente organizacional em
desenvolvimento.
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