SILVA, Ângela Maria Carneiro. KATO, Heitor Takashi . MORAUER, Tatiana Magierski.
Revista Desafio nº 31. Vol. 12 – n. 31 – set./dez. 2012 - Universidade Federal do Mato Grosso do
Sul.
GESTÃO DE PESSOAS E MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR
– ANÁLISES COMPLEMENTARES SOB NOVAS PERSPECTIVAS
ÂNGELA MARIA CARNEIRO SILVA – MESTRE – PUC PR
HEITOR TAKASHI KATO – DOUTOR – PUC PR
TATIANA MAGIERSKI MORAUER – MESTRE – PUC PR
RESUMO
Esse artigo foi desenvolvido com o objetivo central de realizar análises complementares sob novas perspectivas
embasadas no resultado apresentado nas revistas VOCÊ S/A e EXAME - Melhores Empresas para Você
Trabalhar sobre as organizações que alcançaram as dez primeiras posições entre cento e cinquenta classificadas.
Para tal pesquisa selecionou-se os resultados de 2006 há 2010. Foi aplicado para o desenvolvimento desse artigo
a pesquisa bibliográfica e técnicas bibliométricas. Após o desenvolvimento teórico, foi descrita a metodologia de
pesquisa aplicada pela revista. Posteriormente então foi abordado de forma longitudinal e sob uma perspectiva
diferenciada os itens a serem pesquisados, sendo esses, os objetivos específicos desse artigo. Conclui-se que a
análise longitudinal proposta permitiu expandir de forma considerável a visão e a interpretação do resultado das
empresas selecionadas entre as dez melhores, bem como, do cenário e contexto onde essas estão inseridas nesses
últimos cinco anos e, além disso, proporcionou novas possibilidades para pesquisa na área de Gestão de Pessoas
- Recursos Humanos.
Palavras-Chave: Melhores Empresas para Você Trabalhar, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos.
ABSTRACT
This article has as central objective to achieve additional analysis beneath news prospects based on result
presented on the magazines VOCÊ S/A and EXAME – Best Companies for You to Work about the organizations
which reached the ten first positions among one hundred and fifity classified. For this research will be selected
results since 2006 until 2010. For the development of this article, will be applied bibliographic research and
bibliometric techniques. After the theoretical analysis, will be described the research methodology of the
magazine. Aftermost, will be discussed, in a longitudinal way and under a different perspective the items to be
searched, being these the specific objectives of this article. It can be concluded, that the proposal longitudinal
analysis allowed to expand considerably the sight and the interpretation of the result of the selected companies
among the ten better ranked, well as, the setting and context in which these are embedded in the last Five years,
and, moreover, provided new possibilities for research in the area of People Management – Resources Humans.
Key Words: Best Companies for You to Work, People Management, Resources Humans.
1 INTRODUÇÃO
Esse artigo foi desenvolvido com o objetivo central de realizar análises
complementares sob novas perspectivas embasadas no resultado apresentado nas revistas
VOCÊ S/A e EXAME
- Melhores Empresas para Você Trabalhar sobre as empresas que
2
alcançaram as dez primeiras posições entre cento e cinqüenta empresas classificadas. Para tal
pesquisa selecionar-se-á os resultados de 2006 há 2010, sendo esses os anos disponíveis na
versão online da respectiva revista.
Utilizar-se-á na construção desse artigo a pesquisa bibliográfica e técnicas
bibliométricas. A pesquisa bibliográfica busca conhecer e analisar as contribuições culturais
ou científicas do passado existentes sobre determinado assunto, tema ou problema (Cervo,
Bervian 1983). A bibliometria é definida como “técnica quantitativa e estatística de medição
dos índices de produção e disseminação do conhecimento científico” (FONSECA, 1986, p.
10), remonta o inicio do século precedente, inicialmente pela necessidade percebida de
estudar e avaliar as atividades relacionadas à produção cientifica e sua comunicabilidade com
a comunidade cientifica e em geral.
Tais técnicas, portanto, serão utilizadas visando à busca dos objetivos específicos,
sendo esses: (1) Citar as empresas classificadas pela revista como as dez melhores entre 2006
e 2010; (2) Identificar as empresas que foram classificadas com maior freqüência nesse
período (3) Identificar as empresas que foram classificadas com maior freqüência e com
melhor colocação (de acordo com escala atribuída pelo respectivo autor desse artigo) (4)
Identificar o porte das empresas que obtiveram os melhores resultados no período pesquisado
(5) Avaliar os setores que obtiveram os melhores resultados no período pesquisado (6)
Avaliar entre as empresas com as três melhores classificações no período pesquisado os
elementos citados pelos colaboradores como maior vantagem e desvantagem de suas
respectivas organizações (7) Categorizar os principais desafios da área de Recursos Humanos.
Esse artigo, portanto, inicia com a exploração conceitual a respeito da área de Gestão
de Pessoas - Recursos Humanos e sua evolução, considerando essa área a principal pela
criação e sustentação, das estratégias implantadas e avaliadas na Revista Melhores Empresas
para Você Trabalhar. Após a parte teórica, será descrita a metodologia de pesquisa aplicada
pela revista. Posteriormente então será abordado de forma longitudinal e sob uma perspectiva
diferenciada os itens a serem pesquisados, sendo esses, os objetivos específicos desse artigo.
2 CONCEITOS E PRESSUPOSTOS NA EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS – GESTÃO DE PESSOAS
3
Estamos no início do século XXI, século em que expressões como concorrência
acirrada, globalização e instabilidade tornaram-se presentes e constantes no mundo dos
negócios. Essa realidade influencia a cultura das organizações, à medida que cada vez mais as
empresas possuem necessidade de adaptar-se à realidade do ambiente externo para a sua
própria sobrevivência. Em se tratando de organizações e de cultura, estamos falando
principalmente de pessoas (ARAUJO, 2006).
Segundo Lacombe (2005) as organizações atuais já perceberam a importância das
pessoas e da forma como são geridas, sendo imprescindível considerar, portanto, que essas
buscam a qualidade de vida e a felicidade, que possuem outros vínculos além daqueles que
mantêm com as organizações e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os da
organização, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes.
De acordo com uma pesquisa realizada pelo USA Today e pela Deloitte & Touche
(apud Bohlander, Snell e Sherman 2009), quase 80% dos executivos disseram que a
importância da área de Recursos Humanos – Gestão de Pessoas cresceu substancialmente nos
últimos dez anos. Além disso, dois terços dos executivos declararam que as despesas de RH
agora são vistas como investimento estratégico e não simplesmente como custo a ser
minimizado visto que as habilidades, o conhecimento e as capacidades dos funcionários são
os recursos mais distintivos e renováveis sobre os quais uma empresa pode se basear.
Diante do contexto exposto, faz-se necessário compreender o papel e a evolução da
área de Recursos Humanos considerando que embora as pessoas tenham sido sempre
fundamentais no ambiente empresarial, hoje elas desempenham um papel ainda mais central
para a obtenção da vantagem competitiva (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2009).
A área de Recursos Humanos, hoje também referenciada como Gestão de Pessoas,
passou por uma série de transformações, sendo que os modelos passados, ou seja, aqueles em
que o trabalhador não era reconhecido como capital humano e nem como um ser provedor de
conhecimento, habilidades e competências, não condizem com a nova estrutura das
organizações do conhecimento. Pesquisas sobre gestão de pessoas no Brasil apontam uma
fase de transição pela qual a área de Recursos Humanos passa atualmente, de uma atuação
predominantemente operacional para modelos mais estratégicos de gestão de pessoas
(MASCARENHAS; VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2005).
A Professora Tose (apud Marras, 2000) da Faculdade de Administração da Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo, desenvolveu uma pesquisa em 1997 baseada
principalmente em bibliografia acadêmica utilizada em sua dissertação de mestrado e
demonstra que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de Recursos
4
Humanos e suas respectivas épocas. A figura a seguir representa as cinco fases evolutivas da
Gestão de Pessoal, sendo:
Estratégica
1985 a atual
Administrativa
1965 a 1985
Tecnicista
1950 a 1965
Legal
1930 a 1950
Contábil
Antes 1930
Figura 01: A evolução da área de Recursos Humanos
Fonte: Tose apud Marras (2000)
A fase contábil caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da
organização, sendo assim, os colaboradores eram vistos exclusivamente sob o enfoque
contábil. A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional
cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis
getulistas da era trabalhista. A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo
americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status de gerência. A fase
tecnicista representou um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho e
também foi nessa fase que a área de Recursos Humanos passou a operacionalizar serviços
como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no
trabalho, benefícios e outros. A fase administrativa foi diretamente impactada pelo “novo
sindicalismo”. Nessa fase registrou-se uma mudança significativa na denominação e na
responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar de
gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em
procedimentos burocráticos e puramente operacionais para responsabilidades de ordem
humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações como, por exemplo, os sindicatos, a
sociedade, entre outros. A fase estratégica foi demarcada pela introdução dos primeiros
programas de planejamento estratégico, foi nessa fase, portanto, que se registraram as
primeiras preocupações de longo prazo. Iniciou-se a alavancagem organizacional do cargo de
5
Gerente de Recursos Humanos que passou a ser reconhecido como diretoria, em nível
estratégico nas organizações (TOSE apud MARRAS, 2000).
De acordo com Dessler (2003) ser estratégico em Recursos Humanos significa admitir
a função da área no processo de formulação, desenvolvimento e implemento da estratégia
como parceira de uma série de atividades consistentes, como recrutamento, seleção e
treinamento de pessoas.Para Truss e Gratton (1994), apud Dessler (2003), o sistema de
administração de recursos humanos deve ser desenvolvido sob medida para as demandas da
estratégia empresarial, com a idéia de que para cada estratégia organizacional em particular
exista uma estratégia de recursos humanos.
3 DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA APLICADA PELA REVISTA
A metodologia e a coordenação técnica da pesquisa aplicada pela Você S/A / Exame
são realizadas por dois especialistas brasileiros em recursos humanos, sendo esses, os
professores Joel Dutra e André Fischer, ambos da Fundação Instituto de Administração (FIA),
ligada à Universidade São Paulo (USP). Ambas as revistas citadas pertencem ao grupo da
Editora Abril.
A nota que classifica a empresa entre as 150 melhores é o IFT – Índice de Felicidade
no Trabalho. O IFT é composto por outros três índices, sendo:
a. IQAT – Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho: neste item é possível observar
a opinião dos profissionais das empresas, que dão notas para quatro categorias
distintas,
sendo:
identidade
com
a
organização,
satisfação
&
motivação,
desenvolvimento e por último liderança. As notas vão de 0 a 100 e são calculadas com
base nos formulários respondidos. Os funcionários que respondem ao questionário são
selecionados randomicamente por meio de um dispositivo. Essa nota corresponde a
70% da nota final.
b. IQPG - Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas: esse índice é formado pela
avaliação das práticas que a empresa declarou ter no questionário e a análise do
material enviado por ela para comprovar seus programas – o chamado Book de
Evidências. O IQPG avalia as práticas relacionadas à: Estratégia e Gestão, Liderança,
Cidadania Empresarial e Políticas e Práticas relacionadas à carreira, desenvolvimento,
remuneração e benefícios e saúde. Essa nota tem peso de 25% na nota final do IFT
6
(sendo 15% referente ao questionário respondido e 10% a avaliação das evidências
enviadas pela organização).
c. Nota Jornalista - No final do mês de junho de cada ano, os jornalistas visitam as
empresas pré-classificadas. Além de checar as instalações das companhias,
entrevistam profissionais do RH e conversam com os gerentes e funcionários do grupo
operacional. A nota atribuída por esses profissionais equivale a 5% da nota final.
Além do IFT, outras avaliações integrantes são realizadas, das quais destacamos:
a. Tamanho da Empresa: Desenvolvida com base no número de funcionários: Grande
(empresas com mais de 1500 funcionários), Média (empresas com 501 a 1500
funcionários) e Pequenas (de 100 a 500 funcionários).
b. Setores Campeões: São os setores com o maior Índice de Felicidade no Trabalho
(IFT). Os requisitos mínimos para os setores participarem dessa disputa são: número
de concorrentes e possuir no mínimo cinco empresas de um mesmo ramo na lista das
150 classificadas.
c. Pontos Positivos e Negativos, ou Pontos Positivos e Pontos a Melhorar ou ainda
Principais Vantagens e Desvantagens (o item avaliado é exatamente o mesmo,
porém, conforme o ano/edição percebe-se a mudança de nomenclatura): Estes tópicos
são um resumo do que a empresa tem de melhor e o que ela precisa avançar na opinião
dos funcionários. Esses pontos são discutidos nas reuniões com os colaboradores ou
com o profissional de RH, durante a visita do jornalista à Empresa.
d. Desafio do RH: Existente desde a edição de 2008 refere-se a uma frase dos executivos
de recursos humanos sobre o maior desafio que enfrentam hoje no que se refere à
gestão de pessoas.
4 ANÁLISES COMPLEMENTARES SOB NOVAS PERSPECTIVAS
Para que se possam realizar as análises complementares sob novas perspectivas
iniciar-se-á com o levantamento longitudinal dos últimos cinco anos das empresas
classificadas como as dez melhores entre 2006 e 2010, sendo:
Ano/
Classificação
1° lugar
2006
Masa
2007
Masa
2008
Volvo
2009
Caterpillar
2010
Whirlpool Latin A.
7
Albras
Chemtech
3° lugar
BV
Financeira
Serasa
Masa da
Amazônia
Volvo
Volvo
Serasa
Masa
4° lugar
Promon
Landis+Gyr
Caterpillar
Laboratório
Sabin
Eurofarma
BV Financeira
5°lugar
Landis+Gyr
Volvo
Landis+Gyr
6° lugar
Arcelor
Arvinmeritor
BV Financeira
Laboratório Sabin
Promon
Laboratório
Sabin
ArcelorMittal
7° lugar
Eurofarma
Chemtech
Gazin
8° lugar
Fras+Le
Chemtech
Promon
CPFL Energia
Eurofarma
9° lugar
Accor
Caterpillar
Albras
Plascar
Coelce
10° lugar
Albras
Hoken
Serasa
Landis+Gyr
Dupont
2° lugar
Caterpillar
Sama
Quadro 01 – Classificação Empresas no Período de 2006 a 2010
Fonte: Os autores
As empresas que foram classificadas com maior freqüência nesse período de 2006 a
2010 foram:
Freqüência classificação
04
Empresa
Caterpillar, Landis+Gyr, Masa e Volvo.
03
Albras, BV Financeira, Chemtech, Eurofarma, Laboratório Sabin, Promon, Serasa.
02
ArcelorMittal.
Quadro 02– Freqüência Classificação Empresas no Período de 2006 a 2010
Fonte: Os autores
Atribuindo-se uma escala inversamente proporcional, ou seja, as empresas que foram
classificadas em primeiro lugar atribui-se nota 10, em segundo lugar atribui-se nota 9, e assim
sucessivamente (conforme tabela a seguir), considerando-se a freqüência, as empresas com
melhor colocação foram:
Escala Inversamente
Proporcional
Resultado da Classificação
Empresa
Classificação/Nota
Porte Empresa
Setor
Masa
1° lugar – 37 pontos
Média
Plást. e Borr.
Classificação
Nota Atribuída
Volvo
2° lugar – 33 pontos
Grande
Automotivo
1° lugar
10
Caterpillar
3° lugar – 27 pontos
Grande
Automotivo
2° lugar
09
BV Financeira
4° lugar – 21 pontos
Grande
Serv. Financ.
3° lugar
08
5° lugar – 17 pontos
Média
Serv. Saúde
4° lugar
07
Laboratório
Sabin
Serasa
5° lugar – 17 pontos
Grande
Serv. Financ.
5°lugar
06
Chemtech
6° lugar – 16 pontos
Média
6° lugar
05
Landys+Gyr
7° lugar – 14 pontos
Pequena
Tecn. e
Comp.
Eletroeletr.
7° lugar
04
Promon
7° lugar – 14 pontos
Média
Serv. Divers.
8° lugar
03
Eurofarma
8° lugar – 13 pontos
Grande
9° lugar
02
Albras
9° lugar – 12 pontos
Média
Farm.Hig.Li
mp. e
Metal.
Sider. e
10° lugar – 09
Grande
Metal.
Sider.
Quadro 03 – Escala Inversa e Ranking de Classificaçãopontos
das Empresas no Período de 2006 a 2010
10° lugar
01
ArcelorMittal
8
Fonte: Os autores
Afirma-se, portanto, que durante esses cinco anos (2006 a 2010) a empresa MASA foi
à melhor colocada entre as doze empresas que disputaram as dez primeiras posições da
Revista. A diferença para a segunda colocada é de quatro pontos. A segunda colocada é a
empresa Volvo com trinta e três pontos, com uma diferença de seis pontos para a terceira
colocada, sendo essa, a máxima diferença de pontuação entre todas as classificadas. Em
terceiro lugar a empresa classificada é a Caterpillar, também com diferença de seis pontos
para a empresa que alcançou o quarto lugar. Todas as demais classificadas alcançaram
resultados muito próximos (com no máximo quatro pontos de diferença) e até mesmo
semelhantes como foi o caso do Laboratório Sabin e Serasa (ambos com dezessete pontos,
ocupando a 5° posição) e ainda a Landis+Gyr e Promon (ambas com quatorze pontos,
ocupando a 7° posição).
O porte da empresa distribuído em grande (empresas com mais de 1500 funcionários),
média (empresas com 501 a 1500 funcionários) e pequenas (de 100 a 500 funcionários) e
classificadas nesse período demonstram que a grande concentração das empresas classificadas
durante o período pesquisado são de porte grande (50%) e médio (42%). A empresa de
pequeno porte – Landis+Gyr, portanto, pode ser considerada uma exceção, correspondendo a
8% do resultado. O gráfico a seguir nos auxiliará a visualizar melhor essa distribuição:
Gráfico 01 – Porte das Empresas Classificadas no Período de 2006 a 2010
Fonte: : Os autores
9
Outra classificação significante refere-se a compreender nesse período quais os setores
que mais se destacaram, por meio, da construção de uma tabela com as informações anuais
concedidas pela Revista. A avaliação pela Revista inicia no ano de 2008 e o critério para
avaliação dos “setores campeões” é o IFT (Índice de Felicidade no Trabalho). Além disso,
para participar dessa classificação os requisitos mínimos são o número de concorrentes e
possuir no mínimo cinco empresas de um mesmo ramo na lista das 150 classificadas. No ano
de 2007 é destacado apenas o setor campeão, ou seja, o resultado do primeiro lugar, sendo
esse, “Serviços Financeiros” e as empresas que se destacaram em cada setor, mas não há uma
classificação entre eles. Além da construção da tabela comparativa - longitudinal, dos dez
setores que mais se destacaram, citaremos o IFT mais alto da empresa de cada setor.
2008
Setor
IFT
2009
Setor
IFT
2010
Setor
IFT
1° lugar
Automotivo
90,59
Automotivo
91,5
Serv. Diversos
85,70
2° lugar
Serv. Financeiros
85,56
Serv. Financeiros
86,9
Farm. Hig. Limpeza
84,54
3° lugar
Tecn. e Computação
90,57
Farm. Hig. Limpeza
87,1
Serv. Saúde
86,16
4° lugar
Eletroeletrônicos
87,60
82,5
Serv. Financeiros
86,60
5°lugar
Farm. Hig. Limpeza
88,14
Quím.
Petroquímica
Indús. Diversas
85,3
Metal. e Siderurgia
84,83
6° lugar
Serviços Públicos
80,19
Eletroeletrônicos
85,4
Indús. Diversas
86,40
7° lugar
83,24
Serv. Diversos
85,5
8° lugar
Quím.
Petroquímica
Serv. Saúde
87,38
Serv. Saúde
88,6
Quím.
Petroquímica
Tecn.
9° lugar
Indús. Diversas
83,50
Comércio Varejista
84,2
Computação
Automotivo
86,94
10° lugar
Comércio Varejista
86,32
Metal. e Siderurgia.
84,9
Comércio Varejista
84,75
e
e
e
83,99
e
87,02
Quadro 04 – Freqüência Classificação Setores no Período de 2008 a 2010
Fonte: : Os autores
A nota mais alta do IFT dos setores selecionados é 91,5, do setor automotivo, setor
esse que aparece nos três anos consecutivos. De acordo com a Revista Exame a queda de
posição no setor automotivo de primeiro lugar em 2008 e 2009 para o nono lugar em 2010 são
reflexos da crise financeira internacional dos anos anteriores (apesar de não realizar a
pesquisa longitudinal, a revista proporciona essa informação de forma isolada). Outro fator
que chama a atenção é que a MASA, empresa com melhor pontuação nos últimos cinco anos,
não teve em nenhum dos anos abordados seu setor de atuação – Plástico e Borracha
classificado, infere-se, portanto, que essa se destaca de maneira significativa nos requisitos
avaliados no setor em que atua. Outro ponto destacável é que o único setor que foi
classificado apenas uma vez no período pesquisado (apenas no primeiro ano da pesquisa) é o
setor de Serviços Públicos, recomenda-se, portanto, em estudos futuros investigar o porquê da
10
não reclassificação nos anos posteriores. Vale ressaltar também, que não necessariamente, o
setor com maior posição no ano, possui a empresa com maior IFT, fato esse que aconteceu em
2010. Apesar do setor “Serviços Diversos” ter alcançado maior posição, é uma empresa do
setor de Tecnologia e Computação que possui a maior nota, sendo essa a Google, com o IFT
de 87,02.
Estabelecendo-se o mesmo critério utilizado no quadro 04, ou seja, distribuindo-se
uma escala inversamente proporcional e de acordo com a freqüência que cada setor aparece
nos anos abordados, o resultado é:
Escala Inversamente
Proporcional
Resultado da Classificação
Classificação e Nota
Setor
Geral
Classificação
Nota Atribuída
Serviços Financeiros
1° lugar – 25 pontos
1° lugar
10
Farm. Hig. Limpeza
2° lugar – 23 pontos
2° lugar
09
Automotivo
3° lugar – 22 pontos
3° lugar
08
Química e Petroquímica
4° lugar – 15 pontos
4° lugar
07
Serviços Diversos
5° lugar – 14 pontos
5°lugar
06
Serviços Saúde
5° lugar – 14 pontos
6° lugar
05
Indústrias Diversas
6° lugar – 13 pontos
7° lugar
04
Eletroeletrônicos
7° lugar – 12 pontos
8° lugar
03
Tecnologia e Computação
8° lugar – 11 pontos
9° lugar
02
Metalurgia
9° lugar – 07 pontos
10° lugar
01
Serviços Públicos
10° lugar – 05 pontos
Quadro 05– Escala Inversa e Ranking Classificação Setores no Período de 2008 a 2010
Fonte: : Os autores
Constata-se, portanto, que durante esses três anos (2008 a 2010) o setor “Serviços
Financeiros” ocupou a melhor posição. Logo após, com apenas dois pontos de diferença
aparece o setor “Farmácia, Higiene e Limpeza” e em terceiro lugar, com apenas um ponto de
diferença aparece o setor “Automotivo”. Do terceiro para o quarto lugar a diferença de
pontuação é representativa com sete pontos. Do quarto ao oitavo lugar as diferenças são de
apenas um ponto por colocação. Em quinto lugar houve um empate entre os setores “Serviços
Diversos” e “Serviços Saúde”.
Realizando por meio de uma avaliação qualitativa as principais vantagens ou pontos
fortes, bem como, das principais desvantagens ou pontos fracos das três empresas melhores
colocadas de acordo com a classificação estabelecida no quadro 04, objetivando compreender
e avaliar as práticas adotadas por essas empresas destacamos que:
11
a. Empresa Masa – Pontos Positivos e Pontos a Melhorar
MASA - 1° LUGAR
Ano
Pontos Positivos
Pontos a Melhorar
2006
Os funcionários têm muito benefício e muita
liberdade para opinar dentro da empresa.
Os pais também gostariam de ser beneficiados
com o auxílio-creche.
2007
Os benefícios e a transparência da gestão
criam ambiente de confiança e de
envolvimento com a estratégia do negócio.
Alguns funcionários ainda reclamam do calor
excessivo na linha de produção da empresa.
2008
Tudo é comunicado pela empresa com muita
clareza e transparência, por meio dos veículos
internos e das reuniões freqüentes entre
gestores e equipes.
A mais desejada melhoria no pacote de
benefícios é a possibilidade de inclusão dos pais
do funcionário como dependentes no plano de
saúde.
2009
O plano de desenvolvimento de liderança e a
maneira eficiente utilizada pela empresa para
disseminar sua estratégia entre todos os
colaboradores.
A possibilidade de incluir os pais como
dependentes no plano de saúde. Gerentes
queriam conhecer mais a Flextronics para propor
soluções e alternativas.
Quadro 06– Pontos Positivos e a Melhorar - Masa
Fonte: Os autores
Apesar de nos anos de 2006 e 2007 os benefícios aparecerem como a maior vantagem,
nos anos de 2006, 2008 e 2009 os benefícios aparecem como sendo também a maior
desvantagem. Inclusive nos anos de 2008 e 2009 a desvantagem citada é exatamente a mesma
em relação aos benefícios, sendo essa a possibilidade de inclusão dos pais como dependentes
no ano de saúde, evidenciando que nenhuma ação foi tomada de um ano para o outro, sem
entrar no mérito se esse é ou não um objetivo da empresa. Também aparecem como maior
vantagem durante dois anos o quesito transparência, seja da própria gestão ou ainda da
comunicação como um todo.
b. Empresa Volvo – Pontos Positivos e Pontos a Melhorar
VOLVO - 2° LUGAR
Ano
Maior Vantagem
Maior Desvantagem
2007
A empresa é forte em saúde e na atuação
social, com um programa de segurança no
trânsito que virou referência.
O equilíbrio entre obtenção de metas e qualidade
de vida ainda não foi alcançado por muitos
gestores.
2008
Os programas de cidadania são elogiados e
incluem uma fundação que mantém 40
Alguns funcionários da empresa reclamam das
exigências feitas para o crescimento na carreira e
12
crianças para adoção. A comunicação também
é bastante eficiente.
também da grande concorrência interna.
2009
O completo pacote de benefícios, o
investimento na formação de gestores e
sucessores e o incentivo para que o pessoal
participe das decisões.
A falta de um programa formal de expatriação
pelo qual o pessoal possa se candidatar. O
programa de preparação para aposentadoria não
parece claro a todos.
2010
A licença maternidade de seis meses foi
adotada espontaneamente. Há um programa
de preparação para aposentadoria e inserção
de mulheres em cargo de chefia.
A disponibilidade de espaço físico não
acompanhou o aumento do número de
funcionários registrados nos últimos meses e o
aperto está causando desconforto.
Quadro 07– Pontos Positivos e a Melhorar - Volvo
Fonte: Os autores
Algo que se destaca na Volvo é a sua atuação social, citadas como maior vantagem
nos anos de 2007 e 2008. Por outro lado, também nesses respectivos anos algumas frases
citadas como maior desvantagem são: “equilíbrio entre obtenção de metas e qualidade de
vida”, “exigências feitas para o crescimento na carreira” e “grande concorrência interna”,
evidencia-se uma alta competitividade, além de uma grande pressão exercida na busca pelo
alcance dos resultados. O que mais chama a atenção é que o fator que aparece como
desvantagem em 2009, sendo: “O programa de preparação para aposentadoria não parece
claro a todos” reaparece no ano posterior - 2010, porém, como maior vantagem, sendo: “Há
um programa de preparação para aposentadoria”, isso significa de que a empresa atuou
diretamente na resolução da questão caracterizada como motivo de insatisfação de seus
colaboradores.
c. Caterpillar – Pontos Positivos e Pontos a Melhorar
CATERPILLAR - 3° LUGAR
Ano
Maior Vantagem
Maior Desvantagem
2007
Os funcionários destacam as ferramentas para
desenvolvimento de carreira e a boa cobertura
na área da saúde.
A equipe gostaria de reajustes mais agressivos
tanto no salário-base quanto no plano de
participação nos lucros.
2008
Forte treinamento dos líderes e a preocupação
com o bem estar da equipe: promoção da
saúde, segurança e programa de preparação
para aposentadoria.
Somente as idéias que impactam em redução de
custos são premiadas. As outras, embora
implementadas, não geram retornos para os
funcionários.
2009
A companhia tem uma comunicação clara e
eficiente com todos os colaboradores e
investe muito para preservar o bom ambiente
de trabalho.
A Caterpillar tem apenas 237 funcionárias. Mas a
situação começa a mudar com a participação
delas na operação de empilhadeiras e pintura.
13
2010
Os aposentados elegíveis ao fundo de pensão
podem
continuar
participando
de
comemorações e programas de saúde, como
campanhas de vacinação e palestras.
A possibilidade de adquirir ações da corporação
como remuneração adicional subsidiada pela
empresa é só para funcionários administrativos a
partir de determinado grau.
Quadro 08– Pontos Positivos e a Melhorar - Caterpillar
Fonte: Os autores
As maiores vantagens da Caterpillar na visão dos funcionários estão relacionadas a
desenvolvimento de carreira, bem estar da equipe (saúde, segurança e preparação para
aposentadoria), comunicação clara, investimento para o bom ambiente de trabalho e inclusão
dos aposentados em comemorações e programas de saúde e campanhas de vacinação e
palestras. Em relação às desvantagens, aparecem por três vezes questões direta ou
indiretamente relacionadas à remuneração. No ano de 2007, por exemplo, a queixa refere-se
ao salário-base e participação nos lucros. Em 2008, os funcionários citam que somente idéias
que impactam diretamente na redução de custos são remuneradas, embora, as demais idéias
também são implementadas. Em 2010 a insatisfação está relacionada à possibilidade de
adquirir ações da empresa como remuneração adicional subsidiada pela empresa é só para
funcionários administrativos a partir de determinado grau.
Considerando todas as empresas classificadas nas dez melhores posições conforme
quadro 04 levantou-se a partir de 2008, ano em que foi implementado na pesquisa, o maior
desafio que os executivos da área de Recursos Humanos enfrentam hoje no que se refere à
gestão de pessoas. Os desafios citados por esses foram enquadrados nas categorias descritas
na tabela e gráfico a seguir, sendo:
Estímulo a comportamentos e competências alinhados a estratégia e cultura do negócio.
Alinhamento das políticas de RH as estratégias e objetivos da organização.
7
2
Desenvolvimento ou conservação do nível de engajamento, motivação e comprometimento dos
colaboradores.
Desenvolvimento técnico e /ou comportamental e avaliação de desempenho dos colaboradores.
2
Fortalecimento e investimento nos pilares da área de Gestão de Pessoas.
1
Implementação ou reforço de ações relacionadas à comunicação e transparência em todos os níveis da
organização.
Quadro 09– Classificação Desafios Recursos Humanos
Fonte: Os autores
1
8
14
Gráfico 02 – Desafio dos Executivos de Recursos Humanos
Fonte: Os autores
Com base na tabela e gráfico apresentados, percebe-se que a maioria dos executivos da
área de Recursos Humanos descrevem como sendo os maiores desafios: desenvolvimento
técnico e comportamental (38%) e estímulo a comportamentos e competências alinhados a
estratégia e cultura do negócio (33%). Em seguida o terceiro desafio classificado com uma
diferença percentual considerável (23%) do item anterior é o “desenvolvimento ou
conservação do nível de engajamento, motivação e comprometimento dos colaboradores”.
Com diferenças decimais do item anterior, o quarto item avaliado como os maiores desafios
da área de Recursos Humanos é o “Alinhamento das políticas de RH as estratégias e objetivos
da organização”. Com cinco pontos percentuais e em quinto e último lugar foram
classificados os itens “Fortalecimento e investimento nos pilares da área de Gestão de
Pessoas” e “Implementação ou reforço de ações relacionadas à comunicação e transparência
em todos os níveis da organização”.
5 RECOMENDAÇÕES
Coletar e classificar por meio da construção de uma escala os resultados alcançados
pelas empresas entre o período de 2006 a 2010 permitiu, não somente olhar para o resultado
de anos específicos, mas acompanhar as ações, as práticas adotadas e até mesmo a evolução
dessas na busca pela classificação, ou ainda, a classificação como conseqüência da evolução
das práticas adotadas, aumentando, dessa forma, consideravelmente a amplitude da pesquisa.
Foi com base nesse primeiro resultado, que todos os demais itens foram pesquisados.
15
Avaliar o porte das empresas no período citado e conforme escala de classificação
proposta permitiu verificar, por exemplo, que as grandes e médias empresas competem de
forma muita próxima no que tange práticas e processos relacionados a pessoas. Se comparado
esse resultado as pequenas empresas, porém, há uma disparidade considerável, o que permitiu
concluir que em termos de Gestão de Pessoas as pequenas empresas ainda necessitam
aprender, aprimorar e investir. Ressalta-se que a classificação como “pequenas empresas” está
relacionado ao número de funcionários, porém, não estabelece relação direta com resultado
financeiro.
Outro ponto relevante foi à avaliação dos setores. Os setores não necessariamente por
estarem classificados possuem em seu rol de empresas as organizações com maior índice de
IFT. Com base no resultado alcançado nesse item, recomenda-se outros estudos como, por
exemplo: a MASA, empresa com o melhor resultado alcançado nos últimos cinco anos, não
possui o seu setor por nenhuma vez classificado. Investigar, portanto, a realidade das práticas
de Gestão de Pessoas no ramo de plástico e borracha constitui-se em um considerável desafio.
Outra possibilidade de pesquisa é averiguar por qual motivo o setor “Serviços Públicos”
obteve apenas uma única classificação em 2008 ocupando a sexta posição, sendo que, todos
os demais setores obtiveram no mínimo duas classificações nos últimos três anos (inclusive os
setores que obtiveram classificação inferior a sexta posição no ano de 2008), ou seja,
investigar o porquê “Serviços Públicos” foi o único setor que não conseguiu manter-se no
ranking.
A avaliação qualitativa das principais vantagens e desvantagens permitiu acompanhar
de uma maneira muito próxima as ações das empresas em relação as suas práticas, bem como,
aspectos até mesmo da cultura organizacional de cada uma dessas.
O item “Desafios da área de Recursos Humanos” permitiu categorizar e visualizar os
principais desafios da área, na visão dos executivos, constituindo-se uma fonte importante de
informações servindo até mesmo como guia ou base para outras organizações ou executivos.
É importante destacar que em momento algum, pode-se designar esse artigo como
uma crítica ao que até então já foi abordado ou explorado pela revista, ao contrário, foi esse
estudo desenvolvido que permitiu a coleta de dados e a construção das conclusões aqui
expostas.
Conclui-se, portanto, que a análise longitudinal proposta por esse artigo permitiu
expandir de forma considerável a visão e a interpretação referente o resultado das melhores
empresas para você trabalhar nesses últimos cinco anos, além disso, permitiu novas
possibilidades para pesquisa não especificamente ou somente em relação à Revista “Melhores
16
Empresas para Você Trabalhar”, mas, principalmente na área de Gestão de Pessoas - Recursos
Humanos.
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César G. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São
Paulo: Atlas, 2006.
BOHLANDER, George. SNELL, Scott. SHERMAN, Arthur. Administração de recursos
humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson Education,
2003
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MASCARENHAS, A. O.; VASCONCELOS, F. C. de.; VASCONCELOS, I. F. G. de.
Impactos da Tecnologia na Gestão de Pessoas – um Estudo de Caso. Revista de
Administração Contemporânea, v. 9, n. 1, p. 125-147, jan/mar. 2005.
VOCÊ S/A /EXAME. 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. São Paulo, set. 2006.
Disponível em ‹ http://www.150melhoresempresas.com.br/melhores-empresas-2006.php ›
Acesso em 12 Jan. 2011.
VOCÊ S/A /EXAME. 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. São Paulo, set. 2007.
Disponível em ‹ http://www.150melhoresempresas.com.br/melhores-empresas-2007.php ›
Acesso em 15 Jan. 2011.
VOCÊ S/A /EXAME. 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. São Paulo, set. 2008.
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Acesso em 18 Jan. 2011.
VOCÊ S/A /EXAME. 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. São Paulo, set. 2009.
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Acesso em 18 Jan. 2011.
VOCÊ S/A /EXAME. 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar. São Paulo, set. 2010.