Gestão estratégica da tecnologia de informação em uma instituição de ensino como
diferencial competitivo
Autoria: Zacarias Gonçalves de Oliveira Junior, Dagmar Silva Pinto de Castro
Resumo
O presente estudo busca analisar o impacto da gestão estratégica da tecnologia
de informação na Universidade Metodista em São Paulo através de um estudo de caso.
Realizando um resgate histórico de autores da estratégia como Mintzberg, Ahlstrand,
Lampel, Wenerfelt, Porter e Ansoff dentre outros. Tem-se como pano de fundo as
principais teorias de gestão estratégica, os conceitos envolvendo a tecnologia da
informação enquanto recurso propiciador da geração da informação e sua gestão. Os
pontos levantados no estudo de caso revelam que a gestão estratégica aliada às
tecnologias de informação pode trazer às corporações um diferencial competitivo no
que diz respeito à otimização dos recursos, redução de custos e agilidade no processo
de tomada de decisão. Os dados apresentados referem-se ao ano de 2000 e 2001,
momento em que foi implantado o sistema de otimização na gestão do espaço físico da
instituição em questão. A experiência obteve sucesso e ocorreu a transferência da
tecnologia desse conhecimento ao Instituto Metodista em Porto Alegre (IPA) e
Universidade Metodista em Piracicaba (UNIMEP) que passaram a utilizar o mesmo
sistema a partir do ano 2005 e 2006 respectivamente.
1
I Introdução
A intensificação do uso das novas tecnologias de informação e comunicação
(NTICs), está afetando as formas como os indivíduos e grupos se organizam e
relacionam. Diferentes equipamentos – pocket pcs, telefones celulares, televisores
digitais, computadores e todos os seus periféricos... – transformam a maneira como as
pessoas agem e se relacionam socialmente. Novas demandas profissionais surgem e
desaparecem em ciclos cada vez mais breves. Flexibilidade profissional, velocidade
tecnológica, múltiplos tempos e espaços vivenciais, desterritorialização do
conhecimento, reterritorialização das interações e comunicações pessoais nos novos
espaços virtuais são algumas das características percebidas em nosso atual contexto.
De acordo com Castells (2003, p. 39, 40) a revolução tecnológica (NTICs)
iniciou o processo de remodelagem da base material da sociedade num ritmo muito
acelerado.
O próprio capitalismo passa por um processo de profunda reestruturação
caracterizado por maior flexibilidade de gerenciamento; descentralização
das empresas e sua organização em redes tanto internamente quanto em
suas relações com outras empresas; (...) aumento da concorrência
econômica global em um contexto de progressiva diferenciação dos
cenários geográficos e culturais para a acumulação e a gestão do capital.
(...) testemunhamos a integração global dos mercados financeiros; o
desenvolvimento da região do pacífico asiático como o novo centro
industrial global dominante; a difícil unificação econômica da Europa.
(...) observamos a liberação paralela de forças produtivas consideráveis
da revolução informacional e a consolidação de buracos negros de
miséria humana na economia global.
O filósofo Edgar Morin afirma que: “É extraordinário hoje, que os computadores
possam ser utilizados em atividades extremamente diversificadas. Assim, as suas
computações podem dirigir atividades práticas (manipulações robóticas), atividades
organizadoras (controle da gestão de uma empresa) e atividades propriamente
cognitivas, como perceber (reconhecimento de formas), diagnosticar (por exemplo, uma
doença) e raciocinar (através da linguagem e idéias).”i
Somando-se a este contexto, alguns autores da administração (Peter Drucker,
Peter Senge, Karl Sveiby) indicam que o principal ativo de uma organização é o
conhecimento, que diferentemente de um estoque financeiro ou recurso natural, não é
tão facilmente compreendido, classificado e medido. Uma de suas características
fundamentais, porém, é o fato desse recurso (conhecimento) ser altamente reutilizável,
ou seja, quanto mais utilizado e difundido, maior seu valor. Com isso, as pessoas
passaram a configurar-se como uma força direta de produção.
Esse contexto, denominado por alguns autores como Sociedade Pós-Industrial,
Sociedade baseada em Conhecimento e Economia baseada no Conhecimento, tem como
aspecto adicional a difusão das novas tecnologias com grande rapidez, e de forma
globalizada, no período compreendido entre meados da década de 70 e a década de 90
do século XX, através da aplicação imediata no próprio desenvolvimento da tecnologia
gerada.
Sveiby em seu artigo “Welcome to the Knowledge Organisation”ii destaca que
estamos rumo a um novo contexto, ainda paradoxal, que parece ser intangível e caótico,
individual e global, pequeno e grande, mecânico e humano, tudo ao mesmo tempo.
Independente de reconhecer ao certo se a sociedade está caminhando para mudar seu
paradigma, algumas evidências são percebidas, entre elas está a importância da
2
informação e do conhecimento, como fatores a serem gerenciados para se alcançar o
diferencial competitivo.
Na concepção de Terra (2000), os desafios e a complexidade dessa nova era
começam pelas próprias tentativas de quantificar ou medir o recurso conhecimento. Ao
contrário dos estoques financeiros, de recursos naturais ou mesmo de mão-de-obra não
qualificada, o valor econômico do recurso conhecimento não é tão facilmente
compreendido, classificado e medido. Uma de suas características mais fundamentais,
porém, é o fato desse recurso ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e
difundido, maior seu valor.
Com isso, as pessoas passaram a configurar-se como uma força direta de
produção e não apenas um elemento de decisão no sistema produtivo, onde as suas
idéias, a sua expertise, criatividade, conhecimento e habilidade para resolver problemas
passaram a ser expressos na forma de bens, serviços, produção material e intelectual. E,
mais ainda, os computadores, sistemas de comunicação, decodificação e programação
genética foram transformados em verdadeiros amplificadores e extensões da mente
humana.
Para tanto, nosso propósito será o de apresentar um estudo de caso numa
instituição de ensino superior confessional (METODISTA) que experimentou ao longo
destes últimos 5 anos o uso intensivo das novas tecnologias de informação e
comunicação como instrumento estratégico em sua governança corporativa. A análise
do estudo de caso apresenta uma situação onde houve a necessidade de fazer uso
estratégico da informação na gestão do espaço físico – que, se não corresponde ao
principal desafio na gestão educacional, tem grande relevância do ponto de vista de
alocação dos ambientes utilizados para o desenvolvimento do ensino-aprendizagem,
fato este que culminou com uma redução significativa do seu custo operacional e
ampliou sua vantagem competitiva a partir da otimização dos seus processos.
Neste aspecto, refletiremos sobre o papel da gestão estratégica e o uso da
tecnologia de informação como atores que possibilitarão o estabelecimento de uma
fundamentação para o entendimento do estudo de caso analisado.
I.1 Gestão estratégica
Para a compreensão do processo de estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000) afirmam ter revisado nos últimos anos perto de 2.000 publicações e que crescem
a cada dia, o que comprova a extensão dos estudos e pesquisas sobre o tema. Mesmo
com a vasta literatura o tema não se esgota no campo do aprendizado organizacional. A
palavra chave do aprendizado organizacional pode ser "adaptação", pois, em princípio, é
possível discutir tudo o que foi escrito a respeito de administração. Mintzberg et al.
(2000) afirmam que aquilo que os biólogos escreveram a respeito da adaptação das
espécies (por exemplo, "equilíbrio interrompido") pode ter relevância para a
compreensão da estratégia como posição de mercado; aquilo que os historiadores
concluem a respeito de períodos no desenvolvimento das sociedades (tais como
"revolução") pode ajudar a explicar diferentes estágios nos desenvolvimentos
organizacionais. A mecânica quântica, objeto de estudo dos físicos e a teoria do caos de
matemáticos podem dar uma idéia de como as organizações mudam. Outras áreas como:
psicologia, sociologia e antropologia têm dado contribuições relevantes na compreensão
do fenômeno da estratégia organizacional e teorias administrativas. A produção literária
sobre o tema cresce numa velocidade similar a da velocidade de mudança das
organizações nos últimos tempos, em decorrência de novas tecnologias, sobretudo da
Tecnologia da Informação - TI. O cuidado que deve ser levado em consideração é que
na literatura de Administração atual, há uma supervalorização de alguns conceitos, no
sentido de o atual ser o melhor ou como registram Mintzberg et al. (2000) "...o mais
quente".
3
A gestão estratégica (do conhecimento) se refere ao empenho da organização em
formular as estratégias que irão guiar o caminho da organização, considerando para isso
não somente o processo formal de elaboração das estratégias, mas um processo que leva
em consideração a identificação dos conhecimentos essenciais para a empresa, o
processo de aprendizagem individual e organizacional, bem como o aproveitamento das
competências individuais e organizacionais, visando a criação de vantagem competitiva.
Para Oliveira Junior (2001), "o desafio em descobrir as formas pelas quais as
empresas desenvolvem e mantêm sua competitividade em suas respectivas indústrias é
o principal ponto de pesquisa na teoria em administração estratégica. A abordagem da
análise da indústria tem sido a mais freqüentemente utilizada para a definição dos
aspectos a serem considerados no desenvolvimento de uma estratégia competitiva. Essa
abordagem constitui uma contribuição valiosa e extremamente útil para o campo da
administração estratégica."
No artigo "A Vantagem competitiva das nações", Porter (1993) afirma que "em
um mundo de crescente competição global, as nações tornam-se mais importantes. À
medida que a base da competição se voltou mais e mais para a criação e assimilação do
conhecimento, o papel da nação cresceu. A vantagem competitiva é criada e sustentada
por meio de um processo altamente localizado. Diferenças de valores, culturas,
estruturas econômicas, instituições e histórias entre as nações contribuem para o sucesso
competitivo. Há diferenças marcantes nos padrões de competitividade em cada país;
nenhuma ação conseguirá ser competitiva em todos ou mesmo na maioria dos setores
industriais. Finalmente, as nações têm sucesso em certos setores industriais porque seu
ambiente interno é o mais avançado, dinâmico e desafiador."
Nos últimos anos, uma abordagem para a estratégia que combina ambas à
análise interna e externa da organização tem emergido e sua premissa básica é que os
recursos internos à organização comandam o desempenho da empresa. Essa abordagem
é conhecida como "visão da empresa baseada em recursos" (WENERFELT, 1984;
PRAHALAD E HAMEL, 1990, dentre outros). Essa abordagem propõe que os recursos
internos à empresa sejam os principais determinantes de sua competitividade, em
oposição à abordagem da análise da indústria, na qual o principal determinante da
competitividade da empresa é sua posição na indústria. (PORTER, 1993)
Cavalcanti (2003) acrescenta que é importante atentar para a necessidade de um
recurso que seja difícil de imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e possua uma
integração sistêmica com outros recursos da empresa - é portanto a principal
contribuição da visão da empresa baseada em recursos para o desenvolvimento e
sustentação de uma vantagem competitiva.
Os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis e algumas vezes, é difícil a
identificação de qual deles estamos nos referindo, mas recursos ou ativos invisíveis
como o conhecimento organizacional, segundo Schoemaker não podem ser negociados
ou facilmente replicados por competidores, na medida em que estão fortemente
enraizados na história e na cultura da organização. Tais ativos são acumulados
lentamente ao longo do tempo. Quanto mais específico à organização for o ativo, mais
durável ele será e mais difícil será para os competidores imitá-lo. Quanto mais duráveis
forem os ativos, menor será o investimento requerido para contrabalançar sua
depreciação, o que pode conferir ao conhecimento organizacional o status de ativo
estratégico.
Em relação à perspectiva da estratégia empresarial, Fleury e Oliveira Junior
(2001), afirmam que "os nexos entre competitividade e gestão do conhecimento têm
sido objeto de atenção crescente. A perspectiva hegemônica em administração
estratégica tem-se debruçado sobre a análise do ambiente em que a empresa está
inserida e em como a empresa deve-se posicionar em relação às forças desse ambiente
competitivo, o que se pode chamar de abordagem de fora para dentro".
4
A abordagem baseada em recursos e, mais especificamente, o desenvolvimento de
recursos intangíveis partem dos trabalhos de Hamel e Prahalad.
Para Fleury e Oliveira Junior (2001), na "visão da empresa baseada em recursos"
esses recursos podem ser pensados como um ponto forte ou um ponto fraco da empresa,
ou como aqueles ativos tangíveis ou intangíveis que estão associados à organização.
Alguns exemplos de recursos, sob essa perspectiva, são: nome da marca, conhecimento
tecnológico desenvolvido na empresa, emprego de pessoal qualificado, rede de
negócios, infra-estrutura, procedimentos eficientes e capital.
A visão da empresa baseada em recursos a percebe como um conjunto de recursos
capazes de maximizar valor por meio do desenvolvimento ótimo dos mesmos e
capacidades existentes, debruçando-se ao mesmo tempo sobre a tarefa de desenvolver
os recursos que vão constituir a base para o futuro da empresa.
De acordo com Stewart (2002), "qualquer estratégia precisa de uma proposição de
valor único (algo que os clientes queiram...), uma fonte de controle (que eu domino e é
inacessível aos concorrentes...), e um modelo de lucro (um bom indicador, como parte
integrante)." Além disso, o autor sugere que "as estratégias baseadas no conhecimento
precisam de algo mais. Elas devem ser construídas sobre os pilares da economia do
conhecimento: concentração de conhecimento cada vez maior nos produtos, serviços e
funções; primado dos ativos intelectuais sobre os ativos físicos; e ênfase na gestão do
conhecimento."
No complexo ambiente político, institucional e econômico dos dias de hoje, as
empresas que procuraram competitividade adotam uma postura de aprendizagem
intensiva e permanente, enquanto buscam a identificação de estratégias que maximizem
a probabilidade de sobreviver e prosperar (FLEURY, 2001).
Em 1965, Igor Ansoff propôs uma matriz de quatro estratégias que se tornaram
bastante conhecidas - penetração de mercado, desenvolvimento de produto,
desenvolvimento de mercado e diversificação. Em 1980, Michael Porter introduziu o
que se tornou a lista mais conhecida de estratégias genéricas: liderança em custos,
diferenciação e enfoque. Porém, segundo Mintzberg e Quinn (2001), a lista de Porter
também era incompleta, pois "enquanto Ansoff enfocava as extensões de estratégia de
negócios, Porter dava destaque à identificação de estratégia de negócios em primeiro
lugar."
Mintzberg e Quinn (2001) propõem então que "as famílias de estratégias" sejam
divididas em cinco grupos gerais, onde esses grupos são apresentados como uma
hierarquia lógica, embora deva ser enfatizado que as estratégias não se desenvolvem
necessariamente desta forma, sendo eles: 1. Localizando a essência do negócio; 2.
Distinguindo a essência do negócio; 3. Desenvolvendo a essência do negócio; 4.
Estendendo a essência do negócio e 5. Reconfigurando a essência do negócio.
Dando seqüência a este trabalho, Mintzberg (2001) aperfeiçoou o processo de
estratégia, que foi aproveitado e desenvolvido em uma tese de doutorado (Fortes, 1995)
considerando quatro mapas estratégicos principais. Os mapas trazem diversas ações
estratégicas que podem estar sendo ou foram utilizadas pelas empresas ordenadas do
que seria mais fraco para o mais forte, ou seja, apresentam as estratégias de forma
gradativa - da menos radical para a mais radical dentro de cada posicionamento, quais
sejam: sobrevivência (possui pontos fracos e ameaças ambientais), manutenção (possui
pontos fortes mas ameaçada), crescimento (possui pontos fracos mas com ambiente de
oportunidades) e desenvolvimento (possui pontos fortes com ambiente de
oportunidades).
Uma empresa pode planejar ações de sobrevivência para o presente momento e
pensar em manutenção logo em seguida, e no futuro a médio e longo prazo, em
crescimento. O difícil, porque não dizer, muito difícil, é estar em uma postura de
sobrevivência e sair para postura de desenvolvimento.
5
Ressalte-se que as organizações podem ter suas unidades e áreas de negócios em
postura estratégica diferente.
I.2 Tecnologias de informação
A gestão estratégica da organização se tornará concreta pela empresa a partir do
uso de ambientes, recursos e tecnologias específicas que possibilitem a sua execução.
Neste sentido, o uso da Tecnologia de Informação (TI) merece uma abordagem no que
diz respeito ao seu papel enquanto recurso propiciador tanto da geração da informação
quanto da sua gestão, possibilitando às corporações a tomada de decisão.
A TI pode ser conceituada como recursos tecnológicos e computacionais para
guarda, geração e uso da informação e está fundamentada nos seguintes componentes:
hardware e seus dispositivos e periféricos; softwares e seus recursos; sistemas de
telecomunicações; gestão de dados e informaçõesiii.
É muito útil para apoiar o processo de gestão estratégica da informação e do
conhecimento nas organizações, dentre elas: groupware, gestão eletrônica de
documentos (GED), Internet, Intranet, Extranet e sistemas de informação.
Para Rezende e Pereira (2002), as principais TI aplicadas à geração de
informações oportunas dos sistemas de informação são: Executive Information System
(EIS); Enterprise Resource Planning (ERP); Sistema de Apoio a Decisões (SAD);
Sistemas Gerenciadores de Bancos de Dados (SGBD); Data Warehouse (DW);
Inteligência Artificial (IA); Sistemas Especialistas (SE); Data Mining (DM); Database
Marketing (DBM); recursos de Internet; automação de escritórios; On-Line Analytic
Processing (OLAP) e On-Line Transaction Processing (OLTP).
Além das TI acima mencionadas, existem outras que são mais direcionadas à
geração e gestão de sistemas de informação e conhecimento, destacando-se:
ferramentas baseadas na Internet e Portais; mapas de conhecimento; gerenciamento
eletrônico de documentos (GED); groupware; workflow; automação de processos;
bases inteligentes de conhecimento; sistemas especialistas; softwares de Business
Inteligence; sistemas de apoio à inovação e produtos (CARVALHO apud REZENDE;
PEREIRA, 2002).
Algumas ferramentas para a análise de informações estratégicas nas empresas
são utilizadas no mercado atualmente, tais como: Workflow; Data Mining; Data
Warehouse; Data Mart, também conhecido como Warehouse Departamental, é uma
abordagem descentralizada do conceito de Data Warehouse; CRM (Costumer
Relationship Management); Internet - TCP/IP (Transfer Control Protocol/Internet
Protocol); Intranet; Extranet; OLAP (On-Line Analitical Processing); softwares
especialistas utilizados para pesquisa operacional e otimização de recursos (infraestrutura).
II ESTUDO DE CASO
A instituição de ensino analisada (Universidade Metodista de São Paulo) possui
15 Faculdades, 33 cursos, 800 docentes, 1000 funcionários técnico-administrativos e
mais de 18000 alunos. Possui uma história de mais de 60 anos, com a instalação da
Faculdade de Teologia da Igreja Metodista em São Bernardo do Campo - em 1938,
onde tem como mantenedor o Instituto Metodista de Ensino Superior (IMS).
A Metodista (como é conhecida) está entre as mais conceituadas instituições de
Ensino Superior do país, ocupando uma posição privilegiada no cenário educacional
brasileiro. Como uma escola confessional e de caráter comunitário, ou seja, tem as
ações voltadas à comunidade, a Metodista tem como principal objetivo a formação
cidadã (consciência social que faça diferença na sociedade), com uma educação com
visão de mundo mais solidária, desde a educação infantil até a Universidade.
6
Dentro desta perspectiva cidadã, em 2004 foram oferecidos mais de 125 mil
atendimentos clínicos, 97 projetos de pesquisa em andamento, 9838 alunos assistidos
com bolsas de estudo e mais de 900 jovens envolvidos com a Escola de Esporte,
deixando-os longe das ruas.
II. 1 Estrutura organizacional
Dentro de sua estrutura organizacional, o IMS (mantenedor da Universidade
Metodista) abrange a Diretoria de Tecnologia e Informação (DTI), responsável por toda
a tecnologia da informação das instituições mantidas (Universidade: campus Rudge
Ramos, Vergueiro, Planalto, Guaratinguetá, Itapeva e Colégios: São Bernardo, Bertioga
e Itapeva), conforme organograma simplicado (figura 1) a seguir.
Organograma Simplificado
IMS
Direção Geral
Comitê Gestor
Tecnologia
Diretoria de
Tecnologia e
Informação
GTI
Universidade Metodista de São Paulo
GTA
GTR
Colégios Unidade I, II e III
Mantidas
© Daví Nelson Betts
Figura 1
A DTI tem como missão ajudar a definir, desenvolver, implantar, promover e
manter uma infra-estrutura de tecnologia e informação de alta qualidade que contribua
para que a instituição seja reconhecida por serviços de excelência e relevância social nas
áreas de ensino, pesquisa e extensão. Em sua visão busca ser promotora e provedora de
infra-estrutura de informação e tecnologia educacional inovadora e de alta qualidade.
A DTI é composta por três gerências: GTI (Gerência de Tecnologia de
Informação que responde por toda a questão do desenvolvimento e integração de
sistemas, projetos tecnológicos e sistemas especialistas); GTR (Gerência de
Telecomunicações e Redes que cuida da segurança digital, redes, internet, servidores e
telefonia) e GTA (Gerência de Tecnologia Aplicada que responde pelo suporte técnico,
manutenção hardware e software, laboratórios de informática, salas multimídia, estúdios
7
de rádio e televisão). Além disso, a DTI se relaciona com o Comitê Gestor de
Tecnologia (CGT), representado pelas diretorias da mantenedora e por diretores das
Faculdades, que tem como responsabilidade discutir e propor as principais diretrizes
tecnológicas para a instituição.
II.2 Desafios
Até o ano 2000, a universidade recebia os horários disponíveis dos docentes de
cada Faculdade, de maneira que cada turma possuía uma sala específica. Com o
aumento da quantidade de alunos que passou de 6.000 para 10.000 nesta época, a gestão
do espaço físico (laboratórios de informática e as salas de aulas) tornou-se a grande
questão estratégica – pois, caso a instituição não encontrasse uma solução para a
otimização do seu espaço, haveria a necessidade de investimento significativo para
promover os espaços suficientes para os alunos, com um “pequeno” detalhe: toda a
possível nova construção deveria ser feita em 45 dias, ou seja, existia a inviabilidade de
tempo.
Somando-se a esta questão, outro fator que possibilitou a busca por alternativas
inovadoras foram os “choques” de horários disponíveis dos docentes por laboratórios
específicos. Nesta época cada Faculdade administrava seu espaço físico. Ou seja, no
final do 2º semestre de 2000 a universidade enfrentou o seguinte cenário: havia a
necessidade de criação de seis novas salas de aula de 80 alunos, cinco laboratórios de
informática de 40 PCs e mais de 2700 disciplinas oferecidas por semana para serem
atendidas.
II.3 Gestão estratégica da Tecnologia de Informação no contexto educacional
No 2º semestre de 2000 foi designado um grupo de trabalho pela reitoria com o
objetivo de trazer estudos que sinalizassem alternativas na gestão do espaço físico. A
proposta inicial foi de um software de pesquisa operacional, que possibilitasse encontrar
a solução mais adequada dentro das variáveis construídas por cada Faculdade (docente,
disciplina e espaço necessário). Para tanto, cinco faculdades (Faculdade de
Comunicação Multimídia, Faculdade de Propaganda, Publicidade e Turismo, Faculdade
de Jornalismo e Relações Públicas, Faculdade de Ciências Exatas e Tecnológicas e
Faculdade de Administração) foram envolvidas no programa piloto.
A adoção ou uso de um software exigiu mudanças organizacionais, ou seja, nova
cultura envolvendo todos os seguimentos da instituição de ensino (coordenação de
cursos, direção, docentes, discentes, funcionários) para acolher a novidade estratégica.
Neste sentido, algumas políticas foram implementadas para que o uso da
tecnologia pudesse ter efeito:
1) Horário coletivo: toda a estrutura da instituição passa a ser compartilhada, ou
seja, não mais existiria salas específicas (salas multimídias, laboratórios e salas
comuns) para Faculdades, mas um uso itinerante e otimizado dos espaços;
2) Administração dos espaços: a mantenedora passou a realizar a gestão de todos os
espaços físicos, isto é, não haveria mais alocação de sala de aula por Faculdade;
3) Como desdobramento do item anterior, foi criada uma área na instituição
denominada de Assessoria de Espaço Físico, que responderia pela gestão dos
espaços (salas multimídia, salas comuns, laboratórios de informática).
Estas políticas possibilitaram que a instituição trabalhasse a gestão de mudança
com uma visão de otimização de recursos, onde as faculdades passaram a entender os
espaços e recursos tecnológicos como pertencentes a todos e não mais somente a um
8
único curso. Além disso, a instituição passou a ter um controle centralizado da
administração dos espaços, facilitando assim a tomada de decisão.
O fluxo de informação para a gestão do espaço ilustra o processo adotado na
preparação da melhor solução em termos de espaço físico, conforme figura 2:
FACULDADE/
CURSO
necessidade
ASSESSORIA
ESPAÇO
FÍSICO
Entrada das
informações:
docente/
disciplina/ local
SISTEMA
ADESOFT
Envio da
solução
SISTEMA
ACADÊMICO
(DTI)
horário/sala dos docentes
Secretaria
acadêmica
Preparação
dos
laboratórios
Outras
áreas
Figura 2
No processo ilustrado acima, toda solicitação e/ou necessidade referente ao
espaço físico é planejado para o semestre (20 semanas) pelas Faculdades/Cursos e
enviado à Assessoria de Espaço Físicoiv. Esta área administra as informações
(disciplina, local, docente) no sistema, que por sua vez interage com o ambiente
acadêmico de maneira que as diversas áreas institucionais também recebam a
informação (melhor solução apontada pelo sistema). Como desdobramento, a
Faculdade/Curso requisitante da solução recebe a informação (retorno) das salas e
horários disponíveis e, os demais setores administrativos ficam com a responsabilidade
do preparo e configuração dos ambientes (por exemplo: instalação de softwares
específicos nos laboratórios, informação para o aluno no Portal, divulgação via correio
eletrônico), bem como o atendimento e orientação ao aluno.
A seguir, a figura 3 apresenta a lógica utilizada para a infra-estrutura dos
servidores e base de dados do otimizador.
ADE
Optimizer
ADE Java Client
JDBC
ORACLE Database
ADE
ServerJava
ADE API
Java Beans
Server
RMI
JavaBeans
XML
ADE Servlet
and JSP Server
HTTP
ADE Web Client
© Daví Nelson Betts
Figura 3
9
II.4 Sistema
O software adotado para a realização das soluções da gestão do espaço físico foi
o programa francês ADESOFT (ADE ENTERPRISE), que tem como principal
característica a otimização de recursos, contemplando a análise, construção, simulação,
colaboração e a gestão do ambientev.
No estudo analisado, foram trabalhadas quatro variáveis (turmas, recursos,
docentes e espaço físico) visando o atendimento de uma atividade específica.
Conforme entrevista dada pelo prof. Dr. Daví Nelson Betts (Diretor de
Tecnologia e Informação), “o otimizador (ADESOFT) recebeu as informações dos
sistemas legados e integrados (docentes, turmas, espaço físico e recursos) e através de
cálculos algorítmicos encontrou a melhor solução, gerando em sua saída informações
(estratégicas) para as diversas áreas da instituição, desde a publicação da matriz
horária no Portal do aluno até a folha de pagamento do docente” – conforme figura 4,
a seguir.
Publicação de
informações
Sistemas Legados
Cadastros
Docentes
Turmas
Espaço físico
Recursos
Alocação otimizada de
espaço físico e
laboratórios
OTIMIZADOR
Sistemas
Integrados
Saídas
Geração de matriz
horária
Centros de custos
Folha de pagamento
© Daví Nelson Betts
Figura 4
II.V Otimização
De acordo com Ministério da Ciência e Tecnologiavi, quando tratamos da
otimização, estamos falando do processo que visa o melhor curso de ação entre um
conjunto de alternativas. Como desdobramento, temos o impacto da otimização na
produtividade que pode aplicar-se em dois níveis:
a) em uma visão restrita, onde corresponde a maximização dos resultados através da
otimização dos recursos utilizados. Tem relação direta entre o output (saída) e o
input (entrada). Neste caso a produtividade pode ser medida de forma monofatorial
(parcial) através de fatores de produção como matéria-prima, combustível,
equipamentos, trabalho, terra, capital, etc. Entretanto, em geral, quando falamos em
produtividade, geralmente estamos nos referindo à produtividade do trabalho;
10
b) Em uma visão ampla, a produtividade continua sendo a relação entre o output/input,
porém considerando vários outros fatores econômicos, sociais e de meio ambiente.
A definição ampla de produtividade para o BLS – Bureau Labor Statistics, dos
Estados Unidos pode ser traduzida da seguinte forma: "Produtividade é um dos maiores
determinantes do padrão de vida, desde que os aumentos de produtividade gerem
aumento real de renda e estabilidade de preço. A medição da produtividade é um
importante elemento na avaliação da eficiência, tanto no nível interno como em
comparações internacionais".
Segundo Goldratt (1997) “a produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar
mais próxima de sua meta. Todas as ações que fazem com que a empresa fique mais
próxima de sua meta são produtivas.”
II.6 Solução encontrada
Com a nova política implementada (horário coletivo e administração
centralizada dos recursos), e a adoção do software para a gestão do espaço físico,
nenhuma sala de aula foi construída no ano de 2001, somente dois laboratórios de
informática foram montados em espaço resultante da otimização, com uma taxa de
ocupação de 99,2% do espaço físico para os laboratórios no período noturno, fato que
gerou uma economia de aproximadamente R$1.350.000,00 em investimentos. O
microcomputador utilizado foi um Pentium III 800Mhz com 256MB de memória RAM,
que após todos os dados estarem digitados no sistema e após negociação junto às
coordenações de curso para horários que docentes não haviam sinalizado, realizou o
cálculo da solução em torno de um minuto e meio.
Hoje a universidade continua utilizando o software como ferramenta estratégica
na sua gestão de espaço físico e, segundo dados obtidos junto à Assessoria de Espaço
Físico pelo prof. Sérgio Batista, temos para a graduação nos campi Rudge Ramos,
Vergueiro e Planalto a seguinte taxa de ocupação dos espaços:
Taxa de ocupação (2005): Campus Rudge Ramos
Turnos
Manhã
Tarde
Noite
Sala
multimídia
(*)
50%
20%
100%
Laboratório
informática
60%
30%
90%
40 al.
10%
0%
80%
60 al.
90%
30%
90%
Sala de aula
80 al.
90 al.
70%
40%
50%
10%
100%
95%
100 al.
20%
5%
100%
(*) Sala multimídia é uma sala de aula com recursos tecnológicos contendo projetor
multimídia, tela de projeção, sistema de sonorização e computador.
Taxa de ocupação (2005): Campus Vergueiro
Turnos
Manhã
Tarde
Noite
Sala
multimídia
Laboratório
informática
80 al.
Sala de aula
70 al.
50 al.
40 al.
100%
100%
100%
10%
0%
50%
100%
50%
100%
100%
100%
100%
0%
0%
30%
50%
0%
70%
11
Taxa de ocupação (2005): Campus Planalto
Turnos
Manhã
Tarde
Noite
Sala
multimídia
Laboratório
informática
80 al.
Sala de aula
60 al.
50 al.
100%
30%
100%
30%
10%
30%
90%
20%
100%
100%
10%
100%
80%
0%
60%
Além disso, a projeção dos cenários de uso dos espaços é realizada com um ano de
antecedência.
III CONSIDERAÇÕES FINAIS
O uso da tecnologia da informação no contexto educacional cada dia mais se
torna uma realidade, principalmente se considerarmos o contexto atual em que a
concorrência acirrada e a necessidade por uma gestão otimizada de recursos
possibilitam não somente um diferencial, mas requerem uma exigência por parte das
instituições de ensino que desejam prevalecer no seu segmento. No caso em estudo,
verificou-se que a tecnologia em si não traz benefício algum, e sim o seu uso aliado à
gestão estratégica que pode fazer diferença. Um detalhe significativo deste estudo é que
o software utilizado foi desenvolvido para gerenciar recursos, sendo utilizado
intensamente por empresas aéreas e de grande porte. No entanto, a instituição de ensino
conseguiu visualizar na ferramenta a possibilidade de uso voltado para um dos aspectos
do seu “negócio” que é gerenciar a complexidade de recursos voltados para o processo
ensino-aprendizagem, que envolve desde o horário disponível do docente, sala de aula,
laboratório, instalação de softwares nos laboratórios, sala multimídia, turma, disciplina
até a geração da folha de pagamento em relação às horas-aula designada para cada
docente da instituição. Como resultado do processo de mudança cultural e com o uso da
tecnologia da informação, se obteve uma redução de custo da ordem de R$1.100.000,00
(hum milhão e cem mil reais) não sendo necessário a utilização do investimento na
construção de um novo edifício para acomodar as demandas existentes, mas em outros
projetos. A experiência obteve sucesso e permitiu a transferência da tecnologia de
conhecimento para outras instituições da Rede Metodista, como por exemplo: IPA e
UNIMEP que passaram a utilizar o mesmo sistema a partir do ano 2005 e 2006
respectivamente. Como proposta de aprofundamento deste estudo, se sugere a análise
detalhada das experiências da Metodista, IPA e UNIMEP somada ao estudo de outras
tecnologias utilizadas no contexto educacional que podem elucidar o processo
estratégico do uso da TI.
12
NOTAS
i. MORIN, Edgar. O método: o conhecimento do conhecimento. Rio Grande do Sul.
Editora Sulina, 2005. p. 45.
ii. http://www.sveiby.com/articles/k-era.htm
iii. Revista de Ciência da Informação - v.4 n.3 jun/03.
iv. O processo implicou especialmente sensibilização dos docentes para mudança de
cultura, pois o Plano de Ensino e cronograma das aulas são organizados com
antecedência de três meses para o semestre subseqüente. Rompendo com um
comportamento recorrente de alguns docentes que reservavam laboratórios para uso
no decorrer do semestre sem um prévio planejamento. As salas não podiam ser
realocadas impedindo o uso por outro docente. Era comum a utilização das salas
para aulas cuja metodologia não requeria o uso da tecnologia.
v. http://www.adesoft.com/products/key_features/index.html
vi. http://www.mct.gov.br/Temas/info/Dsi/Produt99/99anexo4.htm
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Porto Alegre: Bookman, 2002.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede: a era da informação. São Paulo. Editora
Paz e Terra, 2003.
CAVALCANTI, Marly (org) Gestão Estratégica de negócios: evolução, cenários,
diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
FLEURY, Maria Tereza Leme. OLIVEIRA JR, Moacir de Miranda. Gestão estratégica
do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo:
Atlas, 2001.
MARCIAL, Elaine Coutinho & GRUMBACH, Raul Jose dos Santos. Cenários
prospectivos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002.
MINTZBERG, Henry, QUINN, James Brian. O Processo da estratégia. 3a.ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
MINTZBERG, H. Ahlstrand, B. & Lampel, J. (2000), Safari de estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
OLIVEIRA Jr. Moacir de Miranda e FLEURY, Maria Tereza Lema. Compartilhando
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propaganda. In: Anais I Encontro Nacional de Estudos Organizacionais, 2000.
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___________________.Como as forças competitivas moldam a estratégia. Harvard
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1998.
________________. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus,
1993.
REVISTA DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO - v.4 n.3 jun/03.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual. A nova vantagem competitiva das
empresas. 6a. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
________________, A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a nova
organização. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
13
TERRA, José C.C. Gestão do Conhecimento: O grande desafio empresarial - Uma
abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora,
2000.
14
ANEXOS
Variáveis envolvidas no
processo de otimização
Visão semanal
do laboratório
Aula alocada no
laboratório (ed.
Delta, sala 215)
15
Visualização do sistema
por ocupação e carga de
trabalho, dentre outros
Visualização das
aulas alocadas por
docente
i
ii
iii
iii
iii
iii
iv
v
vi
16