Gestão
Revista Científica de Administração e
Sistemas de Informação
Unidade de Ensino Superior Expoente
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
1
Os artigos publicados na Revista Gestão são de inteira responsabilidade de seus autores. As opiniões neles
contidas, não representam, necessariamente, a visão da Unidade de Ensino Superior Expoente.
DIRETOR EXECUTIVO
Armindo Vilson Angerer – Presidente
Marco Aurélio Kalinke – Vice Presidente
CONSELHO EDITORIAL
Edilson da Costa
Luiz Antonio Pereira Neves
Marco Aurélio Kalinke
Miguel Castriani
Ricardo Assad
Rosana Romanó
PROJETO GRÁFICO, DIAGRAMAÇÃO E REVISÃO
Comissão Editorial e Equipe do CEEE
DIRETOR GERAL
Marco Aurélio Kalinke
COORDENADORA DO CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Rosana Romanó
COORDENADOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO E MARKETING
Ricardo Assad
Publicação semestral da Faculdade Expoente.
Tiragem 1000 exemplares, impressos em 2009.
Para pedidos de exemplares e/ou envio de colaborações [email protected], ou por meio do
endereço Rua Carlos de Campos, 1090 – Boa Vista – 82560-430 – tel. (41) 3312-4100 – Curitiba – PR.
As colaborações devem seguir as normas publicadas no final deste periódico.
Solicita-se permuta.
EXCHANGE DESIRED.
Unidade de Ensino Superior Expoente
Gestão: Revista Científica de Administração e Sistemas de
Informação / Unidade de Ensino Superior Expoente. – v. 10, n. 10,
jan./jun. 2008. Curitiba: Editora Gráfica Expoente, 2008.
Semestral
ISSN 1679-236X
1. Educação – Periódicos. I. Unidade de Ensino Superior Expoente.
CDD 658.05
CDU 658 (05)
2
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
EDITORIAL
Prezados leitores:
A Comissão Editorial da revista Gestão busca permanentemente a publicação de artigos de qualidade e relevância acadêmica. Estamos certos que os artigos
publicados nesta edição atendem a essas duas características.
Nesta revista estamos publicando três trabalhos relacionados à Administração de Empresas, sendo que dois deles tratam da gestão. O artigo de Fabio Fernando
Kobs e Dálcio Roberto dos Reis trata da Gestão em IES privadas e o artigo de
Fernanda Sovienski e Robson Stigar trata de recursos humanos e gestão de pessoas. Temos ainda o texto de Lenimar Vendruscolo Mery de Jesus, Rodrigo Quirino
da Cunha, Valmir Costacurta e Edílson da Costa que trata de barreiras enfrentadas
na implantação de programas de qualidade.
Na área de Sistemas de Informação temos os trabalhos de Rodrigo Clemente
Thom de Souza, que trata de Heurísticas Bioinspiradas de Otimização Combinatória
e dos professores Eugênio de Oliveira Simonetto, Nilson Ribeiro Modro, Luiz
Antônio Pereira Neves e Juliano Saueressig, que apresenta uma proposta de um
Modelo Espaço--Temporal utilizando SGBD Open-Source.
Desejamos a todos uma ótima leitura e aguardamos novos trabalhos para
as futuras publicações.
Boa leitura!
Comissão Editorial
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
3
4
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
SUMÁRIO
GESTÃO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PRIVADO
Fabio Fernando Kobs; Dr. Dálcio Roberto dos Reis ........................................... 7
HEURÍSTICAS BIOINSPIRADAS DE OTIMIZAÇÃO COMBINATÓRIA
Rodrigo Clemente Thom de Souza ..................................................................... 19
AS BARREIRAS MOTIVACIONAIS ENCONTRADAS DURANTE O PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL PROMOVIDO PELA
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DA QUALIDADE 5S NA RÁDIO E
TELEVISÃO EDUCATIVA DO PARANÁ
Lenimar Vendruscolo Mery de Jesus; Rodrigo Quirino da Cunha; Valmir
Costacurta; Edílson da Costa ............................................................................ 25
PROPOSTA DE UM MODELO ESPAÇO-TEMPORAL UTILIZANDO SGBD
OPEN-SOURCE
Eugênio de Oliveira Simonetto; Nilson Ribeiro Modro; Luiz Antônio Pereira Neves;
Juliano Saueressig .............................................................................................. 37
RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS
Fernanda Sovienski; Robson Stigar ................................................................... 51
ORIENTAÇÕES PARA A PUBLICAÇÃO DE ARTIGOS ............................... 63
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
5
6
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
GESTÃO NAS INSTITUIÇÕES DE
ENSINO SUPERIOR PRIVADO
Fabio Fernando Kobs1
Dr. Dálcio Roberto dos Reis2
RESUMO
O objetivo principal deste estudo é apresentar uma reflexão sobre técnicas e
práticas de gestão que proporcionam aumento nos padrões de qualidade e na
produtividade das instituições de ensino superior privadas. A classificação deste
artigo, do ponto de vista de seus objetivos, classifica-se como pesquisa exploratória
e, quanto aos procedimentos, classifica-se como pesquisa bibliográfica. A gestão
traz inúmeras possibilidades para a instituição, dentre elas: possibilita acompanhar
o mercado e o setor de forma prospectiva; permite reconhecer ameaças e
oportunidades; e traz inteligência competitiva para a instituição, transformando
inúmeros dados e informações em conhecimento com valor agregado ao negócio.
Palavras-chave: Gestão, Instituições de Ensino Superior, Qualidade.
1
Bacharel em Ciências da Computação pela Associação Catarinense de Ensino. Mestrando em Tecnologia
pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba. [email protected]
2
Doutor em Gestão Industrial pela Universidade de Aveiro. Professor titular da Universidade Tecnológica
Federal do Paraná e Pesquisador da Fundação de Apoio Ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico
da UTFPR. [email protected]
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
7
ABSTRACT
The main objective of this study is to present a reflection about technical and
management practices that provide increase in standards quality and productivity
of private higher education institutions. The classification from this article, in view
of their goals, classifies itself as exploratory research, and for procedures, classifies
itself as literature search. The management brings many possibilities for the
institution, among them: enables monitor the market and the sector of prospective
form; allows recognize threats and opportunities, and brings competitive intelligence
for the institution, transforming many data and information in knowledge with
added value business.
Key words: Management, Institutions of Higher Education, Quality.
8
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
1. INTRODUÇÃO
Observa-se nos últimos anos, segundo o Instituto Nacional de Pesquisas
Educacionais - Anísio Teixeira (INEP), o aumento de credenciamentos de novas
Instituições de Ensino Superior Privadas (IES) e do número de vagas ofertadas. O
INEP aponta que, em 1997, o censo registrou, no Brasil, a oferta de 505 377 vagas
nas IES privadas (22,4% não preenchido); em 2002 o número de vagas ofertadas
subiu para
1 477 733 (37,4% não preenchido); e em 2005 para 2 122 619 vagas
ofertadas (36,5% não preenchido).
Para que uma universidade privada se torne competitiva no mercado de efetivo
crescimento e de maior oferta que a demanda, como demonstrado anteriormente,
deve procurar aperfeiçoar continuamente seus produtos, serviços e processos, e
também adaptar sua estrutura organizacional à realidade de constantes incertezas,
que podem representar ameaças ou oportunidades.
Desta forma, este artigo apresenta como principal problema o desconhecimento
de práticas de gestão que resultem em benefícios no que tange à melhoria da
qualidade dos serviços e da produtividade das IES privadas.
O objetivo principal deste estudo é apresentar uma reflexão sobre técnicas e
práticas de gestão que proporcionem aumentar os padrões de qualidade e
produtividade das IES privadas.
Através deste, as práticas de gestão poderão ser usadas pelas empresas (IES)
para avaliar políticas atuais em relação às técnicas e práticas apresentadas.
Esta pesquisa classifica-se, de acordo com os seus objetivos, como pesquisa
exploratória, pois para Moreira e Caleffe (2006), tem como principal finalidade
desenvolver e esclarecer conceitos e ideias. No que tange à classificação da pesquisa
quanto aos procedimentos usados no presente artigo, é de pesquisa bibliográfica,
pois, ainda segundo Moreira e Caleffe (2006), a pesquisa é desenvolvida a partir
de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.
Este artigo está estruturado da seguinte forma: breve apresentação das
características de uma IES; conceitos de gestão e gestão estratégica de uma IES;
indicadores de gestão; processos de recursos humanos; gestão da qualidade; gestão
ambiental e responsabilidade social; considerações finais; e referências.
2. CARACTERIZAÇÃO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
O artigo 1o do Decreto 3860 classifica as IES em públicas e privadas. São
instituições públicas quando criadas ou incorporadas, mantidas e administradas
pelo Poder Público; e instituições privadas quando mantidas e administradas por
pessoas físicas ou jurídicas de direito privado.
Conforme o artigo 3o do Decreto 3860, as pessoas jurídicas de direito privado,
mantenedoras de IES, poderão assumir qualquer das formas admitidas em direito
de natureza civil ou comercial, e, quando constituídas como fundação, serão regidas
pelo disposto no artigo 24 do Código Civil Brasileiro. As entidades mantenedoras
de IES sem finalidade lucrativa publicarão, para cada ano civil, suas demonstrações
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
9
financeiras certificadas por auditores independentes e com parecer do respectivo
conselho fiscal, conforme disposto no artigo 5o do Decreto 3860. E as entidades
mantenedoras de IES com finalidade lucrativa, ainda que de natureza civil, deverão
elaborar, em cada exercício social, demonstrações financeiras atestadas por
profissionais competentes, segundo artigo 6o do mesmo decreto.
As IES públicas podem ser:
1 - Federais - mantidas e administradas pelo Governo Federal;
2 - Estaduais - mantidas e administradas pelos governos dos estados;
3 - Municipais - mantidas e administradas pelo poder público municipal (http:/
/www.educacaosuperior.inep.gov.br/tipos_de_instituicao.stm Acesso em: 19/
07/2007).
As IES privadas podem se organizar como:
1 - Instituições privadas com fins lucrativos ou particulares em sentido estrito
- instituídas e mantidas por uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas de direito
privado;
3. INSTITUIÇÕES PRIVADAS SEM FINS LUCRATIVOS, QUE PODEM SER:
a) Comunitárias - instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais
pessoas jurídicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que incluam,
na sua entidade mantenedora, representantes da comunidade;
b) Confessionais - instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais
pessoas jurídicas que atendam à orientação confessional e ideológica
específicas;
c) Filantrópicas - são as instituições de educação ou de assistência social que
prestam os serviços para os quais foram instituídas e os coloquem à disposição
da população em geral, em caráter complementar às atividades do Estado, sem
qualquer remuneração.
(http://www.educacaosuperior.inep.gov.br/tipos_de_instituicao.stm Acesso em: 19/07/2007).
De acordo com Tachizawa (2004), o setor educacional é composto pelas IES e
quando analisados apenas os estabelecimentos de ensino de nível superior de caráter
privado, caracteriza-se por:
1 Diferenciação das instituições de ensino em função de sua localização
geográfica, tanto em termos qualitativos (porte, tipos de cursos oferecidos,
qualificação do corpo docente), como em termos quantitativos, em face do
diferente grau de concentração geográfica de IES, por região do país;
2 Baixa concentração de IES em suas áreas geográficas de atuação;
3 Interdependência entre as IES da mesma região, onde comportamento e
desempenho de uma instituição têm reflexo direto sobre as demais;
4 Não-existência de grande diversidade entre as tecnologias educacionais e as
de processos utilizadas pelas instituições;
10
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
5
6
7
8
9
Existência de barreiras legais e governamentais à entrada de novas instituições;
Elevada regulamentação estatal/governamental;
Competição básica via lançamento de novos cursos, em busca de novos clientes;
Significativo volume de investimentos e de capital para entrada no setor;
Produto gerado – alunos – detentor de alto conteúdo tecnológico e de
conhecimento;
10 Pouca diferenciação de produtos por parte das instituições, em que a
diferenciação dá-se no nível da qualidade e das especificações didáticopedagógicas;
11 Instituições de ensino já instaladas detêm significativo controle sobre o setor
em sua área de atuação, com domínio dos fornecedores/docentes da região.
Desta forma, já identificadas as características principais das IES, aborda-se a
seguir a gestão em IES.
4. CONCEITOS DE GESTÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE UMA
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
A gestão, segundo Nobrega (2004 apud BRAGA; MONTEIRO, 2005, p. 150),
é um processo pragmático, no qual o que interessa é o resultado e não o esforço. A
ciência da gestão tem tudo a ver com o aprendizado, ou seja, é uma ciência de
aprender as circunstâncias e agir de acordo com elas. Ainda para este autor, gestão
é a busca de critérios para a tomada de decisão com base em evidência empírica e
no seu valor preditivo. Em gestão, a evidência empírica vem do nosso aprendizado
com a observação dos acontecimentos e seus resultados.
Assim, como a gestão está relacionada com a tomada de decisões, convém
observar o conceito de gestão estratégica, que, para Braga e Monteiro (2005, p.
150), “é um processo administrativo que visa dotar a instituição da capacidade de
antecipar novas mudanças e ajustar as estratégias vigentes com a necessária
velocidade e efetividade sempre que for necessário”.
Para Sabia e Rossinholi (2001) as IES apresentam uma gestão tradicional, que
possuem:
uma estrutura organizacional verticalizada, com formato piramidal, na qual cada
função hierarquicamente inferior está sob controle e supervisão da mais alta, quer
dizer, daquela que lhe é imediatamente superior, assegurando unidade de controle.
A organização do trabalho é estabelecida por meio da departamentalização por função. O processo decisório é centralizado, ou seja, as decisões são tomadas pelo
proprietário ou pelos sócios, de tal maneira que a figura do dono é muito forte. É ele
quem detém o poder, os níveis hierárquicos mais baixos praticamente não possuem
poder de decisão. O planejamento é rudimentar, existindo apenas em algumas áreas
específicas e estas desvinculadas umas das outras. Por outro lado, não existem instrumentos efetivos de controle.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
11
A configuração organizacional é essencial para um melhor desempenho no
processo de gestão. Normalmente prevalece numa instituição de ensino a estrutura
tradicional, do tipo verticalizada e funcional (TACHIZAWA, 2006).
Como propõe o Decreto no 2026, qualquer que seja a alternativa organizacional
adotada, deve-se observar os seguintes aspectos:
Administração geral: efetividade do funcionamento dos órgãos colegiados
•
com eficiência das atividade-meio em relação aos objetivos finalísticos;
•
Administração acadêmica: adequação dos currículos dos cursos de
graduação e da gestão da sua execução, e dos critérios e procedimentos
de avaliação do rendimento escolar;
•
Integração social: avaliação do grau de inserção da instituição na
comunidade, por meio de programas de extensão e de prestação de
serviços;
•
Produção científica, cultural e tecnológica: avaliação da produtividade
em relação à disponibilidade de docentes, qualificados considerando-se
o seu regime de trabalho na instituição.
Conforme modelo de gestão proposto por Tachizawa (2006), procura-se
estabelecer uma compreensão dos processos sistêmicos como um todo, através do
instrumento analítico fluxo básico da instituição (instrumento analítico criado com
a aplicação do enfoque sistêmico e destinado à solução de problemas
organizacionais), com base na configuração organizacional estabelecida. Processos
sistêmicos é um conjunto de tarefas – partes em que se desdobram o processo
sistêmico, ou seja, é o conjunto de atividades que produzem um resultado/produto/
serviço – com um ou mais itens de controle, realizado por várias pessoas. Deve
haver um gestor de processo, podendo ser o responsável por um determinado órgão.
Um chefe de departamento de ensino pode ser o coordenador do curso, ou o gestor
do processo ensino-aprendizagem de um determinado curso.
Para a gestão estratégica na IES, é importante conhecer os processos, que,
segundo Tachizawa (2006), compostos por um conjunto de tarefas executadas a
partir de insumos e transformadas em produtos, devem ser caminhos lógicos e
fluentes para a concretização dos objetivos e estratégias, desde que exista a finalidade
para o processo sistêmico. Incorporando-se as entidades relevantes do processo
(fornecedores e clientes) no contexto da IES como um todo, tem-se o fluxo básico
da instituição, estruturado conforme Figura 1.
O modelo da IES proposto por Tachizawa (2006) se dá como um fluxo de
processos ou fluxo básico da instituição, o qual deve iniciar com a descrição da
finalidade, que é o propósito maior da IES, devendo guardar estreita coerência
com a missão da IES. A finalidade diz respeito ao cliente externo (admissão,
matrícula, ensino, avaliação e certificação). Posteriormente à explicitação da
finalidade, devem ser inseridos, no fluxo básico da instituição – demonstrado na
Figura 1 –, os produtos e respectivos clientes extraídos da própria descrição da
finalidade do processo, associando cada produto às tarefas pertinentes, e a estas,
os insumos e respectivos fornecedores.
12
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
A análise do fluxo básico da instituição deve abordar se o processo sob estudo
consiste em tarefas que permitem atender eficientemente à sua finalidade básica.
Tachizawa (2006) ainda levanta as seguintes questões: se as finalidades do processo
estão ligadas aos requisitos do cliente; se este é o processo mais eficiente e efetivo
para atingir a finalidade da IES; se foram estabelecidos os devidos objetivos; se
são alocados recursos suficientes para o processo; e se as interfaces entre as etapas
do processo estão previstas e estão sendo gerenciadas. A análise do fluxo básico
está exemplificada através da Figura 2, e na IES pode ser averiguada se:
•
Os produtos do processo estão relacionados de forma completa;
•
Os clientes contemplam os internos e externos à IES;
•
Não há redundância nas tarefas que geram os produtos inerentes ao processo;
•
Os insumos necessários estão relacionados;
•
Foi diagnosticada a situação da informatização no processo, relativos
aos sistemas e equipamentos.
Figura 1 – Fluxo básico na IES
Fonte: Tachizawa (2006, p. 153)
Figura 2 – Exemplo de fluxo básico de uma IES típica
Fonte: Tachizawa (2006, p. 157)
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
13
Uma vez conhecida a gestão numa IES, faz-se necessário abordar alguns
indicadores que poderão ser utilizados para avaliar a instituição.
5. INDICADORES DE GESTÃO
Os indicadores de gestão podem ser classificados, conforme Tachizawa (2006),
na forma de: indicadores de negócio, indicadores de desempenho global e
indicadores de qualidade e de desempenho.
De acordo com este autor (2006), os indicadores de gestão na instituição de
ensino podem levar em conta três níveis de abrangência: indicadores de negócio;
indicadores de desempenho global; e indicadores de qualidade e de desempenho.
Os indicadores de negócio destinam-se a avaliar a IES como uma instituição
prestadora de serviços aos seus clientes atuais e potenciais, sendo possível identificar
pontos fracos e fortes, bem como oportunidades e ameaças. Os indicadores de
desempenho global visam a avaliar o desempenho da IES como um todo, ou seja,
destinam-se, basicamente, à permanente análise do corpo gerencial da instituição
de ensino. E o último nível, indicadores de qualidade e de desempenho, destina-se
à avaliação da qualidade e de desempenho relativa a cada professor/tarefa.
Indicadores de qualidade ou de resultados de um processo são aqueles índices
numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade
ou o seu grau de expectativa em relação a um produto ou serviço.
Ainda segundo Tachizawa, os indicadores de desempenho ou de produtividade
são estabelecidos sobre os pontos de verificação do processo, ou seja, são os itens
de controle. Numa IES o indicador de desempenho do gestor é o item de qualidade
do subordinado, quanto ao relacionamento entre processos em que o indicador de
desempenho pode ser o item de qualidade de um processo anterior. A definição do
que medir na instituição deve estar relacionada aos fatores críticos que afetam o
comportamento e a própria sobrevivência da IES. As métricas são estabelecidas na
forma de macroindicadores, que correspondem ao nível estratégico e que
efetivamente mensuram os resultados globais da instituição de ensino, possibilitando
obter como resultados: monitoração da IES em todos os seus níveis e a visualização
pelos executores, ao longo da cadeia, de seu impacto de trabalho. Desta forma,
com as métricas estabelecidas na forma de indicadores de desempenho, pode-se:
•
Assegurar que o desempenho na instituição está sendo gerenciado;
•
Identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades;
•
Estabelecer uma compreensão clara para os funcionários do que a IES
espera deles;
•
Garantir uma base objetiva e equitativa para recompensas e programas
de incentivos.
Cada instituição deve ter seu próprio conjunto de indicadores, no qual podem
ser considerados alguns fatores básicos, ou áreas de abrangência das métricas, tais
como: gestão global (podem ser aferidos indicadores voltados para o grau de
14
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
liderança da alta direção, responsabilidade comunitária e resultados econômicos);
satisfação do cliente (podem ser mensurados os requisitos e as expectativas dos
clientes, reclamações e resultados inerentes ao grau de satisfação, por exemplo);
qualidade dos produtos, bens ou serviços (podem ser considerados lançamentos de
produtos/serviços no mercado, qualidade do processo do negócio e dos serviços de
apoio e melhoria contínua); e recursos humanos (podem ser mensurados itens como
gestão de recursos humanos, envolvimento dos funcionários, reconhecimento e
desempenho, e bem-estar e motivação do pessoal da IES).
6. PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
Para Drucker (1996, p.279), a credibilidade de um líder se baseia em seis
critérios, sendo: convicção, caráter, cuidado, coragem, compostura e competência.
Nas IES os gestores são fundamentais, sendo os principais envolvidos na
definição da missão, dos objetivos e das metas da IES, bem como na eficiência da
implementação das estratégias institucionais, garantindo uma gestão de qualidade
(TACHIZAWA, 2006).
De tal modo, como os gestores, os coordenadores proporcionam um papel
fundamental para a efetivação dos objetivos da IES.
De acordo com Tachizawa (2006), o processo ensino-aprendizagem de uma
IES é composto dos cursos de graduação. Cada um desses cursos, portanto, pode
constituir um processo sistêmico, com um respectivo coordenador. Este deve tirar
proveito das oportunidades internas e externas com o intuito de torná-los mais
competitivos, quesito fundamental para os cursos alcançarem seus objetivos, sob
pena de não sobreviverem.
Algumas características devem fazer parte do coordenador, sendo: levar a sério
o aperfeiçoamento contínuo, por meio do fortalecimento da crítica e da criatividade
de todos os agentes envolvidos no processo; integração do saber e do fazer; ideias
e atividades sugeridas para assegurar a eficiência, eficácia e a efetividade do curso;
gerenciamento das mudanças; interações com processos produtivos; atuar como
gestor de oportunidades; possuir uma consciência crítica altamente desenvolvida
das premissas de valor presentes no dia a dia; abandonar os modelos pragmáticos
de conhecimento; desenvolver atividades que venham incrementar a qualidade,
legitimidade e competitividade dos cursos.
7. GESTÃO DA QUALIDADE
Segundo Juran (1995), define-se qualidade como o desempenho do produto
(bens ou serviços) que proporciona satisfação e leva os clientes a comprá-lo. Também
se pode utilizar outro significado para qualidade, que é a ausência de deficiências.
As deficiências criam a insatisfação com o produto, e isso leva os clientes a
reclamarem. Outra definição simples da qualidade é “adequação ao uso”.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
15
Gestão da qualidade é o conjunto de práticas para institucionalizar e
operacionalizar qualidade, frequentemente dimensionada via indicadores de
qualidade. Qualidade na gestão é a sistemática de administração do nível da
qualidade alcançada, normalmente visualizada via variação das métricas dos
indicadores apurados (GIL, 1997).
Em instituições de ensino, segundo Tachizawa (2006), a qualidade deve ser
entendida como um processo de gestão em estreita interação com a gestão estratégica
da IES. O ponto fundamental de qualquer programa de qualidade nas instituições
de ensino é obter o comprometimento da alta direção, que é responsável pela criação
da visão organizacional centrada na qualidade e em fixar um padrão de atendimento
adequado às necessidades dos clientes, bem como melhorá-lo com eficiente e eficaz
aplicação dos insumos para garantir a qualidade do atendimento.
8. GESTÃO AMBIENTAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Tachizawa (2004) contextualiza que a gestão ambiental e a responsabilidade
social tornam-se importantes instrumentos gerenciais para capacitação e criação
de condições de competitividade para as organizações, qualquer que seja seu
segmento econômico. Algumas questões que poderiam ser associadas à gestão
ambiental: aumentar a qualidade dos produtos; aumentar a competitividade das
exportações; atender ao consumidor com preocupações ambientais; atender à
reivindicação da comunidade; atender à pressão de organização não governamental
ambientalista; estar em conformidade com a política social da empresa; e melhorar
a imagem perante a sociedade.
A gestão ambiental envolve a passagem do pensamento mecanicista para o
pensamento sistêmico, segundo Tachizawa (2004), no qual um aspecto essencial
dessa mudança é que a percepção do mundo como máquina cede lugar à percepção
do mundo como sistema vivo. Essa mudança diz respeito à concepção da natureza,
do organismo humano, da sociedade e, portanto, também de percepção de uma
organização de negócios. Esse novo estilo de administração induz à gestão ambiental
associada à ideia de resolver os problemas ecológicos e ambientais da empresa, a
qual demanda uma dimensão ética, cujas motivações são a observância das leis e a
melhoria da imagem da organização.
O modelo de gestão ambiental e de responsabilidade social, conforme Tachizawa
(2004) pode ser aplicado de forma completa ou de maneira parcial para:
•
Implementar estratégias ambientais e sociais, quando então é feita uma
abordagem global dos elementos do modelo de gestão proposto;
•
Fazer diagnóstico geral da organização;
•
Subsidiar o processo de planejamento estratégico;
•
Criar métricas e indicadores para monitoramento das decisões estratégicas
e operacionais;
•
Estabelecer um processo de medição de desempenho e comparação com
o mercado (benchmarking);
16
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
•
Auxiliar na formulação do planejamento dos recursos de tecnologias da
informação a serem implementados, como por exemplo, plano diretor de
informática;
•
Implementar os sistemas (séries das normas ABNT – Associação Brasileira
de Normas Técnicas) ISO 9000 e ISO 14000;
•
Criar referencial para implantação de um sistema de avaliação de
desempenho e de mérito para fins de remuneração estratégica do pessoal
da organização.
As instituições do setor educacional, segundo Tachizawa (2004), podem delinear
estratégias de gestão ambiental e de responsabilidade social, de caráter genérico,
normalmente aplicável às organizações desse setor, de baixo impacto ambiental, que são:
•
Projetos sociais em meio ambiente;
•
Projetos sociais em educação;
•
Projetos sociais em saúde;
•
Projetos sociais em cultura;
•
Projetos sociais em apoio à criança e ao adolescente;
•
Projetos sociais em voluntariado;
•
Imagem ambiental da empresa para fins de marketing.
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A contextualização utilizada neste artigo permitiu responder, mesmo que
parcialmente, o problema formulado no início deste artigo. Nele constava o
desconhecimento de práticas de gestão que resultem em benefícios no que tange à
melhoria da qualidade dos serviços e da produtividade das IES privadas.
As IES devem dispor de informações para a avaliação da qualidade e da melhoria
continuada, mediante instrumentos relacionados com o aluno, com o desempenho
dos serviços, e preferencialmente, comparando, sempre que possível, a IES com a
concorrência, com referenciais de excelência e aspectos financeiros.
A realização da atividade de gestão ambiental e social na IES permite que os
alunos conheçam o grau de preocupação com a questão ambiental na região, e se
há uma consciência de que o Sistema de Gestão Ambiental pode ser considerado
como fator estratégico a ser utilizado pelo marketing e, até mesmo, como
possibilidade de abertura de novos negócios.
A correta utilização da gestão traz inúmeras possibilidades para a instituição,
segundo Braga e Monteiro (2005), dentre elas: possibilita acompanhar o mercado
e o setor de forma prospectiva; permite reconhecer ameaças e oportunidades; e traz
inteligência competitiva para a instituição, transformando inúmeros dados e
informações em conhecimento com valor agregado ao negócio.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
17
REFERÊNCIAS
BRAGA, R.; MONTEIRO, C. A. Planejamento estratégico sistêmico para
instituições de ensino. São Paulo: Hoper, 2005.
BRASIL. Decreto-lei no 3860, de 09 de julho de 2001. Regulamenta art. 84, incisos
IV e VI, da Constituição, e, tendo em vista o disposto nas Leis no 4024, de 20 de
dezembro de 1961, no 9.391, de 24 de novembro de 1995, e no 9.394, de 20 de
dezembro de 1996, que estabelece a organização do ensino superior, a avaliação de
cursos e instituições, e dá outras providências. Diário Oficial da União. Brasília,
9 de jul. 2004.
BRASIL. Ministério da Educação. Censo da Educação Superior 2004: sinopses
estatísticas da educação superior – graduação. Brasília, 1997 a 2005.
BRASIL. Ministério da Educação. Decreto no 2026: procedimentos para o processo
de avaliação dos cursos e instituições de ensino superior. Brasília, MEC, 10 de out.
de 1996.
BRASIL. Ministério da Educação. Educação Superior: cursos e instituições, tipos
de instituição de ensino superior.
Disponível em: <http://www.educacaosuperior.inep.gov.br/tipos_de_instituicao.stm>.
Acesso em: 19/07/2007.
DRUCKER, P. F. Tradução de HESSELBEIN, F. et al. O líder do futuro: visões,
estratégias e práticas para uma nova era. São Paulo: Futura, 1996.
GIL, A. L. Gestão da qualidade empresarial: indicadores da qualidade. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 1997.
JURAN, J. M. Tradução de CSILLAG, J. M. et al. Juran planejando para a
qualidade. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1995.
MOREIRA, H.; CALEFFE, L. G. Metodologia da pesquisa para o professor
pesquisador. Rio de Janeiro: DP&A, 2006.
SABIA, C. P. P.; ROSSINHOLI, M. Profissionalização da gestão das instituições
de ensino superior privadas na década de 90. In: XII ENANGRAD, 2001. São
Paulo, Anais, 2001.
TACHIZAWA, T. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa:
estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. 2. ed. ver. e ampl. São Paulo:
Atlas, 2004.
TACHIZAWA, T.; ANDRADE, R. O. B. Gestão de instituições de ensino. 4. ed.
rev. e ampl. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
18
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
HEURÍSTICAS BIOINSPIRADAS
DE OTIMIZAÇÃO COMBINATÓRIA
Rodrigo Clemente Thom de Souza 1
RESUMO
O objetivo da otimização combinatória é encontrar a melhor configuração de um
projeto, com mais eficiência e menor custo operacional. A aplicação de otimização
em vários campos da ciência tem crescido consideravelmente nas últimas décadas,
e cada um dos inúmeros métodos de otimização pode alcançar melhor resultado,
dependendo do tipo de problema. Os métodos heurísticos fornecem soluções sem
um limite formal de qualidade tipicamente avaliado de forma empírica em termos de
complexidade e qualidade das soluções. Algumas das principais heurísticas são
baseadas em princípios elementares da biologia, os chamados sistemas bioinspirados.
Este artigo pretende descrever sucintamente as principais heurísticas bioinspiradas
de otimização combinatória.
Palavras-chave: Heurísticas, Sistemas bioinspirados, Otimização combinatória.
ABSTRACT
The purpose of combinatory optimization is to find the best configuration of a
project, with more efficiency and lower operational cost. The application of
optimization in various fields of science has grown considerably in recent decades,
and each of the numerous methods of optimization can achieve better results,
depending on the type of problem. Heuristics are algorithms that provide solutions
without a quality formal limit, typically and empirically evaluated in terms of
complexity and quality of the solutions. Some of the main heuristics are based on
basic principles of biology, they are called bio-inspired systems. This article aims
to describe briefly the main bio-inspired heuristics of combinatory optimization.
Key words: Heuristics, Bio-inspired systems, Combinatory optimization.
1
Bacharel em Ciência da Computação pela Universidade Estadual de Maringá-PR. Mestrando em
Engenharia de Produção e Sistemas pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
[email protected]
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
19
1. INTRODUÇÃO
A otimização combinatória visa a buscar a melhor configuração de um projeto
com mais eficiência e menor custo operacional. A aplicação de otimização em
vários campos da ciência tem crescido consideravelmente nas últimas décadas.
Cada um dos inúmeros métodos de otimização pode alcançar melhor resultado
dependendo do tipo de problema a que são aplicados. A escolha do método depende
de uma série de características do problema a ser otimizado, principalmente do
comportamento da função que o representa.
Quanto à relação entre as variáveis de decisão na função objetivo e nas restrições,
tais métodos podem ser classificados em métodos de programação linear e de
programação não-linear. Sendo que os não-lineares podem ser divididos em métodos
determinísticos e métodos heurísticos (estocásticos). Os métodos determinísticos
são baseados no cálculo de derivadas ou em aproximações destas, necessitando de
informações do vetor gradiente, seja procurando o ponto onde ele se anula ou
usando a direção para a qual aponta. Esses métodos produzem melhores resultados
para funções contínuas, convexas e unimodais (funções que possuem apenas um
ponto de mínimo ou de máximo).
2. HEURÍSTICAS
O termo “heurística” tem origem na palavra grega heuriskein, que significa
“encontrar/descobrir”. Os métodos heurísticos utilizam apenas as informações da
função a ser otimizada, que pode ser de difícil representação, não-linear, descontínua,
não diferenciável, multimodal (possui muitos pontos de mínimo ou de máximo).
Estes métodos buscam a solução ótima através de regras de probabilidade operando
de maneira “randômica orientada”.
Uma heurística também visa à obtenção de boas soluções (soluções
aproximadas), mas com um custo computacional aceitável (muitas vezes baseada
em procedimentos simples e intuitivos). Neste caso, não oferece garantias de
otimalidade, nem de admissibilidade, e eventualmente, não pode sequer garantir
informação de qualidade a respeito de uma dada solução.
Alguns exemplos de métodos heurísticos são os “clássicos” Pesquisa Local e
Busca Tabu, e métodos inspirados nas “leis da natureza”. Essa última categoria
baseia-se em disciplinas como: física – método do Simulated Annealing (AARTIS
et al, 1989), que se utiliza de conceitos da termodinâmica e Computação Quântica
(HIRVENSALO, 2000), e conceitos da mecânica quântica; química – Computação
Molecular (PÃUN et al, 1998; GRAMß et al, 2001); e biologia – Inteligência
Coletiva (BONABEAU et al, 1999), Computação Evolucionária (BÄCK et al, 2000)
e Vida Artificial (LANGTON, 1988).
20
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
3. HEURÍSTICAS BIOINSPIRADAS
Os principais métodos de otimização baseados na biologia (heurísticas bioinspiradas) podem ser divididos conforme abaixo:
• Vida Artificial – sistemas que sintetizam novas formas de vida.
• Redes Neurais Artificiais (HAYKIN, 2001) – sistema com capacidade de
aprendizado.
• Sistemas Nebulosos (PEDRYCZ et al, 1998) – tratam e realizam inferências
com relação a informações vagas, imprecisas e/ou incertas com base na lógica
multivalorada. Podem ser classificados como de inspiração tanto biológica/
cognitiva (a mente humana consegue lidar com informações incertas) quanto
física (uma de suas propriedades, a polivalência, possui relação com o Princípio
da Incerteza de Heizenberg, um dos fundamentos da Mecânica Quântica).
Podem ser subdivididos conforme abaixo:
•
Linguístico;
•
Interpolativo;
•
Relacional.
• Inteligência Coletiva – busca comportamento coletivo inteligente a partir de
sistemas descentralizados formados por uma população de indivíduos simples
interagindo localmente entre si e com seu ambiente. Destacam-se nesta categoria
os seguintes algoritmos de otimização:
•
Nuvem de Partículas;
•
Colônia de Formigas (BONABEAU et al, 1999);
•
Sistemas Imunológicos Artificiais (DASGRUPTA, 1999).
• Computação Evolucionária (Evolutionary Computation) – utiliza-se dos
princípios da evolução natural de Darwin – a vida é o resultado de um processo
de seleção feito pelo meio ambiente, em que somente os indivíduos mais aptos
e adaptados possuirão chances de sobreviver e, consequentemente, reproduzirse – ao aplicar algoritmos de seleção, cruzamento e mutação em uma população,
na qual cada indivíduo representa um ponto de busca no espaço das soluções
candidatas de um dado problema. Uma classificação destes algoritmos pode
ser resumida conforme abaixo:
•
Algoritmos Genéticos (HOLLAND, 1962) – propõe a implementação
computacional dos conceitos elementares da genética para solução de
problemas de otimização;
•
Programação Evolutiva (FOGEL, 1960) – visa basicamente prever o
comportamento de máquinas de estados finitas;
•
Estratégias Evolutivas (RECHENBERG, 1973) – enfatizam a
autoadaptação. O papel da recombinação é aceito, mas como operador
secundário;
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
21
•
Programação Genética (KOZA, 1992) – tem atuação na evolução de
programas;
•
Sistemas Classificadores (BAGLEY, 1967) – são sistemas de produção
utilizados em uma parte do algoritmo global;
•
Evolução Diferencial (STORN et al, 1995) – abordagem que será mais
detalhada a seguir.
Segue abaixo uma taxonomia dos métodos de Otimização Combinatória,
refinando-se as áreas de interesse desse trabalho:
Figura 1: Taxonomia dos Métodos de Otimização Combinatória refinando as
ramificações de interesse
22
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os métodos heurísticos bioinspirados de otimização combinatória podem alcançar
eficiência elevada com baixo custo operacional, dependendo do tipo de problema a
que são aplicados. Pelo fato destes algoritmos serem baseados em princípios da
biologia, apresentam melhor desempenho na solução de problemas nos quais estes
princípios (aprendizagem, adaptação, incertezas, entre outros) são necessários.
No futuro espera-se que, além desta capacidade de solução de problemas
complexos em diversas áreas do conhecimento, tais métodos auxiliem no projeto de
dispositivos computacionais que também simulem fenômenos naturais, e até mesmo
utilizem mecanismos naturais como novos paradigmas de computação.
REFERÊNCIAS
AARTS, E.; KORST, J. Simulated Annealing and Boltzman Machines: a stochastic
approach to combinatorial optimization and neural computing. John Wiley & Sons,
1989.
BÄCK, T.; FOGEL, D. B.; MICHALEWICZ, Z. Evolutionary Computation 1
Basic Algorithms and Operators. Bristol and Philadelphia: Institute of Physics
Publishing (IOP), 2000.
BAGLEY, J. D. The behavior of adaptative systems which employ genetic and
correlation algorithms (PhD Thesis). Michigan: University of Michigan, 1967.
BONABEAU E.; DORIGO, M.; THERAULAZ, T. Swarm Intelligence: from
natural to artificial systems. New York: Oxford University Press, 1999.
DASGRUPTA, D. Artificial Immune Systems and Their Applications. SpringerVerlag, 1999.
FOGEL, L. J.; OWENS, A. J.; WALSH, M. J. Artificial Intelligence Through
Simulated Evolution. New York: Wiley, 1966.
GRAMß, T.; BORNHOLDT, S.; GROß, M.; MITCHELL, M.; PELLIZZARI, T.
Non-Standard Computation. Wiley - VCH, 2001.
HAYKIN, S. Neural Networks: a comprehensive foundation. Prentice Hall, 1999.
HIRVENSALO, M. Quantum Computing. Springer-Verlag, 2000.
HOLLAND, J. H. Adaptation in Natural and Artificial Systems. MIT Press, 1975.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
23
KOZA, J. R. Genetic Programming: on the programming of computers by means
of natural selection. MIT Press, 1992.
LANGTON, C. Artificial Life. In: LANGTON, C. (ed.). Artificial Life. AddisonWesley, pp. 1-47, 1988.
PÃUN, G.; ROZENBERG, G.; SALOMA, A. DNA Computing. Springer-Verlag,
1998.
PEDRYCZ, W; GOMIDE, F. An Introduction to Fuzzy Sets: analysis and design.
Cambridge: MIT Press, 1998.
RECHENBERG, I. Evolutionsstrategie: optimierung technischer systeme nach
prinzipien der biologischen evolution. Stuttgart: Frommann-Holzboog, 1973.
STORN, R.; PRICE, K. Differential evolution: a simple and efficient adaptive
scheme for global optimization over continuous spaces (Technical Report TR-95012). Berkeley: International Computer Science Institute, 1995.
24
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
AS BARREIRAS MOTIVACIONAIS ENCONTRADAS
DURANTE O PROCESSO DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL PROMOVIDO PELA
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DA QUALIDADE 5S
NA RÁDIO E TELEVISÃO EDUCATIVA DO PARANÁ
Lenimar Vendruscolo Mery de Jesus 1
Rodrigo Quirino da Cunha 2
Valmir Costacurta 3
Edílson da Costa 4
RESUMO
Um dos principais problemas enfrentados pelas organizações durante um
processo de mudança são as barreiras motivacionais criadas pelos indivíduos
envolvidos no processo. Este artigo tem como objetivo destacar as dificuldades
encontradas com a implantação do Programa da Qualidade 5S na Radio e Televisão
Educativa do Paraná - RTVE, localizada na cidade de Curitiba, estado do Paraná.
Como metodologia, foi realizada pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo.
Entretanto, durante a implantação deste projeto, surgiram barreiras de ordem
motivacional, que interferiram diretamente no desenvolvimento e posteriormente
no resultado esperado das mudanças propostas.
Palavras-chave: Barreiras motivacionais, Programa da qualidade 5s, mudança.
1
2
3
4
Bacharel em Administração pela Faculdade Expoente
Bacharel em Administração pela Faculdade Expoente
Bacharel em Administração pela Faculdade Expoente
Prof. Dr. da disciplina de Projeto em Gestão de Pessoas e Talentos - Cursos de Especialização em
Gestão Estratégica Humano-Organizacional - Faculdade Expoente
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
25
ABSTRACT
One of the biggest problems faced by an organization in a change process is the
motivational issues concerning individuals involved in the change. This article
aims to highlight the difficulties faced in the implantation of the Quality 5S Program
to the Radio and Television Educativa do Paraná - RTVE, located in the city of
Curitiba, state of Paraná. During the very implantation of this project motivational
issues have directly interfered with its development and the expected results of the
proposed changes.
Key words: Motivational issues, Quality 5s program, change.
26
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
1. INTRODUÇÃO
O cenário atual vivenciado pelas organizações exige que as mesmas, para
manterem-se competitivas, invistam em ferramentas que propiciem a redução dos
seus custos operacionais e aumentem a sua produtividade.
No mundo globalizado no qual os serviços ou produtos oferecidos aos
consumidores podem ser adquiridos de qualquer parte do mundo, a qualidade e os
preços oferecidos têm de ser compatíveis com essa nova realidade.
Os mercados passam de regionais para mundiais, produtos e serviços podem
ser produzidos de maneira que a sua inserção seja aceita nesse contexto e mesmo
que a empresa não tenha condições de distribuir o seu produto globalmente, seus
gestores devem ter a percepção de que alguns de seus possíveis concorrentes poderão
fazê-lo. Portanto, a preocupação não se restringe apenas à concorrência local, mas
sim à mundial.
Para as empresas enfrentarem esse novo mercado faz-se necessário repensar
processos produtivos, de maneira a aumentar a competitividade, qualidade dos
produtos ou serviços oferecidos, redução de custos, e ampliação da margem de
lucro oferecida aos acionistas, garantindo assim a permanência no mercado.
Nesse contexto, os programas da Qualidade são utilizados para auxiliar as
empresas a posicionarem-se no mercado. Dentre as várias ferramentas da Qualidade
utilizada, pode-se citar: FMEA (Failure Mode and Effects Analysis - Análise dos
Modos de Falha e Efeito); Kanban; Kaizen; CCQ (Círculo de Controle da
Qualidade); TQC (Total Quality Control – Controle da Qualidade Total); PDCA
(Plan, Do, Check, Action – Planejamento, Execução, Controle e Ação); Diagrama
de Ishikawa; Diagrama de Pareto; Histograma; Brainstorming; Programa da
Qualidade 5S; entre outras.
Desta forma, temos como objeto de estudo a implantação do Programa da
Qualidade 5S na empresa estatal do setor de comunicação denominada Rádio e
Televisão Educativa do Paraná (RTVE), localizada na Rua Júlio Perneta, nº. 695,
bairro Mercês, no município de Curitiba, estado do Paraná. A principal finalidade
da RTVE é a promoção de atividades educativas e culturais para o estado do Paraná.
A empresa decidiu implantar um sistema para aperfeiçoar seus processos
administrativos, reduzir desperdícios e efetuar padronizações. O programa 5S foi
escolhido por atender plenamente esses requisitos e seu custo de implantação ser
baixo.
O 5S pode ser utilizado como base para a implantação de todos os outros
programas da Qualidade citados anteriormente. Não que seja um pré-requisito,
mas, após a sua implantação, torna-se muito mais fácil desenvolvê-los.
O 5S vem do idioma japonês e consiste nos cinco sensos, que podem ser
traduzidos como: 1ºS (Seiri), senso de organização; 2ºS (Seiton), senso de ordenação;
3ºS (Seisou), senso de limpeza; 4ºS (Seiketsu), senso de bem-estar; e 5ºS (Shitsuke),
senso de autodisciplina.
O objetivo desse estudo é demonstrar como as barreiras comportamentais
influenciaram na implantação do Programa da Qualidade 5S na Rádio e Televisão
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
27
Educativa do Paraná. Para identificar as barreiras no processo, foi utilizada
entrevista informal não-estruturada e observação rotineira realizada em todas as
etapas da implantação dos 5 Sensos. A conclusão do programa deu-se através da
realização de um brainstorming na qual foram coletadas informações significativas
não identificadas nas entrevistas anteriores.
Nesta fase de fechamento da implantação do Programa da Qualidade 5S,
detectamos que as barreiras motivacionais poderiam ter sido minimizadas se
houvesse um planejamento e envolvimento efetivo da alta direção e dos funcionários
em todas as etapas da implantação do Programa da Qualidade 5S.
2. PLANEJAMENTO E IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA
Devido à queda de produtividade e elevado grau de competitividade que as
organizações estão sofrendo, é primordial que seus gestores estejam atentos para
as mudanças, que ocorrem não somente em suas empresas, mas principalmente em
suas concorrentes, as quais, visando uma fatia maior de mercado, buscam melhorar
em aspectos como atendimento, custo e qualidade, entre outros fatores que lhes
permitam uma atuação cada vez maior no mercado. Para atingir as metas propostas
anteriormente, fazem-se necessárias mudanças, porém muitas vezes aparecem
inúmeras barreiras inibindo a implantação destas, tais como: envolvimento da
gerência, políticas governamentais, capital escasso, estrutura física, sindicatos,
concorrência, entre outros.
A mudança é vista com maus olhos por alguns membros diretores que, tendo
uma visão mais conservadora, acabam se retraindo e criando obstáculos, pois
mudanças geram sempre desconforto e, consequentemente, uma dificuldade de
adaptação. Os gerentes, segundo Hersey & Blanchard (1986, p. 331), “têm que ser
capazes de desenvolver estratégias para planejar, dirigir e controlar as mudanças”.
Conforme a citação anterior, é fundamental o envolvimento da alta direção em
todo o processo; não basta apenas planejar, mas tem que orientar e também controlar
as mudanças, sendo que o planejamento possui relevância frente às demais etapas,
sem deixar de dar a devida importância às próximas que estão por vir. O gerente
deve ter a capacidade para saber formular perguntas que lhe darão referência para
sentir como está o ambiente da empresa e traçar modelos eficazes de análise e
coleta de dados que possibilitarão desenvolver formas para processar e interpretar
esses resultados.
Segundo Belasco (1992, p. 4), “a necessidade de mudança não produz a
mudança”. As empresas precisam não somente de um plano de ação, mas também
da mobilização das pessoas envolvidas no processo.
Muitas dificuldades surgem durante o processo de mudança. Logo, se esta não
ocorrer de forma transparente, clara e com tato na comunicação, dificilmente se
chegará a resultados positivos.
28
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
Outro fator que pode influenciar o processo de mudança é o motivo de os
indivíduos terem medo, insegurança e desconfiança, que poderá acarretar resultados
negativos.
Em todo este processo, existem obstáculos a serem transpostos. Alguns
problemas que se pode encontrar são: dificuldade na mudança de hábitos,
expectativas exageradas, críticos reprovadores, adiamento do processo de mudança,
imperfeição nos processos.
A mudança de hábitos atrasa o processo de transformação. Logo, para alcançar
o objetivo traçado é preciso muita insistência, e conforme Belasco (1992, p. 33),
“insista na ideia pensando nos resultados a longo prazo”, quanto maior for à empresa,
maior será o tempo para a implantação da mudança.
À medida que o processo é implantado, as pessoas serão estimuladas e orientadas,
fazendo com que as coisas andem no seu tempo, sem grandes atropelos.
Cuidados especiais devem existir durante as mudanças, principalmente em
relação aos críticos reprovadores, visto que sempre irão existir dentro das
organizações aqueles que acabam impondo barreiras aos processos em suas
implantações e atuando de forma negativa, estimulando os outros a agirem da mesma
maneira. Para Belasco (1992, p. 39), “a repetição insistente pode fazer com que as
pessoas acreditem nesses críticos”. Mas, não se deve desprezar essas opiniões,
pois, ainda para Belasco (1992, p. 39), “eles podem apontar pequenos obstáculos
que você ignorou”, no decorrer do processo.
Durante a fase de mudanças podem ocorrer adiamentos de alguns projetos. Isso
acaba tornando-se inevitável devido à sobrecarga de trabalho, o que pode parecer
que essas mudanças tornem-se mais uma tarefa a ser cumprida. Melhores resultados
podem ser alcançados com incentivos às tarefas a curto prazo. Assim, os envolvidos
no processo passam a adotar uma nova visão.
As orientações e planejamento não evitarão os erros. A equipe deve estar
preparada para possíveis problemas que possam surgir durante o processo, evitando
assim o desapontamento quando não conseguir a perfeição. Para diminuir esse
impacto, o de que houve falha no processo, deve-se ter como objetivo o
aperfeiçoamento constante da equipe.
Outro fator relevante relacionado às barreiras comportamentais é o processo de
sedimentação das mudanças. Conforme Tolbert & Zucker (1985 apud Clegg, 1999,
p. 209), “a sedimentação caracteriza-se tanto pela propagação, virtualmente
completa, de suas estruturas por todo o grupo de atores teorizados como adotantes
adequados, como pela perpetuação de estruturas por um período consideravelmente
longo de tempo”. É um processo que identifica fatores que afetam a abrangência
do processo e a conservação, a longo prazo, de uma estrutura.
Mesmo na ausência de oposição direta, a sedimentação pode ser truncada gradualmente pela falta de resultados demonstráveis associados à estrutura. Uma relação
positiva fraca entre uma estrutura e os resultados desejáveis pode ser suficiente para
afetar a difusão e a manutenção das estruturas, especialmente se seus defensores
continuam envolvidos em sua teorização e promoção (TOLBERT & ZUCKER 1985
apud CLEGG, 1999, p. 210).
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
29
Após a identificação destes fatores, faz-se necessário um trabalho de estímulo
com os funcionários, para assimilação das mudanças e implementação das mesmas.
As empresas estão sempre em busca da realização de uma mudança fundamental
na maneira como operam, e vêm lutando com a crescente concorrência em seus
processos. Assim, os problemas não estão nos programas, mas o fato muitas vezes
recai nas pessoas que participam do processo. Como afirma Ulrich (2003, p. 185),
“o número de pessoas, em todos os níveis, que contribuem imaginativa e
comprometidamente para o sucesso corporativo é simplesmente pequeno demais.
É preciso que mais funcionários adotem um interesse maior e um papel mais ativo
nos negócios”. Todos os envolvidos nos processos de mudança dentro da
organização devem ter um interesse maior, um papel mais ativo e preocuparem-se
com o sucesso. Se cada pessoa for capaz de enfrentar os desafios, a empresa alcançará
agilidade e estará próximo ao sucesso.
Existem três intervenções concretas que levam as empresas à agilidade essencial e
depois as mantêm com boa saúde: incorporar totalmente os funcionários no processo de lidar com os desafios de negócios; liderar a partir de um ponto de vista para
aguçar e manter o envolvimento dos funcionários e o estresse construtivo, e instilar
disciplinas mentais que farão com que as pessoas se comportem de maneira diferente. (ULRICH, 2003, p. 186).
Se todos realizarem as três intervenções de maneira correta, criarão uma mudança
marcante na cultura operacional da empresa, e as pessoas irão aprender a lidar com
conflitos e aprendizado.
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa adotada é de fundamental importância para que se
tenha consistência de dados. A pesquisa de campo na qual foram realizadas
entrevistas, questionários, pesquisa bibliográfica e observação, possibilitou tal
sustentação.
Visando à preparação do trabalho científico, a escolha da forma de pesquisa é
imprescindível na elaboração do plano de ação para condução do projeto, e, para
caracterizar a natureza metodológica do trabalho proposto, fez-se necessário
identificar os tipos de pesquisas científicas a serem utilizadas para melhor
interpretação e leitura das etapas e resultados obtidos. Desta maneira, ficaram
definidas as metas para conclusão do mesmo.
A pesquisa foi realizada sob a abordagem qualitativa, visto que não foram
utilizados dados estatísticos como centro do processo de análise do trabalho.
Para ser abordada a realidade da empresa com maior veracidade, foi utilizada a
pesquisa-ação. Essa metodologia de pesquisa permitiu aos pesquisadores chegarem
aos dados coletados por meio da observação, entrevistas informais e questionários
30
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
aplicados aos participantes durante a implantação do Programa da Qualidade 5S e
ao final do projeto com a realização de um brainstorming. Desta maneira, não
somente foram observadas as mudanças proporcionadas, mas também as barreiras
motivacionais que surgiram no decorrer da implantação do programa, em virtude
das mudanças organizacionais.
A pesquisa-ação torna-se, desta maneira, de grande importância para a avaliação
de programas para melhorar a eficácia organizacional, devido à interação que
proporciona principalmente no que tange aos estudos da teoria e a sua aplicação na
prática.
O principal objetivo da pesquisa-ação é entender e aprender sobre os processos
de solução de problemas, trabalhando com as pessoas e analisando como elas
vivenciam e lidam com problemas específicos nas organizações.
4. IMPLANTAÇÃO PROGRAMA 5S
O processo iniciou-se com a apresentação e divulgação do Programa da
Qualidade 5S, na qual foi realizada uma palestra no auditório da empresa, contando
com a presença de funcionários e membros da diretoria da RTVE. Nesta ocasião
foram distribuídas as apostilas aos presentes para acompanharem a apresentação e
inteirar-se sobre o assunto.
Foram abordados os conceitos da Qualidade, o que é o Programa 5S, os Cinco
Sensos (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuki), sua importância e benefícios
possíveis de serem alcançados dentro da instituição com a implantação do mesmo.
Finalizando a apresentação, foram citados os 10 mandamentos do programa 5S, a
sua sistemática de aplicação e dicas de implantação.
Após a palestra inicial foram definidos os aspectos, conforme abaixo
relacionados:
• Monitor Geral: representante da empresa;
• Facilitador: um em cada área, indicado pelo responsável da mesma;
• Reunião com os facilitadores:
•
Índices;
•
Processo de implantação de cada S;
•
Prazos;
•
Sistema de avaliação;
•
Coleta de dados iniciais (fotos, tempos, consumo de materiais etc.);
•
Materiais de divulgação (intranet, folder, cartazes, santinhos etc.);
•
Definição da área de descarte.
• Sugestões:
•
Liberação de espaço;
•
Produtividade;
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
31
•
Reaproveitamento e gastos de materiais;
•
Materiais obsoletos;
•
Tempo de realização das tarefas;
•
Utilização de recursos (papel, energia etc.);
•
Motivação (assiduidade, absenteísmo, pontualidade);
•
Falhas administrativas (erros);
•
Acidentes de trabalho.
• Sistema de avaliação.
Concluída a elaboração do plano inicial, foi realizada uma reunião com os
funcionários da RTVE para recapitulação da palestra de apresentação do Programa
5S com esclarecimentos de dúvidas e procedimentos, na qual foram determinadas
as diretrizes básicas de implantação do primeiro S, ou seja, o Senso de Descarte.
Após o dia do descarte foi realizada a auditoria do primeiro S. Com os resultados
da auditoria foi elaborado um relatório preliminar a ser apresentado para a empresa.
O resultado geral obtido foram seis áreas aprovadas, quatro áreas aguardando
melhorias e apenas uma área reprovada e aguardando ações mais efetivas.
Com o fechamento da primeira etapa deu-se início a implantação do segundo S.
Em nova reunião na RTVE, foram estabelecidos os parâmetros para a implantação
do segundo S, Senso de Ordenação, distribuído manual sobre a implantação do
mesmo e lista de presença. Foi agendado novo encontro para a realização da auditoria
do segundo S e comentários sobre o relatório da auditoria do primeiro S.
Ficou definido que a equipe de facilitadores e o monitor geral da RTVE decidiriam
sobre a padronização de identificação de documentos, pastas, arquivos etc., a ser
adotada por todas as áreas que fazem parte da implantação do programa 5S, para
manter-se um padrão único de ordenação, levando em conta ainda a frequência de
utilização dos materiais necessários para a realização das tarefas.
Devido ao fato do facilitador não estar presente, não foi possível a auditoria no
Almoxarifado e nas demais áreas pelo motivo de não terem terminado a padronização
do segundo S.
Após a realização das auditorias, foi entregue o manual de implantação do terceiro
S (Seisou) para ser distribuído aos participantes. Foi, ainda, definido que as áreas
que não conseguiram concluir a padronização (segundo S) teriam um índice redutor
aplicado à nota, visto o não cumprimento da etapa no prazo estipulado, por não
estar em conformidade com o cronograma, e ainda o Almoxarifado, porque o facilitador
estava prestando serviço em outro setor. Na Gerência Financeira, não foi possível
realizar a auditoria, visto que a facilitadora não estava presente.
Simultaneamente aos trabalhos de auditoria do primeiro e segundo S, realizouse a auditoria do terceiro S (Seisou) nas áreas.
Após a realização das auditorias foi entregue à facilitadora da área de Assessoria
Técnica de Gestão, que estava representando os outros facilitadores, o manual de
implantação do quarto S (Seiketsu) para ser distribuído aos demais e foi agendada
a próxima reunião para auditoria do quarto S.
No encontro seguinte, nas dependências da RTVE, foram levantadas as
pendências abaixo relacionadas:
32
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
•
•
•
Relatório de autoavaliação do terceiro e quarto S das áreas;
Relatório do quarto S incompleto;
Auditoria do segundo.
Os facilitadores ficaram responsáveis pelas pendências acima citadas, para que
o processo seguisse dentro do cronograma estipulado. Ficou agendada nova visita
para recolhimento dos relatórios faltantes, distribuição das apostilas e auditoria do
quinto S.
Na reunião seguinte, foi realizada a auditoria do quarto S (Seiketsu). Nesta data
os facilitadores de cada área entregaram os relatórios de autoavaliação, referentes
ao terceiro e quarto S, para cruzamento de informações com a auditoria realizada
pelos consultores.
A auditoria do quinto S (Shitsuke) foi realizada na forma de brainstorming, no
auditório da RTVE, com a participação dos consultores, funcionários e facilitadores.
O objetivo foi coletar dados, através de observação direta, filmagem, fotografias e
questionários formais estruturados, respondidos por 11 (onze) funcionários e
estagiários, para mensurar a satisfação dos participantes do processo de implantação,
bem como avaliar os resultados obtidos e identificar o grau de absorção dos conceitos
do 5S. A reunião foi conduzida de maneira a obter o máximo de feedback dos
participantes, sobre o ganho real adquirido com a aplicação dos preceitos do
programa.
5. BARREIRAS
O trabalho de implantação dos 5S gerou situações adversas, causadas em
consequência da grande diversidade das pessoas envolvidas. A maioria dos
facilitadores eleitos era estagiários, o que causou uma descontinuidade no
acompanhamento do processo, visto que alguns tiveram seus contratos de estágio
encerrados antes da conclusão da implantação do programa. Ficou claro que o
papel do multiplicador não foi aplicado da forma correta para que o programa
alcançasse o objetivo proposto. Do ponto de vista estratégico, a nomeação de
estagiários como facilitadores não foi a melhor opção a ser adotada, dando conotação
de que a empresa não auferiu a importância devida para o projeto, que poderia
trazer ganhos a curto e longo prazo, na otimização das rotinas diárias. Sendo assim,
o processo de substituição dos facilitadores gerou descontinuidade das informações
entre os colaboradores.
Outra barreira encontrada foi o comprometimento quase inexistente por parte
da alta cúpula, ocasionando desinteresse dos demais funcionários, visto que não
houve acompanhamento em relação ao cumprimento das etapas do procedimento.
Este fato ocasionou, por parte de alguns gerentes não interessados no processo,
dificuldades à implantação do programa. Por este motivo, deve-se ter alguns
cuidados em relação aos críticos reprovadores que sempre irão existir dentro das
organizações, atuando de forma negativa e estimulando os outros a agirem da mesma
maneira.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
33
O fato de existirem indivíduos inseridos no processo impondo certa resistência
ao desenvolvimento do mesmo é preocupante, contribuindo de forma negativa aos
objetivos almejados, e quando estas pessoas insistem em posições contrárias,
estimulam a formação de barreiras por parte de outros participantes. Mas não se
devem ignorar tais posicionamentos, porque estes podem ser aproveitados. A
resistência é comum dentro das organizações, fato este que foi relevante na condução
do processo, porém, após as adequações necessárias houve melhoria no ambiente
de trabalho, conforme dados coletados no brainstorming.
Para a implantação de um programa da Qualidade ou qualquer procedimento
que altere diretamente a estrutura da organização, é preciso que haja participação e
comprometimento dos envolvidos, desde os cargos de níveis mais baixos até a alta
cúpula, e os mesmos devem sentir-se parte integrante do processo e, assim,
motivados a participar.
Muitas organizações tentam implantar novos projetos, mas deparam-se com
um alto índice de rejeição por parte de seus funcionários, principalmente aqueles
que se sentem desmotivados, insatisfeitos ou excluídos.
Durante o procedimento de implantação do Programa da Qualidade 5S na RTVE,
verificou-se que algumas áreas desistiram do projeto, demonstrando o pouco
comprometimento com as mudanças e com a própria instituição.
Em contrapartida, também se observou que não houve uma postura formal da
alta cúpula da empresa à implantação do programa e o devido tratamento ao
cumprimento das etapas do processo.
Desta maneira, ficou visível a necessidade do incentivo e participação efetiva
do corpo gerencial na implantação do programa, para que os funcionários dessem
a devida importância à continuidade do processo.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em um processo que ocorrem mudanças organizacionais, percebem-se diferentes
posições das pessoas envolvidas em relação às mudanças propostas. Estas posições
podem ser favoráveis, desfavoráveis ou neutras, dependendo do estímulo que é
dado para motivar os integrantes que fazem parte - ou até mesmo os responsáveis
pelas mudanças.
O processo de mudança que ocorreu através da implantação do Programa da
Qualidade 5S na RTVE propiciou identificar funcionários com posições favoráveis,
desfavoráveis e neutras ao projeto 5S. Entretanto, em um processo como este, por
mais simples que pareça, problemas e falhas acabam existindo, mas é necessário
ter cuidados especiais, principalmente com aqueles que criticam e impõem barreiras
ao processo, atuando de forma negativa, influenciando os demais participantes.
A equipe deve estar preparada para os possíveis problemas que podem surgir,
diminuindo o impacto negativo e aperfeiçoando cada etapa do Projeto.
Na implantação deste Programa, surgiram barreiras que influenciaram no
34
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
processo e prejudicaram o resultado final do projeto. Pode-se apontar como a
principal causa geradora de tais barreiras as mudanças, o pouco envolvimento da
alta direção da organização, acarretando consequentemente um baixo
comprometimento por parte de algumas pessoas que estavam envolvidas no processo
de implantação dos 5S. Em consequência disto, verificou-se que os funcionários
abriram mão de serem os facilitadores e multiplicadores dentro de seus setores e
repassaram a responsabilidade a estagiários que não possuíam vínculo com a
instituição e constantemente eram substituídos, ou transferidos para outras áreas.
Por diversas vezes reuniões e auditorias sobre o 5S foram transferidas em função
de não haver quorum dos facilitadores, deixando o programa 5S em segundo plano.
Caracteriza-se que qualquer processo de mudança que uma empresa deseja
empreender deverá ter o apoio incondicional da alta cúpula e dos níveis gerenciais
a fim de que ocorra um maior engajamento dos níveis inferiores da escala
hierárquica.
REFERÊNCIAS
BELASCO, J. A. Ensinando o elefante a dançar: como estimular mudanças na sua
empresa. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. ISBN 85-7001-731-6.
CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. Handbook de estudos organizacionais:
modelos de análise e novas questões em estudos organizacionais. 1. ed. São Paulo:
Atlas, 1999. ISBN 85-224-2081-5.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores: a teoria e as
técnicas da liderança situacional. 11 ed. São Paulo: EPU, 1986. ISBN 85-12-666040-6
ULRICH, D. Recursos Humanos estratégicos. 2. ed. São Paulo: Editora Futura,
2003. ISBN 85-7413-031-1.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
35
36
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
PROPOSTA DE UM MODELO ESPAÇO-TEMPORAL
UTILIZANDO SGBD OPEN-SOURCE
Eugênio de Oliveira Simonetto 1
Nilson Ribeiro Modro 2
Luiz Antônio Pereira Neves 3
Juliano Saueressig 4
RESUMO
Um banco de dados espaço-temporal é, por definição, um banco de dados voltado
para aquisição, análise e apresentação de informações referenciadas espacialmente
com suas representações variando ao longo do tempo. Ele deve prover aos usuários
a capacidade para trabalhar com diversos tipos de dados: espaciais, temporais e
convencionais. O presente trabalho objetiva apresentar a forma de representação
de um banco de dados espaço-temporal, utilizando um SGBD Open-Source. Para
tal, foi utilizado o PostgreSQL, sistema de gerência de banco de dados objetorelacional gratuito e de código fonte aberto, que possui uma extensão para a
modelagem de dados espaciais denominada PostGIS. Este trabalho se detém
primeiramente em conceitos de bancos de dados temporais e espaciais, finalizando
com a união dessas duas tecnologias em uma só implementação. Com isso, pôdese confirmar que é possível, de forma não complicada, implementar essa tecnologia
usando apenas softwares livres, não havendo necessidade da compra de licenças
de softwares comerciais.
Palavras-chave: Banco de dados espaço-temporal, Data base Analysis, OpenSourde DBMS and PosgreSQL.
1
2
3
4
Doutor em Administração (Área: Sistemas de Informação e Apoio à Decisão) pela UFRS (2004).
Professor efetivo do Departamento de Sistemas de Informação na Universidade do Estado de Santa
Catarina.
Doutor em Engenharia de Produção e Sistemas (Área: Gestão do Conhecimento) pela UFSC. Professor
adjunto do departamento de Sistemas de Informação - DSI da Universidade do Estado de Santa Catarina
- UDESC em São Bento do Sul, onde também atua como Diretor de Pesquisa e Pós-Graduação do
Centro.
Doutor em Engenharia Elétrica pela UFCG (2006). Professor da Faculdade Expoente e professor adjunto
da Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC e líder do laboratório UDESC Vision Lab.
Graduado em Sistemas de Informação no Centro Universitário Franciscano (2005). Atualmente atua
no setor de tecnologia da informação da Prefeitura Municipal de São Pedro do Sul-RS.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
37
ABSTRACT
A spatio-temporal database is a database that embodies spatial, temporal, and
spatiotemporal database concepts, and captures spatial and temporal aspects of
data. This paper proposes a spatio-temporal database represention using an
OpenSource spatio-temporal DBMS. The representation method has been validated
using PostgreSQL and his extension PostGIS in a simple and single implementation.
Key words: Spatio-temporal Database Analysis, Open-Source DBMS and
PostgreSQL.
38
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
1. INTRODUÇÃO
Os Sistemas de Gerência de Banco de Dados (SGBDs) são sistemas que
representam e gerenciam os dados das aplicações. Para que esses sistemas possam
representar situações do mundo real com a maior fidelidade possível, muitas vezes
faz-se necessário introduzir estas novas dimensões. Dentro desta perspectiva, há
mais de vinte anos estão sendo buscadas formas de representar, nos SGBDs, dados
relacionados ao espaço. Tal representação busca garantir aos SGBDs a capacidade
de representação das mais diversas formas de informações geométricas, geográficas,
ou seja, informações espaciais.
A evolução dos objetos espaciais ao longo do tempo (dimensão temporal dos
dados), também carece de representação nos SGBDs comerciais, visto que estes
pouco oferecem em termos de funcionalidades para o tratamento adequado de
informações com características temporais (EDELWEISS, 1998; SIMONETTO
& RUIZ, 2000). No entanto, os SGBD dominantes do mercado, atualmente, como
Sybase e SQL Server, pouco oferecem nesse sentido (EDELWEISS, 1998;
SIMONETTO & RUIZ, 2000). Por sua vez, o Oracle oferece um módulo específico,
porém limitado, para tratamento de dados temporais, chamado Time Series
Cartridge (EDELWEISS, 1998). Contudo, em se tratando de bancos de dados
open-source, objeto de estudo deste trabalho, nenhum SGBD, tais como
PostgreSQL ou MySQL, oferece, dentre suas funções, procedimentos para o
desenvolvimento e a manipulação de aspectos temporais (EDELWEISS, 1998).
Por outro lado, o fato desses SGBD pouco oferecerem em termos de funcionalidades
para o tratamento adequado de informações com características temporais não
significa que os sistemas de informação deixem de tratá-las. Tem ocorrido que,
sendo necessária, a modelagem de uma aplicação representa essas características
de maneira empírica já no nível conceitual.
Em se tratando da representação das características espaciais, o SGBD Oracle
apresenta o módulo Spatial Data Cartridge, o qual possui funcionalidades
específicas para representar e disponibilizar informações com tais características.
Por sua vez, nos bancos de dados open-source, o PostgreSQL possui uma extensão
para o tratamento de informações espaciais, o PostGIS.
Visto a deficiência de representação de características temporais em conjunção
com as características espaciais por parte dos SGBDs open-source, é proposto
neste trabalho um modelo que têm por objetivo incorporar aspectos da representação
espaço-temporal a estes, no caso utilizando o PostgreSQL, com o uso somente das
funcionalidades SQL (padronizadas ou não) para a representação do tempo e,
utilizando o PostGIS para a representação do espaço. O modelo utiliza os conceitos
de estados do banco de dados, intervalo temporal, tempo de transação e tempo de
validade (ÖZSOYOGLU & SNODGRASS, 1995) para os bancos de dados
temporais e de objeto e espaço para a modelagem espacial (GÜTING 1994).
O trabalho está organizado da seguinte forma: na seção 2 são apresentados os
conceitos básicos sobre bancos de dados, bancos de dados temporais e bancos de
dados espaciais. Na seção 3 é apresentada a metodologia utilizada neste trabalho.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
39
Na seção 4 é apresentado o modelo espaço-temporal utilizando o SGBD
PostgreSQL, e na seção 4 são apresentadas as discussões e considerações finais do
trabalho.
2. BANCOS DE DADOS TEMPORAIS E ESPACIAIS
Nos bancos de dados convencionais, a realidade é representada apenas pelo estado
presente de um objeto. Já os bancos de dados temporais permitem armazenar e
recuperar todos os estados do objeto ao longo do tempo, ou seja, os bancos de dados
temporais permitem armazenar todos os estados de uma aplicação (presentes, passados
e futuros), registrando sua evolução com o passar do tempo (EDELWEISS, 1998).
Para tornar isso possível, informações temporais são associadas aos dados
armazenados, identificando quando a informação foi definida ou o tempo de sua
validade. A noção de tempo, como datas, períodos, duração de validade de
informações, intervalos temporais, surge em diferentes níveis: na modelagem de
dados, na linguagem de recuperação e manipulação de dados, e no nível de
implementação do SGBD.
Assim, os Bancos de Dados Temporais devem considerar:
•
Temporalidade em atributos, objetos e relacionamentos;
•
Restrições de integridade: são regras que possuem uma validade apenas
em um determinado período;
•
Tempo discreto: representação de intervalos do tempo através de intervalos
regulares de mesma duração (chronos);
•
Tempo de validade, tempo futuro: considerar no mínimo o tempo em que
a informação é válida no mundo real;
•
Tempo de transação: considerar a ordem em que os eventos ocorreram. É
importante para o processo futuro de análise das informações;
•
Granularidade do tempo: é necessário que na mesma aplicação seja
possível considerar diferentes granularidades;
•
Tempo impreciso: ou tempo indeterminado, caracteriza uma informação
que não se sabe quando ocorreu, como, por exemplo “entre 2 e 4 horas”
do dia 23 de março;
•
Tempo relativo: é o tempo relativo a outro tempo, como por exemplo
“este evento ocorreu na semana passada”;
•
Duração das trocas de estados: é necessário registrar a duração entre a
troca de estados de um objeto.
Já os Bancos de Dados Espaciais permitem manter dados georeferenciados,
sendo fundamentais para o desenvolvimento de aplicações em várias áreas, como
controle sobre os processos ambientais, econômicos e sociais (ARONOFF, 1989).
O que diferencia os Banco de Dados Espaciais dos demais sistemas capazes de
manipular dados espaciais, como softwares de CAD, é a capacidade de realizar
operações complexas de análise sobre dados espaciais (GOODCHILD, 1990).
40
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
A evolução dos Sistemas de Informações Geográficas (SIG) está ligada ao
desenvolvimento dos bancos de dados espaciais e sua principal característica é a
capacidade de inserir e integrar, numa única base de dados, informações espaciais
e não-espaciais provenientes de dados cartográficos, dados censitários e cadastros
urbano e rural, imagens de satélite, redes e modelos numéricos de terreno, como
lembra DIAS et al (2005):
“a maioria das aplicações de tecnologia de geoinformação utiliza representações
estáticas de fenômenos espaciais. Isto se deve ao fato de que a principal abstração
utilizada em Sistemas de Informação Geográficas (SIG) é o mapa. No entanto, um
significativo conjunto de fenômenos espaciais, como o cadastro urbano, uso e ocupação da terra, fluxos hidrológico e poluição são inerentemente dinâmicos e as representações estáticas comumente utilizadas não os capturam de forma adequada.
Deste modo, um dos grandes desafios da geoinformação é o desenvolvimento de
modelos espaço-temporais que sejam capazes de representar adequadamente fenômenos que variam tanto no espaço como no tempo”.
Dentre a comunidade de software livre, um dos sistemas gerenciadores de banco
de dados que vem se destacando é o PostgreSQL. Nesse sistema há uma extensão
espacial conhecida como PostGIS que é descrita a seguir e que foi utilizada na
implementação do modelo proposto.
2.1 A extensão espacial PostGIS do PostgreSQL
A comunidade de software livre vêm desenvolvendo a extensão espacial
PostGIS, construída sobre o PostgreSQL. Atualmente, a empresa Refractions
Research Inc (http://postgis.refractions.net) mantém a equipe de desenvolvimento
dessa extensão, que segue as especificações da SFSSQL (Simple Features
Specification for SQL).
2.1.1 Tipos de dados espaciais
A Figura 1 ilustra os tipos espaciais suportados pelo PostGIS embutidos na
SQL do PostgreSQL.
Figura 1 - Tipos de dados espaciais do PostGIS
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
41
Vale destacar que a criação de uma tabela com tipo espacial é construída em
duas etapas (Figura 2). Na primeira, define-se os atributos básicos (alfanuméricos)
e na segunda, usa-se a função AddGeometryColumn para adicionar a coluna com
o tipo espacial. Essa função implementada no PostGIS e especificada no OpenGIS
realiza todo o trabalho de preenchimento da tabela de metadado
“geometry_columns”. Os parâmetros dessa função são:
•
Nome do banco de dados;
•
Nome da tabela que irá conter a coluna espacial;
•
Nome da coluna espacial;
•
Sistema de coordenadas em que se encontram as geometrias da tabela;
•
Tipo da coluna espacial, que serve para criar uma restrição que verifica o
tipo do objeto sendo inserido na tabela;
•
Dimensão em que se encontram as coordenadas dos dados.
Figura 2 - Criação de uma tabela com tipo espacial
Após criar as tabelas de dados, pode-se inserir as informações usando comando
SQL INSERT. Para isso, pode-se usar a representação textual das geometrias em
conjunto com a função GeometryFromText, que recebe a representação textual e
mais o sistema de coordenadas em que se encontra a geometria (Figura 3):
Figura 3 - Um comando de inserção em uma tabela com tipo espacial
Pode-se também recuperar as informações em cada tabela. Por exemplo, o
comando abaixo seleciona a linha do bairro “Vila Mariana” (Figura 4):
Figura 4 - Um comando de seleção em uma tabela com tipo espacial
Aqui, emprega-se a função AsText para obter a representação textual, pois, a
partir das versões mais recentes o PostGIS utiliza o formato binário do OpenGIS
(WKB) como o padrão nas consultas.
42
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
Para facilitar o desenvolvimento do trabalho optou-se por utilizar o PGAdminIII,
pois o mesmo otimiza a escrita de comandos para o PostGIS. Utilizando este
ambiente, trabalha-se como se a extensão PostGIS fizesse parte do PostgreSQL.
3. METODOLOGIA ADOTADA
A metodologia, baseada em um processo empírico, consiste em 3 passos:
1 – Criação de um modelo conceitual de representação através de um diagrama
Entidade-Relacionamento que permita a localização de um atributo em
tempo e espaço distintos;
2 – criação de um modelo de Banco de Dados Espaço-Temporal;
3 – definição de um Sistema Gerenciador de Banco de Dados – SGBD open
source para se validar o modelo proposto;
4 – validação do modelo proposto através de consultas no SGBD.
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Para validar a metodologia proposta foi criado um banco de dados com 3 tabelas
que representam uma estrutura departamental em uma universidade. Como o
objetivo é saber a localização de um departamento em um tempo indeterminado,
foram criadas as seguintes tabelas:
1. Tabela Instantânea do Departamento: contém as informações atuais de
um departamento acadêmico;
2. Tabela Temporal – Nome do Departamento: contém as diferentes
denominações do departamento acadêmico ao longo dos anos;
3. Tabela Espaço-Temporal – Localização do Departamento: contém a
localização de um departamento acadêmico ao longo dos anos.
A criação destas três tabelas e a sua carga inicial correspondem ao passo 1 e 2
da metodologia adotada e as mesmas podem ser visualizadas nas Tabela 1, Tabela
2 e Tabela 3.
Detalhes da escolha e o protocolo de validação estão apresentados nas próximas
seções, que abordam o desenvolvimento do modelo conceitual de um SGBD espaçotemporal, utilizando o PostgreSQL e sua extensão espacial, o PostGIS, o qual é um
SGBD livre de código fonte aberto. Estas seções correspondem aos passos 3 e 4 da
metodologia proposta.
4.1 Premissas Básicas
Para desenvolver um SGBD espaço-temporal deve-se levar em conta todas as
propriedades apresentadas anteriormente, tanto para Banco de Dados Espaciais
como para Bancos de Dados Temporais. Sendo assim, o SGBD utilizado para tal
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
43
aplicação deverá conter funcionalidades que implementem todas estas propriedades.
O PostgreSQL possui dentro de suas funcionalidades uma extensão para tratamento
de dados temporais chamado timestamp. Com esta extensão é possível fazer todo o
tratamento dos dados temporais da aplicação: tempos presentes, passados e futuros.
Para os dados espaciais o PostgreSQL possui uma ferramenta que é adicionada em
sua instalação, chamada PostGIS. Com esta é possível o tratamento de dados
espaciais e suas propriedades. Com a união destas duas ferramentas torna-se possível
o uso do PostgreSQL para o desenvolvimento de um SGBD espaço-temporal, como
será visto de maneira mais detalhada, a seguir, nos itens 3.2 e 3.3.
4.2 Modelo de implementação temporal
Para a representação dos aspectos temporais dos dados utilizou-se o conceito
de estados do banco de dados (SARDA, 1993), no qual cada estado é definido pelo
valor de um atributo. Qualquer alteração efetuada no valor do atributo gera um
novo estado no banco de dados. Cada estado possui uma determinada duração, que
é representada por um intervalo de tempo no qual não é feita nenhuma alteração no
valor do atributo. Portanto, cada instância do banco de dados é rotulada com um
intervalo temporal.
Para a construção do modelo, buscou-se utilizar uma maneira pela qual o usuário
do banco de dados não manipulasse diretamente o dado temporal, ou seja, que ele
continuasse visualizando (e manipulando) o banco de dados como uma base de
dados instantânea. Pelas formas possíveis de representação temporal em um banco
de dados, concluiu-se que no modelo a ser proposto o aspecto temporal teria de ser
representado pelo tempo de transação (JENSEN, 1994), pois, utilizando-se esta
linha de tempo, o dado temporal não precisaria ser manipulado diretamente pelo
usuário, visto que ele utiliza o tempo do SGBD. Neste trabalho, optou-se pela
representação temporal na forma de intervalos de tempo, pois facilita a recuperação
de informações. Portanto, para representar o tempo de transação, deve-se acrescentar
dois atributos adicionais: início do período de transação (DT_I) e final do tempo de
transação (DT_F).
Em bancos de dados espaço-temporais, as operações de atualização devem ser
tratadas de forma diferente das atualizações em bancos de dados convencionais, pois
devem garantir que nenhum dado espacial ou convencional que se torne antigo venha
a ser perdido. Portanto, todas as operações de atualização devem ser seguidas de
operações para a manutenção do valor antigo. Para tais atualizações foram
desenvolvidas rotinas que atualizam automaticamente o tempo de transação. Essas
rotinas ficam totalmente transparentes aos usuários convencionais do banco de dados.
4.3 Exemplo Prático para Descrição do Modelo de Implementação
Ao definir o modelo de dados, houve a preocupação em desenvolver este de
uma maneira na qual o aspecto temporal ficasse “transparente” ao usuário
44
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
convencional do mesmo, de forma que este continuasse visualizando os dados
como se fosse um banco de dados instantâneo.
Para o desenvolvimento do modelo após a concepção do modelo conceitual,
definiu-se uma relação somente com os atributos a serem representados no banco
de dados, sem a presença dos atributos referentes ao aspecto tempo, a qual se chamou
tabela instantânea. Nesta tabela todos os atributos não-chave são totalmente
dependentes da chave primária e mutuamente independentes, caracterizando assim
uma tabela normalizada na terceira forma normal (3NF) (DATE, 2000). Após a
definição dessa tabela, classificou-se os atributos como estáticos (que não variam
com o correr do tempo) e temporais (os quais variam com o correr do tempo), pois
conforme a classificação o atributo será tratado de diferentes formas.
Para os atributos classificados como estáticos é definida uma só tabela, chamada
tabela estática, a qual contém o atributo chave da tabela instantânea, todos os
atributos estáticos e mais os atributos adicionais referentes ao tempo de transação
(DT_I e DT_F). Para cada atributo temporal (convencionais e espaciais) da tabela
instantânea, é definida uma nova tabela, composta do atributo chave da tabela
instantânea; o atributo temporal em questão e mais os atributos adicionais referentes
ao tempo de transação (DT_I e DT_F). Nota-se que cada tabela com o atributo
temporal e mais a tabela com os atributos estáticos são rotuladas com o intervalo
de tempo durante o qual foram (ou estão sendo) válidas para a base de dados.
Os usuários do banco de dados irão utilizar para as suas atualizações a tabela
instantânea, sem necessitar saber que os dados temporais serão atualizados
automaticamente nas tabelas onde são armazenados juntos com a rotulação temporal
do fato na base de dados (Tempo de Transação).
Esta alternativa, tabela instantânea, foi validada utilizando-se o PostgreSQL,
implementando uma solução para um Banco de Dados de uma instituição
educacional para simples demonstração da possibilidade da posposta. Esta possui
o seguinte modelo relacional (Figura 5):
Figura 5 - Modelo relacional da tabela instantânea
Nota-se que na tabela DEPARTAMENTO existe o atributo Localização, que se
refere ao ponto de localização de um determinado departamento, o que o faz tornarse um atributo espacial. Considerando a tabela apresentada acima, o modelo espaçotemporal desenvolvido utilizando o PostgreSQL e o PostGIS deve ser capaz de
responder questões do tipo: “Onde localizava-se o departamento de pessoal em
31 de outubro de 2000?”, pois utilizando-se somente a tabela instantânea
(Departamento) obtém-se uma resposta imprecisa. Entretanto, se utilizada a tabela
espaço-temporal, obtém-se a resposta correta. A tabela Departamento será utilizada
para as demonstrações desenvolvidas neste artigo. A tabela instantânea, bem como
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
45
a tabela temporal e espaço-temporal, descritas anteriormente, podem ser visualizadas
a seguir nas Tabela 1, Tabela 2 e Tabela 3 e a Figura 6 apresenta um exemplo
prático para a validação da metodologia adotada.
Figura 6 – Exemplo de modelo para validação da metodologia proposta
Tabela 1 – Tabela Instantânea – Departamento
Tabela 2 – Tabela Temporal – Departamento_Nome
Tabela 3 – Tabela Espaço-Temporal – Departamento_Localizacao
46
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
Ao analisarmos a Tabela 1 (Departamento), classifica-se os atributos Nome e
Localização como atributos temporais, ou seja, variam com o decorrer do tempo.
Para cada atributo temporal criou-se uma nova tabela temporal:
Departamento_Nome e Departamento_Localizacao. Os atributos adicionados DT_I
e DT_F fazem a representação do tempo de transação, onde DT_I é o atributo que
representa o início de um intervalo temporal, ou seja, momento que a informação
foi incluída na base de dados, e o atributo DT_F é o atributo que representa o fim
de um intervalo temporal, ou seja, o momento em que a informação deixa de ser
válida para a base de dados.
4.3.1 Atualização dos dados
No modelo proposto, o usuário trabalha somente com a tabela instantânea, ou
seja, todas as alterações, inserções e remoções são feitas diretamente nesta tabela.
As rotinas utilizadas para a manipulação do tempo de transação e temporais foram
desenvolvidas utilizando-se Rules (regras) do SGBD PostgreSQL. As rotinas de
manipulação do dado temporal apresentam-se assim descritas:
A operação INSERT: Ao usuário inserir um novo fato na base de dados
instantânea, a rotina responsável pela inserção irá inserir cada atributo classificado
como temporal na sua respectiva tabela, e os atributos estáticos na tabela estática.
Tanto nas tabelas temporais como na tabela estática será inserido também o tempo
em que o novo registro foi armazenado no banco de dados. O tempo referente à
inserção do fato na base de dados é representado por DT_I. Uma desvantagem
desse tipo de inserção é o aumento no volume de dados do sistema, visto que ele
insere duas vezes a mesma informação (tabela instantânea e tabelas temporais) a
fim de garantir a integridade temporal dos dados. A rotina de inserção na tabela
DEPARTAMENTO esta apresentada na Figura 7.
Figura 7 - Rotina de inserção na tabela Departamento
Pode-se visualizar nas duas rotinas acima a função NOW ( ); esta retorna a data
e hora do momento da execução da transação INSERT. Dessa forma, toda vez que
o usuário fizer uma operação INSERT na tabela DEPARTAMENTO, as RULES são
disparadas, executando um novo INSERT nas tabelas temporais e atribuindo a data
e hora da inserção ao atributo DT_I.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
47
A operação DELETE: Em banco de dados convencionais, ao ser removido um
registro da base de dados, este torna-se inexistente ao usuário. Em banco de dados
espaço-temporais, a operação delete não remove um registro da base de dados, e
sim mantém armazenados os valores dos atributos do registro excluído associados
a uma rotulação temporal, a qual representa o tempo em que os valores foram
válidos na base de dados. No modelo proposto, ao excluir-se um registro da base
de dados, a rotina responsável pela operação delete irá atribuir o valor ‘NOW’ ao
atributo DT_F na tabela estática e em todas as tabelas temporais em que o registro
até o momento era válido. Na tabela instantânea o registro é realmente removido. A
rotina de exclusão de registro é exemplificada na Figura 8.
Figura 8 - Rotina de exclusão de registro
Pode-se observar nas rotinas descritas acima as funções OLD e NEW; estas são
usadas para referenciar um estado de um atributo em um determinado momento. A
função OLD referencia o valora anterior, do atributo, à operação de UPDATE ou
DELETE. Já a função NEW referencia o novo valor do atributo no momento da
operação INSERT ou UPDATE.
A operação UPDATE: Ao alterar o valor de um atributo em um banco de
dados convencional, o usuário estará destruindo o antigo valor do atributo e
atribuindo a este um novo valor. Em banco de dados espaço-temporais, ao alterar
o valor de um atributo, tanto convencional quanto temporal, o usuário estará pondo
fim à história deste, e inserindo um novo valor que dará início a uma nova história
na base de dados. A rotina responsável pela operação update, a cada alteração,
atribui um valor NOW (o valor do momento no SGBD) à DT_F (final do intervalo
de validade da informação) na tupla da tabela temporal, na qual o atributo está
armazenado e gera uma nova tupla com o novo valor do atributo, atribuindo o
valor NOW a DT_I (início do intervalo de validade da informação). A Figura 9
descreve a rotina de alteração proposta.
48
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
Figura 9 - Rotina de alteração
Pode-se notar que para as RULES de atualização apenas unificou-se as rotinas
da operação insert com as da operação delete. Isto se dá porque uma atualização em
um banco de dados nada mais é do que um delete no atributo alterado e um insert da
alteração do mesmo.
5. CONCLUSÕES
A complexidade que envolve a implementação de um modelo de banco de dados
espaço-temporal sobre um SGBD que não implementa todas as características
temporais é muito grande. A falta destas características faz com que funções de
administração e gerenciamento de informações temporais sejam absorvidas pela
aplicação. A utilização do PostgreSQL, que possui funções para o tratamento de
rótulos temporais e uma extensão que trata os dados espaciais, minimiza a dificuldade
do desenvolvimento deste modelo, embora ainda não seja suficiente. O principal
motivo é a falta do gerenciamento das informações de tempo, que são implementadas
manualmente pelo desenvolvedor da aplicação.
Mesmo que existisse um SGBD temporal com este gerenciamento dos dados, a
complexidade da implementação do modelo não seria pequena. Todos os conceitos
para SGBDs temporais tratam o tempo como um dado preciso e previsível, valores
que estão presentes em uma linha de tempo e que possam ser representados através
de valores reais. Em um modelo espaço-temporal, o conceito de tempo imprevisível
existe e são conceituados como tempo impreciso e tempo relativo. Esses tipos de
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
49
tempo são difíceis de serem representados em SGBD temporais, a não ser como
atributos não-espaciais e não-temporais.
A alternativa que é apresentada neste trabalho, como foi detalhada no capitulo
3 (três), é uma proposta de solução para o desenvolvimento do modelo espaçotemporal em um SGBD de código fonte aberto (open-source), onde é possível a
verificação de que há a possibilidade da implementação do modelo em questão sem
haver a necessidade de gastos com licenças de softwares comerciais.
Como trabalhos futuros, pretende-se realizar a implementação desse modelo de
Banco de Dados espaço-temporal com PostgreSQL, usando para representação
dos dados espaciais a ferramenta MapServer, sendo que se trata de uma ferramenta
que trabalha em cima de mapas geográficos que os converte em dados espaciais
para seu devido armazenamento no Banco de Dados.
REFERÊNCIAS
ARONOFF. S. Geographic information systems: a management perspective.
Canada: WDL Publications, 1989.
COSTA, C. M. A tecnologia de bancos de dados aplicada aos sistemas de
informações geográficas. III Colóquio Brasileiro de Ciências Geodésicas. Anais.
Curitiba – PR, 2003.
DATE, C.J. Introdução aos Sistemas de Bancos de Dados. Campus, 2000.
DIAS, T. L.; CÂMARA, G. ; DAVIS JR., C. A.. Bancos de Dados Geográficos.
Organizadores: Marco Casanova , Clodoveu Davis, Lúbia Vinhas, Gilberto Ribeiro
de Queiroz e Gilberto Câmara. Editora MundoGeo, 2005.
EDELWEISS, N. Bancos de Dados Temporais: teoria e prática. Recife, 1998. In:
XVII Jornada de Atualização em Informática, do XVIII Congresso Nacional da
Sociedade Brasileira de Computação, v.2. Ed. H.P. MOURA. Anais. p.225-282.
GOODCHILD, M. F.; KEMP, K. K. (Eds.) NCGIA core curiculum: issues in GIS.
Santa Barbara, 1990. National Center for Geographic Information and Analysis
(NCGIA), University of California.
GÜTING, R. H.; GraphDB: a data model and query language for graphs in
databases. Fernuniversität Hagen, Informatik – Report 155, 1994. Short version to
appear at Proc. 20th Intl. Conf. On Very Large Data Bases, Santiago, 1994.
ÖZSOYOGLU, G,; SNODGRASS, R. T. Temporal and real-time databases: a
survey. New York, Aug. 1995. IEEE Transactions on Knowledge and Data
Engineering, v.7, n.4, p.513.
SARDA, N.L. HSQL: a historical query language. In: Temporal databases: theory,
design and implementation. Bridge Parkway: Benjamin/Cummings, 1993. p.110-140.
SIMONETTO, E.O.; RUIZ, D.D. A proposal model to incorporation of temporal
aspects to the relational DBMS using active databases concept. In: IEEE fourth
international workshop on databases and information systems, proceedings… v1,
p.52-59, Vilnius-Lithuania, 2000.
50
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS
Fernanda Sovienski 1
Robson Stigar 2
RESUMO
Este artigo apresenta as principais diferenças entre Recursos Humanos e Gestão
de Pessoas, bem como as características que o gestor educacional precisa ter para
o trabalho dentro de uma organização educacional. Aborda as principais tendências
de Gestão de Pessoas com ênfase nos estudos e nas experiências desenvolvidas no
âmbito da gestão educacional. O gestor educacional precisa ser acima de tudo um
gestor de pessoas que exige algumas competências, dentre elas: conhecimento,
determinação, ética, liderança de pessoas e processos, visão global, capacidade
estratégica, orientação para resultados, flexibilidade, sensibilidade e senso crítico.
Palavras chave: Capital Humano, Capital intelectual, Gestão Educacional, Gestão
de Pessoas, Recursos Humanos.
1
2
Licenciada em Pedagogia – [email protected]
Licenciado em Filosofia, Bacharel em Teologia, Especialista em Psicopedagogia, Especialista em
História do Brasil, MBA em Gestão Educacional, Mestrando em Ciências da Religião, Professor do
Colégio Expoente - [email protected]
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
51
ABSTRACT
This article presents the main differences between Human Resources
Management and People and the characteristics that the educational needs manager
to work within an educational organization. It addresses the main trends for the
Management of Persons with emphasis on research and experiments carried out
under the educational administration. The manager educational needs first and
foremost a manager who requires some expertise, among them: knowledge,
determination, ethics, leadership of people and processes, global vision, strategic
ability, results orientation, flexibility, sensitivity and critical sense.
Keywords: Human Capital, Intellectual Capital, Educational Management, People
Management, Human Resources.
52
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
1. INTRODUÇÃO
A área de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal
para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização. Há
pouco tempo atrás, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma
mecanicista, no qual a visão do empregado prevalecia sobre a obediência, a execução
da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os
empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar
que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática,
metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência. É sim discutir e
entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais, com as
modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento. A gestão
de pessoas visa à valorização dos profissionais e do ser humano, diferentemente do
setor de Recursos Humanos, que visava à técnica e ao mecanicismo do profissional.
2. RECURSOS HUMANOS X GESTÃO DE PESSOAS
Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas
capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho
globalizado. Porém, esse talento e essa capacidade têm que ser vistos com outros
olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim resgatar
o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los competentes para atuar
em suas atividades como colaboradores. É com esse cenário que as organizações
devem ter a visão de que o Capital Humano será seu grande diferencial. Assim,
surge um novo conceito em gestão de pessoas.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a
buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar
resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades
dos clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende,
e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e
desenvolvimento do capital intelectual.
Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo
burocrático para um modelo de gestão gerencial, que em muitos casos tiveram
grandes avanços, como por exemplo a introdução de novas técnicas orçamentárias,
descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias e
implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.
A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que
poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que
movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da década de 90, com as profundas
mudanças nos cenários nacional e internacional, como a globalização, houve a
necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão. Assim, é necessário
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
53
quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras
e colaboradoras bem como entender o novo conceito de gestão de pessoas.
Se analisarmos, perceberemos que o papel do colaborador é mais participativo;
ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus
gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem a empresa e participam
dos negócios. Porém, o discurso tem que ser unido com a prática, ou seja, a gestão
de pessoas tem que efetivamente acontecer na prática. Entretanto, algumas questões
cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que
poderão ser percorridos é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como
premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo
produtivo.
O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que
cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia dele
apenas experiência e técnica; não havia um programa de capacitação continuada.
A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento
e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o Capital Humano,
que nada mais é do que as pessoas que a compõe. Cabe à área de Gestão de Pessoas
a nobre função de humanizar as empresas. Apesar da Gestão de Pessoas ser um
assunto tão atual na área de Administração, ainda é um discurso para muitas
organizações, ou pelo menos não se tornou uma ação prática. Compete ao
Departamento de Recursos Humanos promover, planejar, coordenar e controlar as
atividades desenvolvidas relacionadas à seleção, orientação, avaliação de
desempenho funcional e comportamental, capacitação, qualificação,
acompanhamento do pessoal da instituição num todo, assim como as atividades
relativas à preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho da
Instituição.
O setor de Gestão de Pessoas tem uma grande responsabilidade na formação do
profissional que a instituição deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento
da instituição como o do próprio funcionário, tido como colaborador para adquirir
os resultados esperados. Para isso, a gestão de pessoas procura conscientizar esse
colaborador de que suas ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios:
desenvolvimento responsável e ético de suas atividades; capacidade de atuação
baseada nos princípios da gestão empreendedora; capacidade de realização de tarefas
que incorporem inovações tecnológicas; capacidade de trabalhar em rede;
capacidade de atuar de forma flexível; conhecimento da missão e dos objetivos
institucionais das organizações em que atuam; dominar o conteúdo da área de
negócio da organização; capacidade de atuar como consultor interno das
organizações em que trabalham, entre outros.
Para desenvolver essas ações, o gestor também deve ter: visão sistêmica, trabalho
em equipe, bom relacionamento interpessoal, planejamento, capacidade
empreendedora, capacidade de adaptação e flexibilidade, cultura da qualidade,
criatividade e comunicação, liderança, iniciativa e dinamismo.
54
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante, tanto para
o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da personalidade das
pessoas aplicados à sua práxis profissional, representando assim um processo de
integração entre as características individuais e as qualidades requeridas para missões
profissionais específicas.
A Instituição, atualmente, deve se preocupar, construir e manter
permanentemente um ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à
motivação e à satisfação de todos os servidores, através de sistemáticas próprias
objetivando o bem-estar e a satisfação dos colaboradores.
Existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho que
devem ser fomentadas pela Gestão de Pessoas e desenvolvidas por todos na
instituição: admitir uma filosofia social de inspiração humanística – “o ser humano
é o sujeito, fundamento e fim da vida social”; reconhecer o potencial humano como
o recurso estratégico mais importante para o desenvolvimento e sucesso
institucional; envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria
do serviço público, com ênfase na participação dos mesmos no processo de gestão;
reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para que
desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os
objetivos estratégicos da instituição; manter todos os esforços para criar e manter
uma cultura organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao
crescimento individual e institucional; reconhecer os elementos da sociedade – os
cidadãos, considerados individualmente ou em suas entidades associativas, e as
instituições de direito público e privado como clientes naturais da instituição; centrar
o foco das atividades das instituições nos clientes, conhecendo-os, relacionandose com eles, medindo-lhes o nível de satisfação e induzindo-os ao controle social.
O treinamento é provavelmente a função de gestão de pessoal mais destacada
na literatura teórica e prática sobre a melhoria da qualidade. Na chamada Era do
Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator crítico
de sucesso. Para isso acontecer é necessário formular e coordenar a execução de
um plano de capacitação anual voltado para o desenvolvimento do funcionário,
compatível com as necessidades da Instituição e com os recursos disponíveis;
desenvolver ações no sentido da formação de gerentes com postura participativa,
capacitando-os para o exercício do papel de orientador e estimulador do
desenvolvimento e desempenho dos colaboradores; possuir instrumentos de
avaliação da satisfação dos funcionários e indicadores organizacionais, bem como
ações para identificação, análise e solução de problemas e melhoria dos serviços.
A gestão de pessoas, em geral, ainda está muito vinculada ao paradigma
mecanicista, tendo absorvido pouco do paradigma holístico, que abrange muito
mais profundamente as áreas de atuação humana, com vistas à melhoria contínua
do processo de Gestão de Pessoas, que vem sendo desenvolvido por varias
instituições por meio do pensamento sistêmico.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
55
Sugere-se algumas ações pelas quais, dentro da visão holística, todos são
interativamente responsáveis, inclusive pelos resultados. São elas: promover maior
integração entre os diversos grupos da organização; criar nas equipes de trabalho
uma consciência profissional, proporcionando meios para o resgate da autoestima;
intensificar o treinamento; investir no desenvolvimento profissional e pessoal não
só por intermédio de cursos, mas também através de inovações no sistema de
trabalho; permitir que o funcionalismo busque o seu próprio crescimento
profissional; reconhecer por meio de prêmios ou simplesmente por intermédio de
elogio e oferecer feedback quanto ao desempenho; levar o funcionário a interagir
com a comunidade, enfatizando a responsabilidade social da organização e do
trabalho de cada pessoa; criar ambientes físicos de trabalho seguros e agradáveis;
avaliar constantemente o bem-estar e a satisfação pessoal dos funcionários;
disponibilizar recursos (materiais tecnológicos, equipamentos, entre outros.)
essenciais à execução do trabalho; promover um clima organizacional positivo, o
que inclui estimular as relações interpessoais. Intensa formação e instrução
absolutamente concentrada naquelas capacidades primordiais da instituição; apoio
e estímulo ao investimento pessoal do funcionário em seu desenvolvimento;
divulgação dos propósitos e objetivos; sinalização de continuidade do trabalho;
contabilização sistemática dos resultados; adequação das práticas de treinamento
às diferenças individuais das pessoas.
Dentro da área de gestão de pessoas surge, silenciosamente, uma geração de
profissionais com foco em negócios e suas relações, ocupando espaços, substituindo
perfis que não agregam valor, evidenciando um período de transição em que paredes,
paradigmas e processos estão sendo demolidos, dando ênfase em formações
generalistas, ferramentas inovadoras de comunicação, links com o mundo
empresarial em sua totalidade, parâmetros de validação do esforço de aprendizagem
ligados à contribuição que tais ações trazem às pessoas, à estrutura da empresa e
aos resultados, ligações com universidades e utilização do pensamento sistêmico.
O trabalho humano em organizações tem merecido a atenção de muitos
estudiosos, que tentam compreender os fatores que influenciam o desempenho das
pessoas no ambiente de trabalho. Isto porque tudo que uma organização é capaz de
realizar depende, em última análise, das pessoas com que conta. Planejamento,
marketing, direção, controle, arrecadação de fundos e as atividades-fim estão
diretamente relacionados aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas
trazem e desenvolvem ao longo de sua vida pessoal e profissional. Nesse contexto
a Gestão de Pessoas torna-se algo essencial na instituição.
Isto vale para todas as organizações, independente da atividade a que se dedicam.
A peculiaridade está em dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos
propósitos da organização e aos valores que ela expressa. Por isso, não é raro
encontrarmos autores que sustentam que o primeiro público a ser considerado por
uma organização é o público interno. Em linhas gerais, uma organização não será
capaz de demonstrar respeito por seus consumidores se não praticar esse mesmo
princípio internamente, até porque são os recursos humanos da empresa que possuem
contato direto com o públicos externo.
56
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
No caso das instituições educacionais, há algumas características que merecem
destaque para se pensar a utilização e o desenvolvimento de recursos humanos: a
adesão de seus colaboradores à causa da organização normalmente é grande, não
sendo raro que se identifiquem como colaboradores da causa. A dedicação dos
colaboradores ao trabalho se dá na medida de seu envolvimento emocional, político
e ideológico com as propostas da organização. No entanto, pode ter seu lado
negativo: nem sempre uma pessoa, por mais dedicada que seja, é a mais qualificada
a desenvolver certas atividades, tornando problemático direcionar-lhe o trabalho
de maneira mais produtiva.
Para isto, as instituições educacionais podem valer-se dos conhecimentos já
existentes sobre o desenvolvimento dos recursos humanos e de sua própria
capacidade em adaptar estes conhecimentos às suas características individuais,
produzindo uma política de recursos humanos adequada. Tal política prevê,
basicamente, os critérios a utilizar na seleção, contratação, desenvolvimento,
incentivo, avaliação e demissão de pessoas por parte de uma organização.
A vantagem de existir uma política é que ela explicita, para todos os membros
da organização, o que se espera de cada pessoa, seja ela ocupante de cargo técnico,
administrativo ou de direção. Desta forma, cada um tem a chance de saber seus
direitos e deveres, o que é esperado como contribuição individual, por que razões
seu desempenho está sendo avaliado positivamente ou não, formas de superar
eventuais dificuldades e assim por diante. O importante, então, é que haja uma
política de recursos humanos e não que esta política esteja difusa, porquanto só
existente na cabeça de uma pessoa ou de um grupo restrito de pessoas.
O que vem ajudar o desenvolvimento e o conhecimento da área de Gestão
Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos
organizacionais e as pessoas na relação de trabalho, ou seja, uma visão integral. O
cartesianismo fragmentou a pessoa humana, dividiu em partes a educação, a
sociedade, a tecnologia e também a própria Gestão de Pessoas, que busca atualmente
uma unidade de pensar e agir, não necessariamente uma uniformidade.
O termo Holismo vem do grego holos, que significa todo, tudo. É a ideia de
que as propriedades de um sistema não podem ser explicadas apenas pela soma de
seus componentes. O holismo é o resgate da dimensão ética no sentido mais
profundo. Consiste num compromisso com o todo, com o global, com a humanidade,
com a preservação da natureza e com o estabelecimento de uma relação
revolucionária entre homens, animais e plantas. Todos elementos fazem parte de
um grande corpo. O holismo traz uma proposta de vida integral. Trata-se de um
caminho que não é novo, haja vista que encontra respaldo no pensamento dos présocráticos. Verdadeiramente, o holismo é uma proposta que visa à superação das
tradicionais relações de poder e de fragmentação.
O pensamento sistêmico é uma forma de abordagem da realidade que surgiu no
século XX, em contraposição ao pensamento reducionista, ou cartesiano. É visto
como componente do paradigma emergente, que tem como representantes cientistas,
pesquisadores, filósofos e intelectuais de vários campos. Por definição, aliás, o
pensamento sistêmico inclui a interdisciplinaridade.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
57
Outro fator que ajuda a desenvolver um ambiente mais agradável na instituição
é refletir os aspectos estruturais, operacionais e comportamentais que envolvam o
gerenciamento de pessoas, isto é, compreender a instituição e as pessoas. Outro
fator que contribui é instrumentalizar as pessoas para que viabilizem a tomada de
decisão mais assertivas, através do desenvolvimento de outras práticas, tais como
os valores humanos, moral, ético e a própria solidariedade.
Ao falar de gestão de pessoas, em um primeiro momento lembramos de
recrutamento e seleção de pessoas, mas não é só isso, temos inúmeras atividades
que são desenvolvidas, como: treinamento e desenvolvimento de pessoas, cargos e
salários, benefícios, questões trabalhistas, segurança do trabalho, entre outros.
Os objetivos da gestão estratégica de pessoas devem estar bem claros e definidos
para que haja definitivamente sucesso na empresa. Um desses objetivos certamente
é ajudar a empresa a realizar seu trabalho com êxito, bem como possibilitar
competitividade, além de definir os envolvidos como colaboradores e não
simplesmente funcionários, mas essa relação tem que ser recíproca tanto do
funcionário quanto da empresa, assim ambos necessitam de motivação. A motivação
é o que vai garantir qualidade nas ações desenvolvidas, para isso faz necessário
refletir, tanto por parte da empresa quanto do funcionário, se o serviço desenvolvido
é o serviço que lhe agrada, pois o que está em jogo é a própria felicidade e realização
pessoal e não apenas o emprego ou a função que ocupa.
O gestor de pessoas deve ter sempre uma perspectiva daquilo que quer, pensar
o futuro, e para isso faz-se necessário um planejamento estratégico organizacional,
deixando os objetivos bem claros e como meta. Para isso acontecer é necessária a
participação e colaboração de todos na empresa, assim a responsabilidade é de
todos; neste sentido o espírito de equipe é essencial.
O setor de recursos humanos pode em muito contribuir para o crescimento da
empresa, de diversas formas; a mais importante considera-se a responsabilidade
em ser técnico, especialista na área que se propõe, ou seja, profissional naquilo que
faz, porém ser apenas profissional não basta, tem que ser humano também, pois os
valores humanos contribuem significativamente para o crescimento e sucesso da
empresa, bem como ser parte integrante do planejamento estratégico da organização
e saber como incentivar o alcance dos objetivos individuais e da empresa.
Desenvolver a qualidade de vida vem sendo um dos grandes desafios da
atualidade em várias instituições e também nas próprias pessoas, visando não só à
produtividade e à motivação da pessoa humana, mas também o próprio bem estar
social que esta merece, ou seja, dignidade humana e reconhecimento não só salarial,
mas nas próprias ações trabalhistas e pessoais que desenvolve.
O individualismo é sempre criticado, porém se faz necessário uma análise mais
profunda sobre esta atitude, pois é um sinal de liderança e ao mesmo tempo um
potencial que precisa ser mais bem conduzido e explorado e não simplesmente
criticado: um individualismo no sentido positivo. Porém, quando negativo, em que
não há espírito de equipe e não há mais o que fazer, ele deve ser respeitado, tolerado,
isso ajuda a evitar conflitos diretos, além de que a liderança em uma equipe não é
58
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
algo para todos. Outro fator é a particularidade que cada pessoa possui, também
essencial para o crescimento da instituição. Não podemos esquecer que vários gênios
da humanidade foram pessoas solitárias e com dificuldade de relacionamento,
entretanto deram uma grande contribuição social e científica para a sociedade e
para humanidade.
O gestor deve ter sempre um espírito crítico, uma opinião própria e uma grande
capacidade de flexibilização, tendo em vista as grandes e rápidas transformações
sociais que ocorrem no mundo, como a globalização. Assim, as soluções e
procedimentos de problemas e conflitos é algo presente na realidade da empresa e
faz necessários encaminhamentos imediatos a fim de que não tragam novos
problemas. O próprio filósofo Maquiavel faz referência a este fato. Segundo
Maquiavel, em O príncipe, o governante, o gestor, deve ter capacidade de prever
os fatos e encaminhar soluções para que tal fato não ocorra, e se ocorrer, a solução
deve ser rápida, se não o fato pode ir aumentando de tal forma que não haja mais
solução.
Não podemos esquecer que a mão de obra são os seres humanos e não
simplesmente objetos de mais valia, são as pessoas que fazem a instituição
desenvolver-se: esses seres humanos são o fator dinamizador da instituição, o que
impulsiona, sendo assim, devem ser sempre tratados com respeito, afeto, tolerância,
solidariedade, formando um profissional humano e não apenas técnico.
Não só nas instituições, mas na própria vida, o comportamento ético vem sendo
muito requisitado, por questões simples, como confiança e respeito. Tal
comportamento é uma grande necessidade para o crescimento da empresa e também
pessoal; tal atitude trás junto de si a questão da responsabilidade social, também
muito debatida, requisitada e presente na sociedade, a fim de evitar conflitos pessoais
que possam atrapalhar o bom andamento da vida da pessoa e também da própria
vida da empresa. O gestor na área de Gestão de Pessoas deve ser, nesse sentido,
um facilitador para que as relações ocorram dentro dos princípios e missão da
instituição.
Certamente será este o diferencial que vai motivar a pessoa, que vai fomentar
nela o espírito de socialização, de trabalho em grupo e por aí vai, gerando
crescimento tanto pessoal como social e para a própria empresa também. Tal ação
vai fazer com que as pessoas se tornem parceiros da empresa e não apenas
funcionários, conduzindo ela ao sucesso, criando aí laços pessoais, tornando-se
ativas na instituição e até mesmo na sociedade, enfim, dando um novo sentido ao
trabalho, à vida e às coisas.
Um dos grandes obstáculos para o crescimento corporativo e consequentemente
da empresa, é a falta de pessoas eficientes, a perda de entusiasmo, a falta de
motivação, que em muitos casos o uso de pequenas ações de valorização do quadro
pessoal já seria significativo para sanar o problema. Não podemos esquecer que
estamos trabalhando com pessoas humanas e não com instrumentos ou máquinas.
Os funcionários não são apenas técnicos ou recursos, são seres humanos dotados
de uma série de fatores, inteligência, razão, emoção, sentimentos, que precisam ser
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
59
mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holística. Esses funcionários,
se vistos como parceiros, co-responsáveis pela empresa, terão maior produtividade
e desenvolvimento, estarão preocupados e envolvidos com as metas, com os
resultados, com os clientes, com a empresa, com os colegas de trabalho, com o
próprio bem-estar social, pessoal e dos demais ao seu redor.
3. CONCLUSÃO
Face ao exposto, a modernização ou a reestruturação do processo produtivo
deixou de ser uma opção e passou a ser uma questão crítica no alcance da qualidade
dos serviços. A rapidez nas decisões, tão importante na atualidade, só é possível
com a racionalização das atividades e com a ajuda das mais recentes tecnologias. A
tecnologia é uma das chaves mais importantes para se melhorar a eficiência.
Procuramos apresentar neste artigo um breve estudo, análise e reflexão das
diferenças e semelhanças entre a Gestão de Pessoas e recursos humanos. Esperamos
de alguma forma ter contribuído para o debate acadêmico e científico do tema
proposto. Vale lembrar que consideramos este artigo como um ensaio, como uma
breve introdução ao tema e não como uma postura determinista, ou seja, fechada,
acabada, pronta. O diálogo entre as posições diferentes enriquece a discussão e faz
o papel da dialética, tão importante e necessária para o desenvolvimento acadêmico,
social, político, cultural e educacional da sociedade.
REFERÊNCIAS
AVIS, K; NEWSTROM, J.W. Comportamento humano no trabalho: uma
abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 1998.
BEHRENS, Marilda Aparecida. O paradigma emergente e a prática pedagógica.
2. ed. Curitiba: Champagnat, 2000. 131 p. 2000.
BUKOWITZ, Wendi R.; WILLIAMS, Ruth L. Manual de Gestão do
Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. São Paulo: Atlas,
2002.
___. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8ª ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
CREMA, Roberto. Visão holística em psicologia e educação. São Paulo: Sumus,
1991.
DUTRA, J. Gestão de pessoas. Ed Atlas, 2006.
60
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
FLEURY, Maria Teresa Leme; OLIVEIRA JR., Moacir de Miranda. Gestão
Estratégica do Conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.
LARA, Consuelo R. Dutra de. A atual gestão do conhecimento. São Paulo: Nobel,
2004.
LUCENA, M. Diva da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas,
1992.
MILITÃO, Albigenor. Jogos, dinâmicas e vivências grupais. Rio de Janeiro:
Quality, 2006.
PEIXOTO, Paulo. Gestão estratégica de recursos humanos para a qualidade e
a produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
PINCHOT, Guilford. O poder das pessoas: como usar a inteligência de todos
dentro da empresa para a conquista do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
PONTES, B.R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo:
LTr, 1988.
RUANO, A. Gestão por competências. Editora Qualitymark, 2003
TERRA, Jose Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: as setes dimensões.
5ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
ZABOT, João Batista M. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Atlas, 2002.
WEIL, Pierre. O novo paradigma holístico. São Paulo: Summus, 1991.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
61
62
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
ORIENTAÇÕES PARA A PUBLICAÇÃO DE ARTIGOS
A Gestão, Revista Científica de Administração, aceita colaborações em forma
de artigos. Os trabalhos apresentados devem ser inéditos, não publicados em
nenhuma outra revista.
Afirmações, opiniões e conceitos expressados nos artigos são de
responsabilidade dos autores.
A avaliação dos textos será realizada pela Comissão Editorial da Revista, que
se reserva o direito de decidir pela publicação ou não do artigo.
Os trabalhos devem ser apresentados em duas vias, acrescidas do disquete ou
CD-ROM e ou arquivo on-line, digitados em Word, em Times New Roman, tamanho
12, espaçamento 1,5, formato A4.
Os artigos e trabalhos de pesquisa deverão ter um mínimo de cinco e um
máximo de quinze páginas, incluindo as referências, ilustrações, quadros, tabelas
e gráficos.
Os textos enviados para publicação deverão ser acompanhados de título, resumo
e abstract com no mínimo 8 e no máximo 10 linhas cada um e de uma relação de
no mínimo três palavras-chaves em português e inglês (key words).
Em folha de rosto deverá constar o título do trabalho, o nome do autor e breve
currículo, relatando a experiência profssional e(ou) acadêmica, endereço, número
de telefone, fax e e-mail.
A indicação das fontes das citações deverá ser feita pelo sistema autor-data, e
as referências bibliográficas deverão ser completas e precisas, listadas no final do
texto, seguindo o padrão de apresentação indicado pela NBR 6023 (agosto de 2002)
da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Material ilustrativo (tabelas, quadros, gráficos, mapas e figuras em geral)
deverá ser reduzido ao mínimo necessário. As ilustrações deverão ser tituladas e
enumeradas consecutivamente com a indicação das fontes correspondentes. Devese indicar no texto o local onde as ilustrações serão inseridas. Não serão publicadas
fotos coloridas, a não ser em caso de absoluta necessidade e a critério da Comissão
Editorial.
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008
63
Para elaboração do artigo recomenda-se a utilização das seguintes normas:
NBR 6022 – Apresentação de artigos em publicações periódicas (maio 2003)
NBR 6023 – Informação e documentação: referências – elaboração. (agosto
2002)
NBR 6028 – Resumo (maio 1990)
NBR 10520 – Apresentação de citações em documentos. (agosto 2002) PARANÁ. Governo do Estado. Normas para apresentação gráfica de dados: tabelas. Curitiba: IPARDES, 1995.
ENVIAR ARTIGOS PARA:
Faculdade Expoente
A/C Professor Marco Aurélio Kalinke
Rua Carlos de Campos, 1090
Boa Vista – Curitiba – PR
CEP: 82560-430
Tel.: (41) 3312-4100
[email protected]
64
GESTÃO • Revista Científica de Administração, v. 10, n. 10, jan./jun. 2008