FACULDADE IBMEC SÃO PAULO
Programa de Mestrado Profissional em Economia
Marcelo Gonzalez Coelho
ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL
NO MERCADO DE CARTÕES PRIVATE LABEL
São Paulo
2007
2
Marcelo Gonzalez Coelho
ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL
NO MERCADO DE CARTÕES PRIVATE LABEL
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Economia da Faculdade Ibmec São
Paulo, como parte dos requisitos para a obtenção do
título de Mestre em Economia.
Área de Concentração: Economia Organizacional
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Giovanetti Lazzarini –
Ibmec São Paulo
São Paulo
2007
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COELHO, Marcelo Gonzalez,
Estratégia de Integração Vertical no Mercado de Cartões Private
Label / Marcelo Gonzalez Coelho; orientador Prof. Dr. Sérgio Giovanetti
Lazzarini. – São Paulo: Ibmec São Paulo, 2007.
81 f.
Dissertação (Mestrado – Programa de Mestrado Profissional em
Economia. Área de concentração: Finanças e Macroeconomia Aplicadas) Faculdade Ibmec São Paulo.
1. Economia dos Custos de Transação, 2. Teoria da Firma, 3.
Integração vertical.
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FOLHA DE APROVAÇÃO
Marcelo Gonzalez Coelho
Estratégia de Integração Vertical no Mercado de Cartões Private Label
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Economia da Faculdade Ibmec São
Paulo, como parte dos requisitos para a obtenção do
título de Mestre em Economia.
Área de Concentração: Economia Organizacional
Aprovado em: 23 de Julho de 2007.
Banca Examinadora
Prof. Dr. Sérgio Giovanetti Lazzarini
Assinatura:________________________
Instituição: IBMEC São Paulo
Prof. Dr. Danny Pimentel Claro
Assinatura:________________________
Instituição: IBMEC São Paulo
Profa. Dra. Maria Sylvia Macchione Saes
Assinatura:________________________
Instituição: Universidade de São Paulo
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AGRADECIMENTOS
Presto aqui a minha homenagem e reverência primeiramente a meu orientador, Prof.
Dr. Sérgio Giovanetti Lazzarini, por sua ajuda na definição e embasamento teórico do
tema, pela enorme aposta pessoal colocada no sucesso desta empreitada dentro de
nossa comunidade acadêmica e pelo esforço ímpar em me orientar ao longo de cada
uma das fases desta dissertação.
Agradeço a todos os meus colegas da Turma 2 do Mestrado em Economia do IBMEC
São Paulo que junto comigo atravessaram muitas madrugadas insones. Especialmente
ao Bicudo, Ju, Japs e Marcão pelas longas noites de discussão na sala da controladoria
do Banco Real; a Canoinha e ao Paulão Azevedo pelos domingos de preparação e
compilação dos trabalhos e ao Felipão, Robinho, Posch e Salvatore, fregueses do bolão
e incansáveis parceiros em nosso grupo de discussão acadêmica do Ibmec Mestrado.
Finalmente agradeço à minha esposa, Marília de Fátima Borralho Coelho, a quem fiquei
devendo uma enorme quantidade de carinho e atenção ao longo dos últimos dois anos
e meio e que além de ter tido muita compreensão, presenteou as nossas vidas com
uma enorme alegria que é o Marcelinho.
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DEDICATÓRIA
À minha esposa Marília e ao meu filho, Marcelo Coelho Filho,
que nasceu a exatas 72 horas após a aprovação desta
dissertação pela banca examinadora.
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RESUMO
COELHO, Marcelo Gonzalez. Estratégia de Integração Vertical no Mercado de
Cartões Private Label. São Paulo, 2007, 81 f. Dissertação (Mestrado) – Faculdade
Ibmec São Paulo, São Paulo, 2007.
RESUMO
Neste trabalho, analisamos sob a ótica da Economia Organizacional a estratégia de
integração vertical no mercado de cartões de loja (Private Labels) no Brasil.
Examinamos porque varejistas escolhem diferentes padrões de integração vertical de
suas operações nesse mercado, a partir de teste de hipóteses, derivadas de teorias
lidando com o tema. Usamos dados empíricos de varejistas no Brasil, para propor um
modelo microeconométrico de escolha discreta e que seja capaz de explicar as
decisões de integração vertical e testar as proposições teóricas.
PALAVRAS-CHAVE
Economia Organizacional, Integração Vertical, Fronteira da Firma, Cartão de Loja,
Private Label.
CÓDIGOS JEL: D23- Transaction Costs, L1- Firm Strategy, L14- Contracts and
Reputation.
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ABSTRACT
COELHO, Marcelo Gonzalez. Vertical Integration Strategy on the Private Label Card
Market.
São Paulo, 2007. 81 p. Dissertation (Mastership) – Faculdade Ibmec São
Paulo, São Paulo, 2007.
ABSTRACT
We analyze, through the lens of Organizational Economics, vertical integration decisions
involving credit cards managed by retailers (Private Label cards). We evaluate why
different firms choose between different vertical integration strategies for its operations
on this specific market, by testing hypothesis derived from the theories dealing with this
theme. We employ data from several retailers in Brazil and propose a discrete-choice
microeconometric model to explain vertical integration choices and test the theoretical
predictions.
KEYWORDS
Organizational Economics, Vertical Integration, Firm Boundaries, Retail Store Card,
Private Label.
JEL CODES: D23- Transaction Costs, L1- Firm Strategy, L14- Contracts and
Reputation.
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SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
2.
INTEGRAÇÃO VERTICAL E FRONTEIRAS DA FIRMA ......................................... 15
2.1.
Economia de Custos de Transação ................................................................................ 15
2.2.
Um Modelo ....................................................................................................................... 19
2.3.
Avanços Recentes............................................................................................................. 24
2.3.1.
Confiança...................................................................................................................... 24
2.3.2.
Competências ............................................................................................................... 25
3.
HIPÓTESES ........................................................................................................................ 27
3.1.
O Efeito da Especificidade do Ativo .............................................................................. 28
3.2.
O Efeito da Escala de Produção ..................................................................................... 30
3.3.
O Efeito dos Custos Administrativos............................................................................. 33
3.4.
O Efeito de Competências (Experiência)....................................................................... 35
3.5.
O Efeito da Confiança ..................................................................................................... 38
4.
CONTEXTO EMPÍRICO .................................................................................................. 41
4.1.
Cartões de Crédito no Mundo ........................................................................................ 41
4.2.
Cartões de Crédito no Brasil .......................................................................................... 45
4.3.
Cartões de Crédito Private Label.................................................................................... 46
4.4.
Funcionamento da Cadeia de Cartões Private Label.................................................... 47
4.5.
Descrição da Amostra ..................................................................................................... 50
4.6.
Variáveis ........................................................................................................................... 53
4.6.1.
Construção do Banco de Dados.................................................................................. 53
4.6.2.
Variável Dependente ................................................................................................... 58
_________________________________________________________________________
10
4.6.3.
Variáveis Explicativas ................................................................................................. 58
4.6.4.
Variáveis de Controle.................................................................................................. 62
4.6.5.
Resumo das Variáveis ................................................................................................. 63
4.6.6.
Estatísticas Descritivas do Painel ............................................................................... 64
4.6.7.
Matriz de Correlação das Variáveis .......................................................................... 65
5.
MODELO ECONOMÉTRICO.......................................................................................... 66
6.
RESULTADOS E DISCUSSÃO ........................................................................................ 69
7.
CONCLUSÕES.................................................................................................................... 75
8.
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 78
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11
1. INTRODUÇÃO
No Brasil e no mundo, uma das tendências mais marcantes do segmento varejista
neste início de século XXI é a oferta de serviços agregados a seus clientes. Em
particular no Brasil, desde a estabilização da inflação com o primeiro Plano Real, notase o acelerado crescimento do mercado de cartões de crédito, incluindo o mercado de
cartões de crédito de bandeira própria dos varejistas: os chamados cartões Private
Label.
Cartões Private Label, ou simplesmente Private Labels, são cartões desprovidos de
bandeiras como Mastercard, Amex e Visa de aceitação universal e funcionam somente
no âmbito das operações dos varejistas. São produtos de crédito dos varejistas que se
propõem a fidelizar seus clientes, promover mais vendas de seus principais produtos e,
também, obter receita pela venda de produtos financeiros atrelados a eles, utilizando a
capilaridade de seus canais.
O objetivo deste trabalho é entender como se dão as estratégias de integração vertical1
dos varejistas no mercado de cartões de loja, no contexto brasileiro. Ou seja, entender
porque varejistas como a C&A mantém há décadas sua decisão de administrar seu
cartão de loja de forma totalmente interna (tendo criado sua própria Financeira IBI);
porque o grupo Pão de Açúcar criou uma aliança (joint-venture) com o Banco Itaú para
1
Rigorosamente falando, talvez o melhor termo para descrever essa decisão seria integração lateral, uma vez que
crédito é um serviço complementar ao de varejo. Porém, estaremos usando o termo integração vertical por ser o mais
corrente na literatura; entendermos, além disso, que a distinção entre integração lateral e vertical é de alguma forma
arbitrária (Williamson, 1985, p114).
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12
gerir seu negócio de cartões de loja (FIC - Financeira Itaú CBD); e, finalmente, entender
porque um varejista como a FNAC terceirizou toda a gestão de seu cartão de loja para
a Financeira Cetelem do BNP-Paribas. O exemplo da C&A é um caso típico de
estratégia de integração vertical, pois a operação do cartão é feita internamente, ao
passo que a FNAC é um caso típico de terceirização deste serviço. O caso do Pão-deAçúcar é um caso intermediário, pois se trata de uma aliança com uma financeira
(Banco Itaú) – segundo Williamson (1985), seria um exemplo de “forma híbrida”.
A relevância deste estudo se dá pela premência de instrumentos de créditos que se
ofereçam à população de baixa-renda no Brasil2. Historicamente os cartões de loja
(Private Label) servem basicamente como uma nova (e às vezes única) linha de crédito
para a população de baixa-renda, desprovida de contas em bancos, e de formas para
comprovar sua renda a fim de ter acesso a qualquer forma de crédito. Como alternativa
de penetração nesses segmentos de consumidores, os varejistas precisam se valer
desta estratégia personalizada de oferta de crédito. Tais cartões, por não cobrarem
anuidade e apresentarem margens de lucro muito pequenas face ao porte das compras
realizadas por esta população, exige dos varejistas uma adequada tomada de decisão
estratégica quanto à forma economicamente mais eficiente de se viabilizar a
operacionalização da oferta desses cartões.
2
Instrumentos de Crédito para a população de baixa renda como, por exemplo, o Microcrédito (termo cunhado na
década de 70), oferecido pelo Grameen Bank de Bangladesh e que rendeu a seu fundador e economista, Muhammad
Yunus, o Prêmio NOBEL da Paz em 2006.
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13
O problema estratégico deste trabalho será abordado à luz da Economia
Organizacional – mais especificamente, a Economia dos Custos de Transação (Coase,
1937; Williamson, 1985) e avanços mais recentes na teoria da firma. São formuladas
hipóteses a serem testadas por meio de dados em painel e estimação econométrica,
utilizando-se um modelo de escolha discreta: o modelo Ordered Probit. A variável
dependente3 a ser explicada será a decisão de integração vertical tomada pelo varejista
em terceirizar 100% da operação de seu cartão de loja, ter uma joint-venture (modelo
híbrido) para sua operacionalização e gestão de seu cartão, ou simplesmente tê-lo
desenvolvido internamente (in-house) com 100% de integração vertical.
Os resultados obtidos se mostraram, em geral, alinhados com a teoria. Claramente
quanto maior a especificidade do ativo, maior a tendência à integração vertical. Quanto
maior a escala, novamente maior a tendência à integração vertical e, finalmente, quanto
maior a curva de aprendizagem, maior a integração vertical.
Consistente com a lógica do modelo de minimização conjunta de custos de transação e
de produção proposto por Williamson (1985), neste estudo encontramos que os
varejistas mais posicionados em mercados focados de baixa-renda tendem a ter maior
integração vertical, devido a maior especificidade de seu ativo específico: o cadastro de
informações
e
contatos
envolvendo
clientes
de
baixa-renda
fiéis
ao
seu
estabelecimento. Conforme formularemos, isto decorre do fato de que, neste segmento,
são necessários investimentos mais específicos em termos de cadastro, e informação
3
Variáveis dependentes do modelo Ordered Probit: 0= Integração Vertical, 1=Joint-venture, 2=Terceirização.
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14
sobre o cliente, que não são facilmente supridos pelo mercado. Além disso, quanto
maior a carteira em número de cartões ativos emitidos por este varejista, maior a
tendência à integração vertical devido ao efeito escala proporcionado por ela ao
varejista. E, finalmente, quanto maior a curva de aprendizagem traduzida pelo número
de anos em que esse varejista atua na oferta de cartões private label a seus clientes,
maior a tendência à integração vertical devido à maior experiência adquirida na gestão
do produto, que se traduz por uma maior eficiência da realização da atividade realizada
internamente.
Além desta introdução, a estrutura desta dissertação envolve uma revisão bibliográfica
sobre as teorias que explicam a decisão de integração vertical e os seus mais recentes
avanços; as hipóteses a serem testadas à luz da teoria; o contexto empírico em que
essa indústria se insere e seu banco de dados; o método econométrico selecionado
para modelagem desta estratégia; a análise e discussão dos resultados obtidos; e,
finalmente, notas conclusivas.
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15
2. INTEGRAÇÃO VERTICAL E FRONTEIRAS DA FIRMA
2.1.
Economia de Custos de Transação
A Economia de Custos de Transação tem as suas origens nos progressos da Economia
Organizacional, incorporando avanços do Direito e da Administração ocorridos durante
o século 20.
Um precursor da Economia Organizacional foi John R. Commons, que chamou a
atenção para a necessidade de se entender as instituições e, em particular, propôs que
a transação deveria ser a unidade básica da análise nesta linha de investigação (1934,
p. 4-8).
O clássico artigo de Ronald Coase (1937) propôs então duas perguntas fundamentais:
por que firmas existem? E, se o mercado é eficiente, porque atividades se organizariam
fora dele? A resposta dada por Coase é que existem custos de transação – envolvendo
os custos para juntar compradores e vendedores, negociar termos de troca, e fazer
valer acordos comerciais.
Karl Llewellyn (1931), que ficou conhecido como precursor da literatura mais recente
sobre contratos incompletos (Galantter, 1981), introduziu a proposição de que a justiça
era rotineiramente invocada para garantir a validade de contratos.
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16
A década de 30 também trouxe o trabalho de Chester Barnard (1938), que contribui de
forma fundamental para o entendimento de como firmas funcionam e, em particular,
como se dá à relação entre estruturas formais e informais de organização.
Ao final daquela década, o arcabouço de conhecimento para Economia Organizacional
se baseava então na transação como unidade básica de análise (Commons, 1934); no
entendimento de padrões organizacionais dentro de firmas (Barnard, 1938); nos
contratos como base da sustentação das trocas (Llewellyn, 1931) e, especialmente, no
estudo sobre os fatores que regem a organização interna ao invés da organização via
mercado (Coase, 1937).
Desde Coase (1937), mais de quarenta anos se passaram desde seu insight sobre
porque as firmas existem até que Klein, Crawford & Alchian (1978) se aprofundaram
nos custos via mercado do comportamento oportunista, introduzindo os conceitos de
investimentos específicos ao relacionamento, quase-renda e apropriação oportunista
(holdup).
O problema de apropriação ocorre devido à existência de investimentos
específicos na transação. Por exemplo, quando um supridor investe em uma planta
com localização ou maquinário específico a um comprador, parte substancial desse
investimento torna-se irrecuperável (sunk). Sabendo que o supridor ficará, em grande
medida, “preso” com o comprador, o último pode – após a realização dos investimentos
– forçar reduções de preços de forma a expropriar a quase-renda do supridor. No
limite, temendo esse tipo de ação oportunista, o supridor pode evitar fazer
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17
investimentos específicos. Neste caso, o comprador poderia ter que fazer ele mesmo
os investimentos – ou seja, expandir sua fronteira vertical “para trás”, aumentando seu
nível de integração vertical.
Williamson (1985) refinou ainda mais esta idéia, argumentando que a ocorrência de
ativos específicos é o principal determinante das fronteiras da firma.
Williamson
descreve diferentes tipos de especificidade de ativo, tais como: locacional, devido à
imobilidade de um local específico com grandes custos de relocação; física, devido a
atributos particulares de um ativo ou produto; humana, devido ao desenvolvimento de
capital intelectual específico à transação; e dedicada, devido a investimentos
patrimoniais idiossincráticos ao relacionamento.
Dois pressupostos comportamentais suportam a teoria de Williamson (1985): o
oportunismo, que leva a riscos de apropriação na ocorrência de ativos específicos, e a
racionalidade limitada dos agentes, que leva à impossibilidade de se estabelecer
contratos formais completos, antevendo e se protegendo de toda e qualquer ação
oportunista que possa ocorrer.
Além disso, Williamson (1985) introduz seu conceito de “transformação fundamental”,
propondo que a necessidade de se criar ativos específicos, transforma a relação ao
longo do tempo. O que, inicialmente, pode se configurar como uma transação via
mercado pode se transformar em uma situação de dependência mútua. Trabalhos
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18
posteriores de Williamson (1991, 1996) contribuíram com modelos para a decisão de
integração vertical que tiveram amplos impactos e aplicabilidade na literatura.
Grossman e Hart (1986) e Hart e Moore (1990) focaram na importância da propriedade
de ativo e controle, e observam que a decisão de fazer ou comprar determina os
direitos de propriedade. O dono de um ativo pode conceder a um terceiro o direito de
uso, mas o dono detém os direitos de controle que não são estipulados explicitamente
no contrato: são os chamados direitos de controle residuais. Apesar desta teoria ter
tido um impacto importante na área, as hipóteses desta dissertação, a serem descritas,
a seguir, são fortemente calcadas no arcabouço de Williamson, que apresenta
conceitos mais facilmente operacionalizáveis sob um ponto de vista empírico.
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19
2.2.
Um Modelo
Conforme propuseram Kleindorfer e Knieps (1982), integração vertical pode servir para
diversos
propósitos
econômicos,
tais
como:
evitar
distorções
em
mercados
monopolizados (Vernon & Graham, 1971), incerteza no fornecimento de matéria-prima
(Arrow, 1975) e transferência de riscos de um setor da economia para outro (Carlton,
1979).
Seguindo a linha de Williamson (1985, 1991), a nossa abordagem será, na verdade,
tratar a decisão de integração vertical como um processo na busca de economizar ou
reduzir a soma dos custos de transação e dos custos de produção, envolvendo uma
determinada atividade. A forma de governança escolhida – mercado (terceirização) ou
integração vertical (produção in-house) – é aquela que apresenta os menores custos de
transação e produção.
Conforme proposto por Williamson (1985), enquanto o mercado promove maior
incentivo e economiza em custos burocráticos associados à organização interna, além
de se beneficiar de economias de escala e escopo, a integração vertical tem
instrumentos de governança distintos, que permitem reduzir custos de transação e
evitar problemas associados a comportamento oportunista (como o problema de
holdup, discutido anteriormente). A seguir, vamos utilizar o modelo apresentado em
Williamson (1985), posteriormente também adotado e adaptado por Besanko, Dranove
e Shanley (2004).
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20
Sejam GIV os custos de governança por integração vertical (denominados de “custos
burocráticos” ou “administrativos”) e GM os custos de governança via mercado. Defina
então ∆G = GIV - GM como sendo a diferença entre os custos da forma verticalmente
integrada e a forma via mercado.
A curva ∆G indica a diferença entre os custos
administrativos quando um item é produzido internamente (GIV), de quando é comprado
de um fornecedor externo em uma transação de mercado (GM). A curva ∆G é positiva
somente para baixos níveis de especificidade de ativo, onde o risco de apropriação
(holdup), associado à existência de ativos específicos, não é um problema. À medida
que k aumenta, entretanto, torna-se muito custoso realizar transações via mercado,
devido ao risco de ações oportunistas.
A idéia de que os custos de transação via mercado aumentam substancialmente em
função de um aumento na especificidade de ativos (por exemplo, devido ao problema
de holdup), permite supor que ∆G deva decrescer de acordo com a especificidade de
ativos. Isto pode ser visualizado na Figura 01: o ponto k* (nível de especificidade de
ativo) mostra o ponto de corte antes de se preferir as transações via mercado e, a partir
do qual, se prefere integração vertical, levando-se somente em conta custos de
transação e custos administrativos.
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21
Na Figura 02, introduz-se o efeito dos custos de produção. A curva ∆C = CIV - CM
representa o custo de produção sob integração vertical (CIV), menos o custo de
produção via mercado (CM). Trata-se, portanto, de uma diferença de eficiência técnica
entre as duas formas (Besanko, Shanley e Dranove, 2004).
∆C é positiva para qualquer nível de especificidade de ativo, pois supõe-se que
provavelmente existirá um fornecedor externo especializado na atividade em questão, e
apresentando maior escala de produção que o supridor interno. ∆C declina
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22
assintoticamente de acordo com o crescimento de k, pois à medida que o ativo se torna
mais específico, fica cada vez mais difícil encontrar fornecedores externos
especializados na atividade. Ou seja, a vantagem técnica desses fornecedores externos
em relação aos fornecedores internos diminui.
O objetivo claramente é minimizar a soma vertical de ∆C + ∆G. A curva ∆C + ∆G
representa o tradeoff entre a escolha de formas de mercado e formas verticalmente
integradas. Representa os custos totais sob integração vertical, menos os totais via
mercado, dado que ∆C + ∆G = (CIV - CM) + (GIV - GM) = (CIV + GIV) - (CM + GM).
Assumindo que os agentes econômicos irão tentar minimizar os custos de transação e
produção, a curva ∆C + ∆G irá definir à partir de qual nível de especificidade de ativo
_________________________________________________________________________
23
será mais vantajoso realizar a atividade internamente, ao invés de terceirizá-la via
mercado.
Assim, na Figura 02, a partir do nível k** torna-se mais vantajoso realizar a atividade
internamente, pois os custos totais de forma verticalmente integrada suplementam os
via mercado, isto é, quando (CIV + GIV) > (CM + GM). O ponto de corte k** aparece então
como k** > k* ; assim, considerações sobre os custos de produção geram um incentivo
maior para a escolha de transações via mercado, comparativamente ao caso onde
somente custos de transação são levados em conta.
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24
2.3.
Avanços Recentes
Conforme previu Williamson (1991, p. 91), a década de 90 seria aquela em que a
abordagem da Economia de Custos de Transação seria aplicada ao estudo de
estratégia, contribuindo e se beneficiando de seus avanços. Apesar de diversas linhas
de pensamento terem abordado o tema, destacamos dois aspectos que contribuíram
para aprimorar o entendimento das decisões de integração vertical para além do
inicialmente proposto por Coase, Williamson e outros: a questão da confiança e da
análise de competências, afetando decisões de integração.
2.3.1. Confiança
Granovetter (1985) introduz uma critica a Economia dos Custos de Transação, devido à
possibilidade de se construir confiança entre as partes envolvidas em uma transação.
Granovetter utilizou o termo embeddedness para descrever como transações podem
estar embutidas em um nexo de relações e normas sociais que podem reduzir a
incidência de ações oportunistas. Sendo assim, a princípio, poderiam existir relações de
mercado mesmo na ocorrência de ativos específicos.
Avançando esta idéia, Gulati (1995) mostra empiricamente que a construção da
confiança pode emergir a partir de sucessivas associações entre duas partes. Em
outras palavras, ao transacionar de forma repetida, duas partes podem reduzir a sua
_________________________________________________________________________
25
propensão em agir oportunisticamente e, desta forma, sustentar relações de mercado
ou formas híbridas de governança envolvendo alianças de longo prazo.
De forma similar, Dyer (1997) argumenta que o custo de transação não
necessariamente cresce com um maior investimento em ativos específicos, caso ocorra
um alto nível de confiança na relação. Dyer vale-se do famoso caso de relação entre
montadoras japonesas e seus supridores para justificar o seu argumento.
Finalmente, Zaheer, McEvily e Perrone (1998) mostram que a confiança das relações
entre organizações realmente é significativa e se baseia também nas relações
interpessoais que ocorrem entre as pessoas de ligação e as empresas.
2.3.2. Competências
Firmas podem desenvolver, entre outras competências, uma boa execução de
determinadas atividades econômicas. Assim sendo, ao ganhar experiência em sua
atividade e, logo, reduzir os seus custos de produção internos, a firma pode ter
incentivos para integrar-se verticalmente em atividades para as quais ela consiga
transferir este conhecimento.
Neste sentido, Argyres (1996) argumenta que firmas integram verticalmente atividades
para as quais têm competências superiores à de mercado e que o tempo necessário
para se desenvolver tais competências é também determinante.
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26
Silverman (1999), em linha similar, integra princípios da Economia de Custos de
Transação, propondo que uma firma é mais propensa a transações via mercado quanto
maior a necessidade de conhecimento tácito para sua atividade.
Teece (1998) propõe que a firma é o repositório de conhecimento embarcado em
rotinas e processos. Ao longo do tempo, a aprendizagem e aquisição de competênciaschave trazem para a empresa competências técnicas associadas ao conhecimento
tácito
e
que
surgem
como
fatores-chave
de
vantagens
comparativas
complementarmente aos custos de transação.
Williamson (1999), mais recentemente, contrasta a visão de governança (custos de
transação) e de competências para explicar as fronteiras da estratégia. Segundo
Williamson (1999), governança e competência impactam o longo prazo dos negócios. A
governança definindo economicamente a organização da firma e a competência
estabelecendo lições no processo de aprendizagem e re-definição estratégica.
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27
3. HIPÓTESES
Neste capítulo, à luz das referências teóricas discutidas no capitulo anterior, iremos
formular hipóteses testáveis que expliquem a decisão de integração vertical da firma.
Ou seja, o que faz a firma decidir coordenar internamente uma determinada atividade,
ao invés de terceirizá-la para agentes independentes. No contexto do presente trabalho,
a decisão relevante é se um determinado varejista constitui uma firma própria para gerir
a oferta de cartões a seus clientes, ou se terceiriza toda a atividade para uma financeira
especializada neste serviço. Há ainda uma alternativa intermediária ou “híbrida”: o
varejista pode adotar uma estratégia de constituir uma aliança com uma financeira.
Neste capítulo, para facilitar a análise, focaremos nas duas alternativas polares
(mercado versus integração). Depois, retomaremos esta questão na análise empírica.
Iniciaremos a discussão destas hipóteses utilizando o modelo de representação gráfica
proposto por Williamson (1985) e apresentado no capítulo anterior; em seguida,
usaremos a análise gráfica para apresentar as hipóteses que formularemos para testar
nosso modelo. Apesar das relações teóricas versarem sobre decisões de integração de
forma geral, durante a exposição da teoria iremos apresentar ilustrações concretas
baseadas no nosso contexto empírico.
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28
3.1.
O Efeito da Especificidade do Ativo
Nossa primeira hipótese deste artigo trata da especificidade do ativo e decorre
diretamente do modelo apresentado no item 2.2, sendo este o fator preponderante para
integração vertical conforme Williamson (1985).
Pela análise direta da Figura 02 (capítulo anterior), percebe-se que no limite, quanto
mais se caminha pelo eixo horizontal, maior a especificidade do ativo. Desta forma,
maior a vantagem de custos de governança para a forma verticalmente integrada (∆G
diminui) e menor a vantagem técnica de fornecedores externos (∆C diminui), logo
gerando maior tendência à integração vertical.
Assim sendo, formulamos como se segue nossa primeira hipótese deste estudo:
HIPÓTESE 1: Quanto maior a especificidade do ativo, maior a tendência à integração
vertical.
Neste estudo, o aumento da especificidade do ativo tende a ocorrer à medida que um
varejista escolhe como seu foco um nicho específico de clientes e busca desenvolver
conhecimentos e informações relacionados a este nicho. Por exemplo, o fato das
Pernambucanas terem foco em baixa-renda transforma o seu cadastro de clientes em
um ativo valioso e altamente específico para ela. Tivesse a loja um posicionamento
_________________________________________________________________________
29
mais geral, certamente o cadastro de clientes não seria tão específico. Ela poderia, até
mesmo, se suprir desta informação com provedores externos.
Quanto mais valiosa e específica esta carteira de clientes para o varejista, menor a
tendência das Pernambucanas de compartilhar este cadastro de clientes com um
provedor externo (financeira) e maior a tendência à integração vertical da oferta de
cartões Private Label, devido ao risco de apropriação por oportunismo. Sob o ponto de
vista das Pernambucanas, a financeira poderia, oportunisticamente, se utilizar do
cadastro do varejista para negócios próprios. De outra parte, a financeira poderia ficar
relutante em investir em informações e conhecimentos específicos ao posicionamento
do varejista, de forma a evitar uma relação de dependência.
Neste exemplo específico, se enquadra a Pernambucanas hoje com a sua
Administradora de cartões de crédito, a Lundserv Administradora de Cartões. Esta
empresa pertencente totalmente ao grupo Pernambucanas é responsável por todo
ciclo4 de emissão, operacionalização e gestão dos plásticos das Pernambucanas,
exclusiva para a sua carteira de clientes.
4
Veremos no próximo capítulo os detalhes relativos à administração de um cartão de crédito private label que
passam pelos 13 macro-processos de: emissão do plástico; emissão da senha; manutenção do limite de crédito;
fidelização; ativação e retenção de portadores de cartão; atendimento de portadores de cartão; autorização de
transações; processamento de transações; emissão de faturas; recebimento de pagamentos; cobrança de
inadimplentes; contestação de transações não realizadas e prevenção à fraude.
_________________________________________________________________________
30
3.2.
O Efeito da Escala de Produção
A seguir serão feitas análises de estática comparativa com base em diversos fatores
que podem afetar os benefícios relativos de se produzir internamente ou de se comprar
via mercado.
Primeiramente iremos considerar o efeito de escala de produção da firma, adaptado de
Besanko et al. (2004, p.144)5.
5
Estamos ignorando o efeito na curva Delta G proposto pelos autores, por entenderemos que o principal efeito da
escala se dá na mudança de eficiência técnica da firma.
_________________________________________________________________________
31
Pela análise de estática comparativa da Figura 03, percebe-se que conforme uma firma
aumenta a sua escala, a desvantagem de custo da forma verticalmente integrada,
relativamente à do mercado, cai.
As linhas pontilhadas na Figura 03 mostram a situação original e as cheias a situação
com maior escala de transação. Aumentando-se a escala, temos os seguintes efeitos.
Primeiramente a curva ∆C = CIV - CM se desloca para baixo, pois a eficiência técnica da
firma na forma verticalmente integrada fica em menor desvantagem em relação ao
mercado. Como conseqüência a curva ∆C+ ∆G se desloca para baixo, e o nível crítico
de especificidade de ativos para justificar integração vertical passa de k** > k***
(intersecção de ∆C + ∆G com o eixo horizontal).
Assim sendo, ocorre maior tendência a integração vertical. A situação com maior escala
e que outrora exigia compra via mercado (ou seja, a faixa entre k**e k***), agora passa a
exigir integração vertical. Em outras palavras:
HIPÓTESE 2: Quanto maior a escala de produção da firma, maior a sua tendência à
integração vertical.
No que tange a escala de produção, temos como exemplo os cartões da C&A com mais
de 14 milhões de plásticos no Brasil em 2007, não somente os administra de forma
totalmente integrada, como também transformou a sua administradora de cartões de
_________________________________________________________________________
32
crédito em uma financeira6, a IBI, com a missão de oferecer cada vez mais serviços de
crédito atrelados a seus cartões.
Pode-se, assim, supor que um dos fatores que favoreceu a estratégia da C&A de
operar verticalmente integrada foi o elevado tamanho de sua carteira de plásticos, que
permite a empresa reduzir os custos da operação interna.
6
A decisão de operar com a figura jurídica de uma administradora de cartões de crédito ou de fundar uma financeira
não está correlacionada com as decisões de estratégias de integração vertical. A decisão de operar com a figura
jurídica de uma financeira está atrelada a um incentivo fiscal na alíquota de IR sobre o lucro. Ou seja, empresas que
se adequam a operar de acordo com as regulamentações do BACEN (ex. financeiras), oferecem um menor risco de
bancarrota à sociedade e seus clientes e são incentivadas pelo governo a tomar esta decisão de mudança por uma
alíquota generosamente baixa de IR, em se comparando à alíquota de uma administradora de cartões de crédito. Dos
dez maiores emissores de Private Labels no Brasil, somente Pernambucanas e Carrefour ainda não tomaram ou
concluíram os estudos para a complexa decisão de se transformar em um banco de fato (financeira) até 2007.
_________________________________________________________________________
33
3.3.
O Efeito dos Custos Administrativos
Aqui discorreremos sobre o efeito dos custos administrativos (ou “burocráticos”, na
terminologia de Williamson (1985)) associados às decisões de integração vertical.
Pela análise de estática comparativa da Figura 04, conforme uma firma aumenta os
seus custos administrativos associados à forma verticalmente integrada (GIV), ∆G = GIV
- GM, passa da linha tracejada para a linha cheia e a curva ∆C + ∆G se desloca para a
direita. Ceteris paribus, um aumento de custos administrativos de forma verticalmente
_________________________________________________________________________
34
integrada (GIV) aumenta a diferença de custos de transação entre se produzir
internamente e comprar via mercado. Desta forma o nível crítico de especificidade de
ativos passa de k** para k***, logo gerando menor tendência à integração vertical.
Surge então a nossa terceira hipótese, que trata do efeito dos custos administrativos:
HIPÓTESE 3: Quanto maiores os custos administrativos associados à produção
interna, menor a tendência à integração vertical.
Um aumento dos custos administrativos ocorreria, por exemplo, no caso de
organizações varejistas complexas envolvendo diversas lojas em locais distintos. Neste
caso, o custo de monitoramento de ações internas se eleva em função da dispersão
geográfica desta firma, comparativamente a uma firma com a mesma escala (mesmo
número de cartões, por exemplo), porém com menor número de lojas ou com lojas mais
concentradas em determinada região. O mais complexo monitoramento e supervisão
das atividades da firma tende a resultar em maiores custos administrativos.
Um possível exemplo do crescimento destes custos administrativos em função de
unidades distantes se dá com o Wal-Mart no Brasil. Este varejista começou com a
fundação de lojas próprias no Sudeste do Brasil e ao longo do tempo comprou a maior
rede varejista do Nordeste, o Bompreço, e outro forte varejista no Sul do Brasil, a
Sonae. No caso específico do Wal-Mart, temos hoje que seu cartão Private Label, o
Hipercard, é totalmente terceirizado para o Unibanco.
_________________________________________________________________________
35
3.4.
O Efeito de Competências (Experiência)
Trataremos agora do efeito das competências criadas pela firma em suas atividades,
especialmente no que tange à sua experiência em atuar no seu setor. Discutimos no
capítulo anterior como diversos autores têm sugerido que se deve considerar o efeito
acumulado de competências nas decisões de integração vertical. Conforme uma firma
aumenta a sua experiência com uma certa atividade (número de anos aprendendo com
a sua execução), maior a sua eficiência técnica em explorar internamente a produção.
Como conseqüência, sua desvantagem de custo relativamente a terceirizar via mercado
cai.
_________________________________________________________________________
36
Observe a Figura 05. Novamente, as linhas pontilhadas mostram o estado original e as
cheias o estado final com a maior eficiência técnica adquirida pela aprendizagem ao
longo dos anos, conforme postulado por Argyres (1996, p.129) e Williamson (1999,
p.1087).
Primeiramente, a curva ∆C = CIV - CM se desloca para baixo, pois aumenta a eficiência
técnica da empresa ao longo dos anos em sua forma verticalmente integrada, em
função da aprendizagem (CIV cai). Melhorando a eficiência técnica da firma, menor o
∆C. Na sua essência, o efeito é similar ao do aumento de escala.
Na prática, este efeito pode ocorrer de duas formas. Primeiro, uma firma que já tenha
decidido integrar-se verticalmente pode desenvolver, ao longo do tempo, competências
associadas à atividade na qual se integrou verticalmente, logo levando a uma tendência
ainda maior a continuar integrada, mesmo que oportunidades de terceirização surjam
ao longo do tempo (Argyres & Liebeskind, 1998). Segundo, as competências
desenvolvidas pelas empresas na sua atividade central podem ser transferíveis ou
“alavancáveis”
para
atividades
verticalmente
ou
horizontalmente
relacionadas.
Podemos dizer que a firma aprende a gerenciar internamente as suas operações, com
o acúmulo de sua experiência. Assim, GIV e ∆G caem.
_________________________________________________________________________
37
Como conseqüência, a curva ∆C + ∆G se desloca para baixo, e o nível crítico de
especificidade de ativos para justificar a integração vertical passa de k** para k***
(intersecção de ∆C + ∆G com o eixo horizontal).
Assim sendo, ocorre maior tendência à integração vertical. Na situação com maior
experiência, e que outrora exigia compra via mercado (ou seja, a faixa entre k** e k***)
agora passa a exigir integração vertical. Esta lógica leva à nossa quarta hipótese:
HIPÓTESE 4: Quanto maior a curva de experiência, maior a tendência à integração
vertical.
Um possível exemplo ilustrando este efeito é a Riachuelo, cujo plástico existe há 20
anos. Ao longo deste período de tempo, a aprendizagem e aquisição de competênciaschave, conforme diz Teece (1998), trouxeram para a empresa competências técnicas
associadas ao conhecimento tácito. Elas surgem como fatores-chave de vantagens
comparativas complementarmente aos custos de transação. Estas competências se
traduzem em vantagens de custo comparativamente a compras via mercado. Podem
neste sentido
justificar
a
operacionalização
do Cartão Riachuelo totalmente
verticalmente integrado dentro de sua financeira exclusiva, a MidWay Financeira.
_________________________________________________________________________
38
3.5.
O Efeito da Confiança
Finalmente trataremos do efeito da confiança sobre as decisões de integração vertical,
tomadas no mercado de cartões Private Label.
O custo de transação na forma via mercado (GM) irá depender, dentre outros fatores, da
possibilidade dos parceiros (supridores externos) em agir de forma oportunista. Quanto
maior
a
percepção
por
parte
da
firma
de
que
estes
agentes
irão
agir
oportunisticamente, ou seja, quanto menor o seu nível de confiança nestes parceiros,
maior o nível percebido de GM e assim, menor o nível de ∆G = GIV - GM.
_________________________________________________________________________
39
Conseqüentemente, como descrito na Figura 06, a curva ∆G se desloca para baixo,
assim como a curva ∆C+ ∆G, tornando a integração vertical mais provável.
Em termos práticos, um baixo nível de confiança pode ocorrer, por exemplo, no caso de
firmas que já experimentaram comprar via mercado e foram submetidas a quebras de
contrato ou outras ações oportunistas no passado.
Logo, nossa quinta e última hipótese deste trabalho torna-se:
HIPÓTESE 5: Quanto menor a confiança nas transações via mercado, maior a
tendência à integração vertical.
Uma possível ilustração deste efeito é o caso do Grupo Pão de Açúcar, que terceirizava
os seus cartões Private Label para a Fininvest do Unibanco e devido aos desgastes da
parceria, rescindiram este contrato. Resulta disto que o Pão de Açúcar acabou
estabelecendo uma nova parceria com o Banco Itaú. Só que desta vez abandonando o
modelo de terceirização e caminhando no sentido de um maior controle por meio de um
modelo híbrido de joint-venture com a Financeira Taií do Banco Itaú.
_________________________________________________________________________
40
O Unibanco como já citamos antes, tornando-se o banco exclusivo do cartão Hipercard7
do Wal-Mart, e o Itaú o banco exclusivo dos cartões Private Label do grupo Pão de
Açúcar.
Formalmente, após a quebra de contrato com o Unibanco, o Pão de Açúcar criou uma
joint-venture com o Itaú, a FIC (Financeira Itaú CBD) e por efeito da confiança,
caminhou na escala de integração vertical em direção a um modelo híbrido.
7
No final de 2003, o Unibanco se associou ao Wal-Mart e comprou deste último a administradora de cartões do
BomPreço a Hipercard. Tornou-se em contrapartida o banqueiro exclusivo dos cartões Private Label do Wal-Mart,
no Brasil. Este consórcio entre Wal-Mart e Unibanco venceu o consórcio liderado pelo Pão de Açúcar na venda do
BomPreço, no Brasil. Virtualmente estremeceu o relacionamento de banqueiro exclusivo do Pão de Açúcar, que era
exercido pelo Unibanco desde a quase quebra do Pão de Açúcar na década de 80. Este estremecimento levou o grupo
Pão de Açúcar a se aproximar do Itaú e lançar uma nova financeira em joint-venture, a Financeira Itaú CBD (FIC)
em 2004.
_________________________________________________________________________
41
4. CONTEXTO EMPÍRICO
4.1.
Cartões de Crédito no Mundo8
Os cartões de crédito de conceito moderno nasceram nos EUA, na década de 1920,
quando empresas privadas (sobretudo redes de hotéis e empresas petroleiras)
começaram a emitir cartões para permitir a seus clientes comprar a crédito nos próprios
estabelecimentos.
A primeira idéia sobre cartão de crédito “universal”, ou seja, que pudesse ser utilizado
em vários estabelecimentos diferentes, surgiu a partir de um acontecimento bastante
peculiar, nos anos de 1949. O executivo e criador do Diners Club Card, Frank
MacNamara, estava com alguns convidados em um restaurante de Nova York e, ao
receber a conta de despesas, descobrira que não poderia pagá-la porque havia
esquecido a sua carteira.
Uma conversa com o dono do local, permitiu-lhe assinar uma conta de despesas, que
poderia ser paga em um outro dia. Frank MacNamara não só gostou da idéia, como
também, partindo desse incidente, criou juntamente com o seu advogado, Ralph
Schneider, o Diners Club Card.
8
Dados obtidos na ABECS – Associação Brasileira de Empresas de Cartão de Crédito (www.abecs.org.br).
_________________________________________________________________________
42
No primeiro ano de vida, em 1950, o cartão era aceito em 27 (vinte e sete) restaurantes
e com clientes chegando a quase 200 (duzentas) pessoas, a maioria amiga pessoal e
conhecida do idealizador. Com este sistema, a empresa de cartões de crédito cobrava
uma taxa anual e enviava contas mensais ou anuais dos gastos efetuados. Inicialmente
o cartão era de papel. Somente em 1955, o Diners passou a usar o plástico.
Dois anos depois do lançamento do cartão, o seu conceito adquiriu mais adeptos,
ocorrendo à emissão do primeiro cartão de validade internacional. Sua rede afiliada já
abrangia um grande número de restaurantes, hotéis e diversos estabelecimentos
varejistas.
Em 1960, o Clube dos Diners abre franchising em Hong-Kong, Japão, Malásia e Nova
Zelândia. Outros estabelecimentos de países como a Bolívia, Equador, Iugoslávia,
Ceilão, Tailândia, Okinawa, Suriname e Zanzibar começam a aceitar o cartão, além de
algumas linhas aéreas. No total, eram mais de 50 países em todos os continentes.
Em 1966, um outro grupo de bancos, o BankAmerican Service Corporation lançou com
êxito o BankAmericard, que mais tarde originou a bandeira Visa. Na mesma época, a
American Express criou um cartão semelhante ao Diners Club, com uso em hotéis e
restaurantes.
No mesmo ano e seguindo os exemplos citados, formou-se o Interbank Card
Association (ICA), que mais tarde passou a se chamar Master Charge e finalmente
_________________________________________________________________________
43
virou Mastercard International. O Bank of America começou a emitir cartões em outros
estados em parceria com outros bancos. Em 1968 foi lançado no Brasil o primeiro
cartão de crédito de banco; chamava-se ELO e foi criado pelo Banco Bradesco.
No ano de 1975, o Diners Club introduziu o primeiro “Corporate Card”: nascia o cartão
de crédito empresarial. Em meados de 1981, o CITICORP adquiriu o DINERS Club da
Continental Insurance Corporation.
Ao final de 2006, a situação dos principais competidores do mercado de cartões de
crédito era a seguinte:
•
Visa9: uma associação de 13 mil instituições financeiras no mundo todo que
emitem o cartão com a bandeira Visa. Existiam ao final de 2006, 1,6 bilhão de
cartões Visa em circulação que eram aceitos em mais de 24 milhões de
estabelecimentos em mais de 170 países. No ano de 2006, o volume de
transações gerado pelos cartões Visa foi de 4,6 trilhões de dólares americanos.
•
Mastercard10: empresa atualmente de capital aberto com mais de 25 mil
parceiros emissores no mundo. Existiam ao final de 2006, cerca de 820 milhões
de cartões Mastercard em circulação no mundo, aceitos em 25 milhões de
estabelecimentos comerciais em mais de 210 países e territórios. No ano de
2006 o volume de transações gerado por cartões da Mastercard foi de
aproximadamente 2 trilhões de dólares americanos.
9
Fonte: www.visa.com
10
Fonte: www.mastercard.com
_________________________________________________________________________
44
•
American Express11: empresa de capital aberto, fundada em 1850, mas que
teve o seu primeiro cartão emitido somente em 1958. Os cerca de 57 milhões de
cartões Amex em circulação em 2006 eram aceitos em mais de 200 países. No
ano 2006, os cartões Amex geraram cerca de 150 bilhões de dólares americanos
em transações.
Outras bandeiras de cartões difundidas no mundo, com maior ou menor aceitação,
dependendo das regiões, são: Diners (pertencente ao Citibank), JCB (Japanese Credit
Bureau) e Discover (pertencente ao Morgan Stanley).
Nos dias de hoje, todas as bandeiras enfrentam ameaças das organizações federais
antitruste dos países em que operam por acusações de práticas monopolistas. As
bandeiras que têm como os seus maiores expoentes a Mastercard e a Visa, estudam
formas de frear a crescente demanda por maior transparência e equidade em suas
próprias práticas comerciais.
Em 2006, a Mastercard tomou a liderança do processo de prevenção contra leis
antitruste e deixou de ser uma associação comercial de bancos passando a ser uma
empresa aberta com ações listadas na NYSE12 sob o código MA.
11
Fonte: www.americanexpress.com
12
NYSE = New York Stock Exchange (Bolsa de Valores de Nova-Iorque).
_________________________________________________________________________
45
4.2.
Cartões de Crédito no Brasil13
O primeiro plástico brasileiro teve a bandeira Diners. Ele foi lançado em 1956 e só era
aceito em um grupo seleto de restaurantes. Isto aconteceu seis anos após a sua
utilização nos EUA. Em 1954, o empresário tcheco Hanus Tauber (precursor dos
cartões no Brasil) comprou nos Estados Unidos à franquia do Diners Club, propondo
sociedade no cartão com o empresário Horácio Klabin. Logo, em 1956 é lançado no
Brasil o cartão Diners Club, sendo a princípio um cartão de compra (requerendo
pagamento integral da fatura) e não um cartão de crédito.
Em 1968, o Bradesco seria responsável pela emissão do primeiro cartão de crédito
brasileiro, o Elo, que funcionava apenas como representante da Visa no Brasil,
atendendo aos turistas estrangeiros portadores de cartões BankAmericard que
visitavam o país.
Ao final de 2006, os cartões no Brasil apresentavam uma ampla adoção por toda a
população bancarizada, existindo 80 milhões de cartões de crédito e 190 milhões de
cartões de débito.
13
Dados obtidos na ABECS – Associação Brasileira de Empresas de Cartão de Crédito (www.abecs.org.br).
_________________________________________________________________________
46
4.3.
Cartões de Crédito Private Label
Cartões Private Label são cartões de crédito emitidos por um varejista e usualmente
válidos apenas para a realização de compras com este varejista. São diferentes dos
cartões de crédito de uso genérico, pois não têm uma bandeira de aceitação universal
em todo o comércio, tais como as bandeiras Mastercard, Visa e American Express.
Por terem uma aceitação limitada a uma única cadeia de varejistas, são cartões
direcionados a um público alvo específico e que, na maioria das vezes, já é cliente
deste varejista. Seu surgimento no Brasil remonta à década de 70 com os extintos
cartões Mappin e Mesbla, precursores do conceito no Brasil.
De acordo com dados da ABECS (Associação Brasileira de Empresas de Cartão de
Crédito), existiam em 2006, mais de 115 milhões de cartões de loja Private Label, no
Brasil14.
14
Dados obtidos na ABECS – Associação Brasileira de Empresas de Cartão de Crédito (www.abecs.org.br).
_________________________________________________________________________
47
4.4.
Funcionamento da Cadeia de Cartões Private Label
Basicamente, para se explicar à cadeia de funcionamento de um cartão Private Label,
precisamos entender os conceitos15 de emissor, estabelecimento e portador.
Emissor16 é o varejista ou instituição financeira que emite o cartão e que estabelece
todas as suas políticas. Em última instância, é a empresa que corre todo o risco do
negócio. É a entidade responsável por toda a emissão, operacionalização,
administração e venda do produto cartão por meio da oferta a sua base de clientes (ex.:
C&A, Carrefour, etc.).
Portador17 é o indivíduo (pessoa física no caso da totalidade dos Private Labels) que
possui o plástico em função de seu relacionamento com o emissor.
Finalmente, estabelecimentos18 são as lojas dos varejistas, ou seja, os lugares, que são
filiados para o portador realizar as suas compras com o Private Label.
15
Não detalharemos aqui os conceitos de bandeira e de adquirente, pois não fazem parte do escopo de um cartão
Private Label. Bandeiras são organizações, como por exemplo, Mastercard e Visa que estabelecem padrões e
protocolos globais para os seus respectivos consórcios; por sua vez, adquirentes são, de forma muito simplificada, as
empresas responsáveis por colocar e gerir as maquinetas (POS) em cada um dos estabelecimentos filiados à rede
(como por exemplo Visanet e Redecard).
16
O termo emissor vem do inglês: “Issuer”.
17
O termo portador vem do inglês: “cardholder”.
18
O termo estabelecimento vem do inglês: “Merchant”.
_________________________________________________________________________
48
De forma bastante geral, podemos traduzir o funcionamento operacional de um Private
Label em 13 processos básicos: emissão do plástico; emissão da senha; manutenção
do limite de crédito; fidelização; ativação e retenção de portadores de cartão;
atendimento aos portadores de cartão; autorização de transações; processamento de
transações;
emissão
de
faturas;
recebimento
de
pagamentos;
cobrança
de
inadimplentes; contestação de transações não realizadas e prevenção à fraude.
Cada um destes processos se traduz em um enorme número de processos altamente
tecnológicos e específicos, requerendo enorme expertise para a sua gestão e
operacionalização.
Frente à necessidade estratégica de se oferecer um cartão Private Label, os varejistas
normalmente se deparam com três possíveis estratégias para emitir o seu cartão no
que tange às atividades de emissão, processamento, administração financeira, gestão
do risco de crédito e gestão de ciclo de vida de produto, a saber: integração vertical,
aliança com financeira (joint-venture) e terceirização.
Integração vertical se dá pela constituição de unidade própria para lidar com os cartões
Private Label. Um exemplo deste tipo de organização é a Lojas Marisa, que possuem a
sua própria e exclusiva financeira, a FOX, para cuidar da oferta de seus cartões Private
Label a seus clientes.
_________________________________________________________________________
49
Um exemplo de joint-venture com instituição financeira é as Lojas Americanas, que
constituíram uma nova financeira com participação acionária idêntica entre o Grupo Pão
de Açúcar e o Banco Itaú (50/50), a FAI (Financeira Americanas Itaú), com o objetivo de
ofertar os seus cartões aos clientes das Lojas Americanas.
Finalmente, um exemplo de estratégia de terceirização completa é o da Petrobrás, que
terceirizou toda a oferta de seu cartão à Losango (Financeira do Banco HSBC), que é
totalmente responsável não somente pela operacionalização, mas também pela gestão
e venda dos cartões.
Como indicado anteriormente, o objetivo deste estudo é analisar os fatores que fazem o
varejista escolher uma destas três formas organizacionais para gerir os seus cartões. A
seguir, descreveremos a base de dados e as variáveis utilizadas para realizar esta
análise.
_________________________________________________________________________
50
4.5.
Descrição da Amostra
De acordo com a ABECS (Associação Brasileira de Firmas de Cartões de Crédito),
existiam no Brasil, ao final do ano de 2006, 300 varejistas que ofereciam cartões de loja
(Private Label) sem associação a qualquer bandeira (ou seja, não associados a
Mastercard, Visa, Dinners ou American Express). Estes 300 varejistas possuíam, em
conjunto, 115 milhões de plásticos (cartões em poder de um usuário) ao final de 200619.
Destes 300 varejistas, selecionamos os exatos 75 maiores em termos de quantidade de
cartões ativos emitidos para submetermos a uma pesquisa formal, realizada por meio
de questionário e feita por e-mail. Esta pesquisa foi inicialmente feita pelo autor em
janeiro de 2004 e repetida em janeiro de 2007, a fim de coletar informações adicionais
para esta dissertação.
Destes 75 varejistas, 31 responderam totalmente a nova pesquisa e, por meio da
análise dos dados apresentados, identificamos que representavam 87% do mercado
total de plásticos ativos de Private Labels, no Brasil: 101 milhões de plásticos
representados em nossa amostra para um universo de 115 milhões de cartões de loja
no Brasil como um todo (ver Tabela 1). De posse destes dados, construiu-se um painel
para os anos de 2003 e 2006, composto de 62 observações vindas de 31 varejistas.
19
Dados cedidos pela ABECS – Associação Brasileira de Empresas de Cartão de Crédito (www.abecs.org.br).
_________________________________________________________________________
51
Tabela 1
Amostra representando 87% do mercado de cartões Private Label no Brasil
(em Milhões de Cartões)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
carteira
2003
carteira
2006
C&A
RIACHUELO
RENNER
PERNAMBUCANAS
CARREFOUR
BOMPREÇO
WAL-MART
COMPREBEM
EXTRA
LOSANGO
PÃO DE AÇÚCAR
MARISA
SOROCRED
IPIRANGA
LEADER
ESPLANADA/OTOCH
PETROBRÁS
AURA
DROGÃO
GOOD CARD
ZOGBI
SONAE
AMERICANAS
COLOMBO
MAKRO
FARMAIS
CONFIANÇA
SUBMARINO
PAGUE MENOS
COOP
VILA ROMANA
12,0
7,0
2,5
2,5
4,0
2,7
0,5
0,7
1,1
2,5
0,4
1,1
1,5
0,0
1,6
1,1
0,0
0,1
1,1
0,0
1,1
0,8
0,1
0,0
0,0
0,1
0,3
0,0
0,1
0,0
0,1
14,0
12,0
10,0
6,5
6,0
4,5
7,0
4,0
4,0
4,0
4,0
3,0
3,0
2,6
2,6
2,5
2,0
2,0
1,4
1,3
1,2
0,8
0,7
0,5
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,1
0,0
TOTAL
45,0
101,1
_________________________________________________________________________
52
A lista dos 75 maiores varejistas, emissores de cartões Private Label, para os quais
foram enviados questionários por e-mail em janeiro de 2004 e em janeiro de 2007.
Pesquisando sobre as características de seus cartões e estratégia para emissão de
seus cartões Private Labels são listados na Tabela 2.
Tabela 2
Lista com os 75 maiores varejistas emissores de private labels no Brasil
dentre os 300 atualmente existentes no país.
ARMARINHOS FERNANDO
BENERI
BERGAMINI
BOMPREÇO
C&A
CARREFOUR
CARTÕES AURA
CHOCOLÂNDIA
CIRO ATACADISTA
CNR
COMPREBEM - BARATEIRO
CONFIANÇA (D'AVO)
COOP
DECATLON
DI POLLINI
DISPORT (GASTON/PAQUETÁ)
DOMINÓ
DORINHOS
DROGA RAIA
DROGÃO
DROGARIA SÃO PAULO
DROGASIL
ELMO
ESPLANADA/OTOCH
EXTRA
FARMAIS
FAST SHOP
FNAC
FOTÓPTICA
GIMENES
GOOD BOM
GOOD CARD
HOT POINT
INSINUANTE
IPIRANGA DISTRIBUIDORA
KOLUMBUS
LE POSTICHE
LEADER
LEROY MERLIN
LOJAS AMERICANAS
LOJISTAS DE NOVA FRIBURGO
LOSANGO (CDC)
M&K
MAKRO
MARABRÁS
MARISA
MUITO MAIS LAR
NEGREIROS
PAGUE MENOS
PÃO DE AÇÚCAR
PB KIDS
PELICANO
PERNAMBUCANAS
PETROBRÁS DISTRIBUIDORA
PLUG USE
PNEUSOLA
POLICARD
PONTAL
REDE COLOMBO
REDE COMPER
RENNER
RIACHUELO
ROSSI
SHOPPING GUARULHOS
SONAE
SOROCRED (CDC)
SUBMARINO
SUPERMERCADO RURAL
TELHANORTE
TOK STOK
VERAN
VERPAR
VILA ROMANA
WAL-MART
ZOGBI (CDC)
_________________________________________________________________________
53
4.6.
Variáveis
A seguir, primeiramente detalhamos a construção do banco de dados e o racional de
cada uma das variáveis. Em seguida explicamos o porque da escolha de cada uma
destas variáveis para o teste das cinco hipóteses especificadas.
4.6.1. Construção do Banco de Dados
Para a construção do banco de dados, foram usados questionários enviados aos
varejistas por e-mail e também dados secundários de anuários estatísticos da
ABRAS20.
A variável dependente do estudo é discreta e refere-se à forma de governança adotada
pelo varejista. Mais especificamente, distingue os modos de integração vertical (valor =
0), joint-venture (valor = 1) ou modo terceirizado/contratado (valor = 2). Assim, quanto
maior esta variável, menor a tendência à integração vertical.
A classificação do modelo de governança dos varejistas foi feita por meio de
questionamento via e-mail quanto à sua estratégia para os seus cartões de loja. Em
função de suas respostas, foram atribuídos os valores para cada estratégia.
20
ABRAS: Associação Brasileira do Segmento Supermercadista (www.abras.org.br).
_________________________________________________________________________
54
A variável Carteira se define como a quantidade de Private Labels emitidos e válidos
para cada um dos varejistas. Esta pergunta foi feita por e-mail a todos os varejistas de
nossa amostra e teve como resposta, por exemplo, a Losango, que tinha 2,5 milhões de
cartões em 2003 e 4 milhões de cartões em 2006.
A variável Idade se traduz no número de ano desde o lançamento do primeiro cartão de
loja do varejista até o ano de envio da segunda leva de questionários (janeiro de 2007).
Este dado foi informado pelos próprios varejistas. Por exemplo, o Submarino.com, que
lançou seu Private Label em janeiro de 2006, teve a sua variável Idade igual a 1.
A variável Número de Lojas foi construída conforme reportada pela ABRAS e significa o
número de lojas próprias de cada varejista. Por exemplo, o Pão de Açúcar encerrou
2006 com 556 lojas próprias.
A variável Tentativas foi respondida pelos varejistas como o número de tentativa de
parcerias encerradas anteriormente. Por exemplo, as Lojas Americanas, que
trabalhavam com a Financeira Cacique até 2004, mudaram para uma nova estratégia
com o Itaú em 2005. Para este caso, passamos a considerar sua variável Tentativas
como igual a 1.
_________________________________________________________________________
55
A variável Nacionalidade de cada varejista também foi obtida da ABRAS. Por exemplo,
a Renner era uma empresa americana pertencente ao grupo JCPenney, em 2003, e
passou a ser uma empresa brasileira21 ao final de 2006.
A variável Capital descreve a natureza do capital do varejista entre capital aberto
(negociado em bolsa de valores) ou fechado. Novamente, estes dados foram obtidos
da ABRAS e um exemplo é novamente a Renner, que tinha o seu capital fechado em
2003, mas passou a ser de capital aberto ao final de 2006.
Finalmente, a variável Ativo Específico foi tratada como uma variável dicotômica
(dummy), que foi definida com “1” se o foco do varejista é a população de baixa-renda e
“0” caso contrário. Esta variável foi tomada como proxy para especificidade de ativos
pelo fato de não termos medições diretas do perfil de ativos dos varejistas. Assim, foi
necessário encontrar alguma variável que pudesse refletir, ainda que de forma
imperfeita, um regime de maior especificidade de ativos. Esta abordagem é sugerida
por Sykuta (2005), já tendo sido usada por Saussier (2000), dada à dificuldade de se
medir diretamente especificidade de ativos e risco de oportunismo.
A justificativa para a nossa proxy é a seguinte. Por serem os clientes de baixa-renda
muito pouco explorados no mercado brasileiro, existe pouquíssima oferta de produtos e
serviços customizadas para o seu segmento específico de faixa de renda. Conforme
discutido no capítulo anterior, o risco de oportunismo e apropriação deste cadastro e
21
A JCPenney pulverizou o capital da Renner na Bovespa e abandonou os seus investimentos no Brasil, tornando
assim a Renner uma das poucas empresas de capital aberto com controle totalmente pulverizado no mercado.
_________________________________________________________________________
56
dados de padrão de consumo por parte de uma financeira se tornam mais elevados do
que, por exemplo, no caso de varejistas posicionados para consumidores com perfil
mais genérico. Para rendas maiores que três salários mínimos, há uma ampla oferta de
cartões de crédito (Visa, Master e Amex) pelos bancos.
Por exemplo, o cadastro e os padrões de compra dos clientes das Casas Bahia são um
ativo extremamente específico e valioso para este varejista, o que faz com que ele não
somente não queira compartilhá-lo com nenhuma outra empresa, como também seja a
garantia de seu crescimento com uma clientela extremamente fiel à sua marca.
A classificação dos varejistas de acordo com seu posicionamento (genérico ou para o
mercado de baixa-renda) foi feita pelo autor, com base na localização geográfica de
suas lojas e no escopo de oferta de produtos e serviços feitos pelo varejista.
Desta forma, uma empresa como a Vila Romana (número 31 da Tabela 3) que se
posiciona geograficamente em shopping centers de classe média de grandes centros,
foi discricionariamente atribuída com valor = 0 e a Riachuelo (número 2 da Tabela 3)
com estratégia oposta como valor = 1. Outro exemplo, a Submarino (número 28 da
Tabela 3) que se posiciona exclusivamente com a oferta de produtos pela Internet foi
atribuída com valor = 0 e a Leader (número 15 da Tabela 3) com posicionamento
exclusivo no Nordeste brasileiro foi atribuída com valor = 1. A lista de varejistas e sua
classificação encontram-se na Tabela 3:
_________________________________________________________________________
57
Tabela 3
Classificação dos varejistas de acordo com seu posicionamento
de baixa renda (= 1) ou genérico (= 0)
VAREJISTAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
C&A
RIACHUELO
RENNER
PERNAMBUCANAS
CARREFOUR
BOMPRECO
WAL-MART
COMPREBEM - BARATEIRO
EXTRA
LOSANGO
PAO DE AÇÚCAR
MARISA
SOROCRED
IPIRANGA
LEADER
ESPLANADA/OTOCH
PETROBRÁS
CARTÕES AURA
DROGÃO
GOOD CARD
ZOGBI
SONAE
LOJAS AMERICANAS
REDE COLOMBO
MAKRO
FARMAIS
CONFIANÇA
SUBMARINO
PAGUE MENOS
COOP
VILA ROMANA
POSICIONAMENTO
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
0
1
0
1
1
1
1
1
0
0
1
0
1
1
0
_________________________________________________________________________
58
4.6.2. Variável Dependente
A variável dependente, de natureza discreta, é a que explicará a estratégia
organizacional do varejista, envolvendo a integração vertical (valor = 0), joint-venture
(valor = 1) e terceirizado/contratado (valor = 2).
4.6.3. Variáveis Explicativas
Para testar cada uma das hipóteses levantadas, foram selecionadas cinco variáveis
explicativas que descreveremos a seguir. Elas foram selecionadas para explicar o
comportamento teórico previsto para cada uma de nossas hipóteses, conforme descrito
no capítulo 3.
A variável Ativo Específico serve para medir o efeito da especificidade de ativo e desta
forma testarmos a hipótese 1. Especificidade do ativo é medida conforme mostrado na
Tabela 3 e serve para medir o quanto caminhamos ao longo do eixo horizontal (eixo
crescente em especificidade do ativo), conforme mostrado na Figura 02. Desta forma,
explicando a maior ou menor tendência para integração vertical. Escolhemos como
proxy a variável Ativo Específico, que é uma variável dummy e isto, como discutido na
seção 4.6.1 se justifica pelo maior risco de oportunismo no caso de varejistas
posicionados em segmentos específicos de mais baixa renda, em que a propriedade da
informação dos clientes é crucial. Espera-se que esta variável tenha um impacto
_________________________________________________________________________
59
negativo na variável dependente: quanto maior a especificidade do ativo, maior a
possibilidade de integração vertical e, logo, menor a propensão do varejista em adotar a
forma terceirizada/contratada.
A variável Carteira serve para medir o efeito de escala obtido pelo varejista, e desta
forma, nos permite testar a hipótese 2. Carteira é medida conforme a quantidade de
Private Labels emitidos e válidos para cada um dos varejistas. Serve para medir a
eficiência técnica da firma em relação ao mercado. Quanto maior a sua Carteira, mais a
curva ∆C+ ∆G se desloca para baixo na Figura 3, e menor o nível crítico de
especificidade de ativos para justificar a integração vertical. Espera-se que esta variável
aumente a possibilidade de integração vertical; logo, o seu efeito na variável
dependente deve ser negativo. Para capturar algum efeito não linear, utilizamos o
logaritmo desta variável nas análises.
A variável Número de Lojas serve para medir o efeito dos custos administrativos e,
desta forma, testar a hipótese 3. A variável é medida conforme reportada pela ABRAS e
significa o número de lojas próprias de cada varejista. Quanto maior o número de lojas,
maior o esforço administrativo para controle das unidades e, desta forma, maiores os
custos administrativos. Quanto maiores os custos administrativos, por sua vez, menor a
possibilidade de integração vertical. Assim espera-se que esta variável tenha um efeito
positivo na variável dependente. Idealmente, conforme discutido anteriormente,
deveríamos considerar também o grau com que as lojas estão distantes umas das
outras, o que tenderia a aumentar substancialmente os custos administrativos. No
_________________________________________________________________________
60
entanto, não foi possível obter esta informação, e optamos por usar simplesmente o
número de lojas como uma proxy para a complexidade administrativa da rede. Para
capturar algum efeito não linear desta variável, utilizou-se a sua transformação
logarítmica.
A variável Idade serve para medir o nível de competências trazidas pela experiência do
varejista, desta forma nos permitindo testar a hipótese 4. Idade é medida como o
número de anos desde o lançamento do primeiro cartão de loja do varejista até o ano
de envio da segunda leva de questionários (janeiro de 2007). Serve para medir a
evolução das competências do varejista como forma de aumentar a sua eficiência
técnica (∆C) e conseqüentemente baixar o seu custo interno de produção (∆C+ ∆G),
aumentando sua propensão a se integrar verticalmente, conforme vemos na Figura 5.
Este dado foi informado pelos próprios varejistas. Por exemplo, o Submarino.com, que
lançou seu Private Label em janeiro de 2006, teve a sua variável Idade igual a 1.
Espera-se que esta variável tenha um efeito negativo variável dependente.
Finalmente, a variável Tentativas serve para medir o efeito da confiança e, desta forma,
nos permite testar a hipótese 5. A variável Tentativas foi medida conforme respondida
pelos varejistas como o número de tentativas de parceria encerradas anteriormente.
Serve para medir a percepção por parte da firma de que parceiros (supridores externos)
irão agir oportunisticamente, ou seja, quanto menor o seu nível de confiança nestes
parceiros, maior o nível percebido de GM e assim, menor o nível de ∆G = GIV - GM.
Conseqüentemente, como descrito na Figura 06, a curva ∆G se desloca para baixo,
_________________________________________________________________________
61
assim como a curva ∆C+ ∆G, tornando a integração vertical mais provável. Quanto
maior o número de Tentativas, maior a possibilidade de integração vertical e, logo, uma
menor propensão a usar formas via mercado, resultando em um sinal negativo
esperado para esta variável.
_________________________________________________________________________
62
4.6.4. Variáveis de Controle
Em adição as variáveis associadas às hipóteses, foram acrescentadas algumas
variáveis de controle. O objetivo foi verificar a existência de alguma tendência inerente
ao mercado não explicada pela teoria e não formulada em nossas hipóteses do capítulo
3.
Construímos, neste sentido, a variável dummy ano como sendo o identificador no painel
do ano a que se refere à amostragem: 2003 ou 2006. A variável dummy 2003 assume
valor 1 sempre que se referindo ao ano 2003 e o mesmo acontecendo com a variável
dummy 2006 sempre que se referindo ao ano de 2006. Esta variável tenta capturar
qualquer espécie de “efeito imitação”, que se daria conforme os anos passassem e
todos os varejistas se aproximassem da mesma estratégia.
Construímos também a variável dummy Multinacional como sendo igual a 1, sempre
que a empresa fosse de capital internacional, para capturar algum alinhamento
estratégico não previsto pela teoria, mas possivelmente inerente a transnacionalidade
do varejista.
E, finalmente, incluímos a variável dummy Capital como sendo de valor igual a 1,
sempre que a empresa fosse de capital aberto em bolsa. A idéia seria capturar
diferentes padrões de controle societário, levando a diferentes estratégias de integração
de forma também não prevista pela teoria.
_________________________________________________________________________
63
4.6.5. Resumo das Variáveis
Resumimos então na Tabela 4 a definição das variáveis e de seus sinais previstos.
Tabela 4
Resumo da definição das variáveis e seus sinais previstos
VARIÁVEIS DEPENDENTES
0= Integração Vertical
1= Joint-Venture
2= Contratado / Terceirizado
ESTRATÉGIA
VARIÁVEIS INDEPENDENTES
ATIVO
LN (CARTEIRA)
DEFINICAO
Definida como "1" se foco estratégico do varejista é a populacao de
baixa renda (default=0)
Número de plásticos emitidos pelo varejista (em milhões)
LN (LOJAS)
Número de lojas do varejista (em unidades)
IDADE
Idade desde o lançamento do cartão do varejista (em anos)
TENTATIVA
Número de tentativas de se lançar/re-lançar o cartão
SINAL PREVISTO
HIPÓTESE
-
ESPECIFICIDADE DE ATIVO
H1
+
-
ESCALA
H2
CUSTOS ADMINISTRATIVOS
H3
COMPETÊNCIAS
H4
CONFIANÇA
H5
VARIÁVEIS DE CONTROLE
d2003
d2006
MULTI
CAPITAL
DUMMY
dummy para o ano de 2003 (Valor "1" = 2003)
dummy para o ano de 2006 (Valor "1" = 2006)
dummy para multinacional (Valor "1" = Multinacional)
dummy para capital aberto ou fechado (Valor "1" = Capital Aberto)
SINAL PREVISTO
na
na
na
na
HIPÓTESE
Efeito Imitação
ND
ND
_________________________________________________________________________
Controle
Controle
Controle
Controle
64
4.6.6. Estatísticas Descritivas do Painel
As estatísticas descritivas para o painel constituído para os anos de 2003 e 2006 são
mostradas na Tabela 5 abaixo:
Tabela 5
Estatísticas descritivas para cada um dos anos do painel
ESTATÍSTICAS PARA O ANO DE 2003
VARIÁVEL
ESTRATÉGIA
ANO
ATIVO
LN (CARTEIRA)
LN (LOJAS)
IDADE
TENTATIVA
MULTI
CAPITAL
OBS
31
31
31
31
31
31
31
31
31
MÉDIA
0,61
2003,00
0,74
1,45
5331,12
7,48
0,84
0,29
0,35
D.P.
0,92
0,00
0,44
2,46
12955,65
8,97
0,37
0,46
0,49
MIN
0
2003
0
0
0
0
0
0
0
MAX
2
2003
1
12
50000
30
1
1
1
MIN
0
2006
0
0
7
0
0
0
0
MAX
2
2006
1
14
100000
33
4
1
1
ESTATÍSTICAS PARA O ANO DE 2006
VARIÁVEL
ESTRATÉGIA
ANO
ATIVO
LN (CARTEIRA)
LN (LOJAS)
IDADE
TENTATIVA
MULTI
CAPITAL
OBS
31
31
31
31
31
31
31
31
31
MÉDIA
0,94
2006,00
0,74
3,26
11846,16
10,39
1,42
0,29
0,52
D.P.
0,89
0,00
0,44
3,53
30671,54
9,09
0,72
0,46
0,51
_________________________________________________________________________
65
4.6.7. Matriz de Correlação das Variáveis
A matriz de correlação para o painel é dada pela Tabela 6, e indica que, aparentemente não existem problemas de
multicolinearidade.
Tabela 6
Matriz de Correlação das variáveis
ESTRATÉGIA ATIVO LN (CARTEIRA) LN (LOJAS) IDADE TENTATIVA MULTI CAPITAL d2006
ESTRATÉGIA
ATIVO
LN (CARTEIRA)
LN (LOJAS)
IDADE
TENTATIVA
MULTI
CAPITAL
d2006
1
-0,025
-0,330
-0,072
-0,295
0,360
0,003
0,291
0,178
1
0,218
-0,137
0,205
0,120
0,052
-0,002
0,000
1
-0,151
0,647
0,211
0,243
0,221
0,286
1
-0,226
-0,164
0,078
0,256
0,073
1
0,10
0,21
0,01
0,16
1
0,206
0,078
0,458
1
0,298
0,000
_________________________________________________________________________
1
0,163
1
66
5. MODELO ECONOMÉTRICO
Devido à maior facilidade de apresentação e explicação dos resultados, escolhemos o
método Ordered Probit. Este método, diferentemente do Probit, onde existe apenas
uma decisão dicotômica, permite modelar uma resposta ordenada. Neste contexto,
refere-se ao grau com que o varejista deve suprir a sua estratégia organizacional via
mercado, em um modelo híbrido de joint-venture ou via integração vertical.
Apesar da discussão teórica apresentar apenas a decisão dicotômica de comprar no
mercado (terceirizar) versus integrar verticalmente, no nosso contexto a opção de
terceirizar envolve tanto o estabelecimento de contrato com uma financeira
(terceirizada), quanto o estabelecimento de parceria (joint-venture). Williamson (1996)
denomina esta última forma organizacional de “forma híbrida” por apresentar autonomia
entre as partes, típica do mercado, e ao mesmo tempo um maior nível de controle
administrativo, típico de integração vertical. Assim, para adequar a discussão teórica ao
nosso contexto empírico, optamos por usar o modelo Ordered Probit, assumindo uma
gradação desde a forma de contrato até a forma totalmente verticalmente integrada,
sendo o modo de joint-venture tratado para fins de simplicidade, como uma forma
intermediária.
Alternativamente, poderíamos ter utilizado o modelo Multinomial Logit, que permite
modelar o efeito de cada variável independente na escolha de cada forma
organizacional (Sykuta, 2005). Porém, como as nossas hipóteses envolvem efeitos no
_________________________________________________________________________
67
grau de integração vertical, nos pareceu que a interpretação dos resultados ficaria mais
direta tratando a estratégia do varejista como uma gradação do mercado à integração
vertical. Por exemplo, as nossas hipóteses não realizaram previsões específicas para a
forma híbrida envolvendo joint-venture. O modelo Ordered Probit mostrou-se de mais
fácil interpretação.
O modelo econométrico Ordered Probit assume que as possíveis estratégias são
hierarquicamente ordenadas (e não arbitrárias) e podem assumir, conforme construção
do banco de dados, os valores 0 (para integração vertical), 1 (para joint-venture) e 2
(para o modo terceirizado/contratado).
Conforme mostra Wooldridge (2002), o modelo Ordered Probit é estruturado da
seguinte forma.
Seja Y uma resposta ordenada que possa assumir os valores {0, 1, 2, ..., J}.
Assume-se que :
Y* = X β + e,
e | X ~ Normal (0,1)
onde β é (Kx1) e X (variáveis independentes do modelo) não tem constante.
Seja α1 < α2 < ... < αJ, os pontos de corte desconhecidos e sejam:
Y=0
se
Y* <= α1
Y=1
se
α1 <= Y* <= α2
_________________________________________________________________________
68
E assim sucessivamente até que:
Y=J
se
Y * > αJ
Assumindo-se normalidade para e, deriva-se a distribuição condicional de Y dado X,
computando-se a probabilidade de cada:
P(Y=0 | X) = P(Y*<= α1 | X) = P(X β + e <= α1 | X) = Ф (α1 - X β)
P(Y=1 | X) = P(α1 <= Y*<= α2 | X) = Ф (α2 - X β) - Ф (α1 - X β)
sendo Ф a função normal cumulativa.
E assim sucessivamente até que:
P(Y=J | X) = P(Y* > αJ | X) = 1- Ф (αJ - X β),
pode-se facilmente demonstrar que esta soma resulta 1.
Os parâmetros α e β podem ser estimados por máxima verossimilhança. Para tal, será
utilizado o software Stata/SE 8.0 for Windows.
_________________________________________________________________________
69
6. RESULTADOS E DISCUSSÃO
A Tabela 7 apresenta resultados do modelo Ordered Probit aplicado aos dados. Devido
a algumas informações faltantes, o número de observações reduziu-se de 62 para 54.
Tabela 7
Variáveis afetando a decisão do varejista de escolher contratação via mercado
ao invés de integração vertical .
VARIÁVEL
COEFICIENTE
ATIVO
-0,903*
(0,533)
LN (CARTEIRA)
-0,548**
(0,195)
LN (LOJAS)
-0,290*
(0,133)
IDADE
-0,083**
(0,046)
TENTATIVA
1,261*
(0,507)
MULTI
0,624
(0,560)
CAPITAL
1,741**
(0,607)
d2006
0,406
(0,539)
Number of OBS =
54
Notas:
* : Significativo a 5%
** : Significativo a 1%
A tabela mostra os parâmetros estimados e desvios-padrão entre parênteses.
Testes baseados em distribuição mono-caudal, dada a expectativa de sinal
derivada das hipóteses.
_________________________________________________________________________
70
A magnitude dos coeficientes do Ordered Probit não tem uma interpretação trivial
(Wooldridge, 2002), mas o seu sinal e a sua significância estatística têm.
Todos os coeficientes das variáveis relacionadas às hipóteses são significantes ao nível
de 5%22 e a regressão, como um todo, é significativa a 1%, conforme demonstra a
estatística χ2 (Teste Wald = 20,480) e p > 0,01.
Segunda a hipótese 1, que trata do efeito da especificidade do ativo, o sinal associado
à variável explicativa ativo específico deveria ser negativo. Isto se dá uma vez que uma
maior especificidade de ativos levaria a uma maior integração vertical, frente ao risco de
apropriação por oportunismo e, logo, um menor uso de formas via mercado. Os
resultados empíricos corroboram esta hipótese (p < 0,05), estando portanto alinhados
com a teoria e com as nossas expectativas teóricas.
A hipótese 2, que trata do efeito da escala, indicava que o sinal associado à variável
explicativa tamanho da carteira (em número de cartões) deveria ser negativo. Uma vez
que, com o ganho de escala, uma maior eficiência técnica da firma na forma
verticalmente integrada levaria a uma maior probabilidade de integração vertical,
comparativamente à contratação via mercado. Novamente os dados empíricos
confirmam fortemente a hipótese (p < 0,01), estando portanto alinhados com as
expectativas teóricas.
22
Dada a expectativa de sinal derivada das hipóteses, estamos usando testes com base em distribuição mono-caudal.
_________________________________________________________________________
71
A hipótese 3, tratando do efeito dos custos administrativos, prevê um sinal positivo para
o coeficiente da variável número de lojas, pois um aumento de custos administrativos
de forma verticalmente integrada (GIV) aumenta a diferença de custos de transação
entre se produzir internamente e comprar via mercado. Logo levando a uma maior
contratação via mercado e menor integração vertical. Apesar do coeficiente desta
variável ser significativo, o sinal é o oposto do esperado. Ou seja, esperava-se que
quanto maior o número de lojas, maior a tendência de se contratar via mercado; porém,
obtivemos o oposto.
Uma possível explicação para este resultado é a construção do banco de dados ter
levado em consideração somente o número de lojas e não o seu arranjo em
subconjuntos de regionais por bairros, cidades, estados e regiões do Brasil.
Racionalmente, a escolha da variável está coerente e embasada na teoria. No entanto,
a não disponibilidade da informação sobre os arranjos e da forma como estas lojas são
controladas em subconjuntos maiores pode não ter captado o efeito exato dos custos
administrativos incorridos por um determinado varejista, logo levando a um resultado
não esperado.
No caso da hipótese 4, tratando do efeito experiência, esperávamos que o sinal
associado à variável explicativa Idade devesse ser negativo. A maior eficiência técnica
adquirida pela aprendizagem e o desenvolvimento de competências ao longo dos anos
devem aumentar a probabilidade de integração vertical comparativamente à forma via
_________________________________________________________________________
72
mercado. Neste caso, os dados empíricos confirmam a hipótese (p < 0,05), estando
novamente alinhados com as expectativas teóricas.
Finalmente, a hipótese 5, versando sobre o efeito da confiança, indicava que o sinal
associado à variável explicativa tentativas deveria ser negativo. Quanto maior a
percepção por parte da firma de que agentes irão agir oportunisticamente, em função
de fracassos históricos e mudanças de parceiros, menor o seu nível de confiança
nestes parceiros. Desta forma haverá maior possibilidade de integração vertical
comparativamente à forma via mercado. Os resultados, apesar de significativos,
refutam esta hipótese: o sinal para esta variável explicativa resultou positivo ao invés de
negativo. Ou seja, esperava-se que, quanto maior o número de tentativas de parceria,
maior a probabilidade de integração vertical e menor o uso de mercado, no entanto,
obtivemos o oposto.
Oferecemos uma possível explicação para este resultado desalinhado com a hipótese
original. Possivelmente, a maior experiência de trocas via mercado ou via joint-venture
também deve tornar o varejista mais hábil para selecionar possíveis novos parceiros ou
supridores. As tentativas anteriores de gerenciar transações externas devem, ao longo
do tempo, resultar em aprendizado para o varejista e aumentar a sua habilidade em
gerir modos de governança de mercado. Porém, isto precisaria ser analisado e testado
com maior profundidade em estudos futuros.
_________________________________________________________________________
73
Somente as hipóteses 1, 2 e 4 mostraram resultados coerentes com a teoria. Varejistas
posicionados em nichos de baixa-renda tendem a integrar-se verticalmente com mais
intensidade. Um aumento da escala da operação de cartões do varejista também
resulta em um aumento à propensão para integração vertical. Finalmente, uma maior
experiência em gerenciar cartões aumenta a propensão do varejista em integrar-se
verticalmente nesta atividade. Entretanto, contrários às nossas previsões iniciais,
varejistas com maior número de lojas tendem a integrar-se verticalmente com mais
intensidade. Ao passo que varejistas com maior ocorrência de experiências passadas
de troca de parceiro ou de financeira em operações de mercado, tendem a integrar-se
verticalmente com menos intensidade.
No que diz respeito ao modelo integrado como um todo, resultou que a assertividade do
modelo foi de 73,5% de casos corretamente previstos para a escolha de estratégia de
integração vertical, 25% corretamente previstos para o modelo híbrido de joint-venture e
75% corretamente previstos para o modelo de estratégia terceirizado de contratação via
mercado. Para o modelo como um todo, temos 67,7% dos casos corretamente previstos
(Tabela 8).
_________________________________________________________________________
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Tabela 8
Assertividade do modelo proposto
ESTRATÉGIA ADOTADA
ESTRATÉGIA
INTEGRAÇÃO VERTICAL
JOINT-VENTURE
CONTRATADO
OPROBIT
0
1
2
QDE
34
8
20
%
54,8%
12,9%
32,3%
QDE
25
2
15
42
%
73,5%
25,0%
75,0%
67,7%
PREVISAO CORRETA
ESTRATÉGIA
OPROBIT
0
INTEGRAÇÃO VERTICAL
1
JOINT-VENTURE
2
CONTRATADO
ASSERTIVIDADE GERAL
Uma provável explicação para o modelo prever com menor assertividade os casos de
governança híbrida (joint-venture), pode ser em função da pequena história de adoção
deste modelo pelo mercado, que até recentemente se polarizava nas escolhas
dicotômicas de integração vertical ou terceirizado/contratado. Assim as empresas
podem estar, no momento da composição desta base de dados, em uma fase de
realinhamento de suas estratégias com o uso de formas híbridas. Pesquisas futuras
podem tentar analisar a evolução destas formas ao longo do tempo. Por exemplo,
varejistas adotando formas híbridas podem, no futuro, mover-se para as formas polares
de integração vertical ou contratação via mercado.
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75
7. CONCLUSÕES
De forma geral, o modelo apresentado justificou 67,7% das decisões estratégicas
tomadas no que diz respeito à decisão de integração vertical. Uma maior assertividade
se observou na predição de estratégias de integração vertical e via mercado,
comparativamente à estratégia híbrida de joint-venture.
As hipóteses de especificidade do ativo, economia de escala e curva de aprendizagem
se mostraram alinhadas às expectativas teóricas dentro da significância esperada. No
entanto, as hipóteses de custos administrativos e de confiança, pelo contrário, não
confirmaram as expectativas.
Uma possível explicação para a não confirmação da hipótese de custos administrativos
frente à variável explicativa escolhida de número de lojas do varejista, pode ser a forma
pela qual estes diversos varejistas organizam e distribuem as suas lojas dentro de
agrupamentos. Por exemplo, regionais e/ou estaduais que não puderam ser captados
pelo modelo.
No que diz respeito à hipótese de confiança, que se traduz pela variável explicativa de
número de tentativas de parceria. Adicionalmente ao exposto no capítulo 6, uma
possível explicação para a não confirmação do modelo pode ser inerente ao grande
número de consolidações e trocas de controle acionário, ocorridos no mercado
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76
brasileiro nos últimos anos e que podem ter sido captados pelo modelo de forma
espúria.
De forma geral, o estudo confirma boa parte do modelo proposto por Williamson (1985)
e contribui para o estudo da Economia Organizacional, ao testar empiricamente
hipóteses teóricas no real mercado de cartões de loja brasileiro.
As contribuições para a literatura deste trabalho têm o objetivo de trazer uma nova base
de dados para estudos e abordar um segmento emergente e importante no mercado
financeiro brasileiro e mundial: o de cartões Private Labels e as suas estratégias de
integração.
As limitações deste estudo são o número restrito de observações, a mensuração
indireta e o tratamento da governança híbrida como uma forma intermediária entre o
mercado e a integração vertical.
No que tange o número de observações, apesar da base representar 75% do mercado,
o número de anos identificados no painel traz uma oportunidade de aprimoramento do
trabalho no futuro, com a coleta de mais observações ao longo de mais anos.
Ainda, no que diz respeito à mensuração indireta de alguns construtos, não foi usada
uma medida direta para especificidade de ativos. O estudo pressupõe que o
posicionamento na baixa-renda dos varejistas implica maior especificidade do cadastro
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77
e informações dos clientes, logo gerando um maior risco de ações oportunistas. Além
disso, não se conseguiu obter uma medida direta de custos de monitoramento. Estudos
futuros podem procurar refinar estas variáveis e, se possível, medidas mais diretas.
Finalmente, no que tange ao tratamento da forma híbrida de governança como um
modo intermediário entre o mercado e a integração vertical, alternativamente poder-seia elencar novas hipóteses, visando uma previsão específica da forma de joint-venture.
Eventualmente isto poderia aumentar a capacidade de previsão do modelo para esta
forma organizacional. Tal esforço é deixado para trabalhos futuros que, com o passar
do tempo, sejam capazes de coletar mais dados e avaliar tendências de integração
vertical dos varejistas no segmento de cartão de crédito brasileiro.
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78
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