6
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA APLICADA
JOÃO FRANCISCO LEITE AMARAL
O PAPEL DA BRASKEM NA REESTRUTURAÇÃO DA INDÚSTRIA
PETROQUÍMICA BRASILEIRA NO SÉCULO XXI
SALVADOR
2009
7
JOÃO FRANCISCO LEITE AMARAL
O PAPEL DA BRASKEM NA REESTRUTURAÇÃO DA INDÚSTRIA
PETROQUÍMICA BRASILEIRA NO SÉCULO XXI
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso
de Ciências Econômicas da Universidade Federal da
Bahia como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Ciências Econômicas.
Orientador: Prof. Hamilton Ferreira Júnior
SALVADOR
2009
8
JOÃO FRANCISCO LEITE AMARAL
O PAPEL DA BRASKEM NA REESTRUTURAÇÃO
PETROQUÍMICA BRASILEIRA NO SÉCULO XXI
DA
INDÚSTRIA
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de ciências econômicas da
Universidade Federal da Bahia para obtenção do grau de bacharel em ciências econômicas.
Aprovado em 3 de Dezembro de 2009.
Orientador: ______________________________
Prof. Hamilton Ferreira Júnior
Faculdade de Economia UFBA
_____________________________
Prof. Antônio Plínio Pires de Moura
Faculdade de Economia UFBA
_____________________________
Prof. Luiz Alberto Teixeira
Faculdade de Economia UFBA
9
Ficha catalográfica elaborada por Vânia Magalhães CRB5-960
Amaral, João Francisco Leite
A 485
O papel da Braskem na reestruturação da indústria petroquímica
brasileira no século XX/ João Francisco Leite Amaral. - Salvador,
2009.
60 f. il. ; quad.; tab.
Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Ciências
Econômicas) Universidade Federal da Bahia, Faculdade de Ciências
Econômicas , 2009.
Orientador: Prof. Dr. Hamilton de Moura Ferreira Junior.
1. Indústria petroquímica - Bahia 2.Brasken I. Ferreira Junior,
Hamilton de Moura II.Título
CDD –
338.7661098142
10
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Hamilton Ferreira Júnior, pela compreensão e colaboração, como professor e
orientador.
Aos professores que marcaram minha passagem na Universidade, ensinando-me muito
além dos conteúdos formais.
A todos os colegas e amigos que fizeram parte da minha passagem pela faculdade de
economia contribuindo para meu crescimento acadêmico e também como pessoa.
À minha mãe, uma das principais colaboradoras à conclusão deste trabalho.
A meu pai pelas oportunidades dadas.
11
RESUMO
Este estudo buscou analisar o papel representado pela Braskem S.A., indústria petroquímica
controlada pelo grupo baiano Odebrecht, no processo de reestruturação pelo qual esse setor
da economia brasileira vem passando desde a abertura econômica e início do processo de
privatização ocorrido no Brasil, nos anos 1990, até os dias de hoje. Para tanto, foi feito um
apanhado do contexto histórico no qual essa indústria nasceu e se desenvolveu no Brasil,
ressaltando as particularidades responsáveis pelo desenho da estrutura desse mercado e suas
deficiências até o início do século XXI. O principal resultado identificado foi a forte
congruência entre as iniciativas tomadas pela Braskem S.A., enquanto agente privado, e a
superação das principais deficiências originadas pelo modelo de estruturação da indústria
petroquímica promovido anteriormente pelo Estado e que se manteve vigente até o final do
século XX. A partir do ano de 2002, marcado pelo surgimento da Braskem S.A. e pelo
início de um novo ciclo de crescimento dessa indústria no Brasil, essa indústria começa a
ser redesenhada por uma empresa com sede de crescimento e que tem como objetivo
figurar de forma consolidada entre os 10 maiores produtores de resinas do mundo.
Palavras-chave: Indústria petroquímica – Bahia. Braskem.
12
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO
6
2
ASPECTOS GERAIS DA INDÚSTRIA
8
2.1
CADEIA PRODUTIVA
8
2.2
CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS
13
2.2.1 Alta concentração de capital e de pesquisa e desenvolvimento
13
2.2.2 Alto grau de internacionalização
14
2.2.3 Estrutura oligopólica e barreiras à entrada
17
2.3
ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS LÍDERES
21
3
PETROQUÍMICA BASILEIRA NOS ANOS 1990
25
3.1
CONSTITUIÇÃO INICIAL
25
3.2
FRAGILIDADES COMPETITIVAS
27
3.3
PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO
31
4
A REESTRUTURAÇÃO RECENTE DA PETROQUÍMICA
36
BRASILEIRA
4.1
A CONSTITUIÇÃO DA BRASKEM
36
4.2
ESTRATÉGIAS RECENTES DA BRASKEM
46
4.2.1 Aquisição do grupo Ipiranga em 2008
46
4.2.2 Expansão internacional e busca pela competitividade de preços
49
4.2.3 Desenvolvimento de produtos – polietileno verde
53
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
55
REFERÊNCIAS
58
13
1 INTRODUÇÃO
O plástico é considerado, por muitos, uma das principais invenções do século XX. Ele está
presente na construção civil, nos automóveis, nos utensílios domésticos e médicos, nas
roupas, nos acessórios, nas embalagens, nas ferramentas e em uma infinidade de outros
produtos que, se não são inteiramente feitos de plástico, possuem algum componente
plástico na sua composição.
Num mundo onde a velocidade das transformações, a praticidade e a busca por soluções
ecologicamente sustentáveis têm influenciado as demandas de produtos e serviços, a
flexibilidade proporcionada pelo uso do plástico, bem como sua reaproveitabilidade, fazem
dele um insumo fundamental de quase todas as indústrias de bem de consumo final da
atualidade. Diante disso, a indústria petroquímica, responsável pela produção das resinas
usadas na fabricação do plástico, ganhou, ao longo do século XX, uma grande importância
no contexto industrial mundial, sendo uma das mais favorecidas nos períodos de grande
crescimento econômico do mundo.
Nascida nos EUA na segunda década do século passado, a indústria petroquímica
encontrou na iniciativa governamental um forte aliado no seu processo de implantação no
Brasil, na década de 1960, e no seu posterior desenvolvimento. Durante o período
compreendido entre as décadas de 1960 a 1990, essa indústria experimentou forte
crescimento, alimentado por incentivos do governo federal e uma forte proteção. Além
disso, o governo federal regulava os investimentos e o direcionamento do mercado.
No início da década de 1990, com a abertura de mercado, a recessão da economia brasileira
e a entrada de novos países produtores na indústria petroquímica, este setor passou a
conviver, no Brasil, com uma dura realidade. Frente a um mercado cada vez mais
globalizado e competitivo, uma série de deficiências competitivas, que antes não se
explicitavam, ficou aparente. De uma forma geral, a baixa integração vertical, a pequena
escala empresarial e a dependência do subsídio cruzado da nafta concedido pela Petrobras
estavam subjacentes às dificuldades que a petroquímica brasileira viria a enfrentar.
14
Os governos Itamar Franco e Fernando Henrique Cardoso acreditavam que a privatização
do setor, ocorrida ao longo da década de 1990, seria capaz de promover uma reestruturação
na petroquímica brasileira, ao estimular a consolidação empresarial, e a romper a intrincada
cadeia de participações acionárias que caracterizava os três pólos petroquímicos brasileiros,
localizados em São Paulo, Bahia e Rio Grande do Sul. Como isto não ocorreu, as
desvantagens da petroquímica brasileira foram se acentuando à medida em que a
petroquímica mundial se reestruturava.
Neste cenário, foi ficando evidente que a reestruturação da petroquímica brasileira era um
imperativo. Um primeiro e significativo passo para essa reestruturação foi dado no início do
século XXI com a constituição da Braskem S.A., atualmente a maior empresa petroquímica
da América Latina. Como isso se deu? Qual o papel que cumpre a Braskem na
reestruturação da petroquímica brasileira?
O propósito dessa monografia é responder a essas questões. Para isto, além da introdução e
conclusão, o trabalho conta com três capítulos. No primeiro, os aspectos gerais da indústria
petroquímica como as particularidades da cadeia produtiva, as características estruturais e
as estratégias adotadas pelas empresas líderes, são expostos. No segundo é feito um breve
resumo da trajetória da indústria petroquímica no Brasil, contemplando o panorama desse
setor na década de 1990 e as particularidades e consequências do processo de privatização.
No terceiro, o foco desloca-se para a atuação dos grupos Odebrecht e Mariani na
reestruturação do setor petroquímico brasileiro, que se materializa no surgimento da
Braskem no início dos anos 2000.
15
2 ASPECTOS GERAIS DA INDÚSTRIA1
2.1 CADEIA PRODUTIVA
Uma cadeia produtiva pode ser entendida como uma seqüência de setores econômicos ou
de processos de transformação unidos entre si por relações significativas de compra e venda
(HAGUENAUER, L.; PROCHNIK, V., 2000), cujo conjunto compõe um complexo
industrial. Um complexo industrial, por sua vez, pode ser denominado como um grupo de
indústrias inter-relacionadas imediatamente sob a influência de uma indústria motriz
(PROCHNIK, 2002). Sendo assim, de forma simplificada, pode-se dizer que uma cadeia
produtiva nada mais é do que um conjunto de processos de produção articulados numa
seqüência, visando a obtenção de um produto final. É sempre uma seqüência de etapas
consecutivas complementares que gera bens finais (BARRETO; PÁDUA NETO; SOUZA,
2003).
A cadeia produtiva da indústria petroquímica inicia-se com os hidrocarbonetos utilizados
como matéria-prima no seu processo produtivo destacando-se o gás natural, a nafta e o
gasóleo. Destes, o gás natural, por dispensar gastos com a constituição de refinarias, é o que
requer o menor investimento por tonelada de eteno produzida. Entretanto, ele não é capaz
de dar origem a muitos produtos de primeira geração. Já a nafta, apesar de ser um subproduto de refinaria, exigindo portanto maiores investimentos, possibilita não só a obtenção
do eteno, como também de outras olefinas (propileno, butadieno e butenos), além de
aromáticos (Quadro 2.1).
1
Este capítulo apoiou-se fortemente em Guerra (1993, 1994a, 1994b)
16
Quadro 2.1 Cadeia Produtiva da petroquímica
Fonte: BRASKEM, 2006.
17
O eteno, também conhecido como etileno, é o hidrocarboneto alceno mais simples da
família das olefinas, constituído por dois átomos de carbono e quatro de hidrogênio
(C2H4). Corresponde ao principal produto da 1ª geração da indústria petroquímica,
principalmente por representar o principal insumo da sua 2ª geração, e forma como ele é
obtido se faz determinante para a competitividade de uma indústria desse ramo. Esse prduto
pode ser obtido por meio de quatro diferentes processos:
a) “Craqueamento” do petróleo: se dá quando moléculas grandes constituintes do
petróleo (geralmente alcanos) são quebradas (inglês to crack = quebrar) através
de um processo simples de aquecimento utilizando catalisadores (pode ser silica,
alumina Al2O3), Forma-se, assim, uma fração gasosa que contém na sua
composição etileno. Esse processo é um dos mais simples que ocorrem com a
transformação do petróleo, sendo, portanto, o mais utilizado pela maior parte
das indústrias,
b) Desidrogenação do etano: geralmente utilizado por empresas localizadas em
regiões abundantes em reservas de gás natural, esse método se baseia na
obtenção de eteno através da retirada de hidrogênio da composição do etano
(CH 3 - CH3 --> CH2 = CH2 + H2).
c) Desidratação do álcool etílico: várias indústrias propõem a fabricação de
plástico verde ou ecológico a partir do álcool etílico produzido a partir da cana
de açúcar (CH 3-CH2OH --> CH2=CH2 + H2O). Apesar de de ainda pouco
utilizada, este método é considerado promissor por motivos de sustentabilidade.
A Braskem tem tido destaque nesse ramo, fazendo investimentos relevantes em
pesquisas nessa área, conforme abordado mais adiante no capítulo 4.
d) Destilação seca da hulha2: a hulha é aquecida a uma temperatura de
1000°C/1300°C em presença de uma corrente de ar. Obtem-se uma fração
gasosa que contém entre 3% a 5% de etileno.
2
Tipo de carvão mineral
18
Hoje, as duas opções mais utilizadas para a obtenção do eteno na produção de produtos
petroquímicos são o “crackeamento” da nafta e a desidrogenação do etano. A opção entre
essas duas possibilidades depende de um conjunto de fatores, tais como: existência de
reservas de gás natural; relação entre preço da nafta e do gás natural; custos de
equipamento; demanda por produtos associados a preços remuneradores etc.
Guerra (1993) usa como exemplo a opção americana pelo gás natural, quando da
constituição da sua petroquímica, a qual vinculou-se às suas abundantes reservas e ao
crescimento de sua indústria automobilística, que ao impor um alto consumo de
combustível, estimula a transformação da nafta em gasolina. Por isso, o gás natural ainda
alimenta a maior parte da produção americana de eteno, enquanto que na Europa Ocidental
e Japão, para a totalidade da produção desse mesmo produto, usa-se algo entre 80% e 90%
de nafta.
Essas distintas alternativas, em determinadas circunstâncias, propiciam vantagens
competitivas diferenciadas. Em épocas de grandes excedentes, as exportações dos
derivados de eteno, oriundas de países que utilizam o gás natural como principal matériaprima petroquímica (EUA, Canadá, Oriente Médio), são favorecidas.
Os processos produtivos desta cadeia incluem pelo menos 45 etapas entre a matéria-prima
básica (petróleo ou gás natural) e os produtos finais (artigos plásticos). Isso faz com que
dentro do processo de transformação realizado pela indústria petroquímica, como um todo,
possam ser identificados três segmentos: primeira, segunda e terceira geração.
Na 1ª geração, os petroquímicos básicos são divididos em dois grupos: as olefinas
(principalmente eteno e propeno) e os aromáticos (benzeno, tolueno e xilenos). Os
petroquímicos básicos são utilizados para fabricar os de 2ª geração, essencialmente
resinas:polietilenos (PE), polipropileno (PP), PVC, PET, soda, etc.). Esses, por sua vez,
acabam sendo utilizados como insumos por diversas outras indústrias, que os transformam
em produtos finais. (Quadro 2.1).
19
Entre os setores que consomem petroquímicos, o mais importante é o de transformação de
plásticos, que utiliza matérias-primas fornecidas pela petroquímica para fabricar
embalagens,
peças
para
automóveis,
brinquedos,
utilidades
domésticas,
partes
eletroeletrônicas, calçados e materiais da construção civil.
Constata-se, portanto, ao longo da cadeia produtiva uma intensa inter-relação industrial e a
ocorrência de numerosas transações no seu interior. Vale ressaltar que, em cada uma dessas
transações, as empresas envolvidas incorrem em custos diretos e indiretos, sejam eles
explícitos, como os custos de transferência, ou implícitos, como os custos de transação. Isto
aponta para mais uma característica desta indústria, a sua tendência à verticalização, a qual
será analisada de forma mais aprofundada na próxima seção.
20
2.2 CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS
2.2.1 Alta concentração de capital e de pesquisa e desenvolvimento
Pela própria natureza do seu processo produtivo, marcado pelo processamento de produtos
altamente tóxicos e nocivos à saúde humana, além da exposição destes produtos a elevadas
pressões e temperaturas, a indústria petroquímica não permite a intervenção direta do
homem. Assim sendo, ela necessita de uma grande quantidade de máquinas e equipamentos
de alta precisão e tecnologia.
A alta dependência das máquinas remete a uma característica que se destaca no setor: a sua
elevada relação capital/trabalho. Os custos de mão-de-obra não são expressivos, enquanto
que os custos de capital e de matérias-primas são significativos.
As empresas líderes deste mercado costumam ter gastos com pesquisa e desenvolvimento
(P&D) tradicionalmente altos. Os gastos das americanas Dow e DuPont, por exemplo,
alcançaram, em 2006, US$1,16 e US$1,30 bilhões, respectivamente. No caso da DuPont, o
montante representou 5% do seu faturamento líquido. Essas empresas possuem
laboratórios próprios, além de programas de pesquisa vinculados a universidades.
Os resultados dessas pesquisas, sob a forma de inovações tecnológicas, foram mais intensos
até o início dos anos 1970, quando eles começaram a apresentar reduções significativas.
Apesar disso, nos últimos anos, os níveis de investimentos em P&D tem se mantido
relativamente constante entre os principais expoentes desta indústria. Devido ao grande
avanço tecnológico já alcançado no âmbito das máquinas, os esforços de pesquisas das
empresas tem se dirigido para a busca de novos produtos e processos, que dêem a elas
vantagens em diversificação e custos.
21
A elevada participação dos custos fixos nos custos totais petroquímicos, no período anterior
aos choques do petróleo, e a rápida expansão da demanda pelos produtos do setor
estimularam a busca por crescentes economias de escala, dando origem a gigantescas
unidades petroquímicas. As dimensões das plantas, assim como suas elevadas escalas de
produção, passaram a se constituir numa importante barreira à entrada de novos
participantes neste mercado.
Como mencionado na seção 2.1, uma outra característica da indústria petroquímica é sua
intensa relação intra e inter-industrial. Antecedendo-a, na cadeia produtiva, encontra-se a
indústria petrolífera. No seu interior, a cadeia sucessiva de processamento desemboca nos
produtos finais. Esses produtos finais - usualmente subdivididos em termoplásticos,
tensoativos, termoestáveis, elastômeros, solventes e fibras sintéticas - ligam, à jusante, a
indústria petroquímica aos mais distintos setores produtores de consumo final, com o que
retrações na demanda por esses bens finais afetam adversamente a produção petroquímica.
2.2.2 Alto grau de internacionalização
Por ser uma indústria de processo contínuo, as plantas petroquímicas mantém todos os seus
custos fixos, independente da capacidade produtiva utilizada. Por isso, busca-se ocupar a
maior parte dessa capacidade com o atendimento do mercado interno, praticando-se preços
que cubram todos os custos e proporcionem uma determinada margem de lucro.
O mercado internacional, por sua vez, é visto como um escoadouro da produção residual.
Por este motivo, o mecanismo de formação de preços dos produtos de grande tonelagem
nesse mercado tem como parâmetro os preços marginais. Isto quer dizer que para obter
vantagens de escala, os produtores podem vender a fatia de sua produção destinada ao
mercado externo por um preço inferior aos seus custos totais, desde que igual ou superior
aos seus custos variáveis.
22
Assim sendo, pode-se concluir que, no caso das economias mais abertas, os produtores
locais não podem transferir totalmente para os preços aumentos de custos que decorram de
causas domésticas, pois isto os tornaria menos competitivos com relação aos produtos
exportados de regiões não afetadas por este aumento de custo.
Nesse contexto, as empresas multinacionais que possuem capacidades produtivas em
diferentes localidades são capazes de variar a produção entre as diversas plantas,
adaptando-as às condições dos mercados locais e às mudanças nas taxas de câmbio. A
dimensão global dessas empresas permite, ainda, que elas possam estabelecer estratégias de
especialização na produção: um petroquímico pode ser produzido apenas em uma ou
poucas localidades, passando a suprir as necessidades da empresa nos outros mercados.
Essa característica da indústria direciona as maiores empresas para a internacionalização: a
participação no mercado global não se dá, necessariamente, por meio de exportações do
país sede. Pelo contrário, a competição no mercado global requer o estabelecimento de
capacidade produtiva nos mercados estrategicamente mais atrativos.
Em vista disso, o fluxo de investimentos diretos da indústria química/petroquímica
costumava ser, predominantemente, entre países industrializados. Apesar dessa tendência, a
produção de petroquímicos nos países periféricos cresceu ao longo do tempo. A maioria
dos países em processo de industrialização estabeleceu políticas incentivando a implantação
de capacidade de produção petroquímica. No caso dos países ricos em petróleo e gás
natural, a disponibilidade de matérias-primas a preços altamente competitivos faz com que
essa capacidade de produção seja uma extensão natural da indústria petrolífera.
Nos últimos anos, uma região que vem atraíndo um montante significativo de
investimentos neste setor é o Oriente Médio. Em razão da abundância de matéria prima e
proximidade dos grandes mercados emergentes do leste asiático, os países daquela região
começam a despontar como grandes produtores petroquímicos.
23
Conforme demonstrado nos quadros 2.2 e 2.3, é previsto que, até 2010, o Oriente Médio se
consolide como um forte exportador líquido de produtos petroquímicos, com as regiões
vizinhas comprando quantidades cada vez maiores desses produtos, tornando seus
respectivos balanços comerciais petroquímicos negativos.
Região
Leste Europeu
Leste Asiático
Sudeste Asiático
África
US$ Milhões
-1,1
-5,9
-1,3
-0,4
Quadro 2.2 Previsão para importações líquidas de petroquímicos produzidos no
Oriente Médio em 2010
Fonte: TECNON, 2008
Região
Leste Europeu
Leste Asiático
Sudeste Asiático
África
US$ Milhões
-0,6
-7,4
-0,6
-0,8
Quadro 2.3 Previsão para balança comercial do setor petroquímico em 2010
Fonte: TECNON, 2008
Com matéria-prima a custos extremamente competitivos, estima-se que os projetos em
curso no Oriente Médio devem começar a despejar 12 milhões de toneladas de polietilenos
no mercado mundial dentro de dois anos. A Arábia Saudita e o Irã terão em breve pólos
petroquímicos enormes, que aproveitarão matérias-primas até então sem valor comercial,
como gás natural abundante, que permitirá a produção competitiva de resinas.
24
2.2.3 Estrutura oligopólica e barreiras à entrada
Todas as características anteriormente citadas, entre elas a alta concentração de capital,
necessidade de investimentos maçiços em P&D, grandes escalas de produção e os elevados
graus de inter-dependência e internacionalização do setor fazem com que o comércio
internacional de produtos petroquímicos seja crescentemente dominado por poucas
empresas multinacionais de grande porte. Essas mesmas características explicam o fato
dessa indústria ter nascido oligopolizada. Seu nascimento e desenvolvimento, nos EUA,
Europa e Japão, estão associados às grandes empresas atuantes nos ramos químicos e
petrolífero. A articulação técnica existente entre o setor petrolífero e a então nascente
indústria contribuiu em muito para que as empresas daquele ramo decidissem investir na
petroquímica.
Observando a tabela 2.1, a qual mostra o ranking de faturamento mundial de químicos, por
país, no ano de 2006, percebe-se que os 4 países mais bem colocados são responsáveis por
aproximadamente metade de todas as vendas do mundo.
25
Tabela 2.1 Ranking de faturamento mundial de químicos por país em 2006
(US$ milhões)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
País
EUA
China
Japão
Alemanha
França
Coréia
UK
Itália
Brasil
Índia
Espanha
Bélgica
Irlanda
US$
milhões
637
310
223
204
125
105
101
99
82
76
58
52
50
%
22,4%
10,9%
7,8%
7,2%
4,4%
3,7%
3,5%
3,5%
2,9%
2,7%
2,0%
1,8%
1,8%
Fonte: ABIQUIM, 2007
Sabe, entretanto, que este não é um traço recente desta indústria, a qual mantém fortes
traços oligopolísticos desde a sua concepção. A concentração mundial da produção, em
2000, 2003 e 2006 tem se mantido bastante regular durante esta década, de modo que os
quatro maiores países produtores da indústria química concentraram 52,5%, 49,0% e 48,2%
do faturamento mundial em 2000, 2003 e 2006, respectivamente (Tabela 2.2).
26
Tabela 2.2 Concentração do faturamento da indústria química mundial por país –
2000, 2003 e 2006 (%)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
País
EUA
China
Japão
Alemanha
França
Coréia
UK
Itália
Brasil
Bélgica
2006
22,4%
10,9%
7,8%
7,2%
4,4%
3,7%
3,5%
3,5%
2,9%
2,7%
2003
24,1%
6,2%
10,6%
8,1%
5,2%
3,2%
2,9%
3,9%
2,4%
2,6%
2000
27,5%
5,9%
13,1%
6,0%
4,4%
3,1%
3,1%
2,9%
2,6%
2,2%
Fonte: ABIQUIM, 2007
A concentração desse mercado denota a dificuldade de entrada de novos participantes. O
líder mundial dessa indústria, a americana Dow, tinha, em 31 de dezembro de 2008, um
total de ativos de US$ 45.474 milhões. Desse total, aproximadamente um terço era
composto pelo valor líquido do seu ativo imobilizado (US$14.294 milhões). A Braskem, 9ª
colocada no ranking mundial de faturamento e líder da América Latina, tinha na mesma
data, um total de ativos de US$ 9.714 milhões dos quais US$4.398 milhões representavam
o valor do imobilizado.
A representatividade das inversões fixas dos participantes competitivos desse mercado é
mais uma forte evidência das barreiras à entrada de novos competidores. Não há como, em
um curto espaço de tempo, imobilizar valores dessa magnitude, sem que os atuais
“players” se antecipem à essa ameaça às suas posições de liderança.
Além disso, o acesso às matérias-primas é também uma importante barreira à entrada.
Mesmo considerando-se a existência de empresas que operam à base de contratos de
fornecimento, a forma de acesso às matérias-primas pode inviabilizar o investimento, tanto
pela questão de garantia de suprimento, como pelo preço.
27
Em contrapartida, o acesso à tecnologia não representa uma significativa barreira à entrada.
A oferta internacional de tecnologia é relativamente ampla, através de pacotes que cobrem
desde a engenharia de processo, passando pela engenharia básica e de detalhamento,
construção, montagem, até o próprio financiamento. Apesar disto, o domínio tecnológico se
constitui numa fonte de vantagem competitiva.
28
2.3 ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS LÍDERES
Duas vertentes básicas têm direcionado as estratégias das empresas líderes da indústria
petroquímica, a diversificação e a verticalização da produção. Até a década de 1970, a
busca pela diversificação se apoiava principalmente na ocupação dos novos mercados
regionais e na verticalização, objetivando segurança no fornecimento de matérias-primas
estratégicas. Unidas, essas duas vertentes criaram uma indústria formada por grandes
grupos internacionalizados, os quais faziam das suas transferências intra-firma uma
importante vantagem competitiva.
Entretanto, com a crise do petróleo e o final do boom da demanda mundial por produtos
petroquímicos, no final dos anos 1970, os grandes conglomerados deste setor começaram a
dar sinais de que alguns ajustes seriam necessários para eles se adaptassem a esta nova
realidade mundial.
Diante daquela conjuntura e com o intuito de reorientar seus negócios, as estratégias de
diversificação e verticalização passaram a se manifestar de uma forma um pouco diferente.
A diversificação passou a se apoiar na busca constante das empresas por novos produtos,
envolvendo tanto o desenvolvimento de novas combinações e inovações destinados a
aplicações bem definidas pelo mercado, como a tentativa de "descommoditizar"3 produtos,
tradicionalmente padronizados, através de esforços mercadológicos junto aos segmentos de
consumidores.
A verticalização, por sua vez, aparece na constante tendência de consolidação do mercado.
Conforme mencionado no item ‘2.2.5. Estrutura oligopólica e barreiras à entrada’, este
mercado conta com empresas com grandes inversões fixas, chegando a mais de US$ 14
bilhões em ativos imobilizados. Por isso, uma boa forma de adquirir participação neste
3
Termo utilizado para denotar customização e agregação de valor a um produto o qual é vendido no mercado,
normalmente, com pouca ou nenhuma diferenciação entre as diversas marcas.
29
mercado é, justamente, comprando empresas já existentes, uma vez que iniciar uma
concorrente do zero seria virtualmente impossível.
Em pesquisa realizada em 2007 pela PricewaterhouseCoopers (PwC), junto a 1.150 CEO’s
de empresas de diferentes setores, de diversos países do mundo, constatou-se que, no setor
químico, 32% dos entrevistados enxergam o desenvolvimento de novos produtos como
principal meio para o crescimento das empresas, sem que isso signifique desinteresse pelo
acesso a matérias-primas e à segurança na cadeia de fornecedores. Esses dois últimos
aspectos representam fontes de grandes preocupações das empresas desse mercado (Tabela
2.3)
Tabela 2.3 Principais ameaças, na visão dos CEO’s, ao setor químico em 2007
Ameaça
Escassez de recursos naturais
Redução do crescimento das grandes economias
Disponibilidade de mão de obra especializada
Segurança energética
Segurança na cadeia de fornecedores
Excesso de regulação no mercado
Competição por baixos custos
Alteração climáticas
Descontinuidade tecnológica
Direitos de propriedade intelectual
Inadequacidade de infra-estrutura
Protecionismo governamental
terrorismo
epidemias e crises de saúde
%
68%
68%
68%
66%
63%
61%
59%
59%
51%
51%
46%
42%
37%
29%
Fonte: PWC, 2007
Mais de um terço (39%) desses mesmos CEO’s afirmou ter concluído pelo menos uma
aquisição internacional no ano de 2006. Destas transações, mais de 40% envolveu negócios
na Ásia, que continuará sendo um mercado atrativo. México, América Latina, Coréia,
Europa Central e Oriental também foram listadas como regiões com potencial de
crescimento. Vale destacar que, além de aquisições, fusões e alianças estratégicas têm sido
30
muito utilizadas como forma de aproveitar oportunidades de mercado, tecnológicas e de
acesso a matérias-primas.
No que tange às estratégias tecnológicas, a intensificação da competição ocorrida nos
últimos anos dirigiu esses investimentos para melhoramentos incrementais nos processos e
produtos existentes - em lugar de projetos de alto risco e longa maturação -, com o objetivo
de garantir o retorno dos investimentos totais em unidades produtivas já implantadas.
Nessas circunstâncias, algumas direções do desenvolvimento tecnológico podem ser
identificadas. Afora a constante busca de melhoramentos, pesquisa-se intensamente na área
de catálise4. O objetivo é obter catalisadores com maior ciclo de atividade, maior
produtividade e maior velocidade de reação.
A importância dada à área de pesquisa e desenvolvimento neste setor é alta.
Aproximadamente 42% dos CEO’s das grandes indústrias petroquímicas do mundo
apontaram as inovações tecnológicas como principal fonte de vantagem competitiva. Neste
sentido, as fusões e aquisições também tendem a possibilitar maiores gastos em P&D,
considerando uma maior concentração de capital e capacidade de financiamento.
Vale ressaltar também que inovações em produtos e processos capazes de reduzir custos e
viabilizar melhor aproveitamento produtivo ao longo da cadeia, tornar-se-ão cada vez mais
importantes após a instituição da nova norma européia de registro, avaliação e autorização
de produtos químicos, ocorrida em junho de 2007. Essa norma é denominada Regulation,
Evaluation and Authorization of Chemicals (REACH5). Mais rigorosa que a anterior em
aspectos de qualidade e especificidades dos processos produtivos, ela vem tendo impacto
4
A catálise é a mudança de velocidade de uma reação química devido à adição de uma substância
(catalisador) que praticamente não se transforma ao final da reação.
5
O Regulamento (CE) n.º 1907/2006, relativo ao Registo, Avaliação, Autorização e Restrição de substâncias
químicas (REACH - Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals), entrou em vigor
em 1 de Junho de 2007.
Este Regulamento surgiu com o objectivo de melhorar o quadro legislativo comunitário em matéria de
substâncias químicas, substituindo cerca de 40 normativos, entre os quais o Regulamento (CE) n.º 793/93, a
Directiva n.º 1999/45/CE e a Directiva n.º 76/769/CEE e alterando a Directiva n.º 67/548/CEE.
31
considerável sobre os fabricantes e exportadores de produtos químicos para União
Européia, assim como sobre outros setores da economia que usam químicos.
Por último, observa-se na indústria uma nova e embrionária tendência das empresas a
investir no ramo da nanotecnologia. A nanotecnologia – que é a construção de estruturas e
materiais em escala nanométrica, em medidas equivalentes a 1 milímetro dividido por 1
milhão de vezes – permite a fabricação de produtos com características diferenciadas,
porque modifica as propriedades dos materiais no nível atômico.
Isso possibilita a criação de materiais com novas caracerísticas, como maior rigidez,
resistência, brilho e durabilidade, além de características especiais como ações
antibactericida e antifungicida, entre outras. Estes fatores representam grandes
oportunidades de diferenciação no ramo dos materiais plásticos, visto que eles possibilitam
a criação de produtos que vão de embalagens e tubos mais resistentes que os normais, até
máquinas lavadoras e garrafas térmicas capazes de combater o acúmulo de fungos e
bactérias.
As possibilidades geradas por essas pesquisas abrem um grande leque de oportunidades
para o mercado petroquímico no Brasil e no Mundo. Segundo previsões da própria
indústria, dentro de três anos cerca de 10% de sua receita será fruto das pesquisas nesta
área.
32
3 PETROQUÍMICA BASILEIRA NOS ANOS 1990
3.1 CONSTITUIÇÃO INICIAL
O desenvolvimento da petroquímica no Brasil pode ser dividido em três fases distintas. A
primeira (1965/1972), quando foi implantado o pólo de São Paulo, teve como motivação
principal a substituição de importações, sem que o Estado - cuja ação foi crucial nesse
desenvolvimento - tivesse maiores preocupações quanto ao tipo de capital que iria controlar
a indústria. Uma vez que a política industrial visava basicamente a substituição de
importações, o Estado procurou proteger o mercado para as empresas (estrangeiras ou
nacionais) localizadas no país.
A segunda (1972/1978) associa-se à instalação do Pólo Nordeste e à crescente participação
estatal na indústria através da PETROQUISA, cuja criação objetivava contornar algumas
amarras geradas pela lei que regia o monopóilio da Petrobras, as quais a impediam de
associar-se a grupos estrangeiros, mesmo minoritariamente, em qualquer projeto.
Os formuladores da política industrial para a petroquímica passaram a defender o controle
nacional da indústria. O desconhecimento tecnológico e a fragilidade financeira dos grupos
nacionais conduziram ao estabelecimento do modelo tripartite, no qual o Estado participava
como produtor direto nos empreendimentos downstream6, além de deter o controle
acionário das duas centrais de matérias-primas petroquímicas, Petroquímica União S.A.
(PQU) e Companhia Petroquímica do Nordeste S.A. (COPENE), o capital estrangeiro
fornecia tecnologia e o capital nacional responsabilizava-se pela gestão.
A terceira fase (1978/1982) vincula-se à implantação do Pólo Sul, onde observou-se, pelo
menos em termos de objetivos oficiais explicitados, uma maior preocupação com a
absorção e o desenvolvimento tecnológico. Cabe destacar que, ao longo dessas três fases,
tão importante quanto a atuação do Estado como produtor direto e/ou formulador de
política industrial foi sua participação na regulamentação do mercado petroquímico.
6
Downstream é, nas indústrias petrolíferas, o termo utilizado para referir as áreas de negócio que lidam com o
refino, distribuição e venda de produtos petrolíferos.
33
O Estado, além de fixar o preço interno da nafta em níveis inferiores aos praticados no
mercado internacional, garantia o fornecimento de petroquímicos básicos para as empresas
downstream, reduzindo a preocupação dessas com o controle de fontes de matérias-primas.
No que diz respeito aos preços, procurou adotar, pelo menos durante boa parte da década de
1980, uma política que buscava garantir a viabilidade financeira dos empreendimentos
petroquímicos, ainda que algumas vezes o controle de preços dos produtos dessa indústria
tenha sido usado no combate à inflação, prejudicando a rentabilidade das empresas, tanto
estatais quanto privadas.
Assim, além de possuir características estruturais comuns a todas as outras indústrias
petroquímicas do mundo, tais como demanda por trabalho especializado, alta relação
capital/trabalho, elevados custos com matérias-primas, e alto grau de interdependência
entre seus segmentos, as particularidades da sua formação fizeram com que a petroquímica
brasileira fosse, desde a sua formação nos anos de 1960 até o final da década de 1990,
marcada por algumas características específicas. Dentre elas destacavam-se o mercado
fortemente protegido, o controle estatal do fornecimento de matéria-prima e de produtos de
1ª geração e o controle dos preços.
Além do alto grau de intervenção do Estado, outra característica básica da petroquímica
brasileira era a sua estrutura empresarial extremamente pulverizada. Existia no mercado
brasileiro um grande número de empresas monoprodutoras sem o tamanho necessário para
diluir custos fixos e viabilizar os investimentos em P&D requeridos pelo setor. Isso fazia
com que o setor petroquímico do Brasil se colocasse na direção oposta à dos principais
produtores mundiais que investiam na verticalização da sua produção, integrando diferentes
etapas da produção, bem como incorporando diferentes produtos à sua linha produtiva.
Enquanto o mundo observava seus principais players formando grandes conglomerados
petroquímicos, o Brasil tinha no seu mercado pulverizado e na falta de massa crítica sérios
entraves à sua competitividade, esbarrando em problemas como ausência de agilidade,
baixa escala produtiva e multiplicidade de custos administrativos, os quais serão abordados
mais adiante.
34
3.2 FRAGILIDADES COMPETITIVAS
Como pode-se notar a partir da breve retrospectiva feita na seção anterior, a história da
petroquímica brasileira está estritamente ligada à história do fomento da atividade industrial
por parte do governo federal.
Durante o período compreendido entre as décadas de 1960 a 1990, a petroquímica brasileira
experimentou um período de forte crescimento, alimentado por incentivos e uma forte
regulação por parte do governo federal. Entretanto, no início da década de 1990, com a
abertura de mercado, a entrada de novos competidores e a nova conjuntura na qual a
indústria brasileira se viu inserida, caracterizada por um período de desquecimento
econômico globalizado, uma série de desvantagens competitivas, que antes não estavam tão
aparentes, se explicitaram.
Segundo Guerra (1993), as principais causas dessas desvantagens estavam enraizadas no
modelo tripartite sobre o qual essa indústria foi estruturada no Brasil. De uma forma geral,
esse modelo fez com que a baixa integração vertical, a complicada cadeia acionária das
empresas e a forte dependência dos incentivos governamentais fossem as principais causas
da falta de competitividade e das dificuldades enfrentadas pela indústria no início dos anos
1990.
De forma resumida, pode-se dizer que a queda do desempenho da petroquímica brasileira
estava estritamente relacionada aos pilares nos quais este setor produtivo se ergueu.
Acostumados com um alto grau de intervenção e proteção estatal, os produtores não haviam
ainda sentido a necessidade de uma modernização dos seus processos, atividades e
estratégias em geral, algo que os deixou despreparados para enfrentar o processo de
abertura econômica iniciada no governo Collor.
Diante dessas novidades conjunturais, uma série de fragilidades competitivas, antes
encobertas pela economia protegida, foram explicitadas, tornando evidente como o modelo
até então vigente havia retardado o avanço da indústria petroquímica no Brasil.
35
O modelo tripartite visava articular as competências necessárias para a constituição de uma
indústria petroquímica estruturada em pólos integrados, distribuídos regionalmente e
operando com fábricas de escala internacional. No entanto, ele acabou sendo também
responsável pelo chamado ‘nó societário’, que limitava a agilidade empresarial na tomada
de decisões estratégicas e impedia uma maior integração vertical, gerando uma forte
desvantagem competitiva para a petroquímica brasileira na década de 1990.
“A competitividade de uma empresa num dado setor industrial pode ser entendida como
sua capacidade de formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permita
sustentar e/ou ampliar sua respectiva participação no mercado.” (GUERRA, 1994a, p. 48).
No setor petroquímico, a competitividade industrial se traduz, de forma bastante sucinta, na
capacidade da empresa atingir grandes escalas de produção, de investir em pesquisa e
desenvolvimento e de integrar as diferentes etapas do seu processo produtivo, visando com
isso reduzir custos de transação, ter facilidade de acesso a matéria-prima a menores custos e
obter agilidade para se posicionar rapidamente diante de oportunidades no mercado.
Diante do desaquecimento da economia mundial, e visando manter um nível de preços
competitivo em relação aos praticados pelos grandes produtores mundiais, os produtores
brasileiros, durante a década de 1990 deram início a uma política de forte redução de
custos. Equipes inteiras de engenharia e P&D foram dispensadas de seus postos de
trabalho. Nos dois primeiros anos daquela década, o setor apresentou uma redução dos
postos de trabalho de aproximadamente 25% (ABIQUIM, 2007).
Essa clara incapacidade de priorizar investimentos regulares em P&D colocava os
produtores petroquímicos brasileiros numa difícil posição dentro de um contexto
competitivo mundial, no qual grandes empresas vinham apostando na associação entre si,
para que gastos com pesquisa fossem viabilizados.
36
Ao invés de se retrair, como fazia a petroquímica brasileira diante das dificuldade mundiais
do setor, as grandes empresas petroquímicas viam na intensificação da competição,
proporcionada pela conjuntura da época, mais um motivo para investir ainda mais em áreas
que gerassem vantagens competitivas. Foi este o caso, por exemplo, das associações da
italiana Montedison com a americana Hercules em 1987, da fusão da Exxon com a
Monsanto, em 1991, e posteriormente da Dow e a Union Carbide, nos anos 2000, entre
tantos outros casos.
Enquanto as empresas petroquímicas brasileiras se desfaziam do seu pessoal de pesquisa,
algumas das maiores empresas químicas da Europa chegavam, à época, a investir até 6,7%
das suas vendas líquidas em P&D.
Tabela 3.1 Gastos em P&D para algumas grande empresas químicas da Europa,
em 1990
EMPRESA
Basf
Hoechst
Bayer
ICI
Rhone-Poulenc
Enichem
Norsk Hydro
Akzo
Degussa
Solvay
DSM
Air Liquide
VENDAS
LÍQUIDAS
28.780
27.693
25.706
23.046
14.461
12.571
9.740
9.476
8.596
7.637
5.585
5.305
GASTOS
EM P&D
1.277
1.659
1.690
1.212
972
269
165
490
283
384
233
265
% DAS
VENDAS
4,4%
6,0%
6,6%
5,3%
6,7%
2,1%
1,7%
5,2%
3,3%
5,0%
4,2%
5,0%
Fonte: GUERRA, 1993
As associações entre as empresas do setor geralmente trazem, também, ganhos de escala, os
quais são sempre bem vindos nessa atividade industrial e que exigem capacidades
produtivas não condizentes com o tamanho de alguns produtores petroquímicos brasileiros
à época. Sem o tamanho necessário, eles perdiam escala não só na produção, onde os custos
37
não eram otimizados, como nos arranjos administrativos, não conseguindo diluir seus
custos administrativos nem os seus investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
A capacidade das grandes empresas petroquímicas de atuarem nas diferentes etapas da
cadeia produtiva, mitigando os riscos relacionados ao acesso a matéria prima, reduzindo os
custos de transação e diluindo os custos administrativos ao concentrar o gerenciamento
dentro do mesmo grupo, é outro importante fator de competitividade Essa sinergias intrasetoriais, constatadas nas grandes firmas químicas/petroquímicas internacionais, não
ocorriam no Brasil, onde a produção de produtos específicos era o foco da maioria das
empresas.
Fosse o Brasil um país rico em nafta e gás natural, mesmo apresentando todas essas
fragilidades, talvez houvesse a possibilidade de compensar essas deficiências. Entretanto,
os fatores naturais não beneficiavam o Brasil nesse aspecto, o que passou a exigir da
petroquímica brasileira um processo de reestruturação.
38
3.3 PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO
Durante a década de 1990, o processo de privatização passou a ser visto como um
instrumento de reestruturação da indústria petroquímica. Esse processo foi, praticamente,
todo consolidado no período 1992-1996. No total, o setor teve 27 empresas desestatizadas,
gerando US$ 3,7 bilhões, incluídas dívidas transferidas no montante de US$ 1 bilhão
(MONTENEGRO, 2003, p. 7).
Enquanto instrumento de reestruturação da petroquímica brasileira, esperava-se que a
privatização representasse a solução para grande parte das fragilidades competitivas
experimentadas pelo setor naquele período. Segundo Guerra (1993), tais soluções deveriam
ser focadas em 3 objetivos: promover uma maior integração entre a indústria do refino e a
petroquímica, característica da indústria petroquímica mundial; encorajar o surgimento de
empresas de grande porte; e desestatizar a indústria no que tange ao controle majoritário
das empresas, regulamentação e financiamento de novos investimentos.
Para que fosse dada às empresas resultantes deste processo a devida massa crítica, foi
sugerido, à época, que a venda de participações estatais deveria ser precedida de uma
reorganização do setor através da fusão de determinadas empresas devidamente agrupadas
por famílias de produtos e obedecendo critérios tecnológicos e mercadológicos de
afinidade.
Cumpre salientar que, no intuito de atender às expectativas criadas a seu respeito, essa
reestruturação deveria conciliar a diminuição da participação estatal no setor com a
Petrobras, estatal detentora de fato do monopólio da produção interna de matérias-primas
petroquímicas, mantendo o interesse econômico no setor. Era de suma importância que a
relação entre o refino e a petroquímica fosse estreitada, a ponto de possibilitar a criação de
uma política de preço da nafta capaz de dar à indústria brasileira competitividade
internacional no acesso a esse insumo.
39
A participação da Petrobras na petroquímica deveria se dar, portanto, por meio da detenção
de um percentual de ações ordinárias que justificasse a venda da nafta para as empresas
petroquímicas a preços não necessariamente atrelados ao mercado internacional. Estando
presente na 2ª geração, ela compensaria eventuais perdas deste fornecimento na fase
seguinte da cadeia, na qual os produtos possuem maior valor agregado.
Isso possibilitaria não só um ganho significativo no âmbito das empresas, visto que tanto a
Petrobras como as petroquímicas aufeririam ganhos financeiros na operação, mas também
no âmbito da competitividade internacional, pois essa integração conferiria ao Brasil um
melhor posicionamento no mercado internacional.
A privatização tomou, todavia, outros rumos, optando-se por afastar a Petrobras da 2ª
geração, mantendo-se a participação estatal apenas na 1ª geração, com percentuais
oscilando entre 15% e 18% nas centrais petroquímicas (PQU, Copene e Copesul). Com
isso, a integração petróleo-petroquímica acabou sendo fortemente fragilizada.
Os leilões tiveram início em 1992, quando foram vendidas participações estatais na
Petroflex, Copesul, Nitriflex, Polisul, PPH e Cia. Brasileira de Estireno (CBE) (Quadro
3.1).
Data do leilão
10/04/1992
15/05/1992
12/07/1992
06/08/1992
11/09/1992
29/09/1992
03/12/1992
Total
Empresas
Petroflex
Copesul
Álcalis
Nitriflex
Polisul (Ipiranga Petroquímica)
PPH (CPP)
CBE
Total
234,1
861,5
81,4
26,2
56,8
59,4
10,9
1.330,3
Quadro 3.1 Venda das participações do governo federal em empresas petroquímicas,
em 1992 (US$ milhões)
Fonte: MONTENEGRO, 2003
40
Em 1993, as principais participações vendidas foram na Poliolefinas e Oxiteno e, em 1994,
na PQU, Acrinor, Coperbo, Polialden e Politeno (Quadro 3.2).
Data do leilão
19/03/1993
15/09/1993
24/01/1994
12/08/1994
16/08/1994
17/08/1994
17/08/1994
18/08/1994
Total
Empresas
Poliolefinas
Oxiteno
PQU
Acrinor
Coperbo
Polialden
Ciquine
Politeno
Total
87,1
53,9
287,5
12,1
25,9
16,7
23,7
44,9
551,8
Quadro 3.2 Venda das participações do governo federal em empresas petroquímicas,
em 1993 e 1994 (US$ milhões)
Fonte: MONTENEGRO, 2003
Neste período e, principalmente no ano de 1994, com a retomada do crescimento mundial e
o lançamento do Plano Real, houve uma maior expansão da economia brasileira e uma forte
recuperação dos preços dos produtos petroquímicos e das vendas das indústrias filiadas à
ABIQUIM - Associação Brasileira da indústria Química. As vendas cresceram 7,3% e essa
mudança de conjuntura acabou por resultar em divergências na avaliação das empresas
remanescentes, levando o governo Itamar Franco a suspender o processo de privatização
(LAFIS, 2004, p.46).
Em 1995, após a conclusão da reavaliação das empresas remanescentes, foi retomado o
processo de privatização e divulgada a programação para as vendas naquele ano, conforme
ilustrado no quadro 3.3. Dentre as empresas a serem arrematadas na ocasião destacava-se a
Copene (central de matérias-primas do pólo baiano), que já era privada em seu controle,
mas teve reduzida a participação do governo federal. A Petrobras tornou-se uma acionista
minoritária (com 15,4% do capital votante). Algo semelhante tinha ocorrido com as centrais
dos pólos paulista (PQU) e gaúcho (Copesul). A Petrobras ficou com 17,48% e 15% do
capital votante, respectivamente, dessas empresas (BNDES, 2003, p. 7).
41
Data do leilão
Empresas
Total
01/02/1995
Copene
270,4
01/02/1995
CPC
99,7
05/10/1995
Salgema
139,2
05/10/1995
CQR
1,6
05/12/1995
Nitrocarbono
29,6
05/12/1995
Pronor
63,5
05/12/1995
CBP
0,1
Total
604,1
Quadro 3.3 Venda das participações do governo federal em empresas petroquímicas,
em 1995 (US$ milhões)
Fonte: MONTENEGRO, 2003
Em 1996, o processo foi concluído com a venda de participações governamentais nas
empresas listadas no quadro 3.4.
Quadro 3.4 Venda das participações do governo federal em empresas petroquímicas, em
1996 (US$ milhões)
Data do leilão
01/02/1996
01/02/1996
27/08/1996
26/09/1996
Total
Empresas
Polipropileno
Koppol
Deten
Polibrasil
EDN
Total
81,2
3,1
12,1
99,5
17,0
212,9
Fonte: MONTENEGRO, 2003
Assim sendo, ao invés de integrar refino e petroquímica, possibilitando a criação de uma
política competitiva de preços da nafta, que era justamente o que se esperava do processo
de privatização, o afastamento da Petrobras da 2ª geração petroquímica tirou da estatal, a
partir daquele momento, o interesse nessa geração petroquímica, fazendo com que ela
passasse a praticar preços internacionais para a nafta.
Pode-se afirmar que o modelo de privatização adotado no Brasil, o qual eximiu o estado da
responsabilidade da reestruturação da indústria petroquímica, em muito se assemelha aos
42
modelos utilizados nos EUA e na Alemanha durante a década de 1980, ambos exitosos.
Todavia, nenhum desses dois países tinha uma grande empresa estatal operando na
petroquímica, nem tampouco monopolizando o fornecimento da matéria-prima dessa
indústria.
Países como França, Itália e Finlândia, onde grandes estatais operavam na indústria,
optaram por um modelo de reestruturação cuja implementação contava com a participação
direta do Estado. Na Finlândia, especificamente, a reestruturação significou o crescimento
da sua petroquímica estatal, e nos países onde a privatização foi o instrumento escolhido,
ela foi usada como ferramenta de rearranjo e de estímulo à competitividade.
Isso não foi feito no Brasil, pois havia uma crença por parte dos defensores do modelo de
reestruturação da indústria brasileira, de que o mercado seria capaz de agrupar essas
empresas durante os leilões de privatização (onde empresas de uma família similar de
produtos seriam arrematadas pelos mesmos grupos), ou durante os anos seguintes, dando
origem a petroquímicas de grande porte das quais o país tanto carecia.
Entretanto, essa reestruturação “automática” do setor não aconteceu, com a rapidez
desejada, e o esperado surgimento de empresas com grande massa crítica não se efetivou
com a privatização da década de 1990, retardando o já atrasado processo de reestruturação
da petroquímica brasileira.
43
4 A REESTRUTURAÇÃO RECENTE DA PETROQUÍMICA BRASILEIRA
4.1 A CONSTITUIÇÃO DA BRASKEM
A privatização da petroquímica brasileira, na forma como ela foi conduzida, não foi capaz
de sanar grandes deficiências desse setor, composto por uma série de empresas com alto
grau de heterogeneidade, pequena escala produtiva, reduzida integração vertical e, portanto,
sem a competitividade necessária para brigar com os concorrentes externos. Alguns grupos
foram formados no processo, mas não a ponto de se alcançar a escala desejada.
Tendo em vista o insucesso da privatização na sua tentativa de promover uma
reestruturação eficiente da indústria, ficava claro que, em algum momento, ações deveriam
ser tomadas para que fossem corrigidas as deficiências competitivas apresentadas pela
petroquímica brasileira, destacando-se a constituição de grandes empresas e uma maior
integração com a indústria de refino, através de uma reaproximação com a Petrobras.
No final dos anos 1990 os principais grupos petroquímicos privados brasileiros, juntamente
com o governo federal, através do BNDES, começaram a articular uma nova tentativa de
reestruturação. Era o mercado e o Estado agindo, tardiamente, no sentido de promover a
reorganização que a privatização, sozinha, não foi capaz de proporcionar ao setor.
Até o início dos anos 2000, essas negociações giravam em torno de um modelo de
reestruturação no qual cada um dos grandes grupos privados presentes na 2ª geração
petroquímica concentraria suas operações em um determinado pólo regional, detendo o
controle sobre sua respectiva central de matérias-primas. A Odebrecht concentraria seus
negócios no pólo de Triunfo, no Sul do país, mantendo também o controle do pólo de
Paulínia. O grupo Ultra ficaria com o controle das operações do pólo de Camaçari, e os
grupos Suzano e Unipar, do pólo do Sudeste - controlando a PQU e o pólo Gás Químico
(RJ).
44
Surpreendendo aqueles que apostavam na concretização dessas negociações nos moldes
acima mencionados, e diante da indefinição do grupo Ultra, o consórcio Odebrecht-Mariani
se adiantou na busca pela consolidação do pólo baiano e assumiu, em julho de 2001, o
controle da Copene ao oferecer, em leilão, R$ 785 milhões pelas ações que pertenciam ao
Banco Econômico (ARAGÃO, 2009).
A Copene, a central de matérias-primas que possuia a estrutura acionária mais complexa do
país, era considerada o alvo prioritário para o início das mudanças na petroquímica
brasileira. Seu controle acionário era dividido entre várias empresas de segunda geração,
que também eram seus principais clientes. Isso dificultava as decisões de investimento, pois
estas esbarravam em interesses divergentes de cada um dos vários sócios.
Com a aquisição, a Odebrecht passou ter nas suas mãos uma parcela muito importante da
petroquímica básica brasileira, em razão das suas participações acionárias em dois dos
principais pólos produtores do Brasil, Camaçari e Triunfo. Isso representou o primeiro
passo para a consolidação da petroquímica do país. Um novo cenário começava a ser
montado. O grupo baiano passou a contar com o apoio direto do BNDES que,
anteriormente, havia se colocado ao lado do grupo Ultra na disputa pela Copene. O BNDES
reconhecia a necessidade de se constituir uma petroquímica concentrada e de grande
musculatura e o grupo Odebrecht era visto como uma agente capaz de viabilizar esse plano.
Em 16 de agosto de 2002, a Petrobras, juntamente com outros dois sócios minoritários, a
Previ (fundo de pensão do Banco do Brasil) e a Petros (fundo de pensão da Petrobras), e os
grupos Odebrecht e Mariani aprovaram, em consonância,com os demais acionistas da
Copene a criação da Braskem.
Surgia naquele momento a maior empresa petroquímica da América Latina, com um
faturamento de aproximadamente US$ 8 bilhões (BRASKEM, 2004). A operação consistiu,
basicamente, na integração dos ativos petroquímicos dos grupos Odebrecht e Mariani
(OPP, Trikem e Nitrocarbono) à Copene.
45
Os grupos Odebrecht e Mariani passaram a ter uma participação de 48% no capital total da
Braskem, a Norquisa 12%, a Petroquisa 11%, Previ 3% e Petros 1%. Os demais 25%
estavam em circulação no mercado. Em sua primeira fase, a Braskem reuniu 100% do
capital da Copene, 100% da OPP Química, 36,2% da Trikem, 29,5% da Copesul e 92,3%
da Nitrocarbono. A indústria petroquímica brasileira experimentava, pela primeira vez a
integração de ativos da primeira e segunda gerações, o que representava um passo de
grande importância no processo de reestruturação dessa indústria. Este movimento de
integração vertical possibilitava à Braskem atingir maiores escalas e reduzia custos de
transação nas operações ao longo da cadeia produtiva.
Um dos benefícios imediatos da transação era a ruptura da intrincada teia de participações
acionárias que imobilizava a antiga central de matérias-primas, tirando dela a capacidade de
tomar qualquer decisão estratégica de fôlego. Esse novo passo do grupo complementou a
aquisição do controle da Copene no ano anterior consolidando a posição de liderança do
gupo no processo de reestruturação da petrouímica brasileira.
As unidades produtivas da Braskem estavam localizadas nos pólos petroquímicos de
Camaçari (BA), Triunfo (RS), São Paulo e Alagoas. Sua participação no mercado era, no
ano de seu nascimento, de 50% na área de PVC, 30% na de polietileno e 36% na de
polipropileno (BRASKEM, 2004). As resinas termoplásticas, como o polietileno e
polipropileno, passariam a fazer parte da unidade de poliolefinas, responsável pela
fabricação e venda desses produtos a partir dos pólos gaúcho e baiano. A unidade de
vinílicos7, por sua vez, passou a ser responsável pela cadeia de produção de policloreto de
vinila (PVC), inclusive de cloro e soda.
A fabricação de resina PET e de caprolactama8, utilizadas na produção de fios de nylon e
poliéster, pneus e fertilizantes, ficou sob responsabilidade da unidade de desenvolvimento
7
Unidade responsável pela produção de derivados de vinil, na qual se destaca a produção do material usado
para a produção de tubos e conexões de PVC.
8
Caprolactama é um composto orgânico o qual é uma lactama de ácido 6-aminohexanóico (ácido εaminohexanóico, ácido aminocapróico). O uso industrial primário da caprolactama é como um monômero na
produção de nylon-6, utilizado na fabricação de fios e lonas sintéticas.
46
de negócios. A empresa, que consumia 8 milhões de toneladas de nafta por ano,
obrigatoriamente teria que comprar de 30% a 40% dessa matéria-prima da Petrobrás
(acordo firmado através de contrato), sendo o restante importado, principalmente da
Argentina, Argélia, Nigéria e Caribe (LAFIS, 2007).
O passo seguinte foi integrar, em 2003, as participações remanescentes da Trikem,
Polialden e Nitrocarbono. Com essa operação, a Braskem elevou de 66,7% para 100% sua
participação no capital votante da Polialden e de 69,4% para 92,9% da Trikem (ambas
viriam a ser totalmente incorporadas posteriormente). Naquele ano de 2003, sua produção
anual passou a ser de cerca de 4,3 milhões de t/ano de químicos e petroquímicos,
produzidos em 13 fábricas e a sua escala de produção passou a ser mais competitiva do país
(BRASKEM, 2004).
Analisando a estrutura acionária da Braskem no ano de 2004 (Figura 4.1), pode-se perceber
os avanços proporcionados por essa empresa à petroquímica brasileira em dois sentidos. O
primeiro deles refere-se à reaproximação da indústria com Petrobras (através da
participação da Petroquisa no capital da empresa, a opção de elevar essa participação em
até 30% do capital votante, além da participação na Copesul), enquanto o segundo remete à
consolidação dos pólo do Nordeste e o início da consolidação do pólo do sul, no qual a
Braskem dividia com o grupo Ipiranga o controle da central de matéria prima e dos
principais produtores da 2ª geração.
47
Figura 4.1 Estrutura acionária da Braskem S.A. em junho de 20049
Fonte: BRASKEM, 2004
9
Vale lembrar que, na figura 4.1, Copene, OPP, Trikem e Nitrocarbono já estão incorporadas à Braskem.
48
Os movimentos de fusões e aquisições realizados pela Braskem permitiram que, em 2004,
dois anos após sua constituição, a empresa já concentrasse 38% das vendas de
termoplásticos no Brasil (Tabela 4.1).
Tabela 4.1 Market-share da Braskem no mercado petroquímico brasileiro
de termoplásicos em 2004
Termoplásticos (PVC+PP+PE)
Braskem
38%
Importações
13%
Outros
49%
Total
100%
Fonte: BRASKEM, 2004
Em 2005 e 2006, a Braskem, dando continuidade à sua busca por uma escala cada vez
competitiva e uma relação mais estreita com a Petrobras, anunciou uma parceria com a
estatal, à epoca detentora de 40% das ações, para a construção da Petroquímica Paulínia
(PPSA) e incorporou, definitivamente, a Polialden e a Politeno na composição da empresa.
Durante esse período, ainda que a planta de polipropileno de Paulínia não tivesse iniciado
suas operações, a Braskem aumentou em 2% sua fatia de mercado nesse segmento, e em
10% no segmento de polietilenos (tabelas 4.2 e 4.3), em razão da aquisição do controle da
Politeno, grande produtora do pólo baiano.
Tabela 4.2 Market-share da Braskem no segmento de polipropileno em 2004 e 2006
PP
Braskem
Importações
Outros
Total
2004
40%
9%
51%
100%
Fonte: BRASKEM, 2004 e 2006.
2006
42%
7%
51%
100%
49
Tabela 4.3 Market-share da Braskem no segmento de polietileno em 2004 e 2006
PE
Braskem
Importações
Outros
Total
2004
29%
16%
55%
100%
2006*
30%
18%
52%
100%
2006**
39%
17%
44%
100%
* Sem Politeno
** Com Politeno
Fonte: BRASKEM, 2004 e 2006
Vale lembrar que, em 2006, a liderança na primeira geração já estava firmada com as
produções da Unidade de Insumos Básicos de Camaçari-BA (antiga Copene) e da Copesul.
O quadro 4.1 e a tabela 4.4 comprovam essa liderança tanto na primeira quanto na segunda
geração petroquímica10.
Empresa
Braskem
Dow
Copesul
Rio Polímeros
Ipiranga
Suzano
Unipar / PQU
Solvay
Triunfo
Total
Eteno
1.280
700
1.135
520
500
4.135
PE
1.230
700
540
550
130
85
160
3.395
PP
580
150
680
1.410
PVC
515
476
991
Total
3.606
1.400
1.135
1.060
700
680
630
561
160
9.934
Quadro 4.1 Capacidade produtiva (tons/ano) das empresas instaladas no Brasil por produto em
2006.
Fonte: BRASKEM, 2006
10
O demonstrativo da representatividade da Braskem no mercado brasileiro de eteno (Quadro 4.1), leva em
consideração a Copesul, central de matérias-primas petroquímicas do Rio Grande do Sul, como uma empresa
separada da Braskem, pois na época era controlada em conjunto com o grupo Ipiranga.
50
Tabela 4.4 Market-share da Braskem no segmento de PVC em 2004 e 2006
PVC
Braskem
Importações
Outros
Total
2004
57%
14%
29%
100%
2006
54%
7%
39%
100%
Fonte: BRASKEM, 2006
Em março de 2007 foi anunciada uma outra grande operação no setor petroquímico, que
aprofundaria a sua reestruturação. Petrobras, Braskem e o Grupo Ultra fecharam um acordo
para compra dos ativos do grupo Ipiranga, por cerca de US$ 4 bilhões. Nessa transação, os
ativos petroquímicos, incluindo a empresa IQ e suas controladas, ficaram com a Petrobras e
a Braskem, com participações respectivas de 60% e 40%.
Posteriormente, em 2 de junho de 2008, a Petrobras transferiu à Braskem suas participações
na Copesul, na Ipiranga Petroquímica, na Ipiranga Química e na Petroquímica Paulínia (em
operação desde abril de 2008). Em troca, a Petrobras recebeu ações da Braskem, elevando
sua posição no capital total da empresa de 6,8% para 23%. Conforme acordo firmado em
novembro de 2007 a estatal, ainda em 2008, aportou na Braskem a sua participação na
Petroquímica Triunfo (produtora de PE e PP), correspondente aos 2% restantes para
completar os 25% aos quais o acordo inicial dava direito à Petrobras. A composição
acionária da Braskem após essas movimentações está ilustrada na figura 4.2.
51
Figura 4.2 Estrutura acionária da Braskem S.A. em Junho de 200811
Fonte: BRASKEM, 2008
11
Percentuais não oficiais calculados com base nas informações publicadas até junho de 2008. Vale ressaltar que essa estrutura só se manteve até o início do
terceiro trimestre de 2008, quando as empresas Copesul, Paulínia e Ipiranga Petroquímica foram incorporadas à Braskem.
52
O histórico de aquisições da Braskem a coloca em um ciclo de rápido crescimento no
mercado mundial, graças ao seu papel de liderança na consolidação da indústria
petroquímica brasileira. O quadro 4.2, abaixo, mostra que aproximadamente 75% do
crescimento da Braskem no mercado de eteno e resinas se deu através de aquisições, o
que denota a importância deste tipo de iniciativa no setor em questão.
2000
Aquisições
1.200
Capacidade (kTon)
de Eteno e resina
2002
2004
2005
2006
2007
2008
Copene Trikem Polialden Politeno IPQ/CPS Paulínia
1.200
3.045
3.145
3.225
3.621
5.551
5.901
1.809
1.872
1.914
2.270
4.160
4.468 Crescimento de aquisições
1.236
1.273
1.311
1.351
1.391
1.433
Total
Crescimento orgânico
Quadro 4.2 Impactos das aquisições no crescimento da Braskem de 2000 a 2008
Fonte: BRASKEM, 2009
Vale ressaltar que as aquisições dos anos de 2007 e 2008, responsáveis pelo maior
crescimento da capacidade produtiva da Companhia, foram realizadas através de
operações de aumento da participação da Petrobras na Braskem. Ou seja, essa aliança
estratégica firmada entre essas duas empresas desde a criação da líder petroquímica do
Brasil, vem sendo fortalecida ao longo dos seus 8 anos de existência e tem representado
um enorme reforço aos seus planos de crescimento e consolidação como um dos dez
maiores grupos petroquímicos do mundo.
53
4.2 ESTRATÉGIAS RECENTES DA BRASKEM
4.2.1 Aquisição do grupo Ipiranga em 2008
Pode-se dizer que a transação na qual a Braskem adquiriu o grupo Ipiranga, teve um
papel muito importante na busca pela consolidação da petroquímica brasileira
principalmente por dois motivos.
Um deles foi o ganho de musculatura da Braskem, que, através desta compra, apresentou
um aumento de capacidade produtiva eteno e resinas de aproximadamente 97%, saltando
de 2.270 kton/ano para 4.468 kton/ano (Vide quadro 4.2, no tópico anterior) e aumentou
de forma muito significativa o seu “market-share”12 no mercado interno devido à
incorporação das carteiras de clientes das empresas adquiridas. De 2004 a 2009 a
participação da Braskem no mercado brasileiro de resinas termoplásticas aumentou em
39% (Tabela 4.5), e as aquisições ocorridas neste período têm uma relação bastante
estreita com estes dados.
Tabela 4.5 Aumentos no “market-share” da Braskem de 2004 a 2009
Braskem
Importações
Outros
Total
2004
38%
13%
49%
100%
2009
Var. %
53%
39%
20%
54%
27%
-45%
100%
48%
Fonte: BRASKEM, 2009.
A Braskem passou, no ano de 2008, a deter o controle da quase totalidade da 1ª e 2ª
geração petroquímica do Rio Grande do Sul e ampliou consideravelmente sua atuação no
sudeste, onde o predomínio era do grupo Suzano, seu concorrente nacional até aquele
momento, com a incorporação da Paulínia.
12
Parcela de participação no mercado em questão
54
O outro fator a ressaltar a importância desta transação é a forma através da qual a
Braskem pagou pelas participações das empresas adquiridas. Parte desse pagamento foi
feito por meio de emissão de ações da Braskem em nome da Petrobras, que aumentou a
sua participação na petroquímica controlada pelo grupo Odebrecht para 25% do capital
votante.
Apesar de permanecer como acionista minoritária a Petrobras sinalizou ao mercado o seu
interesse em retomar a sua participação ativa nesse setor, o que vinha sendo apontado
como uma forte necessidade dessa indústria do Brasil.
Analisando a composição dos custos de produção da Braskem, exposto na figura 4.3, fica
evidente a representatividade dos gastos com matéria prima pra uma indústria deste setor.
Figura 4.3 Composição dos custos da Braskem em 31/12/07
Fonte: BRASKEM, 2007
55
Esse é um dos pontos nos quais o crescente interesse da Petrobras neste setor se mostra
mais importante. Uma vez que ela é a única fornecedora, no mercado brasileiro, desse
insumo que corresponde a mais de 2/3 dos custos da indústria, essa parceria significa,
para a petroquímica brasileira, um ganho de competitividade na obtenção de matériaprima de muito valor no mercado mundial.
Observando a composição dos principais fornecedores da Braskem em 31/12/07, antes da
aquisição do grupo Ipiranga (Quadro 4.3), percebe-se que através dessa operação a
Braskem se aproximou significativamente de dois deles, Copesul e Petrobras.
Matéria-prima
Nafta e Óleo Combustível
Eteno
Gás Natural
Metanol
Outros
Fornecedor
Petrobras
Copesul (parte relacionada)
Bahiagas
Metanor / Importação
CHESF - Coelba / Embasa
Quadro 4.3: Principais fornecedores da Braskem, por tipo de matéria prima, no ano de
2007
Fonte: BRASKEM, 2008
Tendo se tornado a maior representante brasileira no mercado petroquímico mundial, e
líder da América Latina na produção de resinas, a Braskem sentiu a necessidade de
buscar novas formas de se manter competitiva diante dos concorrentes internacionais que
iniciaram um processo de expansão para o Oriente Médio e, nesse cenário, a expansão
internacional surgiu como um dos principais caminhos a serem explorados.
56
4.2.2 Expansão internacional e busca pela competitividade de preços
Segundo números da CMAI Global, de 2001 a 2008, o preço tonelada de nafta no
mercado internacional aumentou 260% (Tabela 4.6). Por outro lado os preços dos
produtos petroquímicos obtidos a partir da quebra da nafta, eteno e propeno, não
acompanharam esse movimento de alta na mesma proporção (Tabela 4.7), subindo
apenas 79% e 108%, respectivamente. Por fim, tem-se que os preços das resinas também
não acompanharam esse aumento (Tabela 4.8), o que acaba resultando em uma forte
pressão em todos os grandes players deste mercado a buscar alternativas de obtenção de
matéria-prima a preços mais acessíveis.
Tabela 4.6 Evolução do preço da nafta no mercado internacional de 2001 a 2008
(US$/ton)
Basis ARA
1
2001 2002 2003
1
219
223
274
2004
2005
2006
2007
377
476
565
676
2008 Var. %
790
260%
Preço médio da nafta no mercado (Amsterdã–Roterdã–Antuérpia)
Fonte: CMAI, 2009
Tabela 4.7 Evolução dos preços do eteno e propeno no mercado internacional de 2001 a 2008
(Euro/ton)
ETENO
PROPENO
2001 2002 2003
617
517
527
461
441
476
Fonte: CMAI, 2009
2004
631
551
2005
739
710
2006
863
826
2007
904
859
2008 Var. %
79%
1.102
108%
960
57
Tabela 4.8 Evolução dos preços das resinas poliolefinas no mercado internacional de 2001 a 2008
(US$/ton)
PP
2001 2002 2003
1
2
PE (PEAD )
3
PE (PEBD )
4
PET
2004
2005
2006
2007
2008 Var. %
532
583
706
945
1.071
1.230
1.323
1.426
168%
583
555
642
945
1.043
1.244
1.363
1.484
154%
622
590
687
1.085
1.135
1.235
1.443
1.562
151%
813
723
857
1.075
1.153
1.194
1.283
1.299
60%
1
Polipropileno
2
Polietileno de alta densidade
3
Polietileno de baixa densidade
4
Politereftalato de etileno
Fonte: CMAI, 2009
Com a alta mais do que proporcional dos preços internacionais dos insumos pressionando
as margens das indústrias petroquímicas, operar em um território rico em petróleo e gás
natural tem feito toda a diferença, em termos competitivos, para os concorrentes diretos
da Braskem que têm se instalado no Oriente Médio. Seguindo esta tendência, e buscando
uma alternativa para minimizar os impactos da alta do petróleo, a Braskem, procurando
aliar a internacionalização com o acesso à matéria-prima competitiva, deu início a alguns
projetos da petroquímica brasileira na América do Sul, especificamente na Venezuela e
no Peru.
Na Venezuela, existem dois projetos da Braskem com a PDVSA, a Propileno Del Sur
(Propilsur) e a Polietilenos de America (Polimerica). As duas empresas devem ser
constituídas com 49% de participação para cada, mais 2% de um sócio financeiro privado
que evita que a empresa seja submetida à legislação que regulamenta a atuação de estatais
venezuelanas.
Estima-se que a Polimerica apresente capacidade produtiva de 1,1 milhões de toneladas,
por ano, de polietileno, através de um investimento de aproximadamente US$ 3 bilhões.
Essa planta tem foco no Complexo de José e visa produzir eteno e polietilenos a partir de
gás natural, com início de operação previsto para 2013. Já a Propilsur deve demandar um
58
investimento de aproximadamente US$ 1 bilhão e contribuir com a produção de até 450
mil toneladas, por ano, de polipropileno. Essa planta tem seu local de instalação em El
Tabazo e tem o início da sua operação previsto para o ano de 2011. Até o final de 2009 a
Braskem já espera ter concluído as captações necessárias para este investimento.
No Peru, em maio de 2008, a Braskem deu mais um passo na sua estratégia de expansão
e internacionalização, firmando um memorando de entendimentos com a PetroPeru e a
Petrobras para implantar um complexo petroquímico integrado à base de gás no país
naquele país.
Em 2009 a indústria petroquímica mundial vive um momento de reestruturação, no qual a
competitividade na aquisição de mercadorias tem sido um importante direcionador das
estratégias que estão sendo tomadas pelos principais participantes do mundo.
Grandes investimentos estão se deslocando de lugares considerados como pólos
históricos da indústria petroquímica para regiões onde o acesso a matéria prima é mais
fácil e barato. Estudos indicam que aproximadamente 2,7 milhões de toneladas de eteno,
deverão ser definitivamente fechadas na America do Norte e Europa, até o final de 2009,
e que mais de 9 milhões de toneladas de eteno devem ser hibernadas até 2011. (CMAI,
2009).
Dentre os principais fechamentos ma América do Norte estão as plantas da Sunoco
(Marcus/PA), Flint Hill (Odessa), Equistar (Choc. Bayou), CpChem (Sweny), Dow (Taft)
e Eastman (Longview/TX). Já na Europa destacam-se Polimeri Europa (Porto Torres),
PC Arges (Pitesti), Basf (Ludwigshafen) e FAO (Antuérpia).
Enquanto isso, as mesmas pesquisas apontam para a instalação de capacidades produtivas
que chegam a 9,5 milhões de toneladas de eteno, por ano, no Oriente Médio (Quadro
4.4).
59
País
Kuwait
Arábia Saudita
Arábia Saudita
Qatar
China
China
Arábia Saudita
China
Tailândia
China
Países Inve stidore s
Companhia
Startup
TKOC
Kuwait e EUA
1T09
Petro-Rabigh
Arábia Saudita e Japão
2T09
Yansab
Arábia Saudita
3T09
RLOC
Qatar
3T09
Fujian REF & Chem China, Arábia Saudita e EUA
3T09
Secco
China
3T09
SHARQ
Arábia Saudita e Japão
4T09
Dushanzi PC
China
4T09
PTT Polyethilene
Tailândia
4T09
Panjin Ethylene
China
4T09
TOTAL
Capacidade Capacidade
Efe tiva e m
instalada
2009 (Kt)
(Kt)
850
850
975
1.300
867
1.300
325
1.300
400
800
150
300
100
1.200
417
1.000
250
1.000
113
450
4.447
9.500
Quadro 4.4 Instalações de capacidade produtiva de eteno no Oriente Médio em 2009
Fonte: CMAI, 2009
Tendo em vista esse panorama, os investimentos da Braskem na América Latina,
denotam o uso por parte da Braskem da influência política do Brasil sobre os países
vizinhos da América do sul, para se posicionar de forma arrojada no mercado, podendo
oferecer seus produtos com preços capazes de competir com os demais concorrentes
internacionais.
Além disso essas alianças significam para a indústria petroquímica brasileira um
importante ingresso no mercado de resinas da costa oeste das Américas, englobando
Peru, Chile, Equador, Colômbia e Estados Unidos, via Pacífico.
Projetos na Bolívia também foram estudados e esboçado pela Braskem, entretanto as
incertezas institucionais relacionada ao governo do presidente Evo Morales fez com essa
opção fosse temporariamente deixada de lado.
60
4.2.3 Desenvolvimento de produtos – Polietileno Verde
A Braskem apresentou, em 2007, uma evolução consistente em seu desempenho na área
de tecnologia e inovação, projetando-se como um dos destaques internacionais no setor e
consolidando-se como referência na pesquisa e desenvolvimento de polímeros verdes.
Polímeros verdes são resinas termoplásticas obtidas a partir de etanol de cana-de-açúcar.
Trata-se de uma resina 100% renovável, segundo reconhecimento de laboratórios de
renome internacional.
Para viabilizar o projeto de seu primeiro polímero verde, o polietileno de alta densidade,
a Braskem implantou, em 2007, uma unidade-piloto para produção de eteno a partir de
matérias-primas renováveis no seu Centro de Tecnologia e Inovação, em Triunfo-RS,
com capacidade para 12 toneladas anuais que estão sendo direcionadas ao
desenvolvimento comercial do produto. Amostras já estão sendo processadas
industrialmente por clientes-alvo da resina no Brasil e no exterior, que atuam
principalmente em segmentos como os de embalagens alimentícias, produtos de higiene
pessoal e doméstica, cosméticos e automóveis, entre outros.
A Braskem está desenvolvendo projeto para a construção de uma nova planta com
capacidade de 200 mil toneladas/ano, com previsão de entrar em operação no início de
2010. A primeira unidade de eteno produzido a partir de matéria-prima 100% renovável
já tem investimento da ordem de R$ 500 milhões aprovado pelo Conselho de
Administração e, como o polietileno verde possui as mesmas características e
propriedades do polietileno tradicional já produzido pela Braskem, as empresas de
manufaturas plásticas não precisarão realizar qualquer novo investimento em suas
fábricas para usar o produto.
61
O projeto do polímero verde proporcionou à companhia um dos mais importantes
reconhecimentos internacionais do setor relacionados com tecnologia, o prêmio
Bioplastics Awards 2007, na categoria Best Innovation in Bioplastics.
A iniciativa tem, ainda a seu favor, a repercussão dos impactos ambientais dessa
inovação tecnológica, apresentando como ponto forte a sua sustentabilidade. Por
enquanto, os custos da utilização dessa tecnologia ainda precisam ser aprimorados,
entretanto, uma série de empresas vêm se mostrando interessadas em pagar um “price
premium”13 pelo polímero verde, com o intuito de atrelar sua marca a um material cuja
sustentabilidade agrega valor ao produto da sua empresa.
Algumas das marcas que vem fazendo essa opção são a Brinquedos Estrela e a Sundown.
Ambas as marcas fizeram anúncios oficiais ao mercado, divulgando para os seus cliente e
investidores o início da utilização deste novo produto de apelo ecológico.
Isso reforça a teoria de que as inovações neste mercado também constituem um
importante pilar de competitividade, marcando a busca pela “descomoditização” de
produtos que apresentam poucas variações no mercado.
13
Montante a maior pago por um determinado produto devido à existência de outras vantagens que
compensem o ônus adicional.
62
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante das análises elaboradas ao longo deste trabalho é possível concluir que as
movimentações ocorridas no setor petroquímico brasileiro ao longo dos últimos 10 anos
foram respostas dos agentes privados do mercado às deficiências não sanadas pelos
planos anteriores de reestruturação de uma indústria que teve seu desenvolvimento
retardado durante muitos anos pela falta de experiência de atuação em uma economia
aberta.
Encabeçando esse movimento do setor privado, o grupo Odebrecht demonstrou que
arrojo financeiro e a disposição a assumir riscos necessários para derrotar o grupo Ultra e
o BNDES no leilão pelo controle acionário da Copene e compor a primeira grande
empresa petroquímica a consolidar a primeira e a segunda gerações petroquímicas.
Observamos, no decorrer deste trabalho, alguns importantes fatores de competitividade
nos quais a Braskem se concentrou, de modo a contribuir significativamente para a
reestruturação da petroquímica brasileira, quais sejam: O convite à Petrobras para que
esta retornasse à indústria petroquímica enquanto minoritário relevante e fomentador do
crescimento e do ganho de musculatura por parte das empresas brasileiras, o aumento do
arrojo financeiro para realizar operações de fusões e aquisições, o consequente
surgimento de uma grande empresa verticalmente integrada do setor, a expansão
internacional em busca de melhores condições de aquisição de matéria-prima e o
desenvolvimento de novos produtos, agregando valor a suas vendas e à sua marca.
Todas essas ações da Braskem fizeram dela a maior petroquímica da América Latina, e a
colocaram entre os 12 maiores produtores do mundo. Por ter se tornado a principal
representante brasileira nesse mercado e por recolocar o Brasil no mapa da
competitividade internacional desta indústria, ela se tornou uma referência no processo de
reestruturação da petroquímica brasileira, que ainda está em desenvolvimento e caminha
para um mercado cada vez mais concentrado.
63
Durante o 2º semestre de 2008 a indústria brasileira passou por mais um importante passo
na consolidação da petroquímica nacional: a constituição da Quattor. Resultado de uma
parceria entre o grupo Unipar (60%) e a Petrobras (40%) que reúne os ativos
petroquímicos vendidos pelo grupo Suzano, essa nova grande empresa do setor
transformou o Brasil em um pólo no qual 2 produtores, juntos, partilham praticamente
todo o mercado interno.
Em 2009, começaram a se materializar previsões que há muito vinham sendo feitas
acerca desse processo de consolidação da indústria petroquímica no Brasil. Negociações
para a compra da Quattor pela Braskem foram anunciadas, o que daria origem a um
controle quase que monopolístico do mercado nacional por parte da química do grupo
Odebrecht. Essa negociação vem tendo como mediador a Petrobrás, detentora de 40% do
capital da Quattor e de quase 30% do capital da Braskem, a qual se mostrou interessada
em financiar a operação em troca de uma participação ainda maior da Braskem.
Analistas do mercado afirmam que a Petrobras estaria esboçando uma reestatização do
setor. Ao fazer o aporte bilionário na Quattor e se unir à Braskem, a Petrobrás
provavelmente viraria controladora de um gigante petroquímico, um dos cinco maiores
grupos do Brasil, com porte parecido com o da mineradora Vale, o que atrairia muita
oposição política. (ARAGÃO, 2009).
Até a conclusão deste trabalho monográfico essa negociação não havia sido concretizada,
mas é certo que as movimentações do mercado indicam que esse setor da indústria
brasileira ainda está em franco processo de reestruturação.
As repercussões de uma reestatização não são o foco deste trabalho e, por isso, a
avaliação da relação entre custos e benefícios da retomada do controle acionário por parte
do Governo não serão aqui analisadas. Entretanto, independentemente do resultado dessa
disputa, o aumento da participação da Petrobras na petroquímica, ainda que minoritária,
bem como a consolidação dessas empresas em uma grande representante da indústria
nacional no mercado mundial trariam benefícios consideráveis de competitividade para
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este setor da economia brasileira e os interesses dos empresários envolvidos na
negociação ratificam isso.
Nesse contexto, com base nos pontos aqui mencionados e nas claras tendências que o
mercado vem manifestando recentemente, pode-se dizer que a Braskem teve um papel
fundamental na formação do desenho que está sendo feito da nova indústria petroquímica
brasileira. Uma indústria consolidada, integrada verticalmente e com condições
tecnológica de competir em um mercado no qual pequenos participantes serão, ao
poucos, eliminados pelos grande produtores mundiais.
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