REDE DE COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO DE
UMA REDE METAL-MECÂNICA NO RIO GRANDE DO SUL
Autoria: Silvana Saionara Gollo, Angelita Freitas da Silva, Eduardo Angonesi Predebon,
Cassiane Kolcenti, Darline Balen
RESUMO
O tema redes de cooperação interorganizacional torna-se de grande importância devido a sua
atualidade e significado econômico no mercado brasileiro (Balestrin, Verschoore & Reyes,
2010). O desenvolvimento de ações conjuntas visando objetivos coletivos é a base do
conceito de cooperação entre empresas. Amato Neto (2000) afirma que um sistema de
cooperação entre empresas une organizações independentes, que possuem proximidade
geográfica, normalmente pertencem a um mesmo setor industrial, e que conseguem
coordenar-se de forma a melhorar suas condições de competitividade no mercado por meio de
estratégias comuns a todos os envolvidos na rede. Migueletto (1998) propõe que a rede é um
arranjo organizacional formado por atores que unem-se em grupo com a finalidade de atingir
objetivos que de forma isolada não teriam condições de alcançar. Sendo que trata-se de formar
uma visão compartilhada da realidade e utilizar diversos recursos para empreender ações de
forma cooperada. Neste sentido, tem-se ações conjuntas de marketing, redução de custos,
resolução de problemas comuns e ampliação do poder de negociação com fornecedores, como
alguns dos benefícios alcançados pelas empresas cooperadas (Wittmann et al.,2004). Já
Verschoore e Balestrin (2008, p. 1053) identificam cinco fatores relevantes para o
estabelecimento de redes de cooperação: Escala e Poder de Mercado; Acesso a Soluções;
Aprendizagem e Inovação; Redução de Custos e Riscos; e Relações Sociais. O presente artigo
objetiva analisar a Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai Gaúcho, investigando os
pressupostos à configuração e os fatores relevantes para o estabelecimento de redes de
cooperação interorganizacional. A metodologia utilizada foi uma pesquisa qualitativa e
exploratória, realizada por meio de um estudo de caso. A coleta de dados foi operacionalizada
através do estudo e análise de documentos, onde foram obtidos os dados secundários, e os
dados primários foram coletados por meio de entrevistas. Foram obtidos dados para gerar
informações para a caracterização da rede, tipologias da rede, pressupostos à configuração da
rede, bem como os fatores relevantes ao estabelecimento da rede. A Metal-Mecânica Rede do
Alto Uruguai Gaúcho apresenta-se como uma rede que prima pela cooperação entre seus
associados, sem deixar de lado a autonomia estrutural. Os resultados apontam para uma
diversidade de benefícios alcançados pelas empresas participantes e diferentes mecanismos de
coordenação e integração que auxiliam na gestão da rede.
1
1 INTRODUÇÃO
Nas condições atuais de mercado a competição e a cooperação entre as empresas pode
ocorrer em escala mundial. Segundo Soares (2004), a economia moderna possui como
característica fundamental a possibilidade de as empresas atuarem de forma global,
independente de seu tamanho ou ramo de atividade. Essa perspectiva tem suas raízes no
processo de abertura dos mercados e na globalização que permitem às empresas de diversos
portes e nacionalidades competirem e cooperarem de forma simultânea.
Esta realidade exige um posicionamento inovador por parte das empresas. Wittmann et
al.(2004) discorrem sobre este assunto dizendo que a nova ordem mundial força as empresas a
acompanhar as mudanças para permanecerem nos mercados, e, que para se adaptarem ao
ambiente de concorrência global precisam manter altos níveis de qualidade, inovação,
produtividade e competitividade. Para muitas empresas, as premissas apontadas somente são
possíveis através de estratégias de cooperação, em especial, de redes de cooperação
interorganizacionais.
Segundo Saccomano Neto e Truzzi (2009), as rede de cooperação interorganizacional
tornaram-se uma perspectiva central de análises organizacionais contemporâneas, adequada
para a compreensão do binômio competição/cooperação, a qual permeia os mercados e as
relações entre os atores econômicos.
Balestrin, Verschoore e Reyes (2010) afirmam o que o tema redes de cooperação
interorganizacional ganha cada vez mais relevância na pauta dos estudos organizacionais
brasileiros. De acordo com os autores um dos fatores é que a comunidade acadêmica
brasileira encontra-se sintonizada com estudos organizacionais contemporâneos, bem como
com a dinâmica empresarial; outro fator é a importante dimensão econômica e social tomada
pela criação de redes de empresas no Brasil, principalmente no que tange o desenvolvimento
de pequenas e médias empresas.
A Secretaria de Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do Estado do Rio
Grande do Sul, promove o Programa Redes de Cooperação, objetivando reunir e fomentar a
cooperação entre empresas com interesses comuns, a fim de constituem uma entidade
juridicamente estabelecida, sem quotas de capital, que mantém a independência legal e a
individualidade de cada empreendimento. Esta entidade ou Rede de Cooperação visa
possibilitar melhores condições de concorrência através de estratégias coletivas (Sedai-RS,
2011).
No contexto das redes de cooperação interorganizacionais o presente artigo objetiva
analisar a Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai Gaúcho, investigando os pressupostos à
configuração e os fatores relevantes para o estabelecimento de redes de cooperação
interorganizacional. Este artigo é um recorte do Projeto de Pesquisa que visa estudar o
Arranjo Produtivo Metal-Mecânico na região do Alto Uruguai/RS, inserido na linha de
Pesquisa de Estratégia Organizacional, Negócios Internacionais e Governança Corporativa, do
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul.
Este artigo foi desenvolvido por meio de uma pesquisa qualitativa e exploratória. Os
dados secundários foram à base da pesquisa, obtidos pelo estudo e análise de documentos de
criação e funcionamento da rede, como: estatuto, regimento, relatórios de atividades. Os
dados primários foram obtidos por meio de entrevistas com o gestor empresarial da rede.
A fim de proporcionar um melhor entendimento do relato desta pesquisa apresenta-se
o artigo da seguinte forma: após esta introdução, esboça-se um referencial teórico sobre
cooperação interorganizacional, redes de cooperação, tipologia de redes de cooperação,
pressupostos à configuração de redes de cooperação interorganizacional e fatores
determinantes à formação de redes de cooperação interorganizacional. A seguir, descreve-se a
metodologia e relata-se o estudo de caso, discutindo aspectos relevantes com base no quadro
teórico de referência. Por fim, apresentam-se as considerações finais, as limitações do estudo,
2
assim como também são esboçadas implicações para pesquisas futuras.
2 COOPERAÇÃO INTERORGANIZACIONAL
A cooperação tem seu fundamento nos trabalhos de Coase (1937) que apresenta o
mecanismo da organização, onde a coordenação (entrepreneur ) promove a alocação dos
recursos, sem a interferência direta do mecanismo de preços. Em seguida, Williamson (1985)
apresenta o mercado e a hierarquia (firma) como modos alternativos de organização das
transações. Os argumentos básicos dos autores é que as transações que envolvem incertezas
sobre seus resultados são frequentes e requerem investimento em ativos específicos, por isso,
tenderão a ser internalizada pela firma (hierarquia). Já, as transações simples, não-repetitivas e
que não requerem investimento em ativos específicos tenderão a ocorrer através do mercado
(transações de mercado). No modelo de Williamson (1985), o mercado e a hierarquia são
considerados formas alternativas de coordenação da atividade econômica da firma, cujos
custos variam de acordo com a freqüência das transações, o grau de especificidade dos ativos
e o grau de incerteza sobre os resultados esperados. O oportunismo e a racionalidade limitada
expressam a incapacidade dos atores de elaborar contratos que prevejam todas as
contingências possíveis associadas à transação, e, essas, podem ser as razões que levam a
firma a preferir internalizar a atividade e assim evitar os “custos de transação de mercado”.
Quando as transações são internalizadas torna-se menos importante prever todas as
contingências possíveis, pois elas podem ser administradas pela estrutura de governança da
firma. No entanto, segundo o autor, há formas de coordenação, que não podem ser
asseguradas nem pela firma (hierarquia) nem pelo mercado, e nesse sentido, o autor propõe
um modelo híbrido que considera as transações num continuum entre o mercado e a
hierarquia: “transações de cooperação entre firmas”.
Segundo Gray e Wood (1991), a colaboração é um processo através do qual, diferentes
partes, vendo aspectos diferenciados de um problema podem, construtivamente, explorar suas
diferenças e, procurar limitadas visões. Para os autores, a colaboração ocorre quando
“autonomous stakeholders” com domínio de um problema se envolvem em um processo
interativo, usando divisão de papéis, normas e estruturas, para agir ou decidir questões
relacionadas ao problema. “A cooperação interfirmas existe quando duas ou mais agem em
conjunto para perceber ganhos mútuos” (Combs & Kethce, 1999, p. 867).
O conceito de cooperação entre empresas consiste basicamente no desenvolvimento de
ações conjuntas que contemplem interesses comuns a todas as partes envolvidas. Segundo Pike,
apud Amato Neto (2000), o sistema de cooperação entre empresas pode ser assim descrito:
[...] como sendo composto geralmente de pequenas empresas independentes, organizado em
um local ou região como base, pertencendo ao mesmo setor industrial (incluindo todas as
atividades correnteza abaixo e correnteza acima), e empresas individuais a especializar-se
em uma fase particular do processo produtivo, organizadas juntas, e que se fazem valer das
instituições locais, através de relacionamentos de competição e cooperação (Amato Neto,
2000, p. 41).
2.1 Redes de Cooperação Interorganizacional
As redes de organizações podem formular estratégias de negócios voltadas à
cooperação e à competição capitalizando os relacionamentos e criando valor máximo no
mercado. Estas estratégias institucionalizam-se através de arranjos produtivos como: clusters,
redes de empresas, alianças estratégicas (Gollo, 2006).
O conceito de rede segundo Minarelli (2001) trata da configuração do canal pelo qual
os indivíduos captam, integram e distribuem informações, bens e serviços com maior
eficiência. Uma rede, independente de sua natureza, refere-se a um sistema de nodos e elos. A
fim de explicitar de forma clara como se caracterizam as redes faz-se necessário algumas
3
diferenciações. Sendo que as redes podem ser: interorganizacionais ou intraorganizacionais;
formais ou informais (Santos & Bastos, 2007). As redes interorganizacionais são redes
caracterizadas por conexões entre empresas (Castells, 1999).
Dentre as redes interorganizacionais encontram-se as redes de cooperação, parcerias e
alianças. Sendo que uma rede de empresas configura-se como um conjunto de unidades de
produção ou comercialização que operam de forma interligada, porém mantendo sua
individualidade (Britto, 2004).
De acordo com Migueletto (1998, p. 48),
a rede é um arranjo organizacional formado por um grupo de atores, que se articulam - ou
são articulados por uma autoridade - com a finalidade de realizar objetivos complexos, e
inalcançáveis de forma isolada” É um espaço no qual se produz uma visão compartilhada da
realidade, se articulam diferentes tipos de recursos e se conduzem ações de forma
cooperada.
As redes interorganizacionais podem ser definidas como complexas estruturas
compostas por empresas que, conscientemente, admitem possuir limitações estruturais,
financeiras e competitivas que restringem as condições de sobrevivência e desenvolvimento
de forma isolada. Então, as redes são baseadas em uma estrutura que contempla atividades
agregadoras de valor para os consumidores finais, resultando em maior poder de competição
para as empresas inter-relacionadas – as firmas individuais seriam menos competitivas em
comparação com a atuação em base coletiva (Barbosa, Saccomano, & Vieira Porto, 2007). O
outro tipo de abordagem envolve a capacidade da coordenação de atividades econômicas.
Neste caso, as redes seriam estruturas com formas de atuação preocupadas com a adaptação às
mudanças do ambiente na qual poderiam estar inseridas. Britto (2002) aponta que nesse
conceito as redes de empresas estão associadas às configurações interorganizacionais
conduzidas por um relacionamento de caráter cooperativo e recíproco entre empresas
independentes, gerando uma nova forma de coordenação das atividades econômicas.
Britto (2004, p.349) define como principais características de uma rede:
a) A presença de um grau elevado de compatibilidade e complementaridade técnica entre os
agentes e as atividades por eles realizadas.
b) A existência de um grau elevado de integração de atividades produtivas ao nível da rede,
devido á presença de externalidades técnicas, pecuniárias e de demanda.
c) A geração de externalidades tecnológicas e outros tipos de ganhos relacionados ao
progresso técnico, devido à variedade de empresas inseridas nesses arranjos e à
complementaridade entre as respectivas competências.
d) A consolidação de uma infra-estrutura particular que conforma tais sistemas, a qual
implica um certo grau de irreversibilidade quanto a investimentos realizados por agentes
que eles integram.
2.2 Tipologias de Redes de Cooperação
Diferentes autores que estudam a temática das redes de cooperação propõem
tipologias de redes de cooperação interorganizacionais. Grandoni e Soda (1995), por exemplo,
classificam as redes segundo seus graus de formalização, centralização e mecanismos de
cooperação, podem se apresentar como: (a) Sociais, (b) Burocráticas e (c) Proprietárias.
Casarotto Filho e Pires (1999) apresentam dois tipos de redes para pequenas empresas: topdown que se caracteriza pelo fato de que empresas de menor porte fornecem direta e
indiretamente sua produção à uma empresa-mãe, e a rede flexível, que ocorre quando as
pequenas e médias empresas reúnem-se a partir da formação de um consórcio com objetivos
comuns, no qual o conjunto das atividades desta empresa e a sua forma de funcionamento
fariam com que elas atuassem como uma grande empresa;
Marcon e Moinet (apud Balestrin & Vargas, 2008), apresentam um “mapa de
4
orientação conceitual”, indicando, a partir de quatro quadrantes, as principais dimensões sobre
as quais as redes são estruturadas: cooperação ou ligação hierárquica, no eixo vertical e
conveniência informal e relações formalmente estabelecidas por contratos, no eixo horizontal.
Assim, as redes podem ser classificadas em: a) Redes verticais: pertencem a dimensão da
hierarquia e são conhecidas como cadeia de suprimentos. Tendo uma clara estrutura
hierárquica essa configuração é utilizada, por exemplo, pelas grandes redes de distribuição
que adotam essa estratégia para estar mais próximo do cliente, como ocorre com as grandes
redes de distribuição integrada, distribuição alimentar e bancos; b) Redes horizontais:
pertencem a dimensão da cooperação. Nessas redes as organizações preservam a sua
independência, mas coordenam suas atividades de forma conjunta com o intuito de atingir
certos objetivos como: criação de novos mercados, suporte de custos e riscos em pesquisas e
desenvolvimento de novos produtos, definição de marcas de qualidade, entre outros. Essas
redes formam-se sob a dimensão da cooperação de seus membros, que escolhem a
formalização flexível para melhor adaptar a natureza de suas relações. Nesse modelo de
cooperação interorganizacional, existe uma grande heterogeneidade de formas, como os
consórcios de compra, as associações profissionais, as redes de lobbying, as alianças
tecnológicas; c) Redes formais: pertencem a dimensão contratual. Nesse caso as redes são
formalizadas através de contratos que estabelecem regras de conduta entre os atores que
compõem a rede. As alianças estratégicas, os consórcios de exportação, as joint-ventures e as
franquias são exemplos de redes formalizadas; d) Redes informais: pertencem a dimensão da
convivência. Elas permitem encontros informais entre os agentes, portadores de preocupações
comuns. As redes são formadas sem qualquer tipo de contrato formal e agem em
conformidade com interesses comuns, baseados na confiança.
Outra questão relevante é a quantidade de poder que uma organização possui sobre a
outra, pois isto é o que define as relações de simetria entre as empresas A simetria é dada pela
centralização ou descentralização de poder na rede, ou seja, em uma rede onde existe uma
grande centralização do poder ocorre uma assimetria das relações e onde existe uma
descentralização do poder ocorre simetria de relações (Amato Neto, 2000).
2.3 Pressupostos à configuração de redes de cooperação interorganizacional
O estabelecimento de redes de cooperação pressupõe três condições fundamentais:
objetivos comuns, interação e gestão (Balestrin, & Verschoore, 2008).
Em relação à condição interação os autores salientam os seguintes atributos
indispensáveis: (a) conectividade - grau de ligação entre os participantes da rede; (b)
identidade - imagem mental criada em relação aos participantes; (c) complexidade - formas
variadas e simultâneas de interação; (d) laços fortes - interações que ocorrem em função de
longos períodos de tempo; (e) equivalência estrutural - grau de similaridade das interações
entre as empresas da rede; (f) autonomia estrutural - capacidade de cada empresa beneficiar-se
do fluxo de informações que circula na rede; (g) centralidade - indica em que medida uma
organização está conectada às demais da rede.
Segundo Wittman et al. (2004, p.06) “(...)os fatores mais importantes para o sucesso de
uma rede de empresas são confiança, comprometimento e respeito mútuo entre os membros,
existência de valores éticos entre os membros, motivação das partes envolvidas e definição
clara dos objetivos e regulamento da rede”.
2.4 Fatores relevantes ao estabelecimento de redes de cooperação interorganizacional
De acordo com Verschoore e Balestrin (2008, p. 1053), é possível identificar cinco
fatores relevantes para o estabelecimento de redes de cooperação, os quais reúnem o conjunto
de ganhos às indústrias participantes, conforme segue:
1. Escala e Poder de Mercado: Benefícios obtidos em decorrência do crescimento do
número de associados da rede. Quanto maior o número de empresas, maior a capacidade da
5
rede em obter ganhos de escala e de poder de mercado.
2. Acesso a Soluções: Os serviços, os produtos e a infra-estrutura disponibilizando pela
rede para o desenvolvimento de seus associados;
3. Aprendizagem e Inovação: a socialização de idéias e de experiências entre os
associados e as ações de cunho inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes.
4. Redução de Custos e Riscos: a vantagem de partilhar os custos e os riscos de
determinadas ações entre os associados, bem como nos investimentos que são comuns aos
participantes;
5. Relações Sociais: a consolidação das relações sociais entre os indivíduos, ampliando o
capital social e levando as relações do grupo para além daquelas puramente econômicas.
A pesquisa de Balestrin, Verschoore e Freire (2007) trazem a percepção dos
empresários sobre os principais resultados da participação das empresas em redes de
cooperação. Os autores constataram que 35,6% dos respondentes citaram que a aquisição de
novos conhecimentos por meio da socialização de informações, de experiências e de idéias,
foram os principais resultados obtidos pela empresa na rede; para 27,1% dos empresários a
redução de custos, representado pela barganha e escala na compra de mercadorias e demais
suprimentos representou o maior ganho para a empresa; para 22,3% dos respondentes, o
principal benefício da rede para a empresa foi a maior visibilidade da empresa no mercado,
representado, sobretudo, pelo marketing em conjunto, pelo desenvolvimento de uma marca
forte e pelo aumento de novos canais de vendas; o acesso a soluções foi citado por 9,7% dos
respondentes, representada pela resolução de problemas organizacionais, acesso a novas
tecnologias, melhorias em processos produtivos, acesso a consultorias e realização de cursos
de capacitação, foi o principal ganho da empresa; e o capital social representou 5,3% das
respostas, e o principal ganho com a entrada na rede foi o aumento de amizade e de confiança
com outros empresários da rede e a ampliação de novos relacionamentos profissionais.
Amato Neto (2000) sugere que, entre os motivos para e formação de redes de
empresas, estão: (a) o aumento da competitividade via integração tecnológica, que possibilita
a redução de custos em razão dos diferentes ramos tecnológicos; (b) a construção de
competência de classe mundial, visto que há união entre empresas como forma de fixação de
marcas; (c) o aumento na velocidade de entrada e a criação de um produto novo, pois a
primeira empresa a introduzir um novo produto no mercado desfruta de uma posição
dominante e passa a auferir lucros extraordinários, enquanto essa inovação não se difundir
entre os concorrentes
Descrevendo os benefícios alcançados através das alianças estratégicas pode-se
entender os fatores motivadores de associações entre empresas. Referindo-se a este
pressuposto, Wittmann et al. (2004) destacam ações de marketing conjuntas, redução de
custos, resolução de problemas comuns e ampliação no do poder de negociação com
fornecedores. Para Wilk e Fensterseifer (2003) as alianças estratégias podem focar o
desenvolvimento de tecnologias, mercado e ⁄ou conhecimento. Para os autores, frente ao
dinamismo dos mercados atuais, as estratégias de associação tornam-se cada vez mais uma
exigência, pois dificilmente uma empresa atuando isoladamente possuirá ou conseguirá
desenvolver, na velocidade imposta pelo mercado, todos os recursos, competências e
tecnologias necessárias para atuar no competitivo ambiente de negócios
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa e exploratória. Quanto ao
procedimento técnico, a pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, que, segundo Yin
(2001), é válido para estudar as relações entre variáveis sem relação direta de causa ou efeito;
é “uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto de vida real.” (2001, p.32).
6
O objeto de estudo é a Rede Metal-Mecânica do Alto Uruguai. Buscando atender aos
objetivos propostos foram estabelecidas categorias de investigação a partir do referencial
teórico (Quadro 1). Foram obtidos dados para gerar informações para a caracterização da
rede, tipologias da rede, pressupostos à configuração da rede, bem como os fatores relevantes
ao estabelecimento da rede.
Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias. Os dados secundários
foram à base da pesquisa, obtidos pelo estudado e análise de documentos de criação e
funcionamento da rede, como: estatuto, regimento, relatórios de atividades. Os dados
primários foram obtidos por meio de entrevistas com o gestor empresarial da rede.
CATEGORIAS
Pressupostos
à
configuração de redes
de cooperação
VARIÁVEIS DE ANÁLISE
1) Objetivos Comuns: os objetivos podem ser os mais
diversos, mas precisam ser comuns àquela rede de
cooperação.
2) Gestão: a) estrutura da rede; b) empreendedorismo e
profissionalização da rede; c) mecanismos de
coordenação; d) Instrumentos de gestão;
3) Interação: a) conectividade: refere-se ao grau de
conexão entre os participantes de uma rede; b)
identidade: corresponde à imagem mental criada em
relação aos participantes; c) complexidade: diz respeito
às formas variadas e simultâneas de interação; d) laços
fortes: significam as interações que ocorrem em função de
longos períodos de tempo; e) equivalência estrutural:
referente ao grau de similaridade das interações entre as
empresas da rede; f) autonomia estrutural: diz respeito à
capacidade de cada empresa de se beneficiar do fluxo de
informações da rede; g) centralidade, a qual indica em
que medida uma empresa está conectada às outras da rede.
Fatores Relevantes ao 1) Escala e Poder de Mercado: Benefícios obtidos em
Estabelecimento da
decorrência do crescimento do número de associados da
Rede - Benefícios.
rede. Quanto maior o número de empresas, maior a
capacidade da rede em obter ganhos de escala e de poder
de mercado.
2) Acesso a Soluções: Os serviços, os produtos e a infraestrutura
disponibilizando
pela
rede
para
o
desenvolvimento de seus associados;
3) Aprendizagem e Inovação: a socialização de ideias e de
experiências entre os associados e as ações de cunho
inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes.
4) Redução de Custos e Riscos: a vantagem de partilhar os
custos e os riscos de determinadas ações entre os
associados, bem como nos investimentos que são comuns
aos participantes;
5) Relações Sociais: a consolidação das relações sociais
entre os indivíduos, ampliando o capital social e levando
as relações do grupo para além daquelas puramente
econômicas.
Figura 1. Categorias de Investigação
Fonte: Elaborado pelos autores
AUTORES
BALESTRIN E
VERSCHOORE
(2008)
VERSCHOORE E
BALESTRIN
(2008)
4 ANÁLISE DO CASO
O caso da Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai Gaúcho é apresentado em dois
momentos. Inicialmente, caracteriza-se o arranjo produtivo metal-mecânico do Alto
Uruguai/RS e identificam-se os ramos de atividade das indústrias de transformação
pertencentes à Metal-Mecânica Rede. A seguir, apresentam-se os dados coletados de acordo
com o quadro teórico norteador do estudo, apresentados na Figura 1.
7
4.1 Caracterização do Arranjo Produtivo Metal-Mecânico do Alto Uruguai/RS
A região do Alto Uruguai, no norte do estado do Rio Grande do Sul é formada por 32
municípios: Aratiba, Áurea, Barão de Cotegipe, Barra do Rio Azul, Benjamin Constant do
Sul, Campinas do Sul, Carlos Gomes, Centenário, Charrua, Cruzaltense, Entre Rios do Sul,
Erebango, Erechim, Estação, Erval Grande, Faxinalzinho, Floriano Peixoto, Gaurama, Getúlio
Vargas, Ipiranga do Sul, Itatiba do Sul, Jacutinga, Marcelino Ramos, Mariano Moro, Paulo
Bento, Ponte Preta, Quatro Irmãos, São Valentim, Sertão, Severiano de Almeida, Três Arroios
e Viadutos.
Dados da Fundação de Economia e Estatística (FEE, 2010) apontam uma população
total desta região, em 2010, de 221.450 habitantes, distribuída em uma área de 6.348, o que
corresponde a uma densidade demográfica de 34,9 hab/km2. A população apresenta uma
renda per capita de R$ 14. 203,36. As empresas desta região exportaram um valor de $
153.31.830,00, preço FOB.
Na região do Alto Uruguai existiam um total de 10.554 empresas com CNPJ, em 2008,
o que representa 2,48 % do total de empresas do estado do Rio Grande do Sul. As empresas
daquela região empregam 61.376 pessoas, que recebiam, em média, 2,24 salários (IBGE,
2010).
Até 2006, a região do Alto Uruguai possuia um total de 1.673 indústrias de
transformação, o que representava 3,36% do total do Rio Grande do Sul (IBGE, 2010).
Erechim é o município que mais possui empresas neste segmento (825), representando
49,31% (IBGE, 2010). É nesta região que se localiza a Rede Metal-Mecânica do Alto
Uruguai, foco deste estudo.
4.2 Indústria de Transformação pertencentes à Rede Metal-Mecânica
A Rede Metal-Mecânica é formada por 59 indústrias de transformação, que atuam
principalmente na fabricação de máquinas e equipamentos (25%), fabricação de produtos de
metal (exceto máquinas e equipamentos), (22%) e metalúrgicas (15%), conforme pode-se
verificar na Figura 2.
Atividades das empresas da rede
Número de
empresas
Percentual
METALURGIA
9
15,25%
FABRICAÇÃO DE PRODUTOS DE METAL, EXCETO
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
13
22,00%
FABRICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE
INFORMÁTICA, PRODUTOS ELETRÔNICOS E
ÓPTICOS
0
0,00%
FABRICAÇÃO DE MÁQUINAS, APARELHOS E
MATERIAIS ELÉTRICOS
1
1,70%
FABRICAÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
15
25,40%
FABRICAÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES,
REBOQUES E CARROCERIAS
0
0,00%
FABRICAÇÃO DE OUTROS EQUIPAMENTOS DE
TRANSPORTE, EXCETO VEÍCULOS
AUTOMOTORES
4
6,80%
MANUTENÇÃO, REPARAÇÃO E INSTALAÇÃO DE
MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
6
10,20%
OUTROS
11
18,60%
Total de empresas
59
100,00%
Figura 2: Principais Ramos de Atividades das indústrias da Rede Metal-Mecânica do Alto Uruguai.
Fonte: IBGE (2010)
8
4.2 Pressupostos à Configuração da Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai Gaúcho
a) Objetivos Comuns: A Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai Gaúcho tem por finalidade
assistir, orientar, instruir e estimular a cooperação das associadas, no que diz respeito às
atividades do ramo metal-mecânico ou ligadas ao setor. Desde sua fundação o objetivo central
da Rede é a de buscar o aumento da competitividade individual das indústrias de
transformação associadas, reunindo esforços para desenvolver ações conjuntas de cooperação
e competição, o que poderá contribuir para o desenvolvimento regional. Essa iniciativa
permite reconhecer a visão empreendedora e de futuro que os empresários demonstram na
condução de seus negócios. A finalidade principal da Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai
Gaúcho é a de realizar estratégias conjuntas à redução de custos, principalmente, com a
compra de matéria-prima, a prospecção de novos negócios e a formação/qualificação de mãode-obra. Mais de cinco anos se passaram e a finalidade principal da rede continua sendo a
qualificação da mão-de-obra para atuar no segmento metal-mecânico, tendo em vista que esta
é uma das maiores dificuldades relatadas pelo gestor. Percebe-se, assim, que existem objetivos
comuns na rede de cooperação em estudo, o que segundo Balestrin e Verschoore (2008),
representa um princípio básico para o bom funcionamento de uma rede de cooperação
interorganizacional.
b) Gestão da rede: este item está dividido em estrutura da rede, empreendedorismo e
profissionalização na rede, mecanismos de coordenação, os quais são relatados a seguir:
•
Formalização da Rede: A Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai Gaúcho pode ser
classificada como Rede Horizontal. Segundo Marcon e Moinet (2000 apud Balestrin &
Vargas, 2002) uma rede horizontal pertence à dimensão cooperação. Nesse tipo de rede as
indústrias preservam a sua independência, mas coordenam suas atividades de forma conjunta
com o intuito de atingir certos objetivos comuns. Corroborando com a literatura, observa-se
que a referida Rede constituiu-se numa associação jurídica na qual cada uma das indústrias de
transformação associadas mantém sua independência financeira, econômica e administrativa.
A Rede em estudo também pode ser classificada como uma Rede Formal, pertencente à
dimensão contratual. Nesse caso, a rede está formalizada através de documentos que
estabelecem regras de conduta entre os atores que a compõe. Como instrumentos contratuais a
rede possui Estatuto, Regimento Interno, Código de Ética, Termo de Admissão para
Associados, Manual de Participação em Feiras, entre outros adendos. Todas as empresas
associadas a Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai Gaúcho assinam um Termo de Admissão,
no qual se comprometem a seguir o Estatuto da Rede e seus demais regulamentos internos.
No caso da Rede em estudo pode-se afirmar que existe uma Rede de Empresas associadas e o
Consórcio de Empresas, conforme Figura 3.
C O N S Ó R C IO
J
L
I
H
A
K
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R ED E D E
C O OP ER A Ç Ã O
F
D
Figura 3: Rede de Cooperação e Consórcio de Compra
Fonte: Elaborado pelos autores
9
•
Estrutura da Rede: a Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai Gaúcho possui uma
estrutura organizacional composta pelo presidente, vice-presidente, gestor empresarial e
tesoureiro. A Rede possui também um Conselho Fiscal e um Conselho de Ética.
A Rede possui um escritório em sede alugada, onde são realizadas as reuniões e trabalha o
Gestor Empresarial, o qual trabalha diariamente realizando contatos e prospectando negócios,
além de realizar os serviços administrativos da rede. Sua ação é fundamental à busca de
alternativas de novos mercados de vendas e compras conjuntas, organização de missões
empresariais, visitas técnicas e auxiliar os associados para suas participações em feiras de
negócios. Além disso, é responsável pelas parcerias para realização de cursos de formação e
qualificação da mão-de-obra. Segundo Balestro (2004), a existência de uma central de
coordenação constitui-se num dos fatores centrais para o funcionamento de uma rede.
•
Empreendedorismo e Profissionalização da Rede: a Metal-Mecânica Rede do Alto
Uruguai Gaúcho foi fundada no dia oito de agosto de 2005. A referida rede é uma
iniciativa empreendedora e nasceu através da parceria de sete empresas (Wtec Móveis e
Equipamentos Técnicos Ltda, Brastelha Industrial Ltda, Dheytécnica Indústria de Máquinas
Ltda, Kosmos Indústria de Moldes e Matrizes Ltda, Liape Indústria e Comércio de Auto Peças
Ltda, Metalúrgica Monte Castelo Ltda, Termoaves Indústria e Comércio Ltda) do segmento
de transformação de Erechim e região que acreditaram na idéia de associação visando
cooperar para competir no mercado global. Atualmente, a Rede conta com 59 indústrias de
transformação. Segundo o Gestor Empresarial “a nossa instituição segue um planejamento
estratégico baseado sempre em pesquisas realizadas em nossas associadas, todas as ações
proposta pela rede são demandas reprimidas das empresas, dentre as diversas atividades que
a rede vem desenvolvendo nos últimos anos algumas dessas se destacam como: cursos de
qualificação empresarial, cursos de capacitação profissional de colaboradores, missões a
feiras nacionais e internacionais, visitas técnicas, exposição em feiras, convênios (Plano de
Saúde e Odontológico, Instituições de Ensino) entre outros”.
O crescimento da Rede tem exigido sua profissionalização, a qual tem sido concretizada
através da busca de parcerias e de programas de qualificação dos gestores da rede, dos
dirigentes e do pessoal técnico-administrativo das indústrias associadas. Desde 2005, foram
realizadas parcerias com a Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões Uri Campus de Erechim, Sebrae e outras entidades, bem como a contratação de assessorias e
consultorias para realização de diagnósticos junto às indústrias e organização da rede. Em
busca de profissionalização, foi contratado um gestor empresarial para secretariar a rede.
Salienta o gestor empresarial que a rede desenvolve um processo de qualificação de seus
associados, realizando treinamentos periódicos e proporcionando a oportunidade de
participação em palestras, feiras e seminários para o aprimoramento de conhecimento
administrativo e técnico. Salienta o Gestor Empresarial que a rede conta com serviços de
consultoria que pode ser utilizado pelo associado sempre que julgar necessário, informando-o
e auxiliando-o nas compras, vendas e participação das feiras. Os gestores da Rede e seus
associados têm consciência da importância da profissionalização, que pode levar ao
aprendizado constante, novos conhecimentos e à inovação.
A prática demonstra que esta atitude positiva de associar-se a outras empresas por meio de
redes parte geralmente de empreendedores de sucesso. Empreendedores estes, que possuem
características extras, além de alguns atributos pessoais que, somados as características
sociológicas e ambientais, os tornam excepcionais (Dornelas, 2005). Pedroso e Pereira (2006,
p. 18), estudando uma rede interorganizacional sob o prisma empreendedor, constatam que,
naquele tipo de rede, para atores empreendedores, a rede serve apenas como uma fase de
crescimento e não como um fim; que os atores empreendedores podem permanecer nas
redes, por longos anos, tendo como objetivo a maximização do status social e não da
10
rentabilidade organizacional; muitos membros não empreendedores permanecem em redes
de benefícios limitados por aversão ao risco e à incerteza.
•
Mecanismos de Coordenação: na rede acontecem reuniões de diretoria
periodicamente, nas quais são tomadas decisões estratégicas para o planejamento de ações de
curto, médio e longo prazo. Ocorrem também reuniões de trabalho com os associados, os
quais se configuram como momentos de troca de informações, tomadas de decisões e
interação. Segundo o Gestor Empresarial “o relacionamento entre as associadas da MetalMecânica Rede é um dos pontos mais estimulados pela atual diretoria, assim como, das
diretorias anteriores, pois este contato entre as empresas é de extrema importância para
gerar troca de informações e fomentar negócio. Importante salientar que numa estratégia de
cooperação os interesses individuais não devem se sobrepor aos interesses da rede, e, assim, é
preciso contemplar sempre que possível os interesses da maioria, através de decisões
tomadas por consenso, levando em consideração a opinião da maioria num momento
colaborativo - isso é também o que evidencia na Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai.
Uma dificuldade para o desenvolvimento da cooperação entre as empresas atuantes de rede
interorganizacional é sua organização/coordenação para atingir objetivos comuns. Segundo
Balestrin e Verschoore (2008), para que os objetivos sejam atingidos, mesmo sendo eles comuns
entre as empresas associadas é necessário que haja alguma forma de interferência. Ocorre que as
empresas possuem interesses coletivos, mas mantém os interesses e as necessidades individuais.
Dessa forma, é preciso que a rede seja vista como uma nova organização e que seja gerida de
forma especial.
Para Thesing (2006), um dos desafios da gestão passa pela coordenação da rede. Por vezes, a
busca da consensualidade sofre forte influencia do processo de negociação entre os
empresários, especialmente, por meio de processos de barganha, onde muitos cooperantes não
participam de forma direta e democrática (somente uma equipe). É exatamente esse
mecanismo envolvendo a associação-rede- gestão que deve estar fortalecida e desempenhar o
verdadeiro papel para a prática de cooperação da rede. Para o autor, este processo não é
compreendido na sua plenitude, questionando: O que de fato nutre a gestão? São as relações
entrecruzadas do tipo comunicativo/educativo na associação-rede-gestão? Em nosso entender
é exatamente na relação rede-gestão que devem ser planejados os mecanismos de
coordenação estratégicos, com vistas ao gerenciamento e condução participativa dos objetivos
da rede.
c) Interação: formada pelos seguintes atributos:
•
Conectividade: a conectividade na Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai evidenciase como um ponto forte, havendo uma boa capacidade relacional, permitindo o fluxo de
informações, principalmente via comunicação telefônica e internet (e-mail). A conectividade,
afirmam Hage e Hollingsworth (2000), constitui-se em fator de sucesso, o que é enfatizado
pelo Gestor Empresarial: “o relacionamento entre as associadas da Metal-Mecânica Rede, é
um dos pontos mais estimulados pela atual diretoria”.
•
Identidade: segundo o Gestor Empresarial a diretoria e os associados da rede pessoas
empreendedores que procuram, através de uma ação de cooperação, obter maior
competitividade no mercado em atual e na prospecção futura. Além disso, são inovadores,
procurando através de novos conhecimentos e aprendizado, principalmente, em participação e
feiras e missões e em cursos de qualificação, novas fontes à inovação.
•
Complexidade: no que diz respeito aos instrumentos de integração estão o
planejamento estratégico conjunto da rede com seus associados. Segundo Balestrin e
Verschoore (2008), as redes de cooperação são organizações complexas e precisam estar
alicerçadas num modelo de gestão que favoreça sua sobrevivência e seu crescimento, uma vez que
a simples formação de uma rede não garante que ganhos competitivos serão gerados.
11
•
Laços fortes: os laços ou embeddedness que ocorrem ao longo da rede mostram-se
presentes, sendo importantes para o estabelecimento e a manutenção da confiança nas
relações interorganizacionais de cooperação e a redução do comportamento oportunista.
Apontam Balestrin e Verschoore (2008), que um gestor de rede inicia aproximando empresas com
interesses comuns e estabelecendo um círculo de confiança. A seguir, assume o papel de um
operador, coordenando a rede no sentido de identificar problemas e apresentar soluções viáveis, e
termina como um mediador que promove a cooperação, administra conflitos, monitora os
participantes e aproxima agentes externos e novos associados.
•
Equivalência estrutural: percebe-se que há equivalência estrutural na rede em estudo,
tendo em vista que todos os atores ocupam posições similares na estrutura da rede, fato esse que gera
comportamentos similares entre eles. Quanto ao grau de similaridade das interações entre as
empresas da rede, um exemplo liga-se às ações de compra conjuntas, através das quais os
atores em posições idênticas e representados pelo Consórcio de Compras, realizam
negociações com objetivos de prospecção de fornecedores e compras conjuntas, com
objetivos idênticos e todos com os mesmos benefícios - redução de custos de forma similar.
Como referem Clegg e Hardy (1998), a colaboração entre as organizações pode ser uma
forma potencial de solução de problemas, levando muitas a desenvolverem práticas
colaborativas, o que se evidencia nesta rede estudada.
•
Autonomia estrutural: entende-se que existe uma autonomia estrutural, por na MetalMecânica Rede, o Consórcio de Compras - que representa um ator da rede intermedia a relação entre todos
os associados com seus fornecedores, gerando os mesmos efeitos da estrutura centralizada. Desta forma
também podem ser citadas as participações em cursos de qualificação que são negociadas pela
rede em nome de seus diferentes atores (associados). Outra estratégia conjunta que será
adotada pela Rede é a implantação do site da Rede, na qual estarão na plataforma virtual todos
os seus associados, gerando sinergia nas comunicações, nos processos de compra e vendas
dos produtos. Centralidade: as empresas da rede estão conectadas às outras empresas da rede
através da entidade central que administra a rede, bem como intermediadas em suas compras
pelo consórcio de compras.
4.3 Fatores Determinantes para o Estabelecimento da Metal-Mecânica Rede do Alto
Uruguai Gaúcho
a) Escala e Poder de Mercado: Identificou-se que a Rede Metal-Mecânica do Alto Uruguai
iniciou em 2005 com a parceria de sete indústrias de transformação localizadas em
Erechim/RS. Em 2009, a rede contava com 38 indústrias e empregava 3,5 pessoas (Prefeitura
Municipal de Erechim, 2009). Em 2011, a rede conta com 59 indústrias e, em decorrência do
crescimento no número de associados da rede constata-se que maior é sua capacidade de obter
ganhos de escala e de poder de mercado. Com a instalação do consórcio de compras, as
empresas da rede agem como se fossem uma grande empresa em seus processos de compras
conjuntas. O processo inicia quando as empresas participantes selecionam os insumos que
utilizam em comum, bem como seus fornecedores e os valores pagos. A comissão responsável
pela negociação entra em contato com os empreendedores e solicita o valor da verba
disponível para a compra. De posse das informações, é realizada uma espécie de pregão
eletrônico, no qual os fornecedores apresentam suas propostas sobre esse valor, e aquele que
oferecer a melhor solução vence o processo. As negociações são feitas conforme a demanda,
sem período fixo. Nem todas as empresas participam do processo, uma vez que podem não
utilizar determinado produto. Ao final, os valores são únicos, mas a aquisição é efetivada
individualmente, em que cada empresa recebe a nota fiscal correspondente. Verschoore e
Balestrin (2008), esse fator (escala e poder de mercado) está positivamente correlacionado
com crescimento do número de associados da rede. Quanto maior o número de empresas,
maior a sua capacidade de obter ganhos de escala e poder de mercado. Em suas pesquisas,
este foi o segundo fator mais lembrado (19,99%) por empresários - “é a possibilidade de
12
ampliar a força de ação de uma empresa, pela união com outras empresas (p.1063). A
economia de escala, o poder de mercado e a busca por melhores condições de preços junto a
fornecedores estão entre as principais motivações das empresas para formarem uma rede
(Amato Neto, 2000).
b) Acesso a soluções: este fator apresenta grande importância aos associados de redes. A rede
disponibiliza aos seus associados os serviços de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
De todos os objetivos visados pela rede, seus integrantes consideram como o mais importante
o treinamento e a qualificação de profissionais (gestores, supervisores e pessoal técnico
operacional), tendo em vista que é uma das maiores dificuldades das empresas de pequeno e
médio porte que atuam isoladamente. Para tanto, a rede estabeleceu parcerias com o Sebrae e
com o Senai para a realização de cursos de qualificação na área metal-mecânica. As
associadas da Rede já participaram de treinamentos gerenciais, consultorias em grupo,
integram os programas ISO e de qualidade. Em todos os treinamentos o foco maior é dado ao
treinamento comportamental, envolvendo comprometimento, trabalho em equipe e a busca
por resultados. Também foram formadas diversas turmas por funcionários das indústrias, que
participaram de aulas de solda e torno mecânico. Em suas pesquisas Verschoore e Balestrin
(2008, p. 1062) os empresários em 26,29% dos casos destacaram este fator (acesso a
soluções) como o mais importantes para os associados da rede. Para eles, os empresários
estabelecem redes de cooperação como meio de minimizar suas dificuldades individuais
mediante soluções compartilhadas.
c) Aprendizagem e Inovação: a socialização de idéias e de experiências entre os associados e
as ações de cunho inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes. Um dos maiores
desafios da rede é o de ampliar os horizontes das empresas associadas, ir em busca do
conhecimento, de novas idéias, novos processos, conquistando melhores condições de
competitividade, e maior geração de renda. Um avanço já foi conquistado quando os
associados (concorrentes) conseguiram sentar frente a frente e se enxergarem não apenas
como concorrentes, mas sim, parceiros dentro de uma mesma associação. Muitas ações
buscando aprendizagem já foram realizadas pela Rede, a exemplo das missões empresarias
nas quais os associados tiveram a oportunidade de participar e já voltaram com novos olhares
para dentro de suas organizações, melhorando processos, conhecendo novos concorrentes e
matérias-primas. As missões internacionais já realizadas foram: Feira de Hannover /
Alemanha; Feira Batimat / França; Feira Expocomer / Panamá; Feira Internacional Havana /
Cuba; e Feira Canton Fair / China. As missões empresariais para visitação de feiras ocorrem
anualmente e destacam-se: Mercopar / RS, Intermach / SC, Metalurgia / SC, Brasilplast / SP,
Feimafe / SP. O processo de aprendizagem ocorre também em exposições em feiras com na
Expodireto / RS, Construsul / RS, Construir / RS, Mercopar / RS. Segundo Pedroso e Pereira
(2006) a aprendizagem em rede permite que as empresas envolvidas acessem novos
conceitos, métodos, estilos e maneiras de abordar a gestão, a resolução dos problemas
e o desenvolvimento de seus negócios. Somente assim, os benefícios em rede tornam-se
inesgotáveis e inimitáveis pelas outras redes. Verschoore e Balestrin (2008, p. 1063)
estudando este fator constataram que 19,60% dos empresários consideram que nas redes de
cooperação, o ambiente favorável à aprendizagem organizacional e à geração de inovações
possibilita ganhos às empresas.
d) Redução de Custos e Riscos: a vantagem de partilhar os custos e os riscos de
determinadas ações entre os associados, bem como nos investimentos que são comuns aos
participantes. Segundo o Gestor Empresarial da Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai
Gaúcho, "a primeira compra de papel A4, por exemplo, não buscou somente a economia, mas
também oferecer treinamento para as empresas, e, a redução dos custos foi de 11,5%". Outras
negociações do consórcio mostraram-se exitosas e promoveram a redução de custos, como a
de arame de solda MIG, e o gás utilizado no segmento metal-mecânico. Afirma o Gestor
13
Empresarial que algumas experiências dão mostras positivas de que a união de esforços pode
ser muito vantajosa para todas as empresas do grupo, pois o primeiro treinamento contratado
junto ao Sebrae teve uma redução de 70% dos custos. Reduzir custos é um dos principais
desafios do setor metal mecânico e na maioria das vezes representa o diferencial competitivo.
Verschoore e Balestrin (2008, p. 1063) em suas pesquisas apontaram para 16,61% a
proposição de que a redução de custos e riscos para os envolvidos é fator relevante para o
estabelecimento de redes de cooperação. Apontam que esses benefícios (redução de custos e
riscos) são diferenciais decisivos em face dos concorrentes.
e) Relações Sociais: a consolidação das relações sociais entre os indivíduos, ampliando o
capital social e levando as relações do grupo para além daquelas puramente econômicas.
Percebe-se que na Metal-Mecânica Rede do Alto Uruguai Gaúcho há relacionamentos sociais
de cooperação Baldi e Vieira (2006) afirmam que a imersão social se refere às relações
diádicas dos atores e a estrutura da rede de relações como um todo, que afeta ação econômica
e suas conseqüências. O pesquisa de Verschoore e Balestrin (2008) evidenciou a capacidade
das redes de gerar as condições necessárias ao fortalecimento dos laços de relacionamento
entre os participantes, conforme apontaram 17,51% dos empresários.
De acordo com o gestor executivo os principais resultados obtidos foram a divulgação
e reforço das marcas das empresas envolvidas; o contato mais próximos com clientes; novas
parcerias firmadas; a ampliação do negócio; o conhecimento de novos processos e das
inovações do mercado; e a visibilidade das empresas associadas. Ou seja, ganhos de
credibilidade no mercado, garantindo maior legitimidade nas ações empresariais e
redimensionando a importância da empresa em seu ambiente comercial; novas possibilidades
de relacionamentos empresariais, com Universidades, agências estatais e instituições
tecnológicas; redução de custos de produção e riscos de investimento, com compras conjuntas
de mercadorias, materiais de expediente, máquinas e equipamentos e acesso a grandes
marcas; normatização de procedimentos e certificações; aumento da produtividade e redução
da ociosidade; capacitação gerencial e qualificação profissional; abertura e consolidação de
mercados com estruturas de comercialização nacionais e internacionais; e, troca de
informações e experiências.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em razão das mudanças no ambiente institucional as empresas que fazem parte do
mundo dos negócios empresariais estão mudando suas estruturas de organização e
funcionamento. A formação de redes de cooperação interorganizacional tem sido uma nova
configuração às empresas no sentido de cooperar para competir.
Os estudos envolvendo as redes de cooperação interorganizacional têm sido realizados
de diversas perspectivas. Porém, este artigo buscou um maior entendimento dos pressupostos
a configuração e os fatores relevantes ao estabelecimento da Metal-Mecânica Rede do Alto
Uruguai. A referida rede é caracterizada como uma rede horizontal, constituída por pequenas e
médias empresas, que buscam nos relacionamentos de cooperação, formada por uma estrutura
formal, na qual cada uma das empresas associadas adere a rede também através de um termo
de compromisso em que se propõe a realizar ações colaborativas para aumentar a
competitividade de todas as empresas que formam a rede.
O caso da Metal-Mecânica do Alto Uruguai Gaúcho apresenta-se como um case de
relacionamento interorganizacional de cooperação de sucesso que continua em processo de
aprendizagem, inovação e crescimento. É uma rede que tem como pressupostos o objetivo
comum entre seus membros, a integração, abrangendo aspectos de conectividade, identidade,
laços de integração e autonomia estrutural. No que tange à gestão, constatou-se a existência
de diferentes mecanismos de coordenação e integração.
Percebe-se que a rede constitui-se como alternativa estratégica de cooperação para
14
competir (Gollo, 2006; Balestrin & Verschoore, 2008), confirmando que as redes de
cooperação interorganizacionais surgem como possibilidade emergente viável para muitas
organizações crescerem através do compartilhamento de ativos e competências.
Torna-se pertinente salientar que outras questões importantes trabalhadas no escopo
deste artigo merecem maior aprofundamento, pois não poderiam ser tratadas aqui pelo fato de
tratar-se de uma pesquisa qualitativa, representando uma limitação à análise de dados. Estudo
futuro será realizado através de pesquisa quantitativa, a qual faz parte de uma segunda fase da
pesquisa, onde serão pesquisadas as 59 empresas que compõem a Metal-Mecânica Rede do
Alto Uruguai.
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