O DESAFIO DA LIDERANÇA
Instituto Superior Técnico
2009
Inteligência
Emocional
Ética
Recursos
Humanos
Motivação
Comunicação
Gestão de
Stress
Comunicação
ç
Inteligência
Emocional
Tomada de
Decisão
FORMAÇÃO AO LONGO DA VIDA
Gestão de
Stress
Paulo Quinta
Conceito de Stress
Resposta de adaptação, condicionada pelas
características individuais, que é consequência
de uma acção, situação ou acontecimento com
uma especial exigência a um indivíduo.
indivíduo
(Sely, 1977)
Colapso geral do corpo face ao desgaste da vida
moderna,
d
em que o stress se
“manifesta através de um processo transaccional de
desajustamento entre a pessoa e a sua envolvente, o
qual produz respostas físicas, psicológicas e
comportamentais – com consequências negativas
para o indivíduo e para a organização”
(Cunha et al, 2004)
Paulo Quinta
Modelos teóricos de stress ocupacional
Surgiram com a necessidade de criar programas com
vista à gestão e redução do stress.
Modelos mais relevantes:
Teoria dos acontecimentos da vida;
(Holmes e Rahe (1967);
Modelo de ajustamento pessoa-ambiente;
( McGrath, 1976 e French, Caplan e Harrison, 1984)
Modelo exigência controlo;
Karasek (1979)
Paulo Quinta
Da abordagem ao conceito e aos modelos
retira-se a seguinte sintese
conclusiva:
- A percepção de stress é subjectiva,
dado que o mesmo stressor poderá ser percebido de forma
diferente e com intensidade diferente pelos indivíduos.
- O trabalho e as organizações constituem-se
como potenciais fontes de pressão
pressão.
- O papel individual no ciclo de stress é activo.
p
tem consequências
q
- O stress,, ocupacional
psicológicas,
fisiológicas
p
e comportamentais.
Paulo Quinta
Processo de stress – uma visão integrativa
Antecedentes
Causas
Avaliação
cognitiva
iti
Moderadores
Respostas ao
stress
t
Consequências
d stress
do
t
Indicadores
sociais
Stressores
Organizacionais
Primária
Características
Pessoais
Fisiológicas
Individuais
Características
O
Organizacionais
i
i
i
Stressores
E
Extraorganizacionais
i
i
i
Secundária
Características
Si
Situacionais
i
i
Psicológicas e
C
Comportamentais
i
Organizacionais
Major
Paulo
Quinta
Paulo
Quinta
Factores que influenciam o nível de Stress
sentido por um indivíduo
Importância
Incerteza
Duração
O valor que o
acontecimento
tem para o
indivíduo
A falta de
clareza sobre o
que poderá
acontecer
Quantidade de
tempo durante
o qual se
mantêm as
exigências
Paulo Quinta
Sintomas
Ponto
óptimo
de
Stress
Desempenho
Fraco
Desempenho
Óptimo
Subcarga
l
l
l
l
Aborrecimento
Falta de motivação
Absentismo
Apatia
l
l
l
l
Motivação elevada
Elevada energia
Acuidade perceptiva
Tranquilidade
Desempenho
Fraco
Sobrecarga
l
l
l
l
Insónias
Irritabilidade
Erros sucessivos
Indecisão
Paulo Quinta
Instituto Superior Técnico
Abordagem para o mercado de trabalho
Paulo Quinta
Estrutura da Sessão:
• 1
1ªFase
Fase Abordar os conceitos integradores da IE
• Explicar os fundamentos científicos em que se baseia.
• Abordar a evolução do próprio conceito e os benefícios
(pessoais e profissionais).
• Identificar os principais modelos existentes .
• 2ªFase – Aprender os aspectos práticos em
que podemos melhorar ao nível das
nossas competências
Paulo Quinta
Competências
p
• Compreender
p
a evolução
ç das competências
p
emocionais.
• Compreender o que é a inteligência emocional e porque razão ela
é importante para o sucesso pessoal e profissional.
• Identificar as principais competências emocionais.
• Saber usar as emoções no processo de tomada
de decisão.
• Aprender e aplicar as competências da IE
no exercício da liderança.
Paulo Quinta
Paulo Quinta
Agora passando deste contexto extremo para
a nossa realidade
Sobrevivência do
indivíduo
Sobrevivência da
Organização
O paradigma do “exército de reserva” de Karl Marx
As competências emocionais
Paulo Quinta
As últimas descobertas científicas
vieram desmistificar de facto, o processo de tomada de
decisão no nosso celebro.
Esta influência tem necessariamente de se constituir numa
p
para
p
o estudo científico da Liderança.
ç
área importante
Por outro lado, a IE agrega as principais teorias
antecessoras
(mais uma ferramenta de trabalho)
Paulo Quinta
“ quando a única ferramenta que temos é
um martelo,
u
a te o,
tendemos a ver todas as soluções dos
problemas
bl
como pregos””
Abraham Maslow
Paulo Quinta
Exemplo da presença de IE
Atentado - Torres Gémeas em 11 Setembro de 2001
O caso da SoundView Technology
1ª reacção de
Mark Loeher – Convidar os colaboradores
a comparecer na empresa;
- Esteve sempre presente junto das pessoas (exemplo);
- Todas as noites enviava um e
e-mail
mail a toda a companhia;
- Encorajou e orientou uma discussão (dar significado ao sucedido),
numa acção que todos pudessem participar
U dia
Um
di d
de ttrabalho
b lh para as famílias
f
íli das
d vitimas
iti
- Processo cicatrização da dor – Livro de recordações
Paulo Quinta
Principal ensinamento desta história
“o modo como o líder vê as coisas tem um peso especial”
(Goleman, 2003:12)
Mark Loehr desempenhou corajosamente uma das mais
importantes tarefas emocionais da liderança:
ajudou-se a si próprio e aos outros a encontrar sentido e significado
para as coisas, mesmo num contexto de caos e loucura.
Como seriam as organizações se tivessem líderes inspiradores?
Paulo Quinta
Instituto Superior Técnico
C
Conceitos
it Fundamentais
F d
t i
Paulo Quinta
O que é a Inteligência?
«um comportamento adaptativo
orientado para um objectivo»
(Sternberg & Salter)
Paulo Quinta
Emoção do latim “e
“e-motere”
motere”
significa mover para
sugerindo que a tendência para agir está
implícita em todas as emoções
Paulo Quinta
Para vários outros autores e
investigadores
Emoção é um sentimento que afecta
os pensamentos, os estados
psicológicos, os estados biológicos e a
vontade de agir
Paulo Quinta
As emoções são uma parte
fundamental daquilo que somos
Nada verdadeiramente espectacular foi
alguma vez alcançado sem que por detrás
dessa realização não existisse
op
poder das emoções.
ç
Paulo Quinta
Contudo, as emoções nunca foram bem acolhidas na
“vida profissional”
Mas e se pudéssemos tirar partido das emoções?
Se as perspectivarmos como uma outra forma de inteligência,
para além da razão e da lógica.
São as emoções através dos sentimentos
que p
q
põem em movimento o motor q
que nos conduz ao
entusiasmo, à energia, à satisfação, à criatividade e à
competitividade.
Paulo Quinta
A QUESTÃO QUE SE COLOCA:
Se pudéssemos aceder às nossas emoções?
de forma a fazermos um melhor trabalho de equipa e a obtermos
maiores níveis de colaboração,
colaboração de influência
influência, de interacção e de
produtividade?
Maximizando a nossa capacidade de motivar aqueles
com que nos relacionamos.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.
Paulo Quinta
Instituto Superior Técnico
A iimportância
tâ i d
da Inteligência
I t li ê i Emocional
E
i
l
Paulo Quinta
A evolução Cerebral
Cérebro Reflexo (Reptílico) – Actos reflexos de sobrevivência,
(sem consciência)
neurónios ditam aproximação ou
afastamento; ataque ou defesa.
Ex: Fechar as pálpebras à luz/poeira
A evolução no sentido da autonomia – escolha do comportamento
Cérebro Rinencéfalo (“rino”), evolui a partir do bolbo olfativo
CONSTITUIDO
Sistema Límbico
Paulo Quinta
Sistema Límbico
Unidades do cérebro
Primitivo (auto preservação);
Intermediário (emoções)
R i
Racional
l ou Superior
S
i
(tarefas intelectuais- neocórtex)
O sistema Límbico
Actua no controle das
actividades
ti id d emocionais
i
i e
comportamentais
O Neurologista Francês Paul Broca – identificou o Lobo Límbico
Paulo Quinta
Sistema Límbico
Antes de 1990 Colocava-se
g
ç
o sucesso das organizações
nas capacidades lógicas e
conhecimentos técnicos
específicos.
Professor António Damásio
(“O
O Erro de Descartes
Descartes” )
Penso logo existo - 1657
Confirmando a existência
uma mente emocional
Paulo Quinta
Vieram demonstrar a
impossibilidade de separar a
razão das emoções.
Reafirmando-se que primeiro
são formadas as emoções,
e que estas de facto
condicionam a inteligência
g
cognitiva
Paulo Quinta
A estruturação funcional do nosso cérebro,
cérebro
remete primeiro toda a informação para o nosso
centro emocional e só depois para o nosso centro
de pensamento.
As emoções surgem assim antes da reflexão
e do comportamento
Estudos demonstram que:
os estados emocionais e as acções dos líderes influenciam o
comportamento dos seus subordinados e deste modo o seu
d
desempenho
h
Neste sentido IE vai emergir, não como um tema
“agradável e interessante” a que nos socorresocorre-mos
pontualmente,
mas cada vez mais como um mérito basilar,
composto por um conjunto de competências
competências--nucleares
nucleares,,
que cada um de nós terá de possuir
imprescindivelmente.
Paulo Quinta
Instituto Superior Técnico
A evolução
l ã d
do Conceito
C
it d
de IE
Paulo Quinta
A Ideia de que há uma Inteligência Emocional é um conceito
relativamente novo, contudo:
EVOLUÇÃO
O ÇÃO
- Aristóteles, na antiguidade importância às emoções (Tratado da Alma);
- Charles Darwin - Tratado “As Expressões e as Emoções, nos Homens e nos Animais”
Era o sistema emocional que mantinha activo os comportamentos essenciais à sobrevivência;
- Robert Thorndike, (QI), desenvolveu o conceito de “Inteligência Social - 1920”,
diferenciando-o
diferenciando
o das capacidades académicas – para o êxito na vida prática;
- Stein e Wechsler, emoções utilizadas com inteligência;
Paulo Quinta
EVOLUÇÃO
continuação
– Gardner, inteligências múltiplas 1983 (intrapessoais e interpessoais)
– Peter Salovey e John Mayer,
(Yale – 1990 cunho IE), os
seus trabalhos possibilitaram aferir o QE à semelhança da inteligência analítica
(equilibrar a importância das emoções com a razão).
Pressuposto basilar – o ser humano é ao mesmo tempo um ser racional e emocional
– Daniel Goleman, em 1995 com o best-seller “Inteligência
Emocional” introduz o conceito a uma escala global
Emocional
global.
g, Jack Block,, Weisinger
g ((entre outros))
Robert Sternberg,
Paulo Quinta
Três eventos fundamentais que influenciaram as
condições de criação do conceito de IE
- A diminuição da importância do conceito de inteligência geral (QI)
pela emergência da teoria das inteligências múltiplas;
- O Facto da teoria das inteligências múltiplas, contemplar dois
tipos
p
de inteligências
g
semelhantes com conceito de IE,,
designando-se inteligência intrapessoal e interpessoal
(Gardner, 1983)
- A emergência do conceito de competências, como indicador
mais preciso que o QI para aferição da performance profissional;
Paulo Quinta
O que é Inteligência Emocional?
Inteligência emocional não é sermos simpáticos e agradáveis para
toda a gente.
• É sermos honestos profissionalmente.
Inteligência Emocional não é sermos hipersensíveis.
• É termos consciência dos sentimentos
sentimentos, dos nossos e dos
das outras pessoas.
I t li ê i emocional
Inteligência
i
l não
ã é sermos emocionais.
i
i
•
É demonstrar esperteza acerca das nossas emoções.
Paulo Quinta
Conceito de Inteligência
g
Emocional
«Uma forma de inteligência social que envolve
habilidade de monitorar os seus sentimentos
emoções e os dos outros, de discriminar entre eles,
usar esta informação para guiar seu pensamento
acção»
a
e
e
e
(Peter Salovey e John Mayer).
Paulo Quinta
Benefícios Pessoais da Inteligência
Emocional
• Maior sucesso profissional
• Fortalecimento das relações Interpessoais
• Aumento do optimismo e da confiança
( Possibilita uma vida mais saudável)
Paulo Quinta
Benefícios Profissionais da Inteligência
Emocional
• Competências de liderança eficazes
• Aperfeiçoar a comunicação
• Diminuir
Di i i o conflito
flit na acção
ã de
d liderança
lid
• Melhorar as competências de resolução de problemas
• Exponenciar as oportunidades de maior responsabilização
promoção
Paulo Quinta
Instituto Superior Técnico
O Principais
Os
P i i i Modelos
M d l de
d IE
Paulo Quinta
Modelo de IE – Mayer e Salovey (1997)
Definiram IE, como sendo:
«a capacidade de perceber e expressar emoções, de compreender e
usá-las,
usá
las, e de geri-las
geri las de forma a gerar crescimento pessoal»
O modelo - 4 partes
((representando
p
cada uma um conjunto
j
de capacidades):
p
)
1 - Percepção, avaliação e expressão da emoção;
2 - Facilitação Emocional do pensamento;
3 - Compreender
C
e analisar a informação
f
emocional
e aplicar o seu conhecimento;
4 - Regulação das emoções
Paulo Quinta
Modelo de IE – Bar - On (1997)
Segundo o autor a IE:
«é um conjunto de capacidades não cognitivas e competências que influenciam a
capacidade de ser bem sucedido ao lidar com as pressões e exigências do meio»
O seu modelo divide-se em 5 grandes áreas de competências:
(1) – Competências intrapessoais;
(2) – Competências interpessoais;
(3) – Adaptabilidade;
(4) – Gestão do Stress;
(5) – Humor geral.
Paulo Quinta
Os cinco blocos de características de
inteligência emocional
Conhecer as
próprias Emoções
- Reconhecer as emoções no momento que elas ocorrem;
- Monitorizar as emoções a cada momento;
Gerir as Emoções
- Gerir as emoções a fim de serem apropriadas;
- Capacidade de se acalmar;
- Capacidade de ultrapassar emoções de ansiedade
Auto-motivar-se
Auto
motivar se
- Direccionar as emoções ao serviço de um objectivo
- Adiar a recompensa e controlar a impulsividade;
- Capacidade de entrar em “fluxo”;
Reconhecer as
emoções nos
outros
t
Gerir
relacionamentos
- Empatia;
- Compressão do que os outros querem ou precisam;
- Capacidade de gerir as emoções dos outros;
- Interagir de forma construtiva com os outros.
Daniel Goleman
1995
1º Modelo
Modelo de Mayer e Salovey (1997) e Bar - On (1997)
Paulo Quinta
Com a edição do livro – Trabalhar com IE
Reformula o modelo de forma a ser aplicado nas organizações
Auto-consciência
- Auto-consciência emocional; auto-avaliação precisa;
- Auto-confiança;
Auto-regulação
- Auto-controlo; Honestidade/integridade;
- Conscienciosidade; Adaptabilidade; Inovação;
Auto-motivação
- Orientação para a realização;
- Implicação e empenhamento;
- Iniciativa; Optimismo;
Empatia
Competências
sociais
- Compreender os outros; Desenvolver os outros;
- Orientação para o serviço; Gerir a diversidade;
- Consciência política;
- Influência; Comunicação; Gestão do conflito;
- Liderança; Catalisador de mudança;
- Construtor de uma rede de relações; Colaboração e
cooperação; Capacidade de trabalhar em equipa..
Daniel Goleman
1998
2º Modelo
Paulo Quinta
As Cinco Competências Essenciais da
Inteligência
g
Emocional (Goleman)
• Auto-Consciência
• Auto-Regulação
Relacionado connosco
• Auto-Motivação
A to Moti ação
• Empatia
• Eficácia nas Relações
Interpessoais
Relacionado
R
l i
d com
os outros
Paulo Quinta
Contudo – O Modelo recebeu muitas críticas
Das quais se revela dois aspectos fundamentais:
• Meramente teórico,, sem aprovação
p
ç científica;;
• Excesso de extrapolação da IE;
Com isto em 2001 reformulou o modelo:
• Redefinindo a área da sua aplicação;
• Desta forma
forma, criou a Teoria da Performance
Performance, distinguindo
di ti
i d assim
i
Inteligência Emocional - Competência Emocional
Paulo Quinta
A validação do modelo (2001)
Goleman, estabeleceu a relação em que:
• As competências
p
emocionais são baseadas na IE;;
• Sendo necessário a um indivíduo possuir um
certo nível de IE para apreender
uma competência
p
emocional.
que resulta em alta performance (Gowing,2001);
Para validar o modelo proposto - “Trabalhar
Trabalhar com Inteligência Emocional
Emocional”
(1998). uniu-se a um iminente investigador na área das competências
dos gestores, Richard Boyatzis.
Paulo Quinta
Versão final em
2002
Através da criação de um instrumento
denominado Emotional Competence
Inventory, validou o modelo
Paulo Quinta
Blocos de Competências de IE
(Goleman, Boyatzis e Mckee, 2002)
COMPETÊNCIAS PESSOAIS
Auto-consciência
Auto-gestão
- Auto-consciência emocional; auto-avaliação precisa;
- Auto-confiança;
- Auto-controlo emocional; Transparência; Adaptabilidade;
- Orientação para a realização
- Iniciativa; Optimismo;
COMPETÊNCIAS
Ê
SOCIAIS
Consciência Social - Empatia; Consciência Organizacional;
- Orientação para o serviço;
Gestão de
relacionamentos
- Liderança inspiradora; Influência; catalizador de mudança
- Desenvolvimento dos outros cooperação; gestor de conflitos
- Trabalho em equipa e colaboração.
Paulo Quinta
A influência da IE no processo de Liderança
Goleman (2000) introduz dois conceitos:
Líderes Ressonantes
q entram em sintonia com a equipa,
que
q p , falam com
franqueza, conseguem elevar o moral do grupo
E t d de
Estado
d flfluxo
Líderes Dissonantes
não criam empatia
p
com um g
grupo,
p ,
nem compreendem as suas emoções, levando à
execução das tarefas mecanicamente, sem
darem o máximo de si.
Paulo Quinta
Os estilos de Liderança da IE
(Goleman, Boyatzis e Mckee, 2002)
R
O Visionário
Traça as linhas mestras para chegar ao objectivo;
Sentimento de confiança – comprometimento; papel activo.
O Conselheiro
Estabelece interesse ao nível pessoal/ visão humanista;
Não trata as pessoas como números – Motivação acrescida.
O Relacional
Valoriza as pessoas e os seus sentimentos – cria relações de
amizade em detrimento tanto da tarefa ou do objectivo;
permite uma maior informalidade; Tem vantagem na
resolução de conflitos.
O Democrático
Estratégia
E
t té i recolher
lh opiniões
i iõ e iinformações
f
õ d
dos colaboradores
l b d
capazes ( líder funde-se) - Motivação, papel activo.
Responsabilização – dificuldade de reunir consenso
O Pressionador
Deverá combinar-se; seguimento e pressão constante; exige
pelo exemplo; corrigindo veementemente quem não atinge
padrões de desempenho elevados – Desmotivação.
O Dirigista
Estilo critico exaustivo - ao erro; sem nunca elogiar ou dar
feedback positivo, não permite interferências mesmo que
comprometa
p
o objectivo
j
– ambiente p
pesado - Desmotivação
ç
D
Paulo Quinta
Instituto Superior Técnico
2ª Parte
TESTE QE
C
Como
melhorar
lh
as competências
tê i
Paulo Quinta
T t o seu QE
Teste
Este teste pretende dar-lhe uma noção da forma como reage emocionalmente em diversas situações. A cada
uma das afirmações atribua o valor da escala que melhor corresponde ao seu grau de acordo ou
desacordo. Responda de forma espontânea, escolhendo a opção que melhor se adapte á sua situação.
0____________1____________2____________3___________4
Aplica-se
sempre a mim
QUESTÔES
Aplica-se
frequentemente
Aplica-se
por vezes
Raramente
se aplica
Nunca
se aplica
0
1
2
3
1 – Não
Nã me sinto
i t b
bem com a minha
i h maneira
i d
de ser _______________________________
2 – Vivo com um nível elevado de stress na minha vida ____________________________
3 – Dizem que trabalho muito _________________________________________________
4 – Tenho hábitos que não me acho capaz de mudar ______________________________
5 – Tenho tendência a criticar os outros _________________________________________
6 – Sinto-me frustado quando as coisas não correm bem ___________________________
7 – Tenho dificuldades de deixar andar as coisas _________________________________
8 – Tenho dificuldade em controlar a minha cólera ________________________________
9 – Tenho tendência a adiar quando não gosto de fazer qualquer coisa ________________
10 – Não estou ciente dos meus sentimentos ____________________________________
11 – Tenho dificuldade de rir de mim próprio quando cometo um erro _________________
g
e cometer erros _______________________________________
12 – Detesto enganar-me
Paulo Quinta
4
0____________1____________2____________3___________4
Aplica-se
sempre a mim
Aplica-se
frequentemente
Aplica-se
por vezes
Raramente
se aplica
Nunca
se aplica
QUESTÕES
0
1
2
3
4
13 – Tenho
T h ttendência
dê i a comparar-me com os outros
t
______________________________
14 – Tenho dificuldade em relacionar-me com os outros ___________________________
15 – Tenho tendência a estar de mau humor ou deprimido __________________________
16 – Tenho tendência a deixar-me para último lugar _______________________________
17 – Tenho dificuldade em dizer não ___________________________________________
18 – Não tenho auto-estima elevada ___________________________________________
19 – Tenho tendência em preocupar-me em demasia ______________________________
20 – Tenho tendência a ficar momentaneamente ansioso ___________________________
21 – Tenho tendência a ser impaciente _________________________________________
22 – Não estou feliz e realizado como queria _____________________________________
23 – Não me dou a muito trabalho pelos outros ___________________________________
24 – Não me entendo bem com os outros _______________________________________
25 – Sinto-me pressionado por todos os lados ____________________________________
Pontuação
QE
Pontuação
QE
Pontuação
QE
Pontuação
QE
Pontuação
QE
0 - 30
Muito
baixo
31 - 55
Baixo
56 - 74
Médio
75 - 89
Elevado
90 - 100
Muito
Elevado
Paulo Quinta
São competências
p
q
que não são adquiridas
q
no contexto
universitário, mas são pedidas em contexto laboral / profissional.
A Inteligência Emocional em Contexto de Trabalho
Pesquisas recentes têm confirmado que mais do que qualquer outros
factores de liderança, são as práticas, as que maior impacto têm sobre o
ambiente social das organizações.
Paulo Quinta
Blocos de Competências de IE
Goleman
(2002)
I - COMPETÊNCIAS PESSOAIS
weisinger
(1998)
Para aumentar a IE:
1 - Auto-consciência
1. Desenvolver a auto-consciência;
2 - Auto-gestão
2. Gerir as emoções;
3. Auto-motivar-se
II - COMPETÊNCIAS SOCIAIS
Usar a IE nas relações com os outros:
3 - Consciência Social
4 - Desenvolver as competências
comunicacionais;
4 - Gestão
G tã d
de relacionamentos
l i
t
5 - Desenvolver as competências interpessoais;
6 - Ajudar os outros a ajudarem-se (terapeuta/feedback).
Paulo Quinta
Desenvolver a
1 AUTO - CONSCIÊNCIA
Conceito presente nos
dois modelos
Paulo Quinta
“Se compreendermos os nossos sentimentos
é mais fácil saber como vamos interagir
g e
lidar com os outros…”
Portanto, um dos primeiros
pontos de partida é: ”Que se
passa dentro de mim?”
Chuck Wolfe
Presidente,
f Associates,, LLC
C. J. Wolfe
Paulo Quinta
Auto-Consciência:
É o centro nevrálgico - ponto de partida
Ter consciência dos
nossos estados emocionais
(sentidos),
é a base de todas as
competências
tê i d
da IE
IE.
Aprender a identificar as
nossas emoções.
Estar atento às nossas acções,
podem fornecer-nos
informações valiosas
sobre
b as nossas reacções
õ a
situações de stress.
Reconhecer a importância das nossas emoções mesmo em
campos
p técnicos.
Paulo Quinta
Desenvolver a
(Goleman
Goleman))
2 AUTO - REGULAÇÃO
Gerir as Emoções
(Weisinger
Weisinger))
Paulo Quinta
Auto-Regulação
(Goleman – Gestão dos próprios estados internos, impulsos e recursos)
• Auto-domínio – para controlar emoções e impulsos negativos;
• Inspirar confiança - padrões comportamentais pautados pela
integridade e honestidade;
• Ser consciensioso – Assumir
A
i a responsabilidade
bilid d pelo
l
desempenho pessoal;
• Adaptabilidade – Flexibilidade a lidar com a mudança;
• Inovação – Mostrar abertura, face a novas abordagens;
Paulo Quinta
Dicas para praticar a Auto-Regulação
(Goleman)
• Aceitar a responsabilidade pela escolha das nossas
reacções emocionais;
• Aprender a “reformular”, situações de tensão/stressantes,
transformando-as em manuseáveis / passíveis de gerir;
• Ter consciência das armadilhas emocionais, de forma a
controlá-las ou geri-las (minimizar danos).
Na prática a auto-regulação é a validação racional das
nossas emoções.
emoções
Paulo Quinta
Dicas para Gerir as Emoções
(Weisinger)
O sistema emocional é formado por vários componentes que
interagem entre si. Para gerir as nossas emoções é preciso:
•
•
•
•
•
•
Controlar os nossos pensamentos (não vou ser capaz);
Identificar alterações na activação fisiológica;
Controlar padrões de comportamento (tiques);
Aprender a resolver problemas;
Saber usar o humor; redireccionando a energia emocional;
Saber afastar-se da situação (“fazer um intervalo”);
Paulo Quinta
D
Desenvolver
l
a
3 AUTO - MOTIVAÇÃO
Paulo Quinta
Auto-Motivação
((Goleman)) – Domínio das tendências emocionais q
que orientam e facilitam
o cumprimento de objectivos
•
Reconhecer que as emoções que afectam o nosso
desempenho.
• Em caso de contratempo não pergunte “O
O que há de errado
comigo?” pergunte “Onde é que eu posso melhorar?”.
• Trabalhe para alcançar “o seu estado de fluxo”, nas tarefas
que é suposto executar.
Paulo Quinta
Auto-Motivação
(Goleman)
• Vontade de triunfar - Lutar por se aperfeiçoar ou para atingir
um padrão de excelência;
• Empenho – Sintonizar-se com os objectivos da equipa ou da
organização;
g
ç
• Iniciativa – preparar-se para aproveitar as oportunidades;
• Optimismo – Combater os contratempos ou reveses com
persistência na prossecução dos objectivos;
Paulo Quinta
Dicas para praticar a Auto-Motivação
(Goleman)
• Reconheça as emoções que afectam a sua performance;
• Quando se deparar com um contratempo, resista-lhe: explorando
aos poucos os aspectos em que possa melhorar;
• Trabalhe com vista a alcançar o seu estado de fluxo.
AS 4 principais
i i i fontes
f
da
d motivação
i
ã para Weisinger.
W i i
Nós próprios;
O colegas,
Os
l
os amigos,
i
e principalmente
i i l
t a ffamília;
íli
Um mentor emocional (real ou imaginário).
O meio envolvente;
Paulo Quinta
Blocos de Competências de IE
Goleman
(2002)
I - COMPETÊNCIAS PESSOAIS
weisinger
(1998)
Para aumentar a IE:
1 - Auto-consciência
1. Desenvolver a auto-consciência;
2 - Auto-gestão
2. Gerir as emoções;
3. Auto-motivar-se
II - COMPETÊNCIAS SOCIAIS
Usar a IE nas relações com os outros:
3 - Consciência Social
4 - Desenvolver as competências
comunicacionais;
4 - Gestão
G tã d
de relacionamentos
l i
t
5 - Desenvolver as competências interpessoais;
6 - Ajudar os outros a ajudarem-se (terapeuta/feedback).
Paulo Quinta
Desenvolver a
(Goleman
Goleman))
(Weisinger
Weisinger))
4 EMPATIA
Competências
Comunicacionais
Paulo Quinta
Praticar a Empatia:
• Empatia significa reconhecer e responder de acordo com
as emoções dos outros
outros.
• Ao expressar empatia, está a ajudar a criar empatia nos
outros.
• As emoções têm o impacto em objectivos mensuráveis, tais
como a produtividade e segurança.
Paulo Quinta
Goleman
Empatia
Consciência dos sentimentos, necessidades e preocupações com os outros
• Compreender os outros – ter percepção, e manifestar-lhes um
interesse activo;
• Desenvolver os outros - Ter percepção das necessidades de
desenvolvimento dos outros;
• Orientação para o serviço – Antecipação,
A t i
ã iir ao encontro
t d
das
necessidades do desempenho;
• Potenciar a diversidade – Aceitar e cultivar oportunidades;
p
• Consciência política – Usar as correntes emocionais e as
relações de poder de um grupo.
Paulo Quinta
Desenvolver as Competências Comunicacionais
Weisinger - Empatia
• Abertura – Dizer claramente o que se sente, pensa e deseja;
• Assertivo - Defender opiniões, ideias, crenças e necessidades,
respeitando as dos outros;
• Escuta activa – Ouvir
O i e perceber
b o outro;
t
Características
• Lidar com a crítica – Partilhar ideias e sentimentos, sobre as
ideias e actos dos outros (saber escutar a critica);
• Saber comunicar – Em equipa/grupo ;
Paulo Quinta
Características da escuta activa
Weisinger
• Estar motivado
Esforço para ouvir e compreender o conteúdo da mensagem;
• Estabelecer o contacto com o orador
Permite captar a atenção, reduzindo as probabilidades de distração e
encoraja o próprio interlocutor;
• Revelar interesse
Através da adequada utilização de sinais não verbais;
expressões faciais, sinais afirmativos com a cabeça e contacto com o olhar,
demonstram ao orador que esta a ser ouvido,
Paulo Quinta
Características da escuta activa
Weisinger
• Evitar distorções
O bom ouvinte evita exibir comportamentos de distracção (olhar para o
relógio, mexer em papéis, bater com a caneta, etc);
• Estabelecer empatia
O ouvinte activo tenta compreender
p
oq
que o interlocutor vê ou sente,,
procurando pôr-se no seu lugar, tentando aperceber-se das suas
necessidades, interesse, motivações;
• Apreender
A
d a situação
it
ã por inteiro
i t i
O ouvinte eficiente interpreta os sentimentos e as emoções do interlocutor,
assim como os acontecimentos factuais;
Paulo Quinta
Características da escuta activa
Weisinger
• Não interromper
Deixar o interlocutor completar o seu pensamento ou ideia e só depois……;
• Colocar questões
O ouvinte critico analisa o que ouve do interlocutor e coloca-lhes questões,
procurando uma clarificação de ideias (compreensão)
(compreensão), dando ao mesmo
tempo informação ao outro que está a ser ouvido;
• Parafrasear
P
f
/ reformular
f
l
Parafrasear significa dizer resumidamente o que o interlocutor disse com as
nossa próprias palavras: “ o que acabou de dizer foi,,,,”
Paulo Quinta
Construir a Assertividade
Weisinger
• Falar na primeira pessoa;
• Utilizar frases curtas e claras;
• Separar factos das opiniões (sentimentos mobilizados no momento);
• Utilizar a crítica construtiva;
• Procurar identificar os sentimentos do outro
(empatizar)
Paulo Quinta
Padrões de Comportamento Comunicacional
Auto expressão
Auto-expressão
Defesa dos
Defesa dos
direitos do próprio
direitos dos outros
P
Passivo
i
Não
Não
Não
Agressivo
g ess o
Sim
Sim
Não
Manipulador
Não
Sim
Não
Assertivo
Sim
Sim
Sim
Paulo Quinta
Comunicar Assertivamente
Weisinger
• Exprimir os pontos de vista de uma forma clara,
objectiva e directa, respeitando os direitos próprios e
os do outro;
• Deixar espaço para soluções negociadas, quando os
interesses, necessidades e direitos das partes
envolvidas
l id entram
t
em conflito.
flit
Paulo Quinta
Comportamento Assertivo
Weisinger
Características Gerais
•
Afirmação das opiniões; vontades e sentimentos próprios e
simultaneamente respeitar e promover as opiniões, vontades e
sentimentos dos interlocutores;
•
Promoção da pró-actividade e auto-afirmação de todos os
comunicadores em igualdade;
•
Rejeição de comportamentos de dominação, dependência ou
dissimulação;
Paulo Quinta
Blocos de Competências de IE
Goleman
(2002)
I - COMPETÊNCIAS PESSOAIS
weisinger
(1998)
Para aumentar a IE:
1 - Auto-consciência
1. Desenvolver a auto-consciência;
2 - Auto-gestão
2. Gerir as emoções;
3. Auto-motivar-se
II - COMPETÊNCIAS SOCIAIS
Usar a IE nas relações com os outros:
3 - Consciência Social
4 - Desenvolver as competências
comunicacionais;
4 - Gestão
G tã d
de relacionamentos
l i
t
5 - Desenvolver as competências interpessoais;
6 - Ajudar os outros a ajudarem-se (terapeuta/feedback).
Paulo Quinta
5 - Consciência Social
(eficácia nas relações interpessoais)
Goleman
Desenvolver competências
interpessoais
Weisinger
Paulo Quinta
Consciência Social (eficácia nas relações interpessoais)
Goleman
É uma competência social relativa à capacidade de induzir respostas
• Influência – exercer tácticas eficazes de persuasão;
•
Comunicação – Escutar activamente e enviar mensagens convincentes;
•
G tã de
Gestão
d conflitos
flit – Negociar
N
i e resolver
l
d
desacordos;
d
•
Liderança – Inspirar e guiar grupos e pessoas;
•
Mudança – Implementar e gerir processos de mudança;
Paulo Quinta
EFICÁCIA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Goleman
• Criar Laços – Cultivar relações instrumentais;
• Colaboração e Cooperação – Trabalhar com outros para
objectivos comuns;
• Capacidades de equipa – Criar sinergias de grupo na
prossecução de objectivos colectivos;
Paulo Quinta
Ajudar os outros a ajudarem-se
Weisinger
•
Uma Organização é um sistema integrado que depende da
qualidade das relações entre os indivíduos que a compõem;
•
Cada desempenho individual afecta a organização no seu todo;
•
Por isso é tão importante darmos o melhor de nós, como ajudar os
outros a darem o melhor de si próprios;
• No contexto da IE, significa ajudar os outros a:
- Gerir as suas emoções;
- Comunicar eficazmente;
- Resolver problemas e gerir conflitos;
- Estarem motivados
motivados.
Paulo Quinta
R fl õ Finais:
Reflexões
Fi i
•
Contrariamente ao QI, o QE advém das competências emocionais quem
podem de facto ser apreendidas e cultivadas, não é um processo fácil,
leva tempo, e acima de tudo, requer dedicação.
•
Os líderes mais eficazes, tem altos padrões de competências
emocionais, sabendo alternar de maneira flexível os estilos de liderança,
conforme necessário;
O desafio da liderança com
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
começa agora
Paulo Quinta
“A
A recompensa é grande
grande.
Aqueles que se tornam os
líderes os protagonistas
líderes,
protagonistas, são
os que têm fortes
competências de IE."
IE.
Daniel Goleman, Ph.D.
Fundador,
F
d d
Emotional Intelligence Services
Paulo Quinta
O DESAFIO DA LIDERANÇA
Instituto Superior Técnico
2009
FIM
Ética
Recursos
Humanos
Motivação
Comunicação
Gestão de
Stress
Comunicação
ç
Inteligência
Emocional
Tomada de
Decisão
FORMAÇÃO AO LONGO DA VIDA
Gestão de
Stress
Paulo Quinta
QUESTÕES FUNDAMENTAIS A SABER
•
Qual a base científica em que se fundamenta
a importância da IE?
• Em que consiste a liderança com Inteligência Emocional?
•
O que são líderes Ressonantes e líderes Dissonantes?
•
O que é o Estado de Fluxo?
•
Que estilos de liderança se identificam com a liderança com IE?
•
ç p
preconizado p
pela IE?
Qual o melhor estilo de liderança
•
Identifique as principais competências emocionais do
ultimo modelo de Daniel Goleman?
Paulo Quinta