Resumo
Este artigo tem por objetivo o estudo da viabilidade da implementação do conceito de Gestão por
Competência na gestão de recursos humanos de estações de tratamento de esgoto. Primeiramente
elaborou-se breve discussão sobre os conceitos principais relacionados ao modelo de gestão
estratégica de recursos humanos por competência, por meio da revisão bibliográfica. Dentre os
instrumentos considerados neste trabalho têm-se o treinamento e capacitação de pessoas e a
utilização de manuais de operação baseadas em normas (ABNT – ISO 14.001/04 e no Manual of
Practice: Operation of Wasteawter Treatment Plants elaborado pela WPCF de 1981).
A partir destes conceitos analisou-se a possibilidade de aplicá-los à operação e manutenção de
estações de tratamento de esgoto, sendo que para isto foram avaliadas as interfaces entre a gestão
de recursos humanos em ETEs com os instrumentos propostos pela gestão por competência
permitindo a identificação de organizações que utilizam-na; e nas demais
possibilita a
determinação de algumas das diferenças existentes, ou seja, as mudanças decorrentes.
Os exemplos de experiências pesquisados para escopo deste artigo foram as ETE’s dos municípios
de São Vicente e de Salesópolis, ambas de responsabilidade da SABESP, onde foram
implementados, respectivamente: o modelo de gestão por competência e o SGA - ISO 14.001.
Para consubstanciar a avaliação de ETE’s na gestão de recursos humanos propôs-se aplicar um
questionário que permitisse analisar como o modelo de gestão pode interferir na dinâmica de
funcionamento da organização. Este questionário foi aplicado em cinco órgãos responsáveis por
estações de tratamento, para os quais foi enviado questionário composto por duas áreas temáticas
principais: Aspectos Técnicos e Recursos Humanos, compondo uma lista de 28 questões.
Destaca-se que em apenas um dos serviços não houve retorno, sendo que os demais serviços ou
empresas não serão identificados. No texto foram citados pelos números de 1-4, reconhecendo-se
que as possíveis falhas na gestão dos recursos humanas devem-se as dificuldades existentes em
sua sistematização e adequação ao modelo institucional existente nas autarquias e demais
organizações não sendo objetivo deste trabalho criticá-los, mas tentar cooperar para sua melhoria.
VI – Corrêa- Brasil - 1
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM ESTAÇÕES DE
TRATAMENTO DE ESGOTO
Michele de Almeida Corrêa (1)
Engenheira Civil pela Universidade Federal de São Carlos – UFSCar
Pós-graduanda em Engenharia Urbana – UFSCar
Talita Fávaro Noccetti (2)
Engenheira Civil pela Universidade Federal de São Carlos – UFSCar
Pós-graduanda em Engenharia Urbana – UFSCar
João Sérgio Cordeiro (3)
Engenheiro Civil e Doutor em Hidráulica e Saneamento (EESC/USP)
Professor do Departamento de Engenharia Civil da UFSCar
Professor Convidado do Programa de Pós Graduação em Hidráulica e Saneamento da EESC/USP.
(1) Endereço: Av. Trabalhador São Carlense nº 85 apto 43
Ed. Vista Alegre, Bairro – Arnold Schmid, São Carlos - SP Tel: (16) 3306 9050
e-mail: [email protected]
RESUMO
Este artigo tem por objetivo o estudo da viabilidade da implementação do conceito de Gestão por
Competência na gestão de recursos humanos de estações de tratamento de esgoto. Primeiramente
elaborou-se breve discussão sobre os conceitos principais relacionados ao modelo de gestão
estratégica de recursos humanos por competência, por meio da revisão bibliográfica. Dentre os
instrumentos considerados neste trabalho têm-se o treinamento e capacitação de pessoas e a
utilização de manuais de operação baseadas em normas (ABNT – ISO 14.001/04 e no Manual of
Practice: Operation of Wasteawter Treatment Plants elaborado pela WPCF de 1981).
A partir destes conceitos analisou-se a possibilidade de aplicá-los à operação e manutenção de
estações de tratamento de esgoto, sendo que para isto foram avaliadas as interfaces entre a gestão
de recursos humanos em ETEs com os instrumentos propostos pela gestão por competência
permitindo a identificação de organizações que utilizam-na; e nas demais
possibilita a
determinação de algumas das diferenças existentes, ou seja, as mudanças decorrentes.
Os exemplos de experiências pesquisados para escopo deste artigo foram as ETE’s dos municípios
de São Vicente e de Salesópolis, ambas de responsabilidade da SABESP, onde foram
implementados, respectivamente: o modelo de gestão por competência e o SGA - ISO 14.001.
Para consubstanciar a avaliação de ETE’s na gestão de recursos humanos propôs-se aplicar um
questionário que permitisse analisar como o modelo de gestão pode interferir na dinâmica de
funcionamento da organização. Este questionário foi aplicado em cinco órgãos responsáveis por
estações de tratamento, para os quais foi enviado questionário composto por duas áreas temáticas
principais: Aspectos Técnicos e Recursos Humanos, compondo uma lista de 28 questões.
Destaca-se que em apenas um dos serviços consultados não houve retorno, sendo que os demais
não serão identificados. No texto foram citados pelos números de 1-4, reconhecendo-se que as
possíveis falhas na gestão dos recursos humanas devem-se as dificuldades existentes em sua
sistematização e adequação ao modelo institucional existente nas autarquias e demais
organizações não sendo objetivo deste trabalho criticá-los, mas tentar cooperar para sua melhoria.
Palavras Chave: gestão de recursos humanos, gestão por competência, estações de
tratamento de esgoto, gestão de pessoas e recursos humanos.
INTRODUÇÃO
A gestão dos recursos humanos, nos últimos anos, sofreu modificações sobre as perspectivas de
relacionamento entre empregado-empregador e na própria formação do profissional responsável
por esta área, devendo estes transmitir aos empregados os valores da empresa, para que possam
contribuir para melhorar a produtividade e os resultados no trabalho. Desta forma é possível
angariar diversos benefícios para as organizações, como aumento da competitividade e melhorias
no relacionamento entre os diversos níveis hierárquicos.
O modelo de gestão de pessoas a ser discutido neste artigo utiliza-se do conhecimento pessoal dos
colaboradores, alocando-os de modo rápido e eficaz em posições onde possam melhor
desenvolver suas capacidades na busca de soluções, inovações de produtos e serviços.
As organizações e empresas de diversas áreas de atuação podem usufruir deste instrumento para
garantir melhor desempenho na realização de suas atividades, no escopo deste trabalho propõe-se
a análise da viabilidade deste instrumento em organizações ou empresas responsáveis pela
operação e manutenção de estações de tratamento de esgoto.
Os responsáveis pela área de recursos humanos devem transmitir aos empregados os valores da
empresa, para que estes possam contribuir para melhorar a produtividade e os resultados no
trabalho. Sua área de atuação abrange: recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargos e
salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas.
Este modelo de gestão estratégica baseado em instrumentos como a gestão por competência
surgiu devido às necessidades de adequar o quadro de funcionários à dinâmica do mercado,
considerando os possíveis problemas ou as oportunidades, bem como as modificações nas
exigências legais e regulamentadoras da atividade.
A gestão por competência considera o trabalho em equipe, bem como a cultura da organização,
buscando a integração entre funcionários por meio de capacitação, incorporação de valores éticos
e morais e aquisição de habilidades e experiências a ser avaliadas pelo desempenho global da
produção, e resultados em relação aos padrões e metas pré-estabelecidos, UBEDA (2003).
Em estações de tratamento de esgoto, como se pode verificar em exemplos citados neste artigo, a
implementação do modelo de gestão de pessoas por competência contribui substancialmente para
a operação e manutenção eficiente do sistema, cooperando para a adequação dos funcionários às
suas funções e responsabilidades.
OBJETIVOS E HIPÓTESES
Este artigo tem por objetivo apresentar a gestão de recursos humanos por meio do modelo de
gestão por competência como um modo de treinamento, capacitação e gestão de funcionários e
colaboradores em estações de tratamento de esgoto. Pressupõe-se que o uso desta metodologia
pode cooperar no atingimento de metas e no cumprimento aos critérios estabelecidos pelo sistema
de gestão ambiental, modelo em evidência na atualidade, que procura respeitar os recursos
naturais e a importância do envolvimento de todos os atores para cumprimento das metas
estabelecidas.
Constitui-se objetivo deste trabalho também contextualizar a realidade de ETEs que possuem o
sistema de gestão ambiental contemplando instrumentos semelhantes ao proposto pelo modelo de
gestão por competência, bem como a realidade de outras ETEs localizadas no Estado de São
Paulo – Brasil.
A partir destes levantamentos pretende-se avaliar a possibilidade e os benefícios da implementação
do modelo de gestão de pessoas por competência em estações de tratamento de esgoto,
considerando ainda as dificuldades a serem enfrentadas nesta tarefa.
METODOLOGIA
Inicialmente foram levantados os conceitos acerca de gestão de pessoas, gestão estratégica e
gestão de recursos humanos por competência, bem como seus objetivos e as vantagens para a
empresa ou empreendimento. Na seqüência apresentaram-se experiências do uso da gestão de
pessoas por competência e a possibilidade de uso desta metodologia na implantação do SGA –
NBR ISO 14.001/04.
Na tentativa de avaliar o contexto em que está inserido o escopo deste artigo foi aplicado um
questionário em cinco serviços responsáveis pela operação diferentes. Os serviços foram
selecionados por possuírem estações de tratamento de esgoto em funcionamento, sendo diferentes
as condições e os processos de tratamento utilizados por cada um destes, assim como o porte do
município atendido pelo serviço e da estação. Desta forma, pode-se ter uma visão preliminar da
situação da gestão de recursos humanos em estações de tratamento de esgoto.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Segundo Ubeda (2003), a gestão de recursos humanos sofreu modificações ao longo dos últimos
anos, sendo incluído os conceitos de gestão de pessoas, gestão por competências individuais e
organizacionais e avaliação de desempenho.
Dentre os objetivos organizacionais da gestão de pessoas, destacam-se: competitividade,
crescimento sustentado, imagem no mercado, lucratividade, novos clientes, novos mercados,
participação no mercado, produtividade, qualidade de produtos e serviços, redução de custos e
sobrevivência.
Com relação aos benefícios para os indivíduos, possibilitados pelas ações promovidas pela gestão
de pessoas, têm-se: consideração e respeito, maior estabilidade no emprego, liberdade para
trabalhar, possibilidade de liderança, melhores salários e benefícios, oportunidade de crescimento,
orgulho da organização, qualidade de vida no trabalho, satisfação no trabalho e segurança.
As mudanças ocorridas no relacionamento entre administradores e a gestão dos recursos humanos
devem-se a fatores como: crises e problemas, novas oportunidades ou novas diretrizes externas e
internas, como leis, estratégias corporativas ou sistemas de controle; (HERZOG, 1991 apud
UBEDA, 2003).
O contexto atual demonstra que a gestão estratégica dos recursos humanos, por meio da gestão
por competência e pelo trabalho em equipe, atinge mais facilmente as metas ambicionadas. A
gestão estratégica coopera também para melhoria do poder de competitividade da organização, por
meio da seleção e treinamento dos funcionários, que devem ser capacitados e direcionados ao
ambiente de trabalho.
Para Catho Consultores (2003) citados por Cordeiro e Ribeiro (2004), o desenvolvimento do modelo
de gestão de pessoas por competência, instrumento da gestão estratégica, depende da integração
com as estratégias e metas da empresa. Desta forma, é essencial a inclusão destes conceitos em
treinamentos, no desenvolvimento e na remuneração dos funcionários, ou seja, a capacitação e
reconhecimento do melhor desempenho de cada funcionário.
Pelo Quadro 1 podem-se observar as transformações sofridas na gestão de recursos humanos,
destacadas por Ubeda (2003). A partir do Quadro 1 elucidam-se as mudanças ocorridas ao longo
da implementação da gestão estratégica dos recursos humanos de uma organização. Destacam-se
entre estas a avaliação do desempenho individual, permitindo ao funcionário, por meio da
demonstração de conhecimento na fase de seleção, ou conhecimento adquirido dentro da
organização, além da capacidade de multifuncionalidade, evoluir profissionalmente de forma flexível
dentro da organização.
Este cenário deve-se ao foco na competência de cada indivíduo, sendo que a gestão estratégica é
caracterizada também pela motivação oferecida por meio do reconhecimento do desempenho e
conscientização da importância da função exercida por cada colaborador, assim como pela
participação nos lucros e resultados obtidos.
Quadro 1 Transformações no cenário da gestão de recursos humanos
Conceitos
De
Para
Gestão de recursos humanos Operacional
Estratégica
Foco
Cargo
Competência
Gestão de desempenho
Concentrada nas tarefas Concentrada no indivíduo
Carreira
Caminho único
Flexível
Desenvolvimento
Especialização
Multifuncionalidade
Seleção
Habilidades
Conhecimento
Remuneração
Fixa
Participação nos lucros e resultados
Fonte: UBEDA (2003)
Dentre as características pessoais necessárias para ocupar um cargo gerido sob a orientação do
modelo de gestão por competência, destacam-se: habilidade, atitude, potencialidade, produção e
energia dos indivíduos. Estas características devem ser observadas durante a seleção de novos
funcionários, no planejamento do treinamento e no remanejamento do quadro de funcionários.
Deve-se destacar também que as competências individuais podem ser analisadas sob diferentes
pontos de vista, como inputs ou outputs, ou seja, como conhecimentos ou como resultados obtidos
pelos funcionários.
Como outputs, segundo Zarifian (2000) citado por Ubeda (2003), a competência deve ser analisada
de forma mais ampla, por meio das relações entre indivíduos e o ambiente, considerando, portanto,
as responsabilidades, reconhecimento e recompensas para as atitudes práticas com resultado
positivo no trabalho. De acordo com Fleury e Fleury (2000) também mencionados no trabalho de
Ubeda (2003), as competências caracterizam-se pelos aspectos: ação, mobilização, comunicação,
aprendizado, responsabilidade e visão estratégica. No âmbito da análise do conhecimento
consideram-se também fatores subjetivos da personalidade, o funcionamento biológico do corpo,
experiências e julgamentos de valor individuais.
Já como inputs, alguns autores citados por Ubeda (2003), defendem que competência é uma
aprendizagem constante, composta por habilidades, conhecimentos e atitudes referentes à
responsabilidade e interferindo no desempenho, podendo ser melhorada por meio de treinamentos
e mensurada por comparação com padrões pré-estabelecidos.
De acordo com Ornelas em entrevista a revista eletrônica www.rh.com.br, identifica-se competência
como a capacidade do indivíduo em adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir
conhecimentos, recursos, habilidades e experiências agregando valores à empresa e valor social a
si mesmo. O objetivo da implantação de um modelo de gestão por competência abrange também a
sinalização das competências exigidas pela empresa fornecendo aos colaboradores diretrizes para
o desenvolvimento de suas habilidades.
Para Gramigna (2003) em Cordeiro e Ribeiro (2004), a competência pode ser definida como capital
intelectual, visando o melhor aproveitamento dos talentos e dos potenciais dos funcionários. Para
ORNELAS, o capital intelectual corresponde ao conjunto de equipamentos, softwares, bancos de
dados, marcas e patentes e clientes. Já o capital humano abrange as competências, ou seja,
conhecimentos, habilidades e experiências utilizadas, adquiridas e compartilhadas; e também poder
de inovação, valores, cultura e filosofia da empresa.
A avaliação do desempenho individual integra desta forma a evolução das competências, sendo
utilizadas três esferas: desenvolvimento, esforço e comportamento, Dutra (2001) em Ubeda (2003).
Atualmente a gestão por desempenho tem sido avaliada de forma sistêmica, ou seja, utilizando
fontes múltiplas e inserindo a dimensão de equipe e de contexto organizacional. Segundo Cordeiro
e Ribeiro (2004), esta avaliação do desempenho pode ser realizada tanto formal como
informalmente.
Para Cordeiro e Ribeiro (2004), o desenvolvimento de competências colabora no aprendizado e
execução de novas funções, devendo integrar todos os funcionários para garantir a integração e
manutenção das habilidades existentes, conhecimentos técnicos e atitudes em toda a organização.
Desta forma, pode-se enumerar alguns dos focos da gestão por competências, sendo eles:
- Orientação das decisões gerenciais para a disponibilização de recursos e meios para execução
do trabalho e observação das necessidades de treinamento;
- Planejamento das atividades e identificação das condições de trabalho com influência no
desempenho;
-
Fornecimento de diretrizes e políticas para recursos humanos; e
- Gerenciamento de prêmios, promoções, punições ou advertências e demissões de
funcionários.
A característica principal da gestão por competência é a integração desta com a estratégia da
empresa, devendo ser sistematizada por meio de normalização, formação, avaliação e certificação
de competências. A gestão de competência aliada à estratégia organizacional proporcionará aos
funcionários maior mobilidade profissional, remuneração, acesso à educação continuada e
desenvolvimento profissional; e ao empreendimento melhores condições de competitividade no
mercado.
A gestão de competências engloba ainda os subsistemas de recursos humanos, devendo estes
estar integrados entre si e também vinculados à estratégia global da empresa, sendo eles:
- Recrutamento e seleção;
- Treinamento e desenvolvimento;
- Recompensas e remuneração;
- Gestão de carreira.
Dentre estes o recrutamento e seleção destacam-se no incremento do desempenho organizacional,
devido ao direcionamento dos funcionários, desde sua admissão, à estratégia da empresa. É
necessário também o feedback, ou retro-alimentação de resultados e avaliações do desempenho
para identificação de habilidades e conhecimentos necessários às atividades além dos requisitos de
treinamentos para a melhoria dos processos de gerenciamento de projetos.
Loureiro (2001) sistematiza no Quadro 2 um novo cenário empresarial e o autor considera ainda
como essencial que cada gerente ou superior atue dentro da organização como um gestor de
recursos humanos, sendo de sua responsabilidade liderar sua equipe, recrutar e treinar o seu
pessoal, orientar ações e avaliar o desempenho individual de cada colaborador.
Quadro 2 Paradigmas no Cenário Empresarial
De
Para
Pouca competitividade
Competitividade global
Estabilidade
Mudanças
Previsibilidade
Incertezas
Individualismo
Parceria
Rigidez Hierárquica
Flexibilidade
Poder Centralizado
Empowerment (autonomia e participação)
Relação Ganha x Perde
Relação Ganha x Ganha
Crescimento da População
Diminuição da População
Motivação do tipo “Dilbert”
Competência e Profissionalismo
Segurança no Emprego
Empregabilidade
Diploma
Educação Continuada
Carreira definida pela empresa
Carreira como responsabilidade do individuo
Cargos
Espaço operacional
Fonte: Loureiro (2001).
De acordo com Cordeiro e Ribeiro (2004), o desenvolvimento e a implantação do modelo de gestão
de pessoas por competência é uma exigência de mercado, considerando a elevação dos padrões
de exigência da empresa responsável tanto na visão do governo como da sociedade em geral.
Deve-se considerar que os investimentos na modernização da gestão de pessoas e, no
desenvolvimento de equipes de operação são benéficos aos empreendimentos, sendo que a baixa
incidência destes tem sido ocasionada pela falta de estratégias empresariais ou pelo
desconhecimento da importância do aperfeiçoamento intelectual dos colaboradores.
De acordo com Ornelas, as principais características para implementação do modelo de gestão por
competência são:
- Existência de um plano estratégico claro com visão, missão, valores e estratégias
organizacionais;
-
Tamanho da organização;
-
Nível de maturidade gerencial e da área de recursos humanos;
-
Sistemas de recursos humanos devem ser re-alinhados e classificados em ordem e prioridade;
-
Disponibilidade e prontidão para mudança;
-
Existência de sistemas informatizados e integrados de gestão de pessoas.
O treinamento dos recursos humanos para todos os indivíduos envolvidos numa determinada
atividade é essencial para o reconhecimento da importância das ações e programas, assim como
na implementação de SGA – Sistema de Gestão Ambiental, com procedimentos definidos pela NBR
ISO 14.001/2004. Desta forma torna-se necessária a previsão de ferramentas de treinamento
visando a eficácia e a pró-atividade dos indivíduos. Dentre estas ferramentas Pereira et al (2003)
destaca a educação ambiental, incentivo a sugestões, programas de conscientização, seminários
internos e recursos computacionais (hipertexto, multimídia, hipermídia e internet).
A importância das ferramentas para transmissão do conhecimento como redes, intranet, internet,
correio eletrônico, pesquisadores de banco de dados etc., e treinamento que oriente o usuário
quanto aos mecanismos de procura e aplicação; também foi abordada por Ribeiro (2005),
acrescentando que gestão do conhecimento consiste nas seguintes etapas: definir, captar,
organizar, transmitir, utilizar e ajustar os conhecimentos; de forma estruturada e metodológica.
De acordo com Ribeiro (2005), o treinamento de recursos humanos aplica-se também aos
executivos, sendo que o desenvolvimento de gerentes deve abordar as seguintes habilidades,
explicitadas no momento do planejamento do treinamento: administração do tempo; automotivação; coaching; comunicação escrita e oral; controle do processo; controle dos resultados;
criatividade aplicada; feedback; flexibilidade e feeling; gerenciamento de conflitos; liderança e
delegação; liderança de reuniões; maturidade psicológica; planejamento e organização; e tomada
de decisão.
O incentivo à participação pode ser atribuído ao reconhecimento e recompensas às sugestões, e
sistemas de acompanhamento e monitoramento do desempenho individual, além da elucidação da
importância da atividade de cada indivíduo para o desempenho global.
ESTAÇÕES DE TRATAMENTO DE ESGOTO E GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
A gestão de pessoas é a fase responsável por estruturar o quadro de funcionários de acordo com
as qualificações pessoais e exigidas por cada função. A gestão de recursos humanos deve ser
continuamente avaliada devido à dinâmica existente. Segundo um manual prático de operação
desenvolvido pela Water Pollution Control Federation, presidido por WPCF (1981), o treinamento
dos funcionários é essencial para a manutenção e desempenho da ETE.
São recomendados treinamentos internos, cursos de curta duração, treinamento avançado para
laboratórios, controle de sólidos, disposição, métodos de tratamento e habilidades eletrônicas e
mecânicas necessárias. O treinamento é um processo contínuo e os programas de treinamento
podem ser integrados aos programas de certificação.
Atualmente, de acordo com Martin (1998), no âmbito de certificação ou auto-declaração de
conformidade com as normas ISO 14.001 o treinamento é reconhecido como parte do processo de
implementação do Sistema de Gestão Ambiental, recomendando-se a realização deste no âmbito
das responsabilidades ambientais especificas, diretamente relacionadas aos aspectos significantes,
metas e objetivos do SGA.
Segundo WPCF (1981), a direção deve estar segura sobre o reconhecimento das
responsabilidades pessoais dos subordinados, sendo que estas devem ser adequadas às
capacidades dos funcionários para garantir que as metas sejam alcançadas.
Para garantir que todos funcionários reconheçam suas responsabilidades e a importância da função
exercida, assim como os objetivos principais da organização, recomenda-se a elaboração de um
manual contendo procedimento, regulamentos e regras; devendo estar disponível à todos os
funcionários, principalmente aos recém contratados. Este procedimento também é observado como
requisito na implementação da norma ISO 14.001/2004.
A capacidade da direção em identificar pessoas com capacidade de inovação também é exigida
para que a operação do sistema de tratamento de esgoto seja continuamente melhorada, em
concordância com as novas técnicas e exigências das legislações e regulamentos ambientais. A
direção deve encorajar e estimular os funcionários ao desenvolvimento de métodos e
procedimentos para realização de objetivos e metas de forma efetiva e segura. Também se
recomenda à direção oferecer oportunidades de treinamento.
O treinamento de pessoal envolve:
-
Educação e experiência sobre os assuntos pertinentes ao tratamento de esgoto;
- Conhecimento e habilidades a respeito dos detalhes das unidades de tratamento, teoria
prática operacional, características do esgoto, procedimentos pessoais como relações com
público e reclamações de empregados, procedimentos relativos a planejamentos, programações
orçamentos, operação e programas de manutenção preventiva, assim como de segurança,
conhecimento sobre leis locais, estaduais e federais;
-
e
o
e
e
Caracterização das responsabilidades de um gestor de ETE;
- Manutenção preventiva: devendo-se considerar a experiência dos operadores para seleção de
equipamentos e planejamento de programas de manutenção do sistema. O pessoal responsável
pela manutenção é treinado especificamente para realizar inspeções, reparos e tarefas relativas a
manutenção preventiva.
EXPERIÊNCIAS NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM ETES
De acordo com estudo elaborado por Cordeiro e Ribeiro (2004), para as ETE’s Humaitá e Samaritá
de São Vicente-SP, a gestão por competência em ETE’s deve considerar os seguintes conceitos:
-
Transparência, visando à aceitação dos critérios e conseqüentemente a melhoria contínua;
- Conscientização sobre as necessidades específicas de cada cargo e a ocupação destes por
pessoas com competência;
- Visão sistêmica no reconhecimento das atribuições cabíveis ao cargo, integração e
dependência entre as unidades, devendo estar atento às mudanças internas e externas aos
processos de tratamento e propondo ações para evitar problemas;
-
Capacitação de empregados, aumento do preparo técnico e profissional destes;
- Comprometimento da alta administração, integração ao planejamento estratégico global da
empresa, mudança no comportamento das pessoas e disponibilização de recursos humanos e
financeiros necessários;
-
Envolvimento das pessoas por meio de participação pró-ativa.
Para a implementação deste modelo observaram-se as seguintes dificuldades: interferência de
órgãos sindicais, risco de parcialidade na avaliação dos funcionários e distância física entre unidade
operacional e gerencial que dificultava o acompanhamento do trabalho dos operadores.
As etapas de implantação do modelo foram:
- Diagnóstico institucional, contendo informações operacionais, como missão, visão de futuro,
valores e metas; e dificuldades nos processos operacionais e com o quadro de funcionários;
- Identificação das competências institucionais, contendo análise das dificuldades técnicas e
tecnológicas com participação dos operadores;
- Identificação de competências comportamentais, por meio do perfil pessoal como visão
sistêmica, busca de resultados, conhecimento dos processos de tratamento, liderança,
comunicação e trabalho em equipe;
-
Direcionamento ao desenvolvimento técnico e pessoal dos funcionários.
Quadro 3 Características do modelo anterior e modelo atual de gestão de pessoas nas ETE’s
Humaitá e Samaritá.
Modelo Anterior
Modelo Atual
Uma única tarefa por operador.
Remuneração baseada
descrição do cargo.
nos
Múltiplas tarefas.
critérios
da
Remuneração
resultados.
baseada
em
critérios
de
Especialização em algumas poucas tarefas.
Diminuição do grau de especialização em
algumas tarefas.
Pouco treinamento
profissional.
Educação continuada dos operadores.
durante
sua
carreira
Pouca preocupação com a segurança no local
de trabalho.
Elevada preocupação com a segurança e a
saúde dos operadores.
Ambiente de trabalho fechado a informações
externas.
Ambiente de trabalho panorâmico.
Fonte: CORDEIRO E RIBEIRO (2004)
Concluiu-se neste trabalho que com a implementação deste modelo de gestão de pessoas por
competência a visão conflitante entre funcionários e empresa sob os objetivos pode ser substituída
pela parceria, onde as características de desenvolvimento tomam o lugar das de controle. Os
operadores, em conjunto com supervisores e gestores possuem papel ativo, recebendo preparo
profissional e capacitação para exercer multifunções. Desta forma, os operadores passam a ser
agentes de seu próprio desenvolvimento.
As vantagens destacadas por Cordeiro e Ribeiro (2004) são:
-
Ajuste de perfis profissionais com aumento da produtividade e maximização dos resultados;
-
Formação de equipes orientadas por competências no desenvolvimento de atividades;
-
Rápida identificação de deficiências nos desempenhos profissionais, permitindo a intervenção;
-
Gestão de operadores com base em critérios mensuráveis e possíveis de clara observação;
- Conscientização de operadores para seu autodesenvolvimento assumindo responsabilidade e
evitando capacitação em áreas diversas das exigências do cargo atual.
As recomendações específicas para as ETE’s Humaitá e Samaritá seriam a aquisição de
computadores e softwares de gerenciamento de informações; e para comunicação virtual com
outras áreas, o que possibilitaria maior possibilidade de multiplicação dos conceitos em outras
unidades da empresa, verificando a importância dos recursos tecnológicos destacada por Pereira et
al (2003). Assim como o dimensionamento do quadro de Operadores, suporte em processos de
transferência entre ETE’s e ETA’s e integração com pessoas que tenham qualquer relação de
trabalho com a empresa; oferecendo subsídios para a melhoria contínua do processo de
desenvolvimento do modelo de gestão de pessoas por competência.
Outro exemplo de sucesso na gestão de recursos humanos considerando a gestão estratégia por
competência, ou seja, priorizando o treinamento e a adequação das habilidades às funções
exercidas na operação e manutenção de estações de tratamento de esgoto foi implementada na
ETE Remédios em Salesópolis-SP, de acordo com Cordeiro e Ramos (2005), as etapas de
capacitação de recursos humanos para a implementação da norma ISO 14.001 de Sistema de
Gestão Ambiental são: cadastramento dos funcionários; critérios de qualificação profissional;
avaliação das necessidades de treinamento; solicitação de treinamento externo ou interno e
coordenação e controle.
Para o critério de qualificação profissional é exigida de cada funcionário a consciência sobre os
aspectos: importância da conformidade com a política ambiental, procedimentos e requisitos do
SGA; impactos ambientais significativos reais e potenciais de suas atividades e dos benefícios ao
meio ambiente resultantes da melhoria de seu desempenho pessoal; suas funções e
responsabilidades em atingir a conformidade, incluindo requisitos de preparação e atendimento a
emergências; e potenciais conseqüências da não aplicação dos procedimentos operacionais
específicos.
Segundo Cordeiro e Ramos (2005), a implantação do SGA na ETE Remédios, no âmbito do
desenvolvimento e gestão de pessoas cooperou positivamente para manutenção de procedimentos
estabelecidos por meio de capacitação e treinamento do quadro de funcionários, além do
estabelecimento de programa especifico para recebimento de sugestões, garantindo melhor
relacionamento entre os níveis hierárquicos da organização.
Os objetivos organizacionais da gestão de pessoas, destacados por Ribeiro são: competitividade,
crescimento sustentado, imagem no mercado, lucratividade, novos clientes, novos mercados,
participação no mercado, produtividade, qualidade de produtos e serviços, redução de custos e
sobrevivência. Os objetivos individuais, possibilitados pelas ações promovidas pela gestão de
pessoas são: consideração e respeito, estabilidade no emprego, liberdade para trabalhar, liderança,
melhores salários e benefícios, oportunidade de crescimento, orgulho da organização, qualidade de
vida no trabalho, satisfação no trabalho e segurança.
ESTUDO DE CASOS
Para melhor compreender a viabilidade de implementação da gestão de recursos humanos por
competência em estações de tratamento de esgoto observou-se a necessidade de apresentar tanto
casos e experiências no uso deste instrumento, como contextualizar a situação atual de algumas
estações de tratamento.
Como observado no Quadro 4, foram selecionadas estações de médio e pequeno porte, com
sistemas de tratamento diferentes, podendo-se desta forma observar algumas das necessidades
diversificadas devido ao porte da estação e ao tipo de tratamento que esta executa.
Quadro 4 Caracterização das ETEs
ETE
Tratamento
Início de
funcionamento
(ano)
População da
cidade
(habitantes)
População
atendida (%)
1
Lodo ativado por
Batelada
04
110000
80%
2
Lagoas de
Estabilização
00
37000
37%
98
307000
80%
99
190000
98%
3
4
Lodo ativado
convencional
Lagoas de aeração
contínua e
sedimentação
A ETE 2 possui menor porte e está localizada no município de menor população. O processo de
tratamento utilizado possui operação e manutenção simples, porém os funcionários responsáveis
devem ser capacitados para observar se o tratamento está de acordo com os requisitos de
qualidade do efluente e conhecer os procedimentos de manutenção e demais necessidades da
estação.
No caso das duas outras estações: 1 e 3 têm-se processos de tratamento pelo sistema de Lodos
Ativados, esta alternativa de tratamento não requer maiores atenção ou capacitação dos
funcionários que as Lagoas de Estabilização, contudo o processo envolve outros equipamentos que
podem gerar a necessidade de outras habilidades.
Quadro 5 Aspectos técnicos das ETEs
ETE
Vazão de
Tratamento
(L/s)
Eficiência
do
Tratamento
(% de
remoção)
DBO
de
entrada
DBO
de
saída
1
225
95%
278
13
2
34.72
87%
300
40
3
413.14
97%
314
9
4
520,8
80%
262
55
Análises de Laboratório
Realizadas (%)
pH, ST, SS, SSed, N, P, DBO5,
DQO
pH, ST, SS, SSed, N, P, DBO5,
DQO
pH, ST, SS, SSed, N, P, DBO5,
DQO, E.coli, Turbidez
pH, ST, SS, SSed, N, P, DBO5,
DQO, Outros
Procedimentos
de Segurança e
Risco
Sim
Sim
Sim
Sim
ST: Sólidos Totais; SSed: Sólidos Sedimentáveis; N: Nitrogênio; P: Fósforo; SS: Sólidos
Suspensos.
Com relação aos aspectos técnicos de tratamento das estações pesquisadas têm-se os dados
apresentados no Quadro 5, onde são especificados: a vazão tratada de esgoto, a eficiência do
tratamento, bem como a DBO (demanda bioquímica de oxigênio) na entrada e na saída, as
análises de laboratórios realizadas e a existência de procedimentos de segurança e risco.
Quadro 6 Custos de cada ETE
Energia
ETE
Pessoal
Elétrica
1
110.000,00
60.000,00
2
551.101,00
3
4
1.520.254,13
140.056,24
Operação e
Manutenção
60.000,00
1.000,00
400.000,00
Cursos e
Capacitação
2.000,00
-
Os custos efetuados em cada estação devido ao consumo de energia elétrica, pagamento de
pessoal, operação e manutenção da estação e cursos de capacitação para os funcionários podem
ser observados no Quadro 6, sendo que apenas a estação 1 possui gastos com cursos e
capacitação. A terceira estação a ser pesquisada não respondeu a este item do questionário. E a
estação 2 não consome energia elétrica no processo de tratamento e os custos de pessoal e
operação / manutenção da estação somam aproximadamente R$ 6.551,00, valor considerado baixo
comparando-se com os gastos da ETE 1, perfazendo um total de R$ 332.000,00. Esta diferença
nos valores gastos deve-se a necessidade de utilização de energia elétrica, ao porte da estação e
necessidades especificas de pessoal e treinamento decorrentes do processo de tratamento
utilizado, sendo mais complexo que o executado na ETE 1.
O Gráfico 1 seguinte demonstra o percentual e número de funcionários nas ETEs por sexo, sendo
que na ETE 1 trabalham 20 pessoas: 17 homens, na ETE 2 só trabalham homens e tem apenas 6
funcionários, e na ETE 3 são 44 funcionários sendo apenas 5 mulheres. Este gráfico demonstra a
predominância de homens empregados nas estações de tratamento de esgoto.
Na ETE 4 não foram informados todos os funcionários sob alegação de que muitos serviços são
terceirizados, bem como o setor responsável pelos recursos humanos. Este fato dificultou a
obtenção de informações.
0
100%
5
3
0
80%
60%
6
40%
39
17
6
Mulheres
Homens
20%
0%
1
2
3
4
ETE
Gráfico 1 Porcentagem de homens e mulheres por ETE pesquisada.
O Gráfico 2 a seguir demonstra o número e o percentual no total de pessoas empregadas nas
ETEs 1, 2 e 3 de acordo com o nível de escolaridade dos funcionários, pode-se observar um
predomínio do nível médio completo, e na ETE 3 nota-se maior homogeneidade entre os níveis
Médio Completo e o Superior Completo, sendo que 33 funcionários encontram-se nestas
categorias, ou seja, 75% do total.
Observa-se que na ETE 2 não foram cadastrados funcionários de nível superior completo e
incompleto, podendo ter ocorrido uma falha no preenchimento do questionário enviado ao órgão
responsável, sendo desconsiderado o pessoal administrativo e técnico, cadastrando-se apenas os
funcionários envolvidos na operação e manutenção da ETE. Devido a esta possibilidade a análise
desta ETE fica comprometida, devendo ser descartada as comparações com as demais estações
pesquisadas.
Na ETE 1 há apenas 2 profissionais com escolaridade Superior Completo, 2 com o superior
incompleto e 11 com ensino médio completo, sendo que 15 dos 20 (75% assim como no caso da
ETE 3) funcionários estão com o nível acima do médio completo.
Mais uma vez houve deficiências nos dados da ETE 4, devido ao problema já mencionado
anteriormente.
100%
80%
2
0
0
2
11
1
0
Ensino Superior incompleto
Ensino Médio completo
Ensino Fundamental incompleto
Ensino Básico completo
Ensino Básico incompleto
4
2
0
1
3
1
0
0
5
1
0
1
2
3
4
3
Ensino Fundamental completo
18
0
1
Ensino Médio incompleto
0
1
40%
0%
2
3
60%
20%
15
Ensino Superior completo
ETE
Gráfico 2 Grau de escolaridade por ETE pesquisada
Com relação à faixa etária das ETE 1 e 3 tem-se no Gráfico 3 a demonstração de que há
predominância de funcionários entre 20 e 30 anos na ETE 1 e entre 40 e 50 na ETE 3. Mais uma
vez os dados da ETE 4 estão incompletos devido a terceirização dos serviços.
100%
0
3
0
1
7
2
18
80%
5
60%
4
> 50
40 < n < 50
30 < n < 40
40%
12
20 < n < 30
2
0%
< 20
17
20%
2
0
1
1
0
2
2
0
3
0
4
ETE
Gráfico 3 Faixa etária dos funcionários das ETEs
O Quadro 7 apresenta alguns dados relacionados à motivação de funcionários e a rotatividade
destes. Nas ETEs 1 e 3 a carga horária é de 8 horas diárias, e na ETE 2 de 8 horas e 30 minutos. A
maior carga horária observada foi na ETE 4, e é de 12 horas por dia, um número talvez não muito
coerente e neste caso, mais uma vez pode ter havido algum engano de resposta.
As admissões e demissões são baixas, o que representa pouca rotatividade entre funcionários,
sendo que a ETE 1 teve o maior número de funcionários trocados e a ETE 3 teve a diminuição de
um funcionário em seu quadro, já que um foi demitido e nenhum contratado. Na ETE 4 houve um
saldo positivo nas contratações segundo o que revelou o questionário, houve a demissão de 2
funcionários e em contrapartida foram contratados 3.
O número de faltas dos funcionários do Quadro 7 apresenta uma média mensal, sendo que nas
ETEs 2 e 3 houveram 4 faltas mensais em cada uma das estações e na ETE 1 apenas 1. Estes
valores podem representar um indício de menor motivação de funcionários nas estações com maior
ocorrência de faltas, portanto, considerando a quantidade de funcionários a ocorrência de faltas da
ETE 2 tem maior probabilidade de superar a da ETE 3, já que esta última possui maior número de
funcionários. Na ETE 4 não foi relacionada nenhuma falta.
Quadro 7 Dados de assiduidade, motivação e rotatividade
ETE
Carga Horária
diária (horas)
Demissões no
último ano
Admissões no
último ano
1
2
3
4
8
8,5
8
12
3
0
1
2
3
0
0
3
Faltas de
Funcionários
(média mensal)
1
4
4
0
Acidentes de
trabalho (ultimo
mês)
0
0
0
0
O Quadro 8 apresenta o número de funcionários contratados por tempo de serviço, sendo que na
ETE 1 todos os funcionários foram contratados nos últimos 5 anos, devido ao início de
funcionamento da estação que se deu em 2004.
Na ETE 2 foram contratados 4 funcionários nos últimos 3 anos e os demais já eram funcionários da
empresa responsável há mais de 10 anos. Na ETE 3 todos os funcionários possuem mais de 6
anos de contratação sendo que 16 dos 44 funcionários trabalham há mais de 10 anos a serviço da
estação. A ETE 4 não disponibilizou esta informação.
Quadro 8 Dados sobre admissão
ETE
Contratado a Contratado
menos de 3
entre 3 e 5
anos
anos
1
17
3
2
4
0
3
0
0
4
-
Contratado
entre 6 e 10
anos
0
0
28
-
Contratado a
mais de 10
anos
0
2
16
-
A partir destes dados pode-se verificar o nível de experiência dos funcionários de cada ETE, sendo
que na ETE 3 os funcionários são mais experientes do que nas duas outras estações pesquisadas,
contudo a experiência não denota maior facilidade de operação e manutenção da estação caso não
haja cursos e capacitações para aperfeiçoamento do pessoal. Nas ETEs 1 e 2 a maioria dos
funcionários foram admitidos há menos de 3 anos, podendo significar um aspecto positivo para
estas estações caso seja realizado no ato da admissão um treinamento ou curso equivalente.
O Quadro 9 a seguir mostra os instrumentos de capacitação e treinamento, e demais programas
que demonstram a consideração da importância da gestão dos funcionários de forma coerente com
a realidade e as necessidades destes e da estação. Com relação aos cursos, na admissão são
oferecidos na ETE 1 cursos de motivação, riscos e responsabilidades e na ETE 2 cursos da
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. A ETE 4 oferece cursos laboratoriais, de manuseio
de equipamentos e de riscos de acidentes.
Em todas as estações pesquisadas os funcionários podem expor suas opiniões, nas ETEs 1 e 4
este instrumento é viabilizado durante as reuniões possibilitando que cada funcionário contribuía
com suas sugestões diretamente ao gerente.
Na ETE 2 o veículo para recepção das opiniões é o departamento de RH – recursos humanos e os
diretores. Na ETE 3 é disponibilizado um quadro onde os funcionários podem expor opiniões.
O quadro 9 demonstra também que nenhuma das ETEs pesquisadas possui plano de carreira, o
que prejudica a ascensão dos funcionários à cargos superiores, desestimulando o aprendizado
continuado destes e desmotivando na realização de suas tarefas.
Os benefícios oferecidos por cada ETE aos funcionários também podem ser observados no Quadro
9, que apresenta ainda a existência de palestras sobre riscos e acidentes, e Programa para
Usuários do sistema de esgoto em todas as ETEs, bem como instrumentos de incentivo à visitação.
Na ETE 2 há poucos benefícios oferecidos aos funcionários, o que pode ser um fator que não
possibilite a motivação. Com relação aos Programas para moradores do entorno apenas a ETE 2
apresentou um Projeto de Educação Ambiental. A ETE 4 alegou que não há programa para
moradores do entorno pois a estação é afastada da área urbana e não há habitantes em seu
entorno.
Quadro 9 Treinamento, Capacitação e Incentivos
Programa
Programa Incentivo a
Palestras
para
Exposição de Plano Benefícios
para
visitas para
sobre
usuários do
opiniões de
de
para
ETE
moradores conhecer a
riscos e
sistema de
funcionários Carreira funcionários
ETE
do entorno
acidentes
esgoto
Sim Sim - Motivação,
Sim CB, VT,
Sim - escolas
Sim,
Publicações
1
Não
Não
riscos e
Reuniões e
13ْ, 30d
e
bimestral em meio de
responsabilidades gerente
férias, PS
universidades
comunicação
Sim - Oferecidos
Sim Sim - escolas
Sim - Projeto
por comissão
Sim - Depto
Projeto de
Sim,
2
interna de
Não
VT, 13ْ
e
de Educação
RH e
Educação
anual
universidades
Ambiental
prevenção de
Diretores
Ambiental
acidentes
CB, Tkt, VT,
13ْ, 30d
Sim,
Sim - escolas
Sim,
Não - Experiência
Programa de
Não
e
Sim - Quadro Não férias, PA,
3
anual
de 6 meses
reciclagem
universidades
PS, Auxílio
Creche
Sim - Visitas
Não - ETE
Sim – trato de
SimSim - escolas
CB, VT,
a ETE,
for a do
amostras,
exposição de
Sim Não
4
e
13ْ, 30d
cartilhas,
meio
equipamentos, idéias para
frequente
gibis, site na
universidades
férias
urbano
EPIs e riscos responsáveis
internet
CB: Cesta Básica; VT: Vale Transporte; 13ْ : Décimo Terceiro; Tkt: ticket; 30d: férias de 30 dias; PS:
Plano de Saúde; PA: Plano de Aposentadoria.
Cursos para
admissão de
funcionários
Ao finalizar esta análise baseada no questionário aplicado às ETEs é possível notar que não há
muitas das ferramentas da gestão por competência aplicadas. Os funcionários não possuem plano
de carreira, fator que não colabora para a motivação. Observa-se, portanto que o caminho de
comunicação entre os funcionários e os superiores parece ser respeitado, já que os primeiros
podem expressar suas opiniões através de caminhos pré-definidos.
São realizadas palestras de esclarecimento sobre riscos de acidentes e este fato pode explicar a
inexistência de acidentes de trabalho nas quatro estações de tratamento pesquisadas no último
mês.
Os cursos de admissão são realizados em 3 das 4 ETEs, portanto não há indícios, pelos
questionários respondidos, de que os funcionários são avaliados pelas características individuais
para ocupar determinados cargos. Nem se pode constatar que há cursos freqüentes de
esclarecimento quanto a atividades profissionais e de aperfeiçoamento técnico específico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente, no âmbito de certificação ou autodeclaração de conformidade com as normas ISO
14.001/04 o treinamento é reconhecido como parte do processo de implementação do Sistema de
Gestão Ambiental, recomendando-se a realização deste no âmbito das responsabilidades
ambientais específicas, diretamente relacionadas aos aspectos significantes, metas e objetivos do
SGA.
Neste trabalho observou-se que com a implementação deste modelo de gestão de pessoas por
competência a visão conflitante entre funcionários e empresa pode ser substituída pela parceria. Na
operação e manutenção de estações de tratamento de esgoto a gestão por competência de
pessoas pode ser implementada por meio da capacitação e treinamento dos funcionários de forma
sistematizada. Em estações de tratamento de esgoto, bem como em outras organizações,
recomenda-se a implementação de um Sistema de Gestão Ambiental, conforme modelo prescrito
na ISO 14.001/2004, onde treinamento, atribuição de responsabilidades e correlação entre funções
exercidas, e respectivos colaboradores são realizadas por meio de uma metodologia eficiente.
Como se observa no exemplo da ETE Remédios em Salesópolis – SP, após a implementação do
SGA e no exemplo das ETE’s Humaitá e Samaritá em São Vicente – SP, a preocupação com o
tratamento adequado do quadro de funcionários pode colaborar para a imagem da empresa, para o
meio ambiente, na formação educacional de seus colaboradores que receberam treinamento e
conscientização acerca de suas funções e responsabilidades no desempenho global da
organização para qual trabalha, assim como agregando valor profissionalmente com respeito a
empregabilidade.
Nas ETEs estudadas foram encontradas dificuldades de resposta para o questionário aplicado e
algumas respostas parecem incoerentes. Uma das ETEs consultadas não retornou resposta ao
questionário, portanto ela não foi incluída na pesquisa.
As respostas obtidas denotam a necessidade de evolução dos serviços operadores das estações
para atingir as metas e objetivos de uma gestão de recursos humanos por competência. Observase que este conceito ainda é incipiente nesta área do mercado de trabalho, e o modelo de gestão
abordado necessita de adaptações para implementação efetiva, de forma interessante tanto aos
funcionários quanto à empresa ou serviço responsável.
Os questionários foram enviados para os serviços operadores de quatro estações, não havendo o
acompanhamento para que estes fossem respondidos, desta forma, justificando-se algumas das
incoerências observadas nas respostas. Este estudo deve ser considerado preliminar, necessitando
de aprofundamento, por meio da aplicação de questionário mais específico, a ser respondido por
pessoas capacitadas e com acompanhamento para eventuais dúvidas; tendo como objetivo a
sistematização e homogeneização das respostas.
Recomenda-se ainda, na continuidade desta pesquisa, que seja pesquisado um número maior de
ETEs, permitindo maior representatividade na amostragem, coerência com a realidade e
confiabilidade nos resultados.
BIBLIOGRAFIA
1. ABNT NBR ISO 14.001/2004. Sistemas de Gestão Ambiental: Requisitos com orientação para
uso.
2. WPCF. Manuals of Practice for Water Pollution Control. MOP 11 – Operation of Wastewater
Treatment Plants: A Manual of Practice. Water Pollution Control Federation, 1981.
3. CORDEIRO, João Sérgio e Andréia Garacho Ramos. Preparo de Recursos Humanos para
implantação da ISO 14.001em estações de tratamento de esgoto. 23º Congresso Brasileiro de
Engenharia Sanitária e Ambiental, 2005.
4. CORDEIRO, João Sérgio e Reynaldo Eduardo Young Ribeiro. Gestão por Competências nas
Estações de Tratamento de Esgoto da Sabesp - A experiência das ETE’s Humaitá e Samaritá –
São Vicente – SP, 2004.
5. LOUREIRO, Roberto de Oliveira (Prof. e Coordenador de Treinamento e Desenvolvimento
Corporativo da Duratex S.A. Como Competir na Era do Capital Humano. www.informal.com.br,
acesso 02/12/2005.
6. MARTIN, Raymond. ISO 14.001/96 Guidance Manual. National Center for Environmental
Decision-Making Research.1998.Oak Ridge national Laboratory Tennessee Valley Authority.
University of Tennessee. www.gdcr.org.br
7. ORNELAS, Marcos. Entrevista ao site www.rh.com.br, acesso dia 19/11/2005.
8. PEREIRA, Márcia de Andrade, Claudia Scoton Antônio Marques e Edson Martins de Aguiar.
Sugestões para uma proposta do uso de novas ferramentas tecnológicas de informação para um
sistema de gestão ambiental ISO 14.000. Nota Técnica Abes, Volume 8 nº1 janeiro/março de 2003
e nº2 abril/junho 2003.
9. RIBEIRO, Antonio de Lima. Professor do Curso de Administração da Universidade Católica de
Petrópolis e Executivo de Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. Editora Saraiva, 2005.
10. TEIXEIRA, Jayme Filho. Recursos Humanos na Gestão do Conhecimento. www.rh.com.br,
acesso em 02/12/2005.
11. UBEDA, Cristina Lourenço. A Gestão de Competência em uma empresa de pesquisa e
desenvolvimento. Dissertação de Mestrado na Engenharia de Produção, EESC-USP São Carlos,
2003.
XXX CONGRESO DE LA ASOCIACIÓN INTERAMERICANA DE INGENIERÍA SANITARIA E
AMBIENTAL (AIDIS)
F2
FORMULARIO PARA INSCRIPCIÓN DE TRABAJO TÉCNICO
Número de Registro (ver instrucciones en la convocatoria / reglamento):
TEMA: VI Gestión de servicios de agua potable y saneamiento, regulación, política,
control, normas, certificación etc.
TÍTULO DEL TRABAJO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM ESTAÇÕES DE
TRATAMENTO DE ESGOTO
FORMA DE PRESENTACIÓN SOLICITADA (sujeta a decisión de AIDIS)
Presentación Oral
[
]
Presentación Póster (Cartel)
[X]
Autor(es) Marcar con * al principal
Institución o Empresa
1. Michele de Almeida Corrêa*
2 Talita Fávaro Noccetti
3. João Sérgio Cordeiro
4.
5.
6.
UFSCar – Universidade Federal de São Carlos
Rodovia Washington Luís, Km 235
Telefone: (16) 3351.8262 Fax: (16) 3351.8295
CEP 13565-905 – São Carlos, SP - Brasil
Equipo disponible para presentación oral: Proyector de laminas, proyector de datos (PowerPoint) y pantalla.
Equipo disponible para presentación de póster (cartel): Painel con 1,20m de largura e 2,40m de altura.
DIRECCIÓN PARA COMUNICACIÓN (autor principal)
Nombre: Michele de Almeida Corrêa
Institución o Empresa: UFSCar – Universidade Federal de São Carlos
Dirección: Av. Trabalhador Sancarlense, número 85, apartamento 43
Barrio: Parque Arnold Shimidt
Código Postal: 13566-590
Ciudad: São Carlos
Estado: SP
País: Brasil
Teléfono:16
3306
9050
Fax:
E-mail: [email protected]
COMPROMISOS DE LOS AUTORES
Las instrucciones para la preparación del trabajo completo fueran seguidas por los autores para trabajos
orales y para pósteres (carteles). [ X ] Si
[ ] No
Por lo menos un de los autores se compromete a asistir al Congreso con inscripción paga. Caso no se
registre antes del 30 de septiembre de 2006, el trabajo será retirado del programa y del disco compacto
(Memorias del Congreso). Si requiere que realice el trámite de pago de la inscripción antes de la fecha
citada.
Firma(s) de lo(s) autor(es)
1.
4.
2.
5.
3.
6.
Lugar:
Fecha:
Utilizar el formulario (F2) para cada trabajo registrado. Adjuntar al texto del trabajo registrado y enviar juntamente
con el trabajo gravado en archivo electrónico, disquete o CD, al Comité Técnico del XXX Congreso de AIDIS
(xxxxxxxxxxxxxxxxxxx), antes del 16 de septiembre de 2006.