UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA ACTIVITY BASED COSTING
(ABC) NA ANÁLISE DE IDENTIFICAÇÃO DE CUSTEIO NO
SETOR DE PETRÓLEO.
Por: Herica Ferraz da Cunha
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA ACTIVITY BASED COSTING
(ABC) NA ANÁLISE DE IDENTIFICAÇÃO DE CUSTEIO NO
SETOR DE PETRÓLEO.
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito
parcial
para
obtenção
do
especialista em Engenharia da Produção.
Por: Herica Ferraz da Cunha
grau
de
3
AGRADECIMENTOS
A Deus por realizar mais um de meus
objetivos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este projeto às pessoas que de
alguma forma me ajudaram na realização
do mesmo, e também ao meu amigo
Dalgio, e em especial aos meus pais
Henry e Sueli.
5
RESUMO
A vantagem de custo é um dos tipos de vantagem competitiva que uma
empresa pode possuir, por isso, os gestores devem reconhecer a importância
do custo na elaboração dos planos estratégicos, ou seja, precisa estabelecer a
“liderança de custo” ou a “redução de custo” como meta. Portanto, o objetivo
deste trabalho é apresentar o Custeio Baseado em Atividades (ABC), como
uma metodologia estratégica para apuração de custos, discorrendo sobre seus
principais conceitos, etapas e vantagens em relação a outros métodos de
apuração de custos da contabilidade tradicional. Esta monografia faz uma
apresentação da implantação da metodologia de custeio baseado em
atividades na prestação de serviços de apoio logístico às operações offshore
no setor de petróleo.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada na execução do presente trabalho monográfico, foi a
pesquisa bibliográfica através de levantamentos feitos em bibliotecas, que
contribuíram para o enriquecimento das informações, através de leitura de
livros, apostilas e ainda pela internet. A revisão bibliográfica foi fonte bastante
suficiente ao propósito desta monografia, fornecendo o embasamento
conceitual necessário à coleta das informações pertinentes às questões aqui
levantadas, bem como às conclusões às quais se chegou.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
CAPÍTULO I - EXPLORAÇÃO & PRODUÇÃO DE PETRÓLEO- E&P.............09
CAPÍTULO II - O MÉTODO DO CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES........19
CAPÍTULO III – APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE CUSTEIO ABC NA
DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DE MOVIMENTAÇÃO INTERNA DE UM
DEPÓSITO........................................................................................................30
CONCLUSÃO...................................................................................................36
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................37
ÍNDICE..............................................................................................................38
8
INTRODUÇÃO
A partir da flexibilização do monopólio do petróleo, ocorrido na
segunda metade da década de 90, o setor de petróleo e gás no Brasil vem
sofrendo uma série de modificações que têm impactado diretamente as
relações comerciais entre as empresas do setor. Estas modificações têm como
principal causa o crescimento contínuo do número de companhias de petróleo
e de fornecedores de bens e serviços especializados que vêm se instalando no
país. Num primeiro momento, estas empresas estão focalizadas no
atendimento às necessidades geradas nas atividades de Exploração e
Produção de Petróleo (E&P). Dentro deste novo contexto do mercado de
petróleo, eficiência operacional e redução de custos tornam-se fatores
fundamentais para as empresas que desejam competir neste setor, pois, além
de melhorar seus resultados, estes fatores tornam-se diferenciais competitivos,
reforçando a importância da logística para o setor. Sendo assim, possuir uma
boa infra-estrutura logística é fundamental para promover a redução de custos
operacionais.
Este monografia apresenta um estudo cujo objetivo é mapear, modelar
e determinar os custos envolvidos nos processos de movimentação interna de
um depósito utilizado como apoio logístico às atividades de produção de
petróleo offshore. Com base na descrição dos processos de movimentação
interna para armazenagem de produtos, são identificados os principais
recursos e atividades que compõem estes processos.
O presente trabalho foi dividido em três capítulos. O primeiro capítulo
destina-se à atividade de Exploração & Produção de Petróleo no Brasil e no
mundo e apresenta o histórico da atividade de Exploração Offshore no Brasil.
O segundo capítulo destina-se aos principais conceitos, etapas e vantagens do
método de Custeio Baseado em Atividades. O terceiro capítulo destina-se a
aplicação da Metodologia de Custeio ABC na determinação dos custos de
movimentação interna de um depósito.
9
CAPÍTULO I
EXPLORAÇÃO & PRODUÇÃO DE PETRÓLEO - E&P
1.1
– Histórico
A exploração do petróleo consiste na etapa inicial para a localização de
uma jazida e a definição da melhor forma de realizar a prospecção do óleo.
Para tanto, são necessários estudos preliminares de duas ciências, a
Geologia, responsável pelo estudo das superfícies rochosas que vislumbra o
detalhamento das camadas de rochas onde possa haver acumulação de
petróleo e a Geofísica, em que se utilizam certos princípios da física para
radiografar o subsolo além de simular terremotos artificiais que possibilitem o
desprendimento de partículas da crosta terrestre, que são então captadas por
instrumentos específicos para serem analisadas.
Após os estudos preliminares, especialistas montam um painel com o
conhecimento
adquirido
quanto
à
espessura,
a
profundidade
e
o
comportamento das camadas das rochas sedimentares. Essas informações
ainda não são capazes de assegurar a presença de petróleo no subsolo, mas
permite que se defina o melhor ponto para a perfuração do solo.
1.1.1- No mundo
O registro da participação do petróleo na vida do homem remota a
tempos bíblicos. O petróleo era retirado da exsudações naturais encontradas
em todos os continentes.
O início e a sustentação do processo de busca com crescente
afirmação do produto na sociedade moderna datam de 1859, quando foi
iniciada a exploração comercial nos Estados Unidos, logo após a célebre
descoberta do Cel. Drake, em Tittusville, Pensilvânia, com um poço de apenas
10
21 metros de profundidade perfurado com um sistema de percussão movido a
3
vapor, que produziu 2 m /dia de óleo. Descobriu-se que a destilação do
petróleo resultava em produtos que substituíam, com grande margem de lucro,
o querosene obtido a partir do carvão e o óleo de baleia, que eram largamente
utilizados para iluminação. Estes fatos marcaram o início da era do petróleo.
Posteriormente, com a invenção dos motores a gasolina e a diesel,
estes derivados até então desprezados adicionaram lucros expressivos à
atividade.
Até o fim do século passado os poços se multiplicaram e a perfuração
com o método de percussão viveu o seu período áureo. Neste período,
entretanto, começa a ser desenvolvido o processo rotativo de perfuração. Em
1990, no Texas, o americano Anthony Lucas, utilizando o processo rotativo,
encontrou óleo a uma profundidade de 354 metros. Este evento foi
considerado um marco importante na perfuração rotativa e na história do
petróleo.
Nos
anos
seguintes
a
perfuração
rotativa
se
desenvolve
e
progressivamente substitui a perfuração pelo método de percussão. A melhoria
dos projetos e da qualidade do aço, os novos projetos com mais de 10.000
metros de profundidade.
A busca do petróleo levou a importantes descobertas nos Estados
Unidos, Venezuela, Trinidad, Argentina, Borneu e Oriente Médio. Até 1945 o
petróleo produzido provinha dos Estados Unidos, maior produtor do mundo,
seguido da Venezuela, México, Rússia, Irã e Iraque. Com o fim da Segunda
Guerra, um novo quadro geopolítico e econômico se delineia e a indústria do
petróleo não fica à margem do processo. Ainda nos anos 50, os Estados
Unidos continuam detendo metade da produção mundial, mas já começa a
afirmação de um novo pólo produtor potencialmente mais pujante no
hemisfério oriental. Essa década marca, também, uma intensa atividade
exploratória, e começam a se intensificar as incursões no mar, com o
surgimento de novas técnicas exploratórias.
Com o passar dos anos foi desenvolvida grande variedade de
estruturas marítimas, incluindo navios, para portar os equipamentos de
11
perfuração. Atualmente, algumas destas unidades de perfuração operam em
lâminas d’água maiores que 2.000 metros.
A década de 60 registra a abundância do petróleo disponível no
mundo. O excesso de produção, aliado aos baixos preços praticados pelo
mercado, estimula o consumo desenfreado. O deslocamento de polaridade
que já se fazia prever na década anterior começa a se afirmar. Os anos 60
revelaram grande sucesso na exploração de petróleo no Oriente Médio e na
então União Soviética, o primeiro com expressivas reservas de óleo e o
segundo com expressivas reservas de gás.
Os anos 70 foram marcados por brutais elevações nos preços do
petróleo, tornando econômicas grandes descobertas no Mar do Norte e no
México. Outras grandes descobertas ocorrem em territórios do Terceiro Mundo
e dos países comunistas, enquanto que os Estados Unidos percebem que
suas grandes reservas de petróleo já se encontram esgotadas, restando-lhes
aprimorar métodos de pesquisa para localizar as de menor porte e de
revelação mais discreta. Acontecem, então os grandes avanços tecnológicos
no aprimoramento de dispositivos de aquisição, processamento e interpretação
de dados sísmicos, como também nos processos de recuperação de petróleo
das jazidas já conhecidas. Os anos 70 marcam, também, significativos
avanços na geoquímica orgânica, com conseqüente aumento no entendimento
das áreas de geração e migração de petróleo.
Nos anos 80 e 90, os avanços tecnológicos reduzem os custos de
exploração e de produção, criando um novo ciclo econômico para a indústria
petrolífera. Em 1996, as reservas mundiais provadas eram 60% maiores que
em 1980, e os custos médios de prospecção e produção caíram cerca de 60%
neste período.
Assim, ao longo do tempo, o petróleo foi se impondo como fonte de
energia. Hoje, com o advento da petroquímica, além da grande utilização dos
seus derivados, centenas de novos compostos são produzidos, muitos deles
diariamente utilizados. Com isso, o petróleo, além de produzir combustível,
passou a ser imprescindível às facilidades e comodidades da vida moderna.
12
1.1.2 – No Brasil
A história do petróleo no Brasil começa em 1858, quando o Marquês
de Olinda assina o Decreto nº 2.266 concedendo a José Barros Pimentel o
direito de extrair mineral betuminoso para fabricação de querosene, em
terrenos situados às margens do Rio Marau, na então província da Bahia. No
ano seguinte, o inglês Samuel Allport, durante a construção da Estrada de
Ferro Leste Brasileiro, observa o gotejamento de óleo em Lobato, no subúrbio
de Salvador.
Contudo,
as
primeiras
notícias
sobre
pesquisas
diretamente
relacionadas ao Petróleo ocorrem em Alagoas em 1891, em função da
existência de sedimentos argilosos betuminosos no litoral. O primeiro poço
brasileiro com o objetivo de encontrar petróleo, porém, foi perfurado somente
em 1897, por Eugênio Ferreira Camargo, no município de Bofete, no estado de
São Paulo. Este poço atingiu a profundidade final de 488 metros e, segundo
relatos da época, produziu 0,5 m3 de óleo.
Em 1919 foi criado o Serviço Geológico e Mineralógico do Brasil, que
perfura, sem sucesso, 63 poços nos estados do Pará, Alagoas, Bahia, São
Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Em 1938, já sob a jurisdição do recém-criado Departamento Nacional
de produção Mineral (DNPM), inicia-se a perfuração do poço DNPM-163, em
Lobato, BA, que viria a ser o descobridor de petróleo no Brasil, no dia 21 de
janeiro de 1939. O poço foi perfurado com uma sonda rotativa e encontrou
petróleo a uma profundidade de 210 metros. Apesar de ter sido considerado
antieconômico, os resultados do poço foram de importância fundamental para
o desenvolvimento das atividades petrolíferas no país.
Até o final de 1939 aproximadamente 80 poços tinham sido perfurados.
O primeiro campo comercial, entretanto, foi descoberto somente em 1941, em
Candeias, BA.
A partir de 1954, no governo Vargas, foi instituído o monopólio estatal
do petróleo com a criação da Petrobras, que deu partida decisiva nas
pesquisas do petróleo brasileiro.
13
Desde sua criação a Petrobras já descobriu petróleo nos estados do
Amazonas, Pará, Maranhão, Ceará, Rio Grande do Norte, Alagoas, Sergipe,
Bahia, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Paraná, São Paulo e Santa Catarina.
Cada década na Empresa tem sido marcada por fatos de grande relevância na
exploração de petróleo no país. Na década de 50 foram as descobertas dos
campos de petróleo de tabuleiro dos Martins, em Alagoas, e Taquipe, na
Bahia. Na década de 60 foram os campos de Carmópolis, em Sergipe, e
Miranga, na Bahia. Ainda em Sergipe, um marco notável dessa década foi a
primeira descoberta no mar, o campo de Guaricema.
O grande fato dos anos 70, quando os campos de petróleo do
Recôncavo Baiano entravam na maturidade, foi a descoberta da província
petrolífera da Bacia de Campos, no RJ, através do campo de Garoupa. Nessa
mesma década outro fato importante foi a descoberta de petróleo na
plataforma continental do Rio Grande do Norte através do campo de Ubarana.
A década de 80 foi marcada por três fatos de relevância: a constatação
de ocorrências de petróleo em Mossoró, no Rio Grande do Norte, apontando
para o que viria a se constituir, em pouco tempo, na segunda maior área
produtora de petróleo do país, as grandes descobertas dos campos gigantes
de Marlim e Albacora em águas profundas da Bacia de Campos, no Rio de
Janeiro, e as descobertas do Rio Urucu, no Amazonas.
Na década de 90 várias outras grandes descobertas já foram
contabilizadas, como campos gigantes de Roncador e Barracuda na Bacia de
Campos, estado do Rio de Janeiro.
A produção de petróleo no Brasil cresceu de 750 m3 /dia na época da
criação da Petrobras para mais de 182.000 m3 /dia no final dos anos 90,
graças aos contínuos avanços tecnológicos de perfuração e produção na
plataforma continental.
14
1.2
– Histórico da Atividade de Exploração Offshore no Brasil
A exploração de petróleo em reservatórios situados na área Offshore
no Brasil iniciou-se em 1968, na Bacia de Sergipe, campo de Guaricema,
situado em lâmina d’ água de cerca de 30 metros na costa do estado de
Sergipe, na região Nordeste.
Para o desenvolvimento na bacia de Sergipe aplicaram-se as técnicas
convencionais da época para campos de médio porte: plataformas fixas de
aço, cravadas através de estacas, projetadas somente para produção e teste
de poços, interligados por uma rede de dutos multifásicos. Todo o complexo
era ligado, também, por duto multifásico, a uma estação de separação e
tratamento de fluidos produzidos localizada em terra.
As primeiras plataformas, principalmente as instaladas nos campos de
Guaricema, Caioba, Camorim e Dourado, eram, com pequenas variações, do
tipo padrão de quatro pernas, convés duplo, guias para até seis poços, sistema
de teste de poços de segurança. A perfuração e a completação dos poços
eram executadas por plataformas auto-elevatórias posicionadas junto à
plataforma fixa. Posteriormente os projetos foram implementados e a
perfuração dos poços passou a ser feita, também, por sondas moduladas
instaladas diretamente no convés superior das plataformas e assistidas por
navios Tender.
Nos anos seguintes, com o aumento da atividade, não só na costa de
Sergipe, mas também nas de Alagoas, Rio Grande do Norte e Ceará, a
Petrobras
decidiu
desenvolver
projetos
próprios
de
plataformas
que
atendessem às características de desenvolvimento dos campos. Este esforço
resultou em três projetos de plataformas fixas distintos, conhecidas como
plataformas de 1ª, 2ª e 3ª famílias.
A plataforma de 1ª família era similar às plataformas fixas iniciais
desenhada para ter até seis poços de produção e podiam ser instaladas em
lâmina d’água de até 60 m; se necessário com um pequeno módulo para
acomodação de pessoal.
15
A plataforma de 2ª família comportava a produção de até 9 poços,
permitia a separação primária de fluidos produzidos, sistema de transferência
de óleo, sistema de teste de poços, sistema de segurança e um sistema de
utilidades. Era uma com acomodações de pessoal.
As plataformas de 3ª família tinham a concepção mais complexa.
Permitiam a perfuração e completação de até 15 poços e as facilidades de
produção podiam conter uma planta de processo completa (teste, separação,
tratamento e transferência de fluidos), sistema de compressão de gás, sistema
de recuperação secundária, sistemas de segurança e de utilidades e
acomodação de pessoal. As plataformas de 3ª família tinham concepção
apropriada para atuarem como plataformas centrais.
Em 1975, para o desenvolvimento dos campos de Ubarana e Agulha,
no Rio Grande do Norte, além das plataformas de aços convencionais, decidiuse pela utilização de plataformas de concreto gravitacionais, segundo
concepção do consórcio franco-brasileiro Mendes Jr. – Campenon Bernard.
Foram utilizadas três destas plataformas, duas em Ubarana e uma em
Agulha. Pela concepção original, cada plataforma comportava a perfuração e a
completação de até 13 poços, separação, tratamento, armazenamento e
transferência de óleo, compressão de gás além dos sistemas de utilidades,
segurança e alojamento de pessoal. As plataformas, em formato de caixa têm
um convés único medindo cerca de 2.500 m
2
além de um espaço interno,
chamado de “galeria técnica”, para instalação de bombas de transferência,
sistema de lastro e tratamento/descarte de água produzida.
A planta de processo de cada plataforma comportava uma produção
de 5.000 m3 /dia de óleo e a capacidade do tanque de armazenamento era de
3
20.000 m . A Altura total da plataforma era de 25 metros, instalada em locais
de lâmina d’água aproximada de 13 metros. São instalações que se
destinavam a operar como plataformas centrais.
Até 1977 as atividades de produção offshore no Brasil limitaram-se às
áreas do nordeste brasileiro em lâminas d’água de até 50 metros.
Em 1974 houve a primeira descoberta de petróleo na Bacia de
Campos, atualmente a principal província petrolífera do Brasil, localizada na
parte marítima do estado do Rio de Janeiro, na região Sudeste do país.
16
1.3
– Exploração & Produção (E&P) na Petrobras
A Exploração e Produção (E&P) é a maior das quatro áreas de
negócios da Petrobras. Ao lado dos segmentos de Abastecimento, Gás e
Energia e Internacional, ela integra a espinha dorsal da companhia. Formada
por oito Unidades de Negócio e com atividades espalhadas por 16 estados
brasileiros, ela será responsável por quase metade dos investimentos totais
programados pela empresa até 2012. Dos US$ 112,4 bilhões que serão
aplicados pela Petrobras entre 2008 e 2012, US$ 54,6 bilhões destinam-se à
exploração e produção de petróleo no Brasil.
Um dos mais importantes elos da cadeia de negócios da Petrobras,
pela interface que mantém com as demais áreas, a de E&P explora e produz
petróleo e gás natural em terra e no mar do território brasileiro. Sua excelência
tecnológica, desenvolvida ao longo de mais de meio século de atividades,
garantiu à companhia, por duas vezes, o maior prêmio internacional da
indústria: o Distingüished Achievement Award, conferido pela Offshore
Technology Conference (OTC), nos anos de 1992 e 2001.
Respeitada mundialmente pela excelência na exploração e produção
em águas profundas e ultraprofundas, a área de E&P da Petrobras é
reconhecida pelo pioneirismo na introdução de novas tecnologias e pela
capacidade gerencial em projetos nesse segmento da indústria. Produz
petróleo a 1.886 metros de lâmina d’água, no campo de Roncador, na Bacia de
Campos. Com investimentos maciços em pesquisa e desenvolvimento, a área
de E&P e o Centro de Pesquisas da empresa (CENPES) preparam a
companhia para uma aventura ainda mais ousada: produzir petróleo e gás a 3
mil metros de lâmina d’água.
Depois de ter contribuído decisivamente para a auto-suficiência
brasileira em petróleo em 2006, quando a produção dos campos terrestres e
marítimos da companhia superou a demanda nacional, a área de E&P está
preparada para novo desafio: garantir a sustentabilidade dessa auto-suficiência
pelas próximas décadas, conquistar a auto-suficiência também em gás e elevar
a produção média da empresa para 4 milhões 153 mil barris de óleo
17
equivalente (boe) por dia até 2015. Um crescimento médio anual de 6,8%, que
manterá a Petrobras no rol das empresas de petróleo que mais crescem em
produção e reservas.
Desde 1953, quando foi criada, até dezembro de 2006, a companhia já
havia produzido mais de 10,7 bilhões de boe no Brasil. Ao mesmo tempo,
naquele ano, o volume de suas reservas provadas chegou, nesse mesmo mês,
a 13,75 bilhões de boe, pelos critérios da Society of Petroleum Engineers
(SPE).
Mais de 80% do petróleo extraído pela companhia vêm da Bacia de
Campos, no litoral do Rio de Janeiro. O restante provém das bacias terrestres
e marítimas do Espírito Santo e Santos e das áreas terrestres e marítimas nas
regiões Norte e Nordeste do país. As bacias terrestres contribuem com
aproximadamente 16% da produção nacional. Elas foram o berço da produção
nacional de óleo e gás e embora sejam áreas maduras, com alto grau de
exploração, a companhia tem conseguido manter, ali, nos últimos cinco anos,
uma produção média diária da ordem de 240 mil barris de óleo e 14,7 milhões
de metros cúbicos de gás, o que é um resultado excelente. E a perspectiva é
que os campos terrestres continuem contribuindo com parte importante para a
produção nacional, alcançando em 2010 uma produção de 323 mil boe de
óleo. Nessas áreas estão, também, aproximadamente 10% das reservas
provadas da empresa. Essas bacias contribuíam com 1,3 bilhão de barris de
óleo equivalente das reservas em dezembro de 2006, tendo apresentado um
crescimento médio anual de 2,8% nos últimos cinco anos.
Nos últimos anos a Petrobras vem expandindo suas atividades
marítimas para o norte e para o sul da Bacia de Campos, abrindo novas
fronteiras nas bacias do Espírito Santo e de Santos. Além disso, tem
diversificado o portfólio de produção e reservas, aumentando, no volume
agregado, os percentuais de óleo leve e gás natural.
Sua
reconhecida
competência
tecnológica,
assim
como
o
conhecimento da geologia brasileira, acumulado ao longo de mais de cinco
décadas de pesquisas, tem feito da Petrobras a parceira preferencial das
grandes empresas de petróleo que disputam o mercado de exploração e
produção de petróleo no Brasil.
18
O órgão de Exploração e Produção (E&P) da Petrobras é responsável
pela pesquisa, localização, identificação, desenvolvimento, produção e
incorporação de reservas de óleo e gás natural dentro do território nacional.
O E&P está estruturado na forma de Unidades de Negócios (UN).
Cada UN é responsável pela gestão de um conjunto de concessões
exploratórias e de produção, instalações operacionais e administrativas, com
apropriação de receitas e custos e responsabilização por resultados.
A organização das UNs respaldou-se em critérios como localização
geográfica, semelhança geológica e estágio de desenvolvimento das
concessões, além de infra-estrutura disponível e porte.
19
CAPÍTULO II
O MÉTODO DO CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES
(ABC)
2.1 – Histórico
O método ABC tem como foco eliminar as distorções causadas na
apuração dos custos dos produtos e serviços causados pelos métodos
tradicionais de custeio, basicamente objetiva-se uma melhor precisão do
custeio
de
produtos
e
serviços
(KAPLAN
&
COOPER,
1998).
O
desenvolvimento do modelo ABC partiu da condição de que atividades
desempenhadas em uma empresa geram custos, e que essas atividades são
consumidas por produtos e serviços gerados por essa empresa.
Assume-se o pressuposto que os recursos de uma empresa são
consumidos por suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica, estes
são
consequência
das
atividades
necessárias
à
sua
fabricação
ou
comercialização. A alocação dos custos indiretos aos produtos ocorre em dois
estágios. No primeiro estágio, os custos dos recursos (elementos de custos)
são transferidos para as atividades. Essa alocação é realizada com base em
direcionadores de custos primários ou direcionadores de recursos.
No estágio secundário, os custos das atividades são transferidos para
os objetos de custos (produtos, serviços, clientes, linhas, etc.), com base no
consumo dessas atividades pelos objetos. Os direcionadores de custos
utilizados para fazer essas apropriações são denominados direcionadores de
atividades ou direcionadores de custos secundários.
Considerando-se o crescimento dos custos relacionados às atividades
indiretas, essa primeira versão do ABC procurou estabelecer uma atribuição
mais criteriosa dos custos indiretos aos bens e serviços produzidos,
fornecendo informações que podem ser utilizadas com o objetivo de direcionar
a atenção para as atividades responsáveis pelos custos.
20
2.2 – Classificação dos custos e seus impactos
A classificação de custos pode variar de uma empresa para outra, em
função do seu ramo de atividade e até mesmo do foco. Diferentes empresas
devem classificar os custos com foco diferente. Um maior custo de aquisição
no setor de compras fatalmente gerará custos que serão alocados no produto
final. O tipo de recurso exigido por uma empresa depende do seu ramo de
atuação. Para uma empresa do ramo industrial, alguns recursos são
essenciais, enquanto para empresas do ramo de prestação de serviços o
mesmo recurso pode não ser importante, ou até mesmo desnecessário. É,
portanto, em função do tipo de instalação que devemos classificar os custos
dos serviços de apoio.
Pode ser que um determinado serviço seja o principal formador do
custo de um produto, ou até mesmo uma atividade responsável pela
diferenciação de qualidade, produtividade ou lucratividade de uma empresa.
HANSEN (2001, p.63) diz que “o dispêndio de recursos é o custo de adquirir
capacidade de atividade”.
O montante pago pelo suprimento de uma atividade é o custo da
atividade. Logo, buscando reduzir os custos de aquisição das atividades, ou
seja, do setor de compras, podemos reduzir os custos das empresas e tornálas mais competitivas.
Para Drucker (1998), os custos de apoio sempre necessitam provar
que são imprescindíveis. Se os custos de apoio não podem ser cortados,
pergunta-se quais são o menor custo e o menor esforço possíveis. As áreas de
alto potencial, raramente, recebem recursos em excesso.
21
2.3 – A Importância da redução de custos
Os custos de aquisição de matéria-prima e serviços estão diretamente
relacionados com os produtos. O conhecimento e análise das atividades da
empresa são muito importantes para que se possa saber quais fatores
influenciam e contribuem na formação dos custos. A partir desse ponto,
pode-se obter maior visibilidade dos custos efetivos, o que ajudará nos
esforços para uma possível redução de custos. Segundo Drucker (1998) a
única maneira verdadeiramente eficaz para cortar custos é eliminar por inteiro
uma atividade. Reduzir os custos de aquisição é um dos princípios
operacionais que conseguirão render resultados satisfatórios nos lucros das
empresas, os quais podem levá-la a obter um desempenho diferenciado em
relação à concorrência e a uma estratégia de crescimento futuro. O foco da
redução de custos deve ser nas áreas de grande fluxo financeiro, para
melhorias significativas. Os custos necessitam ser muito bem controlados e
revisados periodicamente. Uma estratégia de redução de custos deve ser
adotada somente com uma prévia definição de crescimento ou meta, sob pena
de atingir diretamente a gama de produtos da empresa ou de serviços obtidos
e contratados no atendimento de sua infra-estrutura. Muitas áreas em que se
pretende aplicar um sistema de redução de custos requer investimento inicial,
como
também,
o
tempo
de
retorno
do
investimento
programado
antecipadamente. A redução de custos tende a melhorar as práticas,
introduzindo tecnologia, eliminando desperdícios e duplicidades, aumentando a
eficiência e otimizando serviços, entre outros do mercado fornecedor.
Conforme Hansen (2001, p.61) coloca, “custos são incorridos para produzir
benefícios futuros”. As práticas de redução de custos devem ser focadas por
todos aqueles que têm envolvimento direto com as tomadas de decisões,
compras e contratações na empresa, com metas estabelecidas e baseadas
nos setores que poderão levar a um maior aumento de rentabilidade. No
acompanhamento dos custos, faz-se necessário visualizar a previsão de
consumos mês a mês, a realização (quanto foi efetivamente gasto no mês), o
realizado no ano anterior (ou anos anteriores), ou seja, o histórico e a
22
visualização de um benchmark – uma referência mundial, valores de uma
empresa do mesmo gênero que seja excelência na redução e controle de
custos. Numa mesma empresa, pode-se fazer comparação de custos de uma
área para outra, mostrando qual área está sendo mais eficaz na redução e/ou
eliminação de custos, aumentando sua competitividade. Repassar informações
eficazes é de grande importância. Quanto maior o nível de detalhamento
(especificação técnica, quantidade) de informações relativas aos objetos de
aquisição, sejam eles produtos ou serviços, maior o acesso de outros
fornecedores potenciais à competição.
2.4 – Custos e o Custeio Baseado em Atividades
2.4.1 – Custos
Enquanto a Contabilidade agrega o conjunto de fatos contábeis
ocorridos na empresa, a Contabilidade de Custos os apresenta particularizados
em unidades operacionais básicas, que podem ser uma fábrica, um
departamento, um produto, ou qualquer outra atividade às quais os custos
possam ser atribuídos.
O objetivo da Contabilidade de Custos é a identificação e a divulgação
de informações detalhadas sobre custos que devem ser usadas para controlar
as atividades da empresa, planejar suas operações e dar base para os
diversos processos gerenciais.
Em qualquer atividade industrial, os custos são divididos basicamente
pela agregação de três grupos de elementos de custos: i) custos das matériasprimas; ii) custos da mão de obra direta; iii) custos indiretos de fabricação
(PIZZOLATO, 2002). De uma forma geral, os custos de matéria prima e de
mão-de-obra direta são de fácil obtenção, com razoável precisão. No entanto,
a medição dos custos indiretos de fabricação possui um grau maior de
complexidade. Estes custos podem ser definidos como todos os custos
23
necessários ao processo, mas não classificáveis como matéria-prima ou mão
de obra direta, mas que ocorrem no processo como um todo. Por exemplo,
operação, manutenção e administração.
A forma de dividir os custos indiretos entre os produtos ou serviços
produzidos é denominada de rateio. Existem dois critérios tradicionais de
rateio: i) critérios globais de rateio; e ii) critérios específicos de rateio
(PIZZOLATO, 2002).
Para utilização de um critério global aplica-se algum fator diretamente
relacionado aos volumes produzidos. Já, os critérios específicos seguem duas
vertentes, a saber: quanto à capacidade instalada e quanto à utilização. A
primeira, de uma forma geral, sugere ratear de acordo com metros quadrados
utilizados, número de funcionários, produção nominal dos equipamentos, etc.
A segunda, sugere ratear de acordo com homens-hora, quillowatts consumidos
ou qualquer outro recurso envolvendo registros de utilização.
2.4.2 – Rateio de Custos X Rastreamento dos Custos
Existem inúmeras críticas ao chamado rateio de custos. Alega-se que
os rateios são as principais causas das distorções nos custos dos produtos, e
que estas têm provocado inúmeros erros de decisões. As principais razões
para as distorções que ocorrem na apuração de custos de produtos e serviços
são (NAKAGAWA, 1994):
•
Os custos variam basicamente em função do volume de
produção;
•
Os custos indiretos têm crescido mais em relação aos custos
diretos de mão de obra; e
•
Os rateios são praticados com grande dose de arbitrariedade
pessoal, prejudicando a precisão dos números relacionados com os
custos finais dos produtos.
24
Embora compreensíveis estas críticas muitas vezes não têm razão
para existir. Os motivos são:
•
Para a elaboração de balanços e alguns relatórios financeiros, a
Contabilidade de Custos utiliza um esquema de rateio aos
departamentos e destes aos produtos, para apurar os custos de
produtos e serviços vendidos e dos que serão mantidos em
estoque, esquema este imposto pela legislação fiscal e societária;
•
Sendo evitadas as arbitrariedades e inconsistências dos critérios
de quem faz o rateio, este é absolutamente necessário em alguns
casos. Não há nada de errado no rateio do ponto de vista
conceitual.
As críticas ao rateio são perfeitamente válidas e aceitáveis, nos casos
em que os custos de produtos e serviços apurados para fins de balanços e de
outros relatórios financeiros são usados para decisões e controles gerenciais.
O sistema de Custeio Baseado em Atividades ou Sistema ABC
(Activity-Based Costing), é uma variante dos sistemas de rateio específico e
consiste em avaliar os custos indiretos com a maior racionalidade possível. O
método do Custeio Baseado em Atividades também pode fazer o uso de rateio,
mas o que ele faz, essencialmente, é o rastreamento do consumo dos
recursos, isto porque, não é mais um sistema de acumulação de custos para
fins contábeis e elaboração de balanços patrimoniais. O rastreamento do
Custeio Baseado em Atividades tem o significado de identificar, classificar e
mensurar a maneira como as atividades consomem recursos e como os
produtos consomem as atividades de uma empresa. O Sistema ABC faz o
rastreamento das atividades mais relevantes de uma empresa, supostamente
as que consomem a maior parte dos recursos e que são, geralmente, aquelas
que se localizam nas áreas de engenharia, armazenamento, distribuição de
materiais e produtos, inspeções e setups.
Segundo Christopher (1997) a estrutura da Contabilidade de Custos,
ainda em uso pela maioria das empresas hoje, confia em métodos arbitrários
para a alocação de custos indiretos e, portanto, geralmente distorce a
25
lucratividade verdadeira por produto ou serviço, e por cliente. Um dos
princípios básicos de custeio logístico é que o sistema deve refletir o fluxo de
materiais, isto é, deve ser capaz de identificar os custos resultantes do
fornecimento de serviço ao cliente. Um segundo princípio é que ele deve
possibilitar uma análise separada de custos e receitas, por tipo de cliente, por
tipo de produto, por segmento de mercado e canal de distribuição.
2.5 – Custeio Baseado em Atividades (Activity-Based Costing)
Kaplan e Cooper (1998, p.94) definem o custeio baseado em
atividades (Activity Based Costing – ABC) como:
um mapa econômico das despesas e da lucratividade da organização
baseado nas atividades organizacionais. Um sistema de custeio
baseado em atividades oferece às empresas um mapa econômico de
suas operações, revelando o custo existente e projetado de atividades
e processos de negócios que, em contrapartida, esclarece o custo e a
lucratividade de cada produto, serviço, cliente e unidade operacional.
De acordo com Padoveze (2000), o custeio baseado em atividades
atribui primeiro os custos para as atividades, e depois aos produtos, baseado
no uso das atividades, e depois das atividades de cada produto. O custeio
baseado em atividades é fundamental no conceito: produtos consomem
atividades, atividades consomem recursos.
O sistema de custeio baseado em atividades, segundo Martins (2001),
opera com três formas de alocação dos custos: alocação direta, faz-se quando
existe uma identificação clara, direta e objetiva de certos itens de custos com
certas atividades; rastreamento, feito com base na identificação da relação
entre a atividade e a geração dos custos; e rateio, realizado apenas quando
não há a possibilidade de utilizar nem a alocação direta nem o rastreamento.
Para o rastreamento dos custos o sistema utiliza os direcionadores de
custos ou cost drivers, que é a causa que determina a ocorrência de uma
atividade, ele é a verdadeira causa básica dos custos. Nakagawa (1994, p.74)
define cost driver como:
26
uma transação que determina a quantidade de trabalho (não a
duração) e, através dela, o custo de uma atividade. Definido de outra
maneira, cost driver é um evento ou fator causal que influencia o nível
e o desempenho de atividades e o consumo resultante de recursos.
Este sistema não substitui o sistema tradicional para fins de avaliação
de estoques. Portanto, o custeio baseado em atividades é utilizado para fins
gerenciais, como suporte ao processo de tomada de decisões.
2.5.1 – Modelo Conceitual do Sistema ABC
Uma atividade pode ser definida como um processo que combina, de
forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente,
tendo como objetivo a produção de produtos, projetos, serviços, bem como às
inúmeras ações de suporte a esses processos (NAKAGAWA, 1994).
E, para processar uma atividade, ocorre o consumo de diversos tipos
de recursos, que devem ser adquiridos pela empresa.
A premissa de que as atividades causam custos, permite ao Custeio
Baseado em Atividades adotar um processo para alocação dos custos aos
Objetos de Custo em dois estágios. O primeiro estágio tem como finalidade
determinar os custos das atividades realizadas na organização. O segundo
estágio aloca os custos das atividades aos produtos que consomem os
respectivos trabalhos realizados.
2.5.2 – Direcionadores de Custos
Segundo Nakagawa (1994), um Direcionador de Custos é usado como
mecanismo para caracterizar duas situações dentro do método de Custeio
Baseado em Atividades. Uma delas é para rastrear e indicar os recursos
consumidos pelas atividades, chamados de Direcionadores de Custos de
Recursos, aplicados no primeiro estágio da metodologia. A outra forma de
utilizar um Direcionador de Custos é para rastrear e indicar as atividades
necessárias para fabricação de um produto ou execução de um serviço,
chamados de Direcionadores de Custos de Atividades, aplicados no segundo
estágio da metodologia.
27
Ao utilizar os Direcionadores de Custo, a metodologia de Custeio
Baseado em Atividades objetiva determinar a estrutura dos custos de cada
atividade, para alocá-los corretamente aos Objetos de Custo, levando em
consideração o consumo das atividades por tais Objetos. Estes podem ser
divididos em três categorias: i) Direcionadores de Transação; ii) Direcionadores
de Duração; iii) Direcionadores de Intensidade.
Os Direcionadores de Transação se referem ao número de operações
repetitivas. Os Direcionadores de Duração estão relacionados com o tempo de
execução da atividade. Os Direcionadores de Intensidade consideram
diretamente a quantidade de recursos necessários para realizar uma
determinada tarefa.
2.6 – Vantagens do Custeio Baseado em Atividades
O custeamento baseado em atividades, como instrumento de controle
gerencial, apresenta diversas vantagens quando comparado com os critérios
de custos tradicionais. Citam-se como exemplo:
•
O sistema ABC somente se utiliza de critérios de rateio como
última alternativa no que consiste na atribuição de gastos indiretos às
atividades, ou seja, o critério de rateio é utilizado unicamente nos casos
em que não seja possível a atribuição de custo para determinada
atividade;
•
Identifica os “direcionadores” de custos, o que facilita a
identificação de custos desnecessários, que não agregam valor;
•
Atribuem os custos indiretos aos produtos de maneira coerente
com a utilização de recursos consumida para a execução das
necessárias atividades.
As vantagens do custeio por atividade baseiam-se em representar um
modelo de controle de consumo de recursos.
Quanto aos custos diretos, os valores gerados pelo custeio por
atividade aproximam-se bastante dos valores do custeio por absorção.
28
Quanto aos demais gastos de manufatura, surgem discrepâncias entre
os dois sistemas, pois o custeio por atividade se preocupa com a alocação dos
gastos, tanto custo quanto despesas, às atividades que os consumiram e à
alocação das atividades aos processos que as consumiram.
Concluindo, podem-se citar ainda as seguintes vantagens da
metodologia do custeio baseado em atividades na gestão de processos:
•
Identifica os processos e atividades, tornando-os visíveis;
•
Classifica hierarquicamente as atividades, permitindo identificar
aquelas que consomem mais recursos, ou seja, que representam custos
mais elevados.
A identificação do custo da atividade possibilita gerir sua eficiência.
2.7 – Fases do desenvolvimento do custeio por atividades
A metodologia do custeio por atividades pode ser aplicada em qualquer
tipo de organização, quer seja indústria, prestadora de serviços ou empresa
comercial. Também pode ser aplicada em departamentos ou divisões
específicas, estendendo-se, com a experiência, por toda a organização.
As regras básicas para sua utilização encontram-se a seguir:
•
Efetuar o mapeamento dos principais processos existentes na
organização
(produção,
suprimentos,
administração
de
recursos
humanos, desenvolvimento de novos produtos, logística etc.);
•
Identificar as principais atividades existentes em cada processo;
•
Levantar os custos e os recursos associados a cada atividade
(custo/ atividades);
•
Identificar as atividades que não agregam valor ao produto.
Podem ser atividades de suporte (área de finanças, treinamento etc.) e
atividades secundárias (passíveis de ser eliminadas ou reduzidas sem
afetar o produto final);
•
Avaliar a influência das atividades secundárias no produto final,
ou seja, determinar se podem ser eliminadas ou pelo menos reduzidas;
29
•
Identificar os direcionadores de custos, que são os parâmetros
para a adequada apropriação.
No processo de implantação do ABC, algumas empresas têm
encontrado dificuldades na identificação dos direcionadores de custos
(cost drivers). Esse problema, no entanto, pode ser resolvido por meio de uma
acurada análise dos blocos de custos (cost pool).
O ABC parte do princípio de que todos os custos incorridos numa
empresa, ou centro de custo, acontecem na execução de atividades, como:
fabricar, comprar, transportar, receber e assim por diante.
O desempenho dessas atividades é que vai definir o consumo dos
recursos e, portanto, dos custos. Assim, as atividades é que devem estar sob
cuidadosas observação e análise.
30
CAPÍTULO III
IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO ABC NA PRODUÇÃO DE
PETRÓLEO OFFSHORE
O estudo de caso é aplicado a uma empresa que tem seu foco na
prestação de serviços de apoio logístico às operações offshore e demais
serviços relacionados à indústria de petróleo. A Empresa é responsável pelo
gerenciamento logístico das operações do depósito de uma empresa
fornecedora de produtos químicos para as atividades de E&P de petróleo. A
empresa fornecedora de produtos químicos efetua todas as atividades de
compra e venda de produtos, e atividades comerciais correlatas. A empresa de
prestação de serviços atua, apenas, como operador logístico realizando as
operações de movimentação interna, inspeção e manutenção dos contêineres
de produtos químicos. O depósito da empresa fornecedora de produtos
químicos, movimenta cerca de 70 produtos, possui uma Central de Granéis
Líquidos (CGL) constituída por 34 tanques de aço inox, e cada tanque tem
capacidade para armazenar 30 m3 de produto químico, sendo que cada tanque
só pode armazenar um único produto. A quantidade de produtos químicos é
maior do que a quantidade de tanques, gerando então dois tipos de fluxos: um
para produtos armazenados nos tanques e outro fluxo para produtos não
armazenados nos tanques.
Os produtos que estão alocados aos tanques são recebidos, a granel,
em caminhões-tanque e são armazenados diretamente nos respectivos
tanques na CGL. Esses produtos são, então, colocados em contêineres vazios,
que são deslocados, posteriormente, para o Estoque de Contêineres cheios,
onde aguardam solicitação do produto, por parte das plataformas. Os
contêineres vazios são retirados de uma área denominada Estoque de
Contêineres vazios. Quando alguma plataforma solicita um produto, o
contêiner cheio com o respectivo produto é deslocado para a Área de
Expedição. Uma vez prontos para expedição, estes contêineres são recolhidos
31
pela empresa fornecedora e transportados até o porto para embarque nos
navios, que, por sua vez, transportarão os contêineres até as respectivas
plataformas de destino. Os produtos não alocados aos tanques são entregues
no depósito pelos seus fornecedores em contêineres cheios e lacrados. Estes
contêineres são deslocados diretamente para o Estoque de Contêineres
cheios. Daí em diante, estes contêineres seguem o processo descrito
anteriormente.
No retorno dos contêineres da plataforma, faz-se necessário um
processo rigoroso de inspeção e manutenção, uma vez que as operações
logísticas relacionadas às atividades de E&P offshore são bastante agressivas
do ponto de vista de conservação dos equipamentos. Os contêineres aptos a
re-ingressarem no processo são encaminhados ao Estoque de Contêineres
vazios. Os contêineres que precisam sofrer qualquer tipo de reparo são
encaminhados para a manutenção e, só depois de consertados, voltam a fazer
parte do processo.
A empresa fornecedora é responsável por entregar os contêineres no
depósito quando do seu retorno da plataforma. Portanto, no que diz respeito à
movimentação dos contêineres, o escopo de atuação da empresa prestadora
de serviços logísticos às operações offshore, conseqüentemente, o escopo de
aplicação deste estudo de caso inclui, apenas, as atividades internas ao
depósito.
32
3.1 – Detalhamento das etapas de implementação do método
ABC
3.1.1 – Tipos e Capacidades dos Contêineres
Cada produto químico é transportado em um tipo de contêiner, que
varia de acordo com sua capacidade de armazenamento. As capacidades são,
em m3: 0,290; 1; 1,5; 3 e 5. A metodologia de Custeio Baseado em Atividades
será aplicada considerando as diferentes capacidades dos contêineres, já que
contêineres de diferentes capacidades demandam esforços diferentes na
operação
e,
conseqüentemente,
diferentes
consumos
dos
recursos
operacionais.
3.1.2 – Recursos Utilizados na Operação
A empresa fornecedora provê todas as facilidades administrativas e
recursos de utilidades necessários à operação, de forma que estes custos não
precisam ser incluídos nas operações da empresa prestadora de serviços. A
empresa prestadora é responsável por fornecer todos os recursos não
oferecidos
pela
empresa
fornecedora,
mas
que
são
considerados
tecnicamente fundamentais para a operação logística do depósito, a saber:
•
Aluguel da área do depósito;
•
Fornecimento de equipamentos;
•
Mão-de-obra especializada; e
•
Serviços de inspeção e manutenção de contêineres.
3.1.3 – Aluguel da Área do Depósito
O depósito é subdividido em quatro áreas distintas, cada uma com sua
função dentro do processo. As áreas são:
33
•
Estoque de Contêineres Vazios;
•
Área para Enchimento dos Contêineres;
•
Estoque de Contêineres Cheios; e
•
Área de Expedição.
O valor pago pelo aluguel do depósito corresponde à área total do
depósito. Para efeito de aplicação da metodologia, este aluguel foi ponderado
para cada área de ocupação dentro do depósito. Desta forma, pode-se estimar
qual o custo específico para utilização de cada área, de acordo com a função a
que se destina. O custo mensal de cada área do depósito será o valor do
aluguel mensal total do depósito, multiplicado pelo respectivo percentual de
ocupação da área.
3.1.4 – Equipamentos
Para toda a movimentação interna de contêineres no depósito são
usadas empilhadeiras. Como cada contêiner possui sua característica
particular de dimensões e peso (cheio e vazio), faz-se necessário o uso de
empilhadeiras de diferentes capacidades de operação. São usadas, então,
empilhadeiras com capacidades de movimentação de 04, 07 e 10 toneladas. O
custo de cada empilhadeira é o valor fixo de aluguel mensal pago por cada
uma delas, valor este que inclui todos os gastos com manutenção, peças e
combustível.
O transporte dos contêineres do depósito até as instalações dos
fabricantes para manutenção e consertos é de responsabilidade da empresa
prestadora de serviço e, conseqüentemente, soma-se às parcelas de custo.
Neste caso, é usado um veículo (caminhão). Sendo assim, o valor do custo
desse recurso é o valor mensal gasto com o aluguel deste veículo.
3.1.5 – Mão de obra
Nesta parcela de custo são considerados, apenas, os profissionais
diretamente ligados à operação do depósito, divididos em três categorias, a
saber:
34
•
Supervisor;
•
Encarregado; e
•
Operador.
A demanda pelas categorias reflete o nível de utilização do depósito,
que trabalha com 2 turnos diários. Atualmente essa demanda é atendida por 1
supervisor em turno único, 1 encarregado por turno e 10 operadores por turno.
3.1.6 – Inspeção e Manutenção
A apuração dos custos de inspeção e manutenção é feita
considerando o gasto mensal com este processo para cada tipo de contêiner.
Neste estudo de caso foi usada uma simplificação para esse gasto mensal,
considerando-se que o valor gasto na manutenção de cada contêiner é o
somatório do gasto mensal com manutenção para cada tipo dividido pelo
número de contêineres do respectivo tipo.
3.2 – Atividades do Processo e Recursos Consumidos
Para facilitar a identificação de cada uma das atividades que compõem
a operação, uma forma de classificá-las é em Atividades Estáticas, aquelas
não associadas à movimentação de contêineres, e em Atividades de
Movimentação. Analisando o processo de operação foram identificadas 13
(treze) atividades, sendo 08 (oito) Atividades Estáticas e 05 (cinco) Atividades
de Movimentação. Os recursos considerados neste estudo de caso são quatro:
área alocada para operação (ÁREA), equipamentos (EQUIP), mão de obra (MD-O) e gastos com inspeção e manutenção (I&M). Os recursos são, então,
consumidos pelas atividades identificadas.
3.3 – Direcionadores de Custo
Os Direcionadores de Recursos usados neste estudo são: i) Área
2
Alocada (m ocupado pela atividade); ii) Equipamento (tempo de uso do
equipamento pela atividade); iii) Mão de Obra (quantidade e tipo usado pela
35
atividade); e iv) Inspeção e Manutenção (uso desse processo na atividade). Já
os Direcionadores de Atividades vão determinar o quanto de cada atividade é
consumido por cada Objeto de Custo, que neste caso são os diferentes tipos
de contêineres usados na operação. O consumo de uma atividade por um
determinado Objeto de Custo é proporcional à quantidade total movimentada
do respectivo objeto na operação.
36
CONCLUSÃO
As atividades de E&P de petróleo offshore requerem um elevado nível
de suporte logístico. Assim, a boa administração da logística torna-se, para
uma empresa, um fator de diferenciação de custo. Uma correta apuração de
custos permite uma tarifação mais justa e pode ser um fator de
competitividade. Portanto, uma boa metodologia de apuração dos custos
logísticos é fundamental para apoiar os tomadores de decisão nas
negociações comerciais.
As informações geradas com o Custeio Baseado em Atividades podem
ser,
também,
utilizadas
para
uma
avaliação
das
atividades
e,
conseqüentemente, dos processos. Os processos podem ser redesenhados e
redimensionados, cancelando ou melhorando algumas atividades e, com isto,
a empresa pode passar a operar usando novas formas de relacionamento com
clientes, fornecedores e outros participantes da Cadeia de Suprimentos.
O objetivo principal deste trabalho foi mostrar uma aplicação prática e
a importância da ferramenta ABC em uma empresa do setor de petróleo. A
metodologia de Custeio Baseado em Atividades mostrou-se adequada à
aplicação proposta neste trabalho pela simplicidade e objetividade com que foi
abordada. Mostrou-se eficaz e de baixo custo para implementação, pois os
recursos humanos alocados para execução de uma implementação deste tipo
podem gerar as informações necessárias ao projeto sem grande impacto no
exercício de suas funções.
37
BIBLIOGRAFIA
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Paulo: Interciência, 2004.
NAKAGAWA, M. ABC Custeio Baseado em Atividades. São Paulo: Atlas,
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logística. Pontifícia Universidade Católica, Rio de Janeiro, 2002.
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custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.
PEREZ, José H.; OLIVEIRA, COSTA, Rogério G. Gestão Estratégica de
Custos. Atlas, 2006.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando para obter resultados. São
Paulo: Pioneira, 1998.
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http://www2.petrobras.com.br/portal/frame.asp?pagina=/Petrobras/portugues/
historia/index.htm&lang=pt&area=apetrobras> Acessado em: 04/05/2009
38
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO..........................................................................................02
AGRADECIMENTO..........................................................................................03
DEDICATÓRIA..................................................................................................04
RESUMO..........................................................................................................05
METODOLOGIA...............................................................................................06
SUMÁRIO.........................................................................................................07
INTRODUÇÃO..................................................................................................08
CAPÍTULO I
EXPLORAÇÃO & PRODUÇÃO DE PETRÓLEO – E&P...................................09
1.1 – Histórico...................................................................................................09
1.1.1 – No mundo.....................................................................................09
1.2.2 – No Brasil.......................................................................................12
1.2 – Histórico da Atividade de Exploração Offshore no Brasil.........................14
1.3 – Exploração & Produção (E&P) na Petrobras...........................................16
CAPÍTULO II
O MÉTODO DO CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC)......................19
2.1 – Histórico...................................................................................................19
2.2 – Classificação dos Custos e seus impactos..............................................20
2.3 – A importância da redução de custos........................................................21
2.4 – Custos e o Custeio Baseado em Atividades............................................22
2.4.1 – Custos..........................................................................................22
2.4.2 – Rateio de Custos X Rastreamento dos Custos ...........................23
2.5 – Custeio Baseado em Atividades (ABC)....................................................25
2.5.1 – Modelo Conceitual do Sistema ABC.............................................26
2.5.2 – Direcionadores de Custos............................................................26
2.6– Vantagens do Custeio Baseado em Atividades........................................27
2.7 – Fases do desenvolvimento do custeio por atividades..............................28
39
CAPÍTULO III
IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO ABC NA PRODUÇÃO DE PETRÓLEO
OFFSHORE......................................................................................................30
3.1 – Detalhamento das etapas de implantação do método ABC....................32
3.1.1 – Tipos de capacidades dos contêineres........................................32
3.1.2 – Recursos utilizados na operação..................................................32
3.1.3 – Aluguel da área do depósito.........................................................32
3.1.4 – Equipamentos...............................................................................33
3.1.5 – Mão de obra.................................................................................33
3.1.6 – Inspeção e manutenção...............................................................34
3.2 – Atividades do processo e recursos consumidos......................................34
3.3 – Direcionadores de custo..........................................................................34
CONCLUSÃO...................................................................................................36
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................37
ÍNDICE..............................................................................................................38