UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
Caracterização da prática da gestão de
projectos de desenvolvimento de software Perspectiva dos especialistas de prestadores
de serviços
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
SUSI CARVALHO ASSUNÇÃO
Vila Real, 2009
Caracterização da prática da gestão de
projectos de desenvolvimento de software Perspectiva dos especialistas de prestadores
de serviços
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
SUSI CARVALHO ASSUNÇÃO
Vila Real, 2009
Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, para
cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Tecnologias da
Informação e Comunicação, elaborada sob a orientação do Prof. Doutor José Bulas Cruz e do
Prof. Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão.
Aos meus pais, Lídia e Luciano
e à minha irmã Andreia,
a eles tudo devo.
vii
Ag
Agradecimentos
Agradeço ao Professor Doutor João Varajão pela total disponibilidade de tempo
demonstrada, pelas sugestões, pelos comentários e conselhos, bem como pelo
extraordinário empenho pessoal evidenciado ao longo de todo o processo de elaboração
desta dissertação. Agradeço também ao Professor Doutor José Bulas Cruz pelas condições
de trabalho proporcionadas.
Aos meus pais a quem tudo devo, e à minha irmã pela força.
Ao Nuno, que sempre tem estado ao meu lado e me tem dado a força e ânimo para
prosseguir o trabalho e que muitas vezes ouviu as minhas lamentações.
Às minhas amigas e companheiras de toda a vida académica, Cidália, Sónia, Mónica,
Celine, e especialmente à Rute, que sempre me deu aquele “empurrão” quando precisava.
Quero também agradecer ao João pelas dicas e conselhos dados ao longo deste trabalho.
Também às “vítimas” de leitura, Rute, Sónia, Cidália, Nuno e João.
Quero ainda deixar um agradecimento muito especial aos amigos de Informática que
compartilharam esta trajectória e torceram para o meu sucesso.
Para todos os outros, que de forma directa ou indirecta permitiram a elaboração desta
dissertação, obrigado.
A todos OBRIGADO.
ix
Re
Resumo
A importância do software na formação do mundo que conhecemos é um facto
amplamente reconhecido e evidente numa sociedade utilizadora e dependente do software.
Este é usado para produzir, gerir a informação e consequentemente apresentá-la e
transmiti-la em qualquer parte do mundo. Contudo os projectos de desenvolvimento de
software apresentam algumas dificuldades. Alguns estudos demonstram que os projectos
frequentemente não respeitam os prazos de entrega, o orçamento, os requisitos, e muitas
vezes a satisfação do cliente com o produto final fica aquém do que era esperado. É neste
sentido que a Gestão de Projectos desempenha um papel fulcral na condução dos projectos,
dado que se preocupa com os diversos aspectos inerentes ao sucesso de um projecto, que é
fundamental para o êxito das organizações. É importante perceber a prática da Gestão de
Projectos, perceber como os gestores conduzem os projectos e quais os aspectos chave na
condução dos mesmos. Deste modo, pretende-se com este trabalho estudar a realidade da
gestão de projectos em Portugal, especificamente na perspectiva dos especialistas
prestadores de serviços. Para tal realizamos um questionário para estudar o perfil do gestor,
as principais capacidades e actividades a deter e a desempenhar, assim como quais os
factores de sucesso e insucesso dos projectos, entre outros aspectos.
xi
Ab
Abstract
The importance of software in the World formation is a fact widely recognized and evident
in a software dependent society. It is used to produce, manage the information and
consequently present and send it anywhere in the world. However the developments of
software projects have some difficulties. Some studies show that projects often do not meet
the delivery deadlines, budget, requirements, and often the customer's satisfaction with the
final product falls short of what was expected. In this way Project Management plays a
central role in driving the project, as it is concerned with various aspects inherent to the
success of a project, which is crucial to the success of organizations. It is important to
understand the practice of Project Management, understand how managers lead their
projects and what are the key aspects in their conduction. Thus, the intention of this work
is to study the reality of Project Management in Portugal, focused on the specialists
providers view. To this end we conducted a questionnaire to study the manager’s profile,
the main capabilities and activities to hold and play, and which are the success and failure
factors in projects, among others.
xiii
ÍG
Índice Geral
Agradecimentos
vii
Resumo
ix
Abstract
xi
Índice geral
xiii
Índice de tabelas
xv
Índice de figuras
xvi
Acrónimos
xix
1
Introdução
1
1.1
Enquadramento
2
1.2
Motivações e objectivos
4
1.3
Estrutura da dissertação
5
2
Gestão de Projectos de desenvolvimento de software
7
2.1
Conceitos
8
2.1.1
Definição de Projecto
8
2.1.2
Ciclo de Vida do Projecto
8
2.1.3
Gestão de Projectos
9
2.1.4
Normas e padrões da Gestão de Projectos
10
2.2
Projectos de desenvolvimento de software
11
2.3
Áreas da Gestão de Projectos
14
2.3.1
Gestão do Âmbito
15
2.3.2
Gestão do Tempo
17
2.3.3
Gestão dos Custos
19
2.3.4
Gestão da Qualidade
21
2.3.5
Gestão dos Recursos Humanos
24
2.3.6
Gestão da Comunicação
26
2.3.7
Gestão do Risco
28
2.3.8
Gestão das Aquisições
30
xiv
2.3.9
Gestão da Integração
31
2.4
Gestor de projectos
32
2.4.1
Capacidades do gestor de projectos
32
2.4.2
Actividades do gestor de projectos
34
2.5
Sucesso de um projecto
38
3
Processo de Investigação
43
3.1
Perfil dos respondentes
44
3.2
Caracterização dos projectos realizados nas empresas participantes no estudo
50
4
Apresentação e discussão de resultados
57
4.1
Caracterização da Gestão de Projectos
57
4.2
Caracterização da Gestão do Âmbito
60
4.3
Caracterização da Gestão do Tempo
62
4.4
Caracterização da Gestão dos Custos
64
4.5
Caracterização da Gestão da Qualidade
66
4.6
Caracterização da Gestão dos Recursos Humanos
69
4.7
Caracterização da Gestão da Comunicação
70
4.8
Caracterização da Gestão do Risco
73
4.9
Caracterização da Gestão do Aquisições
74
4.10
Caracterização das diversas áreas de conhecimento
76
4.11
Métricas
80
4.12
Encerramento do projecto
80
4.13
Caracterização das competências do gestor de projectos
84
4.14
Sucesso de um projecto
87
5
Conclusões
93
5.1
Síntese do trabalho realizado
93
5.2
Trabalho futuro
95
5.3
Considerações finais
95
Referências
Anexo I – Questionário
97
105
xv
ÍT
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Sucesso dos projectos segundo os relatórios do Standish Group. .................................................... 3
Tabela 2 - Critérios de sucesso dos projectos .................................................................................................. 38
Tabela 3 - Área de formação inicial dos gestores de projectos respondentes .................................................. 45
Tabela 4 - Nível de formação académica dos gestores de projectos respondentes .......................................... 46
Tabela 5 - Experiência em gestão de projectos dos gestores de projectos respondentes. ................................ 47
xvi
ÍF
Índice de Figuras
Figura 1 - Ligações entre grupos de processos em cada fase do projecto.......................................................... 9
Figura 2 - Desenvolvimento baseado em COTS. ............................................................................................ 12
Figura 3 - Áreas da gestão de projectos ........................................................................................................... 14
Figura 4 - Gestão do Âmbito ........................................................................................................................... 15
Figura 5 - Principais actividades da Gestão do Âmbito ................................................................................... 16
Figura 6 - Gestão do Tempo ............................................................................................................................ 17
Figura 7 - Principais actividades da Gestão do Tempo ................................................................................... 18
Figura 8 - Gestão do Custo .............................................................................................................................. 19
Figura 9 - Principais actividades da Gestão do Custo ..................................................................................... 20
Figura 10 - Gestão da Qualidade ..................................................................................................................... 21
Figura 11 - Principais actividades da Gestão da Qualidade ............................................................................. 22
Figura 12 - Gestão de Recursos Humanos ....................................................................................................... 24
Figura 13 - Principais actividades da Gestão de Recursos Humanos .............................................................. 25
Figura 14 - Gestão da Comunicação................................................................................................................ 26
Figura 15 - Principais actividades da Gestão da Comunicação ....................................................................... 27
Figura 16 - Gestão do Risco ............................................................................................................................ 28
Figura 17 - Principais actividades da Gestão do Risco .................................................................................... 29
Figura 18 - Gestão das Aquisições .................................................................................................................. 30
Figura 19 - Principais actividades da Gestão de Aquisições ........................................................................... 31
Figura 20 - Gestor de projectos. ...................................................................................................................... 37
Figura 21 - Sexo dos gestores respondentes .................................................................................................... 44
Figura 22 - Idade dos gestores de projectos respondentes ............................................................................... 44
Figura 23 - Anos de trabalho na empresa dos gestores de projectos respondentes .......................................... 45
Figura 24 - Área de formação inicial dos gestores de projectos respondentes ................................................ 46
Figura 25 - Nível de formação académica dos gestores de projectos respondentes ........................................ 47
Figura 26 - Experiência em gestão e projectos dos gestores de projectos respondentes ................................. 48
Figura 27 - Principais funções desempenhadas pelos gestores de projecto respondentes. .............................. 48
xvii
Figura 28 - Ferramentas informáticas utilizadas pelos gestores respondentes ................................................ 49
Figura 29 - Número de projectos realizados na empresa em que o respondente participou. ........................... 50
Figura 30 - Tipo de projectos realizados na empresa em que o respondente participou.................................. 51
Figura 31 - Duração dos projectos realizados nas empresas participantes. ..................................................... 51
Figura 32 - Orçamento médio dos projectos.................................................................................................... 52
Figura 33 - Término dos projectos. ................................................................................................................. 52
Figura 34 - Tipo de desenvolvimento. ............................................................................................................. 53
Figura 35 - Complexidade dos projectos. ........................................................................................................ 54
Figura 36 - Aspectos de sucesso na gestão de um projecto ............................................................................. 55
Figura 37 - Aspectos gerais utilizados na gestão de projectos......................................................................... 58
Figura 38 - Aspectos gerais usados na gestão de projectos (ranking). ............................................................ 59
Figura 39 - Processo usados na gestão do âmbito. .......................................................................................... 60
Figura 40 - Processos usados na gestão de âmbito (ranking). ......................................................................... 61
Figura 41 - Processos usados na gestão de tempo. .......................................................................................... 62
Figura 42 - Processos usados na gestão de tempo (ranking). .......................................................................... 63
Figura 43 - Processos usados na gestão de custos. .......................................................................................... 64
Figura 44 - Processos usados na gestão de custos (ranking). .......................................................................... 65
Figura 45 - Técnicas da gestão de custos. ....................................................................................................... 66
Figura 46 - Processos usados na gestão da qualidade. ..................................................................................... 67
Figura 47 - Processos usados na gestão da qualidade (ranking). ..................................................................... 68
Figura 48 - Processos usados na gestão de recursos humanos. ........................................................................ 69
Figura 49 - Processos usados na gestão de recursos (ranking). ....................................................................... 70
Figura 50 - Processos usados na gestão da comunicação. ............................................................................... 71
Figura 51 - Processos usados na gestão da comunicação (ranking). ............................................................... 72
Figura 52 - Modos de distribuição da informação. .......................................................................................... 72
Figura 53 - Processos usados na gestão do risco. ............................................................................................ 73
Figura 54 - Processos usados na gestão do risco (ranking). ............................................................................ 74
Figura 55 - Processos usados na gestão de aquisições. .................................................................................... 75
Figura 56 - Processos usados na gestão de aquisições (ranking). .................................................................... 75
Figura 57 - Processos gerais das várias áreas de conhecimento da GP. .......................................................... 76
Figura 58 - Processos gerais das várias áreas de conhecimento da GP (ranking). ........................................... 77
Figura 59 - Doze processos gerais mais realizado na GP. ............................................................................... 78
Figura 60 - Doze processos gerais menos realizados na GP. ........................................................................... 79
Figura 61 - Informações de encerramento do projecto. ................................................................................... 81
Figura 62 - Informações de encerramento do projecto (ranking). ................................................................... 82
Figura 63 - Acções de manutenção do projecto. .............................................................................................. 83
Figura 64 - Acções de manutenção do projecto (ranking). .............................................................................. 84
Figura 65 - Capacidades do gestor de projecto. ............................................................................................... 85
xviii
Figura 66 - Actividades do gestor de projecto. ................................................................................................ 86
Figura 67 - Factores críticos de sucesso do projecto. ...................................................................................... 88
Figura 68 - Sucesso do projecto ...................................................................................................................... 89
Figura 69 - Factores de influência no sucesso do projecto. ............................................................................. 90
xix
Ac
Acrónimos
Nesta dissertação são utilizadas abreviaturas de designações comuns apenas
apresentadas aquando da sua primeira utilização:
COTS - Commercial Off-The-Shelf
CMM - Capability Maturity Model
CMMI - Capability Maturity Model Integration
ERP - Enterprise Resource Planning
GP - Gestão de Projectos
ISO - International Organization for Standardization
PMBoK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
PMP - Project Management Professional
PRINCE2 - Projects IN Controlled Environments
1
1 Introdução
O mundo está em permanente mudança e as empresas que pretendam sobreviver e
prosperar devem adaptar-se rapidamente e continuamente, necessitando para isso de sistemas
de informação que permitam acompanhar este ritmo. Esta realidade traz desafios à indústria
informática, ela própria em acelerada evolução para que possa responder atempadamente às
novas necessidades e problemas de negócio. A importância do software na evolução do
mundo que conhecemos é um facto e a sociedade é hoje significativamente utilizadora e
dependente do software. Actualmente, o desenvolvimento de software envolve um conjunto
de factores que evoluíram e se adaptaram ao longo das últimas décadas, conforme se foi
expandindo a sua abrangência de utilização. O software é usado para produzir, gerir a
informação e consequentemente para apresentá-la e transmiti-la em qualquer parte do mundo.
Sucintamente, o seu objectivo é transformar dados de forma a que se adeqúem às
necessidades do utilizador.
O aumento da procura por melhores serviços, qualidade e variedade de produtos, associado ao
crescimento da concorrência, tem forçado as organizações a repensar a maneira de administrar
os seus negócios. Nesse sentido, a Gestão de Projectos (GP) tem-se tornado estratégica para
as empresas que procuram aumentar o seu potencial competitivo (Alves, 2008).
Embora nem sempre formalmente, a GP tem estado presente na acção humana desde os
primórdios da civilização, quando as pessoas começaram a coordenar as suas actividades para
a construção de abrigos, navios, construções como as pirâmides (Jugdev, 2008), etc. Todas
Capítulo 1
2
estas grandes obras envolveram o planeamento do trabalho, a divisão de tarefas, o trabalho em
equipa, liderança, coordenação, características que permanecem na GP dos tempos actuais.
A GP é uma forma especializada de gestão que é utilizada para alcançar metas,
caracterizar estratégias e realizar tarefas, dentro do tempo e do orçamento (Sirvannaboon,
2006). As últimas décadas têm sido marcadas por um rápido crescimento no uso da GP como
meio através do qual as organizações atingem os seus objectivos. A GP fornece a uma
organização ferramentas poderosas que melhoram a sua capacidade para planear, implementar
e controlar as actividades, bem como as pessoas e os recursos (Jack R. Meredith & Jr., 2005).
Nesta dissertação concentramos a atenção na realidade da gestão de projectos de
desenvolvimento de software em Portugal, especificamente na perspectiva dos especialistas
de prestadores de serviços.
Nas secções que se seguem, primeiro é feito um breve enquadramento do tema do
trabalho, são também abordados os objectivos e as motivações do trabalho desenvolvido e é
feita uma apresentação sucinta da organização e do conteúdo do presente trabalho.
1.1 Enquadramento
Actualmente assistimos a uma evolução tecnológica e metodológica na indústria de software,
impulsionada pela necessidade de melhorar os processos de software, a qualidade e a
produtividade. Globalmente, continua a assistir-se ao fenómeno denominado “crise de
software”. O termo crise, significa uma situação crítica onde é iminente um resultado
indesejável (Fairley, 2005). Esta crise refere-se à situação em que as equipas de trabalho não
estão em condições de concluir os projectos dentro do prazo e do orçamento, além disso os
projectos que passam o calendário e o orçamento, também apresentam uma baixa qualidade
(Kaur, 2007). Não obstante, a noção de crise de software não é um fenómeno recente,
remetendo ao início dos anos 1970, numa apresentação efectuada na “Association for
Computing Machinery Turing Award” intitulada "The Humble Programmer" emergiu a noção
de crise de software. Constou-se a falta de técnicas apropriadas ao desenvolvimento de
software, que fossem eficazes e pudessem ser validadas. Com o passar do tempo, a procura de
software começou a aumentar, não sendo possível conseguir desenvolver software em tempo
útil (Dijkstra, 1972).
A área do desenvolvimento de software a partir desta década começou a ser alvo de
investigação. Durante meados da década de 1990 as estatísticas não mostraram melhoria na
3
Capítulo 1
produtividade ou qualidade dos projectos de desenvolvimento de software, por esta razão
foram realizados vários estudos e pesquisas para se tentar entender e avaliar melhor essa crise.
Um dos estudos de referência foi o “Chaos Report” do Standish Group (Standish Group,
2001) que se debruça sobre o “caos” no desenvolvimento de software nas empresas. Este
conjunto de dados estatísticos apresentou resultados negativos relativamente ao sucesso dos
projectos, identificando as características principais em que os projectos falham, os factores
de fracasso e as estratégias para alterar essa realidade. O "Chaos" tornou-se a base de estudo
de muitos investigadores que tentavam fundamentar as suas teorias (Cardoso, 2008).
No estudo referido, os projectos para serem bem sucedidos tinham que terminar dentro do
prazo, do orçamento e de acordo com os requisitos estipulados. Se o projecto falhasse num
destes pontos era considerado no estado “challenged”, isto é, como terminando fora do prazo,
fora do orçamento estipulado e/ou falhando nos requisitos predefinidos. Finalmente, os
projectos são considerados falhados se forem cancelados a determinada altura por excederem
o orçamento, o prazo ou deixarem de ser viáveis. Na Tabela 1 podemos observar os dados
relativos aos estudos efectuados de 1994 a 2002 pelo Standish Group.
1994
1996
1998
2000
2002
Succeeded
16%
27%
26%
28%
34%
Failed
31%
40%
28%
23%
15%
Challenged
53%
33%
46%
49%
51%
Tabela 1 - Sucesso dos projectos segundo os relatórios do Standish Group.
Fonte: (Standish Group, 2001).
Numa análise ao Chaos Report podemos observar uma melhoria gradual ao longo dos últimos
anos nos aspectos de entrega de projecto dentro do orçamento, do tempo e de acordo com a
especificação. O número de projectos falhados também reduziu significativamente,
principalmente se for considerado que o número de projectos duplicou em oito anos de
pesquisa (D. Gonçalves, Rijo, Gonçalves, Cruz, & Varajão, 2007). Relativamente aos
projectos considerados “challenged”, manteve-se estável ao longo dos anos, o que significa
que os projectos continuam constantemente a falhar em algum aspecto. Destes resultados
podemos extrair que embora o número de projectos realizados com sucesso tenha tido um
crescimento, cerca de metade (51%) dos projectos realizados não cumprem os prazos,
Capítulo 1
4
orçamento e/ou requisitos estipulados, o que revela que a GP necessita de mais investigação
de modo a se ultrapassarem os vários problemas existentes.
1.2 Motivações e objectivos
Num mercado cada vez mais competitivo e turbulento, as organizações são forçadas a inovar
nos seus processos de negócio. Factores como a redução no custo e prazo de desenvolvimento
de novos produtos, o aumento das vendas, o aumento do número de clientes e por sua vez a
garantia da sua satisfação, levam as organizações a adoptar a GP como forma de alcançar os
seus objectivos.
Em Portugal esta área tem vindo a crescer nos últimos anos. A GP tem despertado grande
interesse por parte das organizações que vêem assim os seus projectos entregues a
profissionais competentes nesta área, capazes de conduzir um projecto desde a concepção até
à entrega final ao cliente. Contudo, os projectos de desenvolvimento de software continuam
não cumprir com os prazos, orçamento e requisitos estipulados, como foi referido na secção
anterior.
As principais motivações e objectivos deste trabalho de investigação prendem-se à
necessidade de uma maior exploração no campo da GP de desenvolvimento de software sob a
perspectiva de especialistas prestadores de serviços em GP. Como estudos de referência
nacionais na área da GP são praticamente inexistentes, tentamos desta forma contribuir com
este trabalho para uma melhor caracterização desta área. Pretende-se sobretudo dar especial
destaque à acção do gestor de projectos de desenvolvimento de software, estudar e
caracterizar as suas principais capacidades e actividades no desempenho da sua função.
Este estudo foi desenvolvido em articulação com outro estudo (Cardoso, 2008), o qual se
centrou na caracterização da GP de desenvolvimento de software em grandes empresas
portuguesas. Pretende-se, assim, obter uma caracterização da GP, usando uma estrutura
semelhante ao referido estudo, mas sob a perspectiva dos especialistas de prestadores de
serviços em GP.
Desta maneira, foi elaborado um questionário dirigido a uma amostra por conveniência de
gestores de projectos, colaboradores em empresas prestadoras de serviços de desenvolvimento
de software. Foram escolhidos 20 especialistas em GP, com pelo menos 2 anos de
experiência. Após a recolha de dados, estes foram analisados, sendo os resultados obtidos
apresentados nesta dissertação.
Capítulo 1
5
1.3 Estrutura da dissertação
Este documento está dividido em cinco capítulos. No primeiro capítulo, introdutório, é
apresentado o enquadramento do tema, os objectivos e as motivações do trabalho
desenvolvido.
O capítulo dois apresenta os conceitos essenciais da gestão de projectos, normas,
metodologias, características e fases dos projectos de desenvolvimento de software. São
enumeradas as áreas de conhecimento segundo o Project Management Body of Knowledge
(PMBoK), as quais são explicadas com algum detalhe. Dada a importância do gestor de
projectos, abordam-se também as suas capacidades e actividades fundamentais. Este capítulo
termina com a discussão dos factores de sucesso dos projectos e com os critérios que definem
o sucesso de um projecto.
No terceiro capítulo, através de uma análise estatística descritiva, são apresentados os
dados obtidos através do questionário efectuado a especialistas prestadores de serviços em GP
de desenvolvimento de software. Os dados encontram-se divididos em grupos temáticos, onde
são apresentados os dados relativos ao perfil do respondente e as características dos diferentes
projectos realizados na empresa onde presta serviços.
No quarto capítulo são apresentados os resultados de estudo relativamente à
caracterização da GP, dos processos desenvolvidos nas diversas áreas de conhecimento, bem
como as principais capacidades e actividades a desempenhar pelos gestores, os factores de
sucesso/insucesso dos projectos, entre outros aspectos.
Por último, no quinto capítulo, é sintetizado o trabalho realizado, são apresentadas as
principais conclusões, os principais contributos obtidos com a investigação desenvolvida e
são apresentadas algumas propostas de trabalho futuro.
2
2 Gestão de Projectos de desenvolvimento de software
Este capítulo tem como objectivo descrever os principais conceitos, processos e técnicas
relativos à GP de forma a facilitar a compreensão do trabalho desenvolvido. A GP de
desenvolvimento de software, em consonância com os padrões internacionais actualmente
relevantes, tornou-se imperativa para as organizações e um alvo de estudo aliciante para os
investigadores. A GP tem vindo a ganhar importância na última década e transformou-se
numa ciência (Miguel, 2009). No decorrer deste capítulo é dada ênfase às áreas de
conhecimento baseadas no PMBoK, modelos, normas e metodologias que foram
desenvolvidas de forma a dar apoio à GP. Estes conceitos são indispensáveis para
contextualizar os capítulos seguintes.
O software é muito importante para todas as facetas do mundo moderno, no entanto, o
desenvolvimento de software está longe de ser um processo perfeito (Chow & Cao, 2008).
Muitos projectos de software não atingem os objectivos determinados, falham no prazo,
âmbito, orçamento, qualidade, entre outros factores que são críticos de sucesso no
desenvolvimento de software. Considerando as evidências e a necessidade de intervenção, são
abordados neste capítulo diversos factores relevantes para a aferição do sucesso de um
projecto de software.
Capítulo 2
8
2.1 Conceitos
Com um mercado em permanente mudança, cada vez mais competitivo, as empresas sentem a
necessidade de acompanhar o progresso e, dessa forma, manterem-se activas no mercado. No
desenvolvimento de software, as empresas estão muito mais exigentes e os projectos tornamse cada vez mais inovadores. Construir software é uma tarefa complexa, sobretudo se envolve
muitas pessoas a trabalhar por um período relativamente longo, complicando-se a situação se
essas pessoas estiverem geograficamente distantes (Miguel, 2008). Por esta razão os projectos
têm de ser devidamente geridos.
2.1.1 Definição de Projecto
Cada vez mais as organizações fazem uso dos projectos, no caso particular do
desenvolvimento de software, é muito comum este ser efectuado com base em projectos. Os
projectos são uma sequência de actividades únicas complexas e interligadas, que têm um
objectivo ou propósito e que devem ser concluídas num determinado período de tempo,
dentro de um dado orçamento e de acordo com uma certa especificação (Miguel, 2008).
Segundo o Project Management Institute (PMI), um projecto é um conjunto único de
actividades que se destina a produzir um resultado definido, com uma data de início e de fim
específicas (PMI, 2004). É um esforço temporário empreendido para criar um único produto
ou serviço (R.Duncan, 1996). Todo o projecto é único, pois é o desenvolvimento de algo
diferente daquilo que já existe actualmente. Embora haja aspectos que se repitam de um
projecto para o outro, no fim temos um produto ou serviço único que se diferencia de outros
projectos. Quando se diz que um projecto é temporário significa que este tem um início e um
fim bem definidos. O ciclo de vida de um projecto define as fases que ligam o início do
projecto com o seu término (PMI, 2004).
2.1.2 Ciclo de Vida do Projecto
Os projectos seguem um conjunto de fases, ao longo do tempo, que formam o seu ciclo de
vida. Cada fase define o trabalho a realizar, os recursos necessários e é marcada pela entrega
de um produto de trabalho tangível e verificável. As fases de um projecto variam de acordo
com o projecto em si e com a indústria a que diz respeito (D. Gonçalves, Cruz, & Varajão,
2008b), porém, na maioria dos casos as fases de um ciclo de vida incluem a iniciação,
Capítulo 2
9
planeamento, execução, controlo e encerramento (PMI, 2004). Estas fases estão associadas a
vários processos que interagem e se sobrepõem como podemos ver na Figura 1. Os processos
de iniciação e encerramento dão início e fim ao ciclo de vida do projecto, uma vez que, por
definição, um projecto terá de ter um princípio e fim claramente definidos (PMI, 2004).
Processo de
Planeamento
Processo de
Iniciação
Processo de
Execução
Processo de
Controlo
Processo de
Encerramento
Figura 1 - Ligações entre grupos de processos em cada fase do projecto
Fonte: Adaptado de (PMI, 2004).
2.1.3 Gestão de Projectos
No desenvolvimento de qualquer projecto, seja de desenvolvimento de software ou de outra
natureza, não é fácil conseguir cumprir com todos os requisitos, com o orçamento estipulado,
com o prazo, e com as expectativas do cliente. Para que os projectos sejam bem sucedidos é
necessário geri-los, planeá-los, definir bem os requisitos, custos, riscos e o tempo, de forma a
se atingir o produto ou serviço pretendido. Assim sendo, a GP procura definir o planeamento,
organização, gestão de tarefas e recursos para alcançar um determinado objectivo (R.
Gonçalves, Barroso, Varajão, & Cruz, 2008).
A GP é a aplicação do conhecimento, aptidões, ferramentas e técnicas, para as actividades do
projecto a fim de atender (ou exceder) as necessidades e expectativas dos stakeholders (partes
interessadas) de um projecto (R.Duncan, 1996). É o conjunto de processos aplicados a um
projecto para produzir um produto ou serviço (PMI, 2004). Segundo (LaBrosse, 2008), a GP é
a disciplina da organização e gestão de recursos para que um projecto seja concluído dentro
do âmbito, qualidade, tempo e custo definidos.
Capítulo 2
10
A GP emergiu progressivamente ao longo dos anos e na actualidade é vista já como uma
profissão. O gestor de projectos evoluiu consideravelmente ao longo dos anos, integrando
actualmente funções e responsabilidades que não eram do domínio da GP há dez anos atrás
(Miguel, 2008). O gestor de projectos desempenha um papel fundamental na liderança e
progressão dos projectos, sendo responsável por gerir os recursos materiais e humanos e por
conduzir o projecto ao resultado esperado. Desta forma é necessário que este possua
determinadas aptidões técnicas e de gestão, que seja capaz de desempenhar determinadas
actividades de forma credível e eficaz, para conseguir alcançar os objectivos. Hoje em dia é
crescente o número de pessoas que procuram a profissionalização na GP (Luiza, 2008).
Existem actualmente diversas certificações na área da GP que permitem formar os
profissionais e, desta forma, dotar as organizações de vantagens competitivas. A certificação
Project Management Professional (PMP) do PMI é a certificação mais reconhecida
mundialmente para indivíduos envolvidos na GP (Torreão, 2005b). Contudo, possuir
certificações em GP não é suficiente para conduzir um projecto ao sucesso, é necessário
possuir aptidões como, por exemplo, fortes capacidades interpessoais e de comunicação,
familiarizar-se com as operações de cada organização, possuir um conhecimento geral da
tecnologia a ser utilizada e ser responsável pelo seu próprio desenvolvimento e melhoria
permanentes (Miguel, 2008).
A GP emergiu como uma profissão e os seus métodos e técnicas aplicam-se actualmente, de
uma forma geral, a todos os tipos de projectos, embora com a necessária adaptação às
circunstâncias de cada projecto.
2.1.4 Normas e padrões da Gestão de Projectos
Reconhecida a importância da GP pelas empresas, foi necessário estabelecer normas e
padrões de referência para os gestores de projectos. O PMI é uma instituição que foi criada
com base nas necessidades dos gestores de projectos. É uma instituição sem fins lucrativos
fundada em 1969 em Filadélfia, Estados Unidos, por cinco voluntários e actualmente tem
cerca de mais de 260.000 membros em mais de 171 países (www.pmi.org). O PMI criou o
PMBoK em 1976, que é um guia de referência internacional para os gestores de projectos.
Nele são identificadas e descritas as melhoras práticas na área da GP, auxiliando desta forma
o rápido crescimento e implementação optimizada na disciplina de GP. Este documento é
estruturado em torno de cinco grupos de processos (início, planeamento, execução, controlo e
Capítulo 2
11
encerramento) e nove áreas do conhecimento: gestão da integração, gestão do âmbito, gestão
do tempo, gestão do custo, gestão da qualidade, gestão de recursos humanos, gestão da
comunicação, gestão de risco, gestão da aquisição (Fitsilis, 2008).
Outra referência padrão da GP é o Projects IN Controlled Environments (PRINCE2)
desenvolvido pelo governo do Reino Unido e amplamente utilizado por organizações públicas
e privadas de todo o mundo. A aceitação à escala mundial do PRINCE2 é devida a um
reconhecimento e acreditação internacional que está de acordo com os standards da
International Organization for Standardization (ISO).
2.2 Projectos de desenvolvimento de software
No actual cenário empresarial mundial, as empresas deparam-se pela profunda influência da
globalização e procuram aumentar a sua competitividade para se diferenciarem da
concorrência. O investimento em tecnologias e sistemas de informação tem acompanhado esta
tendência empresarial ao longo das últimas décadas, introduzindo grandes mudanças nos
vários sectores de actividade das empresas. No entanto, cada empresa tem as suas
particularidades, possui requisitos específicos no seu próprio negócio, tornando-se necessário
adaptar diferentes tipos de projectos e sistemas de software. Neste contexto, para que seja
possível realizar uma GP eficaz é muito importante perceber as características dos diferentes
tipos de desenvolvimento de software.
Numa tentativa de melhorar a forma como as organizações tratam dos seus negócios, diversos
modelos, normas e metodologias têm sido desenvolvidos. No desenvolvimento de software
surgiram modelos de maturidade de referência como o Capability Maturity Model (CMM) e a
sua extensão CMMI (Capability Maturity Model Integration), modelos que podem ser usados
ou considerados no desenvolvimento de software (Alshamlan, 2006). O CMMI aborda todo o
ciclo de vida do produto desde a concepção, desenvolvimento, entrega e manutenção
(Constantinescu & Iacob, 2007), procurando melhorar os processos de desenvolvimento de
software de uma organização e, desta forma, conseguir uma melhor gestão de software.
Quando uma organização atinge um nível de maturidade, considera-se que os seus processos
alcançaram uma determinada capacidade, ou seja, tem mecanismos que garantem a repetição
sucessiva de bons resultados futuros relacionados principalmente à qualidade, custos e prazos
(Manera et al., 2007). Estes modelos de maturidade permitem auxiliar as organizações no
desenvolvimento de software e a melhorar a capacidade dos seus processos.
Capítulo 2
12
De entre os tipos de projectos de desenvolvimento de software podemos destacar o
desenvolvimento de software à medida (custom development) que é desenvolvido para um
caso específico. O desenvolvimento de software à medida resume-se à construção de sistemas
de engenharia de software feitos de raiz, adaptados às necessidades específicas de cada
cliente, em que são identificadas e definidas regras que são únicas a uma determinada
organização (D. Gonçalves, Cruz, & Varajão, 2008a). Por outro lado surge uma outra forma
de desenvolvimento de software baseada no uso de software já existente, que é
comercializado no mercado, designado de Commercial Off-The-Shelf (COTS), vocacionado
para múltiplos clientes. Para reduzir o preço e controlar o risco de desenvolvimento o
software COTS começou a ter mais aceitação relativamente ao desenvolvimento de aplicações
à medida. O uso de COTS, também conhecida como engenharia de software baseada em
componentes é muito genérico, pode referir-se a diferentes tipos e níveis de software como,
por exemplo, software que fornece uma funcionalidade específica ou um instrumento usado
para gerar código (Morisio et al., 2000). Esta tendência de desenvolvimento usando
componentes COTS considera que a maior parte das funcionalidades necessárias de um
sistema devam ser adquiridas a terceiros (Figura 2), enquanto que, por outro lado, o
paradigma tradicional assume que praticamente todas as funcionalidades devam ser
desenvolvidas internamente (Sousa, Alencar, & Castro, 1999).
Figura 2 - Desenvolvimento baseado em COTS
Fonte: (Sousa et al., 1999).
As aplicações COTS podem fornecer funcionalidades com menor tempo de colocação no
mercado e com custos mais baixos do que soluções de desenvolvimento à medida (Kesseler,
2008). Para (Wallnau, Carney, & Pollak, 1998) existem dois tipos de sistemas baseados em
COTS, as soluções COTS que estão prontas para serem utilizadas e os componentes COTS
Capítulo 2
13
integrados que precisam ser adaptados e integrados num sistema maior (Figura 2). O uso de
COTS no processo de desenvolvimento de software requer a avaliação dos produtos COTS
existentes e, em seguida, a selecção do sistema que melhor se adapta às necessidades. Neste
processo, é inevitável encontrar desajustes entre características das COTS e os requisitos de
sistema (Mohamed, Ruhe, & Eberlein, 2008). Em ambos os casos é acentuada a complexidade
dos projectos. O uso de COTS introduz novos problemas para as empresas dedicadas ao
desenvolvimento de software, devido a novas exigências dos clientes (Maiden & Ncube,
1998). O implementar de software COTS pode reduzir significativamente o preço de
desenvolvimento e o esforço, mantendo a qualidade do produto de software e aumentando a
sua aceitação. No entanto, essa incorporação de software introduz novas complexidades,
principalmente quando existe a alteração das exigências dos clientes (Rodrigues & Bowers,
1996).
Podemos ainda falar noutro tipo de desenvolvimento de software que abarca partes do
desenvolvimento à medida e partes por COTS, que é o desenvolvimento do tipo híbrido. No
contexto de desenvolvimento de software do tipo híbrido é importante salientar os sistemas
Enterprise Resource Planning (ERP). Estes sistemas permitem gerir toda a informação
circulante numa empresa, e sendo esta um elemento de diferenciação, deve estar centralizada
de forma a ser acedida facilmente. Um ERP pode ser definido como um sistema integrado de
gestão empresarial, adquirido como pacote de software, que visa atender às necessidades das
empresas, auxiliando no processo de tomada de decisão (Albrecht & Pedron, 2005). Os ERPs
podem ser desenvolvidos à medida de cada empresa, sendo neste caso uma solução mais
dispendiosa, ou então, recorrendo a uma solução genérica abarcando um maior número de
empresas. São sistemas modulares, isto é, são constituídos por vários módulos (compras,
vendas, produção, inventário, recursos humanos, etc.), os quais podem ser adquiridos e
implementados independentemente consoante as particularidades de cada empresa. Na
implementação de um sistema ERP, a configuração é um compromisso entre os requisitos da
empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os
processos de negócio das empresas precisam de ser redefinidos para que seus requisitos se
aproximem das funcionalidades do sistema (R. Gonçalves et al., 2008).
Os projectos chegam em todas as formas e dimensões, desde os pequenos e simples, a
projectos extremamente grandes (Burde, 2008) e, aliado a eles, vem a complexidade. A
complexidade tem sido identificada como um elemento-chave de muitos dos actuais
projectos, como um desafio fundamental para o profissional na área da GP (Koerner & Klein,
2008). Com as restrições de tempo e custo, a complexidade do desenvolvimento de projectos
Capítulo 2
14
de software compromete a indústria de software no desenvolvimento de produtos de alta
qualidade (Yeh, Cheng, & Yio, 2007). Se, por um lado, as organizações necessitam de
produzir cada vez mais rapidamente produtos de software devido à concorrência e a novas
exigências dos clientes, por outro, têm a necessidade de desenvolver produtos com qualidade
mas com as restrições de orçamentos e tempo, cabe às organizações adoptarem o tipo de
desenvolvimento mais adequado às suas carências.
2.3 Áreas da Gestão de Projectos
O PMBoK define nove áreas de conhecimento, sendo elas a gestão de âmbito, gestão do
tempo, gestão de custo, gestão de qualidade, gestão dos recursos humanos, gestão da
comunicação, gestão do risco, gestão de compras e por fim a gestão de integração Figura 3.
Cada uma destas áreas tem particularidades próprias e níveis de complexidade diferentes, no
entanto, não deixam de estar integradas. O gestor de projecto deve dominar todas estas áreas,
no entanto, dependendo do projecto ou da organização em questão, existem áreas com maior
ou menor relevância (PMI, 2004). Estas áreas do conhecimento descrevem-se nas seguintes
secções.
Figura 3 - Áreas da gestão de projectos
Capítulo 2
15
2.3.1 Gestão do Âmbito
A gestão do âmbito do projecto descreve os processos necessários para assegurar que o
projecto contempla todo o trabalho requerido, e somente o requerido, para completar o
projecto com sucesso. A preocupação fundamental da gestão do âmbito compreende a
definição e o controlo do que está ou não incluído no projecto (Torreão, 2005a). Esta área
compreende cinco processos de acordo com o PMBoK, como podemos observar na Figura 4.
Gestão do Âmbito
•Planeamento do âmbito
•Detalhe/definição do âmbito
•Criação da Estrutura Analítica do
Projecto (EAP)
•Verificação do âmbito
•Controlo de mudanças do âmbito
Figura 4 - Gestão do Âmbito
Planeamento do âmbito: criação de um plano de gestão do âmbito do projecto que documenta
como este será definido, verificado e controlado.
Detalhe/definição do âmbito: desenvolvimento de uma declaração do âmbito detalhada do
projecto, fornecendo a base para futuras decisões.
Criação da EAP: este é o processo necessário para subdividir as principais entregas do
projecto e do trabalho do projecto em componentes menores e mais fáceis de gerir.
Verificação do âmbito: formalização da aceitação dos pressupostos do projecto por parte dos
intervenientes do projecto.
Controlo de mudanças do âmbito: é o processo necessário para controlar as alterações que vão
surgindo no âmbito do projecto.
Na Figura 5 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão do âmbito.
Capítulo 2
16
Actividades
- Descrever a necessidade da realização do projecto
- Descrever os objectivos do projecto
- Definir as fronteiras do projecto
- Definir as entregas do projecto
- Identificar as espectativas dos clientes
- Definir prioridades em termos de requisitos
- Envolver o cliente na definição/validação do âmbito
Figura 5 - Principais actividades da Gestão do Âmbito
A gestão do âmbito de um projecto diz respeito à identificação do tamanho e da forma do
projecto, descrevendo o projecto de maneira a que todos os interessados compreendam o seu
propósito (Martin, 2006).
Antes que um projecto seja iniciado é necessário justificar a necessidade da realização do
mesmo, analisar a sua viabilidade e quais os benefícios resultantes em termos de negócio. A
escrita de uma proposta, envolvendo uma descrição inicial dos objectivos e como serão
atingidos (Duarte, 2002; Sommerville, 1997), é fulcral para a iniciação do projecto. Descrever
detalhadamente os objectivos e definir o que irá ou não fazer parte do projecto, ou seja definir
fronteiras, faz parte das actividades inerentes a esta área do conhecimento. O âmbito do
projecto define o trabalho que deve ser realizado para produzir um resultado com
características específicas ou funções (Kerzner, 2006), para conseguir o produto ou serviços
desejado. Uma vez conhecidos os diferentes objectivos é necessário definir prioridades em
termos de requisitos e definir as entregas do projecto.
Esta área tem por finalidade envolver o cliente em toda a definição/validação do âmbito, desta
forma consegue-se identificar as expectativas do cliente e alinhá-las com os objectivos do
projecto.
Capítulo 2
17
2.3.2 Gestão do Tempo
Um projecto tem um começo e um fim e durante esse período de tempo existem objectivos
que têm de ser atingidos de acordo com o prazo estipulado. Assim, a gestão do tempo
descreve os processos relativos à conclusão atempada do projecto (PMI, 2004). Esta área
compreende cinco processos de acordo com o PMBoK, como podemos observar na Figura 6.
Gestão do Tempo
•Definição das actividades
•Sequência das actividades
•Estimativa da duração das actividades
•Desenvolvimento do cronograma do
projecto
•Controlo do cronograma
Figura 6 - Gestão do Tempo
Definição das actividades: identificação das actividades específicas que precisam ser
realizadas para produzir as várias entregas do projecto.
Sequência das actividades: identificação e documentação das dependências entre as
actividades do cronograma.
Estimativas da duração das actividades: estimativa do número de períodos de trabalho que
serão necessários para terminar as actividades individuais.
Desenvolvimento do cronograma do projecto: análise dos recursos necessários, restrições do
cronograma, durações e sequências de actividades para criar o cronograma do projecto.
Controlo do cronograma: este processo compreende o controlo das alterações no cronograma
do projecto.
Na Figura 7 apresentam-se as principais actividades a realizar.
Capítulo 2
18
Actividades
- Efectuar uma lista das actividades
- Efectuar uma calendarização do projecto
- Obter a concordância da equipa no que respeita aos
timings no planeamento do projecto
- Envolver a equipa de projecto na definição do plano de
trabalho
- Definir os pontos de controlo do projecto
- Efectuar uma análise dos probelmas encontrados e
apresentar soluções
- Reportar ao cliente desvios no progresso do trabalho
Figura 7 - Principais actividades da Gestão do Tempo
Para que a gestão do tempo seja eficaz, é necessário identificar o que é mais importante e
assim efectuar uma lista detalhada das actividades para garantir o cumprimento dos objectivos
e requisitos do projecto de forma a adequar o tempo à actividade a realizar. Uma vez que os
diferentes elementos de um projecto podem fazer parte de outros projectos é necessário
envolver toda a equipa na definição do plano de trabalho, para que haja concordância no que
respeita aos timings no planeamento do projecto.
A duração do projecto compreende o tempo decorrido entre o início e a conclusão do
projecto, incluindo o tempo perdido em atrasos e suspensão do trabalho (Barry,
Mukhopadhyay, & Slaughter, 2002). Assim é indispensável efectuar uma calendarização do
projecto de forma detalhada, tendo em conta possíveis imprevistos e alterações no projecto, de
forma que o projecto não saia fora do controlo. O planeamento do projecto inevitavelmente
envolve incerteza. Os parâmetros base para o planeamento (tempo, custo e recursos para cada
actividade) não são determinísticos e são afectados por diferentes fontes de incerteza
(Khodakarami, Fenton, & Neil, 2005). É imprescindível contar com problemas que possam
desviar o projecto da sua rota final, é necessário detectá-los e efectuar uma análise atempada
de forma a poder minimizar os seus impactos no cumprimento dos objectivos do projecto. De
igual modo é necessário informar o cliente de desvios no progresso do trabalho, caso existam.
É fundamental que o tempo esteja bem planeado, uma vez que algumas das actividades
estarão relacionadas, assim um atraso numa delas pode causar atrasos em todas e
inevitavelmente atrasar todo o projecto. O planeamento e a calendarização do projecto, onde
Capítulo 2
19
se especificam as actividades, pontos de controlo, e resultados, conjuntamente com a
respectiva calendarização (Duarte, 2002; Sommerville, 1997), fazem assim parte das
actividades de gestão desta área do conhecimento.
A definição de pontos de controlo (milestones) envolve a identificação de marcos
intermediários no andamento do projecto, que devem ser atingidos num prazo definido. Os
pontos de controlo marcam a entrega de um ou vários itens e permitem validar como o
projecto está a progredir e validar de novo o trabalho.
É assim essencial que seja efectuada uma boa gestão do tempo, o que implica uma correcta
organização pessoal e uma constante monitorização das tarefas e do tempo necessário a cada
uma delas, de forma a que o projecto seja conseguido dentro do tempo previsto.
2.3.3 Gestão dos Custos
Os projectos, naturalmente envolvem custos, mas é difícil conseguir calcular o valor exacto
dos custos, porque os projectos estão sujeitos a riscos e a incertezas, especialmente nas fases
iniciais quando a informação é muito limitada. À medida que um projecto progride, existe
mais informação disponível de forma a permitir que os custos sejam calculados com um
maior rigor e, consequentemente, com um maior controlo dos mesmos. Esta área do
conhecimento preocupa-se em planear e estimar, orçamentar e controlar todo o custo inerente
a um projecto. Compreende três processos de acordo com o PMBoK, como podemos observar
na Figura 8.
Gestão do Custo
•Estimativa de custos
•Orçamentação de
custos
•Controlo de custos
Figura 8 - Gestão do Custo
Estimativa de Custos: desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários
para completar as actividades do projecto.
Orçamentação de Custos: agregação dos custos estimados de actividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
Capítulo 2
20
Controlo de Custos: controlo dos factores que criam as variações de custos e controlo das
mudanças no orçamento do projecto.
Na Figura 9 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão do custo.
Actividades
- Elaborar uma estimativa de custos para as
actividades
- Identificar os tipos de recursos necessários
- Elaborar uma estimativa de custos para os recursos
necessários
- Identficar oportunidades com o objectivo de
melhorar a rentabilidade de um projecto
- Efectuar o controlo de custos
- Considerar as diferentes alternativas de resolução de
um problema e as suas consequências em termos de
custos
Figura 9 - Principais actividades da Gestão do Custo
No desenvolvimento de um projecto é necessário que o orçamento estipulado não seja
ultrapassado, uma forma de o controlar é através da gestão dos custos. Para um boa gestão dos
custos é necessário identificar os diferentes recursos necessários ao projecto, os recursos
humanos, os diferentes equipamentos e materiais. Após a identificação dos mesmos, procedese à elaboração de estimativas dos custos das diferentes actividades e dos custos dos recursos
em termos de horas de trabalho e valor monetário. Assim, a estimativa de custos é a tarefa de
prever a produtividade ou esforço necessário para completar um projecto de software (Mittas
& Angelis, 2008). A estimativa dos custos de software é uma tarefa importante no âmbito dos
projectos. Esta pode determinar o seu sucesso ou fracasso. A fim de melhorar a estimativa, é
muito importante identificar e estudar os factores/variáveis mais relevantes que afectam os
custos (Montequín, Balsera, González, & Huerta, 2005). Com o desenrolar do projecto as
estimativas de custo sofrem algumas alterações. Uma vez que os custos são identificados é
necessário controlá-los, controlar os factores que criam as variações de custos e controlar
todas as mudanças no orçamento do projecto. As organizações devem assim garantir que o
controlo orçamental seja considerado (Conboy, 2008).
Capítulo 2
21
Antes de ser tomada uma decisão ou ser sugerida uma solução deve proceder-se a uma análise
de alternativas disponíveis e considerar as implicações que poderão ter em termos de custos.
2.3.4 Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades
que originaram o desenvolvimento do projecto serão satisfeitas. O projecto tem qualidade
quando é concluído em conformidade com os requisitos, especificações (o projecto deve
produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer as reais necessidades dos
clientes) (Torreão, 2005b). Esta área do conhecimento compreende três processos, segundo o
PMBoK, como podemos observar na Figura 10.
Gestão da Qualidade
•Planeamento da qualidade
•Garantia da qualidade
•Controlo da qualidade
Figura 10 - Gestão da Qualidade
Planeamento da qualidade: identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projecto e
definir como satisfazê-los.
Garantia da qualidade: aplicação das actividades da qualidade planeadas e sistemáticas para
garantir que o projecto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.
Controlo da qualidade: envolve a monitorização de resultados específicos do projecto a fim de
determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes da qualidade e a identificação de
maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
Na Figura 11 apresentam-se as principais actividades a realizar.
Capítulo 2
22
Actividades
- Identificar o alinhamento dos standards dos projectos com os standards
da organização (caso existam)
- Definir standards de qualidade para os projectos
- Definir actividades que garantam standards de qualidade
- Identificar problemas e respectiva análise
- Propor acções para melhoria contínua dos processos
- Controlar a qualidade através da monitorização de resultados
- Normalizar documentação por projecto
- Definir checklists de objectivos para aferição do progresso do projecto
- Definir modelos de documentos comuns a todos os projectos
-Gerir em repositório central de documentação de projecto de forma
sistemática e acessível pelos diversos elementos da equipa
- Definir métricas para aferição da qualidade
- Documentar resultados do projecto
- Rever detalhadamente o trabalho da equipa com o objectivo de assegurar
a qualidade do projecto
- Elaborar um plano de gestão de mudanças
- Elaborar plano de gestão de alterações
Figura 11 - Principais actividades da Gestão da Qualidade
A gestão da qualidade não se preocupa apenas com a qualidade dos bens e serviços
produzidos para o cliente, tem também como preocupação manter a qualidade do processo de
desenvolvimento do produto final. A gestão da qualidade deve abordar a gestão do projecto e
do produto (PMI, 2004). De forma a conseguir alcançar a qualidade global existem
determinadas actividades que necessitam de ser realizadas, as quais vamos tentar abordar de
seguida.
É fundamental avaliar os factores que podem ser utilizados para elevar a produtividade e a
melhoria contínua dos processos, bem como os aspectos do projecto que possam por em causa
o seu sucesso, identificar os problemas e tentar encontrar alternativas e soluções adequadas.
De igual modo é importante a aplicação de normas ou procedimentos certificados que
garantam a qualidade dos processos e do produto desenvolvido (Gomes, 2007). Definir
normas que garantam standards de qualidade, exemplo disso é a ISO 9000, que estabelece um
conjunto de normas relacionadas com a gestão da qualidade, que certifica que as organizações
seguem os processos definidos nas normas de forma a atingir a qualidade.
Capítulo 2
23
É fundamental que sejam criados documentos por cada projecto, pois a documentação de um
projecto é um instrumento de registo das várias decisões e acções envolvidas pelo ciclo de
vida de um projecto e serve como meio para justificar as decisões e acções tomadas (Oprea &
Mesnita, 2006) e assim documentar todos os resultados do projecto. O desenvolvimento de
um projecto envolve uma enorme quantidade de documentos que precisam de estar acessíveis
pelos diversos membros da equipa e que estejam num formato que possa ser entendido por
todos. É importante definir modelos de documentos comuns a todos os projectos permitindo a
sua reutilização, assim como gerir o repositório central de documentação, mantendo os dados
actualizados, consistentes e acessíveis a todos os intervenientes.
A qualidade formal de um produto é o grau de cumprimento, ou seja de implementação no
produto dos requisitos postos inicialmente pelo cliente (Duarte, 2002). Permite assegurar a
adequabilidade do software produzido e dos serviços fornecidos com as necessidades do
cliente. Uma forma de controlar a qualidade do projecto é através da monitorização de
resultados. A monitorização é uma actividade contínua ao longo de todo o processo e permite
ao gestor a comparação entre o que está feito na prática e o que estava planeado estar
disponível nessa mesma data (Duarte, 2002; Sommerville, 1997). É fundamental controlar o
progresso de todo o projecto de forma que não haja desvios do plano inicial.
Um dos instrumentos comummente utilizados na gestão da qualidade é uma lista, que pode
conter um conjunto de critérios em relação ao qual a eficácia de um processo é julgado
(Walker, 1997), as checklists de objectivos são assim uma forma de controlar o progresso do
projecto. Também a definição de métricas é uma actividade inerente à gestão da qualidade, e é
mais uma forma de avaliar o estado do processo de desenvolvimento do software a ser
desenvolvido. As métricas permitem fazer avaliações durante todo o ciclo de vida do software
para determinar se os requisitos de qualidade estão a ser cumpridos fornecendo uma base
quantitativa para a tomada de decisões sobre a qualidade do software (Andrade & Arakaki,
2007). As métricas de qualidade oferecem uma indicação de quanto o software se adequa às
exigências do cliente. Podemos considerar inúmeras métricas como, por exemplo: o número
de defeitos encontrados por fase de desenvolvimento, o número de erros detectados no
código, o tempo e esforço necessário para completar uma tarefa, o grau de satisafação do
cliente, etc. O objectivo de medição e análise do software é o de produzir informações para as
pessoas que exercem funções técnicas e de gestão (Berry & Johnson, 2008).
A qualidade do software é um dos elementos mais importantes da gestão do projecto. A
revisão do software é uma das técnicas mais rentáveis para detectar e remover defeitos de
forma a melhorar a qualidade do software durante o ciclo de vida do desenvolvimento do
Capítulo 2
24
software (Wong, 2007). Assim é essencial que o trabalho seja revisto detalhadamente pela
equipa de projecto com o objectivo de assegurar a qualidade do mesmo em todo o seu ciclo de
desenvolvimento. De igual modo é importante controlar as alterações que surgem ao longo do
desenvolvimento, as mudanças que ocorrem mais tarde no projecto tornam a conclusão do
projecto dentro do tempo programado mais difícil apesar da disponibilidade de recursos
abundantes (Burns & Janamanchi, 2006). É necessário efectuar um plano de gestão das
alterações de forma a controlar os desvios quer no tempo, orçamento e na qualidade do
projecto.
2.3.5 Gestão dos Recursos Humanos
As pessoas estão no centro de cada aspecto de um projecto (Martin, 2006) e por isso é
necessário geri-las de forma a conseguir o máximo aproveitamento de cada uma das delas.
Num meio onde diferentes pessoas interagem é necessário muita sensibilidade para saber lidar
com as personalidades diferentes. Desta forma, esta área preocupa-se em identificar, integrar e
gerir a equipa de projecto para integrar os esforços de todos os contribuintes para o projecto
(Archibald, 2000). Esta área compreende quatro processos de acordo com o PMBoK, como
podemos observar na Figura 12.
Gestão de Recursos
Humanos
•Planeamento organizacional
•Aquisição da equipa
•Desenvolvimento da equipa
•Gestão da equipa
Figura 12 - Gestão de Recursos Humanos
Planeamento organizacional: identificação e documentação de funções, responsabilidades e
relações hierárquicas do projecto, bem como a criação do plano de gestão de pessoal.
Aquisição da equipa: obtenção dos recursos humanos necessários para completar o projecto.
Desenvolvimento da equipa: melhoria de competências e interacção de membros da equipa
para aprimorar o desempenho do projecto.
Gestão da equipa: acompanhar o desempenho dos elementos da equipa de projecto, resolver
problemas e coordenar modificações para melhorar o desempenho do projecto.
Capítulo 2
25
Na Figura 13 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão dos recursos humanos.
Actividades
- Definir objectivos de trabalho de cada membro de
equipa
- Motivar a equipa
- Estabelecer prioridades de trabalho
- Colocar os elementos da equipa em mais do que um
projecto
- Definir as responsabilidades de cada elemento de
equipa
- Criar oportunidades para transferir conhecimento
- Analisar as características dos recuros humanos
Figura 13 - Principais actividades da Gestão de Recursos Humanos
Num ambiente multi-projecto, os projectos partilham recursos, tais como pessoal, instalações,
etc. (Macheridis & Nilsson, 2006). Uma das dificuldades do gestor de projecto, é conseguir
alocar os diferentes recursos necessários para a equipa de um projecto. Esta tarefa revela-se
complexa visto que muitas vezes os elementos de uma equipa de projecto fazem parte
simultaneamente de outros projectos. É fulcral definir objectivos de trabalho e
responsabilidades de cada membro de equipa de forma a atingir o resultado final, para tal é
necessário manter as pessoas empenhadas e motivadas no projecto para conseguir que os
objectivos sejam cumpridos.
Uma maneira de gerir melhor o tempo é a partir da definição de prioridades de trabalho, assim
é possível obter uma visão global de todos os objectivos de trabalho que têm de ser
concluídos o quanto antes. De modo a optimizar a atribuição de tarefas é necessário analisar
as características dos recursos humanos, desta forma é possível adequar as pessoas de acordo
com as suas capacidades, conseguindo assim um melhor desempenho das mesmas. Uma
forma de melhorar as competências dos recursos humanos é oferecer conhecimento específico
ao profissional para que possa desempenhar as suas tarefas da melhor maneira possível
(Haddad, 2007), e assim contribuir para o sucesso do projecto. A partilha de conhecimentos
entre os diferentes membros de uma equipa de projecto é muito importante. É essencial que
todos os membros da equipa colaborem, comuniquem efectivamente e abertamente,
Capítulo 2
26
contribuindo com os seus conhecimentos para aumentar a probabilidade de sucesso dos
projectos e do valor organizacional (Braun, 2005).
2.3.6 Gestão da Comunicação
Num ambiente que mobiliza diversas pessoas, a comunicação torna-se uma componente
presente em todas as etapas de um projecto. Com a enorme quantidade de informação
circulante é necessário efectuar uma boa gestão da comunicação de forma que a informação
chegue claramente a quem dela carece. A gestão da comunicação descreve assim, os
processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta
apresentação das informações do projecto para que sejam feitas de forma adequada e no
tempo certo (Torreão, 2005b). Esta área compreende quatro processos de acordo com o
PMBoK, como podemos observar na Figura 14.
Gestão da Comunicação
•Planeamento das comunicações
•Distribuição da informação
•Relatório de desempenho
•Gestão das partes interessadas
Figura 14 - Gestão da Comunicação
Planeamento das comunicações: determinação das necessidades de informação e comunicação
das partes interessadas no projecto.
Distribuição da informação: colocação das informações necessárias à disposição das partes
interessadas no projecto no momento adequado.
Relatório de desempenho: recolha e distribuição da informação sobre o desempenho do
projecto. Inclui informação relativa ao estado actual do projecto, sobre o progresso e previsão
do mesmo.
Gestão das partes interessadas: gerir as comunicações de forma a satisfazer os requisitos das
partes interessadas no projecto e resolver os seus problemas.
Na Figura 15 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão da comunicação.
Capítulo 2
27
Actividades
- Efectuar o planeamento da comunicação
- Efectuar um plano de reuniões internas
- Efectuar um plano de reuniões externas
- Distribuir a informação aos elementos de equipa
- Distribuir a informação ao cliente
Figura 15 - Principais actividades da Gestão da Comunicação
A importância da comunicação para o êxito de um projecto é enorme (Mehta, 2002) pois é
uma componente presente em todas as etapas de um projecto e por isso é necessário efectuar
uma correcta gestão da mesma. A comunicação pode ser entendida como a troca de
informações ou uma técnica para expressar ideias eficazmente (Kerzner, 2001, 2006; Mehta,
2002). Uma comunicação clara é importante desde o início (Schmid, 2007), e a fim de
assegurar que esta é controlada, deve ser produzido um plano de comunicação no início do
projecto. Desta forma são identificadas quais as informações que cada um precisa e quando as
mesmas serão distribuídas pela equipa de projecto e pelo cliente. É necessário que a
distribuição da informação aos elementos de equipa e cliente seja feita de forma adequada,
isto é, que seja fornecida na altura em que será necessária e de uma forma clara, evitando
equívocos e interpretações incorrectas. Sem uma comunicação aberta e honesta por toda a
organização, os projectos estão condenados a não ser tão bem sucedidos quanto poderiam ser,
e podem muito possivelmente falhar completamente (Brown, 2007). Uma das formas de
transmitir informação ao longo das várias fases do projecto é através de reuniões
internas/externas. Através de um plano de reuniões ficam calendarizadas as reuniões internas,
que envolvem as pessoas envolvidas no desenvolvimento do projecto, e as reuniões externas,
que envolvem o cliente.
Desta forma a comunicação com as partes interessadas desde o início até ao fim de um
projecto é essencial (Mehta, 2002), pois o sucesso ou o fracasso do projecto irá afectar todos
os envolvidos.
Capítulo 2
28
2.3.7 Gestão do Risco
Associados aos projectos surgem inevitavelmente os riscos que por vezes não são
identificados à partida e podem prejudicar assim o desenvolvimento do projecto. A gestão dos
riscos tenta reconhecer, gerir e, eventualmente, corrigir eventuais problemas e imprevistos
que podem ocorrer quando um projecto é implementado (III, Cope, & Hotard, 2006). Esta
área do conhecimento compreende quatro processos, segundo o PMBoK, como podemos
observar na Figura 16.
Gestão do Risco
•Identificação dos riscos
•Análise qualitativa dos riscos
•Plano de resposta aos riscos
•Controlo de respostas aos
riscos
Figura 16 - Gestão do Risco
Identificação dos riscos: determinação dos riscos que podem afectar o projecto e proceder à
sua documentação.
Análise qualitativa dos riscos: atribuir prioridades aos riscos para uma subsequente análise e
combinar a sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Plano de resposta aos riscos: desenvolvimento de opções e acções para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objectivos do projecto.
Controlo de respostas aos riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitorização
dos riscos, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e
avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projecto.
Na Figura 17 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão do risco.
Capítulo 2
29
Actividades
- Identificar os riscos do projeto
- Avaliar o impacto do risco e a sua possibilidade
de ocorrência
- Efectuar um ranking dos factores de risco
- Selecionar riscos para uma análise mais
detalhada
- Efectuar a monotorização do risco
- Definir acções preventivas
- Definir acções correctivas
Figura 17 - Principais actividades da Gestão do Risco
Um dos objectivos de um projecto é a criação de um produto desconhecido, o que geralmente
envolve risco pois as etapas para alcançar os objectivos propostos não são conhecidas pelas
pessoas responsáveis pelo desenvolvimento do projecto (PMI, 2004). A gestão do risco inclui
o processo de identificação do risco, análise e tratamento do mesmo (Fana, Linb, & Sheuc,
2008). A análise detalhada dos riscos identificados é importante para consequentemente se
poder efectuar um ranking dos factores de risco tendo por referência a probabilidade de
ocorrências e o seu potencial impacto no projecto.
O impacto de uma actividade que tem um baixo valor calculado pode causar uma grande
perturbação num projecto. Além disso, as consequências de um problema mais tarde
identificado são certamente maiores do que as consequências do mesmo problema
identificado numa fase anterior do projecto (Santos & Cabral, 2008). Desta forma é essencial
identificar os riscos na fase de planeamento do projecto. Uma vez os riscos conhecidos, é
possível minimizar o seu impacto através da monitorização/controlo e através de medidas
preventivas e correctivas. Controlar os riscos em projectos de software é considerado como
um contributo importante para o sucesso do projecto (Paul, 2008). A capacidade de antecipar
e evitar os riscos, bem como a capacidade de reagir rápida e decisivamente quando surgem
problemas, é essencial para uma gestão eficaz do risco. O planeamento desempenha um papel
importante em qualquer programa de gestão de risco (Burgess, 2008) e pode proporcionar
maior previsibilidade da ocorrência dos riscos. Desta forma gerir os riscos inerentes a um
Capítulo 2
30
projecto, identificar e avaliar o impacto que o risco possa ter no projecto é uma tarefa de
grande interesse ao longo de todo o projecto.
2.3.8 Gestão das Aquisições
No desenvolvimento de um projecto é normalmente necessário efectuar diversas aquisições
em termos de mercadorias e serviços, esta área do conhecimento descreve os processos
inerentes à aquisição de bens e serviços fora da organização, e compreende seis processos,
como podemos observar na Figura 18.
Gestão das
Aquisições
•Planeamento das compras
•Preparação das compras
•Propostas
•Selecção de fornecedores
•Administração de contratos
•Encerramento de contratos
Figura 18 - Gestão das Aquisições
Planeamento das compras: determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como
fazer isso.
Preparação das compras: documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e
identificação de possíveis fornecedores.
Propostas: obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme
adequado.
Selecção de fornecedores: análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e
negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.
Administração de contratos: gestão do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor,
análise e documentação do desempenho actual ou passado de um fornecedor a fim de
estabelecer acções correctivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o
fornecedor, gerir mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, a relação contratual
com o comprador externo do projecto.
Encerramento de contratos: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de
quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projecto ou a uma fase do
projecto.
Capítulo 2
31
Na Figura 19 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão das aquisições.
Actividades
- Identificar os bens e serviços necessários a
contratar do exterior
- Efectuar o planeamento das compras
- Efectuar o planeamento de solicitações
- Efectuar a análise dos fornecedores
- Elaborar e gerir contratos
Figura 19 - Principais actividades da Gestão de Aquisições
Esta área do conhecimento inclui os processos para adquirir os produtos, serviços, ou
resultados necessários de fora da equipa de projecto para executar o trabalho (PMI, 2004).
Para uma eficaz gestão de aquisições é fundamental identificar os bens e serviços a contratar
do exterior, efectuar e planear as compras e solicitações. A escolha da melhor solução é
também um factor crítico para o sucesso de qualquer projecto de software e
consequentemente do investimento efectuado (Gomes, 2007) é essencial efectuar uma
avaliação das soluções existentes e escolher a que melhor se adequa às necessidades da
organização.
É fundamental saber fazer uma avaliação correcta dos fornecedores com base em critérios
bem definidos, é necessário analisar as condições e os custos dos diferentes fornecedores,
analisar e documentar o desempenho actual ou passado de um fornecedor (Haddad, 2007).
Outra actividade inerente à gestão de aquisições é a administração de contratos, que envolve a
sua elaboração, gestão e encerramento.
2.3.9 Gestão da Integração
Por fim a gestão da Integração descreve os processos e actividades que suportam vários
elementos da GP, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados
Capítulo 2
32
dentro dos grupos de processos dos projectos (Miguel, 2008). A Gestão da Integração é a área
que afecta e é afectada por todas as outras áreas de conhecimento (D. Gonçalves et al., 2007).
É de extrema importância o gestor de projecto dominar as diversas áreas do
conhecimento e, à medida que o gestor se torna mais sofisticado na gestão destas áreas, os
processos utilizados para gerir um projecto tornam-se mais consistentes e sistemáticos e desta
forma podem contribuir para uma maior taxa de sucesso do projecto (Chen, Law, & Yang,
2009) .
2.4 Gestor de projectos
Conseguir entregar projectos dentro do prazo, do orçamento e de acordo com os
requisitos do cliente, nem sempre é fácil, surgido daí a necessidade de profissionais capazes
na área da GP.
Competências na GP são indispensáveis para os gestores de projectos (Burde, 2008),
pois o sucesso de um projecto assenta fortemente sobre o gestor de projecto, sobre as suas
capacidades, os seus conhecimentos do negócio e da tecnologia em que está envolvido.
Nas secções seguintes são abordadas algumas das principais capacidades e actividades que
um gestor de projectos deve possuir e desempenhar para levar o projecto ao sucesso.
2.4.1 Capacidades do gestor de projectos
É difícil definir o perfil exacto para um gestor de projecto. Por exemplo, para o empregador,
um bom gestor de projecto é aquele que entrega projectos dentro do tempo previsto, dentro do
orçamento e de acordo com os requisitos. Já para um membro da equipa do projecto, um bom
gestor é aquele que consegue criar um bom ambiente de trabalho e motivar a equipa. Assim
sendo, um gestor necessita de possuir várias capacidades e desempenhar variadas actividades
de forma a atingir as expectativas de todos os elementos ligados ao projecto. Uma das mais
importantes é a capacidade de liderança, que é o processo pelo qual uma pessoa influencia
outras, através de acções de personalidade para conseguir atingir um objectivo pretendido.
Cada vez mais as organizações necessitam de alguém com a capacidade de impulsionar os
outros, com capacidade de liderança, dando motivação e incentivo para que o projecto
caminhe. O líder deve mostra uma visão empolgante do futuro, mostrar aos seguidores como
Capítulo 2
33
atingir as metas, e manifestar a sua convicção de que eles são capazes (Gumusluoglu & Ilse,
2007). O gestor de projecto deve ser capaz de incentivar o interesse e o empenho no trabalho,
acreditar no sucesso da organização e transmitir essa confiança a todos os intervenientes, ele é
o líder que determina o rumo de uma organização (Sims, Faraj, & Yun, 2009). O gestor de
projecto deve ser reconhecido como um líder, não só pela equipa, mas também por todas as
pessoas que estão envolvidas em todo o processo (Ahmed, 2008).
A grande maioria das tarefas que têm lugar num ambiente de negócios, envolvem a troca de
informações e/ou recursos entre departamentos ou divisões, ou entre gestores e representantes
de outras organizações (Carvalho & Sobral, 2003). A capacidade de comunicação é
fundamental para manter o projecto no “activo”. Conseguir perceber as expectativas do
cliente e transmitir essa informação para a equipa de projecto faz parte do processo de
comunicação. A capacidade de comunicação é essencial para assegurar que toda a informação
chegue aos intervenientes e que esta seja compreendida por todos.
Um gestor de projecto, para além de se preocupar em entregar um projecto dentro do prazo,
do orçamento e de acordo com as expectativas do cliente, tem de se preocupar em cultivar
bons relacionamentos com os intervenientes do projecto. Construir relacionamentos entre
todos os intervenientes do projecto é um passo fundamental para o sucesso de qualquer
projecto (Brown & Jordan, 2008). Os gestores de projecto devem conseguir manter uma boa
relação com todos os intervenientes do projecto, com a equipa que esta a desenvolver o
projecto, com o cliente final e/ou com a organização onde está inserido e a quem reporta, e
desta forma conseguir compreender as expectativas de todos. As expectativas do cliente e da
equipa de projecto devem ser alinhadas e integradas ao longo de todo o projecto (Meredith &
Samuel J. Mantel, 2005). É necessário envolver o cliente em todo o processo do projecto,
desta forma é possível evitar surpresas desagradáveis quando as notícias não são as melhores.
A negociação é uma realidade do quotidiano das organizações, e decisiva para o sucesso das
mesmas (Carvalho & Sobral, 2003). Por vezes é necessário negociar prazos e orçamentos,
desta forma é importante que o gestor possua esta aptidão de forma a contribuir para os
interesses tanto da organização/cliente assim como para a equipa de projecto.
Num ambiente onde interagem diversas pessoas, as opiniões divergem e muitas vezes surgem
conflitos. A palavra conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagónicos que podem chocar (Manuel, 2006) e prejudicar o desenvolvimento do
projecto, desta forma é crucial que o gestor esteja preparado para gerir esses conflitos,
identificar as causas dos problemas e tentar resolvê-los, mantendo a satisfação de todos os
intervenientes.
Capítulo 2
34
O conhecimento da tecnologia envolvida em todo o projecto é fulcral para o gestor. Desta
forma é necessário que o gestor conheça toda a tecnologia inerente ao projecto e saiba como
aplicá-la no mesmo. À medida que são desenvolvidas novas tecnologias, é necessário adquirir
novos conhecimentos e aptidões. O conhecimento do tipo de ferramentas mais adequadas para
utilização, a fim de melhorar o sucesso do projecto é, obviamente, de grande importância
(Jessen, 2008). Hoje em dia existe disponível um variado leque de software de apoio à GP,
entre o qual podemos encontrar o MS Project, o dotProject, o MS Excel, entre outras. Assim
sendo, as organizações devem ser capazes de utilizar as tecnologias adequadas para criar
eficiências trabalho (Pinjani, 2007).
Gerir projectos engloba o conhecimento do negócio em si, saber como o negócio funciona
quais as acções e actividades inerentes a este, de forma a promover um resultado favorável à
organização. É difícil dar uma especificação completa à priori de todas as actividades que
precisam ser realizados e como devem ser ordenados. Há uma exigência em monitorizar e
gerir todo o processo de negócio, muitas vezes altamente dinâmico e imprevisível (Jennings et
al., 1996).
2.4.2 Actividades do gestor de projectos
A gestão de um projecto envolve diversas actividades que têm de ser efectuadas à medida que
o projecto progride nas diversas fases de desenvolvimento, cabe ao gestor de projecto
conseguir realizar essas actividades.
Para além da preocupação com o orçamento, o tempo e os requisitos, os gestores têm que ter
em foco a satisfação do cliente. É importante que o produto final satisfaça as necessidades do
cliente, desta forma é indispensável envolver o cliente em todo o processo do projecto e
promover a comunicação em todo o percurso, compartilhar conhecimentos e informações
sobre o projecto em tempo real.
Todos os projectos têm um propósito, o qual é um acordo entre quem solicita o trabalho e
quem o vai realizar, relativamente ao âmbito, características e funcionalidades do produto
final a ser desenvolvido no projecto (Miguel, 2008). Identificar e definir o âmbito do projecto
é uma das tarefas iniciais do gestor, devendo permitir identificar exactamente o trabalho que
deve ser desenvolvido para alcançar o resultado pretendido com êxito (Martin, 2006). É
importante assegurar que este esteja claro e explícito, para os participantes do projecto.
Capítulo 2
35
O gestor deve elaborar a proposta do projecto, detalhando exactamente o que o projecto se
destina a produzir, estipulando os recursos necessários e o prazo de entrega. Após a
negociação e a aprovação da mesma, esta forma a base para o futuro desenvolvimento do
projecto, visto que todo o planeamento parte da proposta de projecto.
O planeamento é a acção para criar as condições para o sucesso e pôr em prática a estratégia,
liderança, metas, processos, competências, para dirigir e explorar a natureza dinâmica dos
projectos (Longman & Mullins, 2004). Os planos de um projecto e a formalidade associada
com a sua aplicação são uma manifestação de mecanismos pró-activos. Estes mecanismos
servem de protecção contra surpresas do projecto, criando uma gama de opções ou
procedimentos antes que eles sejam realmente necessários (Rahimi, 2007). O planeamento
engloba diversas áreas, partindo pelo planeamento das diversas actividades, dos recursos
necessários, dos custos associados ao projecto, dos riscos, etc. Desta forma o planeamento é
uma actividade fundamental na GP e deve ser realizada com o tempo e atenção necessários,
pois o desenvolvimento de todo projecto vai assentar no planeamento efectuado.
Um gestor de projecto assume a responsabilidade pelo cumprimento das actividades e dos
objectivos (Arvidsson & Ekstedt, 2006). Uma forma de garantir isso é a através do controlo
do progresso do projecto. Controlar o progresso do projecto requer a definição de pontos de
controlo
com
os
intervenientes,
através
de
reuniões
ou
pela
apresentação
de
relatórios/documentos. Desta forma o gestor e toda a equipa ficam actualizados relativamente
ao progresso do projecto.
O desenvolvimento de um projecto envolve uma enorme quantidade de informação. Esta
necessita de ser estruturada de forma a levar à criação de documentos que possam auxiliar no
desenvolvimento do projecto. Desta maneira a documentação desempenha um papel
extremamente importante no controlo e acompanhamento do projecto. A documentação de
um projecto é um instrumento de registo das várias decisões e acções envolvidas pelo ciclo de
vida de um projecto e serve como meio para justificar as decisões e acções tomadas (Oprea &
Mesnita, 2006). Qualquer fase de um projecto normalmente deveria terminar com um
conjunto de documentos utilizados como ponto de partida para a tomada de decisões para a
continuação do projecto. Desta maneira é possível estabelecer como as próximas etapas estão
a ser realizadas, que medidas são necessárias para o projecto, mediante o cronograma e o
orçamento, e se estes são ultrapassados ou se é necessário alterar especificações iniciais do
projecto (Oprea & Mesnita, 2006).
Quaisquer planos detalhados que são produzidos, são frequentemente interrompidos por
atrasos inevitáveis imprevistos ou eventos (por exemplo, as pessoas estão doentes ou as
Capítulo 2
36
tarefas demoram mais do que o esperado) (Jennings et al., 1996). Desta forma, outra
actividade relevante no trabalho de um gestor de projecto é a definição de aspectos críticos do
projecto. Isto obriga o gestor a precaver-se de situações que possam travar o desenvolvimento
do projecto, questionar sobre eventuais cenários críticos e tentar encontrar alternativas e
soluções adequadas.
No decorrer do projecto surgem pedidos de alterações que provocam sempre algum ajuste do
plano inicial. Quando é recebido um pedido, o chefe de projecto analisa o plano do projecto à
procura de formas de satisfazer o pedido de alteração (Miguel, 2008).
De todos os recursos geridos no âmbito de um projecto, as pessoas são provavelmente o mais
complexo e problemático. A comunicação e as relações interpessoais são essenciais quando as
pessoas trabalham em conjunto. O gestor deve motivar e manter as pessoas empenhadas no
projecto, disseminando motivação e confiança suficiente para que elas participem no projecto
activamente e manifestem as suas opiniões e ideias.
Outra actividade com a qual o gestor se deve preocupar é com a qualidade do projecto. A
qualidade garante que o projecto será concluído com base nas especificações anteriormente
acordadas, normas e funcionalidades exigidas, sem defeitos e possíveis problemas (Iacob &
Constantinesco, 2008). A qualidade premeia todos os aspectos do desenvolvimento de
software, a partir do processo de recolha de requisitos, até ao funcionamento do sistema final
(Andrade & Arakaki, 2007; IEEE, 1998). A qualidade dos produtos de software é traduzida
pelos níveis específicos de funcionalidade, fiabilidade e desempenho. Como referido
anteriormente na secção 2.3.4 uma forma de controlar a qualidade de um projecto é através da
elaboração de métricas. Estas permitem fazer avaliações durante todo o ciclo de vida do
software para determinar se os requisitos de qualidade estão a ser cumpridos, fornecendo uma
base quantitativa para a tomada de decisões sobre a qualidade do software (Andrade &
Arakaki, 2007). As métricas de qualidade oferecem uma indicação de quanto o software se
adequa às exigências do cliente. Os dados recolhidos e analisados permitem avaliar o estado
do projecto, os potenciais riscos, detectar áreas problemáticas, ajustar o fluxo de tarefas e
consequentemente introduzir melhorias no processo de desenvolvimento.
Controlar o progresso do projecto implica verificar se tudo está a progredir de acordo com o
que foi planeado e estar preparado para tomar medidas em casos de atrasos ou dificuldades
(Martin, 2006). O controlo dos custos é, assim, uma actividade que deve ser realizada ao
longo de todo o desenrolar do projecto, pois muitas vezes os custos finais acabam por ser
várias vezes superiores ao custo inicialmente previsto. No caso de ocorrerem imprevistos
Capítulo 2
37
durante a implementação de um projecto, a dificuldade de manter os custos dentro do
orçamento inicial aumenta.
A identificação e o controlo do risco são outras das actividades do gestor. Os riscos do
projecto são originários da incerteza que está presente, em diferentes graus, em todos os
projectos (Perminova, Gustafsson, & Wikström, 2008). À medida que os gestores passam
pelos diversos projectos, vão ganhando experiência e conhecimento, o que permite melhorar a
capacidade de prever potenciais riscos, e desta forma conseguir um maior controlo dos
mesmos. O controlo faz parte de uma gestão eficaz e é uma responsabilidade fundamental de
um gestor de projecto (Martin, 2006).
Encerrar e avaliar o projecto são das actividades finais que um gestor executa. Segundo um
estudo efectuado na GP de desenvolvimento de software em grandes empresas portuguesas,
no que concerne à informação, aquela que mais frequentemente é produzida no encerramento
dos projectos tem a ver com a informação geral de gastos durante o projecto, informação
sobre a importância do projecto e das vantagens adquiridas pela empresa pela sua realização e
informação sobre as mais-valias a nível estratégico que o projecto traz à empresa (Varajão,
Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2009). Desta forma é fundamental que as organizações
aprendam com os seus erros e sucessos.
A GP é simultaneamente um desafio humano e técnico, exigindo uma perspicaz visão
estratégica de futuro, aliada à flexibilidade para reagir a conflitos e problemas à medida que
surgem no dia-a-dia (Pinto & Kharbanda, 1995). Assim sendo, o gestor de projectos é a chave
para o sucesso de um projecto. É ele que estabelece a ligação entre a organização/cliente, o
projecto e a equipa de projecto, como podemos observar na Figura 20.
Projecto
Equipa de
projecto
Organização
/Cliente
Gestor
de
Projecto
Figura 20 - Gestor de projectos
Fonte: Adaptado de (Ahmed, 2008).
Capítulo 2
38
2.5 Sucesso de um projecto
Gerir um projecto de desenvolvimento de software apresenta diversas dificuldades. A maioria
dos projectos de desenvolvimento de software não são bem sucedidos, e muitos são
simplesmente cancelados. A GP ineficaz tem sido citada como um dos principais factores que
contribuem para estes fracassos (Fox & Spence, 2005). A fim de melhorar o desempenho no
campo da GP de software, há uma grande necessidade de educar formalmente potenciais
gestores de projectos, tanto nos aspectos teóricos e práticos da GP software (Maqsood &
Javed, 2007). O know-how em GP é essencial, as estatísticas indicam que a maioria dos
projectos falha, um facto atribuído à falta de gestores competentes (Geist & Myers, 2007).
Assim sendo, o sucesso do desenvolvimento de software, depende do rigor dos processos da
GP (Chen et al., 2009).
No estudo efectuado pelo Standish Group, o Chaos Report, foram destacados factores que
caracterizam o sucesso ou insucesso dos projectos de software. O estudo foi efectuado por
executivos e gestores de projectos a partir de um questionário baseado em critérios que
poderiam influenciar de uma forma negativa ou positiva um projecto de software. Foram
apresentados 10 critérios fundamentais e pontuados mediante o grau de importância, como
observado na Tabela 2.
Ordem de
Critérios de sucesso
Pontos
importância
1
Envolvimento do utilizador
19
2
Envolvimento da gestão de topo
16
3
Requisitos claramente definidos
15
4
Planeamento adequado do projecto
11
5
Expectativas realistas
10
6
Pontos de controlo frequentes
9
7
Equipa de trabalho competente
8
8
Propriedade do projecto
6
9
Visão e objectivos claros
3
10
Empenho da equipa de projecto
3
Total
Tabela 2 - Critérios de sucesso dos projectos
Fonte: (Chaos Report, 1994).
100
Capítulo 2
39
Os critérios mais considerados no sucesso de um projecto envolvem, essencialmente a
comunicação e interacção entre os utilizadores e a equipa de desenvolvimento. Para que o
projecto atinja os objectivos previstos é fulcral o envolvimento de todos os intervenientes do
projecto para se poder articular uma solução eficaz, que corresponda a todas as expectativas.
Se os requisitos não forem bem esclarecidos e interiorizados, o software desenvolvido não
poderá ser bem sucedido. No entanto, os factores chave de sucesso de um projecto
apresentados pelo Standish Group foram pontos de discórdia entre os investigadores. Como se
categoriza um projecto que é brilhante funcionalmente, mas falha as metas de custo e prazo
em 10%? Os “teóricos” classificá-lo-iam como falhado, “os realistas” como sendo sucedido
(Glass, 2005). Um dos problemas que se coloca no sucesso dos projectos é a sua própria
definição, para alguns investigadores os factores decisivos para o sucesso de um projecto
podem não ser os mesmos que para outros investigadores. Assim sendo, a definição de
sucesso de um projecto pode ser entendida de maneiras diferentes.
O sucesso remete à forma como o projecto é capaz de realizar os seus objectivos (Artto,
Martinsuo, Dietrich, & Kujala, 2008), assim sendo o gestor de projecto desempenha um papel
chave na condução ao sucesso do projecto.
São vários os factores que influenciam o sucesso ou o fracasso de um projecto. Um dos
factores críticos para o sucesso de um projecto reside no planeamento do mesmo. É uma das
fases mais importantes e muitas vezes subestimada e decorre mesmo antes de o projecto
começar. A fase de desenvolvimento do projecto deve sempre começar sustentada num estudo
de âmbito, tempos, custos, objectivos, riscos e outras variáveis importantes (Cardoso, 2008;
Jones, 2004) de forma a identificar as limitações do projecto.
Falhas na especificação e visão pouco clara dos objectivos e requisitos, bem como alteração
dos mesmos, são factores que influenciam o sucesso de um projecto. Ao longo do tempo, um
ambiente dinâmico contribui para a expansão dos requisitos do projecto, aumentando assim o
âmbito e os esforços necessários para concluir o projecto, independentemente dos requisitos e
de tamanho iniciais do projecto. Além disso, os atrasos e interrupções frequentes no âmbito de
um projecto podem contribuir para um maior esforço de cada vez que o trabalho é retomado
(Barry et al., 2002) e consequentemente para um atraso no cronograma. Desta forma uma
caracterização correcta, clara e inequívoca do âmbito de um projecto, é determinante para o
sucesso de qualquer projecto (Gomes, 2007).
Outro factor condicionante ao sucesso de um projecto, é a falha na gestão dos custos. Uma
eficaz estimativa dos custos é uma das mais desafiadoras e importantes actividades no
desenvolvimento de software. A indústria do software não estima bem os projectos. Uma
Capítulo 2
40
pobre estimativa leva a uma má planificação do projecto o que resulta em derrapagens no
cronograma, falta de pessoal, baixa qualidade de sistema, e em muitos projectos abortados
(Douglas, 2006).
Se o controlo do tempo, dos custos, e do âmbito são elementos essenciais no sucesso de um
projecto, de igual modo a qualidade desempenha um papel relevante. O controlo eficaz da
qualidade do software é o factor mais importante que separa os projectos bem sucedidos de
atrasos e catástrofes (Jones, 2004). É importante que o projecto cumpra com os requisitos
inicialmente estabelecidos e cumpra com as necessidades do cliente. É essencial efectuar o
controlo do mesmo, rever o software para detectar e remover defeitos de forma a garantir a
qualidade.
Outro aspecto crítico para o sucesso de um projecto reside na competência, experiência e
empenho da equipa de projecto em atingir os objectivos. O mau planeamento e organização
da equipa de projecto, assim como a falta de apoio e foco por parte de todos os intervenientes,
podem comprometer o projecto. É necessário gerir os recursos humanos de forma a conseguir
o máximo aproveitamento de cada um no projecto. Num ambiente onde interagem inúmeras
pessoas por vezes surgem conflitos, que são necessários resolver antes que esses possam
afectar o projecto.
Muitas vezes a falta ou o pouco envolvimento do cliente em todo o projecto, pode criar falsas
expectativas sobre o resultado final do projecto. É importante garantir o envolvimento do
cliente em todo o processo, o cliente precisa de estar ciente de como todo o projecto se irá
desenrolar, tendo em conta os recursos que irá envolver e os benefícios resultantes.
Segundo Day, o sucesso ou insucesso depende maioritariamente na capacidade de
comunicação humana (Day, 2000). A falta de comunicação é outro agente condicionador do
sucesso de um projecto, senão houver uma troca contínua de informações entre todos os
envolvidos o projecto poderá ficar comprometido. Quando os projectos falham, o desempenho
da organização é afectado porque alguns aspectos dos objectivos estratégicos não serão
entregues como planeado, recursos escassos serão desperdiçados e os intervenientes que
esperavam beneficiar a partir do resultado do projecto não terão esses resultados (Bourne,
2005).
Segundo o Standish Group o know-how do negócio é a mais importante característica que um
gestor de projecto pode possuir. Sem os conhecimentos básicos dos objectivos de negócio, o
gestor poderá ter um impacto negativo sobre o projecto (Standish Group, 2001). Possuir uma
visão estratégica de forma a conseguir responder agilmente às mudanças da organização e
conseguir retirar proveito de todas as vantagens competitivas é fulcral.
Capítulo 2
41
São vários os factores que influenciam o sucesso de um projecto e são várias as definições
existentes de sucesso de projecto. Segundo Kerzner (2002), a explicação mais moderna de
sucesso em projectos é aquela que o mede em termos de factores primários (no prazo, dentro
do orçamento e no nível de qualidade esperada) e secundários (aceitação pelo cliente e a sua
concordância com a utilização do seu nome como referência) (Guimarães, 2007).
3
3 Processo de Investigação
Este estudo teve como ponto de partida o estudo (Cardoso, 2008), tal como referido
anteriormente (secção 1.2 – Motivações e Objectivos), o qual se centrou na caracterização da
GP de desenvolvimento de software em grandes empresas portuguesas. Pretende-se, assim,
obter uma caracterização da GP usando uma estrutura semelhante ao referido estudo, mas sob
a perspectiva dos especialistas prestadores de serviços em GP. Desta maneira, foi conduzido
um questionário dirigido a uma amostra por conveniência de gestores de projectos
colaboradores em empresas prestadoras de serviços de desenvolvimento de software. Foram
escolhidos 20 especialistas em gestão de projectos, com pelo menos 2 anos de experiência. O
questionário, que se encontra no Anexo I, foi disponibilizado no período de 07/09/2008 a
10/10/2008, obtendo-se a totalidade das respostas.
Ao longo deste capítulo é apresentado o processo de investigação realizado no âmbito
deste projecto. As perguntas do questionário foram estruturadas por grupos temáticos. De
forma a facilitar a leitura das respostas, os dados recolhidos serão apresentados em gráficos,
tabelas e rankings. De notar que nas perguntas do tipo hierárquico, os valores apresentados
variam entre 0% e 100%, tendo uma resposta o valor de 100% caso tiver sido seleccionada
por todos os respondentes em primeiro lugar.
Capítulo 3
44
3.1 Perfil dos respondentes
Através da análise da Figura 21 podemos verificar que a maior parte (70%) dos gestores
participantes são do sexo masculino.
Feminino
Masculino
30%
70%
Figura 21 - Sexo dos gestores respondentes
Na Figura 22 encontram-se os dados referentes à idade dos respondentes.
25 aos 30
31 aos 35 Anos
10%
36 aos 40 Anos
41 aos 45 Anos
15%
25%
50%
Figura 22 - Idade dos gestores de projectos respondentes
Capítulo 3
45
Podemos observar que a grande fatia dos inquiridos (50%) têm idades compreendidas entre os
31 e 35 anos. De seguida encontram-se os gestores com idades compreendidas entre os 36
anos e os 40 anos, estando as outras faixas etárias distribuídas de forma semelhante.
Em relação ao número de anos de trabalho dos gestores na empresa, em que se encontrava na
altura do estudo podemos através dos dados da Figura 23, verificar-se que metade dos
gestores respondentes (50%) trabalhava há menos de 5 anos na empresa. É de referir que
apenas 5% trabalhava há mais de 15 anos na empresa.
Menos de 5
Entre 5 e 10
Entre 11 e 15
Mais de 15
5%
15%
50%
30%
Figura 23 - Anos de trabalho na empresa dos gestores de projectos respondentes
Área de Formação
Percentagem
Informática/ Informática de Gestão/TIC
60%
Outras Engenharias
25%
Outros
15%
Tabela 3 - Área de formação inicial dos gestores de projectos respondentes
Através da leitura da
Capítulo 3
46
Tabela 3 e da Figura 24 podemos observar que os inquiridos tiveram a sua formação inicial
nas áreas da Informática, Informática de Gestão e Tecnologias da Informação e Comunicação
(60%), seguindo-se as outras engenharias (25%) e outras áreas de formação como por
exemplo, matemática, gestão de empresas e outras (15%).
Informática / Informática de Gestão /
Tecnologias da Informação e
Comunicação
60%
Outras Engenharias
Outras áreas
25%
15%
Figura 24 - Área de formação inicial dos gestores de projectos respondentes
Relativamente à formação académica, podemos através da análise da Tabela 4 e da Figura 24,
verificar que uma considerável percentagem de gestores (75%) detêm uma licenciatura e
apenas 20% detêm Master in Business Administrations (MBA), mestrado ou doutoramento.
Nível de Formação
Licenciatura
Master in Business Administration (MBA),
Mestrado ou Doutoramento
Bacharelato
Percentagem
75%
20%
5%
Tabela 4 - Nível de formação académica dos gestores de projectos respondentes
Capítulo 3
47
5%
Bacharelato
20%
Licenciatura
Master in Business
Administration(MBA),Mestrado
ou Doutoramento
75%
Figura 25 - Nível de formação académica dos gestores de projectos respondentes
40% Dos gestores de projecto referiram ainda ter uma especialização, dos quais 50% na área
de GP.
Na Tabela 5 e Figura 26 encontram-se sintetizados os dados relativos aos anos de experiência
em GP dos gestores participantes.
Anos de experiência
Percentagem
Menos de 2 anos
10%
Entre 2 e 5 anos
25%
Entre 6 e 10 anos
50%
Mais de 10 anos
15%
Tabela 5 - Experiência em gestão de projectos dos gestores de projectos respondentes
Capítulo 3
48
Menos de 2 anos
Entre 2 e 5 anos
15%
Entre 6 e 10 anos
Mais de 10 anos
10%
25%
50%
Figura 26 - Experiência em gestão e projectos dos gestores de projectos respondentes
Através da análise dos dados verifica-se que 50% dos gestores têm entre 6 e 10 anos de
experiência em GP. Apenas 15% têm mais de 10 anos de experiência.
Programador
75%
Analista de sistemas
Outras
55%
25%
Figura 27 - Principais funções desempenhadas pelos gestores de projecto respondentes
Dos gestores de projectos que responderam ao questionário, 75% já trabalharam como
programadores e 55% já foram analistas. Por serem estas as funções mais frequentemente
encontradas como sendo desempenhadas por gestores de projectos, podemos assim considerálas muito importantes para o desempenho desta função.
Capítulo 3
49
Quando abordados sobre certificações em GP, apenas 14% dos gestores revela ter uma
certificação em GP, e destes, 67% têm a certificação PMP.
Em relação à abordagem/metodologia utilizada na GP, as respostas divergem muito. Uma
percentagem significativa de gestores (25%) utiliza uma metodologia desenvolvida
internamente com base no PMBoK, também 25% utiliza uma metodologia desenvolvida
internamente baseada em vários referenciais e uma igual percentagem utiliza uma
metodologia desenvolvida internamente. 14% Utilizam o PMBoK e 11% utilizam outra
metodologia.
Em relação às ferramentas informáticas utilizadas na GP, cujos resultados estão representados
na Figura 28, destacam-se o MS Project (100%), sendo utilizado por todos os gestores de
projecto, e o MS Excel com uma percentagem de 70%.
MS Project
100%
MS Excel
Ferramenta desenvolvida internamente
70%
25%
dotProject
20%
Outro
20%
Figura 28 - Ferramentas informáticas utilizadas pelos gestores respondentes
Relativamente a modelos de maturidade, 45% dos gestores respondentes afirmam que é
utilizado um modelo de maturidade da GP na empresa. O modelo de maturidade mais usado é
o CMMI, com uma percentagem de 89%.
Capítulo 3
50
3.2 Caracterização dos projectos realizados nas empresas participantes no estudo
Neste terceiro grupo do questionário foram abordados aspectos relativos aos projectos
desenvolvidos pelas empresas nos últimos três anos.
Relativamente ao número de projectos em que os gestores participaram nos últimos três anos,
podemos constatar na Figura 29, que 40% dos gestores participou em menos de 6 projectos.
35% Dos gestores participaram entre 6 e 10 projectos, 10% participaram entre 11 e 15
projectos e em mais de 15, projectos participaram 15% dos gestores respondentes.
Menos de 6
Entre 6 e 10
Entre 11 e 15
Mais de 15
15%
40%
10%
35%
Figura 29 - Número de projectos realizados na empresa em que o respondente participou
Relativamente ao tipo de projectos realizados, destacam-se os sistemas CRM e “Outros tipos
de sistemas” com 40,00%, assim como os sistemas ERP com 39,38%. Com valores menores
encontramos os Sistemas com uso de Internet com 11,88% e os sistemas de inteligência de
negócio (Business Warehouse) com apenas 8,75%.
Capítulo 3
51
Sistemas CRM e Outros tipos de sistemas
40,00%
Sistema ERP
39,38%
Sistema com uso de Internet
11,88%
Sistema de inteligência de negócio
8,75%
Figura 30 - Tipo de projectos realizados na empresa em que o respondente participou
Quando abordados sobre a duração média dos projectos em que participaram, os dados dos
respondentes revelam que a maior parte dos projectos são de curta duração. 40% Dos
projectos têm uma duração média de 4 até 6 meses. 33,85% Dos projectos têm uma duração
média de 1 até 3 meses e apenas 6,67% dos projectos têm duração superior a um ano, como é
possível verificar na Figura 31.
De 4 até 6 meses
40,00%
De 1 até 3 meses
De 10 meses até 12 meses
De 7 até 9 meses
Mais de 12 meses
33,85%
10,26%
9,23%
6,67%
Figura 31 - Duração dos projectos realizados nas empresas participantes
Capítulo 3
52
Em relação ao orçamento médio dos projectos, podemos constatar através da Figura 32 que
34,95% dos projectos têm um orçamento entre 50.000 e 100.000 euros, e com um orçamento
menor que os 50.000 euros encontram-se 32,26% dos projectos. Apenas 6,45% dos projectos
têm um orçamento superior aos 400.000 euros.
De 50.000 Euros até 100.000 Euros
34,95%
Menos de 50.000 Euros
32,26%
De 100.001 Euros até 200.000 Euros
De 200.001 Euros até 400.000 Euros
Mais de 400.000 Euros
17,74%
8,60%
6,45%
Figura 32 - Orçamento médio dos projectos
Quanto ao término dos projectos a grande parte dos projectos (68,04%) terminaram de acordo
com os requisitos especificados, 59,28% terminaram dentro do orçamento e aproximadamente
metade dos projectos (54,64%) terminaram dentro do tempo previsto.
De acordo com os requisitos especificados
Dentro do orçamento
Dentro do tempo previsto
Figura 33 - Término dos projectos
68,04%
59,28%
54,64%
Capítulo 3
53
Quanto à alteração do âmbito dos projectos, 53,09% dos projectos realizados nos últimos três
anos tiveram alteração no âmbito e na solução final.
Relativamente ao tipo de desenvolvimento, 37,11% dos projectos são desenvolvidos à
medida, seguindo-se o desenvolvimento do tipo híbrido com 34,02% e por fim 28,87% dos
projectos são do tipo packaged software/COTS.
Desenvolvimento à medida
37,11%
Desenvolvimento híbrido
34,02%
Packaged software/COTS (ex: ERP)
28,87%
Figura 34 - Tipo de desenvolvimento
Dos projectos implementados nos últimos três anos os respondentes apontam as entidades
envolvidas (36,08%), a estrutura organizacional e os processos de negócio (34,02%), como
sendo os factores de complexidade mais relevantes nos projectos. Os dados obtidos
encontram-se na Figura 36.
Capítulo 3
54
Entidades envolvidas
36,08%
Estrutura organizacional
34,02%
Processos de negócio
34,02%
Identificação e definição de requisitos
29,38%
Existência da possibilidade de mudanças
significativas ao nível do âmbito
Dimensão
Técnicas e metodologias envolvidas
Tecnologia envolvida
27,84%
25,26%
24,74%
21,13%
Figura 35 - Complexidade dos projectos
Quando abordados sobre os aspectos que definem o sucesso de um projecto, os gestores
responderam de acordo com o grau de importância de cada um dos aspectos (ver Figura 36).
Terminar o projecto de acordo com os requisitos especificados aparece em primeiro lugar
(82,50%), seguindo-se a obtenção da aceitação do projecto pelo cliente (78,13%), terminar o
projecto dentro do tempo predefinido (64,38%). O quarto aspecto mais importante é terminar
o projecto dentro dos limites da qualidade (58,13%), de seguida terminar o projecto dentro do
orçamento (56,88%), utilizar de forma optimizada os recursos disponíveis (42,50%), manter a
equipa motivada (39,38%) e em último lugar surge a apresentação de soluções com um
desempenho tecnológico superior (28,13%).
Capítulo 3
55
Terminar o projecto de acordo com os requisitos
especificados
82,50%
Obter a aceitação do projecto pelo cliente
78,13%
Terminar o projecto dentro do tempo predefinido
64,38%
Terminar dentro dos limites da qualidade
58,13%
Terminar o projecto dentro do orçamento
56,88%
Utilizar de forma optimizada os recursos
disponíveis
Manter a equipa motivada satisfazendo
expectativas individuais
Apresentar soluções com um desempenho
tecnológico superior
42,50%
39,38%
28,13%
Figura 36 - Aspectos de sucesso na gestão de um projecto
4
4 Apresentação e discussão de resultados
Neste capítulo são apresentados e discutidos os principais resultados do estudo
conduzido. De forma a facilitar a leitura, os aspectos estudados foram estruturadas em grupos
temáticos, sendo apresentados sob a forma gráfica. Como referido no capítulo anterior, nas
perguntas do tipo hierárquico, os valores apresentados variam entre 0% e 100% tendo uma
resposta o valor de 100% caso fosse seleccionada por todos os respondentes em primeiro
lugar.
4.1 Caracterização da Gestão de Projectos
Nesta secção são apresentados os processos usados na gestão dos projectos. Na Figura
37 encontram-se representados os processos gerais utilizados, de acordo com a frequência de
utilização (Nunca/Ocasionalmente/Frequentemente/Sempre) pelos gestores respondentes.
Capítulo 4
58
Nunca
Ocasionalmente
São guardados e utilizados registos de lições
aprendidas de projectos anteriores antes de se
iniciar um novo projecto
Frequentemente
10%
50%
Sempre
20%
É efectuado o processo de encerramento do
projecto
20%
30%
50%
É elaborado o plano de envolvimento do
cliente nas diferentes fases do projecto
20%
30%
50%
São identificados os factores críticos do
5%
projecto
É criada documentação de arranque do
5% 20%
projecto
45%
20%
50%
75%
Figura 37 - Aspectos gerais utilizados na gestão de projectos
Para facilitar a comparação entre resultados, com base nos dados da Figura 37, foi criado um
ranking de frequência de execução dos processos indicados, como podemos observar na
Figura 38.
Capítulo 4
59
É elaborado um plano do projecto
98,33%
É criada documentação de arranque do
projecto
90,00%
São identificados os factores críticos do
projecto
81,67%
É elaborado o plano de envolvimento do cliente
nas diferentes fases do projecto
76,67%
É efectuado o processo de encerramento do
projecto
76,67%
São guardados e utilizados registos de lições
aprendidas de projectos anteriores antes de se
iniciar um novo projecto
50,00%
Figura 38 - Aspectos gerais usados na gestão de projectos (ranking)
Através da análise da Figura 38, podemos ver que a elaboração do plano de projecto é dos
processos mais frequentemente efectuados (98,33%), seguida da documentação de arranque
do projecto (90%) e da identificação dos factores críticos do projecto (81,67%). Em quarto
lugar temos a elaboração do plano de envolvimento do cliente (76,67%) e os processos de
encerramento do projecto (76,67%). Por fim o processo menos realizado refere-se ao guardar
e utilizar registos de lições aprendidas de projectos anteriores (50%).
Quando abordados sobre as técnicas utilizadas na representação de cronogramas, 90% dos
gestores respondentes utilizam os gráficos de Gantt. 20% Dos respondentes utilizam
diagramas de rede, 15% utilizam outras técnicas para além das que se encontram no
questionário e ainda 10% dos gestores respondentes não utilizam nenhuma técnica.
Capítulo 4
60
4.2 Caracterização da Gestão do Âmbito
Nesta secção são abordados os processos usados na gestão do âmbito. O tipo de
pergunta é semelhante ao da secção anterior dado que se solicitou aos gestores para indicar a
frequência com que executam determinados processos nesta área, como podemos ver na
Figura 39.
Nunca
Ocasionalmente
Descrição da necessidade da realização do
projecto em termos do negócio
Definição de prioridades em termos de requisitos
de acordo com as expectativas do cliente
Frequentemente
25%
15%
40%
15%
Descrição detalhada dos objectivos do projecto 10%
25%
75%
50%
Definição das entregas (produtos/serviços) do
10% 15%
projecto
Definição das fronteiras do projecto
35%
60%
Envolvimento do cliente na definição e validação
10% 15%
do âmbito
Identificação das expectativas do cliente 5%10%
Sempre
35%
75%
40%
55%
Figura 39 - Processo usados na gestão do âmbito
45%
35%
Capítulo 4
61
Como podemos observar na Figura 40, os processos mais usados na gestão do âmbito são a
definição das entregas (produtos/serviços) do projecto e o envolvimento do cliente da
definição e validação do âmbito (88,33%), seguindo-se a definição das fronteiras do projecto
(76,67%).
Definição das entregas (produtos/serviços) do
projecto
88,33%
Envolvimento do cliente na definição e validação
do âmbito
88,33%
Definição das fronteiras do projecto
Descrição detalhada dos objectivos do projecto
Identificação das expectativas do cliente
76,67%
75,00%
71,67%
Definição de prioridades em termos de
requisitos de acordo com as expectativas do
cliente
70,00%
Descrição da necessidade da realização do
projecto em termos do negócio
70,00%
Figura 40 - Processos usados na gestão de âmbito (ranking)
Capítulo 4
62
4.3 Caracterização da Gestão do Tempo
Este secção visa a caracterização dos processos mais efectuados na gestão do tempo. Na
Figura 41 podemos ver representadas as repostas dos gestores.
Nunca
Ocasionalmente
São reportados ao cliente desvios no progresso
do trabalho (caso existam)
Frequentemente
15%
30%
Quando são detectados problemas/desvios, é
efectuada uma análise atempada dos problemas
5% 15%
encontrados e são apresentadas soluções ou
acções correctivas
São definidos os pontos de controlo (milestones)
do projecto
Toda a equipa de projecto participa na definição
do plano de trabalho
É obtida concordância da equipa no que respeita
aos timings definidos no planeamento do
projecto
É efectuada a calendarização do projecto de
forma detalhada
É efectuada uma lista detalhada das actividades
que é necessário realizar para garantir o
cumprimento dos objectivos e requisitos do
projecto
Sempre
55%
50%
25%
75%
35%
15%
30%
40%
25%
50%
35%
40%
Figura 41 - Processos usados na gestão de tempo
35%
65%
60%
Capítulo 4
63
São definidos os pontos de controlo (milestones)
do projecto
91,67%
É efectuada a calendarização do projecto de
forma detalhada
88,33%
É efectuada uma lista detalhada das actividades
que é necessário realizar para garantir o
cumprimento dos objectivos e requisitos do
projecto
86,67%
São reportados ao cliente desvios no progresso
do trabalho (caso existam)
É obtida concordância da equipa no que respeita
aos timings definidos no planeamento do
projecto
Quando são detectados problemas/desvios, é
efectuada uma análise atempada dos problemas
encontrados e são apresentadas soluções ou
acções correctivas
Toda a equipa de projecto participa na definição
do plano de trabalho
80,00%
73,33%
68,33%
63,33%
Figura 42 - Processos usados na gestão de tempo (ranking)
Através da análise da Figura 42, podemos verificar que o processo que se encontra em
primeiro lugar do ranking de processos refere-se à definição de pontos de controlo do projecto
(91,67%). Segue-se a calendarização do projecto (88,33%) e em terceiro lugar surge a criação
de uma lista detalhada das actividades a realizar (86,67%). Em último lugar surge o processo
que certifica que toda a equipa do projecto participa na definição do plano de trabalho
(63,33%)
Relativamente às abordagens utilizadas para estimar a duração das actividades, todos os
respondentes (100%) baseiam-se na experiência resultante de projectos anteriores com tarefas
semelhantes. 40% Dos gestores fazem a estimativa através do recurso a especialistas, 15%
utilizam o método PERT/CPM e por fim 15% dos gestores utilizam outra abordagem que não
se encontra especificada no questionário.
Capítulo 4
64
4.4 Caracterização da Gestão dos Custos
Nesta secção identificam-se os processos mais usados na gestão de custos dos projectos.
Na Figura 43 encontram-se as percentagens relativas à frequência dos processos realizados.
Nunca
Ocasionalmente
Frequentemente
São consideradas as diferentes alternativas de
resolução de um problema e as suas
consequências em termos de custos antes de 10%
ser tomada uma decisão ou ser sugerida uma
solução
É efectuado o controlo de custos 5%
50%
60%
50%
15% 15%
São identificados os tipos de recursos
necessários (pessoas, equipamentos e 5% 15%
materiais)
É elaborada uma estimativa de custos para as
actividades
40%
35%
São identificadas oportunidades com o
objectivo de melhorar a rentabilidade de um 5% 20%
projecto
É elaborada uma estimativa de custos para os
recursos necessários
Sempre
20%
25%
70%
80%
80%
Figura 43 - Processos usados na gestão de custos
Capítulo 4
65
É elaborada uma estimativa de custos para as
actividades
93,33%
São identificados os tipos de recursos
necessários (pessoas, equipamentos e materiais)
91,67%
É elaborada uma estimativa de custos para os
recursos necessários
85,00%
É efectuado o controlo de custos
85,00%
São consideradas as diferentes alternativas de
resolução de um problema e as suas
consequências em termos de custos antes de ser
tomada uma decisão ou ser sugerida uma…
São identificadas oportunidades com o objectivo
de melhorar a rentabilidade de um projecto
76,67%
65,00%
Figura 44 - Processos usados na gestão de custos (ranking)
Através da análise da Figura 44 podemos ver que o processo mais frequentemente
realizado é a elaboração de estimativas de custo para as actividades, logo seguido da
identificação dos tipos de recursos necessários. Em terceiro lugar surgem as estimativas de
custos para os recursos e o controlo de custos. Na última posição surge a identificação de
oportunidades com o objectivo de melhorar a rentabilidade de um projecto.
Quanto às técnicas utilizadas na gestão do custo, na Figura 45 estão representados os
dados relativos a esta questão.
Capítulo 4
66
Não é usada uma técnica formal
35%
Earned Value
30%
ROI (Return of Investment)
30%
Cost Payback
20%
NPV (Net Present Value)
COCOMO (COnstructive COst Model)
15%
10%
Figura 45 - Técnicas da gestão de custos
35% Dos respondentes afirmam não usarem uma técnica formal, 30% utilizam o Earned
Value e o ROI (Return on Investment). O Cost Payback é utilizado por 20% dos
respondentes, o NPV (Net Present Value) por 15% e em último lugar surge o COCOMO
(COnstructive COst Model) com 10%.
4.5 Caracterização da Gestão da Qualidade
Quanto à gestão da qualidade, os resultados obtidos referentes à frequência de execução
dos processos estão apresentados na Figura 46.
Capítulo 4
67
Nunca
Ocasionalmente
Frequentemente
É elaborado um plano de gestão de alterações
45%
É elaborado um plano de gestão da mudança 5%
Revisão detalhada do trabalho da equipa com o
objectivo de assegurar a qualidade do projecto.
15%
30%
25%
45%
15%
45%
65%
20%
45%
50%
Controlo da qualidade através da monitorização de
10% 10%
resultados
55%
35%
25%
50%
Identificação de problemas e respectiva análise 5%
70%
Definição de actividades que garantam standards de
10% 20%
qualidade
Identificação do alinhamento dos standards dos
projectos com os standards da organização (caso 10%
existam)
20%
65%
15%
Definição de standards de qualidade para os
10%
projectos
5%
40%
45%
Definição de modelos de documentos comuns a
10%
todos os projectos
Proposta de acções para melhoria contínua de
processos
5%
65%
40%
Normalização de documentação por projecto 5%
15%
35%
30%
Gestão de repositório central de documentação de
projecto de forma sistemática e acessível pelos
5%
diversos elementos da equipa
Definição de checklists de objectivos para aferição
do progresso do projecto
40%
55%
Documentação dos resultados do projecto
Definição de métricas para aferição da qualidade
Sempre
35%
40%
Figura 46 - Processos usados na gestão da qualidade
15%
25%
60%
40%
25%
10%
15%
25%
Capítulo 4
68
Também para os processos desta área foi criado um ranking dos processos mais
frequentemente realizados, apresentados na Figura 47.
Gestão de repositório central de documentação de
projecto de forma sistemática e acessível pelos
diversos elementos da equipa
86,67%
Normalização de documentação por projecto
81,67%
Definição de modelos de documentos comuns a
todos os projectos
78,33%
Identificação de problemas e respectiva análise
73,33%
Definição de checklists de objectivos para aferição
do progresso do projecto
68,33%
Controlo da qualidade através da monitorização de
resultados
65,00%
Documentação dos resultados do projecto
60,00%
Proposta de acções para melhoria contínua de
processos
60,00%
Revisão detalhada do trabalho da equipa com o
objectivo de assegurar a qualidade do projecto
58,33%
Elaboração de um plano de gestão de alterações
56,67%
Definição de actividades que garantam standards de
qualidade
56,67%
Identificação do alinhamento dos standards dos
projectos com os standards da organização (caso
existam)
55,00%
Definição de standards de qualidade para os
projectos
53,33%
Elaboração de um plano de gestão da mudança
46,67%
Definição de métricas para aferição da qualidade
46,67%
Figura 47 - Processos usados na gestão da qualidade (ranking)
Capítulo 4
69
Através da análise da Figura 47 podemos ver que a gestão de repositório central de
documentação é o processo mais frequentemente realizado (86,67%). Seguidas da
normalização de documentação por projecto (81,67%) e da definição de modelos de
documentos comuns (78,33%). Nos processos que recebem menos destaque pelos gestores
encontram-se a elaboração de um plano de gestão de mudança (46,67%) e a definição de
métricas para aferição de qualidade (46,67%).
4.6 Caracterização da Gestão dos Recursos Humanos
Esta secção identifica os processos mais frequentemente efectuados na gestão dos recursos
humanos. A frequência com que são executados processos no âmbito desta área está
apresentada na Figura 48.
Nunca
Ocasionalmente
Frequentemente
São analisadas as características dos recursos
humanos de modo a optimizar a atribuição de
tarefas
25%
55%
É efectuado um plano de formação para os
5%
membros da equipa do projecto
São criadas oportunidades para transferir
conhecimento entre os diferentes membros da
equipa
35%
Os objectivos do trabalho de cada membro da
equipa são claramente definidos
40%
40%
25%
55%
Os elementos da equipa são normalmente
5%
colocados a trabalhar em mais do que um projecto
A equipa é motivada para o cumprimento dos
objectivos do projecto
20%
55%
As responsabilidades de cada elemento da equipa
5%
são claramente identificadas
São estabelecidas prioridades do trabalho da
equipa
Sempre
40%
40%
45%
35%
65%
20%
15%
10%
50%
35%
Figura 48 - Processos usados na gestão de recursos humanos
30%
50%
Capítulo 4
70
São estabelecidas prioridades do trabalho da
equipa
88,33%
As responsabilidades de cada elemento da
equipa são claramente identificadas
78,33%
Os objectivos do trabalho de cada membro da
equipa são claramente definidos
75,00%
A equipa é motivada para o cumprimento dos
objectivos do projecto
70,00%
São analisadas as características dos recursos
humanos de modo a optimizar a atribuição de
tarefas
65,00%
São criadas oportunidades para transferir
conhecimento entre os diferentes membros da
equipa
Os elementos da equipa são normalmente
colocados a trabalhar em mais do que um
projecto
É efectuado um plano de formação para os
membros da equipa do projecto
63,33%
53,33%
45,00%
Figura 49 - Processos usados na gestão de recursos (ranking)
Na Figura 49 encontra-se o ranking dos processos apresentados. Através da análise da figura,
podemos ver que o processo mais frequentemente realizado é estabelecer prioridades do
trabalho da equipa, seguido da identificação das responsabilidades de cada elemento e da
definição dos objectivos de trabalho de cada elemento da equipa. Menos frequentes são a
colocação de elementos da equipa em mais do que um projecto e a realização de um plano de
formação para os membros da equipa.
4.7 Caracterização da Gestão da Comunicação
Relativamente à caracterização da gestão da comunicação, os resultados obtidos junto
dos gestores respondentes encontram-se apresentados na Figura 50.
Capítulo 4
71
Nunca
Ocasionalmente
É efectuada a distribuição da informação ao
cliente
Frequentemente
15%
45%
É efectuada a distribuição da informação aos
10%
elementos da equipa
É efectuado um plano de reuniões externas
(com o cliente)
É efectuado um plano de reuniões internas
40%
50%
20%
É efectuado o planeamento da comunicação 5%
40%
50%
15%
35%
60%
35%
Sempre
30%
20%
30%
Figura 50 - Processos usados na gestão da comunicação
Como podemos observar na Figura 51, referente ao ranking de processos, a distribuição da
informação aos elementos da equipa aparece em primeiro lugar, seguida da distribuição da
informação ao cliente. Em terceiro lugar aparece o plano de reuniões externas, seguida das
reuniões internas e por fim o planeamento da comunicação.
Capítulo 4
72
É efectuada a distribuição da informação aos
elementos da equipa
76,67%
É efectuada a distribuição da informação ao
cliente
75,00%
É efectuado um plano de reuniões externas
(com o cliente)
73,33%
É efectuado um plano de reuniões internas
66,67%
É efectuado o planeamento da comunicação
61,67%
Figura 51 - Processos usados na gestão da comunicação (ranking)
Os três principais modos de distribuição de informação são através de actas (32%), através de
relatórios de projecto (30%) e através de reuniões de trabalho (26%), como é observável na
Figura 52.
Através de actas
Relatórios de Projecto
Página web
Outros
Reuniões de trabalho
7%
5%
32%
26%
30%
Figura 52 - Modos de distribuição da informação
Capítulo 4
73
4.8 Caracterização da Gestão do Risco
Nesta secção são identificados os processos na gestão do risco realizados, como
podemos observar na Figura 53.
Nunca
Ocasionalmente
São definidas acções correctivas
Frequentemente
30%
São definidas acções preventivas
10%
São seleccionados riscos para uma
análise mais detalhada
10%
É efectuado um ranking dos factores de
risco tendo por referência a
probabilidade de ocorrência/impacto
potencial
10%
É avaliado o impacto do risco e a sua
5% 15%
possibilidade de ocorrência
São identificados os riscos do projecto na
fase de planeamento
40%
35%
É efectuada a monitorização do risco
10%
Sempre
30%
45%
25%
35%
30%
20%
30%
50%
35%
30%
45%
55%
Figura 53 - Processos usados na gestão do risco
10%
25%
35%
35%
Capítulo 4
74
Assim como efectuado para outras áreas, foi criado um ranking com todos os processos
apresentados (Figura 54). Em primeiro lugar surge o processo da identificação dos riscos na
fase de planeamento (75%), seguido da avaliação do impacto do risco e da sua ocorrência
(70%), a definição de acções correctivas (66,67%) e de acções preventivas (61,67%).
São identificados os riscos do projecto na fase
de planeamento
75,00%
É avaliado o impacto do risco e a sua
possibilidade de ocorrência
São definidas acções correctivas
70,00%
66,67%
São definidas acções preventivas
61,67%
É efectuada a monitorização do risco
61,67%
É efectuado um ranking dos factores de risco
tendo por referência a probabilidade de
ocorrência/impacto potencial
São seleccionados riscos para uma análise mais
detalhada
56,67%
53,33%
Figura 54 - Processos usados na gestão do risco (ranking)
4.9 Caracterização da Gestão do Aquisições
Por fim, esta secção aborda os processos inerentes à gestão das aquisições. Na Figura 55
encontram-se os processos mais frequentemente realizados.
Capítulo 4
75
Nunca
Ocasionalmente
Frequentemente
São elaborados e geridos contratos 10% 10%
É efectuada a análise das condições e custos dos
5%
diversos fornecedores
50%
25%
35%
É efectuado o planeamento de solicitações 10% 5%
É efectuado o planeamento das compras
15%
São identificados os bens e serviços necessários a
10%
contratar ao exterior
Sempre
30%
35%
55%
45%
35%
30%
40%
55%
Figura 55 - Processos usados na gestão de aquisições
São identificados os bens e serviços
necessários a contratar ao exterior
É efectuado o planeamento das compras
81,67%
75,00%
É efectuado o planeamento de
solicitações
68,33%
São elaborados e geridos contratos
66,67%
É efectuada a análise das condições e
custos dos diversos fornecedores
66,67%
Figura 56 - Processos usados na gestão de aquisições (ranking)
Capítulo 4
76
Através da análise da Figura 56, podemos afirmar que a identificação dos bens e
serviços a contratar do exterior e o planeamento das compras são os processos mais
realizados. Seguem-se o planeamento de solicitações, a elaboração e gestão de contratos e,
por fim, a análise das condições e custos dos diversos fornecedores.
4.10 Caracterização das diversas áreas de conhecimento
Depois de terem sido analisadas as áreas de conhecimento da GP, procedeu-se ao
agrupamento das respostas sobre as frequências de execução dos processos gerais de cada
uma, possibilitando assim analisar a relação entre as várias áreas, como podemos observar na
Figura 57.
Nunca
Ocasionalmente
Gestão de Aquisições
5% 13,00%
Gestão da Qualidade
4%
Frequentemente
44,00%
26,33%
Gestão dos Recursos Humano
Gestão do Custo
5%
1,25%
0,83%
23,13%
Gestão do Tempo 0,71%
11,43%
Gestão do Âmbito 0,71%
13,57%
23,67%
47,00%
25,71%
9,17%
38,00%
46,00%
Gestão da Comunicação 1% 19,00%
Gestão do Risco
Sempre
33,00%
42,86%
26,43%
48,13%
30,83%
38,57%
39,29%
27,50%
59,17%
49,29%
46,43%
Figura 57 - Processos gerais das várias áreas de conhecimento da gestão de projectos
Capítulo 4
77
Tal como efectuado anteriormente, analisando as frequências foi criado um ranking,
apresentado na Figura 58.
Gestão do Custo
82,78%
Gestão do Tempo
78,81%
Gestão do Âmbito
77,14%
Gestão de Aquisições
71,67%
Gestão da Comunicação
70,67%
Gestão de Recursos Humanos
67,29%
Gestão do Risco
63,57%
Gestão da Qualidade
63,11%
Figura 58 - Processos gerais das várias áreas de conhecimento da gestão de projectos (ranking)
Verifica-se que a gestão do custo, a gestão do tempo e a gestão do âmbito são as três áreas
que recebem mais atenção por parte dos gestores. É de notar que os principais aspectos no
sucesso de um projecto, custo, tempo e âmbito aparecem nos primeiros três lugares. Pela
análise do gráfico podemos ver que a gestão do risco e a gestão da qualidade surgem nos
últimos lugares desta hierarquia.
Depois desta etapa, foram analisados os diferentes processos das áreas do conhecimento, e foi
criando um ranking com os doze processos mais frequentemente efectuados pelos gestores de
projecto, como podemos ver na Figura 59.
Capítulo 4
78
É elaborada uma estimativa de custos para as
actividades
93,33%
São identificados os tipos de recursos
necessários (pessoas, equipamentos e materiais)
91,67%
São definidos os pontos de controlo (milestones)
do projecto
91,67%
É efectuada a calendarização do projecto de
forma detalhada
88,33%
Definição das entregas (produtos/serviços) do
projecto
88,33%
Envolvimento do cliente na definição e validação
do âmbito
88,33%
São estabelecidas prioridades do trabalho da
equipa
88,33%
Gestão de repositório central de documentação
de projecto de forma sistemática e acessível
pelos diversos elementos da equipa
86,67%
É efectuada uma lista detalhada das actividades
que é necessário realizar para garantir o
cumprimento dos objectivos e requisitos do
projecto
86,67%
É elaborada uma estimativa de custos para os
recursos necessários
85,00%
É efectuado o controlo de custos
85,00%
São identificados os bens e serviços necessários
a contratar ao exterior
81,67%
Figura 59 - Doze processos gerais mais realizado na gestão de projectos
Capítulo 4
79
Podemos ver que nos processos que recebem mais atenção encontram-se as estimativas de
custos para as actividades, a identificação dos tipos de recursos necessários e a definição de
pontos de controlo. De referir ainda que destes 12 processos gerais mais realizados, quatro são
da área de gestão de custos, três pertencem à área de gestão do tempo, dois da área de gestão
do âmbito, e as áreas da gestão de aquisições, recursos humanos e qualidade, cada uma com
um processo. De igual modo foi realizado o ranking dos doze processos que menos atenções
recebem, como podemos observar na figura seguinte.
Documentação dos resultados do projecto
60,00%
Revisão detalhada do trabalho da equipa com o
objectivo de assegurar a qualidade do projecto
58,33%
É efectuado um ranking dos factores de risco
tendo por referência a probabilidade de
ocorrência/impacto potencial
56,67%
Elaboração de um plano de gestão de alterações
56,67%
Definição de actividades que garantam standards
de qualidade
56,67%
Identificação do alinhamento dos standards dos
projectos com os standards da organização (caso
existam)
55,00%
São seleccionados riscos para uma análise mais
detalhada
53,33%
Definição de standards de qualidade para os
projectos
53,33%
Os elementos da equipa são normalmente
colocados a trabalhar em mais do que um
projecto
53,33%
Elaboração de um plano de gestão da mudança
46,67%
Definição de métricas para aferição da qualidade
46,67%
É efectuado um plano de formação para os
membros da equipa do projecto
Figura 60 - Doze processos gerais menos realizados na gestão de projectos
45,00%
Capítulo 4
80
A elaboração do plano de formação para os membros da equipa do projecto é o processo que
aparece em último lugar no ranking dos doze processos menos efectuados, segue-se a
definição de métricas para a aferição da qualidade e a elaboração do plano de gestão da
mudança.
De referir ainda que destes 12 processos gerais menos realizados, oito são da área de gestão
da qualidade, dois pertencem à área de gestão do risco e dois da área de gestão dos recursos
humanos.
4.11 Métricas
Quando questionados sobre o tipo de métricas que empregam, 85% dos gestores responderam
utilizarem horas por actividades/fase. 50% Utilizam custos por actividade/fase e ainda 5% dos
gestores utilizam outro tipo de métrica.
Quando questionados sobre a existência de uma ferramenta/repositório para as métricas, 70%
dos gestores responderam afirmativamente, já os restantes 30% não possuem nenhuma
ferramenta/repositório. Dos 70% que utilizam ferramentas ou repositório para métricas dos
projectos, usam-nas especificamente para cada projecto (23%), a nível corporativo (23%),
para controlar as horas (23%) e custos (31%) das tarefas do projecto.
Relativamente à informação que vai sendo registada ao longo do projecto, 90% dos gestores
respondentes registam as horas decorridas em cada tarefa e actualizam as horas finais. 65%
Dos respondentes registam ainda os custos provenientes de cada tarefa e actualizam também
os custos finais.
4.12 Encerramento do projecto
No que respeita ao encerramento do projecto, foi pedido aos gestores que indicassem a
frequência com que eram produzidas determinadas informações aquando do encerramento do
projecto.
Quando questionados sobre o encerramento formal dos projectos, 75% dos gestores
respondentes afirmam fazê-lo. De seguida, os 75% dos gestores respondentes foram
questionados sobre o tipo de informação que é produzida no encerramento do projecto e a
frequência com que é realizada. Os dados encontram-se representados na Figura 61.
Capítulo 4
81
Nunca
Ocasionalmente
Informação de lições aprendidas no decorrer do
projecto
Frequentemente
13%
27%
Manutenção do repositório de projectos
20%
Valorização da equipa de trabalho do projecto
20%
Informação sobre as mais valias a nivel estratégico
que o projecto trouxe à empresa
20%
Informação sobre a importância e vantagens
adquiridas pela empresa depois de realizado o
projecto
Informação geral dos riscos e problemas
identificados no projecto
20%
20%
53%
7%
20%
Informação geral dos tempos utilizados nas tarefas
7% 13%
do projecto
40%
27%
26%
Informação geral de gastos durante o projecto 7%
Sempre
60%
26%
20%
26%
13%
47%
7%
47%
7%
27%
27%
47%
27%
46%
33%
Figura 61 - Informações de encerramento do projecto
Como já efectuado anteriormente, foi criado um ranking com os processos mais
frequentemente realizados, como podemos observar na Figura 62.
Capítulo 4
82
Manutenção do repositório de projectos
58,33%
Informação geral dos tempos utilizados nas
tarefas do projecto
51,67%
Informação geral de gastos durante o projecto
48,33%
Valorização da equipa de trabalho do projecto
41,67%
Informação de lições aprendidas no decorrer do
projecto
Informação geral dos riscos e problemas
identificados no projecto
Informação sobre as mais valias a nivel estratégico
que o projecto trouxe à empresa
Informação sobre a importância e vantagens
adquiridas pela empresa depois de realizado o
projecto
41,67%
40,00%
35,00%
33,33%
Figura 62 - Informações de encerramento do projecto (ranking)
A manutenção do repositório de projectos surge em primeiro lugar no ranking, seguida da
informação geral dos tempos utilizados nas tarefas do projecto, e da informação geral de
gastos durante o projecto.
Quando questionados sobre a manutenção do sistema, apenas 60% dos gestores responderam
positivamente, sendo que os restantes 40% não efectuam a manutenção do sistema. Aos 60%
foi pedido que indicassem a frequência com que efectuam determinados acções na fase de
manutenção. Os resultados obtidos encontram-se representados na Figura 63.
Capítulo 4
83
Nunca
Ocasionalmente
Frequentemente
Avalia-se continuamente a possibilidade de
continuar ou terminar o projecto de acordo com as
necessidades da empresa
58,33%
É feita uma auditoria continua ao valor do projecto
16,67%
para a empresa
É efectuada a gestão de recursos na fase de
16,67%
manutenção
São registadas possiveis alterações do âmbito na
fase de manutenção
16,67% 25,00%
66,67%
50,00%
33,33%
São registados os riscos da fase de manutenção
São registadas as horas da fase de manutenção
São registados os custos da fase de manutenção
São incluídos custos de manutenção no business
8,33%
case
Sempre
33,33%
58,33%
50,00%
41,67%
8,33% 8,33%
8,33%
33,33% 16,67%
58,33%
50,00%
66,67%
50,00%
25,00%
Figura 63 - Acções de manutenção do projecto
Foi criado um ranking com as acções de manutenção mais frequentemente executadas, como
é possível verificar na Figura 64.
Capítulo 4
84
São registadas as horas da fase de manutenção
51,67%
São registados os custos da fase de manutenção
50,00%
São incluídos custos de manutenção no business
case
43,33%
É efectuada a gestão de recursos na fase de
manutenção
43,33%
São registadas possiveis alterações do âmbito na
fase de manutenção
35,00%
São registados os riscos da fase de manutenção
33,33%
Avalia-se continuamente a possibilidade de
continuar ou terminar o projecto de acordo com as
necessidades da empresa
33,33%
É feita uma auditoria contínua ao valor do projecto
para a empresa
21,67%
Figura 64 - Acções de manutenção do projecto (ranking)
O registo das horas da fase de manutenção aparece em primeiro lugar, seguindo-se o registo
dos custos de manutenção e os custos de manutenção do business case. Com um peso
relativamente baixo surge em último lugar a auditoria contínua ao valor do projecto para a
empresa.
4.13 Caracterização das competências do gestor de projectos
Nesta secção caracterizam-se as competências do gestor de projectos, as principais
capacidades e as actividades realizadas.
Foi pedido aos gestores que indicassem pelo grau de importância as principais capacidades
que um gestor de projecto deve deter. Os dados foram agrupados num ranking de capacidades
e encontram-se na Figura 65.
Capítulo 4
85
Know-how da tecnologia
87,86%
Capacidade de gestão de conflitos
65,00%
Know-how do negócio
63,57%
Capacidade de negociação
63,57%
Capacidade de gestão de espectativas
Capacidade de comunicação
Capacidade de liderança
52,14%
37,86%
30,00%
Figura 65 - Capacidades do gestor de projecto
Pela análise do gráfico podemos verificar que em primeiro lugar do ranking surge o knowhow da tecnologia, como a característica mais relevante para o gestor de projectos. De
seguida, surge a capacidade de gestão de conflitos e o know-how do negócio. Em último lugar
do ranking, surpreendentemente, surge a capacidade de liderança.
No que respeita às principais actividades relevantes no trabalho do gestor de projecto, foi
pedido aos gestores que classificassem numa escala de 1 a 5, onde 1 indica sem relevância e 5
mais relevante, as actividades apresentadas. Com as respostas obtidas, foi criado um ranking,
cuja escala é de 0% a 100%, uma vez que cada valor da escala representa o mesmo número de
pontos no cálculo do peso das actividades, isto é, com 20 respostas de importância 5 (mais
relevante) a actividade teria 20x5 pontos, que seria o máximo de pontos (100), logo 100%. Na
Figura 66 encontram-se representados os dados obtidos.
Capítulo 4
86
Controlar o progresso do projecto
97,00%
Planear projecto (actividades, recursos, custo,
comunicação, etc.)
93,00%
Identificar e definir o âmbito do projecto
93,00%
Comunicar com o cliente de projecto
93,00%
Envolver o cliente em todo o processo do projecto
91,00%
Comunicar com a equipa de projecto
91,00%
Motivar equipa de projecto
89,00%
Definir pontos de controlo
88,00%
Controlar o risco do projecto
88,00%
Controlar os custos do projecto
88,00%
Definir objectivos do projecto
87,00%
Definição de plano de aceitação
86,00%
Encerrar e avaliar projecto
85,00%
Implementar medidas preventivas/correctivas de
desvios no projecto
84,00%
Definir aspectos críticos do projecto
84,00%
Planear gestão de alterações
81,00%
Controlar a qualidade do projecto
81,00%
Definir plano de reuniões (internas e externas)
79,00%
Elaborar documentação de projecto
77,00%
Elaborar proposta de projecto
76,00%
Analisar soluções alternativas para o desenvolvimento
do projecto
76,00%
Elaborar inquérito final de satisfação do cliente
75,00%
Definir produtos resultantes (ex. relatórios, manuais,
aplicações de software, etc.)
75,00%
Negociar proposta de projecto
74,00%
Elaborar plano de qualidade
73,00%
Gestão de não conformidades
73,00%
Planear gestão de reclamações
72,00%
Elaborar métricas de qualidade
Figura 66 - Actividades do gestor de projecto
69,00%
Capítulo 4
87
Através da leitura dos dados, podemos ver que a actividade que aparece em primeiro lugar é o
controlo do progresso do projecto. Com igual peso segue-se o planeamento do projecto, a
identificação e definição do âmbito do projecto e a comunicação com o cliente do projecto.
Nas últimas posições surge a elaboração do plano de qualidade, a gestão de não
conformidades, planeamento da gestão de reclamações e a elaboração de métricas de
qualidade.
4.14 Sucesso de um projecto
Relativamente ao sucesso de um projecto foram estudados vários aspectos. No primeiro
foi pedido aos gestores que avaliassem numa escala de 1 a 5,onde 1 indica sem importância e
5 grande importância, os factores críticos para o sucesso de um projecto. Na Figura 67
encontram-se os resultados obtidos.
Capítulo 4
88
Planeamento do projecto
94,00%
Objectivos e requisitos do projecto definidos
claramente
94,00%
Envolvimento do cliente em todo o processo
93,00%
Eficácia do gestor de projecto
90,00%
Planeamento e organização da equipa do projecto
90,00%
Expectativas realistas
89,00%
Envolvimento da gestão de topo
88,00%
Eficácia da comunicação
88,00%
Controlo efectivo do projecto (monitorização)
86,00%
Empenho da equipa de projecto em atingir os
objectivos
85,00%
Forma de resolução de conflitos
83,00%
Pontos de controlo frequentes
82,00%
Estratégia do projecto
79,00%
Controlo de custos
79,00%
Identificação das limitações do projecto
79,00%
Preocupações com a qualidade de processos
Forma de resolução de problemas
Requisitos logísticos
Desempenho de tarefas técnicas
77,00%
75,00%
69,00%
65,00%
Figura 67 - Factores críticos de sucesso do projecto
Como principais factores críticos no sucesso de um projecto surge, em primeiro lugar, o
planeamento do projecto e a definição de objectivos e requisitos. De seguida aparece o
envolvimento do cliente em todo o processo, a eficácia do gestor de projectos e o
planeamento e organização da equipa de projecto. Nos últimos lugares aparece a forma de
resolução de problemas, os requisitos logísticos e por fim o desempenho de tarefas técnicas.
Capítulo 4
89
No segundo aspecto foi solicitado aos respondentes que ordenassem por ordem de
importância a definição de sucesso do projecto. As respostas encontram-se representadas na
Figura 68.
Os requisitos do cliente/utilizadores foram
satisfeitos no projecto
79,44%
O sistema funciona como esperado
77,22%
O sistema final obtido é robusto e bem testado
66,11%
Os utilizadores consideraram o sistema de fácil
utilização
O projecto foi entregue quando necessário ao
cliente (não necessariamente dentro do prazo
previsto)
55,56%
48,89%
O projecto ficou completo (mesmo havendo
acordo para a redução de funcionalidades)
46,11%
O projecto terminou dentro do tempo planeado
45,00%
O projecto terminou dentro do custo esperado
41,11%
O projecto terminou dentro de um custo
acessível para o cliente (não necessariamente
dentro do custo previsto)
40,56%
Figura 68 - Sucesso do projecto
Na definição de sucesso de um projecto os gestores consideraram em primeiro lugar o
cumprimento dos requisitos do cliente como principal factor de sucesso, como já se verificou
anteriormente nos aspectos de sucesso na gestão de um projecto (secção 3.2 Caracterização
dos projectos das empresas). O funcionamento do sistema como esperado é também muito
importante para os gestores, assim como o sistema final ser robusto e bem testado, e em
quarto lugar o sistema ser de fácil utilização. Por outro lado, os gestores não deram tanta
importância ao cumprimento dos requisitos de tempo e custo, o que é curioso dado estes
serem dois dos três aspectos tradicionalmente considerados para a avaliação do sucesso de um
projecto.
Capítulo 4
90
No último aspecto desta secção, os gestores foram confrontados com os factores que
influenciam o sucesso dos projectos. Foi pedido aos gestores que avaliassem numa escala de 1
a 5, onde 1 indica sem importância e 5 grande importância, os itens apresentados. Os
resultados obtidos encontram-se na Figura 69.
Falhas na especificação e visão pouco clara dos
requisitos
82,00%
Alteração de requisitos/alteração de âmbito
80,00%
Falta de foco estratégico e de apoio da gestão
de topo
79,00%
Falta de competências da equipa de trabalho
78,00%
Falta de planeamento detalhado do projecto
78,00%
Falta de apoio e de foco no projecto por parte
dos intervenientes
77,00%
Projecto modificado por forças maiores
73,00%
Falta de acompanhamento do projecto
72,00%
Falta de experiência da equipa de trabalho
disponível
72,00%
Envolvimento insuficiente do cliente na
definição do plano de projecto
71,00%
Pouco Know-how na gestão de projectos
71,00%
Mudanças na envolvente do projecto
71,00%
Pouco Know-how de negócio
70,00%
Sobreposição de projectos
Falta de análise de riscos
Falhas na gestão de custo
66,00%
64,00%
61,00%
Conflitos entre colaboradores e má gestão de
recursos humanos
58,00%
Falta de suportes tecnológicos adequados
58,00%
Inexistência ou definição pouco clara das
normas internas
57,00%
Figura 69 - Factores de influência no sucesso do projecto
Capítulo 4
91
Podemos então ver pela análise do gráfico que as falhas na especificação e visão pouca clara
dos requisitos, é o factor mais frequentemente apontado pelos gestores na influência do
sucesso de um projecto. Em segundo lugar aparecem alterações de requisitos/âmbito seguidos
da falta de foco e apoio da gestão de topo. O quarto aspecto que tem influência é a falta de
competências da equipa de trabalho e a falta de planeamento detalhado do projecto. Entre os
factores que menos influenciam o sucesso do projecto encontram-se os conflitos entre
colaboradores e a má gestão dos recursos humanos, a falta de suportes tecnológicos
adequados e por fim, a inexistência/definição pouco clara das normas internas.
5
5 Conclusões
Sintetizam-se neste capítulo as matérias abordadas e os principais resultados obtidos
com o estudo conduzido. São ainda sugeridas novas possibilidades de investigação,
decorrentes do trabalho realizado.
5.1 Síntese do trabalho realizado
Com a realização deste trabalho procurou-se caracterizar a realidade portuguesa da GP
de desenvolvimento de software, sob perspectiva dos especialistas prestadores de serviços.
Para tal começou-se por realizar um estudo da literatura disponível de maneira a caracterizar
melhor esta área. Constatamos que, para fazer face à concorrência, as empresas apostam cada
vez mais nos projectos como forma de concretização dos seus negócios, levando assim ao
crescimento da área da GP. Contudo, diversos estudos como é o caso do Chaos Report (pelo
Standish Group), revelam que nos projectos não são respeitados os prazos de entrega, o
orçamento, os requisitos, e a satisfação e expectativas do cliente com o produto final ficam
aquém do que era esperado. O que evidencia que esta é uma área que necessita de ser mais
explorada. Através da condução de um estudo baseado em questionário, foi possível
Capítulo 5
94
caracterizar e documentar aspectos como: o perfil do gestor, quais as principais capacidades e
actividades a desempenhar, as principais áreas do conhecimento a dominar, assim como quais
os principais factores de sucesso dos projectos. De seguida apresentamos algumas conclusões
gerais obtidas.
No que respeita ao perfil dos gestores participantes no estudo, estes são
maioritariamente do sexo masculino (70%), com idades compreendidas entre os 31 e os 35
anos (50%) e trabalham há menos de cinco anos na empresa actual (50%). A sua área de
formação inicial, centrou-se largamente nas áreas da Informática, Informática de Gestão e
Tecnologias da Informação e Comunicação (60%), relativamente à formação superior, 5%
tem um bacharelato, 75% uma licenciatura e 20% MBA, mestrado e/ou doutoramento. 40%
Dos gestores de projecto referiram ainda ter uma especialização, dos quais 50% na área de
GP. No que diz respeito à experiência profissional na área da GP, metade dos respondentes
vêem a sua experiencia compreendida entre 6 e 10 anos. Todos os gestores recorrem a
ferramentas informáticas para suporte da sua actividade, sendo que todos (100%) referiram
utilizar o MS Project, 70% o MS Excel e 25% referiram utilizar uma ferramenta desenvolvida
internamente. Das características apresentadas, o know-how da tecnologia, a capacidade de
gestão de conflitos e o know-how do negócio são as capacidades assinaladas como de maior
importância para um gestor de projectos. As principais actividades a desempenhar pelo gestor
de projectos englobam o controlo do progresso do projecto (97%), o planeamento do projecto
(93%), a identificação e definição do âmbito do projecto (93%) e a comunicação com o
cliente do projecto (93%).
Nos últimos três anos, uma parte significativa dos gestores respondentes participaram
em menos de 6 projectos realizados na empresa (40%). Projectos esses que apresentaram
características muito diversificadas, dividindo-se entre sistemas CRM e “Outros tipos de
sistemas” sistemas ERP, sistemas com uso de Internet e sistemas de Business Inteligence.
Sendo que cerca de 37% desses projectos foram desenvolvidos à medida, tiveram uma
duração compreendida entre quatro a seis meses (40%) e um orçamento entre 50.000 e
100.000 euros (cerca de 35%).
Os gestores de projecto participantes no estudo foram questionados sobre a frequência de
realização de mais de 60 processos envolvidos na GP. Analisando todos os processos
(independentemente da área a que pertencem), os resultados mostram-nos que estimar os
custos para as actividades, identificar os tipos de recursos necessários e definir os pontos de
controlo, formam top 3 dos processos que os gestores mais frequentemente realizam. Por
outro lado, a documentação dos resultados do projecto, a revisão detalhada do trabalho da
Capítulo 5
95
equipa com o objectivo de assegurar a qualidade do projecto e a criação do ranking dos
factores de risco, são os três processos menos frequentemente executados.
O sucesso dos projectos foi um dos aspectos que maior expectativa gerou na fase de
análise dos resultados, pois pretendia-se averiguar se na prática os especialistas prestadores de
serviços consideravam os mesmos aspectos (prazo, custo e requisitos) para aferir o sucesso de
um projecto, como é referido na literatura disponível. Os gestores participantes escolheram
três aspectos como sendo os mais importantes na aferição do sucesso dos projectos, em
primeiro lugar, o cumprimento dos requisitos do cliente (79,44%), seguido do funcionamento
do sistema como esperado (77,22%) e o sistema final ser robusto e bem testado (66,11%). Por
outro lado e de forma algo surpreendente, o cumprimento dos requisitos, do tempo e do custo
foram relegados para posições de menor relevância. Os principais constrangimentos que os
gestores precisam enfrentar e que mais ameaçam o sucesso dos projectos, são as falhas na
especificação e visão pouca clara dos requisitos, as alterações de requisitos/âmbito e a falta de
foco e apoio da gestão de topo.
5.2 Trabalho futuro
Várias são as possibilidades de desenvolvimento de trabalho futuro relacionado com esta
temática. Propõe-se a realização de um trabalho estatístico mais profundo dado que, por
exemplo, com análises correlacionais, poder-se-ão obter resultados ainda mais ricos. Nesta
dissertação optámos por nos cingir à análise descritiva de modo a não comprometer os
objectivos propostos de, com o tempo disponível, conseguirmos apresentar um resultado útil e
uma base para novos trabalhos. Propõe-se ainda a continuação do acompanhamento da GP na
óptica dos especialistas, bem como a realização do estudo internacionalmente, podendo-se,
assim, comparar os resultados a nível nacional e internacional.
5.3 Considerações finais
Cada vez mais as organizações procuram melhorias significativas no desempenho do
seu negócio, tais como a redução de custos, maior qualidade, melhor serviço ou maior
eficiência. Para isso apostam em projectos para a condução dos seus negócios. Relativamente
aos projectos de desenvolvimento de software, vimos que frequentemente ainda não são
cumpridos os prazos, orçamentos, nem é alcançada a satisfação do cliente. Neste contexto, a
Capítulo 5
96
GP é uma área cada vez mais valorizada pelas empresas dado que sem uma gestão eficaz
dificilmente é possível obter sucesso na execução dos projectos. Tendo em conta a
competitividade do mercado actual é crucial para as empresas adoptarem a GP como solução
para a melhoria dos seus negócios. Gerir projectos com eficiência constitui não apenas um
grande desafio dos dias actuais, mas é o factor crítico para o sucesso e para a sobrevivência
das empresas, e acreditamos que esta área continuará a ganhar importância no seio das
empresas. Espera-se que o presente trabalho auxilie a compreender a GP de desenvolvimento
de software em Portugal e possa assim ser um contributo para a evolução de estudos nesta
área.
Re
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ANEXOS
Anexo I
Anexo I – Questionário
105
Anexo I
106
Anexo I
107
Anexo I
108
Anexo I
109
Anexo I
110
Anexo I
111
Anexo I
112
Anexo I
113
Anexo I
114
Anexo I
115
Anexo I
116
Anexo I
117
Anexo I
118
Anexo I
119
Anexo I
120