UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL
PRISCILLA ELIAS DE ALMEIDA
UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MAIS EFICIENTE NUMA FACULDADE
PÚBLICA: CASO DA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAPETININGA FATEC
MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO
ITAPETININGA
2011
11
PRISCILLA ELIAS DE ALMEIDA
UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MAIS EFICIENTE NUMA FACULDADE
PÚBLICA: CASO DA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAPETININGA FATEC
Monografia
apresentada
como
requisito
parcial à obtenção do título de Especialista
na Pós Graduação em Gestão Pública
Municipal, Modalidade de Ensino a Distância,
da Universidade Tecnológica Federal do
Paraná – UTFPR – Campus Curitiba.
Orientador(a): Prof.ª Dr.ª Maria Lucia F.
G. de Meza.
ITAPETININGA
2011
12
Ministério da Educação
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação
Especialização em Gestão Pública Municipal
TERMO DE APROVAÇÃO
UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS MAIS EFICIENTE NUMA FACULDADE
PÚBLICA: CASO FATEC
Por
Priscilla Elias de Almeida
Esta monografia foi apresentada às 8 h do dia 14 de Dezembro de 2011 como
requisito parcial para a obtenção do título de Especialista no Curso de
Especialização em Gestão Pública Municipal, Modalidade de Ensino a Distância, da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Curitiba. O candidato foi
argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados.
Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado com
algumas alterações.
______________________________________
Prof.ª Dr.ª Maria Lucia F. G. de Meza
UTFPR – Campus Curitiba
(orientadora)
____________________________________
Prof Dr. Moisés Farah Júnior
UTFPR – Campus Curitiba
13
Dedico este trabalho a todos de minha
família, que com a benção de Deus,
entenderam
minha
ausência
em
momentos de provas e trabalhos. Em
especial ao meu marido Maurício, que me
incentivou e me apoiou desde o início, de
forma
incondicional,
empreitada acadêmica.
em
mais
essa
14
AGRADECIMENTOS
A Deus pelo dom da vida, pela fé e perseverança para vencer os obstáculos.
A toda minha família pela orientação, dedicação e incentivo nessa fase do
curso de pós-graduação e durante toda minha vida.
À minha orientadora Prof.ª Dr.ª Maria Lucia F. G. de Meza, que me orientou,
pela sua disponibilidade, interesse e receptividade com que me recebeu e pela
prestabilidade com que me ajudou.
Agradeço aos pesquisadores e professores do curso de Especialização em
Gestão Pública Municipal.
Agradeço aos tutores presenciais e a distância que nos auxiliaram no decorrer
da pós-graduação.
Enfim, sou grata a todos que contribuíram de forma direta ou indireta para
realização desta monografia.
15
“O homem não deve ser medido pelo que
sabe e sim, pelo que ele faz, com o que
sabe...”
(ALBERT EINSTEIN)
16
ALMEIDA, Priscilla Elias. Um modelo de gestão de pessoas mais eficiente numa
faculdade pública: caso Fatec. 2011.46. Monografia (Especialização em Gestão
Pública Municipal). Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 2011.
Neste trabalho se analisou as mudanças ocorridas na gestão pública nos últimos
anos e como essas mudanças afetaram o modelo de gestão de pessoas em
organizações públicas, utilizando-se do caso específico da Faculdade de Tecnologia
de Itapetininga, onde se utilizou uma ferramenta de gestão da qualidade como forma
de gerenciamento das atividades da faculdade. A busca da qualidade deve ser uma
grande preocupação do gestor público, o qual deve buscar a eficiência e a eficácia
para que a organização atinja seus resultados.
Palavras-chave: Qualidade, gestão de pessoas, eficiência e eficácia na gestão
pública.
17
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Figura 1: Ciclo PDCA................................................................................27
18
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 19
2. O NOVO CONTEXTO DA GESTÃO PÚBLICA E AS MUDANÇAS NA EDUCAÇAO
BRASILEIRA ................................................................................................................ 21
2.1 A REFORMA DO ESTADO BRASILEIRO ............................................................ 21
2.2 A DESCENTRALIZAÇÃO NA EDUCAÇÃO NACIONAL BRASILEIRA............... 25
3. O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS............................................................... 26
3.1 FERRAMENTAS DO MODELO DE GESTÃO JAPONÊS APLICADAS AO
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS....................................................................... 34
3.3.1 O ciclo PDCA ...................................................................................................... 35
4. METODOLOGIA...................................................................................................... 38
5 MUDANÇAS NO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS NA FACULDADE DE
TECNOLOGIA DE ITAPETININGA (FATEC) ............................................................. 40
5.1 A FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAPETININGA...................................... 40
5.2.1 O processo de gestão da Faculdade de Tecnologia de Itapetininga ............ 41
5.2.2 A avaliação de desempenho na Faculdade de Tecnologia de Itapetininga . 41
5.2.3 A autoridade e responsabilidade dos gestores na Faculdade de Tecnologia
de Itapetininga .......................................................................................................... 42
5.2.4 O processo decisório na Faculdade de Tecnologia de Itapetininga (FATEC)
................................................................................................................................... 42
6 CONCLUSÃO............................................................................................................ 43
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 44
ANEXO 1 ...................................................................................................................... 48
19
1 INTRODUÇÃO
Cada indivíduo possui peculiaridades e verificações individuais de desempenho,
e por consequência, resultados diferenciados. As empresas privadas e públicas são
dotadas de individualidades que as distinguem umas das outras. No caso do setor
público, esses casos de individualidades podem e devem ser mensurados em
aspectos
como:
níveis de eficiência e
eficácia,
estrutura
física,
estrutura
organizacional, níveis e linhas de hierarquia, entre outros.
As grandes diferenças, entre empresas privadas e públicas, estão diretamente
relacionadas ao modelo de gestão empregado por cada uma delas, incluindo-se o
modelo de gestão de pessoas. Tais modelos de gestão podem determinar o sucesso
ou fracasso de um empreendimento.
E, se por um lado, as organizações são constituídas por pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões (CHIAVENATO, 2009); por
outro lado, as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando
dentro das organizações. E, na medida em que as organizações crescem e
multiplicam-se tanto maior torna-se a complexidade dos recursos e competências
necessários à sua sobrevivência e ao seu crescimento.
A partir deste contexto, esta pesquisa considera relevante analisar quais foram
às mudanças ocorridas na gestão pública, nos últimos anos, e como essas
mudanças afetaram o modelo de gestão de pessoas em organizações públicas.
Particularmente, este trabalho de pesquisa tem como objetivo central discutir as
mudanças na gestão de pessoas em uma instituição pública a partir da adoção da
ferramenta de gestão da qualidade, o PDCA.
A instituição, que é objeto de análise neste estudo, é a Faculdade de Tecnologia
de Itapetininga (FATEC). Nos últimos anos, esta instituição implantou ferramentas do
Modelo de Gestão da Qualidade, que é um modelo de gestão moderno e pluralista,
amplamente utilizado no setor privado, que redireciou e redimensionou o seu modelo
de gestão de pessoas.
Para tanto, este trabalho está dividido em seis partes. Além, deste introdução,
no segundo capítulo discute-se o novo contexto da gestão pública e as mudanças na
educação brasileira, a partir da Reforma do Estado. No terceiro capítulo, o objetivo é
discutir a noção do modelo de gestão de pessoas e as ferramentas do modelo de
gestão japonês aplicadas a um modelo de gestão de pessoas. O quarto capítulo
20
apresenta os aspectos metodológicos e o quinto capítulo discute as mudanças
ocorridas na Faculdade de Tecnologia de Itapetininga, a partir da implantação do
método do modelo de gestão japonês, o ciclo PDCA, como ferramenta importante
para modificar o modelo de gestão de pessoas dessa instituição. Por fim, o sexto e
último capítulo apresenta as considerações finais.
21
2. O NOVO CONTEXTO DA GESTÃO PÚBLICA E AS MUDANÇAS NA
EDUCAÇAO BRASILEIRA
Para dar prosseguimento a este trabalho, faz-se necessário o entendimento do
contexto em que se encontra a gestão pública no Brasil, ressaltando as mudanças
ocorridas e como essas mudanças atingiram a gestão educacional deste país.
2.1 A REFORMA DO ESTADO BRASILEIRO
Segundo Jucá (2002), durante muito tempo, diversos Estados latino-americanos,
inclusive o Brasil, enfrentaram crises políticas, que nada mais eram que verdadeiras
crises de governabilidade. Isso porque os processos de seleção e escolha de seus
governantes careciam de legitimidade, haja vista que, na maioria das vezes, não
eram implantados de forma democrática.
Nesse contexto, a falta de credibilidade constituía-se como obstáculo à
implantação das reformas estruturais que se faziam necessárias e, por
consequência, impedia a formação de um indispensável comprometimento social
para o sucesso das mudanças a serem implementadas. O avanço gradativo nos
processos de democratização ocasionou a superação parcial da crise política, ao
menos sob esse ponto de vista (JUCÁ, 2002).
Com efeito, a partir do final da década de 80, o problema da governabilidade
deslocou-se para uma outra vertente, a necessidade de adequação das instituições
políticas estatais ao efetivo interesse público, o que ocasionou a reforma do Estado
(JUCÁ, 2002).
De acordo com Jucá (2002), mais do que isso e primordialmente, a
Reforma do Estado, do ponto de vista da governabilidade, envolve a criação de
mecanismos de responsabilização (ou accountability, isto é, dever de prestar contas
e assumir responsabilidades perante os cidadãos) dos políticos e burocratas, ou dos
gestores públicos em geral, pelos resultados de suas ações, evitando-se, assim, que
se dê a vitória da cultura de prevalência dos interesses privados sobre o interesse
público (cultura do rent-seeking, ou busca pelo lucro).
Após a reforma do Estado de 1980, surgiram os cinco princípios que devem ser
seguidos pelo gestor público, sendo eles: legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência. Este último princípio foi incluído posteriormente, através da
Emenda Constitucional n. 19, de 1998 (COELHO, 2009).
22
De acordo com Coelho (2009), o princípio da Legalidade estabelece a
supremacia da lei escrita, condição sem a qual o Estado Democrático de Direito não
existiria. O principal objetivo da legalidade é evitar o arbítrio dos governantes. De
acordo com o princípio da legalidade toda ação estatal deve estar respaldada em lei,
que, por sua vez, tem de ser vinculada à Constituição Federal.
A impessoalidade é um princípio diretamente decorrente da legalidade com que
os atos administrativos devem estar revestidos (COELHO, 2009).
O servidor público, em qualquer nível hierárquico, não atua em nome próprio e
sim em nome do poder público, desta forma, os atos administrativos devem ser
sempre impessoais em um duplo sentido, ou seja, no de quem age (que é o Estado
e não a pessoa do servidor público) e no do objetivo da ação que deve ser o
interesse público e nunca o interesse de particulares (COELHO, 2009).
Já o princípio da moralidade é qualidade diretamente ligada ao agente público,
sendo necessário que os servidores ajam de acordo com a moral considerada pela
sociedade como desejável e imprescindível para o bom funcionamento e convivência
social (COELHO, 2009).
Segundo Coelho (2009), de acordo com o principio da moralidade, são exigidos
dos agentes públicos a probidade e honestidade de conduta, não somente enquanto
servidores, mas também como cidadãos.
Quanto ao princípio da publicidade, este aponta para a clareza e visibilidade
social com que os atos da administração pública devem ser tratados, excetuando-se
algumas decisões e processos que para obterem bons resultados devem ser
mantidos em sigilo (COELHO, 2009).
Porém, tanto a publicidade, quanto o sigilo devem garantir que as decisões que
envolvem o interesse dos cidadãos sejam tomadas em condições favoráveis e
sempre baseadas no interesse público. (COELHO, 2009).
O princípio da eficiência aponta para a racionalidade econômica do
funcionamento da administração pública, porém, não é possível imaginar uma
gestão pública eficiente sem considerar a eficiência dos processos e agentes
envolvidos (COELHO, 2009).
O Setor Público deve obediência ao princípio da eficiência, buscando o melhor
resultado com o menor dispêndio. Embasados nisso, os serviços públicos devem ser
mais baratos, mas também, mais acessíveis aos usuários, coibindo qualquer prática
23
de utilização questionável dos recursos, porém a economia de recursos não deve
significar restrição aos usuários (COELHO, 2009).
Deve-se sempre adotar medidas legais, que tornem a prestação de serviços
públicos mais acessíveis com o menor investimento de recursos públicos. Entre as
opções divergentes, deve ser escolhida aquela que seja mais efetiva em relação aos
resultados e, com o menor gasto possível (BRESSER-PEREIRA; GRAU, 1999).
Enfim, recursos públicos, como o nome já diz, pertencem à sociedade, e em
benefício desta devem ser aplicados. Por esse prisma, a gestão do dinheiro público
deve ser adequada e transparente, seguindo uma linha muito tênue, entre o
planejamento estabelecido nas leis de orçamento, de diretrizes orçamentárias e no
Plano Plurianual, pois este é o planejamento de governo, onde os representantes
eleitos no Parlamento, o Poder Legislativo, estabelece os objetivos econômicos e
setoriais, levando em conta os problemas sociais mais críticos, que afetam a
sociedade (BRESSER-PEREIRA; GRAU, 1999).
Nesse caso é imprescindível, o controle social, desde a elaboração até a
aprovação das leis que irão reger a atividade financeira do Estado. Cabe a todos os
envolvidos na Administração Pública, debater e conferir, como e onde, os agentes
políticos pretendem aplicar os recursos arrecadados pela sociedade, e se estes,
serão aplicados da forma mais eficiente possível para atender às necessidades
sociais e econômicas do país (BRESSER-PEREIRA; GRAU, 1999).
O princípio da eficiência deve ser respeitado pelos agentes públicos, pois, não
permite a empregabilidade do maquinário público para atender os interesses
pessoais dos administradores, nem o seu uso descabido, o desperdício e os gastos
sem justificativa. Todo recurso, em obediência a proposta inicial, deve ser aplicado
de forma legal, moral e cabal, sob a pena de responsabilização plena aos
transgressores. Devendo-se respeitar todos os demais princípios: legalidade,
impessoalidade, moralidade e publicidade, discutidos anteriormente (COELHO,
2009).
Segundo Coelho (2009), o termo eficiência refere-se à imposição feita sobre o
agente público, para realizar suas atribuições com préstimo e destreza, perfeição e
rendimento pontual. Talvez este seja, o princípio da função administrativa, que já
não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo excelência
de resultados para a prestação do serviço público, primando pela satisfação do
24
atendimento de quaisquer necessidades do ambiente social, bem como, para seus
integrantes.
O gerenciamento administrativo ineficiente é ilegítimo. Por conseguinte, o
administrador público deve sempre buscar o menor desembolso e a maior
vantagem, a empregabilidade das melhores opções disponíveis, sempre visando
alcançar a soluções mais vantajosas, para o atendimento das necessidades sociais.
(COELHO, 2009).
Quaisquer que sejam as atuações da Administração Pública, estas devem aterse aos princípios legais que impõem a execução dos serviços públicos, conforme as
normas e condições previamente estabelecidas, sem interrupções ou paralisações
sem justificação, com resultados satisfatórios que atendam às necessidades
permanentes da coletividade. (BRESSER-PEREIRA; GRAU, 1999).
No que diz respeito ao Estado, em atendimento ao princípio da eficiência e da
continuidade dos serviços públicos, ele deve atuar sempre de forma legal, utilizando
dos seus mecanismos de fiscalização e controladoria, para garantir a suplência das
necessidades e a efetividade de suas atividades. Pode-se notar que os serviços
relacionados à saúde, educação, segurança pública e assistência social, são
essenciais à sociedade, e, principalmente, atendem às camadas menos favorecidas;
por esse fato; em se tratando de serviços relacionados a essas atividades, deve o
setor público planejar, executar e avaliar medidas adequadas que atendam a franca
maioria da população com qualidade e resultados permanentes (BRESSERPEREIRA; GRAU, 1999).
Após a reforma do Estado ocorreu à descentralização da administração pública.
Segundo Meirelles (1997), a descentralização da gestão pública ocorre quando
o ente descentralizado exerce atribuições que decorrem do ente central, que
empresta sua competência administrativa constitucional a um dos entes da
federação tais como os Estados-Membros, os municípios e o Distrito Federal, para a
consecução dos serviços públicos.
Assim,
entende-se
que
na
descentralização
administrativa,
os
entes
descentralizados têm capacidade para gerir os seus próprios "negócios", mas com
subordinação a leis postas pelo ente central (MEIRELLES, 1997).
25
2.2 A DESCENTRALIZAÇÃO NA EDUCAÇÃO NACIONAL BRASILEIRA
A descentralização da educação é um processo que tem a municipalização
como uma de suas formas importantes de realização, não sendo uma idéia nova no
Brasil. Uma revisão de literatura sobre o tema vai mostrar que em determinados
períodos da história brasileira o tema tem sido mais discutido que em outros, sendo
importante salientar que a oscilação na freqüência dos debates e na produção do
conhecimento nesta área tem razões históricas, econômicas, políticas e sociais
(OLIVEIRA; TEIXEIRA, 2001).
A descentralização administrativa do sistema de ensino no Brasil iniciou-se
antes da República, com o Ato Adicional de 1834, editado no Segundo Império que
marcou a primeira medida governamental voltada à descentralização do ensino no
país. Durante a República, o Manifesto dos Pioneiros da Educação, publicado em
1932, dispunha a favor da descentralização (OLIVEIRA; TEIXEIRA, 2001).
Na década de 1940, com o fim do Estado Novo e, posteriormente, na década de
1970, durante o golpe militar, a idéia de descentralização do ensino foi sempre
apresentada como vantajosa, propiciando uma ação política menos burocratizada;
permitindo maior flexibilidade e autonomia dos recursos necessários, possibilitando
uma gestão mais democrática da educação brasileira (OLIVEIRA; TEIXEIRA, 2001).
E com a descentralização da administração pública, surge a necessidade de
aplicar novas formas de gerenciamento, inclusive relacionados à gestão de pessoas,
nas instituições públicas.
26
3. O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
O modelo de gestão de pessoas é um conceito amplo que diz respeito à
maneira como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o
comportamento humano no ambiente organizacional. Esse conceito incorpora
aspectos políticos, ideológicos, sociais e comportamentais (FISCHER, 2002).
Segundo Chiavenato (2004), a Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a
estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o
negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma
infinidade de outras variáveis importantes.
De acordo com Chiavenato (2004), a Gestão de Pessoas tem como principal
finalidade buscar o equilíbrio entre a organização e as pessoas e é uma peça
fundamental sob o ponto de vista administrativo, pois através dela, os superiores
levam seus subordinados a atingirem as metas da organização, buscando
aprimoramento pessoal.
Porém, segundo Chiavenato (2004) as pessoas não devem ser vistas apenas
como recursos e sim como parceiras da organização. Como tais, elas são
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizações — a inteligência, que proporciona decisões
racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as
pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações bemsucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do
negócio e não mais como simples empregados contratados.
Segundo Chiavenato (2004), este tipo de gestão tem como base três aspectos
fundamentais:
a) As pessoas como seres humanos;
b) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
c) As pessoas como parceiras da organização.
Nas instituições públicas, uma das formas de mensurar como as pessoas
realizam seu trabalho e demonstram comprometimento para com suas atribuições é
orientado, medido e avaliado segundo o princípio da eficiência e isto tem se tornado
27
um desafio para os gestores das organizações públicas (BRESSER-PEREIRA;
GRAU, 1999).
O fundamento da eficiência foi preconizado por ordenamento jurídico desde o
Decreto-lei 200/67, quando submetido a toda atividade pública ao controle de
resultado (arts. 13 e 25, V), fortaleceu o sistema de méritos (art. 25, VII), sujeitou a
Administração indireta a supervisão ministerial quanto à eficiência administrativa (art.
26, III) e recomendou a demissão ou dispensa do servidor comprovadamente
ineficiente ou desidioso (art. 100) (BRESSER-PEREIRA; GRAU, 1999).
Posteriormente, a Emenda Constitucional nº 19, de 4-6-98, propôs a inserção do
quesito da eficiência, entre os princípios constitucionais da Administração Pública,
previstos no artigo 37, caput (BRESSER-PEREIRA; GRAU, 1999).
Segundo Meirelles (1997), a eficiência apresenta uma dicotomia de aspectos. O
primeiro diz respeito ao modo de atuação do agente público, do qual se espera o
melhor desempenho possível em relação à suas atribuições, objetivando atingir os
melhores resultados. O segundo diz respeito ao modo de planejamento e
estruturação estratégica do agente, de Administração Pública, também com o
objetivo de alcançar os melhores resultados na prestação do serviço público, ou
seja, deve agir com eficácia.
E, neste sentido, a eficiência se difere das noções de eficácia e efetividade.
Enquanto a eficácia nos remete à maneira pela qual se confere o desempenho da
atividade administrativa associada ao desempenho dos agentes; a eficiência tem
relação com os métodos e instrumental, pelos agentes empregados, no exercício de
suas obrigações na administração; o sentido aqui é caracteristicamente ferramental.
Já a efetividade, por sua vez, é voltada para as acertividades que foram obtidas com
determinadas ações administrativas; enaltecendo nesse aspecto, a positividade dos
objetivos (MEIRELLES, 1997).
É mais do que óbvio, que tais pilares qualificativos, devam caminhar de forma
concomitante, mas é possível admitir que haja condutas administrativas produzidas
com eficiência, embora não tenham eficácia ou efetividade. Em outras palavras,
pode a conduta apresentada, não ser muito eficiente, mas, em face da eficácia dos
meios, acaba por ser adotada por apresentar muita efetividade (MEIRELLES, 1997).
Podemos até admitir, que é possível termos condutas eficientes e eficazes; mas
acabem por não alcançar os resultados desejados; em face dessa conseqüência,
serão descartadas por inexistência de efetividade (MEIRELLES, 1997).
28
A eficiência é um objetivo que está muito claro na Reforma do estado. O termo
está no Plano Diretor da Reforma do Estado, que foi elaborado em 1995; e afirma
que reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e o pessoal do
Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistema institucional-legal, de
maneira a permitir que o mesmo tenha uma relação homeostásica e positiva com a
sociedade civil (VASCONCELOS, 2011).
A reforma do Estado permitiu que sua gestão estratégica, tome decisões mais
congruentes e efetivas, e que seus serviços, abrangendo os exclusivos e os
competitivos, que estão indiretamente subordinados; à medida que se transformem
em organizações públicas não estatais, possam operar de forma mais eficiente
(VASCONCELOS, 2011).
Em detrimento ao princípio da eficiência, é que estão sendo organizados
institutos específicos; como os contratos de gestão, as agências autônomas, as
organizações sociais, as organizações civis de interesse coletivo, e demais
inovações com que se depara o administrador público a todo momento
(VASCONCELOS, 2011).
Segundo Vasconcelos (2011), não se pode negar que a eficiência no setor
público é uma exigência da nova tendência mundial, em atender os interesses do
coletivo de forma rápida e com resultados efetivos. Busca-se um Estado que planeje,
desenvolva e execute suas funções de forma eficaz e com mais efetividade, fazendo
uso de novas técnicas e quebras de paradigmas, que visem resultados perenes e
satisfatórios.
No que tange o contexto eficiência, reconhecemos que ela deve ser exigida pelo
controle social, parlamentar e jurisdicional. Isto significa que a atividade
administrativa deve ser auditada em seus atos pelo aspecto de eficiência,
principalmente no que diz respeito aos atos discricionários, ou a liberdade de ação,
que são aqueles onde o administrador possui a independência de atuação de acordo
com sua conveniência e oportunidade (VASCONCELOS, 2011)
Então o administrador público em confronto com várias soluções possíveis, deve
escolher aquele caminho ótimo, que satisfaça, reduza ou atenue a demanda pública
de forma mais eficiente possível. Podemos sintetizar, que determinadas soluções
podem ser, em vista da pluralidade de situações concretas, mais eficientes que
outras (VASCONCELOS, 2011)
29
A lei, que serve de instrumental, para a autoridade pública de poderes especiais
e de certa autonomia decisória, o faz, é claro, tendo em vista a escolha da solução
mais eficaz, a que melhor satisfaça o interesse público em questão, sem ferir a
isonomia de qualquer membro da sociedade local ou repartição administrativa
(VASCONCELOS, 2011).
No cume do controle jurisdicional, o juiz, quando provocado, deverá adjudicar,
diante dos argumentos alegados, se o comportamento do administrador público,
diante do caso concreto, revelou-se, mais eficiente, que alcançou o melhor
resultado, de acordo com o que determina a lei. Perante isso, a autoridade judiciária
poderá concluir que, a despeito de fazer uso de competência por liberdade de atos,
quando a decisão tomada não foi a mais acertada, ou seja, talvez não tenha sido a
melhor opção que se ajustava ao escopo legal (VASCONCELOS, 2011)
No cenário parlamentar ou legislativo, no exercício do controle externo
constitucionalmente previsto, vale frisar o papel exercido pelos tribunais de contas,
que analisa não só a legalidade dos atos administrativos, relacionados àqueles que
implicam despesas, mas também à eficiência, economicidade e legitimidade de tais
atos (MEIRELLES, 1996). Em outras palavras, o controle é exercido sobre a ótica do
pragmatismo financeiro, que se relacionam aos resultados obtidos diante dos
dispêndios empreendidos, portanto se avalia, concomitantemente, a legalidade e a
eficiência num mesmo prisma.
Com o surgimento de novas exigências, estabeleceu-se uma nova concepção
de legalidade, passando de uma natureza formal, para uma de caráter material,
onde se avalia a satisfação dos interesses públicos, atendendo ao princípio da
eficiência nos atos administrativos (VASCONCELOS, 2011)
Este novo contexto da administração pública se justifica pela imposição do
conceito da eficiência na tomada de decisões na atividade administrativa, e,
portanto, é passível de aferição pelo controle jurisdicional dos atos administrativos.
O princípio da eficiência para ser contundente, necessita da participação e
fiscalização de toda sociedade, em exigir qualidade e efetividade na prestação de
serviços por parte da Administração Pública. Neste caso específico, a própria
administração deve se utilizar de mecanismos administrativos adequados para
concretizar seus objetivos, tais como: capacitação de agentes públicos; otimização
nos processos administrativos; transparência; racionalização; valorização pontual
com base no mérito; produtividade, organização e controle (MEIRELLES, 1997).
30
Isto mostra que em parte, para que o princípio da eficiência seja efetivo é
necessário um comprometimento por parte da Administração e de seus integrantes.
A atividade administrativa deve ser gerida por dirigentes estimulados e
comprometidos com a efetividade na prestação de serviços públicos cada vez mais
eficazes. O protagonismo do núcleo dirigente é relevante para tornar a atividade
estatal mais próxima das necessidades sociais, levando em conta a demanda da
sociedade, com a oferta de produtos e serviços adequados. Por isso, a falta de
comprometimento com a eficiência atrasa as atividades do Estado e torna cada vez
mais distante a verdadeira reforma que se necessita: a da postura dos agentes
públicos, que fazem parte da solução e não, do problema em si (MEIRELLES, 1997).
Não obstante, o agente público não é o único fiel depositário pela eficiência no
serviço público, também a Administração deve oferecer as condições e ferramental
necessários, para que o aparelho estatal seja cada vez menos burocrático e mais
moderno em sua estrutura e atuação (VASCONCELOS, 2011). Dessa forma, devese investir no aprimoramento de seu pessoal, incentivar feedbacks de novos
modelos de gestão, que priorize a agilidade e produtividade, sempre com o devido
respeito e atenção, aos demais princípios constitucionais.
A eficiência na administração pública passou a ser de obediência obrigatória.
Conforme parágrafo terceiro do artigo 37 da Constituição Federal de 1988, incluído
pela Emenda 19:
"a lei disciplinará as formas de participação do usuário na
administração
pública
direta
e
indireta,
regulando
especialmente: I – as reclamações relativas à prestação dos
serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção de
serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica,
externa e indireta, da qualidade dos serviços; II – o acesso dos
usuários a registros administrativos e as informações sobre atos
de governo, observado o disposto no art.º 5.º, X e XXXIII; III – a
disciplina da representação contra o exercício negligente ou
abusivo de cargo, emprego ou função na administração pública."
(MONTENEGRO; BAZILLI, 2003.)
Nesse ponto, o cidadão passa a ser agente e reagente da Reforma do Estado,
com o papel importante de fiscal, dos serviços e atividades da Administração
Pública, passa a exercer o direito de questionamento quanto a qualidade das obras
e dos serviços ofertados, diretamente proferidas pelo Estado ou por entes
contratados (MONTENEGRO; BAZILLI, 2003).
31
Segundo Montenegro e Bazilli (2003), para que a Administração Pública
obtenha a eficiência, deve almejar a qualidade na prestação de serviços colocados à
disposição da sociedade, quer sejam prestados pela União, Estados, Municípios,
quer sejam prestados por empresas terceirizadas, em atividades de interesse
público sob o regime de concessão ou permissão. O Estado deve desempenhar
suas ações de forma rápida e desburocratizada, buscando a perfeição e excelência
para alcançar resultados, cada vez mais positivos.
Podemos então resumir, que a eficiência é a busca dos melhores meios ou
recursos públicos com menor dispêndio dos recursos públicos, estes em sua
maioria, oriundos da arrecadação de tributos da própria sociedade, tornando a
atividade pública menos dispendiosa, coibindo o desperdício do dinheiro público e
promovendo melhoria na qualidade de vida dos beneficiários da gestão pública
(funcionários e a sociedade em geral) (MONTENEGRO; BAZILLI, 2003).
Neste caso, o administrador de recursos públicos deve atender o princípio da
eficiência, pois no exercício da atividade de controle interno e externo, serão
avaliados não só a legalidade do gasto, mas também os resultados obtidos, ou seja,
se a despesa ou investimento que foi empregado, surtirá um efeito de forma mais
eficiente, tendo em vista os objetivos almejados. É a velha máxima do mundo
capitalista, produzir mais, gastando menos (MONTENEGRO; BAZILLI, 2003).
Os modelos de gestão de pessoas se modificam para ajustar a dinâmica das
organizações às dinâmicas dos mercados e para tanto, é imprescindível respeitar a
cultura organizacional existente e/ou compreendê-lo para fomentar mudanças no
comportamento das pessoas (VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS,
2006).
Dentre os principais aspectos dos modelos de gestão de pessoas favoráveis às
mudanças, podemos destacar cinco, a saber: o processo de gestão, a avaliação de
desempenho, a autoridade e responsabilidade dos gestores, o processo decisório e
o
comportamento
dos
gestores
(VASCONCELOS;
MASCARENHAS;
VASCONCELOS, 2006).
O primeiro aspecto é o processo de gestão que precisa ser constituído de
planejamento estratégico, com a finalidade de obter as diretrizes capazes de garantir
a continuidade da instituição, com fim de implementar as diretrizes estratégicas e
garantir a eficácia necessária à continuidade, e controle para acompanhamento dos
32
resultados de acordo com os planos (VASCONCELOS; MASCARENHAS;
VASCONCELOS, 2006).
A flexibilidade do modelo está em possibilitar a participação e contribuição das
pessoas envolvidas nas atividades da organização (cultura grupal), que podem
contribuir com idéias novas na busca de soluções inovadoras (cultura inovativa),
para obtenção de um plano lógico e formal (cultura racional), sem no entanto eximir
de responsabilidade os gestores das áreas e os proprietários (cultura hierárquica)
pela decisão final (VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006)..
É relevante para o processo de gestão, na fase de planejamento operacional, a
elaboração de orçamentos e simulações com a utilização de sistemas que permitam
o acesso de cada gestor responsável, para a análise das alternativas possíveis e
escolha da que melhor contribua para a otimização do resultado da organização, na
implementação das atividades de cada área (VASCONCELOS; MASCARENHAS;
VASCONCELOS, 2006).
O segundo aspecto é a avaliação de desempenho, uma importante ferramenta
de gestão de pessoas, que corresponde a uma análise sistemática do desempenho
do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos
resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da
avaliação de desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na
organização (CHIAVENATO, 2004).
A avaliação de desempenho das áreas e dos gestores deve ter por base o
resultado econômico, já que a empresa é uma entidade econômica que troca
recursos econômicos com o meio externo. As atividades consomem recursos e
geram produtos. Se os produtos não produzirem resultado econômico suficiente para
a reposição dos recursos consumidos, a continuidade da empresa estará
comprometida (VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006).
Dessa forma, há a necessidade da utilização de modelos de mensuração que
suportem o modelo de decisão de acordo com a lógica econômica. O resultado
econômico, como critério de avaliação de desempenho, é o melhor, pois direciona a
ação dos gestores de acordo com os planos negociados com as demais áreas
fornecedoras e clientes, para garantir a continuidade da empresa, por englobar
todos os demais critérios que possam estar relacionados à eficiência na utilização
dos recursos, satisfação das pessoas, desenvolvimento, produtividade e flexibilidade
33
do processo de gestão (VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS,
2006).
O terceiro aspecto diz respeito à autoridade e responsabilidade dos gestores, as
quais devem ser compatíveis com suas funções. Neste sentido, é necessária a clara
identificação dos resultados de cada gestor com as decisões que adicionam na
gestão dos recursos disponibilizados para a execução de suas atividades
(VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006).
O poder, delegado pelos proprietários, deve ter por fundamento o conhecimento
do gestor em sua área de especialidade. O gestor da controladoria, por exemplo,
como melhor especialista na mensuração dos eventos econômicos, deve ter poder
para provocar interação entre as áreas na busca da alternativa que otimize o
resultado global da empresa, em detrimento do resultado individual das áreas
(VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006).
O relacionamento dos gestores com os proprietários do negócio deve também
estar contemplado no modelo de gestão, principalmente quanto à forma e
periodicidade
de
prestação
de
contas
(VASCONCELOS;
MASCARENHAS;
VASCONCELOS, 2006).
O processo decisório, como quarto aspecto do modelo de gestão de pessoas,
deve ser compatível com o poder fundamentado no conhecimento, deve ser
descentralizado nas áreas especialistas, de forma a motivar nos gestores iniciativas
que resultem na melhor utilização dos recursos a partir de livre negociação entre as
áreas fornecedoras e clientes. É importante lembrar que o plano estratégico e o
plano operacional são balizadores destas negociações, que devem ocorrer
livremente entre as áreas. Não se pode perder de vista a otimização do resultado da
empresa (VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006).
A descentralização do processo decisório tem como objetivo dar maior
flexibilidade às decisões dos gestores, adequando a gestão da empresa ao
ambiente externo, cuja principal característica são mudanças descontínuas que
exigem decisões oportunas, quase sempre de imediato. Em acordo com o plano
operacional, as áreas devem ter liberdade para negociar seus produtos e serviços
também com entidades externas, com o objetivo de otimizar o potencial de produzir
resultados,
aproveitando
oportunidades
MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006).
existentes
(VASCONCELOS;
34
Quanto ao comportamento dos gestores, para atender aos itens anteriores, é
esperado que tenham estilo participativo, no sentido de busca interação com os
demais gestores e integração entre as áreas, bem como motivação de seus
colaboradores. A postura deve ser a de empreendedor, buscando soluções
inovativas, correndo riscos adequados com a estrutura da empresa e da área. O
papel esperado é o de dono do empreendimento, no sentido de “fazer as coisas
acontecerem” (VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006).
As crenças e valores implícitos nos conceitos apresentados como o modelo de
gestão ideal podem gerar na empresa a cultura favorável à flexibilidade e adaptação
a desafios, congruente com o ambiente externo, e, concomitantemente, o
estabelecimento das metas e resultados a serem alcançados pela empresa e por
cada área de responsabilidade em um ambiente que dê a necessária atenção à
coesão das pessoas e grupos integrantes da organização (VASCONCELOS;
MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006).
3.1 FERRAMENTAS DO MODELO DE GESTÃO JAPONÊS APLICADAS AO
MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS
O sistema de gestão japonês surgiu após 25 anos da Segunda Guerra Mundial,
na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno, daí as
designações Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo, caracterizado por uma
grande preocupação com a qualidade em todos os aspectos do método produtivo
(AGUIAR, 2006).
Posteriormente, surgiu o conceito de Lean Prodution (Produção Enxuta) que veio
instituir o conjunto de técnicas desenvolvidas, nos anos 70, por fabricantes
japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e
aumentar a competitividade. Estas técnicas se baseiam em quatro princípios, a
saber: trabalho em equipe, comunicação, uso eficiente de recursos ou eliminação de
desperdícios (muda) e melhoria contínua (Kaizen) (AGUIAR, 2006).
Os termos japoneses Muda e Kaizen significam à abolição de todo e qualquer
desperdício durante o processo produtivo e o conceito de melhoria contínua com
vista à satisfação do cliente (interno ou externo), do funcionário e do capital,
respectivamente (AGUIAR, 2006).
35
Passa-se a buscar desperdícios, atividades que não agregam valor, movimentos
desnecessários, perdas, etc. A metodologia pode ser assim resumida: aperfeiçoar as
pessoas; as pessoas aperfeiçoam continuamente os processos; processos
aperfeiçoados melhoram os resultados; melhores resultados geram satisfação dos
clientes (AGUIAR, 2006).
A partir dos conceitos de Kaizen e Muda são definidos just in time
(sincronização do fluxo de produção) e TQM (total quality management), ou Gestão
da Qualidade Total (AGUIAR, 2006).
3.3.1 O ciclo PDCA
O ciclo PDCA ou ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de
desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. Trata-se de um modelo de
gestão pela qualidade total – GQT, formado pelas palavras inglesas PLAN (planejar),
DO (fazer), CHECK (verificar, checar) e ACTION (agir corretamente) (AGUIAR,
2006).
Segundo Aguiar (2006), o PDCA é, provavelmente, o mais conhecido conceito
da gestão da qualidade. Foi idealizado por Walter Shewhart na década de 30 e
divulgado por W. Edward Deming, que efetivamente o aplicou na década de 1950,
na reconstrução do Japão após a 2ª Guerra Mundial.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e
pode ser utilizado em qualquer instituição de forma a garantir o sucesso nos
negócios, independentemente de sua área de atuação (AGUIAR, 2006).
O ciclo começa pelo planejamento (P), em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas (D), checa-se o que foi feito e se estava de acordo com
o planejado (C), constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma
ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no processo ou produto (A),
conforme demonstrado na figura 1.
36
Figura 1: Ciclo PDCA
Fonte: BOULHOSA (2009), disponível em http://loulhosa.dominiotemporario.com/17
Compreendendo com mais detalhes as fases do PDCA, a primeira refere-se ao
planejamento. Nesta fase deve-se planejar, definir objetivos. Tendo um problema ou
uma meta conhecida, deve-se estudá-la, analisá-la para que se possa decidir o que
fazer, e elaborar os meios e os procedimentos para alcançar essas metas (AGUIAR,
2006).
Na segunda fase, têm-se a fase de implantação do planejamento conforme o
planejado. Total ou parcialmente. Esta fase pode ser dividida em três etapas
básicas: educação e treinamento, execução e coleta de dados (AGUIAR, 2006).
Na educação e treinamento devem-se preparar as pessoas envolvidas no
processo para execução da tarefa. Na execução deve-se executar a tarefa,
conforme padrão definido no planejamento. Na coleta de dados devem-se registrar
os dados da ação para controle do processo (AGUIAR, 2006).
Na terceira fase do ciclo, deve-se verificar os resultados. Esta é uma etapa
puramente gerencial, confrontar os resultados reais com os resultados esperados.
Nesta fase de checar, deve-se comparar o resultado obtido com a meta definida do
planejamento (AGUIAR, 2006).
E, por fim, na quarta fase do ciclo, deve-se agir corretivamente, onde for
necessário. Fazer ajustes onde preciso. Assegurar o bom resultado e recomeçar o
ciclo. É hora de agir, agir corretivamente, agir preventivamente e/ou agir para
melhorar (AGUIAR, 2006).
Durante o acompanhamento do PDCA geralmente são utilizadas algumas
ferramentas para identificação do problema ou meta a ser alcançada, medição da
37
questão, que poderiam ser mensuradas através da Matriz de Gut (é uma forma de
se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los, levando em conta a gravidade, a
urgência e a tendência de cada problema. Aplica-se uma nota de 0 a 10, em cada
um dos departamentos e, novas análises serão feitas semestralmente) á título de
comparação, entre outras necessidades pontuais (AGUIAR, 2006).
Essas ferramentas são adaptáveis e utilizadas de acordo com a necessidade da
instituição, do produto e do resultado a ser atingido. As mais comuns são: Reuniões
tipo brainstorming ou brainwriting; diagrama de Pareto; diagrama de causa e efeito;
histograma; diagrama de árvore; fluxograma, diagrama de relação; diagrama de
dispersão; check list; plano de ação (AGUIAR, 2006).
Quando da utilização do PDCA como modelo de gestão de pessoas, a
instituição deve, na fase do planejamento, definir metas e prever treinamentos e
atividades de qualificação para os funcionários, em seguida na segunda fase do
ciclo (Do), deve colocar o que foi planejado em prática. Na terceira fase (Check), é
hora de medir os resultados, através de um sistema de avaliação interno e na última
fase (action), a organização deve corrigir possíveis desvios em relação ao que foi
planejado, e recomeçar o ciclo.
38
4. METODOLOGIA
Com o intuito de aprofundar o desenvolvimento deste trabalho, com o
embasamento do referencial bibliográfico utilizado, realizou-se uma pesquisa de
campo para analisar um caso específico, o da Faculdade de Tecnologia de
Itapetininga (FATEC).
Em termos de abordagem do problema, esta pesquisa é qualitativa porque se
pretende analisar, de forma aprofundada, a implantação de um novo modelo de
gestão de pessoas na Faculdade de Tecnologia de Itapetininga.
Em relação à finalidade da pesquisa, ela é exploratória por explorar a aplicação
do ciclo PDCA como novo modelo de gestão de pessoas.
Para o desenvolvimento deste trabalho de pesquisa dividiu-se o mesmo em
duas importantes fases. Na primeira fase, apresenta-se uma discussão teórica sobre
a Reforma do Estado brasileiro a partir de 1980 para compreender as novas
exigências impostas aos gestores e funcionários públicos no planejamento,
execução e avaliação de suas atividades a partir dos princípios da Administração
Pública.
Demais conceitos debatidos nesta fase da pesquisa são: modelos de gestão de
pessoas e modelos de gestão da qualidade.
Esta discussão teórica se baseou em pesquisas bibliográficas a partir dos
conceitos de Reforma do Estado e princípios da administração pública, gestão de
pessoas e gestão da qualidade, caracterizando o procedimento de pesquisa
utilizado, que foi o levantamento bibliográfico.
Na segunda fase, realizou-se uma pesquisa de campo, levantando informações
na Faculdade de Tecnologia de Itapetininga sobre as mudanças ocorridas na forma
de gestão de pessoas a fim de se adequar aos princípios da administração pública e
obter melhores resultados com a utilização eficiente de seus recursos.
Neste caso, demais procedimentos de pesquisa utilizados são: pesquisa de
campo e estudo de caso, cujo objeto analisado é a Faculdade de Tecnologia de
Itapetininga, localizada no município de Itapetininga, estado de São Paulo. E, para
diagnosticar as mudanças realizadas na FATEC aplicou-se um questionário (ver
Anexo 1) aos quinze funcionários administrativos da instituição, visando verificar
quais os aspectos positivos e negativos das mudanças ocorridas, com a implantação
39
do Ciclo PDCA. (Veja quadro sintetizado dos aspectos metodológicos no quadro a
seguir).
QUADRO 1 – Aspectos metodológicos da pesquisa na Faculdade de Tecnologia de
Itapetininga
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Abordagem do Problema
Qualitativa
Finalidade da Pesquisa
Exploratória
Método (procedimento)
Estudo de Caso
Instrumentos de Coleta de Dados
Questionário
Análise de Dados
Análise de conteúdo assimilado.
Perspectiva Temporal
Transversal – avaliar a implantação
do ciclo PDCA em 2011.
40
5 MUDANÇAS NO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS NA FACULDADE DE
TECNOLOGIA DE ITAPETININGA (FATEC)
5.1 A FACULDADE DE TECNOLOGIA DE ITAPETININGA
A Faculdade de Tecnologia de Itapetininga (FATEC) iniciou suas atividades
em dois de março de 2006. Ela é uma faculdade pública estadual, coordenada pelo
Centro Paula Souza, autarquia ligada à Secretaria de Desenvolvimento do Estado
de São Paulo.
Incialmente oferecia apenas um curso, o curso de Tecnologia em
Agronegócio, com aproximadamente 200 alunos.
Hoje, tem aproximadamente 1200 alunos, matriculados em três cursos:
Tecnologia em Agronegócio, Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas
e Tecnologia em Comércio Exterior.
Em primeiro de agosto de 2010, após um processo eleitoral que uniu
funcionários, professores e alunos em busca da possibilidade de melhorias, a
direção da FATEC Itapetininga é modificada, assumindo a Professora Doutora
Isolina Maria Leite de Almeida.
A partir desse momento o modo de gestão da faculdade foi modificado,
buscando a melhoria dos processos administrativos e do atendimento à comunidade
acadêmica, bem como a satisfação pessoal e profissional dos funcionários e
professores, que estavam muito desmotivados devido à forma de gestão anterior.
O modelo de gestão atual foi adotado visando à melhoria contínua dos
processos, utilizando-se de ferramentas de gestão da qualidade, como o ciclo
PDCA, que é amplamente utilizado em empresas privadas.
Hoje
a
Faculdade
conta
com
aproximadamente
15
funcionários
administrativos e cerca de 50 professores, porém inicialmente, nesta pesquisa,
apenas o corpo administrativo foi consultado.
5.2 O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS NA FACULDADE DE
TECNOLOGIA DE ITAPETININGA
O modelo de gestão de pessoas aplicado na FATEC Itapetininga tem como
principal finalidade buscar o equilíbrio entre a organização e seus colaboradores e é
41
visto como peça fundamental sob o ponto de vista administrativo, para que a
instituição atinja seus objetivos. Através do modelo de gestão os superiores buscam
levar seus subordinados a atingirem as metas da organização, sempre em busca de
aprimoramento pessoal.
No modelo de gestão em questão as pessoas não são vistas apenas como
recursos e sim como parceiras da instituição. Assim, elas colaboram com seus
conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência, proporcionando idéias em
busca dos objetivos globais.
Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização, como
parceiras e não apenas como simples funcionários.
De acordo com os dados levantados através do questionário aplicado, verificase que os colaboradores da FATEC Itapetininga encontram-se motivados e felizes
com as mudanças ocorridas na forma de gestão, as quais nitidamente foram
sentidas por todos.
5.2.1 O processo de gestão da Faculdade de Tecnologia de Itapetininga
O processo de gestão da FATEC Itapetininga é constituído de planejamento
estratégico e fortalecido pela utilização do ciclo PDCA, a fim de buscar a melhoria
contínua dos processos da faculdade, garantindo a continuidade da instituição, a
eficácia necessária, e o controle e acompanhamento dos resultados de acordo com
planejado.
O modelo possibilita a participação e contribuição de todos os colaboradores, os
quais participam de reuniões quinzenais, onde são discutidos problemas, soluções,
novos projetos e realizados brainstorming, a fim de que todos os envolvidos nas
atividades instituição possam contribuir com idéias novas na busca de soluções
inovadoras, para obtenção de um planejamento participativo sem eximir a
responsabilidade dos gestores de cada área, caracterizando assim a fase do
planejamento da instituição.
Essas reuniões são importantes para que todos os setores estejam integrados e
a comunicação flua com maior agilidade e eficiência, pois segundo o questionário
aplicado a comunicação é um grande entrave para a execução das atividades.
5.2.2 A avaliação de desempenho na Faculdade de Tecnologia de Itapetininga
Excluído: ¶
42
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta utilizada na FATEC
Itapetininga para a gestão de pessoas, pois é uma forma de mensurar as metas
estabelecidas, os resultados alcançados e o potencial de desenvolvimento do
colaborador, contribuindo para o desenvolvimento das pessoas na instituição.
Para avaliar o desempenho das FATECs, existe o Sistema de Avaliação
Institucional (SAI),
criado pelo Centro Paula Souza, o qual é aplicado
anualmente. Por meio de mecanismos que coletam informações entre a toda a
comunidade acadêmica, pais de alunos e egressos. O SAI avalia os processos de
funcionamento das escolas, seus resultados e impactos na realidade social onde a
instituição se insere.
Além disso, a FATEC Itapetininga realiza avaliação interna, que tem como
objetivo verificar o desempenho das áreas e dos gestores, a fim de corrigir eventuais
problemas relacionados à eficiência na utilização dos recursos, satisfação das
pessoas, desenvolvimento, produtividade e flexibilidade do processo de gestão.
Tanto o SAI como a avaliação interna constituem instrumentos de controle da
instituição.
5.2.3 A autoridade e responsabilidade dos gestores na Faculdade de
Tecnologia de Itapetininga
Quanto à autoridade e responsabilidade dos gestores fica clara a identificação
dos resultados de cada gestor com as decisões que adicionam na gestão dos
recursos disponibilizados para a execução de suas. O relacionamento dos gestores
é bom e desta forma é possível que cada um colabore com resolução de possíveis
problemas em outros setores.
De acordo com a pesquisa realizada na faculdade, a todos os funcionários
administrativos estão satisfeitos com o seu chefe imediato e a maior parte satisfeita
com a estrutura hierárquica.
5.2.4 O processo decisório na Faculdade de Tecnologia de Itapetininga
(FATEC)
O processo decisório na Faculdade de Tecnologia de Itapetininga é bastante
democrático e fundamentado no conhecimento, ou seja, descentralizado nas áreas
43
especialistas, com o intuito de motivar nos colaboradores iniciativas que resultem na
melhor utilização dos recursos.
Lembrando que planejamento estratégico é realizado de forma a permitir a
participação de todos os colaboradores, que costumam contribuir com boas
sugestões.
Quanto aos gestores, os mesmos apresentam estilo participativo, buscando
interação e integração entre as áreas, bem como motivação de seus colaboradores,
os quais, de acordo com o questionário aplicado, apresentam-se motivados pelas
mudanças ocorridas na forma de gestão.
Os aspectos aqui apresentados em relação ao perfil dos gestores da FATEC
caracteriza, de certa forma, a fase do fazer no ciclo PDCA.
6 CONCLUSÃO
44
O objetivo deste trabalho de pesquisa é descrever o novo contexto da gestão
pública a partir da Reforma do Estado e definir os princípios da Gestão Pública,
compreender os princípios da eficiência e diferenciá-lo da eficácia e da efetividade,
compreender o ciclo PDCA como método importante de gestão e analisar o modelo
de gestão de pessoas da Faculdade de Tecnologia de Itapetininga.
A partir da pesquisa realizada na Faculdade de Tecnologia de Itapetininga
abordando uma nova forma de gestão de pessoas em uma instituição pública, foram
avaliados os cinco aspectos dos modelos de gestão de pessoas favoráveis às
mudanças, destacando-se: o processo de gestão, a avaliação de desempenho,
a autoridade
e
responsabilidade dos
gestores,
o processo
decisório
e
o
comportamento dos gestores, os quais foram avaliados individualmente.
Verificou-se que as mudanças ocorridas na forma de gestão da faculdade foram
positivas e que é possível que a administração pública utilize recursos da
administração privada, como por exemplo, o PDCA para alcançar maior eficiência
(método racional) e eficácia (melhores resultados).
A busca da qualidade deve ser uma grande preocupação do gestor público, o
qual deve buscar a eficiência e a eficácia para que a organização atinja seus
resultados.
Este caso mostra que a adoção de uma gestão democrática e participativa é
essencial para o sucesso das ações no âmbito da FATEC. A valorização das
pessoas nas organizações quando bem conduzida melhora a estima, a
produtividade no trabalho e também os resultados desejados, quer seja em
empresas públicas como em empresas privadas; o corrobora que as pessoas
constituem “alma” da organização.
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48
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS ADMINISTRATIVOS DA
FATEC
1. Sinto orgulho de trabalhar nesta instituição.
49
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
2. Sinto orgulho da minha atividade neste núcleo celular.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
3. Acho que há possibilidade de um bom plano de carreira.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
4. Costumo indicar o setor público, como alternativa de emprego para meus amigos
e parentes.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
5. Eu me preocupo com o meu futuro dentro desta célula.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida
profissional.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
7. Gostaria que meus filhos trabalhassem nesse local.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
8. Dependo apenas dos meus próprios esforços para obter o sucesso profissional e
de carreira na instituição.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
9. Os cursos e treinamentos que fiz são suficientes para o exercício das minhas
atividades.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
Estrutura Organizacional
10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
11. O meu chefe imediato é um líder.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
12. Estou satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes e subordinados) a que estou
vinculado.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
Incentivos Profissionais
13. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado, pelos meus colegas
de trabalho.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
14. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela minha família.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
15. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pelos meus amigos e
parentes.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
Remuneração
16. Acho justo o meu salário atual.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
17. O meu patrimônio é condizente com os esforços que tenho feito pelo meu
crescimento pessoal.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
Segurança Profissional
18. Meu emprego é seguro, ou seja, não corro o risco de ser demitido sem motivo.
50
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
Nível Sociocultural
19. O meu nível cultural e intelectual é suficiente para o exercício das minhas
atividades na empresa.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
20. O meu nível social é suficiente para o exercício das minhas responsabilidades.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
Transporte dos Funcionários
21. Tenho tido problemas com o transporte.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
Ambiente de Trabalho
21. Tenho tido problemas com o transporte.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
22. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execução das
minhas atividades.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
Burocracia
23. A burocracia adotada, favorece a execução das minhas atividades.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
Cultura Organizacional
24. A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na célula, que
não estão previstos em qualquer regra) adotada em meu local de trabalho, favorece
a execução das minhas incumbências.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
25.Você considera que as mudanças, na forma de gestão, ocorridas no último ano
contribuíram para otimizar os processos
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
26.Você considera que as mudanças, na forma de gestão, ocorridas no último ano
contribuíram para otimizar a motivação dos colaboradores
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim