1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Alexsandro José Gonçalves
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
UM DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA O
SUPERMERCADO GONÇALVES
Administração Estratégica
ITAJAÍ (SC)
2009 I
2
ALEXSANDRO JOSÉ GONÇAVES
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
UM DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA O
SUPERMERCADO GONÇALVES
Trabalho de conclusão de estágio
Desenvolvido
para
Estágio
supervisionado
do
curso
de
Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itajai.
ITAJAÍ – SC, 2009
3
Agradeço a Deus por me dar capacidade e
sabedoria, a minha esposa Alissandra
Lorenzett dos Santos Gonçalves, aos
meus pais José Alberto Gonçalves e
Marlene Couto Gonçalves, que me deram
apoio absoluto para poder realizar este
sonho.
A o meu professor e orientador Caio César
Ferrari Santângelo por acreditar e apoiar o
meu projeto. Aos amigos de sala no qual
vivemos bons e maus momentos juntos.
4
"Anular a capacidade de trabalho de um
indivíduo é roubar-lhe a própria essência
de viver. Eliminar as dificuldades e os
problemas que lhe cercam a sobrevivência
é privar o seu raciocínio e inibir a sua
criatividade, alienando-o no comodismo e
jogando-o no tédio, pois, somente se
compreende a vida como uma luta
constante, onde a esperança do amanhã e
a vontade de participar e realizar estejam
presentes em cada gesto e atitude; porque
é o desafio que nos diferencia das demais
espécies: a capacidade de pensar,
produzir, realizar e guiar nosso futuro pelas
nossas mãos."
(Autor Desconhecido)
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Alexsandro José Gonçalves
b) Área de estágio
Administração Estratégica
c) Supervisor de Campo
Marlene Couto Gonçalves
d) Orientador de estágio
Professor Caio César Ferrari Santângelo
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Professor Eduardo da Silva Msc
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Marlene Couto Gonçalves ME
b) Endereço
Rua Orlando Ferreira 496, Machados, Navegantes SC.
c) Setor de desenvolvimento de estágio
Estratégica
d) Duração
240 horas
f) Carimbo e visto da empresa
7
RESUMO
Atualmente gerir uma pequena empresa requer muitos atributos do gestor por que
suas funções são as mais adversas possíveis e o planejamento deve ser realizado
de forma sustentável para que a empresa possa crescer de forma ordenada e
satisfatória para os proprietários. O objetivo deste trabalho foi definir algumas
estratégias para o supermercado Gonçalves para que possa delinear suas
estratégias de crescimento e vendas garantindo maior rentabilidade e satisfação por
parte da gestora, analisar o perfil dos clientes e identificar quais ações promocionais
possam ser tomadas em relação ao perfil identificado. A identificação do perfil teve
início no dia 17/01/2009 e seu término foi dia 21/02/2009, tendo como respondentes
126 clientes e erro amostral permissível foi de 7%. Percebeu-se que nesta pesquisa
a maioria dos clientes estão satisfeitos com os serviços e preços oferecidos pelo
supermercado Gonçalves com um ponto relevante que é o estacionamento no qual a
maioria considera como ruim. Caracterizou-se como uma pesquisa
exploratório/descritivo, qualitativa e quantitativa, sendo utilizadas técnicas de roteiro
de entrevista e observação participativa, o método quantitativo foi utilizado para
definir o perfil dos clientes que possuem o cartão do supermercado. Através dos
resultados obtidos foi possível atingir o objetivo principal proposto que era a estudo
de estratégias empresarias para o supermercado Gonçalves.
PALAVRAS CHAVE: planejamento estratégico, pequena empresa e plano de ação
5W2H.
8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Cálculo para amostra..............................................................................19
Quadro 2 – Principais teorias administrativas............................................................23
Quadro 3 – Objetivos das empresas..........................................................................25
Quadro 4 – Planejamento...........................................................................................32
Quadro 5 – Níveis de planejamento...........................................................................33
Quadro 6 – Ambiente de um sistema empresarial.....................................................37
Quadro 7 – Vantagem estratégica (Três estratégias)................................................50
Quadro 8 – Comparação dos aspectos internos e do ambiente................................52
Figura 1 – Análise S.W.O.T........................................................................................56
Figura 2 – Análise S.W.O.T........................................................................................57
Quadro 9 – Planos de ação........................................................................................60
Figura 3 – Plano de ação 5W2H................................................................................62
Foto 1 – Supermercado Gonçalves............................................................................64
Foto 2 – Supermercado Gonçalves (foto aérea)........................................................64
Figura 9 – Estrutura Organizacional...........................................................................65
Quadro 10 – Fornecedores........................................................................................66
Quadro 11 Concorrentes............................................................................................68
Gráfico 1 – Sexo dos clientes.....................................................................................69
Gráfico 2 – Idade dos clientes....................................................................................69
Gráfico 3 – Grau de escolaridade...............................................................................70
Gráfico 4 – Renda familiar..........................................................................................71
Gráfico 5 – Supermercado que realiza compra do mês.............................................71
Gráfico 6 – Principal motivo que leva a escolher um supermercado.........................72
Gráfico 7 – Freqüência ao supermercado..................................................................72
Quadro 12 – Entrevista com a gestora.......................................................................81
Quadro 13 – Oportunidades.......................................................................................84
Quadro 14 – Ameaças................................................................................................84
Quadro 15 – Pontos fortes.........................................................................................85
Quadro 16 – Pontos fracos.........................................................................................86
Quadro 17 – Plano de ação 5W2H.............................................................................88
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Localização...............................................................................................73
Tabela 2 – Estacionamento........................................................................................74
Tabela 3 – Higiene do local........................................................................................74
Tabela 4 – Atendimento.............................................................................................74
Tabela 5 – Número de caixas (atendentes)...............................................................74
Tabela 6 – Padaria.....................................................................................................75
Tabela 7 – Açougue...................................................................................................75
Tabela 8 – Diversidade de Marcas.............................................................................75
Tabela 9 – Serviço de entrega...................................................................................76
Tabela 10 – Horário de atendimento..........................................................................76
Tabela 11 – Preço do produto....................................................................................76
Tabela 12 – Organização dos produtos.....................................................................77
Tabela 13 – Localização............................................................................................77
Tabela 14 – Estacionamento......................................................................................78
Tabela 15 – Higiene do local......................................................................................78
Tabela 16 – Atendimento...........................................................................................78
Tabela 17 – Número de caixas (atendentes).............................................................78
Tabela 18 – Açougue.................................................................................................79
Tabela 19 – Diversidade de marcas...........................................................................79
Tabela 20 – Serviço de entrega.................................................................................79
Tabela 21 – Horário de atendimento..........................................................................80
Tabela 22 – Preço do produto....................................................................................80
Tabela 23 – Organização dos produtos.....................................................................80
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................13
1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa............................................................15
1.2 Objetivo do Trabalho....................................................................................16
1.3 Aspectos Metodológicos..............................................................................16
1.3.1 Caracterização da Pesquisa........................................................................17
1.3.2 Contexto e Participantes..............................................................................18
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.....................................19
1.3.4 Tratamento e analise de dados....................................................................20
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................22
2.1 Ciência da administração.............................................................................22
2.1.1 Fayol e o processo administrativo................................................................24
2.2 Empresa familiar...........................................................................................25
2.3 Varejo.............................................................................................................27
2.3.1 Tipos de varejista.........................................................................................28
2.4 Administração estratégica...........................................................................28
2.5 Conceitos e tipologia de estratégia.............................................................29
2.5.1 Princípios do planejamento..........................................................................30
2.5.2 Tipos de planejamento.................................................................................33
2.5.2.1 Planejamento estratégico..........................................................................33
2.5.2.2 Planejamento tático...................................................................................34
2.5.2.3 Planejamento operacional.........................................................................35
2.5.2.4 Empresa como um sistema.......................................................................35
2.5.3 Tipos de estratégias.....................................................................................37
2.5.3.1 Estratégia de sobrevivência......................................................................37
2.5.3.2 Estratégia de manutenção........................................................................38
2.5.3.3 Estratégia de crescimento.........................................................................39
2.5.3.4 Estratégia de desenvolvimento.................................................................40
2.5.3.5 Diversificação............................................................................................41
2.6 Processos de elaboração estratégica.........................................................42
2.6.1 Diagnóstico estratégico................................................................................44
11
2.6.2 Missão, visão e valores................................................................................45
2.6.2.1 Propósito...................................................................................................46
2.7 Planejamento estratégico.............................................................................46
2.8 Estratégias genéricas...................................................................................49
2.8.1 Três estratégias genéricas...........................................................................49
2.8.1.1 Liderança no custo total............................................................................49
2.8.1.2 Diferenciação............................................................................................50
2.8.1.3 Enfoque.....................................................................................................50
2.8.2 Risco das estratégia genéricas....................................................................50
2.9 Análise do ambiente e fatores que influenciam na decisão.....................51
2.9.1 Ambiente de um setor de atividade..............................................................53
2.9.2 Monitoramento do ambiente como filtro de informação...............................54
2.10 Monitoramento do ambiente empresarial.................................................54
2.11 Análise S.W.O.T...........................................................................................55
2.12 Instrumentos prescritivos e quantitativos................................................57
2.12.1 Objetivos e metas......................................................................................57
2.12.1.1 Importância dos objetivos.......................................................................58
2.13 Projetos e planos de ação..........................................................................59
2.13.1 Fases de um projeto..................................................................................59
2.13.2 Características de um projeto de sucesso.................................................61
2.14 5W2H............................................................................................................61
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO........................................63
3.1 Caracterização da empresa..........................................................................63
3.1.1 Missão, visão e valores................................................................................64
3.1.2 Estrutura organizacional..............................................................................65
3.1.3 Produtos comercializados............................................................................66
3.1.4 Principais clientes........................................................................................66
3.1.5 Principais fornecedores................................................................................66
3.1.6 Principais concorrentes................................................................................68
3.2 Resultado da pesquisa.................................................................................68
3.2.1 Identificação do perfil dos clientes...............................................................68
3.2.2 Percepção de importância/Nível de serviço.................................................73
3.2.3 Entrevista com a gestora Marlene Couto Gonçalves...................................80
12
3.2.4 Diagnóstico estratégico................................................................................83
3.2.4.1 Análise S.W.O.T........................................................................................83
3.2.5 Plano de ação 5W2H...................................................................................87
3.3 Sugestões de melhoria.................................................................................88
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................91
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................93
APÊNDICES.........................................................................................................96
13
1. INTRODUÇÃO
De acordo com a pesquisa realizada pela revista Vitrine do Varejo (2008) as
vendas no comércio aumentam todo ano em uma comparação com 2006 para 2007
constatou-se que as empresas varejistas de alimentos obtiveram um aumento de
6,6% na comparação de um ano com o outro, ou seja, é um setor que cresce
juntamente com a economia Brasileira.
Administrar uma loja requer conhecimentos que ultrapassam as fronteiras da
atividade comercial. Hoje é difícil conceber gerenciar um negócio sem ter uma visão
mercadológica,
conhecimento
da
economia,
marketing,
comunicação,
gerenciamento de pessoas, estoque, análise da concorrência, perfil do consumidor,
entre muitas outras informações. Há empresários que conseguem administrar seus
negócios sem uma visão ampla do campo de atuação em que sua empresa está
inserida, a concorrência, no entanto, cada vez mais acirrada e acaba buscando
estratégias para programar ações e desenvolver o negócio, atraindo assim mais
consumidores. Sendo este ponto de venda quem acaba fazendo a diferença
conseguindo conquistar novos clientes, é preciso que os empresários estejam
atentos a esta premissa.
Planejar é uma das tarefas mais importantes das empresas é através do
planejamento que se realiza uma gestão competente e eficaz, sendo de suma
importância estar atento a tendência de mercado e ter um objetivo macro para que a
organização possa crescer e tornar-se cada vez mais competitiva em um mercado
cada vez mais globalizado.
De acordo com o consultor de varejo Ellcio Coutinho (2007), uma gestão
precisa basear as suas ações em alguns pilares como rentabilidade, legalidade,
satisfação, durabilidade e engajamento sócio-ambiental.
Quando presenciamos um projeto, às vezes desconhecemos os detalhes do
caminho percorrido para que aquele determinado objetivo fosse alcançado, para se
conquistar vitórias é necessário, planejamento, habilidade e determinação. O
planejamento é uma das formas mais eficientes de se ter uma gestão do próprio
negócio, ele permite também apurar dados obtidos durante um período para realizar
uma projeção futura em vendas ou em qualquer âmbito organizacional, pode ter uma
14
melhor previsibilidade, sem organização, o caminho torna-se árduo e difícil, para
obter os resultados esperados e atingir as metas estipuladas no planejamento.
Existe uma concorrência no segmento de varejo alimentar e as grandes
redes têm aumentando o número de lojas, como exemplo podemos citar, Maxxi
Atacado, Compre Fort, e outras redes, para conseguir uma grande fatia de mercado.
Mais de acordo com o SEBRAE o micro e pequeno empresário ainda têm muita
força neste segmento, sendo que a maioria das empresas varejistas é de micro e
pequeno porte, em que os empresários não possuem fôlego para poder enfrentar as
grandes redes mais tem como diferencial o baixo custo de gerenciamento.
A administração tem sido uma ciência de suma importância para que as
empresas possam continuar competitivas no mercado, a administração de Marketing
possui varias ferramentas, dentre elas podemos citar o planejamento estratégico que
segundo Almeida (2003), é uma técnica administrativa que procura ordenar a idéia
das pessoas, de forma que criem uma visão do caminho que será seguido. O estudo
do mercado está diretamente ligado ao setor de marketing que sempre deve buscar
novos caminhos para encantar os clientes, buscando novas maneiras de conseguir
uma maior fatia de mercado pelo empresário, que possui uma empresa e tem uma
visão de crescimento com sustentabilidade.
O acadêmico realizou este trabalho no Supermercado Gonçalves empresa
que atua no varejo alimentar desde 1986, iniciou suas atividades com uma
mercearia de aproximadamente 63 mt² de área de venda, atualmente a empresa ao
longo de seus 21 anos obteve muitas conquistas, atualmente possui uma área de
venda com cerca de 704 mt², conta com 3 carros próprios para fazer as entregas em
domicilio, possui 12 colaboradores diretos e mais de 10 mil itens diferentes em seu
portfólio, com um número de clientes bem expressivo, sendo que a empresa em
parceria com o Tribanco, banco do atacado Martins de Uberlândia, Minas Gerais,
criou um cartão de crédito que é exclusivo para o supermercado, o cartão
Gonçalves.
A parceria com o Tribanco trouxe bons resultados e após dois anos de sua
implantação a empresa possui um portfólio de 327 clientes ativos, o sistema de
cartão traz vantagens para a empresa como redução de perdas com clientes
inadimplentes sendo que o banco cobra uma taxa administrativa para assegurar as
transações realizadas que são satisfatórias para o supermercado.
15
A relevância do tema para a empresa consiste em ela estar inserida no
mercado descrito, e não ter realizado um plano estratégico em que possam ser
estruturadas as ações estratégicas, para que sejam dirigidas ao resultado do
supermercado Gonçalves, perante a concorrência.
1.1 Problemas de Pesquisa/Justificativa
O presente trabalho de estágio teve por objetivo, estabelecer estratégias
empresariais para o Supermercado Gonçalves, sendo que a empresa atua em um
ramo muito competitivo e busca a maximização dos resultados, e ser eficiente
perante os consumidores que estão cada vez mais exigentes, e buscam atributos
que o mercado possa oferecer. Hoje notamos que os supermercados estão
atribuindo novos serviços para atrair mais consumidores, nota-se atualmente
supermercados que tem açougue, padaria e alguns até atuam como correspondente
bancário são serviços que agregam valor ao negócio.
Para Roesch (2005, p.98), “justificar é apresentar razões para a própria
existência do projeto! [...] o faz situar-se na problemática. Em termos gerais, é
possível justificar um projeto através de sua importância."
A empresa é de pequeno porte e nunca utilizou o planejamento estratégico
uma das mais modernas ferramentas para gestão de ações que a empresa pode
utilizar, o trabalho é de relevância significativa sendo importante para a empresa e
para a gestora da organização.
O problema central deste trabalho consiste em quais ações podem ser
implementadas para aprimorar as estratégias empresariais do Supermercado
Gonçalves?
O desenvolvimento deste trabalho foi importante para o acadêmico, porque o
coloca frente, com a teoria e prática estudada durante o curso de administração de
empresas, da Universidade do Vale do Itajaí e como funciona o mecanismo de
desenvolvimento de um projeto na prática, compreendendo as situações mais
adversas enfrentadas no mercado pela empresa.
É um trabalho original, por que ainda não foi realizado este tipo de trabalho
na empresa, podendo auxiliar a organização em futuras decisões estratégicas.
16
O trabalho de estágio desenvolvido nesta empresa teve total aporte da
gestora que se dispôs a abrir suas portas e dando total condição da pesquisa ser
realizada pelo acadêmico facilitando o acesso aos dados.
Para a Universidade do Vale do Itajaí este trabalho também possui suma
importância, pois é aproximação da universidade com as empresas, demonstrando
assim seus objetivos de pesquisa e extensão perante empresa e sociedade.
1.2 Objetivos do Trabalho
Para Roesch (2005), o objetivo de um projeto está diretamente relacionado
com o tema e o que espera alcançar no término do projeto, os objetivos orientam o
pesquisador na revisão da literatura a na metodologia do projeto. E Richadson
(1999) coloca o fato que, de modo geral é o que se pretende alcançar com a
pesquisa.
Elaborar um ações estratégicas para o supermercado Gonçalves.
Os objetivos específicos de acordo com Richardson (1999, p.63), “definem
etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral”, de acordo com o
objetivo geral o específico são:
● Identificar o perfil dos clientes;
● Pesquisar nível de expectativa e satisfação dos clientes.
● Sugerir estratégias empresariais;
● Realizar um diagnóstico estratégico.
1.3 Aspectos Metodológicos
Nesta sessão o acadêmico irá abordar os aspectos metodológicos do
trabalho, em que os mesmos irão delinear o seu processo, sendo composto por
caracterização da pesquisa, contexto, participantes, procedimentos, instrumentos,
tratamento e análise de dados. Para Roesch (2005, p.86), a metodologia “[...]
envolve a busca de dados secundários, a coleta de documentos, bem como a
condução de entrevista”, sendo eles recursos que irão ajudar no direcionamento da
pesquisa.
17
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
Para realizar uma análise das estratégias é necessário um diagnóstico sobre
a situação em que se encontra a empresa, sendo preciso obter o máximo de
informações.
De acordo com Roesch (2005), a proposição de plano tem como objetivo,
solucionar problemas que a empresa já tem diagnosticado e ao final do projeto o
acadêmico faça sugestões para a organização citada.
A estratégia utilizada será de estudo de caso, de acordo com Roesch (2005)
estudar pessoas em seu ambiente natural é uma vantagem da estratégia de estudo
de caso, pois ele estuda os fenômenos em profundidade dentro de seu contexto.
Esta pesquisa será de caráter exploratório/descritivo em que o pesquisador
busca informações sobre o tema abordado e descreve sobre ele de forma sucinta
para que o leitor possa entender o sistema de estratégias para as empresas e tenha
conteúdo para auxiliar nas decisões que possam ser implantadas.
Neste projeto utilizou-se os métodos qualitativos com aporte do método
quantitativo, sendo que Roesch (2005) enfatiza que ambos os métodos podem ser
utilizado sendo esse o que geralmente utilizamos nesta tipologia de pesquisa.
Richadson (1999) considera que os métodos quantitativos e qualitativos se
complementam embora existam diferenças ideológicas profundas do aporte
qualitativo ao quantitativo Richadson (1999, p.88), “no planejamento da pesquisa, a
discussão com o grupo que participará da investigação, o uso de entrevista e a
observação podem melhorar a formulação do problema”.
O método qualitativo é utilizado para identificar oportunidades e ameaças do
ambiente externo e será utilizado na abordagem a gestora da empresa já o método
quantitativo, será utilizado para aplicação da pesquisa com os clientes em que os
mesmos serão abordados através de questionários que serão aplicados pelo
acadêmico.
Na visão de Roesch (2005), o método qualitativo torna-se importante quando
se quer descobrir e comunicar a realidade vivida pelos habitantes desta mesma
realidade, e para que isto aconteça é necessário que o pesquisar ouça, aprenda,
tome notas, entreviste e converse com as pessoas que fazem parte desta
população.
18
“O método quantitativo enfatiza a utilização de dados padronizados que
permitem ao pesquisador elaborar sumários, comparações e generalizações; por
isto mesmo, a análise de dados é baseada no uso de estatística” (ROESCH, 2005,
p.123).
1.3.2 Contexto e Participantes
De acordo com Richardson (1999), população é um conjunto de elementos
que possuem uma determinada característica, assim vamos abordar nesta pesquisa
como participantes a gestora e os clientes.
A gestora entrevistada foi a senhora Marlene Couto Gonçalves a proprietária
do supermercado, será aplicada uma entrevista em profundidade caracterizando
pesquisa qualitativa com a mesma.
Para aplicar a pesquisa quantitativa com os clientes, faz-se necessário um
cálculo de amostra, por serem muitas pessoas que freqüentam o supermercado, e
uma grande parte desses clientes pagam suas compras com dinheiro, o
supermercado não tem um cadastro destes clientes, tendo em vista esta situação,
utilizaremos os clientes que possuem o cartão do supermercado, é um cartão de
crédito exclusivo no qual o sistema da operadora apresenta que o número de
clientes que possuem o cartão até o dia 15/09/2008 é de 327 clientes estes serão a
nossa população entrevistada de forma aleatória.
De acordo com Barbetta (2006), a população alvo são os elementos dos
quais irá abranger o estudo e que foram pesquisados, o erro amostral trate-se de
uma diferença entre uma estatística e o parâmetro que se deseja obter, e para que
se possa determinar o tamanho da amostra é preciso delinear o erro amostral
tolerável que nesta pesquisa utilizaremos 7%.
19
CALCULO PARA AMOSTRA
Calculo para população não conhecida
No = 1 .
Eo²
No = 1 .
0,07²
No = 204
Onde:
No = 1ª aproximação da amostra
n = amostra
N = população
Eo = erro tolerável
Amostra
n = N x no
N + no
n = 327 x 204
327+ 204
n = 66.708
531
n = 126
Quadro 1 – Calculo para amostra
Fonte: Adaptado de Barbetta (2006)
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
O acadêmico teve acesso à gestora para que faça uma entrevista em
profundidade, e abordará os clientes que passam pela loja diariamente sendo
realizada a pesquisa nos dias de mais movimento como finais de semana.
Utilizou-se nesta pesquisa dados primários e secundários, sendo que
Richardson (1999), explica que dados primários são dados coletados pelo próprio
pesquisador e os dados secundários são dados já existentes que o pesquisador
busca aporte para sua pesquisa, (exemplo: jornais, revistas e meios eletrônicos).
Os dados primários foram coletados por técnicas de roteiro de entrevista e
questionário no qual Roesch (2005), enfatiza que o roteiro pode ser realizado por
qualquer pessoa desde que esteja bem elaborado, e seja aplicado de forma clara e
objetiva.
O questionário “é o instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa,
principalmente em pesquisa de grande escala, como as que propõem levantar a
opinião política da população ou a preferência do consumidor” (ROESCH, 2005,
p.142). Utilizou-se perguntas fechadas nos questionários sendo que Richardson
(1999) enfatiza que nos questionários com perguntas fechadas os questionamentos
20
ou afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e
preestabelecidas, devendo o respondente sinalizar alternativas que mais se ajustam
as suas necessidades.
Neste trabalho foi utilizado SERVQUAL que de acordo com Parasuraman,
Zeithamil & Berry (1988) apud Reis (2001), é uma escala que utiliza níveis de
satisfação de 1 a 4 no qual 1 significa discordo totalmente e 4 concordo totalmente,
sendo que o questionário é elaborado em duas seções que uma corresponde as
expectativas que por meio de 23 afirmativas procura identificar quais as expectativas
sobre o serviço ou produto e a outra busca a identificação do grau de satisfação do
entrevistado
A escala SERVQUAL possui cinco dimensões que de acordo com
Parasuraman, Zeithamil & Berry (1988) apud Reis (2001), são tangíveis,
confiabilidade, presteza, garantias e empatias e cada um pode ser definida como:
1- Tangíveis aparências das instalações físicas, equipamentos, do pessoal e
do material de comunicação;
2- Confiabilidade capacidade de prestar serviço;
3- Presteza atendimento ágil e de boa vontade;
4- Garantias espirar confiança e credibilidade através dos colaboradores;
5- Empatia atenção e consideração individualizada aos usuários do serviço.
É uma escala que pode ser aplicada em qualquer empresa de acordo com
Parasuraman, Zeithamil & Berry (1988) apud Reis (2001), só deve ser adequada à
realidade da empresa que irá utilizar o método, realizado as afirmativas de forma
clara e objetiva para que reflitam a realidade da investigação.
1.3.4 Tratamento e análise de dados
De acordo com Roesch (2005), a análise de dados tem como propósito
mensurar a freqüência de um fenômeno, procurando identificar correlação. São
criados indicadores numéricos qualificáveis, deixando a cargo do pesquisador a
ação de interpretar e explicar os resultados obtidos.
Para Roesch (2005), análise do conteúdo corresponde ao fator de perguntas
qualitativas em que o propósito de formular tais questões é permitir ao pesquisador
21
captar e entender qual a perspectiva dos entrevistados, por este motivo as questões
são de âmbito aberto permitindo um melhor entendimento.
A observação de acordo Roesch (2005), traz o pesquisador para dentro da
organização, observando acontecimentos este método permite ao pesquisador
avaliar em profundidade os detalhes dos acontecimentos, com isto podemos afirmar
que o pesquisador passa a ser instrumento de pesquisa, no caso da observação,
sendo necessária certa sensibilidade por parte do pesquisador em ler mensagens
pouco claras na ocasião.
Na entrevista foi realizado uma análise do conteúdo. Questionário
tratamento estatístico e análise descritiva com a ajuda de Softweres como o
Microsoft Excel.
22
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
De acordo com Roech (2005), nesta sessão o acadêmico deve abordar
todas as questões relevantes que são necessárias para esclarecer à justificativa e o
problema de pesquisa, em que se faz necessário para orientar o método de trabalho
e os procedimentos de coleta de dados.
2.1 Ciência da administração
De acordo com Stoner (1994), a administração é um processo sistemático é
definido assim porque atualmente um administrador não depende mais de suas
aptidões mais participam de atividades que visam um objetivo.
Para Stoner (1994, p.5), “administração é o processo de planejar, organizar,
liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de
todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos”.
Como enfatiza Chiavenato (1993), administração não é algo mecânico no
qual se pode ensinar o que um administrador deve fazer, mais está fórmula não é
garantia de sucesso profissional sendo que, o conhecimento tecnológico é
importantíssimo mais, sobretudo a personalidade e o modo de agir formam um
administrador competente.
Abordagem sistêmica é a abordagem da ciência em administração, ou
pesquisa operacional, remota à segunda guerra mundial, uma época onde cientistas
eram solicitados para resolver problemas das forças armadas, os cientistas eram
organizados em equipes e chamados de PO (pesquisa operacional) (CERTO, 2005).
A administração conforme sustenta Maximiano (2000) é em primeiro lugar
uma ação de tomada de decisão para nortear esta ação compreende-se quatro
processos básicos, planejamento, organização, execução e controle.
De acordo com Dalft (2005), administração é o alcance de metas
organizacionais de maneira eficaz por meio de planejamento, organização, liderança
e controle dos recursos organizacionais, os gerentes devem conceber que realizam
suas tarefas por meio das pessoas, formando pessoas com um propósito comum.
Embora na administração muitas coisas não sejam desconhecidas, sabemos
que a administração não representa um mero bom senso, não significa apenas a
23
experiência codificada, é um conjunto de fatores que deve ser organizado
(DRUCKER, 2006).
Para Drucker (2006), “sem a organização, não haveria administração. Mas
sem a administração poderia haver apenas um amontoado de gente, não uma
organização”.
Planejamento segundo Maximiano (2000) é o processo no qual se define
objetivos as atividades e os recursos. Organização é o processo para se definir o
trabalho que será realizado. Direção é o processo de realizar atividades para atingir
os objetivos de execução. Controle é o processo que vai assegurar a realização dos
objetivos e pode identificar necessidade de mudança.
“Entender a administração como um processo que se compõe de outros
processos ou funções é a essência do chamado enfoque funcional.” (MAXIMIANO,
2000, p.27), a abordagem funcional foi criada por Henry Fayol no inicio do século XX
o mais importante citado por Fayol está em preparar as tarefas da administração
separando as do técnico e o operacional, isto se torna importante para as pessoas
que administram as organizações.
No início do século XX as pessoas não são negligenciadas, mais são
considerados recursos para a produção á preocupação básica é o desempenho dos
recursos nas preposições de Taylor, Ford e Weber. A prioridade na época era a
eficiência para a produção de bens e serviços para aproveitar as oportunidades de
mercado (MAXIMIANO, 2000).
FREDERICK
TAYLOR
Administração
Científica
HENRY
FORD
Linha de
montagem
Aplicação
de
métodos de pesquisa
para identificar a
melhor maneira de
trabalhar.
Seleção
e
treinamento científico
de trabalhos
Especialista
do
trabalhador.
Fixação
do
trabalhador no posto
de trabalho.
Trabalho
(produto
em
processo
de
montagem) passa pelo
trabalhador
HENRII
FAYOL
Processo de
Administração
Administração
da
empresa é distinta
das operações de
produção.
Administração é o
processo de planejar,
organizar, comandar,
coordenar e controlar
Quadro 2 – 4 teorias da eficiência em administração
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000)
MAX
WEBER
Teoria da
Burocracia
Autoridade tem a
contrapartida
da
obediência.
Autoridade baseiase nas tradições, no
carisma e em normas
racionais
e
impessoais.
Autoridade
burocrática é base da
organização moderna.
24
2.1.1 Fayol e o processo administrativo
Juntamente com Taylor e Ford, Fayol foi um dos mais importantes para o
desenvolvimento do conhecimento da administração moderna, Fayol como diretor de
uma empresa de mineração em 1988 que estava próximo da falência conseguiu um
bom desempenho quando se aposentou em 1918 a empresa estava com uma
posição financeira consolidada, resultado que ele atribuiu a seu sistema
administrativo sua idéia dividia-se em três partes (MAXIMIANO, 2000).
Para Certo (2005), a administração é um processo que permite alcançar as
metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e
outros recursos da empresa.
1. A administração é uma função distinta dês mais funções, como finanças,
produção e distribuição.
2. A administração é um processo de planejamento, organização, comando,
coordenação e controle.
3. O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido.
Para Fayol, a “administração é uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos (família, negócio, governo), que sempre exigem algum
grau de planejamento” (MAXIMIANO, 2000, p.60).
De acordo com Maximiano (2000), Fayol foi o pioneiro na separação da
administração das demais funções da empresa, o maior impacto cai sobre os
gerentes como distintos de operações técnicas. Os gerentes não conseguem
perceber está distinção e acabam envolvendo-se com atividade técnicas da
produção. Fayol ajudou a tornar mais nítido para os executivos.
Fayol cuidou da empresa de cima para baixo muito diferente de Ford e
Taylor que administravam de baixo para cima da hierarquia empresarial, Fayol
busca obter a eficiência em que os dirigentes são a principal força de energia nas
operações (MAXIMIANO, 2000).
O quadro básico das funções básicas em administração na atividade que
geram os processos administrativos são planejamento, organização e influência
(CERTO, 2005).
Planejamento: planejar envolve a escolha de tarefas que devem ser
desempenhadas a fim de atingir os objetivos. Tendo uma descrição de como as
25
tarefas serão executadas e quando executá-las, esta tarefa enfoca a realização de
metas. Por meio dos planos os gerentes conseguem identificar com exatidão o que
as empresas precisa fazer para ser bem sucedida a estratégia (CERTO, 2005).
Organização: podemos definir a organização como o ato de designar, a
vários indivíduos ou um grupo de empresas, as tarefas desenvolvidas durante o
planejamento, assim criando os mecanismos que irão colocar o planejamento em
ação. Os funcionários recebem tarefas que vão de acordo com o planejamento já
estabelecido (CERTO, 2005).
Influência: também é uma função básica do processo administrativo,
também possui sinônimos de motivação, comando, direção e força de vontade, a
influência diz respeito primeiramente aos colaboradores da organização. Podemos
definir influência como o ato de orientar as atividades dos membros da empresa
(CERTO, 2005).
Objetivos da empresa
Planejamento
Influência
Controle
Organização
Quadro 3 – Ciclo do planejamento
Fonte: Adaptado de Certo (2005)
2.2 Empresa familiar
De acordo com Lodi (1998), acredita-se que a empresa familiar pode reduzir
sua eficácia no mercado, mais a história das empresas familiares de sucesso tem
mostrado que é possível ser eficaz em família, podemos colocar que não é a família
que acaba atrapalhando o sucesso da empresa, mas a ignorância dos problemas do
relacionamento em família.
26
É preciso que a empresa familiar tenha bem definida os objetivos e funções
de parentes de acordo com Lodi (1998), é preciso saber como os parentes estão
contribuindo para o sucesso da empresa, ou seja, isso implica em programa
sistemático de avaliações, é preciso ainda que uma empresa familiar tenha
identificado suas forças e fraquezas, para construir sobre a primeira e neutralizar na
segunda.
De acordo com os autores Lodi (1998) e Bernhoeft (1998), existem algumas
fraquezas que são visíveis em empresas familiares como:
1.
Conflitos de interesse entre família e empresa, que podem refletir em
descapitalização da empresa e excesso de personalidade em problemas
administrativos;
2.
Usar indevidamente os recursos da empresa;
3.
Inexistência de um planejamento financeiro e apuração dos custos e
outros procedimentos da contabilidade e de orçamento;
4.
A resistência modernização, ficando muitas vezes a empresa na
mão de alguns antigos vendedores que são de “confiança” ou a falta de uma
boa política de produtos e de mercados;
5.
Favoritismo na contratação de amigos e parentes não sendo por
competência previamente aprovada.
Para Lodi (1998) devemos planejar a estratégia antes de tudo como
ofensiva baseando-se nas forças da organização e como forças em uma empresa
familiar podemos citar os seguintes:
1.
A lealdade dos colaboradores em empresas familiar é muito mais
acentuada;
2.
O nome da família pode ter grande reputação na região;
3.
Sistema de decisão muito mais rápido, por que termina ali no
escritório central;
4.
Sensibilidade social do grupo familiar, os dirigentes criam raízes na
elite nacional, a influência torna-se fonte de informação;
5.
As gerações familiares em sucessão permitindo um traço de união
entre passado e futuro, dentre os valores dos fundadores.
De acordo com Lodi (apud Donnelley 1998), uma empresa familiar é aquela
que existe o fundador e os herdeiros que darão continuidade ao negócio familiar,
27
tendo pelo menos duas gerações. Portanto uma empresa no qual os familiares
colocam dinheiro apenas como investidores não se trata de uma empresa familiar.
Já para Bernhoeft (1987), a empresa familiar é aquela que tem em sua
história vinculada a uma família, ou ainda podemos citar aquelas que têm na
administração membros da família.
De acordo com Bernhoeft (1987), uma empresa familiar acaba tornando-se
exageradamente simples, tem como característica a confiança mutua entre os
membros da empresa, assim precisamos rever nosso conceito sobre empresa
familiar por que a confiança mutua independe de laços familiares.
Para Bernhoeft (1998), a empresa familiar ao estilo com que a empresa é
administrada do que somente ao fato de seu capital pertencer à família, de uma
maneira geral as empresa familiares tem como característica uma ideal que deu
certo.
2.3 Varejo
O varejista de acordo com Kotler (2006) é toda empresa cuja sua finalidade
é a venda em pequenos lotes para o consumo final do produto, não havendo mais
uma venda para outro consumidor, não importando como esta venda ocorra
(Internet, pessoalmente, pelo correio ou por telefone), ou de onde os produtos são
vendidos meio físico.
Para Las Casas (1994), o varejista é uma pessoa jurídica, em que sua
finalidade está em oferecer produtos que os consumidores desejam para satisfazer
sua necessidade, as empresas que são consideradas varejistas atendem e média
mais de cinqüenta por cento com vendas em pequena escala.
A perspectiva do varejo se deve ao alto volume de demanda que os mesmos
oferecem e de acordo com McCarthy e Perreault (1997), os supermercados são os
maiores varejistas em massa no qual atribuem o preço baixo a o alto volume de
vendas, e a idéia básica de um supermercado foi desenvolvida nos Estados Unidos
durante a grande depressão.
De acordo com Schewe e Smith (1980), o varejista é a associação de todas
as atividades organizacionais de bens ou serviços voltadas para o consumidor final,
podemos enfatizar que os varejistas são intermediários que possuem uma loja física.
28
2.3.1 Tipo de varejista
Os consumidores podem adquirir produtos de uma vasta gama de
organizações que de acordo com Kotler (2006), temos varejistas que possuem loja e
outros não, o tipo mais conhecido de varejista são as lojas de departamentos. Este
tipo de empreendimento possui três fases distintas o crescimento, a maturidade e o
declínio, sendo que um varejista pode levar mais tempo para atingir a maturidade do
que uma indústria.
O primeiro supermercado a ser inaugurado no Brasil de acordo com Las
Casas (1994), foi o disco em 1953 no Rio de Janeiro, atualmente os supermercados
têm a tendência de se tornarem hipermercados, em que vendem artigos do lar,
eletrodomésticos, alimentos, artigos esportivos etc.
O supermercadista enfatiza Kotler (2006), são operações de auto-serviço
relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume, e são
projetados para atender todas as necessidades de alimentação, higiene e limpeza
doméstica. Operações de auto-serviço de acordo com Kotler (2006) são à base de
todas as operações de desconto no qual para realizar economia o consumidor se
dispõe a procurar, comparar e selecionar os produtos.
2.4 Administração estratégica
De acordo com Ansoff e Mc Donnell (1993), a administração estratégica tem
um enfoque sistemático no qual tem uma forte responsabilidade e vem tornando-se
cada vez mais importante para a administração geral, tornar o posicionamento e o
relacionamento da empresa com seu ambiente de um modo que garanta o sucesso
continuo e coloque em uma posição favorável em eventuais surpresas que possam
ocorrer.
Seu início foi na década de 50, e para Ansoff e Mc Donnell (1993), foi
quando as empresas inventaram a abordagem sistêmica, que iria decidir qual o
futuro da organização e como ela seria operada, recebendo o nome de formulação
29
de estratégias no qual os administradores formulam suas estratégias e tornou-se
conhecido como planejamento estratégico.
2.5 Conceitos e tipologia de estratégia
De acordo com Stoner (1994), o conceito de estratégia é antigo, a origem da
palavra em do grego strategeia, seu significado é a arte ou ciência de ser um
general, no qual os generais gregos que eram eficazes e lideravam grandes
exércitos que ocupavam cidades e protegiam, para cada tipo de estratégia era
necessário um padrão das ações que ele iria realizar.
Para Stoner (1994), apesar dos administradores sempre terem planejado
suas ações é recente o estudo sobre planejamento e o motivo para este
reconhecimento tardio está diretamente ligado as mudanças ambientais ocorridas na
segunda guerra mundial.
Estratégia de acordo com Ansoff e McDonnel (1993) é uma ferramenta muito
poderosa que ajuda a lidar com a turbulência enfrentada pela empresa, merecendo
atenção como uma ferramenta de gestão, não apenas para empresas como também
para uma ampla gama de organizações sociais.
Para Fernandes e Berton (2006), O estudo de estratégia empresarial está
fundamentado historicamente em conceitos militares em como vencer uma batalha,
o pai da estratégia militar moderna foi Clausewicz que defendia três alvos para
podemos vencer o inimigo. O primeiro está relacionado às forças do inimigo, o
segundo com os recursos do inimigo e o terceiro diz algo sobre a disposição do
lutador.
Dentre os autores existe certa dificuldade na abrangência da conceituação
do planejamento nas empresas e sua real amplitude. O planejamento pode ser
conceituado como um processo, desenvolvido para alcançar uma situação futura
que se deseja obter, de modo mais eficiente ou eficaz com uma melhor
concentração dos recursos da empresa (OLIVEIRA, 2007).
De acordo com Certo (2005), a administração de estratégia é definida como
um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto
totalmente integrado em seu ambiente
30
Planejamento estratégico “corresponde ao estabelecimento de um conjunto
de providências a serem tomadas pelo executivo para situação em que o futuro
tende a ser diferente do passado” (OLIVEIRA, 2007, p.4). Entretanto a empresa tem
como agir sobre influências externas que podem surgir durante sua eficácia no
mercado, o planejamento é algo continuo em que nas empresas precisam ser
monitorados por períodos em de curto ou longo prazo podendo assim ser medidas o
antes com o depois da implantação.
Este processo de tomada de decisão na empresa deve conter ao mesmo
tempo os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nesses
processos de antes e depois devem ser orientados de maneira que possam garantir
a integração de interesses dos diversos fatores dentro do ambiente empresarial
(OLIVEIRA, 2007).
Para Fernandes e Berton (2006), a formulação de estratégia envolve
determinação de cursos de ação apropriados para que possamos alcançar os
objetivos organizacionais, sendo que o processo de formulação das estratégias
envolve uma análise do planejamento e seleção para que sejam maiores as
possibilidades para alcançar esses objetivos.
De acordo com Costa (2005), é grande a diferença entre gestão estratégica
e os processos tradicionais de planejamento estratégico de longo prazo, estão
relacionado ao fato que a nova gestão é uma forma de acrescentar novos elementos
de reflexão e ação sistemática, contínua que é conduzida e suportada pelos
administradores a fim de elaborar um projeto de mudança estratégica e acompanhar
e gerenciar todos os passos de implantação.
Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua própria natureza
deverá mostrar os resultados das decisões realizadas atualmente, que são tomadas
a partir de exame das mesmas no futuro onde pode proporcionar uma linha de
tempo de alto significado para os gestores (OLIVEIRA, 2007).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), a estratégia não algo fácil de ser
tratado por que muitas vezes acabamos fugindo do planejamento para buscar
caminhos que nos tragam melhores resultados sendo eficiente para atingir as metas
já traçadas pelo plano.
31
2.5.1 Princípios do Planejamento
Para Robert (1998), a melhor posição competitiva é aquela em que não se
têm concorrentes. Essa posição só pode ser alcançada não fazendo o jogo dos seus
concorrentes, mas formulando e implementando uma estratégia diferenciada
obtendo maior vantagem competitiva e obtendo melhores resultados.
Podemos considerar o planejamento como um processo que determinara
como a organização irá chegar aonde deseja, e o que fará para alcançar os
objetivos traçados. Sendo que os gerentes modernos enfrentam o desafio de realizar
um planejamento sólido, tanto em organizações de grande porte como as pequenas
e micro. (CERTO, 2005).
O Planejamento das empresas deve respeitar alguns princípios para que os
resultados de sua operacionalização sejam os esperados, podemos separar estes
princípios em gerais e específicos (OLIVEIRA, 2007).
Os princípios gerais estão divididos em quatro:
1) O princípio da contribuição aos objetivos e para este aspecto o
planejamento deve sempre visar os objetivos totais da empresa.
2) O princípio da procedência, o planejamento corresponde a uma função
administrativa que vem antes das outras como organização, direção e
controle.
3) O princípio das maiores influências, por que o planejamento pode
modificar uma série de itens como as características da atividade que a
empresa desenvolve.
4) O princípio da maior eficiência e eficácia, o planejamento tem como
propósito maximizar os resultados e minimizar suas deficiências. Através
destes aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa a
situação de eficiência e eficácia.
O planejamento tem como objetivo a proteção e consiste em minimizar o
risco que acercam a empresa e as condições do negócio, esclarecendo assim as
conseqüências das ações relacionadas com a gerência. Este objetivo afirmado
consiste em aumentar o grau de sucesso organizacional (CERTO, 2005).
32
Eficiência é:
Fazer as coisas de maneira adequada;
Resolver problemas;
Salvaguardar os recursos aplicados;
Cumprir seu dever; e
Reduzir os custos.
Eficácia é:
Fazer as coisas certas;
Produzir alternativas criativas;
Maximizar a utilização dos recursos;
Obter resultados; e
Aumentar o lucro.
2.5.2 Tipos de Planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três
níveis de planejamento:
Planejamento estratégico
Planejamento tático
Planejamento operacional
De uma forma genérica podemos relacionar os tipos de planejamento e os
níveis hierárquicos em uma pirâmide organizacional.
33
NÍVEL
ESTRATÉGICO
Decisões estratégicas e
Planejamento estratégico
Decisões táticas e
Planejamento tático
NÍVEL
TÁTICO
NÍVEL
OPERACIONAL
Decisões operacionais e
Planejamento operacional
Quadro 5 – Pirâmide estratégica
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)
Para Oliveira (2007), o planejamento de forma resumida relaciona-se com o
objetivo de longo prazo em que as estratégias e ações para alcançá-los, iram afetar
a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se com os
objetivos de curto prazo e estratégias de ações que geralmente afetam somente
parte da empresa.
2.5.2.1 Planejamento estratégico
Para Seitz (2005), o planejamento estratégico é uma técnica administrativa
que objetiva manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado
o seu ambiente, identificando oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para
o cumprimento de sua missão. Já a administração estratégica trata do processo
contínuo e interativo que visa capacitar à organização de forma que permita, as
decisões sejam de acordo com o planejamento estratégico.
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para
se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando grau de
interação com fatores externos que a empresa não tem controle, a empresa pode
tratar de forma inovadora e diferenciada estes fatores (OLIVEIRA, 2007).
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), a predeterminação de
um planejamento estratégico está diretamente ligada ao fato que a organização
deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, controlando ou assumindo sua
34
estabilidade evitando assim armadilhas em seu caminho. O planejamento segundo
eles requer não só a previsibilidade mais também a estabilidade durante sua
formação. O planejamento tem um papel importante a ser desempenhado perante a
caixa preta da formação de estratégias
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva de acordo com Porter
(1997) é a essência do desenvolvimento de uma forma ampla para o modo como a
empresa irá competir no mercado, saber quais são suas metas e quais as políticas
podem ser utilizadas para levar a organização a atingir essas metas.
O planejamento estratégico normalmente é de responsabilidade de níveis
hierárquicos mais elevados, e diz respeito à formulação dos objetivos e seleção de
cursos de ação que serão tomados levando em conta os aspectos externos e
internos e a evolução da empresa que se espera (OLIVEIRA, 2007).
2.5.2.2 Planejamento tático
Este tipo de planejamento tem como objetivo principal otimizar determinada
área de resultado, e não a empresa como um todo. Trabalha com objetivos e
políticas estabelecidas dentro do planejamento estratégico (OLIVEIRA, 2007).
O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis hierárquicos da
organização, tendo como objetivo principal a otimização eficiente dos recursos, da
estratégia já traçada pelo planejamento estratégico atingindo os objetivos propostos,
bem como políticas orientadas para o processo decisório (OLIVEIRA, 2007).
2.5.2.3 Planejamento operacional
Podemos considerar o planejamento operacional como a formalização
principal através de documentos escritos, sobre as necessidades e metodologias de
desenvolvimento e implantação já estabelecidos (OLIVEIRA, 2007).
“Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogêneas do planejamento tático” (OLIVEIRA, 2007, p.19). Deve conter como
detalhe os seguintes itens:
Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
Os procedimentos básicos a serem adotados;
Os resultados finais esperados;
35
Os prazos estabelecidos; e
Os responsáveis por sua execução e implantação.
“Este planejamento é normalmente elaborados pelos níveis organizacionais
inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia da empresa” (OLIVEIRA,
2007, p.19).
2.5.2.4 Empresa como um sistema
Como o planejamento trata a empresa como um todo e frente a seu
ambiente, é importante a conceituação de alguns aspectos importantes da teoria de
sistemas que irão facilitar para o executivo trabalhar com o assunto em pauta.
Sistema “é definido como um conjunto de partes integrantes e interdepende
que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuando
uma função” (OLIVEIRA, 2007, p.23).
O planejamento é um sistema por que tem um conjunto de partes que se
interagem e interdependes que vêm consolidar um todo considerando os diversos
fatores que a empresa possui controle a os não controláveis, e a busca determinada
pelo resultado, objetivos e desenvolvendo uma função específica e de grande
importância na empresa (OLIVEIRA, 2007).
Ambiente “é um conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite
específico, se possa conceder como tendo alguma influência sobre a operação do
sistema, o qual corresponde ao foco do estudo” (OLIVEIRA, 2007, p.25).
De uma maneira simples podemos afirmar que o ambiente de um sistema
como o conjunto de fatores e elementos que pertencem ao sistema mais qualquer
alteração no sistema pode mudar os fatores externos ou uma mudança nos fatores
externos podem causar uma alteração no sistema, está situação é mais comum de
ocorrer do que a primeira proposta (OLIVEIRA, 2007).
De acordo com Porter (1997), a empresa deve ter uma ênfase em seu
concorrente para analisar ambiente e suas necessidades exigindo um trabalho difícil
exigindo um mecanismo organizado, os elementos de um sistema de inteligência
sobre o concorrente podem ser variados de acordo com a necessidade da
organização.
Podemos visualizar o ambiente de um sistema, representado por uma
empresa no quadro abaixo.
36
Mercado de
Mão-de-obra
Concorrência
Governo
Fornecedor
Sistema
Financeiro
Consumidor
EMPRESA
Sindicatos
Comunidade
Tecnologia
Quadro 6 – Stakeholders da empresa
Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)
2.5.3 Tipos de Estratégias
As organizações podem ter várias alternativas de estratégias e para Tavares
(2001), deve-se realizar uma cuidadosa analise do ambiente externo incluindo os
concorrentes e também do seu ambiente interno sendo que apenas uma estratégia
devemos considerar como ótima para a organização.
É necessário que o executivo da empresa enfatize algum tipo de estratégia
de acordo com Oliveira (2001), este tipo de estratégia deve ser o mais adequado
para a organização no qual deve abordar a capacitação e o objetivo estabelecido,
este tipo de escolha deve-se estar ciente que ira nortear o desenvolvimento por um
longo período.
A estratégia para Oliveira (2001) deve estar de acordo com a situação da
empresa sendo que pode estar voltada para: Sobrevivência, Manutenção,
Crescimento, ou Desenvolvimento. A combinação das estratégias deve ser de forma
adaptável a empresa em que sejam aproveitáveis as melhores oportunidades.
2.5.3.1 Estratégia de Sobrevivência
37
É um tipo de estratégia que de acordo com Tavares (2001), só deve ser
utilizada quando a empresa sofre uma grande ameaça de extinção, que são
resultados dos fatores internos e externos, sendo que o externo são algumas forças
que a empresa não tem um determinado controle como: recessões econômicas,
mudanças de hábitos e as pressões competitivas.
Este tipo de estratégia só deve ser adotado quando não existe outra
alternativa para Oliveira (2001), isto ocorre quando a empresa possui muitos pontos
fracos e fortes ameaças externas, a grande premissa desta estratégia é diminuir
drasticamente os investimentos e despesas no qual uma empresa pode ter
problemas no futuro por um longo período e acabarem engolidos pelo mercado, os
tipos que se enquadram nesta estratégia são:
Redução de custo - é uma estratégia muito utilizada em período de
recessão, no qual consiste na redução de custo necessário para a sobrevivência da
organização, alguns aspectos importantes são redução de pessoal e níveis de
estoque;
Desinvestimentos – é quando uma empresa que atua em determinado
ramo, acaba buscando novos mercados que não estão atendendo as expectativas e
por isto a empresa deve optar por encerrar este novo mercado;
Liquidação do negócio – está é considerada a ultima estratégia por que
seu enfoque esta relacionado com o fechamento da empresa, isto pode ocorrer
quando a empresa atua em somente um único negócio e este foi substituído ou
atingiu o declínio no seu ciclo de vida.
2.5.3.2 Estratégia de manutenção
É a estratégia no qual a empresa ao longo de sua existência adquiriu uma
série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos, humanos, tecnológicos,
etc.) para Oliveira (2001), isto faz com que a empresa queira continuar sobrevivendo
e crescer mantendo sua posição conquistada até o momento, para que isto ocorra
deve-se usar ao máximo os pontos fortes enfatizando os pontos fracos da
concorrência e evitar que seus pontos fortes sejam minimizados. Diante de tal
panorama a empresa deve continuar investindo de maneira moderada para não
perder seu enfoque.
As três estratégias de manutenção de acordo com Oliveira (2001):
38
Estratégia de estabilidade – busca principalmente a manutenção do estado
de equilíbrio seja ele ameaçado ou, ainda, o seu retorno no caso de perda;
Estratégia de nicho – é quando a empresa busca dedicação total a um
produto específico, seja tecnologia ou negócio, não há um interesse em desviar
recurso para outras atenções;
Estratégia de especialização – neste caso a empresa enfatiza a
concentração de esforços em uma única ou poucas atividades conseguindo um
melhor desempenho na redução de custos para produção em massa para este tipo
de estratégia a empresa deve ter uma grande vantagem sobre os concorrentes.
2.5.3.3 Estratégia de crescimento
É um tipo de estratégia que deve ser utilizada de acordo com Tavares
(2001), quando a empresa torna-se vulnerável as ações tomadas pela concorrência,
em empresas de pequeno porte em que se tornam alvo fácil por terem somente um
segmento de mercado podemos enfatizar que para estas empresas a estratégia
mais adequada é a de diversificação no qual a empresa busca ser mais competitiva
através de recursos financeiros e físicos da organização.
Para a estratégia de crescimento poder ser imposta desde que o mercado
esteja propício para transformar as oportunidades em situações que sejam
favoráveis, para Oliveira (2001), são nestas condições que os executivos devem
buscar lançar novos produtos ou aumentar a meta de vendas.
Algumas estratégias inerentes ao crescimento de acordo com Oliveira
(2001):
Estratégia de Inovação – neste caso é uma busca contínua por produtos
novos para o mercado sempre se antecipando aos concorrentes, consiste em
produtos inéditos ou milagrosos;
Estratégia de Internacionalização – busca atender os mercados externos
ao país no qual a empresa passa por um processo lento mais bastante interessante
para empresas de grande porte;
Estratégia de joint venture – é quando duas empresas juntam-se para
fazer um novo produto, normalmente uma entra com o capital e a outra com a
tecnologia;
39
Estratégia de expansão – esta estratégia deve ser muito bem planejada
para que a empresa não seja absorvida por outras empresas, a expansão deve ser
realizada na hora certa por que do contrário ela também pode ser motivo de
incorporação por outra empresa par não perder o mercado.
Para Tavares (2001), a busca por novos mercados para os produtos atuais
acaba se tornando uma estratégia mais recomendável no qual empresas que
possuem recurso para explorar novos mercados, busquem esse potencial em
termos de mercado.
2.5.3.4 Estratégia de desenvolvimento
O desenvolvimento para Tavares (2001), no âmbito da organização pode ser
considerado com a do ser humano que passa por várias fases e acaba mais forte à
medida que o tempo passa a maior ênfase desta estratégia esta nos recursos
humanos e tecnológicos, sendo que uma estratégia de recursos humanos requer
capacitação e treinamento, além da modernização tecnológica.
O desenvolvimento de acordo com Oliveira (2001) pode ser considerado em
duas direções, podemos procurar novos mercados ou ainda novos clientes e novas
tecnologias sendo que a combinação destes dois eixos (mercadológico e
tecnológico) são os que permitem novos negócios no mercado.
Para Oliveira (2001), o desenvolvimento pode assumir uma ou mais
conotações das seguintes:
Desenvolvimento de mercado – é quando a empresa busca abrir novos
mercados para alavancar suas vendas;
Desenvolvimento de produtos ou serviços – ocorre quando a empresa
desenvolve melhores produtos ou serviços, para os mercados atuais isto pode
ocorrer com novas características de produtos;
Desenvolvimento financeiro – quando uma empresa que possui pouco
recurso financeiro mais uma grande oportunidade no ambiente com outra que pode
ser do mesmo grupo ou não com grande disponibilidade de recurso mais pouca
oportunidade no ambiente, no qual a junção das duas acaba trazendo como ponto
forte tanto a disponibilidade de recurso quanto a oportunidade no ambiente;
Desenvolvimento de capacidade – é quando uma empresa possui como
ponto fraco a tecnologia mais possui um alto índice de oportunidades a serem
40
usufruídas e outra empresa que seja o inverso desta situação se junta para formar
uma nova empresa;
Desenvolvimento de estabilidade – ocorre quando a fusão de empresas
torna-se suas evoluções mais uniformes, principalmente ao aspecto mercadológico.
Podemos considerar que os três últimos itens de desenvolvimento procuram
uma sinergia com relação à fusão ou associação.
2.5.3.5 Diversificação
Para Oliveira (2001), a estratégia mais forte de desenvolvimento é a de
diversificação no qual os recursos e seus produtos são diferentes e os executivos
devem fazer uma análise minuciosa sobre a diversificação.
As empresas normalmente fazem uma procura sobre as oportunidades no
ambiente para diversificação para Oliveira (2001) apud Ansoff (1977), quando
começam a ter dificuldades para atingir seus objetivos, pelas alterações dos
cenários internos e no externo à empresa, que podem ser provocados por:
- Falta de oportunidade para investir em seguimentos atuais;
- Queda sobre a taxa de retorno dos projetos; e
- Saturação do mercado.
Diversificação Horizontal – para Oliveira (2001), esta estratégia ocorre
quando a empresa que diversificar sua área de atuação em outros segmentos seja
com a compra de empresas menores ou com associações a diversificação horizontal
realiza a divisão da empresa em subsistemas, sendo que cada uma delas atua com
uma tarefa especializada no contexto ambiental e, portanto todos os subsistemas se
diferenciam dos demais.
Diversificação Vertical - é um tipo de estratégia que de acordo com Oliveira
(2001), enfatiza seguimentos em que a empresa já está relacionada e busca
maximizar o potencial de ganho no qual se torna mais flexível para investir para
frente ou para traz nos seguimentos que fazem parte da organização, tornando uma
coordenação mais efetiva nas unidades organizacionais.
Diversificação concêntrica – para este tipo de estratégia a empresa deve
aproveitar sua tecnologia ou força de vendas para que de acordo com Oliveira
(2001), possa obter ganhos substanciais em termos de flexibilidade utilizando as
41
mesmas bases produtivas ou as mesmas bases comerciais são novos produtos para
novos mercados.
Diversificação conglomerada – consiste na busca de negócios que a
empresa não esta envolvida este tipo de diversificação de acordo com Oliveira
(2001), não possui sinergia de comercialização com áreas anteriores.
2.6 Processos de elaboração estratégica
Para Rasmussen (1990), o primeiro passo para a implantação das
metodologias do planejamento é uma profunda compreensão dos limites físicos e
psicológicos da organização, no qual a análise das estruturas organizacionais e os
recursos que está empresa tem a sua disposição e por outro lado uma análise
decifração do macro ambiente.
Os fatores políticos, econômicos, sociais, fiscais e legais do macro ambiente
da organização, o publico externo e o interno para Rasmussem (1990) são fatores
que influenciam o desenvolvimento da organização ou o fracasso perante estes
fenômenos. Para que os planejadores possam identificar as ameaças e
oportunidades, que é o primeiro passo na implantação de um planejamento
estratégico dever ser a análise do perfil do comportamento do macro ambiente para
que possamos realizar um planejamento adequado para a empresa.
De acordo com Ansoff e McDonell (1993) existe uma complicada situação em
empresas que trabalha em áreas turbulentas, no qual tais ambientes da organização
precisam ser diagnosticados separadamente e quando esta turbulência é diferente
nos níveis organizacionais é necessário reconciliar a necessidade de sistemas
distintos. Historicamente as empresas resolviam seus problemas usando um sistema
que era apropriado para o núcleo do negócio tradicional da empresa, e nos últimos
anos varias empresas começaram a utilizar um sistema distinto para as diferentes
áreas do negócio.
O
processo
de
estabelecimento
e
implementação
das
estratégias
empresariais representa um dos aspectos mais importantes que os executivos de
alta administração das empresas têm de enfrentar. Para Oliveira (2007), espera-se
que o processo seja desenvolvido da melhor maneira possível, resultando na
otimização dos resultados para empresa:
42
Fase 1 Formulação das estratégias empresariais
Fase 2 Estabelecimento das estratégias empresariais alternativas
Fase 3 Escolha das estratégias empresariais
Fase 4 Implementação das estratégias empresariais
Fase 5 Controle, avaliação e acompanhamento das estratégias empresariais
Notou-se que a base de sustentação é representada pela visão, que formula
as aspirações do processo, ideologias básicas da empresa bem como por um
diagnóstico estratégico, que corresponde a uma análise interna da empresa e do
ambiente empresarial (OLIVEIRA, 2007).
Para Rasmussen (1990) após realizar a análise do macro ambiente
operacional e a análise do perfil da organização para depois poder elaborar:
As metas e macro objetivos, que devem ser desenvolvidos pela alta
gestão com cooperação da consultoria interna;
O macro políticas resultantes do macro objetivos e que podem ser
elaborados pólos executivos;
As macro estratégias são desenvolvidas pelos gestores operacionais,
que transformam estas macro estratégias em estratégias funcionais;
E por último são elaborados os planos de ação, e os quadros
financeiros, pelos gestores funcionais e que são limitados aos ciclos
orçamentários da organização.
Para Oliveira (2007), quando consideramos a metodologia para desenvolver
o planejamento estratégico nas empresas devemos considerar duas possibilidades:
1) definir em termos a empresa como um todo, onde se que chegar e depois
estabelecemos como a empresa esta preparada para chegar.
2) se define em termos da empresa como um todo como se está e depois
estabelecemos aonde queremos chegar.
Cada uma destas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro
caso a possibilidade de maior lucratividade. Já a segunda possibilidade coloca os
executivos com o pé no chão quando iniciar o processo de planejamento estratégico
(OLIVEIRA, 2007).
Naturalmente, o executivo deve ter as condições básicas para fazer as
adaptações necessárias ao desenvolvimento do processo de acordo com qualquer
das outras possibilidades.
43
“Quando analisamos o aspecto realístico dos objetivos, que estes
devem surgir de uma análise das oportunidades e dos recursos da empresa, e não
de pensamento e desejos” (KOTLER, 1980, p.79 apud OLIVEIRA, 2007, p.41).
2.6.1 Diagnóstico estratégico
Nesta fase do processo também podemos denominar de auditoria de
posição, onde se deve determinar como se está. Está fase deve ser realizada por
pessoas representativas de várias informações, que irão analisar e verificar todos os
aspectos importantes para a empresa a realidade externa e interna (OLIVEIRA,
2007).
Análise externa verificamos nesta etapa as ameaças e oportunidades que
estão inseridos no ambiente da empresa, as quais as melhores formas de usufruir
desta situação, devemos olhar para fora da empresa e analisar o ambiente suas
oportunidades e ameaças dos quais podemos destacar (OLIVEIRA, 2007):
Mercado Nacional e regional;
Mercado internacional;
Evolução tecnológica;
Fornecedor;
Mercado financeiro;
Aspectos socioeconômicos e culturais;
Aspectos políticos;
Entidade de classe;
Órgãos governamentais;
Mercado de mão-de-obra; e
Concorrentes.
Embora informações detalhadas sobre as atividades da empresa e seus
recursos possam ser de considerável importância para alta administração
em exercer controle sobre o desempenho, elas são de valor limitado para o
planejamento das reações da empresa ás questões estratégico. Em tais
casos, o que a alta administração realmente precisa é de informações
detalhadas sobre o ambiente externo. (THOMAS, 1974, p.25 apud
OLIVEIRA, 2007 p.45).
Ambiente direto representa o conjunto de fatores que a empresa tem
condições não apenas de identificar, e avaliar de forma efetiva o grau de influência
recebido e proporcional (OLIVEIRA, 2007).
44
Ambiente indireto representa o conjunto dos fatores através dos quais a
empresa identificou, mas não tem condições no momento de avaliar ou medir o grau
de influência entre as partes (OLIVEIRA, 2007).
Análise Interna, nesta etapa verifica-se os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa. Os pontos neutros devem ser considerados na análise interna, não á
como prever se estes pontos estão beneficiando ou prejudicando o desempenho da
empresa, tendo a empresa como um sistema é necessário avaliar suas partes
considerando sempre o necessário e por um determinado período de tempo
(OLIVEIRA, 2007).
Análise dos concorrentes na realidade esta etapa é uma das partes de
uma análise externa, no entanto seu tratamento deve ser detalhado, por que no
resultado final irá identificar as vantagens competitivas da própria empresa e dos
seus concorrentes (OLIVEIRA, 2007).
2.6.2 Missão, Visão e Valores
A grande maioria das empresas ao serem criadas possui claramente uma
missão e de acordo com Kotler (2006), esta missão pode sofrer alterações durante a
existência da organização para que melhor possa se adequar aos propósitos
empresariais.
A missão de um modo geral torna-se a razão de ser da organização para
Tavares (1991) acaba influenciando também as decisões estratégicas e as do dia-adia definido objetivos para a empresa.
Na missão destacamos a razão de ser da empresa, bem como seu
posicionamento estratégico de acordo com Oliveira (2007), buscamos determinar
qual o negócio da empresa o porquê de sua existência, e quais os tipos de
atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro procurando responder a
perguntas básicas. Onde se que chegar com a empresa? E quais necessidades e
expectativas do mercado que a empresa pretende atender?
A missão “é uma forma de traduzir determinado sistema de Valores e
crenças em termos de negócio e áreas básicas de atuação, considerando as
tradições e crenças da empresa” (OLIVEIRA, 2007, p.107).
45
Salienta-se que a alteração da missão da empresa pode causar
conseqüências positivas ou negativas, em toda a estrutura organizacional. A missão
exerce uma função orientadora para delimitar a ação empresarial (OLIVEIRA, 2007).
Visões neste aspecto consideraram como o limite que os principais
responsáveis pela empresa conseguem analisar dentro de um período de tempo,
mais longo e uma abordagem mais ampla representa o que a empresa quer em um
futuro mais próximo ou distante (OLIVEIRA, 2007).
Valores representam um conjunto de princípios, crenças e questões éticas
fundamentais de uma empresa, bem como o fornecimento de sustentabilidade a
todas as decisões (OLIVEIRA, 2007).
2.6.2.1 Propósito
São normalmente compromissos que a empresa assumiu, para cumprir sua
missão, representando a área de atuação selecionadas no contexto da missão
estabelecida e aceita por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis
(OLIVEIRA, 2007).
“A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como de
satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em
termos de oferecer algum produto ou serviço.” (KOTLER, 1980, p.63 apud
OLIVEIRA 2007 p.111).
Oliveira (2007), fala que a criatividade do executivo torne-se um fato
fundamental para o desenvolvimento da missão, são pessoas que possuem uma
alta emergência de idéias, persistindo na inovação conseguem formular ótimas
missões empresarias estando adequadas a realidade da empresa.
2.7 Planejamento estratégico
O planejamento de acordo com Certo (2003) é o processo de determinar
como a organização pode chegar aos seus objetivos e onde pretende chegar, qual
procedimento utilizará para atender suas expectativas de mercado sendo um
sistema de programas de ação destinados aos seus objetivos.
46
Para Certo (2003), o planejamento é uma atividade gerencial independente
do tipo de empresa, os gerentes modernos enfrentam o desafio de realizar o
planejamento de forma sólida e eficaz que pode ser em grandes ou pequenas
empresas sendo que na pequena é algo menos complexo já nas grandes torna-se
mais complexo dado o grande numero de informações que devem ser analisadas.
Almeida (2003) comenta sobre a importância do planejamento estratégico
nas empresas, sendo uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias de
forma eficaz, trazendo a forma que a estratégia deve ser seguida para que não haja
desperdícios em esforços, assim a organização caminha na direção pretendida.
De acordo com Rasmussen (1993), o planejamento estratégico é a
ferramenta primordial que a alta gestão de empresas possui, ao final do século XX,
para que sejam obtidas vantagens sobre seus concorrentes e conseguindo
identificar ameaças e oportunidades no seu macro ambiente operacional.
Considerando que o macro ambiente possui turbulências Rasmussen
(1993), aborda que as tecnologias e produtos entram em um processo de
maturidade, assumindo um comportamento extremamente dinâmico e que as
oportunidades de mercado devem ser previstas com antecipação e o planejamento
estratégico tornou-se um sistema de gestão ao final do século XX, sendo sem
dúvida a única forma com a qual uma gestão realizar suas oportunidades.
Para Oliveira (2007), o planejamento estratégico é uma administração
voltada para o futuro no qual de forma estruturada, sistêmica e intuitiva,
consolidamos um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar de forma
harmoniosa o planejamento realizado, e posterior controle perante os fatores
ambientais bem como os recursos organizacionais.
Oliveira
(2007)
enfatiza
que
o
planejamento
é
uma
metodologia
administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa,
visando um grande grau de interação com os ambientes internos e externos. O
planejamento deve considerar toda a empresa e não apenas alguns setores e neste
contexto pode-se considerado inadequado um planejamento estratégico só de
Marketing, Recursos Humanos, Produção ou qualquer área separa da organização
um planejamento de uma área da empresa é algo tático e não estratégico.
Assim não adianta chegar cedo e sair tarde, matando-se de trabalhar se o
negócio não traz retorno, é preciso saber dirigir os esforços de forma consistente,
47
existem pessoas que não deveriam nem sair de casa por não serem eficazes no seu
negócio (ALMEIDA, 2003).
As técnicas de planejamento estratégico “não vão identificar um milagre,
mas apenas mostrar como estruturar as ações, para que sejam dirigidas para o
resultado” (ALMEIDA, 2003).
Para que não haja uma descontinuidade no estabelecimento de estratégias
é necessário que saibamos qual a estratégia a empresa vem utilizando, e sempre
estar implementando sem que haja uma mudança muito drástica no que já está
estipulado anteriormente (ALMEIDA, 2003).
De acordo com Certo (2003), os autores de administração têm dado vários
enfoques ao planejamento estratégico como o clássico C.W Roney que indica dois
caminhos ao planejamento, o protetor e o afirmativo. O objetivo protetor consiste em
minimizar riscos, já o afirmativo consiste em aumentar o grau do sucesso
organizacional.
A estratégia é o caminho que a empresa deve seguir, sendo que podemos
considerar a decisão mais estratégica quando tornar-se difícil voltar atrás do que já
esta estipulado, tendo uma grande interferência na empresa como um todo.
(ALMEIDA, 2003).
O objetivo é a concretização da estratégia, destinados a no qual a empresa
quer chegar com números e datas já estabelecidas pela estratégia, reforçamos que
a meta é uma segmentação dos objetivos e em aspectos quantitativos tem uma
maior relevância, sendo mais preciso em datas e valores, sendo mais próximo que o
objetivo. (ALMEIDA, 2003).
Na verdade, quase sempre foi o pessoal do planejamento que tentou
distinguir metas de estratégias (...), mas ninguém ficou muito encorajado
quando um autor proeminente como Ansoff (1965) incluiu „expansão de
linha de produtos e fusões‟ em sua lista de objetivos, e Peter Lorange
(1980), quase igualmente proeminente nesta escola, usou a palavra
objetivos querendo dizer estratégias. (MINTZBERG, 2000 p.45 apud
ALMEIDA 2003 p.30).
Um programa eficaz de planejamento traz benefícios de acordo com Certo
(2003), primeiramente ajuda os gerentes a se orientarem para o futuro, sendo
obrigados a terem uma visão elem de problemas diários do cotidiano, em segundo
lugar melhora a coordenação das decisões, ou seja, nenhuma decisão deve ser
tomada hoje sem verificar com afetará o futura a curto prazo, e o terceiro enfatizar
os objetivos organizacionais no qual os gerentes tomam como ponto de partida o
48
plano e são lembrados sempre que consultam o que a empresa está tentando
realizar.
De acordo com Porter (1980), o conjunto de forças pode estar
aparentemente para todos os concorrentes, sendo que a chave para o
desenvolvimento
de
um
planejamento
estratégico
é
pesquisar
em
maior
profundidade as fontes de todas as forças, sendo que o conhecimento destas forças
e da pressão competitiva coloca em destaque os pontos fortes e fracos,
esclarecendo.
2.8 Estratégias genéricas
Esta classificação geral das estratégias empresariais é de elevada
contribuição no estudo dos negócios atuais e futuros da empresa, pois ajudam no
delineamento dos grandes resultados da empresa (OLIVEIRA, 2007).
Para Mintzberg, Quinn e Ghoshalm (2006), as estratégias genéricas podem
ser duas: Estratégia de Diferenciação e Escopo, em que a primeira visa ser
extensiva, buscando o que a empresa tem distintamente com o mercado, e como
isto é percebido pelos clientes, já segunda tem o âmbito de ser menos extensiva,
visando identificar qual mercado e empresas estão sendo buscados pela
organização
2.8.1 Três estratégias genéricas
As estratégias genéricas são métodos para superar os concorrentes, em
algumas indústrias a estrutura indica que todas as empresas podem obter altos
retornos em outras uma estratégica genérica pode ser necessário apenas para obter
retornos aceitáveis em sentido absoluto (PORTER, 1997).
2.8.1.1 Liderança no custo total
Consiste em atingir a liderança no custo total em uma empresa através de
um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico. Está
liderança exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, é uma
49
perseguição implacável de redução de custos pela experiência comum controle
rígido das despesas gerais, é a intensa atenção administrativa ao controle dos
custos para atingir as metas, o custo menor em relação aos concorrentes torna-se o
foco principal (PORTER, 1997).
2.8.1.2 Diferenciação
A segunda estratégia é a diferenciação do produto ou serviço, no qual a
empresa deve criar algo que seja único. O método para esta diferenciação pode
assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridade,
serviço sobre encomenda, rede de fornecedores ou outras formas que a empresa
possa ser diferenciada em varias dimensões (PORTER, 1997).
Devemos ressaltar que a estratégia de diferenciação, não permite que a
empresa ignore os custos, mas ele não é o alvo principal (PORTER, 1997).
2.8.1.3 Enfoque
A última estratégia genérica que citaremos é enfoque, em que visa focar um
determinado grupo de compradores que possam ser de uma linha de produtos,
muito embora a estratégia de diferenciação e baixo custo visem toda a indústria. Na
estratégia de enfoque visamos uma determinada área que será o alvo para
desenvolver o projeto para a organização (PORTER, 1997).
Quando a empresa consegue desenvolver com sucesso a estratégia de
enfoque, pode obter retornos acima dos esperados pela média. O enfoque bem
desenvolvido é significado de uma posição de baixo custo, obtendo assim uma
diferenciação em relação a sua concorrência (PORTER, 1997).
Podemos verificar a diferença entre as três estratégias no quadro abaixo:
50
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Alvo estratégico
No Âmbito de toda a indústria
Apenas um segmento particular
Unicidade Observada pelo cliente
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
Posição de baixo custo
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
Quadro 7
Fonte: Adaptado de Porter (1997)
2.8.2 Risco das estratégias genéricas
Fundamentalmente os riscos das estratégias genéricas são dois, sendo que
primeiro está relacionado com a falha ao alcançar ou sustentar a estratégia, e o
segundo tem relação com o fato de que a estratégia esta desgastada em relação
com a evolução que a empresa obteve nos últimos anos, as estratégias genéricas
são realizadas para diferentes tipos de defesa empresarial, contra as forças
competitivas. O importante é deixar este risco explicito, de modo que melhore a
perspectiva da empresa sobre cada uma das estratégias genéricas (PORTER,
1997).
2.9 Análise do ambiente e fatores que influenciam na decisão
Para Rasmussen (1990), estabelecer uma visão do comportamento do
macro ambiente operacional da empresa é o caminho para formulação das metas e
objetivos da organização, deve ser analisada a estrutura interna da empresa para
que sejam definidos os limites psicológicos e físicos, identificando os pontos fortes e
fracos do empreendimento, para que não sejam superdimensionadas as metas e
objetivos a serem elaborados para a formulação do planejamento estratégico.
A análise do ambiente externo (concorrentes) para Rasmusen (1990) é
pouco profunda, porque são poucas as empresas que a executam para entender
seus concorrentes sua cultura comportamental e o eventual tamanho da ameaça
gerada para a organização, e sem dúvida os concorrentes são os maiores
impactantes pelas ações que a empresa adota.
Técnicas de monitoramento de acordo com Ansoff e Mc Donell (1993)
podem ser encaradas como um filtro no qual a informação do ambiente possa
chegar até a empresa durante sua trajetória, a discussão sobre a escolha do
51
monitoramento externo deve ser de grande importância, ao tomar uma decisão
incorreta pode levar a empresa uma retração dos objetivos.
Para Almeida (2003), analisar o ambiente é a etapa mais importante do
planejamento estratégico, é quando a empresa pode alcançar a eficácia pela
descoberta de oportunidades e ameaças existentes no mercado atual para a
organização.
O ambiente de uma organização são fatores onde ela não tem controle, e
acabam influenciando o seu desempenho no mercado, sem que ela possa fazer algo
para mudar tais fatores (ALMEIDA, 2003).
Aos deslocar as atenções para o ambiente Ansoff (1983), aborda a questão
de que firmas de negócios como inquietas, e sempre buscam agressivamente a
maximização dos lucros, já empresas sem fins lucrativos são mais passivas
movendo-se a medida dos acontecimentos.
Já na analise dos ambientes internos são considerados fatores onde a
empresa possui influencia e pode no decorrer de um período mudar a situação em
que se encontra, visando o futuro da organização (ALMEIDA, 2003).
A comparação entre a análise dos aspectos internos e do ambiente pode
ser notada no quadro abaixo:
O que se procura
Horizonte
de
analisado
Produto
Ação
ASPECTOS INTERNOS
Eficiência
tempo Presente
AMBIENTE
Eficácia
Futuro
Pontos fortes e fracos
Oportunidades e ameaças
A ação só depende da A
entidade
deverá
própria entidade
adaptar-se ao futuro do
ambiente
Como será montada a Procurar-se
tirar Procurar-se aproveitar as
estratégia
vantagem dos pontos oportunidades e evitar as
fortes e reduzir os pontos ameaças
fracos
Quadro 8 – Aspectos internos e ambiente
Fonte: Adaptado de Almeida (2003).
Para a coleta de dados Almeida (2003), coloca que é necessário que as
informações sejam coletadas de forma bem orientada afim de não se perder diante
de uma imensidão de informações, e deve ser feita em duas etapas. Sendo a
primeira é um repensar da organização inicialmente a localização e posteriormente a
52
sua atividade para garantir um futuro favorável, para a segunda etapa buscamos o
ambiente propriamente dito em que ela opera.
Para Ansoff e McDonnell (1993), à medida que os administradores
conseguem responder aos estímulos ambientais, surgem os êxitos e os malogros.
Que com o passar do tempo acabam criando uma convicção na mente do
administrador os êxitos são as coisas que “funcionam” já os malogros levam a
convicção das coisas que “não funcionam”, a união destes dois grupos faz muitos
administradores tomarem decisões usando tais modelos em seu trabalho diário, sem
programá-los em um programa de computador ou ter por escrito.
De acordo com Ansoff e McDonnel (1993), este modelo é essencial para
administrar em um ambiente complexo e dinâmico, ou seja, ao deparar-se com uma
situação adversa usa este modelo para selecionar respostas apropriadas para a
ocasião, reagindo prontamente. Já um administrador inexperiente acaba ficando
envolto pelo volume de informações recebido sem saber qual o caminho mais
seguro a ser percorrido.
2.9.1 Ambiente de um setor de atividade
Quanto ao setor de atividade Porter (1989 apud Almeida 2003), discute
como a vantagem competitiva das indústrias ou o ramo de atividade, devemos levar
em conta os seguintes conceitos:
O poder dos clientes e fornecedores
O nível de saturação da concorrência
A facilidade de entrada de novos concorrentes
A facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos
O nível de interferência do governo
De acordo com Rasmussen (1993), depois de ser realizado um diagnóstico
do macro ambiente, podemos estabelecer a qualificação e o posicionamento da
própria empresa no mercado para formar um conceito de adequação do
planejamento estratégico ou podem ocorrer conceitos de reestruturação e o
posicionamento da empresa.
O ambiente de ação direta de acordo com Stoner e Freeman (1994) é
composto pelos stakeholders que são os indivíduos que são diretamente ou
53
indiretamente afetados pela organização de um modo geral, no qual os stakeholders
externos que podemos considerar os consumidores, sindicatos, fornecedores,
competidores, grupos com interesse especiais e órgãos governamentais. Já os
stakeholders internos podem incluir empregados e acionistas.
2.9.2 Monitoramento do ambiente como filtro de informação
De acordo com Stoner e Freeman (1994), para monitorar o ambiente externo
e seus efeitos nas organizações devemos considerar que as organizações não são
auto-suficientes nem independentes. De fato elas trocam recursos com o ambiente
externo, a definição de ambiente externo como o conjunto de elementos fora da
organização que são necessários para operações como insumos que captam
matéria prima, dinheiro, mão de obra e energia. Que a empresa coloca no mercado
como produtos ou serviços para o ambiente externo.
Para Ansoff e Mc Donnell (1993), a segmentação do ambiente é a
determinação para o desempenho do futuro da organização, sendo que ela está
disponível no ambiente para os competidores bem sucedidos, no inicio do
planejamento estratégico descobriu-se que o sistema extrapolativo que tem como
base informações contábeis, que são tipicamente encontradas nas empresas, sendo
inadequados e incorretos em ambientes turbulentos para realizar as previsões. Em
conseqüência disso foram desenvolvidas várias técnicas de previsões e análise
ambiental que são voltadas para ambientes não lineares, para ambientes que são
complexos e imprevisíveis no futuro.
2.10 Monitoramentos do ambiente empresarial
Um dos principais debates atuais na área de estratégia está relacionado com
a importância do monitoramento ambiental, cujo entendimento que proporciona das
forças ambientais o tem levado a ser considerado um dos principais modos de
aprendizagem organizacional (ANALOUI; KARAMI 2002 apud CANCELLIER;
ALMEIDA; ESTRADA; 2005).
54
Por outro lado, podemos ressaltar que as pequenas empresas apresentam
uma alta taxa de mortalidade e muitas delas fecham as portas antes de completar os
primeiros anos de vida, sendo a falta de capital de giro, a falta de clientes, os
problemas financeiros, os maus pagadores, a recessão econômica e a falta de
crédito bancário os principais problemas enfrentados pelas pequenas empresas
(GRACIOSO, 1995; SEBRAE, 2004 apud CANCELLIER; ALMEIDA; ESTRADA;
2005).
Neste sentido, Nerone (1997) apud Cancellier, Almeida, Estrada, (2005)
apresenta uma pesquisa em que a principal causa da taxa de falência de pequenas
empresas reside na incompetência em empregar técnicas básicas de monitoramento
de ambiente. Uma menor atividade de monitoramento pode colocar as pequenas
empresas em uma desvantagem de informação e conseqüentemente em
desvantagem competitiva em relação aos competidores, especialmente as empresas
maiores. (STRANDHOLM; KUMAR, 2003 apud CANCELLIER, ALMEIDA, ESTRADA,
2005).
2.11 Análise S.W.O.T
Todos os modelos de análise de uma organização de acordo com
Fernandes e Berton (2005) e também Dias (2004), desembocam no que a literatura
em administração estratégica vem chamando de análise S.W.O.T que vem do inglês
strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças). Esses conceitos resumem os principais aspectos do ambiente
organizacional e as capacidades da empresa que têm maior impacto para o
desenvolvimento.
Para Fernandes e Berton (2005), uma maneira de conceber de forma fácil a
análise S.W.O.T é em uma tabela onde, na primeira linha abordar os principais
fatores ambientais que afetam o negócio, resgatando e sintetizando todos os pontos
analisados, na primeira colona listar as principais forças e fraquezas da organização
iniciando pelas forças dando conseqüência as fraquezas e na seqüência
assinalando como essas forças e fraquezas interage com os fatores ambientais.
55
Figura 1 – Análise S.W.O.T
FONTE: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)
De acordo com Ansoff e McDonnell (1993), um enfoque que vêm tornandose popular nos Estados Unidos, busca identificar os pontos fortes e fracos da
organização seu enfoque visa identificar ameaças e oportunidades decorrentes dos
pontos forte e fracos tradicionais na empresa.
Para Andoff e McDonnell (1993), o enfoque S.W.O.T visa uma série de
decisão quanto às oportunidades que serão aproveitadas e quais ameaças serão
enfrentadas e os pontos fracos que serão dados ênfase para serem melhorados.
56
Figura 2 – Analise S.W.O.T origem do fator
Fonte: Adaptado de Berton (2005)
Para realizar a análise do ambiente interno é preciso estar atento
oportunidades do ambiente de acordo com Kotler (1998) é preciso ter competência
para aproveitar estas oportunidades sendo assim torna-se necessário a avaliação
periódica das forças e fraquezas organizacionais para cada tipo de negócio.
2.12 Instrumentos prescritivos e quantitativos
De acordo com Costa (2002) todo planejamento deve ter explicitamente
seus fundamentos pelos quais estão sendo realizado, no qual devem estar ligados
no cenário previsível e suas premissas básicas e ao ambiente externo e interno sob
os quais o plano foi construído.
2.12.1 Objetivos e Metas
Para Costa (2002) para utilizar o planejamento estratégico devemos buscar
desafios, objetivos e metas que devem der atingidos ao longo do tempo em que foi
planejado, fortalecendo os alvos que a organização pretende atingir.
Os objetivos e metas de acordo com Costa (2002) são parâmetros-chave,
qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir em um determinado tempo. E
devem ser observáveis e verificáveis é necessário saber como estão às metas e
objetivos sendo medidas e verificadas regularmente, confrontar se os objetivos e
57
metas previamente combinados será cumprido ou superado, caso isso não ocorra
saber qual o motivo que levou a não atingir tais objetivos.
De acordo com Costa (2002) as metas podem ter um caráter qualitativo
alternativamente desde que possam ser verificáveis, quando um período de tempo
for longo para implementação da estratégia e as mudanças planejadas são
substanciais, devemos fazer a determinação de uma ou mais metas intermediárias
para permitir um melhor acompanhamento no longo prazo.
O estabelecimento de objetivos de acordo com Oliveira (2007) é o desafio
básico para qualquer ramo de atividade, no qual não se sabendo aonde a empresa
quer chegar qualquer caminho servirá.
Para Oliveira (2007) o estabelecimento de objetivos e desafios é o primeiro
passo prescritivo para que possamos construir um planejamento estratégico,
podemos citar como objetivo sendo o resultado que no futuro a organização
pretende chegar, relacionando com tudo que tenha a obtenção de um resultado final.
A definição de desafio de acordo com Oliveira (2007) é a quantificação de
prazos definidos e do objetivo estabelecido, para alcançarmos um desafio
precisamos de empenho, e antes que os gestores passem para seus colaboradores
é preciso verificar se o desafio está claro, perfeitamente divulgado, entendido e
aceito pelos que terão a incumbência de desenvolvê-los.
Para Oliveira (2007) os objetivos são sempre estabelecidos a partir de
anseios humanos quanto à situação que no futuro satisfaça esses anseios, é preciso
salientar que um objetivo para ser alcançado é preciso que o indivíduo disponha de
um conjunto de meios, que a aplicação o conduza aos objetivos já estabelecidos
pela organização.
2.12.1.1 Importância dos objetivos
Para Oliveira (2007) uma pessoa pode admitir imediatamente que os
objetivos são importantes, contudo será necessário que estas sejam analisadas em
o nível de profundidade que será feita está analise. Devemos pensar no inúmero
desperdício das decisões que são tomadas todos os dias que deveriam ter sidas
analisadas de forma melhor se os objetivos desejados fossem claros para o tomador
das decisões.
58
Esta situação está muito relacionada ao não envolvimento dos gestores com
os objetivos, muitos gestores acabam em contradições e costuma a esquecer que
estes objetivos permitem não somente guiar as ações estratégicas, mas também
estimulá-las (OLIVEIRA 2007).
Uma empresa que não está em um momento de lucratividade de acordo
com Oliveira (2007) pode buscar como seu objetivo a redução de custos, podendo
com mais chances procurarem sua sobrevivência perante o mercado, portando
podemos afirmar que os objetivos e desafios de uma empresa, nem sempre o maior
é o melhor.
2.13 Projetos e planos de ação
Para Costa (2005), um projeto é um conjunto de elementos bem definidos
que visa preencher lacunas, cruzando toda a organização para efeito de
detalhamento, implantação, acompanhamento e avaliação. Sendo este um conjunto
de atividades interligadas com data de inicio e termino já predefinidas.
O projeto é uma fase de ligação entre os planos, quantitativos e os
prescritivos por que de acordo com Oliveira (2001), é através dos projetos que
alocamos recursos ao longo do tempo, sendo compatibilizado pelo planejamento
orçamentário que é desenvolvido pelo planejamento quantitativo. Oliveira (2001)
enfatiza que os instrumentos quantitativos são os orçamentos econômicos e
financeiros, que deve ser integrado no dia-a-dia da empresa corresponde ao
planejamento operacional, e a partir das metodologias utilizadas que as decisões
estratégicas começam a fazer parte da realidade diária da empresa.
Um plano de ação para Tiffany e Peterson (1999), é a descrição de como
será colocado em pratica o planejamento estratégico da empresa no qual deve
conter suas principais características como mudanças a serem realizadas e
possíveis habilidades que os gerentes e funcionários precisem adquirir para que o
planejamento estratégico seja colocado em prática.
Um dos aspectos mais importantes para efetivação dos planejamentos
estratégicos e táticos com o operacional de acordo com Oliveira (2001) é também no
que se refere à estrutura organizacional por ser uma interligação entre o projeto e o
plano de ação.
59
O plano de ação de acordo com Nogueira (1999), bem elaborado e
executado pode obter resultados mais concretos do que as reuniões em que muitas
críticas aparecem e não acaba sendo resolvida dada sua complexidade, o plano de
ação visa o melhoramento destes e outros processos.
Um verdadeiro planejamento estratégico para Costa (2005), não está
completo se não existir um plano de ação, pelo menos o que se refere às estratégias
competitivas, sendo que para cada objetivo ou meta deve existir um plano de ação
que seja específico para assegurar que as ações e os passos necessários possam
ser realizados e acompanhados por pessoas previamente qualificadas.
ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS
E METAS
PLANOS
DE
AÇÃO
Quadro 9 – O plano de ação
FONTE: Adaptado de Costa (2005)
2.13.1 Fases de um projeto
Um projeto envolve duas grandes fases que de acordo com Oliveira (2001)
são sua caracterização e a execução alguns elementos que devem ser analisados:
- identificação do problema alvo;
- análise do ambiente do projeto;
- definição dos Objetivos, desafios e metas a serem alcançados;
- definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto;
- elaboração dos estudos de viabilidade necessários;
- negociação e definição dos recursos necessários;
- identificação da equipe de trabalho;
- programação e alocação dos recursos; e
- elaboração do manual do projeto.
No final destas fases já se tem o plano de execução formado, mas de acordo
com Oliveira (2001) na execução também existem alguns aspectos que devem ser
considerados:
- utilização de recursos disponíveis de acordo com o programado;
60
- supervisão da equipe de trabalho;
- acompanhamento e controle das atividades; e
- avaliação final do trabalho executado.
Durante toda a execução Oliveira (2001) destaca que devem ser realizados
relatórios informativos sobre os trabalhos executados, para que ao final possamos
ter uma avaliação geral do projeto.
2.13.2 Características de um projeto de sucesso
Para Oliveira (2001) existem algumas características identificadas em
projetos que são realizados com sucesso nas empresas dentre elas estão:
- cumprimento dos prazos previstos;
- enquadramento aos custos preestabelecidos;
- cumprimento do equilíbrio financeiro durante e após a conclusão;
- manutenção do equilíbrio funcional nas atividades da empresa; e
- aumento ou manutenção da rentabilidade normal da empresa.
2.14 5W2H
Para Postai et al (2006) a ferramenta 5w2h é muito utilizada quando se
pretende implantar ou planejar um processo ou procedimento, permitindo entender e
definir o processo após a resposta de 7 perguntas
1. What: o que deverá ser feito? – Identificar o objeto;
2. Why: por quê?;
3. Who: Quem deverá fazer? – Identificar o executante;
4. When: quando é feito? – Identificar a temporalidade;
5. Where: onde é feito? – Identificar o local;
6. How: como deverá ser feito? – Identificar o como fazer, a seqüência;
7.
How Much: quanto custará?
61
Figura 4
Fonte: www.ciclocapd.com.br
Esta figura pode-se perceber como é realizado o plano de ação 5w2h em que
realiza-se um procedimento para o projeto e as estratégias.
62
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo abordará o desenvolvimento da pesquisa de campo, bem como
a caracterização da empresa.
3.1 Caracterização da empresa
O Supermercado Gonçalves empresa de Marlene Couto Gonçalves ME
inscrita sob o CNPJ n - 79. 400.875/0001-30 situado a Rua Orlando Ferreira n-496,
no bairro Machados na cidade de Navegantes, foi fundado em 15 de Setembro de
1986 por Marlene Couto Gonçalves.
Quando foi fundado possuía cerca de 63 mt², uma pequena empresa que
funcionava como Armazém Gonçalves, com o passar dos anos o negócio foi
crescendo, sendo que na média, a cada quatro anos a empresa buscou sempre
poder realizar uma ampliação interna de seu espaço físico para que fosse adequado
ao seu crescimento, no inicio de suas atividades somente dois funcionários faziam
parte do seu quadro de colaboradores.
Atualmente a empresa possui cerca de 700 mt² e empregam 12
colaboradores diretos, a empresa busca sempre estar atualizada com o mercado e
atualmente funciona um posto de atendimento bancário para que os clientes
realizem pagamento de suas contas de consumo, com a parceria a empresa
também consegue aumentar seu ticket médio de pessoas que passam pela loja.
Para assegurar o recebimento de suas vendas a prazo realizou uma parceria
com o Tribanco para que os clientes façam o cartão de crédito que é exclusivo para
a empresa o “Cartão Gonçalves” assim consegue garantir seu fluxo de caixa e
podem proporcionar crédito aos clientes que buscam realizar suas compras com
prazo para pagamento.
A empresa realiza as entregas com veículos próprios para garantir uma
melhor satisfação do cliente, assim à empresa observa também um maior controle
do tempo que o cliente leva para ter em casa a sua compra, no qual espera ser o
menor possível.
63
Foto 1 – Fachada do supermercado
FONTE: Dados da empresa
Foto 2 – Foto aérea do supermercado
FONTE: Dados da empresa
3.1.1 Missão, Visão e Valores
A empresa possui a missão de “vender produtos de qualidade que
satisfaçam o interesse dos clientes com o melhor preço.”
64
Sua visão é “expandir seus negócios através da excelência no atendimento
aos clientes internos e externos, visando à liderança no seguimento em que está
inserida”.
Seus valores são:
Excelência - no atendimento,
Honestidade - com seus stakeholders,
Comprometimento - com o resultado,
Integração - com a comunidade local,
Prazer em servir - seus clientes.
3.1.2 Estrutura Organizacional
Possui uma estrutura simples e enxuta, que é a mais adequada aos
interesses da organização sendo que na empresa trabalham todos que fazem parte
diretamente da família, sendo pai, mãe, filhos e os colaboradores.
DIRETORA
Gerente Administrativo
Supervisor
Administrativo
Conferente
Caixas
Açougueiros
Repositores
Balconista
Faxineira
Motorista
Ajudante Geral
Figura 4 – Organograma
Fonte: Dados da empresa
Todos os integrantes da família trabalham na empresa, e possuem tarefas
distintas, assim todos agregam valor à empresa de forma segura aos interesses
organizacionais, para os demais colaboradores cada um tem sua função sendo que
65
a estrutura permite que todos possam ser independentes ao executar sua tarefa
dentro das diretrizes imposta pela gerência.
O quadro de funcionários da empresa Marlene Couto Gonçalves ME até a
presente data é 12 sendo que cinco são familiares e 7 são colaboradores
contratados pela gerência para desenvolver as atividades da empresa.
3.1.3 Produtos comercializados
A empresa está inserida no varejo alimentar, e seus produtos são
categorizados como higiene e limpeza, cereais, hortifruti e granjeiros, açougue,
material escolar, bebidas, enlatados, utilidades domésticas, doces e balas, massas,
congelados, margarinas, brinquedos, toalhas, edredons, conservas, frios e
lacticínios, doces, sobremesas entre outros.
3.1.4 Principais Clientes
Tem como seus principais clientes moradores da cidade de Navegantes,
com maior ênfase nos bairros Machados, Nossa Senhora das Graças, Jardim
Paranaense, Porto das Balsas, São Domingos II, São Paulo, Escalvados, Porto de
Escalvados, Carvão e Pedra de Amolar.
3.1.5 Principais Fornecedores
Devido à vasta gama de produtos que o supermercado possui, também
acaba possuindo uma grande quantidade de fornecedores, seja de produtos
perecíveis ou não perecíveis, dos quais podemos destacar:
FORNECEDOR
CATEGORIA FORNECIDA
Atacadista Aldri
Higiene e limpeza
Atacadista Muller
Gênero alimentício
Atacadista Zomer
Enlatados
Atacadista Muffatão
Gênero alimentício
Atacadista Super Muffatão
Gênero alimentício
Atacadista Kretzer
Higiene e limpeza
66
Atacadista Drial
Doces e sobremesas
Cocamar Industrial e Comércio
Óleo de soja
Perdigão Industrial e Comércio
Frios e congelados
Bunge Industrial e Comércio
Margarinas e óleo
Diplomata Industrial e Comércio
Carne de frango
Frigorífico Gesser
Carne bovina
Frigorífico RC
Carne bovina
Líder Alimentos
Frios e laticínios
WCJ enxovais
Toalhas e edredons
Usina Da Barra
Doces, sobremesa e açúcar
Beneficiamento Beija-Flor
Grãos “arroz”
Campeiro Industrial e Comércio
Grãos “arroz”
Ninfa Industrial e Comércio
Biscoitos
Zadimel Industrial e Comércio
Biscoitos
Elmo
Brinquedos e material escolar
Martins
Gênero alimentício
Zavaski Industrial e Comércio
Higiene e limpeza
Moinho Jaraguá
Grãos “feijão”
Vonpar refrescos S/A
Bebidas
Rosane Industrial e Comércio
Massas
Sasse Industrial e Comércio
Café
Armarinhos Paraná distribuidora
Utilidades domésticas
Quadro 10 – Lista de Fornecedores
FONTE: Dados secundários da empresa
Os hortifruti e granjeiros são comprados diretamente no CEASA de
Florianópolis uma vez por semana, e dentre os atacadista a empresa destaca como
principal fornecedor o Muffatão de Joinville por ser uma empresa quem possui os
melhores preços e prazos de acordo com os gestores da empresa.
Os gestores buscam sempre comprar com o melhor preço e para que isto
ocorra geralmente realizam mesa redonda, no qual os fornecedores são postos
frente a frente para ficar fácil a identificação do melhor preço sendo que isto não
ocorre normalmente, somente em situações em que a empresa espera comprar um
volume maior de mercadorias.
67
3.1.6 Principais Concorrentes
A empresa possui muitos concorrentes no seguimento em que atua o varejo
alimentar, enfatizamos o fato que as empresas não estão muito distante uma das
outras e acaba ocorrendo uma forte concorrência para atingir o consumidor, dentre
os concorrentes podemos destacar:
CONCORRENTES
ENDEREÇO
Rede Top Supermercados
José Francisco Laurindo
Supermercado Glória
Aníbal Gaya
Supermercados Mano Rude I
Orlando Ferreira
Supermercados Mano Rude II
José Francisco Laurindo
Supermercado Naveguy
João Gaya
Supermercado Vanderson
Raulino Couto
Supermercado Vila Verde
Santos Dumom
Quadro 11 – Principais concorrentes na cidade
FONTE: Dados da empresa
Sendo
que
a
empresa
destaca
como
principais
concorrentes
os
supermercados Mano Rude e a Rede Top de supermercados por estar mais próximo
da empresa e acabam tornando-se concorrentes diretos.
3.2 Resultado da Pesquisa
Esta pesquisa visou buscar alternativas e sugestões de controles e
procedimentos para que as estratégias do supermercado Gonçalves possam ser
alcançadas.
3.2.1 Identificação do perfil dos Clientes
A pesquisa contemplou o perfil dos clientes do supermercado Gonçalves que
possuem o cartão da empresa.
68
3.2.1.1 Sexo dos clientes
No gráfico a seguir pode-se visualizar percentual de homens e mulheres que
realizam suas compras no supermercado.
46%
54%
Gráfico 01 – Classificação por sexo
Fonte: Dados primários da pesquisa
Pelo resultado gráfico acima, pode-se perceber que no item sexo os homens
são maioria correspondente a 54% dos sujeitos entrevistados e 46% são do sexo
feminino. Esta questão pode ter ocorrido, em decorrência do cadastro dos cartões
de crédito estar na grande maioria em nome do marido.
3.2.1.2 Idade dos Clientes
Neste
indicador
foi
demonstrada
a
faixa
etária
dos
supermercado, em relação amostra (cadastro no cartão de crédito).
Gráfico 02 – Idade dos cliente
Fonte: Dados primários da pesquisa
clientes
do
69
Neste item noto-se que as maiorias dos clientes estão na faixa etária de
idade entre 26 e 45 anos que corresponde a 54% dos clientes. Esta informação é
muito importante para a empresa, pois poderá direcionar algumas estratégias para
este público-alvo.
3.2.1.3 Grau de escolaridade
Neste item foi demonstrado qual o grau de escolaridade entre os clientes.
44%
45%
40%
35%
1º Incompleto
30%
2º incompleto
1º Completo
25%
17%
20%
17%
2º Completo
13%
15%
Superior Incompleto
8%
Superior Completo
10%
5%
0%
0%
1
Gráfico 03 – Grau de escolaridade
Fonte: Dados primários da pesquisa
Notou-se que no item escolaridade, grande percentual dos clientes não
completou o 1º grau sendo representado por 44% da amostra entrevistada.
3.2.1.4 Renda familiar
Neste gráfico será apresentada a renda familiar dos clientes que possuem o
cartão Gonçalves e fazem compras regulamente.
70
45%
Até R$ 500,00
38%
40%
De R$ 501,00 até
R$1.000,00
35%
30%
De R$ 1.001,00 até R$
1.500,00
24%
25%
De 1.501,00 até
2.000,00
20%
14%
15%
8%
10%
8%
8%
De 2.001,00 até
2.500,00
Acima de 2.500,00
5%
0%
1
Gráfico 04 – Renda Familiar
Fonte: Dados primários da pesquisa
Neste item pode-se observar que 72% dos clientes entrevistados possuem
uma renda familiar entre R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 reais mensais.
3.2.1.5 Qual supermercado você realiza suas compras
Neste item será verificado qual o supermercado que os entrevistados
costumam realizar suas compras na cidade de Navegantes.
De acordo com a pesquisa, foi detectado que 100% dos clientes que
possuem o cartão do supermercado Gonçalves responderam que compram
exclusivamente no referido local.
3.2.1.6 Principal motivo que leva o cliente a escolher um supermercado.
Neste item será abordado qual o principal fator que influência os clientes a
escolherem um supermercado para realizar suas compras mensais ou volumes
menores.
71
Localização
59%
60%
Atendimento
50%
Horario de funcionamento
40%
Facilidade de pagamento
30%
Higienização do ambiente
20%
10%
Diversificação de marcas
13%
10%
5%
2%
Açougue
3% 3%
5%
2%
0%
1
Preço
Seviço de entrega
Gráfico 06 – Motivo para escolher um supermercado
Fonte: Dados primários da pesquisa
Pode-se verificar pela pesquisa que neste item sua grande maioria
representada por 59% dos clientes entrevistados coloca como principal motivos para
escolha do supermercado atendimento seguido pelo preço com 13%.
3.2.1.7 Qual a freqüência que você vai ao supermercado.
Neste item será representada graficamente qual a quantidade de dias que os
clientes normalmente freqüentam o supermercado para realizar compras.
30%
Todos os dias
27%
Uma vez por semana
25%
Duas vezes por semana
20%
16%
16%
16%
Dias de Promoções
15%
11%
Quase todos os dias
10%
6%
5%
5%
3%
Uma vez por mês
0%
1
Gráfico 07 – Freqüência ao supermercado Gonçalves
Fonte: Dados primários da pesquisa
Quinzenalmente
Finais de Semana (Sábado e
Domingo)
72
Este gráfico demonstra uma grande variedade de freqüência, sendo que o
predominante é uma vez por mês em 27% dos casos, e uma grande igualdade nas
seguintes ocasiões uma vez por semana, quinzenalmente e finais de semana todos
com 16% de preferência para ir ao supermercado.
3.2.2 Percepção de importância/Nível de serviço.
A seguir será demonstrado o resultado da pesquisa quanto ao grau
importância dado a determinado fator, apresentando à média e o desvio padrão.
3.2.2.1 Localização:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
0
8
58
60
0,00%
6,35%
46,03%
47,62%
Média
Desvio padrão
3,41
0,61
Tabela 01 - Localização
Fonte: Dados primários da pesquisa
Em relação ao fator localização, podemos perceber que quase 48% dos
pesquisados consideram muito importante a localização de um supermercado,
sendo que a média alcançada neste fator foi de 3,41 sendo uma boa média o desvio
padrão 0,61 sendo considerado pelos pesquisados como fator muito importante a
localização.
3.2.2.2 Estacionamento:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
4
12
40
70
3,17%
9,52%
31,75%
55,56%
Média
Desvio padrão
3,4
0,79
Tabela 02 - Estacionamento
Fonte: Dados primários da pesquisa
Para o item estacionamento foi obtido uma média de 3,4 no qual quase 56%
dos entrevistados consideram muito importante ter um estacionamento para que os
clientes possam deixar seu carro com segurança.
73
3.2.2.3 Higiene do local:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
0
0
22
104
0,00%
0,00%
17,46%
82,54%
Média
Desvio padrão
3,83
0,38
Tabela 03 – Higiene do local
Fonte: Dados primários da pesquisa
Neste item o fator higiene do local foi apontado como nível 4 na categoria
sendo que a maioria 82,54% da amostra considera muito importante, obtendo assim
uma média de 3,83.
3.2.2.4 Atendimento:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
0
0
24
102
0,00%
0,00%
19,05%
80,95%
Média
Desvio padrão
3,81
0,39
Tabela 04 - Atendimento
Fonte: Dados primários da pesquisa
Podemos notar que o nível de atendimento é fundamental para os clientes
sendo que 100% dos respondentes consideram importante ou muito importante,
obtivemos um desvio padrão de 0,39 e uma média de 3,81.
3.2.2.5 Número de caixas (atendentes):
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
0
10
62
54
0,00%
7,94%
49,21%
42,86%
Média
Desvio padrão
3,35
0,62
Tabela 05 – Número de Caixas (atendentes)
Fonte: Dados primários da pesquisa
Pode-se observar através do resultado da investigação que o fator número
de caixas é considerado muito importante ou importante, no qual 92% dos
pesquisados escolheram esta opção, teve-se uma média de 3,35. Entretanto,
observa-se que 7,94% consideram pouco importante a quantidade de caixas
(atendentes), o que foi surpresa na pesquisa, pois quanto maior o número de
atendentes, mais ágil será o processo de atendimento.
74
3.2.2.6 Padaria:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
38
34
36
18
30,16%
26,98%
28,57%
14,29%
Média
Desvio padrão
2,27
1,04
Tabela 06 - Padaria
Fonte: Dados primários da pesquisa
Nota-se que neste fator ha uma grande variação no qual os níveis 1 e 2 têm
grande maioria com 57,14% de freqüência, obteve-se uma média de 2,27 e o desvio
padrão 1,04.
3.2.2.7 Açougue:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
0
0
34
92
0,00%
0,00%
26,98%
73,02%
Média
Desvio padrão
3,73
0.44
Tabela 07 - Açougue
Fonte: Dados primários da pesquisa
Para este fator o nível de importância está entre 3 e 4, em que 100% dos
clientes consideram importante ou muito importante. A média obtida foi de 3,73. Esta
informação para a elaboração das estratégias da empresa será de grande
importância.
3.2.2.8 Diversidade de marcas:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
6
4
32
84
4,76%
3,17%
25,40%
66,67%
Média
Desvio padrão
3,54
0,77
Tabela 08 Diversidade de marcas
Fonte: Dados primários da pesquisa
Apesar da variação nos indicadores, a grande maioria 92,07% considera
estar entre os níveis 3 e 4, em que a média foi de 3,54. Pelo resultado descrito
anteriormente, percebe-se que na questão diversidade de marcas quase 100%
considera necessário.
75
3.2.2.9 Serviço de entrega:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
6
8
30
82
4,76%
6,35%
23,81%
65,08%
Média
Desvio padrão
3,49
0,81
Tabela 09 – Serviço de entrega
Fonte: Dados primários da pesquisa
O serviço de entrega está entre os níveis 3 e 4 no qual quase 89% dos
clientes escolheram este fator de importância, em que a média obtida neste fator foi
de 3,49. Observa-se que 11,11% dos entrevistados consideram sem importância ou
pouco importante o serviço de entrega. Esta situação pode ocorrer em decorrência
destes clientes possuírem automóveis.
3.2.2.10 Horário de Funcionamento:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
0
4
54
68
0,00%
3,17%
42,86%
53,97%
Média
Desvio padrão
3,51
0,56
Tabela 10 – Horário de funcionamento
Fonte: Dados primários da pesquisa
O horário de funcionamento obteve o nível 4 sendo que a maioria quase
54% dos clientes consideram que um bom supermercado deve funcionar até mais
tarde e também em horário de almoço, a média foi de 3,51.
3.2.2.11 Preço do produto:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
0
0
28
98
0,00%
0,00%
22,22%
77,78%
Média
Desvio padrão
3,78
0,42
Tabela 11 – Preço do produto
Fonte: Dados primários da pesquisa
Na questão preço do produto verifica-se que 100% dos entrevistados
consideram que o nível de importância esta entre 3 e 4, a media obtida foi de 3,78
considerada muito importante e o desvio padrão obtido foi 0,42 sugerindo que o
preço é algo que os clientes consideram para realizar suas compras.
76
3.2.2.12 Organização dos produtos:
(1) Sem importância
(2) Pouco importante
(3) Importante
(4) Muito importante
0
2
28
96
0,00%
1,59%
22,22%
76,19%
Média
Desvio padrão
3,75
0,47
Tabela 12 – Organização dos produtos
Fonte: Dados primários da pesquisa
Neste resultado pode-se observar que a grande maioria dos pesquisados
76,19% consideram que os itens devem estar bem organizados na loja alcançando o
nível 4 a media deste fator foi de 3,75 e o desvio padrão foi 0,47 neste item.
3.2.2.13 Nível de serviço
Foi pesquisado entre os clientes que possuem o cartão Gonçalves sobre o
nível de serviço oferecido, para que possamos obter o maior número possível de
direções estratégicas.
3.2.2.14 Com relação ao supermercado Gonçalves, nível de serviço dos seguintes
itens:
Neste item será demonstrado em forma de tabelas, o nível de serviço do
supermercado Gonçalves, sendo em cada item 4 níveis que serão 1(Ruim),
2(Regular), 3(Bom) e 4(Excelente). Neste item incluem-se as médias e o desvio
padrão para cada um dos fatores relacionados à pesquisa.
3.2.2.15 Localização:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente
4
10
50
62
3,17%
7,94%
39,68%
49,21%
Média
Desvio padrão
3,35
0,76
Tabela 13 - Localização
Fonte: Dados primários da pesquisa
Em relação ao fator localização podemos notar que a maioria 88,89% da
amostra destacou os níveis 3 e 4 estando bom e excelente respectivamente a
localização do supermercado atualmente para os clientes a média obtida foi de 3,35
e o desvio padrão 0,76. Entretanto, a pesquisa revelou que existem 11,11% de
clientes insatisfeitos no quesito localização.
77
3.2.2.16 Estacionamento:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente
36
40
46
4
28,57%
31,75%
36,51%
3,17%
Média
Desvio padrão
2,14
0,87
Tabela 14 - Estacionamento
Fonte: Dados primários da pesquisa
Para o fator estacionamento foi identificado que 60,32% a maioria dos
pesquisados considera como nível 1 ou 2 o estacionamento do supermercado
considerado ruim ou regular a média obtida foi de 2,14 e o desvio padrão 0,87. Esta
situação pode ser preocupante pelo alto nível de insatisfação.
3.2.2.17 Higiene do local:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente
0
6
38
82
0,00%
4,76%
30,16%
65,08%
Média
Desvio padrão
3,6
0,58
Tabela 15 – Higiene do local
Fonte: Dados primários da pesquisa
No fator higiene do local percebe-se que 95,24% a maioria dos pesquisados
consideram o nível 3 e 4 sendo considerado bom ou excelente respectivamente, a
média obtida foi de 3,60 e o desvio padrão 0,58.
3.2.2.18 Atendimento:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente
0
2
38
86
0,00%
1,59%
30,16%
68,25%
Média
Desvio padrão
3,67
0,5
Tabela 16 - Atendimento
Fonte: Dados primários da pesquisa
Para o fator atendimento podemos notar que 98,41% dos pesquisados
consideram o atendimento com ou excelente estando mais presente no nível 4 a
média obtida neste fator foi de 3,67 e o desvio padrão 0,50.
3.2.2.19 Número de caixas:
(1) Ruim
0
0,00%
(2) Regular
10
7,94%
(3) Bom
46
36,51%
(4) Excelente
70
55,56%
Tabela 17 – Número de caixas
Fonte: Dados primários da pesquisa
Média
Desvio padrão
3,48
0,64
78
Pelo resultado da pesquisa, percebe-se o fator número de caixas que
atendem na loja, a maioria da amostra indicou o nível 4 sendo excelente,
representado por 55,56% a média obtida foi 3,48 e o desvio padrão de 0,64.
3.2.2.20 Açougue:
(1) Ruim
(2) Regular
0
4
0,00%
3,17%
Média
Desvio padrão
(3) Bom
60
47,62%
3,46
0,56
(4) Excelente
62
49,21%
Tabela 18 - Açougue
Fonte: Dados primários da pesquisa
No fator açougue percebe-se que 96,83% dos pesquisados atribuem a este
fator nível 3 e 4 sendo considerado bom ou excelente respectivamente, sendo a
maioria a média obtida foi 3,46 e o desvio padrão foi de 0,56.
3.2.2.21 Diversidade de marcas:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente
0
6
68
52
0,00%
4,76%
53,97%
41,27%
Média
Desvio padrão
3,37
0,57
Tabela 19 – Diversidade de marcas
Fonte: Dados primários da pesquisa
Neste fator percebeu-se o nível mais enfatizado é o 3, em que 95,24% estão
entre os níveis 3 e 4. Considera-se bom ou excelente respectivamente a média
obtida neste fator foi de 3,37 e o desvio padrão 0,57.
3.2.2.22 Serviço de entrega:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente
0
0
44
82
0,00%
0,00%
34,92%
65,08%
Média
Desvio padrão
3,65
0,48
Tabela 20 – Serviço de entrega
Fonte: Dados primários da pesquisa
No fator serviço de entrega nota-se que 100% dos pesquisados consideram
o serviço bom ou excelente, estando entre os níveis 3 e 4, a média obtida foi de 3,65
considerando quase excelente. O desvio padrão foi 0,48.
79
3.2.2.23 Horário de funcionamento:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente
0
0
52
74
0,00%
0,00%
41,27%
58,73%
Média
Desvio padrão
3,59
0,49
Tabela 21 - Horário de funcionamento
Fonte: Dados primários da pesquisa
De acordo com a pesquisa, percebe-se que no fator horário de atendimento
os níveis 3 e 4 obtiveram 100% de aproveitamento considerando que o horário de
funcionamento do supermercado está de acordo com as perspectivas dos
pesquisados. A media obtida foi de 3,59 e o desvio padrão 0,49.
3.2.2.24 Preço do produto:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente
Tabela 22 – Preço do produto
Fonte: Dados primários da pesquisa
0
8
56
62
0,00%
6,35%
44,44%
49,21%
Média
Desvio padrão
3,43
0,61
A pesquisa indica que para o fator preço do produto 93,65% dos
pesquisados consideram que o preço praticado pelo supermercado está bom ou
excelente estando entre os níveis 3 e 4. A média obtida foi 3,43 e o desvio padrão
0,61.
3.2.2.25 Organização dos produtos:
(1) Ruim
(2) Regular
(3) Bom
(4) Excelente
0
2
60
64
0,00%
1,59%
47,62%
50,79%
Média
Desvio padrão
3,49
0,53
Tabela 23 – Organização dos produtos
Fonte: Dados primários da pesquisa
Percebe-se que no fator organização dos produtos no supermercado
Gonçalves a maioria 50,79% dos pesquisados consideram o nível 4 (excelente) para
a organização e a média obtida foi de 3,49.
80
3.2.3 Entrevista com a gestora Marlene Couto Gonçalves
A entrevista com a gestora foi realizada por meio de perguntas e respostas
no escritório da gestora no supermercado sendo gravada por câmera digital e
realizada no dia 14/03/2009.
Perguntas
Respostas
De que forma nesses últimos 22 anos “Quando eu abri a minha empresa ela
de história da empresa você tem era bem pequena, nunca gostei de
recorrer
definido as estratégias?
há
financiamento
sempre
realizei investimentos com pagamento a
vista, apesar de já ter contraído um
empréstimo e não ter tido uma boa
experiência então fui montando aos
poucos a minha estratégia e foi assim
nesses 22 anos de sucesso, no qual
conseguimos
nos
manter
em
um
mercado muito concorrido”.
Como
funciona
a
aplicação
estratégias no dia-a-dia?
das “Eu sempre levo em consideração os
concorrentes e os fornecedores, verifico
os preços vejo o que está faltando no
meu supermercado, não utilizo nenhum
relatório por que já tenho uma base do
que será vendida na semana, não deixo
faltar e nem tenho muito estoque,
comprando com os melhores preços
posso realizar diversas promoções para
que os clientes possam sair satisfeitos
com a sua compra”.
Que fatores você considera importante “Todos os fatores como concorrente,
no
processo
de
elaboração
estratégias da sua empresa?
das fornecedores, clientes, colaboradores e
família,
trabalhamos
unidos
para
realizarmos um bom trabalho de ótima
qualidade em todos os níveis, realizando
81
uma união no meu supermercado entre
os níveis hierárquicos”.
Você
leva
em
consideração
os “Sempre, não verifico os preços na
concorrentes, fornecedores e clientes gôndola de nenhum concorrente, mais
na hora de definir as estratégias da através de promoções que eles realizam
empresa?
como: panfletos, carro de anuncio entre
outros, até mesmo o próprio cliente, traz
a
informação
sobre
o
preço
dos
concorrentes. Alguns fornecedores são
nossos
parceiros
produtos
possamos
enfrentar
de
trazem
qualidade
realizar
novos
preços
para
promoções
desafios
que
e
que
e
vão
surgindo no dia a dia. Como nosso
público é um público de baixa renda
normalmente nos itens de sexta básica
os preços são os menores possíveis
para conquistarmos novos clientes”.
Por que é importante levar em “O cliente é o nosso maior aliado em
consideração a opinião dos clientes
publicidade, por que um cliente satisfeito
quando você define as estratégias?
só traz benefícios e bons resultados para
o funcionamento do supermercado”.
Seus funcionários participam do “Sim sempre peço sugestões de todos
processo
de
elaboração
das
os colaboradores e eles também trazem
estratégias?
suas opiniões, para que depois eu possa
verificar quais as melhores e mais
eficazes
para
o
colocando-as em prática”.
Quadro 12 – Entrevista com a gestora
Fonte: Dados primários da pesquisa
supermercado,
82
Percebe-se que a gestora não costuma buscar recursos em instituições
financeiras como bancos e outros, sendo que o crescimento do supermercado foi
sendo aos poucos com recursos próprios.
Semanalmente a gestora realiza compras para o estabelecimento com base
em situações anteriores de vendas e busca sempre os itens que estão em falta na
loja, percorre os corredores buscando produtos que estejam com estoque baixo, no
depósito e verifica a situação dos itens estocados de forma substancial não utiliza
relatório, comprando sempre o necessário.
Sempre leva-se em consideração os fatores concorrentes, clientes e
colaboradores para realizar suas estratégias, busca manter unida a empresa para
que possam tomar decisões em conjunto com todos os níveis hierárquicos.
A gestora sempre está atualizada com o preço dos concorrentes, apesar de
não ir a nenhum supermercado próximo retirar preço, sua atualização acontece
através da publicidade realizada pelos concorrentes com panfletos e carros de
anúncio, também como trabalha diariamente diretamente com o cliente já possui um
bom relacionamento, no qual seus clientes acabam passando informação sobre o
preço do concorrente. Alguns fornecedores são parceiros que contribuem com
descontos para que a empresa possa fornecer produtos com melhor preço já que o
público que freqüenta a loja é o de baixa renda (conforme entrevista).
Com grande preocupação com seus clientes, a empresa sempre está aberta a
sugestões e críticas dos mesmos.
Os colaboradores também são ouvidos pela gestora, no qual os mesmos
podem expressar suas opiniões e trazer sugestões sobre a melhor maneira da
funcionalidade do negócio.
3.2.4 Diagnóstico estratégico
Neste tópico irá-se realizar um diagnóstico estratégico para o supermercado
Gonçalves, tendo como pontos principais análise S.W.O.T, oportunidades, ameaças
e os pontos fortes e fracos conforme fundamentado na revisão bibliográfica.
83
3.2.4.1 Análise S.W.O.T
A inserção no mercado de novas empresas e novos conceitos faz
necessário que as empresas haja sob os aspectos da análise S.W.O.T, no que
tange planejamento, pois busca a visão de oportunidades e ameaças no ambiente
onde a empresa está inserida e a verificação de pontos fortes e fracos.
3.2.4.1.1 Oportunidades
Expandir suas atividades
Tendo em vista o atual crescimento da
cidade com a instalação de grandes
empresas como Portonave e Navship, e
também a busca por implantar filiais em
outras cidades como Itajaí e Penha.
Crescimento Demográfico
Novas pessoas que vem morar na
cidade
que
podem
ser
potenciais
clientes, recém casados entre outros.
Inflação
Quando há inflação o supermercado
estoca produtos para poder vender com
maior lucro “Especulação”.
Surgimento de novas Tecnologias
Com o surgimento de novas tecnologias
que podem melhorar o processo de
atendimento.
Clima
Com o calor do verão aumenta o número
de venda de líquidos como água e
refrigerantes,
podendo
ser
vendidos
produtos gelados.
Produtos Sazonais
Produtos que tem grande giro em
épocas determinadas como: Páscoa
(chocolates), dia das Mães (artigos para
presente),
Festas
Juninas
(pipoca,
amendoim e doces), dia dos Paes
(cerveja e churrasco), Natal (Chester,
Peru) e Ano Novo (espumantes, carnes
84
suínas e fogos de artifício).
Quadro 13 – Analise S.W.O.T oportunidades
Fonte: Dados da pesquisa
3.2.4.1.2 Ameaças
Regime tributário
A atual legislação tributária tem sido uma
grande dificuldade para empresa devido
às altas taxas e pouco valor agregado ao
produto.
Atuais concorrentes
No ramo varejista a forte concorrência
pode prejudicar o lucro.
Convenções Trabalhistas
O sindicato do comércio de Itajaí para
colaboradores
busca
realizar
convenções trabalhista para trabalhos
nos dias de feriado, dia de grande
movimentação
no
supermercado
prejudicando assim seu resultado.
Índice de inadimplência
A
empresa
tem
um
índice
de
inadimplência aceitável em torno entre
3% a 9% ao mês. Mais é preciso tomar
cuidados para que este índice não seja
crescente.
Novos entrantes
Como não há barreiras comerciais no
varejo,
qualquer
empresa
pode
se
instalar na região podendo prejudicar os
resultados esperados.
Quadro 14 – Analise S.W.O.T ameaças
Fonte: Dados da pesquisa
85
3.2.4.1.3 Pontos Fortes
Serviço de entrega
O serviço de entrega conforme foi
notado na pesquisa, onde 65,08% dos
pesquisados
consideram
excelente,
sendo considerado um ponto forte da
empresa que possui veículos próprios
para a entrega dos produtos vendidos.
Atendimento
Para garantir satisfação total do cliente à
empresa presa pelo bom atendimento,
busca garantir a satisfação total no
atendimento.
Preço
Os preços dos produtos comercializados
vêm sendo praticado com o menor
custo, no qual a empresa tem sempre
buscado maneiras de diminuir seus
custos, tornando-se uma organização
enxuta.
Qualidade
Os produtos comercializados são de
empresas idôneas, no qual seu foco é
qualidade, o supermercado preza por
produtos que tenham qualidade para
garantir a satisfação do cliente.
Condições de Pagamento
O supermercado possui uma condição
especial de pagamento para os clientes
com o cartão da loja as compras
realizadas podem ser pagas em até 40
dias.
Variedade dos produtos
O supermercado busca manter seus
estoques em níveis que garantam a
venda da semana, ou seja, sempre a um
estoque para no mínimo duas semanas
para produtos de alto giro.
Quadro 15 – Analise S.W.O.T pontos fortes
Fonte: Dados da pesquisa
86
3.2.4.1.4 Pontos Fracos
Treinamento
e
desenvolvimento
colaboradores
dos O supermercado Gonçalves não possui
nenhum programa de treinamento para
os
colaboradores,
programa
de
sendo
que
desenvolvimento
um
pode
ajudar os colaboradores do dia-a-dia.
Retorno sobre investimento
Como o supermercado trabalha com
uma margem pequena, acaba tornando
muito grande o prazo de retorno sobre o
investimento sendo de longo prazo.
Lucratividade
Em um mercado tão disputado como o
varejo alimentar a lucratividade muitas
vezes é sacrificado em promoções que
se fazem necessário para garantir um
grande fluxo de clientes.
Espaço Físico
Como a cidade tem crescido fortemente
nos últimos anos e a empresa já ocupa
todo o espaço disponível no terreno é
preciso um estudo sobre a viabilidade
econômica
da
compra
de
terrenos
próximos ao supermercado.
Layout de entrada
O estagiário percebeu que o layout de
entrada
deve
ser
revisto
pelo
supermercado tendo uma abordagem
mais inovadora.
Investimento em mídia
Percebeu-se que o supermercado não
está
realizando
nenhum
tipo
de
publicidade em mídia seja de rádio ou
televisiva no qual estas formas de
publicidade
podem
trazer
bons
resultados.
Estacionamento
Como foi identificado na pesquisa o
estacionamento da empresa precisa ser
87
melhorado
Quadro 16 – Analise S.W.O.T pontos fracos
Fonte: Dados da pesquisa
3.2.5 Plano de ação 5w2h
A seguir, será apresentado o plano de ação 5w2h que teve como base o
diagnóstico estratégico através da ferramenta Análise S.W.O.T
Medidas ou ações
Quando
Onde
Quem
Razão por que
(o que)
Como
Quanto
Procedemento
1
Treinamento
e
desenvolvimento dos
colaboradores
15/10/09
Todos os
setores
Todos os
colaboradores
2
Orientações em
relação ao Retorno
sobre investimento
26/07/09
Setor
financeiro
Diretora
3
Lucratividade
26/07/09
Setor
financeiro
Supervisor
Administra
tivo
Garantir maior
lucratividade para
o supermercado
4
Espaço Físico
08/04/09
Gerente
Administra
tivo
5
Layout de entrada
01/11/09
Estrutura
física do
setor de
açougue e
horti-fruti
granjeiros
Localização
dos caixas
Ampliação para
melhorar o
espaço devido à
alta demanda
neste setor do
supermercado
Padronização da
entrada no lado
direito do
supermercado
6
Investimento em
mídia
03/08/09
Publicidade
Supervisor
administra
tivo
Alcançar um
maior número de
clientes
7
Estacionamento
01/09/10
Espaço físico
Diretora
Devido ao grande
número de
clientes com
automóvel
Diretora
Foi identificado na
pesquisa que a
empresa não
realiza
treinamento para
melhorar a
qualidade de
atendimento e
trabalho.
Garantir maior
retorno para a
proprietária
Através de
uma
consultoria
A cotar
O estagiário
irá orientála através
da técnica
do Markup
Melhorar a
lucratividad
e através
de
negociação
com
fornecedores
Diminuição
do depósito
e ampliação
lateral da
garagem.
Sem custo
Colocar
caixas em
toda a
extensão
de entrada
do
supermerca
do
Rádios e
outros
veículos de
com uni
Compra do
imóvel ao
lado do
supermerca
A cotar
Depende
de
negociaçã
o
A cotar
A cotar
A cotar
88
do
Quadro 17 – Plano de ação 5w2h
Fonte: Elaborado pelo estagiário
3.3 Sugestões de melhorias
Neste tópico o acadêmico vai realizar sugestões de melhorias para o
supermercado Gonçalves, no qual será embasado nos pontos levantados na
pesquisa para que o supermercado envolvido possa linear sua estratégia de forma
concreta e de acordo com a realidade da organização.
É observado que a maioria dos clientes que possuem o cartão está na faixa
etária entre 26 e 45 anos sendo que o supermercado pode desenvolver algumas
ações promocionais visando atender este público que representa 54% dos clientes.
Como a renda de 72% dos clientes que possuem o cartão está entre R$
1001,00 e R$ 2000,00 reais, o supermercado pode realizar ações com produtos de
eletro eletrônicos para esses consumidores quem tem maior poder aquisitivo, são
produtos maior valor que podem ser vendidos em parcelamento no qual trás maior
rentabilidade para o supermercado.
O principal fator que leva os clientes a escolherem um supermercado de
acordo com a pesquisa é atendimento, e como o supermercado não possui
treinamento para os funcionários é que foi sugerido que seja realizado um
treinamento através de consultoria para que os colaboradores possam atender os
clientes de acordo com as suas expectativas, ser bem atendidos.
Os clientes que possuem o cartão normalmente fazem suas compras uma
vez por mês representado por 27% dos clientes que se torna uma porcentagem bem
expressiva. É preciso realizar algumas ações para que estes clientes voltem mais
vezes ao supermercado aumentando a freqüência média de clientes por dia que
passam pelo supermercado, desta maneira podem-se realizar ações em que os
clientes vão ao supermercado e acabem comprando os produtos que faltam durante
o mês, à sugestão do acadêmico é a realização de propaganda em rádios e realizar
entrega de panfletos toda semana pelos bairros próximos ao supermercado.
Os
gestores
do
Supermercado
precisam
verificar
a
situação
do
estacionamento do estabelecimento, pois de acordo com a pesquisa 60,32% dos
entrevistados considera ruim ou regular o atual estacionamento do supermercado,
89
por ser de difícil acesso e pequenas vagas pouco espaço para manobras entre
outras dificuldades que são encontradas atualmente no estacionamento. A sugestão
mais apropriada é a compra de um imóvel ao lado para que possa ser feito o projeto.
Para garantir maior qualidade no atendimento e esteticamente o hall de
entrada do supermercado deve ser ocupado de mais 3 caixas que darão uma
atmosfera de supermercado de maior porte, podendo assim também comprar de
fornecedores que só atendem diretamente devido ao grande número de check-outs
atualmente o supermercado possui 4 e passaria a ter 7 check-outs.
Os gestores planejando o futuro do supermercado, já estão realizando uma
ampliação do espaço interno que vai melhorar tanto o atendimento no açougue,
quanto garantir maior espaço na entrada do supermercado que atualmente possui
cerca de 2 metros até os caixas, aumentado este número para 3,5 metros ficando
um bom espaço para melhor circulação de pessoas em dias de movimento.
Uma faixa bem representativa de clientes tem a percepção que a variedade
dos produtos que o supermercado possui é boa, mas como o supermercado busca a
excelência em todos os seguimentos em que atua, deve ser melhorada a variedade
de marcas dos produtos buscando novos parceiros que podem tornar bem maior o
numero de produtos comercializados.
Para as mercadorias expostas a venda também deve ser realizado um
treinamento no qual os colaboradores possam aperfeiçoar sua técnicas e realizar um
trabalho em que a mercadoria exposta à venda seja atrativa aos clientes para que
ele possa muitas vezes comprar um produto sem mesmo estar precisando, ou seja,
mercadoria bem exposta também é um sinal de rentabilidade para o supermercado.
Outras sugestões de melhorias podem ser encontradas no plano de ação
5W2H, em que o acadêmico teve a oportunidade de realizar.
90
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo analisar as estratégias empresariais
realizada no supermercado Gonçalves, através de um desenvolvimento teórico e
prático do acadêmico. A finalidade foi saber quais as estratégias utilizadas e como
melhorar este processo de elaboração.
A caracterização desta pesquisa foi exploratório/descritivo no qual o
pesquisador buscou de forma sucinta descrever e analisar as situações encontradas
dentro da organização. Utilizou-se o método qualitativo com aporte ao quantitativo o
qual foi o mais indicado e de correta aplicação em que o método quantitativo serviu
de base para identificar o perfil dos clientes e o nível de satisfação enquanto o
método qualitativo enfatizou a observação participante e entrevista semi-estruturada
com a gestora.
A primeira etapa realizada foi à pesquisa quantitativa com os clientes no qual
o acadêmico pode verificar o perfil dos clientes e uma pesquisa de satisfação em
que na oportunidade observou-se que o supermercado Gonçalves tem como
principal ponto forte o atendimento ao cliente. Na entrevista com a gestora foi
observado que a mesma não utilizava nenhum método de estratégia conforme citam
os autores aqui apresentados neste trabalho, mais de uma forma empírica no qual
ela busca desenvolver sua atividade de acordo com as situações enfrentadas no dia
a dia da empresa.
Como forma de delinear as estratégias empresarias para o supermercado
Gonçalves foi realizado uma análise S.W.O.T e executado um plano de ação 5W2H
em que na oportunidade o acadêmico pode realizar alguns planejamentos para que
a empresa busque melhores maneiras de crescer de forma equilibrada e sustentada,
conquistando novos clientes e buscando novas maneiras de gestão.
O trabalho foi realizado sem nenhuma limitação em que nesta oportunidade
a gestora deu todo aporte possível para garantir a melhor qualidade da pesquisa.
Garantiu toda informação requisitada pelo acadêmico durante o estágio realizado na
empresa.
O supermercado Gonçalves de acordo com Porter (1997) está focando seu
posicionamento em liderança no custo total, no qual identificamos de acordo com a
entrevista realizado com a gestora, buscamos melhores preço de compra para
91
garantir o melhor preço de venda ao cliente. Identificar custos e buscar minimizá-los,
para que se possa continuar sendo uma empresa enxuta evitando grandes custos
de estocagem e distribuição dos produtos.
Nesta pesquisa foram atendidos todos os objetivos e os resultados foram
obtidos de forma que satisfez o acadêmico e a empresa, que pode melhorar a
qualidade nos serviços oferecidos e garantir maior satisfação dos clientes que
atualmente busca sempre serviços que tenham um diferencial competitivo.
Ao final deste trabalho, pode-se verificar a importância desse tipo de estudo
para o desenvolvimento de uma empresa, pois muitas vezes se desconhecem quais
são as melhorias necessárias. Por fim conclui-se que o objetivo geral traçado foi
alcançado, possibilitando o aperfeiçoamento prático do estagiário frente aos
conhecimentos adquiridos na universidade.
92
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ampl. São Paulo: Atlas, 1999.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo; Projetos de estágio e de pesquisa em
administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos
de caso. 3. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2005.
ROBERT, Michel. Estratégia: como empresas vencedoras dominam seus
concorrentes. São Paulo: Negocio c1998.
STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5.ed.
Mexico: Rio de Janeiro: Hispano Americana, Prentice-Hall do Brasil, 1994.
SCHEWE, Charles D.; SMITH, Reuben M. Marketing: conceitos, casos e
aplicações. São Paulo, McGraw-Hill 1982.
TAVARES, Mauro Calixta; Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e
fracasso empresarial. São Paulo, SP: Harbra 1991.
94
TIFFANY, Paul; PETERSON, Steven D. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro:
Campus, c1999.
VITRINE do varejo: à procura da gestão ideal. VITRINE DO VAREJO, Minas Gerais,
Março/Abril, 2008.
95
APÊNDICES
96
APÊNDICE A – PERFIL DOS CLIENTES
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão do curso de
administração da Universidade do Vale do Itajaí, as informações contidas neste
questionário serão sigilosas e exclusivas para fins acadêmicos.
Leve em consideração que suas respostas podem ajudar o supermercado
envolvido a buscar melhores maneiras de atendê-lo.
1.
SEXO?
( )
MASCULINO
(
)
FEMININO
2. QUAL A SUA IDADE?
( )
ENTRE 15 E 25 ANOS
( )
ENTRE 26 E 35 ANOS
( )
MAIS DE 55 ANOS
(
(
)
)
ENTRE 36 E 45 ANOS
ENTRE 46 E 55 ANOS
3. Qual é o seu grau de escolaridade?
( )
1º Incompleto
( )
2º incompleto
( )
Superior Incompleto
(
(
(
)
)
)
1º Completo
2º Completo
Superior Completo
4. Qual é a renda da sua família?
( )
Até R$ 500,00
( )
De R$ 501,00 até R$1.000,00
( )
De R$ 1.001,00 até R$ 1.500,00
(
(
(
)
)
)
De 1.501,00 até 2.000,00
De 2.001,00 até 2.500,00
Acima de 2.500,00
5. Qual destes supermercados você costuma fazer sua compra?
( )
Supermercado Gonçalves
Supermercado Mano rude
( )
(Machados)
( )
Supermercado Mano rude (São Domingos)
( )
Supermercado Top
( )
Supermercado Vanderson
( )
Outro Qual:________________
6. Qual o principal motivo (apenas um) que leva você escolher o mercado para realizar sua
compra?
( )
Localização
( ) Açougue
( )
Estacionamento
( ) Padaria
( )
Atendimento
( ) Hortfrut
( )
Horário de funcionamento
( ) Preço
( )
Facilidade de pagamento
( ) Promoções
( )
Higienização do ambiente
( ) Número de Caixas
( )
Diversificação de marcas
( ) Serviço de entrega
( )
Outro qual:_______________
7. Qual a freqüência que você costuma ir ao supermercado?
( )
Todos os dias
( ) Quinzenalmente
( )
Uma vez por semana
( ) Quatro vezes por semana
( )
Duas vezes por semana
( ) Uma vez por mês
( )
Dias de Promoções
( ) Finais de Semana (Sábado e Domingo)
( )
Quase todos os dias
( ) Outro Qual:______________
97
APÊNDICE B – PERCEPÇÃO DE IMPORTÂNCIA/NÍVEL DE SERVIÇO
8. Em relação a um supermercado qual é o grau de importância que senhor(a) considera
fundamental em cada item abaixo: TODOS OS ITENS DEVEM SER AVALIADOS
FATOR
Localização
Sem Import.
1
( )
Pouco
Import.
2
( )
Importante Muito importante
3
4
( )
( )
Estacionamento
(
)
(
)
(
)
(
)
Higiene do local
(
)
(
)
(
)
(
)
Atendimento
(
)
(
)
(
)
(
)
Nº de caixas(Atendentes)
(
)
(
)
(
)
(
)
Padaria
(
)
(
)
(
)
(
)
Açougue
(
)
(
)
(
)
(
)
Diversidade de marcas
(
)
(
)
(
)
(
)
Serviço de entrega
(
)
(
)
(
)
(
)
Horário de funcionamento
(
)
(
)
(
)
(
)
Preço do produto
(
)
(
)
(
)
(
)
Organização dos produtos
(
)
(
)
(
)
(
)
9. Com relação ao supermercado Gonçalves como você avalia os itens abaixo.
TODOS OS ITENS DEVEM SER AVALIADOS
FATOR
Localização
Ruim
1
( )
Regular
2
( )
Bom
3
( )
Excelente
4
( )
Estacionamento
(
)
(
)
(
)
(
)
Higiene do local
(
)
(
)
(
)
(
)
Atendimento
(
)
(
)
(
)
(
)
Nº de caixas(Atendentes)
(
)
(
)
(
)
(
)
Açougue
(
)
(
)
(
)
(
)
Diversidade de marcas
(
)
(
)
(
)
(
)
Serviço de entrega
(
)
(
)
(
)
(
)
98
Horário de funcionamento
(
)
(
)
(
)
(
)
Preço do produto
(
)
(
)
(
)
(
)
Organização dos produtos
(
)
(
)
(
)
(
)
99
APÊNDICE C – ENTREVISTA COM GESTORA
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Roteiro de entrevista com a gestora do supermercado Gonçalves para saber quais
as estratégias vem sendo montada para a empresa realizar suas estratégias no
mercado.
1) De que forma nesses últimos 22 anos de história da empresa você tem
definido as estratégias?
2) Como funciona a aplicação das estratégias no dia-a-dia?
3) Que fatores você considera importante no processo de elaboração das
estratégias da sua empresa?
4) Você leva em consideração os concorrentes, fornecedores e clientes na
hora de definir as estratégias da empresa?
5) Por que é importante levar em consideração a opinião dos clientes quando
você define as estratégias?
6)Seus funcionários participam do processo de elaboração das estratégias?
100
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Alexsandro José Gonçalves
Estagiário
Marlene Couto Gonçalves
Orientador de Campo
Caio César Ferrari Santângelo
Orientador de Estágio
Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelo Estágio Supervisionado
101
DECLARAÇÃO
A organização cedente de estágio SUPERMERCADO
GONÇALVES LTDA ME declara, para devidos fins, que o
estagiário Alexsandro José Gonçalves, aluno do curso de
Administração do Centro de Educação Superior de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, de
01/09/2008 a 03/03/2009, cumpriu a carga horária de estágio
prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho e se
propõe a oferecer as condições necessárias para o bom
andamento do mesmo.
Navegantes, 06 de Junho de 2009
_____________________________________
Marlene Couto Gonçalves