TRABALHO ORAL
EMPREENDEDORISMO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
Empreendedorismo na gestão da informação e
do conhecimento
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS EM ORGANIZAÇÕES
PÚBLICAS
AMARAL, R. M.1
RESUMO
O artigo tem o intuito de discutir uma estratégia realística que viabilize a implantação
da gestão de pessoas por competências (GPPC) nas organizações públicas
brasileiras. Através do levantamento bibliográfico é apresentando uma visão
consistente sobre como o conceito de competências, bem como do modelo GPPC,
podem ser adaptados ao setor público. A contribuição do artigo está no fato de
visualizar “brechas” para a aplicação de alguns processos da GPPC no setor
público, como por exemplo: treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleção;
e carreira e sucessão, garantindo a sua legitimidade no ambiente público.
Palavras-chave: Gestão de pessoas por competência. Mapeamento de
competências. Organização pública.
ABSTRACT
The article has the intention of discussing a realistic strategy to allow deployment of
the management skills of people by (GPPC) in Brazilian public organizations.
Through the survey literature is presenting a consistent vision of how the concept of
skills, and the model GPPC, can be adapted to the public sector. The contribution of
the article is in fact show "loopholes" for the application of some cases of GPPC in
the public sector, such as: training and development, recruitment and selection, and
career and succession, ensuring its legitimacy in the public environment.
Keywords: Management of Competencies. Competencies Mapping. Organization
public.
2
1 INTRODUÇÃO
Todas as organizações estão imersas num ambiente que apresenta
continuamente contingências e desafios para o seu desenvolvimento, cuja
superação depende da capacidade para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaças (PORTER, 1989).
No entanto, é desse mesmo ambiente que as
organizações podem colher as pistas cuja análise permite revelar caminhos, para o
fortalecimento de sua competitividade, tendo em vista a complexa combinação de
produtos, clientes, concorrentes, parceiros, tecnologias, indivíduos e outros (FULD,
1995).
Para contextos como esse, em que a evolução contínua dos profissionais
é requerida, é que se desenvolveu o modelo de gestão de pessoas baseada em
competências (GPPC). Nele, os profissionais são vistos como talentos a serem
continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto
para o seu sucesso como indivíduo, quanto para o sucesso da organização
(DUTRA, 2000; 2004).
O fato da gestão por competências ser um modelo relativamente recente e
complexo, têm contribuído para a manutenção das incertezas quanto à factibilidade
e a maneira de se aplicar esse modelo de gestão ao setor público brasileiro. Os
resultados do setor privado servem de inspiração para o setor público, porém em
termos da GPPC não podem ser exportados diretamente ao setor público, pois este
segue uma lógica diferente do setor privado.
O
presente
artigo
contribui
para
a
superação
dessa
condição,
apresentando uma visão consistente sobre como o conceito de competências, bem
como do modelo GPPC, podem ser adaptados ao setor público. Além disso, o artigo
apresenta um método realista, inspirado na teoria, para a implantação da GPPC no
setor público.
3
2 COMPETÊNCIA
Neste trabalho, considera-se competência o termo utilizado para qualificar
a pessoa apta a realizar, no presente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto,
suficiente conhecimento, habilidades e atitudes. Esse conceito trata a competência
como um termo amplo, composto por aspectos intelectuais, emocionais e morais,
importantes para o desempenho adequado das funções nas quais o profissional é
dito competente. Além disso, a definição deixa claro que não se pode atribuir a um
indivíduo o título de competente ou incompetente, já que esses são “estados” e não
situações imutáveis. E é justamente por isso, que todos os profissionais, mesmo
aqueles já reconhecidos como competentes, devem buscar o aperfeiçoamento
contínuo (FLEURY ; FLEURY, 2001, 2002).
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
(Saber)
(Saber Fazer)
(Saber ser)
Conhecimentos
técnicos, escolaridade,
cursos, especializações,
etc.
Experiência,
capacidades do
indivíduo.
Ter atitudes compatíveis
para atingir eficácia em
relação aos
conhecimentos e
habilidades adquiridas
ou a ser adquirido.
Figura 1 – As três dimensões da competência
Fonte: Adaptado de Ruzzarin (2002).
A definição anterior deixa claro as três dimensões da competência: o
“saber” (conhecimentos), o “saber fazer” (habilidades) e o “saber ser” (atitudes).
Dessa forma, ser competente passa a ser a conseqüência da utilização adequada
pelo profissional de seus atributos de competência, isto é, dos conhecimentos,
habilidades e atitudes que possui e que são compatíveis com a função que ele
desempenha. A figura 1 apresenta as três dimensões da competência.
4
As competências nas organizações tendem a ser caracterizadas como a
contribuição das pessoas para a capacidade da organização de interagir com seu
ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas (HAMEL;
PRAHALAD, 1990). O uso do conceito de competência permitiu o surgimento de
uma gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das
organizações e dos indivíduos (DUTRA, 2004; FISCHER, 2002; ZARIFIAN, 2001).
3 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
A gestão de pessoas por competências (GPPC) é um modelo de gestão
que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de
forma que agregam valor à organização e ao indivíduo (DUTRA, 2004). Esse modelo
é particularmente útil às organizações para as quais o aprimoramento, a inovação e
a aprendizagem organizacional são determinantes para a sua competitividade.
Um modelo de gestão de pessoas, segundo Fischer (2002) e Dutra (2004),
pode ser definido como a maneira pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se
estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e processos de gestão. Por meio
desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos
gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. O quadro 1 caracteriza
os principais processos de gestão desse modelo.
A GPPC deve se consolidar tendo como base uma perspectiva de
administração de carreiras. A carreira não deve ser entendida como um caminho
rígido, mas como uma seqüência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa,
articulada de forma a conciliar o desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento
organizacional. Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são
as próprias pessoas, que baseadas em seu projeto profissional e no conhecimento
das oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho, gerenciam
suas carreiras. À empresa cabe estimular e apoiar as pessoas em seu crescimento
profissional (DUTRA, 2004; SILVA, 2003; ARTHUR, 1996).
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Processos
Características
Treinamento e
Desenvolvimento
Mecanismos de evolução das competências; Permite reconhecer e
desenvolver os atributos de competência.
Construção de uma equipe mais eficiente e eficaz; Permite a
recomposição da equipe de forma mais eficiente.
“Não existe evolução sem avaliação!”. Garante os mecanismos de
avaliação (feedback) imprescindíveis a um modelo de gestão como
esse, no qual a intervenção é uma parte fundamental.
Motivação / Reconhecimento / Espaço ocupacional; Ao invés de
valorizar apenas o “tempo de casa” do funcionário, esse modelo
leva em consideração a forma como a carreira do profissional é
construída, segundo os aspectos que agregam valor à organização.
Com esse modelo, a empresa se torna mais apta a reconhecer e
assumir suas responsabilidades junto a seus funcionários.
Recrutamento e Seleção
Avaliação de
Desempenho
Carreira e
Sucessão
Segurança e
Saúde
ocupacional
Esse modelo leva alguma desvantagem nesse quesito, frente ao
modelo tradicional, mais bem adaptado às leis trabalhistas
vigentes.
Esse modelo permite associar a remuneração ao desempenho,
premiando os profissionais mais competentes, e aqueles que
evoluem no sentido de agregar valor à empresa.
Relações
trabalhistas
Remuneração
Quadro 1 – Gestão de pessoas por competências
Fonte: Amaral et al. (2006).
O desenvolvimento de um indivíduo dentro da organização pode ser
identificado
pela
sua
capacidade
de
assumir
e
executar
atribuições
e
responsabilidades de maior complexidade, e como esta maior complexidade tende a
fazer com que o indivíduo agregue mais valor à organização, é preciso estabelecer
uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração. Os indivíduos mais
competentes em geral são chamados a encarar novos desafios e, na medida em
que correspondem de maneira positiva, recebem desafios ainda maiores. Os
sistemas tradicionais (estratégia de controle) não conseguem dar respostas
adequadas a tal situação, pois reconhecem os indivíduos apenas pelo que fazem
não pelo que entregam, e porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço
ocupacional das pessoas (ZARIFIAN, 2001).
A remuneração por competências tem por finalidade motivar os
profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da
organização, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia, tempo de serviço e
remunerar por suas características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no
seu trabalho. Desta forma, indivíduos que ocupam o mesmo cargo, podem possuir
remunerações diferenciadas de acordo com suas características e habilidades
individuais aliadas aos resultados e desempenho alcançados pela equipe.
6
Segundo Brandão e Guimarães (2001) a avaliação de desempenho é uma
avaliação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial
de desenvolvimento futuro, avaliando o valor, a excelência e as qualidades dessa
pessoa. Seu propósito é garantir que o trabalho desenvolvido por cada uma das
pessoas que integra a organização, esteja em conformidade com o que a
organização espera em termos de realização coletiva. A avaliação de desempenho
procura demonstrar aos indivíduos não apenas quais metas ou atividades devem ser
realizadas, mas também, quais comportamentos e atitudes devem ser seguidos.
A GPPC coloca organização e pessoas, lado a lado, propiciam um
processo contínuo de troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio
para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações
profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas por sua vez, ao
desenvolver sua competência individual, transferem para a organização seu
aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios (ARTHUR, 1996).
Integra ainda o modelo de gestão de uma organização, o estilo de gestão
dos gestores diretos das equipes de trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor
atua ao estabelecer limites ou estimular determinados padrões de comportamento.
O desenho organizacional, maneira pela qual o modelo opera, a estrutura específica
da organização do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual eles
prestam serviços a seus clientes também são elementos constituintes do modelo
(FISCHER, 2002).
4
GESTÃO
DE
PESSOAS
POR
COMPETÊNCIAS
VERSUS
GESTÃO
TRADICIONAL DE PESSOAS
A forma de gerir pessoas vem causando, ao longo dos últimos anos, um
desconforto crescente nos indivíduos, nos gestores, nos dirigentes e nos
profissionais de recursos humanos. Tal desconforto reflete o descompasso existente
entre as práticas de gestão e as necessidades da empresa moderna e das pessoas
(RESENDE, 2002). É necessário substituir, como unidade básica de gestão, o cargo
pelo indivíduo.
7
Albuquerque e Oliveira (2001, 2002), discutem as principais deficiências
no modelo de gestão baseado nos cargos, concebido em um mercado com baixa
variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracteriza por exibir mãode-obra abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade de produção
rotineira e estruturada (DUTRA, 2004). O quadro 2 sintetiza as características
distintivas entre os dois modelos de gestão de pessoas: Gestão tradicional, baseado
no cargo e na estratégia de controle, e GPPC, baseado no individuo e na estratégia
de comprometimento.
Estruturas verticalizadas e centralizadas cedem espaço a estruturas
amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manual tende
a ser eliminada, tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e
complexas, exigindo, em todos os níveis da organização, pessoas com capacidade
de pensar e de executar diversas tarefas ao mesmo tempo. No modelo tradicional a
produção era padronizada e centralizada, o trabalho alienante, a tecnologia com
automatização rígida e o trabalhador banalizado e inserido em uma rotina de
trabalho também rígida, já o modelo de GPPC recomenda uma produção
fundamentada na flexibilidade, na diversificação e na autonomia, bem como no uso
da tecnologia com automação flexível e o perfil do trabalhador gestor e
multifuncional.
Apesar de se apontarem várias limitações ao modelo que utiliza os cargos
como elementos – base da gestão de pessoas, ele ainda hoje é o modelo mais
utilizado, embora em processo de atualização para GPPC, baseado no individuo
(ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2001). A GPPC surgiu na década de 90, e hoje se
constitui em uma tendência para a área de Recursos Humanos - RH, revelada pela
pesquisa RH2010, que analisou tendências de RH para o futuro, apontada por 96%
das empresas pesquisadas (ALBUQUERQUE; OLIVEIRA, 2001). O modelo
tradicional não dá conta da realidade vivida atualmente pelas empresas. A GPPC
vem se destacando como alternativa real aos métodos tradicionais de se
estruturarem as ações de RH, ela pode suprir as principais necessidades
emergentes da gestão de pessoas em um mundo competitivo (DUTRA, 2004).
Uma organização que decide fazer a GPPC provavelmente deverá
enfrentar mudanças organizacionais (BLATTMANN, 1996). É a organização que
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cabe a responsabilidade de tomar a iniciativa do projeto como um todo. Ela deverá
assessorar as pessoas e deixar suas posições bem claras perante seus empregados
para que estes possam se posicionar. Ela também terá que criar condições para que
o projeto saia do papel. Por exemplo, precisará alterar seu processo seletivo, seu
sistema de remuneração, de avaliação de desempenho, de treinamento e
desenvolvimento, terá que preparar a média gerência para repartir boa parte do seu
poder com os empregados do chão de fábrica, entre outras coisas. Ou seja, iniciar,
acompanhar, assessorar, medir resultados, dar feedbacks necessários, ter um
planejamento estratégico condizente com o projeto, sinalizar as competências
individuais
e
organizacionais
que
serão
valorizadas,
são
atividades
de
responsabilidade da organização (SILVA, 2003).
O primeiro passo na implantação desse modelo de gestão é o
mapeamento das competências. Esse processo consiste na elucidação das
competências da organização e dos indivíduos, através do levantamento dos
indicadores de competência, os quais são reunidos por semelhança e convertidos
em competências. Indicadores de competência são informações a respeito do cargo
cujas competências se desejam mapear.
São indicadores típicos, a formação
requerida para o cargo, o nível de experiência pregressa em suas atividades críticas,
seus principais desafios, dentre outros. Todos esses aspectos podem ser obtidos
através do conhecimento detalhado do cargo, o que pode se dar por uma série de
mecanismos, desde a observação da atuação de profissionais reconhecidamente
competentes, até a análise das fichas de descrição de cargos (RUZZARIN, 2002).
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Modelo
Características distintivas
Relações de trabalho
Estrutura Organizacional
Estratégia de controle
Altamente hierarquizada
separação “quem pensa e
quem faz”.
Organização do
Trabalho
Trabalho muito
especializado, gerando
monotonia e frustrações.
Trabalho enriquecido, gerando
desafios.
Realização do
trabalho
Individual.
Em grupo.
Sistema de controle
Ênfase em controles
explícitos do trabalho.
Política de emprego
Foco no cargo, emprego a
curto prazo.
Ênfase no controle implícito
pelo grupo.
Foco no encarreiramento
flexível, emprego a longo
prazo.
Nível de educação e Baixo trabalho automatizado Alto, trabalho enriquecido e
formação requerido e especializado.
intensivo em tecnologia.
Relações
empregadorempregado
Relações com
sindicatos
Participação dos
empregados nas
decisões
Contratação
Política de recursos humanos
Estratégia de
comprometimento
Redução de níveis
hierárquicos e de chefias
intermediárias, junção do fazer
e pensar – empowerment.
Treinamento
Carreira
Salarial
Incentivos
Independência.
Independência, confiança
mútua.
Confronto baseado na
divergência de interesses.
Diálogo, busca da
convergência de interesses.
Baixa, decisões tomadas de Alta, decisões tomadas em
cima para baixo.
grupo.
Contrata para um cargo ou
para um conjunto
especializado de cargos.
Visa o aumento do
desempenho na função
atual.
Carreiras rígidas e
especializadas, de pequeno
horizonte e amarradas na
estrutura de cargos.
Focada na estrutura de
cargos, com alto grau de
diferenciação salarial entre
eles.
Uso de incentivos
individuais.
Contrata para uma carreira
longa na empresa.
Visa preparar o empregado
para futuras funções.
Carreiras flexíveis, de longo
alcance, com permeabilidades
entre diferentes carreiras.
Focada na posição da carreira
e no desempenho, com baixa
diferenciação entre níveis.
Foco nos incentivos grupais
vinculados a resultados
empresariais.
Quadro 2 – Gestão tradicional versus Gestão por competências
Fonte: Albuquerque (2002).
Além dos indicadores de competência específicos para cada cargo,
existem também indicadores válidos para todos os profissionais da organização.
Chamados de indicadores das competências organizacionais, eles representam os
10
traços culturais e estratégicos, e devem ser agregados aos indicadores específicos
como forma de garantir que os valores centrais da organização estarão inseridos no
processo de gerenciamento das competências de todos os cargos (RUZZARIN,
2002).
A difusão do modelo GPPC entre as organizações públicas brasileiras é
recente. A Escola Nacional de Administração Pública - ENAP realizou um
diagnostico das atividades de gestão de RH do Executivo Federal, levantando
questões e desafios para o desenvolvimento de competências no setor público, com
relatos de várias organizações de governo que estão aplicando a abordagem da
competência em um ou mais dos seus subsistemas de gestão de RH. Os resultados
obtidos pela ENAP (Quadro 3) serão utilizados como base para as analises das
questões aqui propostas, juntamente com diversos autores que publicaram a
respeito do assunto.
As iniciativas de implantação da GPPC em organizações públicas em sua
maioria (Marco inicial - 62,5%) estão concentradas no período de 2000-2004, algo
muito recente, este é um modelo de longa maturação, seus objetivos não são de
curto prazo, isto pode justificar o baixo número apresentado na pesquisa, de
empresas que realizam GPPC (18,75%).
A complexidade em se adequar a tecnologia da GPPC à gestão pública,
foi apresentada como uma das maiores dificuldades (43,75%). A Legislação e a
estrutura organizacional burocratizada e altamente hierarquizada podem ser os
responsáveis. A falta de um modelo estruturado também contribuiu para a
dificuldade em legitimar o modelo de GPPC nas organizações publicas, faltam
iniciativas federais neste sentido. A necessidade
do desenvolvimento de
metodologias adequadas à identificação das competências organizacionais e o
mapeamento de competências dos servidores, surge como desafio adicional não
apenas para atividades de recrutamento e seleção, mas para a integração da
abordagem de competências a todos os processos de gestão de pessoas das
organizações de governo (ENAP, 2005).
A compreensão dos conceitos que envolvem a GPPC é um dos grandes
problemas enfrentados pela gestão pública, refletida na dificuldade apresentada ao
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se realizar o mapeamento de competências (37,5%), primeira etapa da GPPC.
Quanto a cultura das organizações governamentais, no que se refere a estabilidade
de servidores e descontinuidades de ações (37,5%), se transformam em obstáculos
para a GPPC.
O profissional de RH preparado é um pré-requisito para a implantação da
GPPC, porém foram encontradas dificuldades em relação à atuação desses
profissionais (18,75%). O primeiro passo em busca da GPPC, o mapeamento, foi
executado em 25% das empresas participantes do ENAP (2005). A deficiente
compreensão do tema e a falta de preparo dos profissionais de RH justificam a baixa
realização da fase de mapeamento nas organizações públicas.
Ações
Obstaculos
encontrados
Marco inicial
Total de 16 organizações participaram do estudo
Estão estudando os conceitos e iniciando a estruturação
75%
da GPPC
Terminaram o primeiro passo a caminho da GPPC,
25% mapeamento das competências organizacionais e
individuais
18,75% Declaram que possuem todos os principais processos
. de GPPC implantados e em desenvolvimento
Das organizações apresentaram dificuldades em
43,75% compatibilizar a tecnologia da GPPC com a gestão
pública
37,5% Tiveram dificuldades com o mapeamento
37,5% Apontaram a presença de barreiras culturais
25% apontaram a falta de um modelo institucional
18,75% Dificuldades com os Profissionais de RH
12,5% Mão de obra terceirizada
12,5% Dispersão geográfica
12,5% Descontinuidade
6,25% Ceticismo por parte dos servidores
6,25% Orçamento
12,5% 1999
6,25% 2000
18,75% 2002
12,5% 2003
12,5% 2004
37,50% Outros anos
Quadro 3 – Resultados do estudo ENAP
Fonte: ENAP (2005).
Os novos conceitos introduzidos pela tecnologia da GPPC como: espaço
ocupacional,
carreiras
descentralização
são
sem
fronteiras,
incompatíveis
com
flexibilidade,
o
ambiente
autodesenvolvimento,
organizacional
das
organizações públicas, engessado pela burocracia ao modelo tradicional de gestão
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de pessoas, baseado em cargos e no controle do indivíduo. Contudo, algumas
iniciativas foram tomadas na busca pelo modelo GPPC, conforme estudo ENAP
(2005).
A principal porta de entrada desse modelo na administração pública é a
presença de uma área de RH bem definida e de carreiras estruturadas, elementos
base da GPPC. O desenvolvimento de metodologias, técnicas e mecanismos
adequados à implantação do modelo GPPC em organizações públicas, observadas
as suas especificidades culturais e atribuições particulares, surge como o principal
desafio para a implantação do modelo (ENAP, 2005).
É importante lembrar que cada organização deve considerar as
peculiaridades do seu “negócio” para definir seu próprio modelo de gestão de
pessoas com base em competências, de forma a atender seus objetivos
institucionais, assegurar o alinhamento do modelo com a cultura e orientações
estratégicas, garantir flexibilidade diante de mudanças e estimular um ambiente de
autodesenvolvimento, trabalho participativo e multifuncionalidade.
O
modelo
tradicional
apoiado
na
burocracia
dá
legitimidade
e
racionalidade às atividades da gestão pública (Um modelo racional de acordo com a
Legislação brasileira, que permite comparações salariais entre os servidores). Porém
o modelo tradicional já não fornece mais resposta a atual realidade vivida pelas
empresas. As incertezas do ambiente constituem uma força poderosa que encoraja
a
imitação.
Segundo
Dimaggio
e
Powel
(2005),
quando
as
tecnologias
organizacionais são insuficientemente compreendidas, as metas são ambíguas ou o
ambiente cria uma incerteza simbólica, as organizações podem vir a tomar outras
organizações como modelo. As empresas adotam este modelo para aumentar a sua
legitimidade e demonstrar que estão ao menos tentando melhorar suas condições
de trabalho. De maneira mais geral, quanto mais ampla a população de pessoas
empregadas ou a quantidade de clientes servidos por uma organização, maior a
pressão sentida pela organização para oferecer os programas e serviços oferecidos
por outras organizações. Portanto, uma força de trabalho experiente quanto uma
ampla base de clientes pode impulsionar o isomorfismo mimético. Quanto mais
incerto o relacionamento entre meios e fins, maior a probabilidade da organização
moldar-se em outras organizações que considera bem sucedidas.
13
Analisando os resultados do ENAP (2005), a literatura utilizada pelas
organizações públicas e as dificuldades por elas encontradas, deixam claro a
ocorrência de isomorfismo no formato de implantação da GPPC. Segundo Dimaggio
e Powel (2005) dois modos de isomorfismo, mimético e normativo. Mimético, porque
as organizações públicas estão se baseando nos resultados do setor privado e
normativo porque se baseiam em uma mesma base teórica, eles tenderão a
enxergar os problemas da mesma maneira, a considerarem como normativamente
sancionados e legitimados os mesmos procedimentos, estruturas e políticas, e
tomarão decisões de maneira similar. Porém os resultados deste isomorfismo não
são completos, pois o modelo de GPPC é incompatível com a atual estrutura
organizacional e Legislação do setor público brasileiro.
5 ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO DA GPPC PARA O SETOR PÚBLICO
A Legislação em vigor fixa uma série de parâmetros que permitem a
incorporação da abordagem das competências como referência útil à condução dos
processos de avaliação de desempenho em instituições públicas (ENAP, 2005).
Porém, é necessária uma estratégia diferente de implantação da GPPC no setor
público.
Os resultados do setor privado não podem ser transportados diretamente
para o setor público, pois precisam passar por uma adequação às particularidades
do setor público. A implantação da GPPC exige mudanças organizacionais
profundas no serviço público, porém esta subversão não é possível. O que é viável é
encontrar estratégias que viabilizem a GPPC no ambiente público. Para isto, é
sugerida uma proposta de mapeamento de competências, input inicial da
implantação da GPPC, visualizada na figura 2.
A Figura 2 apresenta as semelhanças e diferenças da aplicação do
mapeamento de competências nos setores público e privado. Quanto ao objetivo do
mapeamento e seus resultados desejados, há semelhanças entre os setores público
e privado. O RH em ambos precisa pensar estrategicamente no sentido de
estabelecer as competências organizacionais e individuais, visando a eficiência e
eficácia de seus quadros.
14
Setor privado
Setor público
Resultados
Desejados
Resultados
Desejados
Técnica de
Mapeamento
Técnica de
Mapeamento
Enfoque da Análise
do Mapeamento
Enfoque da Análise
do Mapeamento
Recomendações
Recomendações
Ações
Ações
Figura 2 – Estratégia de adequação
As técnicas de mapeamento das competências organizacionais e
individuais não se diferenciam nos dois setores, com ênfase na prepararação dos
profissionais de RH, para a implantação da GPPC, pois eles serão os condutores do
processo.
A análise das informações é diferente, devido a estrutura organizacional
dos setores, no setor público as carreiras são para 30 ou 40 anos, no setor privado
as carreiras não possuem fronteiras (ARTHUR, 1996).
Da mesma forma que o
conceito de competências abre possibilidades e oportunidades para os indivíduos,
abre para as empresas, que preferem contar com indivíduos energizados durante
dois ou três anos do que com indivíduos “estáveis” durante 30 ou 40 anos. As
empresas fazem fusões e compartilham o desenvolvimento de competências e
15
tecnologias. As core competências do lado de fora da empresa, exigida em suas
atividades, serão adquiridas, por exemplo, por contratação de especialistas,
empregados temporários ou um contingente de trabalhadores fora da empresa
(ARTHUR, 1996). Dificuldade imposta pela Legislação às organizações públicas.
Com isso o resultado tem que ser muito preciso à missão da instituição, as
condições de ajustes são dificeis, tem que se respeitar as suas particularidades. A
GPPC não é um modelo de gestão genérico, ela é complexa e difícil de ser copiada.
Quanto às recomendações é necessária uma nova perspectiva, é preciso
transformar a estabilidade do servidor público, de uma fraqueza da GPPC numa
força. Usar a estabilidade como uma forma não de estagnação, mas como
segurança para experimentar a evolução e habilitar a melhoria. Como não há o
risco da demissão, o profissional pode ousar evoluir sem medo.
Do ponto de vista do servidor, é preciso um estágio de maturidade e de
autoconhecimento que permita uma conscientização e internalizarão do real sentido
da aprendizagem e do desenvolvimento contínuos, para que instale as
competências individuais mais importantes para o seu sucesso profissional. A
GPPC, revoluciona o conceito de carreira, com o conhecimento das suas
competências o servidor tem a noção do seu real potencial e com isto, aumenta as
suas oportunidades de trabalho, rompendo os limites da carreira (ARTHUR, 1996).
As ações do RH devem ser alicerçadas nas “brechas” do sistema público.
A Legislação pública possui mecanismos que permitem a implantação de alguns
processos da GPPC, deve-se procurar potencializa-los da forma correta. Como por
exemplo, encontrar novas formas de recrutamento e seleção, eles formam uma
dimensão crucial da GPPC. Caso sejam bem conduzidas as organizações terão
maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados com as estratégias e a
missão da organização, que poderão durar por 40 anos, sendo sanados em última
instância, com a aposentadoria do servidor. O enfoque das competências também
tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeação de
servidores. O objetivo é oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de
cargos e funções. A estruturação de carreiras tem que contemplar os conceitos da
GPPC, visando o
desenvolvimento
de competências individuais, sem ferir a
16
Constituição de 1998, que veta a possibilidade de um servidor público federal trocar
de carreira, inibindo o aprendizado, objetivo principal do GPPC.
A transição entre as carreiras permite ao indivíduo e a organização
adquirir uma variedade de competências, a variedade traz a inovação. Para ocorrer
o aprendizado, as organizações precisam de fontes de rotinas variadas, para
fornecer um conjunto de idéias inovativas das quais novas rotinas podem ser
selecionadas.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No contexto das grandes transformações que marcaram, recentemente, o
mundo do trabalho, faz-se necessária a formação de servidores que tenham perfil
multifuncional e sejam detentores não apenas de conhecimentos técnicos relevantes
para o desempenho de suas funções, mas também habilidades e atitudes
compatíveis com os postos a serem ocupados.
Os resultados esperados da GPPC são similares para o setor público e
privado, visa à aprendizagem e o desenvolvimento de competências organizacionais
e individuais, estratégicas à organização, principio básico da GPPC.
A GPPC constitui um desafio para qualquer organização que a desejar
implantar, devido às mudanças organizacionais que impõe. A liberdade de operar
ao nível das competências dos indivíduos exigirá da organização, como
contrapartida natural, dar as condições tanto para a evolução dos funcionários,
quanto para a efetivação dos resultados dessa evolução.
E essas condições,
invariavelmente, passam por pontos tais como o aumento da autonomia dos
profissionais, os quais obviamente afetam a estrutura organizacional em seus
aspectos mais profundos. Pontos esses, que no setor público são muito menos
flexíveis do que no setor privado.
17
REFERENCIAS
AMARAL, R.M. Desenvolvimento e aplicação de um método para o
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Roniberto Morato do Amaral, Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), [email protected].