Strategy-Train
Small Enterprise Strategic
Development Training
Módulo IV
Formulação de Estratégia
Unidade 5
Integração Vertical para PMEs
Autor
Graça Gonçalves (AIDLEARN)
Material de
treinamento online
www.strategy-train.eu
Este projecto foi realizado com o apoio da Comissão Europeia. Esta publicação
reflecte a visão apenas do autor, e a Comissão não pode ser responsabilizada
pelo uso que se pode fazer da informação aqui contida.
Conteúdos
Módulo IV. Formulação de Estratégia
Unidade 5: Integração Vertical para PMEs
Entrada ............................................................................................................................... 3
Palavras-chave............................................................................................................... 3
Objectivo de Aprendizagem ....................................................................................... 3
Tempo Estimado............................................................................................................. 3
Introdução ......................................................................................................................... 3
5.1 Integração Vertical em PMEs ............................................................................... 3
5.1.1 O que é a integração vertical? ...................................................................... 3
5.1.2 Porquê escolher a integração vertical? Benefícios e desvantagens ....... 5
5.1.3 Onde é que a integração vertical é uma boa opção?............................. 8
5.1.4 Como se desenvolve a integração vertical.................................................. 8
5.1.5 Exemplo / Estudo de caso em integração vertical ..................................... 9
Resumo de Pontos Chave............................................................................................. 12
Bibliografia ....................................................................................................................... 13
Livros / Artigos ...............................................................................................................13
Websites ......................................................................................................................... 14
Módulo IV – Unidade 5
2
Módulo IV. Formulação de Estratégia
Unidade 5: Integração Vertical para PMEs
Entrada
Palavras-chave
Integração a montante, integração a jusante
Objectivo de Aprendizagem
Nesta unidade ficará a saber as características da integração vertical,
e aprenderá quando é que esta estratégia pode ser adoptada para
que a sua organização tenha maior sucesso. Após leitura da unidade
terá conhecimento sobre os diferentes tipos de integração vertical, as suas
vantagens e desvantagens, os motivos e os obstáculos à integração vertical.
Terá também conhecimento sobre alternativas à integração vertical, aplicadas
com sucesso em PMEs.
Tempo Estimado
Levará cerca de 45 minutos a ler esta unidade. A aplicação do
exercício requer tempo adicional.
Introdução
Nesta unidade, Integração Vertical – que é uma das estratégias incluídas na
Cadeia de Valor de Porter e já introduzida anteriormente, será apresentada em
detalhe. Serão descritas as características da integração vertical, aspectos
positivos e negativos, e alternativas a esta para as PMEs.
5.1
Integração Vertical em PMEs
5.1.1 O que é a integração vertical?
Quando afirmamos que uma organização se encontra em integração
vertical, queremos dizer que a organização é responsável por dois
passos interligados da manufactura ou do processo de cadeia de
valor. A manufactura ou processo de cadeia de valor é a sequência de
transformações que uma ou várias matérias-primas sofrem até ser(em)
transformada(s) no produto final. Por vezes este fluxo não se realiza numa só
cadeia, por exemplo alguns produtos são resultado de dois produtos
intermédios, e então temos transformação paralela. Neste sentido, temos três
possibilidades de integração vertical: (a) integração a montante, para trás ou
Módulo IV – Unidade 5
3
para nascente1; (b) integração a jusante, para frente ou para poente2; (c)
integração lateral3.
Na prática é por vezes difícil distinguir a integração lateral da integração a
montante4; de facto muito do material de pesquisa foca-se apenas na
integração a montante e a jusante, e por esse motivo iremos apresentar este
assunto com esse sentido: a integração lateral é muitas vezes considerada
como integração a montante. De seguida apresentamos exemplos do
processo de cadeia de valor, a organização é representada por rectângulos
azuis:
Sem integração
MatériasPrimas
Produto 1
Produto 2
Produto
Final
Produto 1
Produto 2
Produto
Final
Produto 1
Produto 2
Produto
Final
Integração a Montante
MatériasPrimas
Integração para jusante
MatériasPrimas
Figura 1. Tipos de Integração Vertical
Por conseguinte, a integração a montante leva a organização a produzir o que
estava a comprar a fornecedores; e a integração a jusante considera que a
organização está também a produzir o que os consumidores lhe costumavam
comprar.
Analise o funcionamento da sua empresa. Consegue identificar algum
tipo de integração vertical já presente? Por favor, identifique o que
teriam que integrar na empresa para conseguir integração a
montante, e para obter integração a jusante.
1 MacMillan, Hambrick & Pennings, 1986, “Uncertainty Reduction and the Threat of Supplier
Retaliation: two views of he backward integration decision”.
2 Pennings, Hambrick & MacMillan, 1984, “Interorganizational Dependence and Forward
Integration”.
3 Rocha, 2002.“Integração vertical e incerteza”.
4 Ibidem.
Módulo IV – Unidade 5
4
5.1.2 Porquê escolher a integração vertical? Benefícios e desvantagens
Para decidir se a integração vertical é uma boa estratégia para a sua
organização, tem que considerar essencialmente dois aspectos: o
custo e o controlo5.
A sua organização tem custos devido às transacções comerciais com
fornecedores e com clientes. Tem que considerar que custos irão
ocorrer para a sua organização se o que eles fornecem passar a ser
produzido pela sua organização. Terá que calcular qual o investimento
necessário para se proceder à integração e quando se atingirá o ponto de
Retorno do Investimento. Considerando a organização na totalidade, continua
a haver custos. A principal diferença é que em vez de ter um fornecedor
externo passará a ter um fornecedor interno (no caso da integração a
montante) e, por conseguinte, espera-se uma redução nos custos.6
Como é que consegue diminuir os custos, então? Pode diminuir os custos
porque reduz os custos de transporte. Não necessita mais de transportar o
produto do seu fornecedor ou para o seu cliente, uma vez que a sua
organização é ambos, e mesmo que produza / maneje estes produtos em
instalações separadas, estas devem ser mais próximas do que se não fizer a
integração vertical. Um outro aspecto que permite a redução dos custos é que
ficará com as margens de lucro que o seu fornecedor ou cliente anterior
tinham.
A principal vantagem da integração vertical é o aumento do controlo.
Por exemplo, uma empresa tem um contrato com um fornecedor para
comprar uma quantia máxima de um produto, mas o contexto alterase e a organização necessita de mais do que a quantidade fixada por um
determinado período de tempo. Terá que renegociar com o fornecedor para
comprar maior quantidade, mas na realidade é o fornecedor que tem o
controlo de fornecer mais do que tinha sido acordado, e é possível que ele não
o faça. No entanto, se for a própria organização a fornecer esse produto, só
tem que aumentar a produção – possui o controlo de aumentar ou reduzir a
produção, à sua vontade, de modo que há maior coordenação nos diferentes
passos da cadeia de produção ou de valor.
Um outro benefício da integração vertical, relacionada com a anterior, é que a
sua organização poderá investir em características altamente especializadas, o
que pode representar uma vantagem em relação aos competidores, em que o
seu fornecedor externo ou cliente poderiam não estar interessados. Desta
forma pode investir, e melhorar os seus produtos.
Rocha, 2002. “Integração vertical e incerteza”.
Grossman & Hart, 1986, “The costs and benefits of ownership: a theory of vertical and lateral
integration”.
5
6
Módulo IV – Unidade 5
5
A integração vertical oferece-lhe a oportunidade de ir ainda mais longe. Com
características especializadas e com maior controlo sobre os inputs / as
entradas, é possível que se consiga diferenciar dos seus competidores, e obter
vantagem competitiva. Esta é uma forma de aumentar a sua quota de
mercado, o que pode levar a um aumento de lucro.
Uma outra forma de aumentar a quota de Mercado, e que pode ser um
benefício da integração vertical a jusante incluindo a distribuição do produto,
é a possibilidade de aceder a canais de distribuição que seriam inacessíveis de
outra forma. A vantagem possível é que a sua organização distribua o produto,
e decida a quem, como e de que forma a distribuição é realizada.
Se a integração vertical é feita a montante, para que a sua empresa possa ter
acesso, sozinha, a um recurso raro (produto ou matéria-prima), tal poderá
representar uma forte barreira aos seus competidores potenciais. Tal seria,
definitivamente, um grande benefício da integração vertical para a sua
organização!
Quando integra na sua organização o trabalho anteriormente realizado por
antigos fornecedores ou clientes, está também a introduzir ou a expandir
competências nucleares nos seus colaboradores. Desta forma pode estar a
enriquecer algumas das funções da sua organização, o que pode levar ao
aumento da satisfação e motivação dos colaboradores, o que representa um
benefício importante.
EXERCÍCIO: Considere a hipótese de realizar integração vertical na sua
organização, quer seja a montante quer seja a jusante. Opte por
apenas uma delas. Quais os benefícios que consegue antever para a
sua organização?
Contudo, a integração vertical não possibilita apenas benefícios
potenciais, também é possível haver algumas desvantagens7. Deve ter
em conta estas desvantagens se optar por realizar esta estratégia em
particular. Em primeiro lugar há a questão da capacidade de balanço: a sua
organização pode necessitar de criar capacidade excessiva a montante de
forma a ter os fornecimentos em quantidade necessária para as operações
seguintes, o que poderá levar, eventualmente, a custos excessivos e talvez a
integração a montante possa levar a retaliação de fornecedores anteriores, ou
dos seus próprios fornecedores, o que pode por em perigo a sua produção
principal.
Rocha, 2002. “Integração vertical e incerteza”. Romme, 1990, “Vertical integration as
organizational strategy formation”. Cacciatori & Jacobides, 2005, “The dynamic limits of
specialization: vertical integration reconsidered”.
7
Módulo IV – Unidade 5
6
Quando se realiza a integração vertical, faz-se um investimento significativo na
organização. Este investimento, quer seja para a integração a montante quer
seja para a integração a jusante, pode levar a redução da flexibilidade na sua
produção, pelo menos durante um certo período de tempo (dependendo do
investimento). Esta situação pode ter consequências sérias, especialmente se
trabalha num meio em que o mercado é muito imprevisível. Falta de
flexibilidade na produção pode diminuir a sua quota de mercado, o que é
mais visível em sectores de negócio muito competitivos.
Relacionado com a desvantagem da integração vertical referida
anteriormente, há o risco de reduzir a flexibilidade de produtos da sua
organização devido às exigências do desenvolvimento interno que
resulta de integrar diferentes tarefas no processo de trabalho. A organização
agora tem mais trabalho, e tal pode levar a falta de tempo para inovar, o que
poderia ser utilizado para criar maior variedade em outros produtos.
Quando integra mais trabalho, que é diferente, na sua organização, está a
desenvolver novas competências nucleares, que têm, como visto
anteriormente, um efeito positivo. No entanto, tal pode representar uma
desvantagem quando estas novas competências afectam de forma negativa
competências já existentes, fazendo com que as pessoas se sintam
desconfortáveis a desenvolver as suas funções, o que pode levar a menos
satisfação e motivação dos colaboradores e menor produtividade da
empresa.
Apesar de a integração vertical supostamente levar a diminuição de custos, de
facto em alguns casos pode ocorrer o oposto. É possível que aumentem os
custos burocráticos na sua organização pelo facto de estar a integrar
diferentes funções na mesma organização. Um outro aspecto é que se realize a
integração a montante, pode reduzir ou eliminar a competição entre os
fornecedores, o que pode resultar em diminuição de eficiência e,
consequentemente, a custos maiores.
EXERCÍCIO: Considere a mesma integração vertical que pensou no
exercício anterior. Quais podem ser as desvantagens desta acção?
Consegue pensar em outras desvantagens, que não forma
mencionadas aqui?
Módulo IV – Unidade 5
7
5.1.3 Onde é que a integração vertical é uma boa opção?
Existem várias estratégias disponíveis para implementar na sua
organização, que levam a um melhor desempenho. Em que contexto
deve a integração vertical ser considerada?
A sua organização realiza transacções comerciais com fornecedores e clientes.
Se a sua organização for colocada num país / região que tem muitos
regulamentos que deve seguir para poder executar essas transacções
comerciais, pode considerar reduzir essas transacções recorrendo à integração
vertical a montante ou a jusante. O mesmo é válido no caso de existirem
impostos elevados relacionados com essas transacções comerciais.
Um outro factor semelhante pode levar a considerar a integração vertical para
a sua empresa. Para poder realizar transacções comerciais, é possível que
tenha que estabelecer contratos com os seus fornecedores e clientes. Por
conseguinte, se lhe colocarem muitos obstáculos na formulação e
manutenção dos contratos, quer por regulações nacionais quer pela outra
parte contratada, deve avaliar a hipótese de não envolver terceiros e produzir
tudo você.
Por vezes acontece que uma empresa, sua fornecedora ou cliente, está
relutante em fazer investimentos específicos para as transacções com a sua
organização, investimentos que representariam uma grande vantagem para si.
Uma forma possível de ultrapassar este problema é fazer o seu próprio
investimento, ou seja, proceder à integração vertical dessa tarefa específica.
Há um contexto óbvio no qual a integração vertical é claramente favorável. Se
as actividades consecutivas na cadeia de valor são estrategicamente similares
e se as integrar verticalmente, tal levará, provavelmente, à diminuição de
custos.
EXERCÍCIO: Quais podem ser as suas razões para considerar a
integração vertical na sua empresa?
5.1.4 Como se desenvolve a integração vertical
Primeiro que tudo, deve estar consciente que a escolha não é estar
completamente integrado verticalmente, ou nada integrado. O normal
é integrar um passo da cadeia de valor, e depois mais um passo se as
condições forem propícias.
Obviamente necessita avaliar com muito cuidado quais são as condições do
contexto em que a sua organização opera, e as condições dos seus
fornecedores e/ou clientes directos. Quais são os problemas em continuar a
Módulo IV – Unidade 5
8
operar como tem feito, e quais seriam as vantagens da integração vertical na
sua empresa? Precisa de ter a certeza sobre os investimentos requeridos para
tal acção, e quanto tempo é necessário para observar resultados positivos.
Apenas de tiver respostas que indicam que a integração vertical fornece uma
clara vantagem, deve proceder para se desenvolver neste sentido.
A pesquisa e literatura8 recentes sobre este assunto têm afirmado que a
integração vertical já não é uma estratégia seleccionável, especialmente para
PMEs. Esta ideia assenta principalmente no facto que as tecnologias de
informação e comunicação têm reduzido bastante os custos de transacção
entre a empresa e os seus fornecedores e clientes. Por conseguinte, a
integração vertical não levará à diminuição de custos, antes pelo contrário.
Desta forma, o que se tem verificado desde o fim do séc. XX, é um aumento da
desintegração vertical das organizações. Sugere-se mesmo algumas
alternativas à integração vertical, como: acordos de franchising, joint ventures,
co-locação de instalações, colaboração/ cooperação, parcerias ou contratos
a longo prazo. Mas como pode observar no exemplo / estudo de caso a seguir,
a integração vertical pode ser uma solução valiosa para uma empresa, e as
estratégias sugeridas podem concluir passos intermédios para este fim.
EXERCÍCIO: Pode discutir agora se a sua organização pode beneficiar
mais com a integração vertical ou com uma estratégia alternativa? Por
favor, apresente pelo menos três argumentos.
5.1.5 Exemplo / Estudo de caso em integração vertical
Quando consideramos uma pequena ou média empresa, é difícil pensar que
podem monopolizar uma quota de mercado ou a produção de um produto, o
que pode ser conseguido através da integração vertical. Tal pode ser uma boa
solução para uma grande empresa.
De acordo com acontecimentos recentes, com a tecnologia de
informação e comunicação, e com a crescente incerteza do
mercado, os custos de transacção encontram-se actualmente
reduzidos, o que levou à desintegração vertical de grandes empresas, e
especialização de médias e pequenas empresas, e adopção de esquemas de
outsourcing. Estará a integração vertical condenada a desaparecer? Talvez
seja possível que a desintegração vertical ofereça a oportunidade a algumas
PMEs para desenvolver ou criar um sector que possa ser perfeitamente
desenvolvido por PMEs ao serviço de empresas multi-nacionais (MNE), e que
essas PMEs possam utilizar a integração vertical com resultados positivos.
Gilson, Sabel & Scott, 2009, „Contracting for innovation: vertical disintegration and interfirm
collaboration“. Gilley & Rashid, 2000, “Making more by doing less: an analysis of outsourcing and
its effects on firm performance”.
8
Módulo IV – Unidade 5
9
O estudo de caso COLEP
Vejamos o caso da empresa Portuguesa COLEP9, uma empresa portuguesa de
embalagem, que foi fundada em 1965 como indústria de embalagem
metálica. A COLEP foi alargando gradualmente os seus produtos e portfolio de
actividades através da integração vertical da cadeia de valor de embalagem.
Fundada como produtora de latas decorativas para produtos industriais, a
COLEP integrou a litografia (em 1970), a produção de contentores de aerossóis
(1972), a produção de componentes de plástico (1973), enchimento sob
pressão de latas de aerossóis (1975), produção de contentores de plástico
(1982), enchimento sob pressão de líquidos (1983), e, em 1984, a produção de
contentores metálicos para produtos alimentares (fonte: relatórios da empresa).
Estas actividades incluem toda a cadeia de valor de segmentos de produtos
seleccionados. Assim, a integração vertical permite à COLEP oferecer um
serviço completo que corresponde ao total outsourcing das necessidades de
produtos e actividades seleccionadas das empresas clientes. Em 1975, a COLEP
estabeleceu uma parceria com a multinacional Johnson Wax (JW), e, em 1993,
adquiriu o contrato de enchimento da subsidiária espanhola da Johnson Wax
em Valdemoro. Mais recentemente, a COLEP avançou a sua estratégia de
internacionalização com uma operação de raiz na Polónia.
A indústria de embalagem metálica é muito heterogénea, com variações
significativas no produto final, e onde a padronização em alguns segmentos
co-existe com a diferenciação em outros. A distinção da COLEP assenta num
elevado nível de integração vertical. Apesar de haver numerosos fabricantes
de embalagem metálica e componentes de plástico, e contratos de
enchimento, não existe outra empresa (pelo menos na União Europeia) que
realize tão vasta quantidade de actividades da cadeia de valor da
embalagem: desde a litografia até à distribuição.
Na indústria de embalagem metálica, e no caso particular da COLEP,
podemos observar características interessantes dos benefícios da integração
vertical que vale a pena revelar. A integração vertical da COLEP é uma
resposta tanto às necessidades dos clientes como aos requisitos internos de
eficiência. Os clientes procuram parceiros de quem podem fazer o outsourcing
da totalidade da cadeia de valor de produtos seleccionados (geralmente
pequenos e médios lotes de produtos uniformes, ou produtos em que possuem
desvantagem competitiva). Internamente, a integração vertical permite que a
COLEP aumente o valor acrescentado dos seus produtos, e ultrapassar as
imperfeições do mercado nos inputs (ex., litografia). Por exemplo, apesar de o
fabrico de contentores de metal seja o negócio tradicional da COLEP, a COLEP
tem vindo a mudar a sua estratégia para se concentrar no segmento de
Ferreira, Armagan, Li, 2008, „Vertical integration for full outsourcing: growth and
internationalization of a Portuguese packaging firm“.
9
Módulo IV – Unidade 5
10
enchimento de embalagens (cerca de 40% do retorno em 1996) e aerossóis,
que são segmentos com maior valor acrescentado.
Os custos de transacção suportados pelos clientes da COLEP têm diminuído por
uma variedade de razões. Primeiro, o risco de comportamento oportunista pela
COLEP é baixo. Mesmo considerando que a COLEP tem acesso à fórmula
química dos produtos contratados para enchimento, a possibilidade de
comportamento oportunista só pode levar a ganhos a curto-prazo, uma vez
que a reputação da COLEP ficaria prejudicada (Gulati, 1998) se, por exemplo,
quebrasse um contrato. Mais ainda, o risco de comportamento oportunista é
reduzido porque os clientes outsource a produção de produtos com
maturidade, em que a vantagem competitiva já não assenta no controlo
exclusivo do know how (Vernon, 1966). De facto, a COLEP tem mantido alguns
laços por mais de 30 anos, o que reflecte a sua capacidade de criar relações
estáveis, duráveis e de confiança (Ring; Van de Ven, 1992; Granovetter, 1985)
que reduzem os custos de transacção quando a frequência de relações
comerciais é elevada e o cliente realizou algum compromisso na relação
(Ghemawat, 1991).
Em segundo lugar, os custos de transacção são reduzidos porque os activos
não são específicos para a transação. Os activos da COLEP são facilmente
realocados para qualquer cliente ou produto com ajustes mínimos. Portanto, a
COLEP tem usos alternativos para os seus bens sem uma perda significativa de
valor ou de produtividade. Na verdade, a COLEP trabalha no âmbito das
relações poligâmicas (Jones et al, 1997) e fornece várias empresas
concorrentes, a que tem acesso do conhecimento proprietário. Por outro lado,
os clientes não fazem compromissos irreversíveis para a relação, pois os seus
activos (ou seja, conhecimento), pode ser adaptado a outros fornecedores
(Bensaou; Anderson, 1999).
Em terceiro lugar, a COLEP é capaz de reduzir os custos de transporte pela
integração vertical. Como é isso feito? Tem realmente a ver com a economia
da embalagem. As despesas decorrentes do transporte de contentores para o
cliente são a principal barreira para a expansão internacional dos produtores
de embalagens metálicas. A embalagem parece imóvel para o transporte de
longa distância. No entanto, esse problema pode ser atenuado por transportar
um produto de maior valor agregado (para o qual a integração vertical das
actividades de valor adjacente é uma solução) ou minimizar a distância
geográfica para o cliente. Somente produtos com alto valor agregado, tais
como aerossóis, são móveis para mercados distantes: Reino Unido, França,
Polónia, Rússia e os E.U.A.
Parcerias no mercado doméstico frequentemente contribuem para
desenvolver as capacidades da empresa e de crescimento (Root, 1994). As
Módulo IV – Unidade 5
11
capacidades das pequenas empresas são muitas vezes desenvolvidas de
forma passiva através do fornecimento de multinacionais no mercado
doméstico. Este foi o caso com a COLEP ao fornecer a Shell, a British Petroleum,
a Lever, a Johnson Wax, a Colgate-Palmolive, a Mobil, e a Reckitt & Colman.
Entretanto, o conhecimento da COLEP, as suas normas de qualidade e knowhow foram originalmente desenvolvidos através do fornecimento de grandes
empresas nacionais como as Carnes Nobre, a Victor Guedes, a Cin, a
Robbialac, e a Petrogal.
A integração vertical dos fornecedores pode ser uma escolha estratégica para
dar resposta à crescente des-internalização e especialização internacional das
actividades de empresas multinacionais. Através da integração vertical os
fornecedores podem assumir a totalidade da cadeia de valor de actividades
dos clientes. A COLEP desenvolveu uma ampla gama de recursos que facilitou
a expansão em mercados estrangeiros, tanto através do fornecimento integral
dos seus clientes como através do desenvolvimento de contratos especiais (por
exemplo, as operações de "chave na mão).
EXERCÍCIO
1. O que é que este estudo de caso significa para si?
2. Considera que a COLEP adoptou a estratégia da integração vertical com
sucesso?
3. Como é que este caso o/a pode ajudar em decidir em avançar, ou não,
com a integração vertical na sua organização?
Resumo de Pontos Chave
Depois de ler esta unidade, você deve ser capaz de distinguir entre a
integração vertical a montante e a jusante. Também poderá referir algumas
das vantagens e desvantagens da integração vertical. Você pode identificar
quais são os principais aspectos a considerar quando pensa em proceder com
a integração vertical, quais são as condições que podem ser melhor tratadas
através da integração vertical. Pode indicar o que fazer para alcançar a
integração vertical com sucesso, e que alternativas a esta estratégia tem à sua
disposição. Considerando a aprendizagem realizada, é capaz de analisar a
situação da sua empresa e tomar uma decisão cuidadosa sobre realizar a
integração vertical na sua empresa.
Módulo IV – Unidade 5
12
Bibliografia
Livros / Artigos
Berry, A., 1997, “SME Competitiveness: The power of networking and
subcontracting”, Washington, D.C. USA.
Cacciatori, E. & Jacobides, M., 2005, “The Dynamic Limits of Specialization:
Vertical integration reconsidered”, in Organization Studies, 26; 1851; Viewed on
http://oss.sagepub.com/cgi/content/abstract/26/12/1851. by 4th August 2009.
Ferreira, M., Armagan, S. & Li, D., 2008, “Vertical Integration for Full Outsourcing:
Growth and internationalization of a Portuguese packaging firm”, in Estratégia e
Negócios, 1; 1; Florianópolis, Brasil, Viewed on http//portaldeperiodicos.unisul.br,
by 4th August 2009.
Freitas, K. & Almeida, E. 2003. “As Estratégias Empresariais de Cooperação e
Integração Vertical: O caso da indústria de petróleo do Brasil”. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Instituto de Economia, Brasil.
Gilley, M. & Rasheed, A., 2000, “Making More by Doing Less: An analysis of
outsourcing and its effects on firm performance”, in Journal of Management, 26;
763, Viewed on http://jom.sagepub.com/cgi/content/abstract/26/4/763, by 4th
August 2009.
Gilson, R., Sabel, C. & Scott, R., 2009, “Contracting for Innovation: Vertical
desintegration and interfirm collaboration”. In Columbia Law Review, 109; 3.
Grossman, S. & Hart, O. (1986), “The costs and benefits of ownership: a theory of
vertical and lateral integration”. Journal of Political Economy, 4 (94): 691-719.
MacMillan, I., Hambrick, D. & Pennings, J., 1986, “Uncertainty Reduction and the
Threat of Supplier Retaliation: two views of he backward integration decision”, in
Organization
Studies,
7;
263,
viewed
on
http://oss.sagepub.com/cgi/content/abstract/7/3/263, by 4th August 2009.
Pennings, J., Hambrick, D. & MacMillan, I., 1984, “Interorganizational
Dependence and Forward Integration”, in Organization Studies, 5; 307, viewed
in http://oss.sagepub.com/cgi/content/abstract/5/4/307, by 4th August 2009.
Rocha, M.M. & Azevedo, P.F. (2002). “Integração vertical e incerteza”,
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São
Paulo, Brasil.
Módulo IV – Unidade 5
13
Romme, G., 1990, “Vertical Integration as Organizational Strategy Formation”, in
Organization
Studies,
11;
239;
Viewed
on
http://oss.sagepub.com/cgi/content/abstract/11/2/239, by 4th August 2009.
Schulze, B., Spiller, A. & Theuvsen, L., 2006, „Vertical Coordination in German Pork
Production: Towards more integration?“, IAMA Conference, Buenos Aires,
Argentina.
Trimarchi, M., 2004, “Regulation, Integration and Sustainability in the Cultural
Sector”, in International Journal of Heritage Studies, 10; 5; Routledge.
Websites
Wikipedia, http://www.wikipedia.org/
12manage.com, Vertical Integration
http://www.12manage.com/methods_vertical_integration.html
Módulo IV – Unidade 5
14