CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA EROCUT INDUSTRIAL
LTDA. À LUZ DOS FUNDAMENTOS E CRITÉRIOS DO PRÊMIO NACIONAL DA
QUALIDADE
CURITIBA
2007
ALDOIR GESSI JUNIOR
WESLEY QUEIROZ GOMES
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA EROCUT INDUSTRIAL
LTDA. À LUZ DOS FUNDAMENTOS E CRITÉRIOS DO PRÊMIO NACIONAL DA
QUALIDADE
Monografia apresentada para obtenção do título
de Engenheiro Mecânico, no curso de
Graduação em Engenharia Mecânica do Centro
Universitário Positivo.
Orientador: Professor Cláudio César Ferreira.
CURITIBA
2007
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a DEUS que nos permitiu alcançar os nossos
objetivos e por ter nos amparado em todos os momentos e pelas pessoas especiais
que nos ajudaram e nos incentivaram nessa longa jornada, das quais, destacamos:
•
Nossos queridos e amados pais, que nos proporcionaram a oportunidade de
realizar nossos sonhos;
•
Aos nossos amigos de turma;
•
Cláudio César Ferreira, nosso competente professor e orientador, que sempre
esteve disposto a nos ajudar e repassar suas experiências e conhecimentos,
bem como, ajudar-nos a traçar todos os passos desta pesquisa.
•
Aos diretores da Erocut Industrial Ltda., que nos permitiram ter acesso a
todos os setores, registros e documentos da empresa.
ii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................v
LISTA DE TABELAS .................................................................................................vi
LISTA DE QUADROS ............................................................................................... vii
RESUMO.................................................................................................................. viii
ABSTRACT................................................................................................................ix
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
2 PROBLEMA, DELIMITAÇÃO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ........................ 4
3 OBJETIVOS............................................................................................................ 8
3.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................... 8
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................. 8
4 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................. 9
4.1 A EXCELÊNCIA EM GESTÃO ORGANIZACIONAL ............................................ 9
4.2 SISTEMA DE GESTÃO ...................................................................................... 11
4.2.1 Ciclo PDCA (método de controle de processos) ............................................. 13
4.3 MODELO DE GESTÃO SEGUNDO A FNQ ....................................................... 16
4.3.1 Liderança ......................................................................................................... 20
4.3.1.1 Sistema de liderança .................................................................................... 21
4.3.1.2 Cultura da excelência ................................................................................... 22
4.3.1.3 Análise crítica do desempenho da organização ........................................... 24
4.3.2 Estratégias e Planos........................................................................................ 25
4.3.2.1 Formulação das estratégias ......................................................................... 26
4.3.2.2 Implementação das estratégias .................................................................... 27
4.3.3 Clientes............................................................................................................ 29
4.3.3.1 Imagem e conhecimento de mercado........................................................... 30
4.3.3.2 Relacionamento com clientes ....................................................................... 31
4.3.4 Sociedade........................................................................................................ 32
4.3.4.1 Responsabilidade socioambiental ................................................................ 33
4.3.4.2 Ética e desenvolvimento social..................................................................... 34
4.3.5 Informações e Conhecimento .......................................................................... 35
4.3.5.1 Informações da organização ........................................................................ 36
iii
4.3.5.2 Informações comparativas............................................................................ 37
4.3.5.3 Ativos intangíveis.......................................................................................... 38
4.3.6 Pessoas........................................................................................................... 39
4.3.7 Processos ........................................................................................................ 44
4.3.7.2 Processos de relacionamentos com fornecedores ....................................... 46
4.3.7.3 Processos econômico-financeiros ................................................................ 47
4.3.8 Resultados....................................................................................................... 48
4.4 AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO ........................................................ 51
5 MÉTODO .............................................................................................................. 54
5.1 PREÂMBULO ..................................................................................................... 54
5.2 GERAÇÃO DA LISTA DE VERIFICAÇÃO.......................................................... 54
5.3 COLETA DE DADOS.......................................................................................... 56
6 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS.............................................................. 66
6.1 PREÂMBULO ..................................................................................................... 66
6.2 RESULTADOS DA LISTA DE VERIFICAÇÃO ................................................... 66
6.3 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS....................................................................... 70
7 CONCLUSÕES ..................................................................................................... 72
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 75
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 78
APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO ............................................................................. 81
iv
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – MODELO GERAL DE UM PADRÃO DE SISTEMA ......................................................... 12
FIGURA 2 – PDCA – MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSOS ................................................... 13
FIGURA 3 – DETALHAMENTO DO PDCA PARA MANTER RESULTADOS ...................................... 15
FIGURA 4 – DETALHAMENTO DO PDCA DE MELHORIAS............................................................... 15
FIGURA 5 – FUNDAMENTOS X CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA ........................................................ 18
FIGURA 6 – PROCESSO DE ANÁLISE DO DESEMPENHO .............................................................. 24
FIGURA 7 – O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ............................................................................. 31
v
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – PONTUAÇÕES MÁXIMAS ............................................................................................... 19
TABELA 2 – CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA .............................................................................................. 67
TABELA 3 – CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS ..................................................................... 67
TABELA 4 – CRITÉRIO 3 – CLIENTES ................................................................................................ 68
TABELA 5 – CRITÉRIO 4 – SOCIEDADE ............................................................................................ 68
TABELA 6 – CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO..................................................... 69
TABELA 7 – CRITÉRIO 6 – PESSOAS ................................................................................................ 69
TABELA 8– CRITÉRIO 7 – PROCESSOS............................................................................................ 69
TABELA 9– CRITÉRIO 8 – RESULTADOS .......................................................................................... 70
TABELA 10– MÉDIA GERAL ................................................................................................................ 71
vi
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – VISÃO RESUMIDA DOS CRITÉRIOS DO PNQ ............................................................ 50
QUADRO 2 – MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO........................................................................ 55
QUADRO 3 – CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA............................................................................................ 56
QUADRO 4 – CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS ................................................................... 58
QUADRO 5 – CRITÉRIO 3 - CLIENTES............................................................................................... 60
QUADRO 6 – CRITÉRIO 4 - SOCIEDADE ........................................................................................... 60
QUADRO 7 – CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO................................................... 62
QUADRO 8 – CRITÉRIO 6 – PESSOAS .............................................................................................. 62
QUADRO 9 – CRITÉRIO 7 – PROCESSOS......................................................................................... 64
QUADRO 10 – CRITÉRIO 8 – RESULTADOS ..................................................................................... 65
vii
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo avaliar as práticas de gestão adotadas pela
Erocut Industrial Ltda (empresa paulistana do segmento metalúrgico) à luz dos
princípios e critérios do Prêmio Nacional da Qualidade. Para tanto, foi realizada uma
pesquisa na referida empresa onde foi utilizado, como estrutura básica de
investigação, o modelo Likert para a pesquisa e avaliação das práticas de gestão.
Tal pesquisa foi estruturada em listas de verificações onde foram desenvolvidas
questões baseadas nos fundamentos e critérios do Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), e foi embasada, em termos teóricos, pelas práticas de gestão preconizadas
pela Fundação Nacional da Qualidade, bem como por autores de renome
internacional, como Collins e Porras (1995), Chiavenato (2005), Maximiano (2000),
Juran (1990), Deming (1990), Drucker (1996), entre outros. Uma vez concluída a
pesquisa adotou-se o método de Likert como mecanismo de avaliação e verificou-se
após a apuração das respostas das listas de verificação, uma media geral de 2,65,
estando, portanto, em consonância com o “Sistema 3” de Likert; isto é, as práticas
atuais de gestão da Erocut Ltda. estão tendendo ao “sucesso”, sendo que a maior
média ( x = 3,71) diz respeito a “Clientes” e a menor média ( x =1,87), diz respeito a
“Sociedade”. Apesar disso, observou-se que a média geral encontra-se em uma
zona “limítrofe” entre os sistemas 2 e 3 de Likert, cujos limites são: de 1,50 a 2,49
(Sistema 2); de 2,50 a 3,49 (Sistema 3), donde conclui-se que há muitas práticas de
gestão a serem implementadas e/ou aprimoradas na empresa.
viii
ABSTRACT
This study intends to evaluate the practices of management adopted by the company
Erocut Industrial Ltda (a company from Sao Paulo in the field of metallurgy) under
the light of the principles and criteria settled by the National Prize of Quality. In order
to reach such purpose, a research was carried out in the company above where the
Likert model was used as the basic structure of investigation for the survey and
evaluation of the management practices. The research was grounded on checking
lists with questions developed taking into account the principles and criteria settled
by the National Prize of Quality (Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ) and it was
based – in theoretical terms – by the management practices settled by the National
Foundation of Quality as well as renowned authors such as Collins and Porras
(1995), Chiavenato (2005), Maximiano (2000), Juran (1990), Deming (1990), Drucker
(1996), among others. Once the survey was concluded, the Likert’s method was
adopted as an evaluation mechanism and a 2.65 general average was found out
after the checking list answer was assessed being thus in compliance with Likert’s
“System 3”; that is, the current management practices carried out by Erocut Ltda.
have a tendency for “success” being it that the higher average ( x =3,71) concerns
“Clients” and the lower average ( x =1,8), concerns the “Society”. Nonetheless, the
general average is within a “Border” area between Likert’s Systems 2 and 3, whose
limits are: from 1.50 through 2.49 (System 2); from 2.50 through 3.49 (System 3), and
it can be concluded that there area many management practices to be implemented
and/or improved in the company.
ix
1 INTRODUÇÃO
A chegada do século XXI vem marcada com algumas características, como
o mundo globalizado e a emergência de uma nova sociedade que se convencionou
chamar de sociedade do conhecimento. Tal cenário traz inúmeras transformações
em todos os setores da vida humana. Observam-se transformações econômicas,
tecnológicas e sociais, forçando, as organizações a se adaptarem a essas
transformações.
Com isso, a criação de vantagem competitiva baseada em qualidade de
gestão está sendo o conceito “chave” para o sucesso das organizações desse
século.
Assim sendo, conceito de excelência em gestão, segundo Collins e Porras
(1995), é um conjunto de princípios e valores que são adotados por uma
organização e que os pratica em todos os níveis de funcionamento e de atuação.
Esses princípios e valores podem ser relacionados como pilares de gestão e
são denominados como os fundamentos de excelência que se constituem nas bases
do modelo de excelência em gestão disseminado pela FNQ – Fundação Nacional da
Qualidade.
Os benefícios trazidos pela adoção dos fundamentos de excelência ficam
claros quando se sabe que 40 das 100 maiores e melhores empresas do país
apontadas no ranking da revista Exame (renomada revista publicada pela editora
Abril) apud. Pagliuso (2007)1 são membros da FNQ; ou seja, adotam seu modelo de
excelência, independentemente de participar do PNQ – Prêmio Nacional da
Qualidade. Das 150 empresas indicadas como melhores para se trabalhar, 26 são
membros da FNQ e das dez primeiras, cinco fazem parte dessa comunidade da
qualidade.
Ao todo, são 160 organizações filiadas, com mais de um milhão de pessoas
diretamente relacionadas. Esses números apenas apontam que, mesmo em tempos
de incertezas, as empresas brasileiras vêm fazendo sua parte, modernizando seus
equipamentos, capacitando e treinando pessoas, reestruturando e melhorando seus
1.
Pagliuso, A. (2007): texto extraído diretamente do site da FNQ (www.fnq.org.br).
2
processos, tornando-se mais competitivas e gerando riquezas para o país e para
toda a sociedade.
A FNQ tem como missão disseminar os fundamentos de excelência em
gestão entre as empresas de qualquer porte ou tamanho, além de gerenciar e
difundir práticas e casos oriundos do PNQ entre as empresas brasileiras. O objetivo
é mobilizar um número cada vez maior de empresas para a prática de uma gestão
de “Classe Mundial”, no sentido de contribuir para o aumento da competitividade
dessas organizações e do Brasil no cenário global.
Neste sentido, o presente trabalho tem como objetivo identificar quais são as
práticas administrativas adotadas pela Erocut Industrial Ltda. que atua no mercado
paulistano como prestadora de serviços no segmento metalúrgico de corte por
eletroerosão a fio para indústrias de varias áreas como, automobilística, autopeças,
eletroeletrônicos e indústrias metalúrgicas como um todo, e observar se essas
práticas são as mais comumente encontradas nas organizações de sucesso ou de
insucesso, utilizando como parâmetro o modelo de excelência em gestão
disseminado pela FNQ.
Para tanto, para se estruturar de forma lógica a seqüência do presente
trabalho, este documento contempla a proposta para a realização da pesquisa. Para
tanto, foi redigido em cinco capítulos considerando este como sendo o capítulo
introdutório.
No segundo capítulo encontra-se a justificativa da realização deste projeto,
onde destaca-se, fundamentalmente, a importância da excelência organizacional
como aspecto relevante para a longevidade das empresas.
No terceiro capítulo estão evidenciados o objetivo geral e os objetivos
específicos.
No quarto capítulo encontra-se a revisão da literatura. Nela está inserida a
base teórico-concentual, contemplando teorias e estudos em excelência em gestão,
sistemas de gestão e modelo de gestão segundo a FNQ e também o item auditoria.
No quinto capítulo, encontram-se os passos metodológicos seguidos para se
atingir os objetivos estabelecidos, partindo-se do plano de pesquisa e estendendo-se
até a apresentação dos dados coletados.
3
Já no sexto capítulo, estão evidenciados os resultados obtidos da pesquisa
realizada no presente estudo.
No sétimo capítulo, são apresentadas as conclusões acerca do presente
estudo, e por fim, no capítulo de número oito as considerações finais desta
pesquisa, nas quais são apontadas algumas sugestões para a melhoria da
sistemática de gestão da empresa.
4
2 PROBLEMA, DELIMITAÇÃO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
O mundo está passando por uma era de diversas transformações
econômicas, políticas e tecnológicas as quais influenciam todos os níveis sociais.
Neste novo século, as organizações têm procurado formas alternativas para
sobreviver no mundo dos negócios.
Hoje, com referida evolução tecnológica, as organizações conseguem se
comunicar mais rapidamente, com isso aumentando a sua capacidade de se colocar
no mercado, aumentando recursos de que dispõem, concebendo estratégias e
aproveitando as oportunidades que lhes são colocadas evitando, assim, as ameaças
identificadas.
Segundo Kotler apud. Silva e Neves (2004, p.323), “devido à competitividade
dos mercados, já não basta compreenderem os clientes. As empresas precisam
começar a prestar muita atenção aos seus concorrentes. Empresas bem-sucedidas
projetam e operam sistemas para obter informações contínuas sobre seus
concorrentes”.
Nota-se que a criação e a sustentação de vantagem competitiva estão
ligadas ao sucesso e ao insucesso das organizações e determinam a adequação
das
atividades
que
contribuem
para
seu
desempenho,
pois
através
da
competitividade, as organizações são obrigadas a inovar e criar soluções para se
obter uma posição competitiva e favorável no mercado. Segundo Porter (1989,
p.31):
“A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa
como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma
empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de
seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posição dos custos
relativos de uma empresa, além de criar uma base para a diferenciação”.
Basicamente, as empresas podem dispor de dois tipos de vantagem
competitiva segundo Porter (1989): a vantagem de custo e a diferenciação. A
5
vantagem de custo é de vital importância, pois está baseada na sustentabilidade da
empresa, mas depende também da diferenciação, ou seja, o quanto a empresa se
diferencia de sua concorrência e se torna singular em algo vital para os
compradores, além de simplesmente oferecer um preço baixo.
Deste modo, empresas que ofereçam tecnologias a frente de seus
concorrentes, qualidade nos processos e nos serviços, estará se diferenciando de
seus clientes.
Esta situação é observada na Erocut Industrial Ltda. que atua no mercado
paulistano desde 1997, como prestadora de serviços no segmento metalúrgico de
corte por eletroerosão a fio para indústrias como automobilísticas, eletroeletrônicas
entre outras. Ao longo dos últimos anos, a empresa adquiriu máquinas exclusivas
que criaram uma diferenciação perante a concorrência e, apesar de ter custos
operacionais um pouco elevados, a empresa possui uma vasta gama de clientes
possuindo uma posição sustentável e qualidade superior nos serviços em relação à
maioria dos concorrentes.
Mesmo assim, observa-se que no Brasil existe grande quantidade de
organizações pouco competitivas internacionalmente, pois a qualidade não tem sido
o atributo mais valorizado. Segundo Coutinho e Ferraz (1994, p. 313) “O baixo poder
aquisitivo da população leva a que, para grande parte dos consumidores brasileiros,
o preço seja o atributo mais relevante do produto, priorizado mesmo em detrimento
da qualidade”.
Com isso, mesmo as empresas que possuem melhor colocação no mercado
se concentram em um mix de produtos mais simples e de menor valor agregado,
gerando, dessa forma, uma competitividade modesta, abrindo espaço para empresa
de baixa qualidade, principalmente em termos de conformidade às especificações,
adequação ao cliente, confiabilidade, durabilidade e desempenho.
Esse cenário tem estimulado a adoção de práticas de sobrevivência
oportunistas. Em alguns casos, os produtores optam por vantagens de custo pelo
não cumprimento de obrigações fiscais e trabalhistas, ou então, adotam
simultaneamente práticas abusivas de preço, exigências ou ainda, a manipulação da
qualidade dos produtos.
6
Segundo Coutinho e Ferraz (1994), com essas práticas, essas empresas
não somente deixam de buscar uma competitividade autêntica, como prejudicam o
desempenho competitivo das empresas que com elas concorrem e dos demais
setores com os quais se relacionam.
Outro fator que prejudica a competitividade entre as organizações no Brasil é
o desequilíbrio do sistema tributário nacional. Observa-se que países que são
bastante competitivos internacionalmente possuem uma carga tributária sustentada
em impostos progressivos, ou seja, aqueles que incidem diretamente sobre a renda,
o qual desonera o setor produtivo da economia. Já no Brasil, ocorre a
comutatividade dos impostos ou “incidência em cascata”, ou seja, impostos que
incidem sobre outros impostos, prejudicando o desenvolvimento das organizações.
Atualmente, o mundo está vivendo a era da informação e do conhecimento,
segundo Pagliuso (2007)2, só vão se destacar as empresas e instituições que
tiverem o conceito de inovação muito presente em seu cotidiano e, claro, líderes
afinados com essa idéia. É, sem dúvida, o melhor caminho a seguir diante de um
mercado altamente competitivo, rápido e inconstante, onde só se diferenciam os que
propiciam avanços em produtividade, e isso só é possível, na maioria das vezes,
como conseqüência de novas maneiras de ver e de fazer as coisas, seja um modo
mais eficiente de aproveitar recursos, seja a entrada em um novo mercado até então
nunca imaginado, ou simplesmente a aposta em um produto ou idéia excepcional.
Segundo Pagliuso (2007)2, nos tempos atuais e daqui para o futuro, as
organizações mais estáveis serão aquelas que forem comandadas por profissionais
altamente capacitados, prontos para os novos desafios e promover mudanças
constantes. Já tem sido esse o diferencial das empresas que adotaram essa
orientação. Os resultados são visíveis: competitividade e sustentabilidade.
Com isso, hoje existe a FNQ, que tem como missão “disseminar os
fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil”, ou seja, disseminar as boas práticas de gestão.
Diante disso, é de grande importância analisar as práticas de gestão da
Erocut Ltda. com base nos fundamentos e critérios da Fundação Nacional da
Qualidade, pois com instabilidade do mercado nacional e com a serie de outros
fatores já descritos que afetam continuamente na longevidade das organizações,
2.
Pagliuso, A. (2007): texto extraído diretamente do site da FNQ (www.fnq.org.br).
7
nada melhor, do que avaliar a situação atual dessa empresa e comparar como
modelo em excelência em gestão disseminado pela FNQ que é utilizado pela
maioria das organizações de sucesso do mundo.
8
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Avaliar as práticas de gestão da Erocut Industrial Ltda. com base nos
Fundamentos e Critérios da Fundação Nacional da Qualidade.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Identificar as práticas de gestão da Erocut Industrial Ltda. que também são
adotadas pelas organizações de sucesso (boas práticas de gestão);
b) Identificar as práticas de gestão da Erocut Industrial Ltda. que são (foram)
características das organizações que não alcançam sucesso (más práticas de
gestão).
9
4 REVISÃO DA LITERATURA
4.1 A EXCELÊNCIA EM GESTÃO ORGANIZACIONAL
A definição do processo administrativo segundo Caravantes et. al. (2005)
compreende cinco funções: planejamento, organização, liderança, execução e
controle. O processo como um todo e cada uma dessas funções é sistema de
raciocínio, com entradas de informações e saídas de decisões. As decisões que
saem de um processo são entradas para outras. Algumas pessoas, organizações e
comunidades recebem as informações e não processam ou as processam mal. A
capacidade das
pessoas
depende do uso
das
técnicas
ou ferramentas
administrativas (cronograma, orçamentos, e assim por diante). A capacidade e as
técnicas são as transformadoras das informações em decisões.
Na seqüência, encontram-se as definições das diversas funções, segundo
Chiavenato (1999, p. 87):
•
Planejamento: é uma função administrativa que determina antecipadamente
os objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los, e pode ocorrer em três
níveis: o estratégico, o tático e o operacional. E existem também quatro tipos
de planos onde se encaixa o planejamento: procedimentos, orçamento,
programas ou programações e normas ou regulamentos.
•
Organização: é uma função administrativa que consiste no agrupamento das
atividades necessárias para realizar o que foi planejado, e consiste em três
níveis: nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho
departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas)
•
Execução: é uma função administrativa que orienta e guia o comportamento
das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados, ou seja, consiste
em realizar atividades planejadas, envolvendo gasto de energia física e
intelectual. Pode ocorrer em três níveis: nível global (direção), nível
departamental (gerência) e nível operacional (supervisão)
•
Controle: é a função administrativa que visa assegurar se o que foi planejado,
organizado e executado, cumpriu os objetivos pretendidos. O controle é
constituído por quatro fases: estabelecimentos de critérios, observação do
10
desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e
ação corretiva para eliminar os desvios ou variações. Contém também três
níveis: nível estratégico, tático e operacional.
•
Liderança: é um processo complexo, que compreende diversas atividades e
competências dos administradores, como coordenação, direção, motivação,
comunicação e participação. Você depende da liderança para fazer funcionar
todos os outros processos da administração.
A administração apresenta muitas facetas, não há respostas simples e
claras e nenhuma maneira melhor de fazê-la. É uma área de atividades complexa
que requer enorme esforço e boa vontade para que possa ser bem realizada.
A principal vantagem competitiva das organizações atualmente está sendo,
e será cada vez mais, a qualidade da gestão. Para Collins e Porras (1995) O
conceito de excelência em gestão é um conjunto de princípios e valores que são
adotados por uma organização de qualquer nação, setor ou porte, que os pratica em
seu dia-a-dia em todos os seus níveis de funcionamento e de atuação e com todos
os seus públicos interno e externo.
Para Pagliuso (2005)3, superintendente geral da FNQ, esses princípios e
valores podem ser relacionados como pilares da gestão e são denominados os
“fundamentos da excelência” que são disseminados pela Fundação Nacional da
Qualidade e adotado por muitas organizações, algumas delas ganhadoras do
Prêmio Nacional da Qualidade, após uma longa e rigorosa avaliação. Essa análise é
feita com base em oito critérios de excelência: liderança, estratégias e planos,
clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
O mesmo autor, ainda afirma que na prática, porém, a empresa em busca da
excelência em gestão não só está em conformidade com esses critérios, mas
também incorpora cotidianamente os doze fundamentos de excelência – pilares que
compõem o estado da arte da gestão para um melhor desempenho e o aumento da
competitividade. Estes conceitos visam a responsabilidade social, o aprendizado
organizacional, a inovação, a agilidade, a liderança e constância de propósitos, a
visão de futuro, o foco no cliente e no mercado, a gestão baseada em fatos, a
3.
Pagliuso, A. (2005): texto extraído diretamente do site da FNQ (www.fnq.org.br).
11
valorização das pessoas, a abordagem por processos e a orientação para
resultados.
Pagliuso (2005)4 diz que “Todos esses fundamentos tornam-se práticas
adotadas por empresas praticantes de uma gestão considerada de “Classe Mundial”,
ou seja, elas têm um nível de desempenho superior à média global e são, portanto,
competitivas mundialmente”.
Destaca-se, entretanto, que a adoção de práticas “Excelentes” de gestão
pressupõe a existência de uma determinada maturidade e capacidade administrativa
das organizações, o que é possível desenvolver mediante a concepção,
implementação, manutenção e melhoria contínua de sistemáticas de gerenciamento
da qualidade, tanto de produtos, como de processos e sistemas.
4.2 SISTEMA DE GESTÃO
Nas suas obras “Qualidade Total” (1992) e “Gerenciamento pelas Diretrizes”
(1996), Campos defende a idéia de que os padrões de sistema de gestão são a
tradução dos procedimentos, ou seja, representam “a maneira de trabalhar” da
organização, em situações em todos os departamentos.
Campos ressalta, ainda, que as empresas, de todos os tamanhos, enfrentam
desafios e demandas relacionados com sua lucratividade, qualidade, tecnologia e
desenvolvimento sustentável. Um sistema de gestão eficiente pode ajudar as
organizações a enfrentarem os desafios atuais no dinâmico mercado global. Para
transformar pressões competitivas em vantagens competitivas, é preciso manter e
aperfeiçoar o desempenho operacional, sistematicamente. Um sistema de gestão
pode ajudar a focalizar, organizar e sistematizar os processos para controlar e
melhorar a organização.
A implementação de um Sistema de Gestão de qualquer tipo é uma
empreitada significativa para uma organização buscando a melhoria do negócio.
Entretanto, bom planejamento e apoio da alta administração podem facilitar este
processo significativamente. Para todos os Sistemas de Gestão, existem algumas
ferramentas comuns a serem usadas, e um processo comum que pode ser utilizado
durante a implementação.
4.
Pagliuso, A. (2005): texto extraído diretamente do site da FNQ (www.fnq.org.br).
12
Campos (1992, p. 43) diz que ao se estabelecer um padrão de sistema, o
“objetivo” deve ser unificar e clarear, pois com a unificação do sistema será
assegurado que a sua maneira de condução sempre será a mesma, para que os
resultados atingidos estejam sempre na mesma faixa de aceitação; e clarear porque
cada individuo, cada seção, cada departamento, deve saber claramente a sua
função, onde ela será realizada, porque está sendo realizada, quando será realizada
e para que está realizada. Campos, nessa mesma obra, apresenta um exemplo
padrão de sistema sob o método 5W1H em um ciclo PDCA (Figura 1). Após ser
estabecido, o padrão do sistema deve ser mantido e continuamente aperfeiçoado,
introduzindo-se melhorias no padrão de fiel maneira que o objetivo seja cada vez
mais eficazmente alcançado.
FIGURA 1 – MODELO GERAL DE UM PADRÃO DE SISTEMA
FONTE: CAMPOS, 1992
13
4.2.1 Ciclo PDCA (método de controle de processos)
Segundo Campos (1996), o ciclo PDCA é um método de gerenciamento de
sistemas e é um caminho para atingir as metas atribuídas aos produtos dos
sistemas de gestão.
O ciclo “PDCA” (Figura 2) tem por princípio tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da
qualidade, dividindo-a em quatro principais passos: Plan (planeamento), Do
(execução), Check (verificação) e Act (agir).
FIGURA 2 – PDCA – MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSOS
FONTE: CAMPOS, 1996
O PDCA é aplicado, principalmente, nas normas de sistemas de gestão e
deve ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios,
independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, entre
outros).
Para Deming (1992), o ciclo tem quatro partes. Em resumo, uma
organização planeja uma mudança, realiza essa mudança, verifica os resultados, e
14
dependendo dos resultados, age para organizar as mudanças ou para recomeçar o
ciclo de aperfeicoamento com novas informações.
Segundo Campos (1996), o ciclo PDCA possui dois tipos de metas: “metas
para manter e metas para melhorar”. Exemplo de metas para manter:
• Atender ao telefone sempre antes do quarto sinal;
•
Entregar o relatório financeiro até o quinto dia útil do mês;
•
Trocar a peça da máquina em até cinco minutos para realizar a usinagem.
Essas “metas para manter” segundo o autor podem ser também chamadas
de “metas padrão”, e só podem ser atingidas através de operações padronizadas. O
conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento
operacional da empresa. Exemplos de metas para melhorar:
•
Reduzir o tempo de atendimento do telefone para antes do terceiro sinal em
um mês;
•
Aumentar as vendas na região sul em dez porcento até o fim do ano;
•
Reduzir o tempo de set-up5 da máquina de cinco minutos para três minutos
em 2 meses.
O mesmo autor comenta que para atingir novas metas, ou novos resultados,
deve-se modificar os procedimentos operacionais padrão. Campos apresenta de
forma simplificada esses dois tipos de método. (Figura 3 e Figura 4).
5
Tempo de set-up: tempo de troca de ferramenta/peça em uma máquina.
15
FIGURA 3 – DETALHAMENTO DO PDCA PARA MANTER RESULTADOS
FONTE: CAMPOS, 1996
FIGURA 4 – DETALHAMENTO DO PDCA DE MELHORIAS
FONTE:CAMPOS, 1996
16
Segundo o mesmo autor, o plano para se atingir a meta padrão é o
procedimento operacional padrão (Standard Operational Procedure). O PDCA
utilizado para se atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível
desejado, pode então ser chamado de SDCA (S para Standard ou padrão) e para se
atingir novas metas, ou novos resultados, deve-se modificar os procedimentos
operacionais padrão.
4.3 MODELO DE GESTÃO SEGUNDO A FNQ
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade, o Modelo de Excelência em
Gestão (MEG), está fundamentado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e
estruturado em critérios e requisitos, que expressam a compreensão sobre a
excelência em gestão.
Segundo Pagliuso (2006)6, superintendente geral da FNQ, os fundamentos
de excelência são definidos em:
•
Pensamento Sistêmico: entendimento das relações de interdependência
entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a
organização e o ambiente externo.
•
Aprendizado Organizacional: busca o alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação
e compartilhamento de experiências.
•
Cultura de Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um
diferencial competitivo para a organização.
•
Liderança e Constância de Propósitos: atuação de forma aberta,
democrática,
inspiradora
e
motivadora
das
pessoas,
visando
ao
desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de
qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.
•
Orientação por Processos e Informações: compreensão e segmentação do
conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para
as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de
6.
Pagliuso, A. (2005): texto extraído diretamente do site da FNQ (www.fnq.org.br).
17
ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se
em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos
identificados.
•
Visão de Futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua
perenização.
•
Geração de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de
forma sustentada para todas as partes interessadas.
•
Valorização das Pessoas: estabelecimento de relações com as pessoas,
criando
condições
humanamente,
para
que
maximizando
elas
seu
se
realizem
profissionalmente
desempenho
comprometimento, desenvolvimento de competências
por
meio
e
do
e espaço para
empreender.
•
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: conhecimento e entendimento
do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para
o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
•
Desenvolvimento de Parcerias: desenvolvimento de atividades em conjunto
com outras organizações, a partir da plena utilização das competências
essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
•
Responsabilidade Social: atuação que se define pela relação ética e
transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se
relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades
sociais como parte integrante da estratégia da organização.
A partir desses fundamentos, a Fundação Nacional da Qualidade
desenvolveu oito critérios de excelência para conferir o Prêmio Nacional da
Qualidade às organizações. Esses critérios são: 1) Liderança; 2) Estratégias e
Planos; 3) Clientes; 4) Sociedade; 5) Informações e Conhecimento; 6) Pessoas; 7)
Processo; 8) Resultados.
18
Segundo a FNQ (2000) os critérios de excelência possuem um conjunto de
características relevantes, que estão diretamente relacionadas aos fundamentos e
ao processo de avaliação (Figura 5). Os critérios focalizam os resultados da
organização, destacando cinco áreas principais de resultados:
•
Satisfação dos clientes e mercado;
•
Finanças;
•
Pessoas;
•
Fornecedores;
•
Produto e processos organizacionais.
Para a Fundação, nessas cinco áreas, as melhorias nos resultados
contribuem para o desempenho global da organização. A utilização de um conjunto
de indicadores ajuda a assegurar que as estratégias da organização sejam
harmonizadas, para que não haja conflitos internos com as necessidades das
diversas partes interessadas ou entre metas de curtos e longos prazos.
FIGURA 5 – FUNDAMENTOS X CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
FONTE: FNQ, 2007
19
Os Critérios permitem o diagnóstico baseado em metas de pontuação. Os
critérios formam um conjunto de vinte e quatro requisitos básicos (itens) orientados
para resultados. A tabela de pontuação mostra cada uma das três dimensões de
avaliação – enfoque, aplicação e resultados – e os principais fatores utilizados para
avaliar essas dimensões (Tabela 1). Portanto, a avaliação fornece um conjunto de
pontos fortes e de oportunidades para melhoria para cada um dos itens,
possibilitando a tomada de ações para melhorar os resultados da organização. Esse
diagnóstico do sistema de gestão é uma ferramenta que supera as melhores
análises críticas de desempenho conhecida.
TABELA 1 – PONTUAÇÕES MÁXIMAS
CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA
1.1 - Sistemas de liderança
1.2 - Cultura de excelência
1.3 - Análise crítica do desempenho da organização
110
40
40
30
CRITÉRIO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS
2.1 - Formulação das estratégias
2.2 - Implementação das estratégias
60
30
30
CRITÉRIO 3 - CLIENTES
3.1 - Imagem e conhecimento de mercado
3.2 - Relacionamento com clientes
60
30
30
CRITÉRIO 4 - SOCIEDADE
4.1 - Responsabilidade socioambiental
4.2 - Ética e desenvolvimento social
60
30
30
CRITÉRIO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
5.1 - Informações da organização
5.2 - Informações comparativas
5.3 - Ativos tangíveis
60
20
20
20
CRITÉRIO 6 - PESSOAS
6.1 - Sistemas de trabalho
6.2 - Capacitação e desenvolvimento
6.3 - Qualidade de vida
90
30
30
30
CRITÉRIO 7 - PROCESSOS
7.1 - Processos principais de negócio e dos processos de apoio
7.2 - Processos de relacionamento com os fornecedores
7.3 - Processos econômico-financeiros
110
50
30
30
CRITÉRIO 8 - RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO
8.1 - Resultados econômico-financeiros
8.2 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 - Resultados relativos à sociedade
8.4 - Resultados relativos às pessoas
450
100
100
60
60
8.5 - Resultados dos processos principais do negócio e dos
processos de apoio
8.6 - Resultados relativos aos fornecedores
100
30
TOTAL DE PONTOS POSSÍVEIS
FONTE: FNQ, 2007.
1000
20
4.3.1 Liderança
Segundo Maxiamiano (2000, p. 326), “liderança é o processo de conduzir as
ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas”. Existem
diversas teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do
líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta
sua conduta. Para Prentice apud. Maxiamiano (2000, p. 326), “liderança é a
realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda
com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um
grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande
variedade de situações”.
Segundo Chiavenato (1999) a teoria mais utilizada que explica a liderança
por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com as características
pessoais de personalidade do líder, divide a liderança em três estilos: liderança
autoritária, liderança democrática e liderança liberal.
No entanto, para Maxiamiano (2000), a liderança não pode ser vista apenas
como habilidade pessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a influenciar
outras. Às vezes, é o contrário que ocorre. Um grupo necessita de um líder e
escolhe alguém para desempenhar o papel. Em outros casos, o líder parece ser
uma figura temporariamente eficaz, cujo sucesso depende apenas da existência de
uma missão. Completada a missão, o líder torna-se desnecessário e é rejeitado pelo
grupo.
Maxiamiano (2000) afirma, ainda, que deve-se enxergar a liderança como
um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros
elementos estão presentes. Para Douglas McGregor apud. Maxiamiano (2000, p.
330), “liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma combinação de
quatro variáveis ou elementos: (1) as características do líder, (2) as atitudes, (3) as
características da organização, em especial a tarefa a ser realizada, e (4) a
conjuntura social, econômica e política”.
Para a FNQ (2007), o critério de liderança traduz, essencialmente, o
fundamento de excelência “Liderança e Constância de Propósitos” e tem como
objetivo examinar o sistema de liderança da organização, o envolvimento pessoal da
21
alta direção no exercício de uma liderança eficaz e no estabelecimento, na
internalização, na disseminação e na prática das diretrizes e valores que promovam
a excelência do desempenho, levando em consideração as necessidades de todas
as partes interessadas.
4.3.1.1 Sistema de liderança
Segundo a FNQ (2007, p. 6), o sistema de liderança “define como a
liderança é exercida na organização de modo a promover o pleno exercício de
orientação e de direcionamento para os negócios. Esclarece como as principais
decisões são tomadas, comunicadas e conduzidas em todos os níveis da
organização”. Segundo Robbins (2002), essas decisões, normalmente, são tomadas
por meio de um conjunto de reuniões estruturadas, com finalidades e freqüências
próprias, que contam com a participação das lideranças nos diversos níveis.
A FNQ destaca ainda que o sistema de liderança aborda os elementos
necessários ao desenvolvimento e implementação de um sistema de liderança. Seus
requisitos incluem a forma de exercício da liderança, a interação da direção com as
partes interessadas, a implementação da governança, a gestão de riscos e o
processo decisório, assim como as práticas relacionadas à identificação, formação e
desenvolvimento de líderes. Já para Chiavenato (1999), um sistema de liderança
eficaz se baseia em valores claros, considera as necessidades de todas as partes
interessadas e fixas elevadas expectativas de desempenho e de melhoria, sendo de
fundamental importância que as necessidades de todas as partes interessadas
sejam identificadas e entendidas para que elas sejam efetivamente consideradas
pela organização.
De acordo com a FNQ (2007), a ação da direção e dos demais líderes deve
conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com todas as partes
interessadas, de forma a assegurar o comprometimento e o consentimento geral
para concretizar a visão da organização.
De acordo com Robbins (2002), é fundamental que essas necessidades
sejam adequadamente identificadas e entendidas, para que possam, efetivamente,
ser consideradas pela organização e que os líderes tenham competência para
22
entender e analisar esses interesses e determinar em que grau eles podem ser
atendidos de maneira harmônica e balanceada, de forma a criar valor e manter um
nível de satisfação adequado.
A FNQ (2007, p. 10), destaca que “o sistema de liderança estabelecido
tenha o foco efetivo na manutenção da confiança e na proteção dos interesses das
partes interessadas, a organização deve estruturar sua governança”, sendo que, a
governança se caracteriza por um sistema de gestão e controles exercidos sobre a
administração da organização. Compreende as responsabilidades dos acionistas,
proprietários, conselhos de administração, diretoria e presidente.
Para Motta e Vasconcelos (1996), a governança pode incluir processos como
aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento do desempenho
da direção e da organização como um todo, planejamento da sucessão, auditorias
independentes, financeiras, de informática, de riscos ou de processos, internas e
externas, estabelecimento de benefícios e compensações aos executivos, gestão de
riscos, divulgações e relatos financeiros.
Por fim, para a FNQ esse critério deve ser abordado como as habilidades
necessárias para que os líderes exerçam efetivamente a liderança que é
identificada, definida e utilizada como base para o desenvolvimento da alta direção e
dos demais líderes que compõem o sistema de liderança da organização.
4.3.1.2 Cultura da excelência
Para a FNQ a cultura da excelência é a forma como são estabelecidos e
atualizados os valores e os princípios organizacionais e como as mudanças culturais
necessárias para apoiar a concretização das estratégias são estimuladas. Além
disso, a FNQ (2007) diz que a cultura da excelência aborda uma questão
fundamental quando trata de estruturar as práticas de gestão e de criar as condições
necessárias à busca da excelência pela organização: os mecanismos utilizados para
estabelecer padrões de trabalho, para controlar as práticas de gestão, para verificar
o cumprimento dos padrões e a implementação do sistema de aprendizado para
avaliar e melhorar as práticas e padrões. Finalmente, trata de como a inovação é
desenvolvida na organização.
23
Segundo a FNQ (2007, p.18), “para que se promova a cultura da excelência
na organização, é necessário que haja convergência nas ações relativas a todos os
setores, unidades e processos, levando-se em consideração as necessidades de
todas as partes interessadas”. Para tanto, é fundamental que a direção da
organização estabeleça um conjunto de valores e princípios organizacionais que
definam o rumo a ser seguido e balizem as decisões e as ações das pessoas da
organização. Segundo Maximiano (2000), esses princípios contemplam as
orientações que a organização deve seguir, por exemplo: missão, visão, políticas,
princípios gerenciais, compromissos com partes interessadas e códigos de ética.
De acordo com Collins e Porras (1995, p.80), “os valores são crenças que
influenciam o comportamento, as relações e o processo decisório de uma
organização, devendo ser utilizado para responder perguntas como: como queremos
conduzir nosso negócio? como queremos tratar nossas partes interessadas? o que
valorizamos e em que acreditamos?”.
Para Maximiano (2000, p. 412), “missão estabelece o propósito ou as razões
para a existência da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes.
Identificar ou definir a missão significa entender qual necessidade do mercado a
organização satisfaz”. Portanto, missão é a expressão da razão de ser de uma
organização; enfim, é o seu propósito.
Por outro lado, para Chiavenato (1999) a visão representa um estado futuro
desejado, um direcionamento para a organização. De forma implícita ou explícita, a
visão deve definir um conjunto de metas audaciosas. Para ser válida, a visão não
deve mudar a cada ciclo de negócio, pois as estratégias serão formuladas para
torná-la real no longo prazo. Segundo Collins e Porras (1995), as organizações
visionárias definem estados futuros desafiadores que visam estimular o seu
crescimento, progresso e perpetuação, mas preservando seus valores. Para tanto,
deve alinhar seu sistema de liderança e suas ações e decisões com esses valores e
princípios.
Para Collins e Porras (1995), construir uma organização visionária requer
1% de visão e 99% de alinhamento. Os valores e princípios, normalmente, são
estabelecidos por ocasião da elaboração do planejamento estratégico pela direção
da organização ou em eventos especialmente definidos com esse propósito. Para a
24
FNQ (2007, p.18), “consultas envolvendo a força de trabalho e outras partes
interessadas são usualmente utilizadas pelas organizações para que se tenha um
processo mais participativo em termos de criação ou atualização dos valores e
princípios”. Quando esse processo é participativo, muito provavelmente, a
disseminação dos valores e princípios será mais fácil e a adesão da força de
trabalho será mais rápida.
4.3.1.3 Análise crítica do desempenho da organização
Segundo a FNQ (2007), é importante que a organização tenha um processo
estruturado e consistente de análise do seu desempenho, com entradas ou insumos
bem definidos, atividades de processamento dessas entradas, agregação de valor,
atividades de tomada de decisão e saídas ou produtos dessa análise com
conclusões e decisões a serem comunicadas e implementadas. A figura 6 mostra
uma representação esquemática desse processo.
FIGURA 6 – PROCESSO DE ANÁLISE DO DESEMPENHO
Resultados e outras
informações
Integração de dados e realização de estudos
Análise e definição das ações
corretivas
Comunicação das conclusões
Decisões e
orientações
FONTE: FNQ, 2007
Implementação e acompanhamento
das ações corretivas
25
Para a FNQ, esse processo define quatro momentos importantes da análise
do desempenho (p. 10):
•
Integração de dados e realização de estudos e análises setoriais;
•
Análise, tomada de decisão e definição de ações corretivas e preventivas;
•
Comunicação das conclusões e decisões;
•
Implementação e acompanhamento das ações definidas.
Para Robbins (2002) esse processo de análise do desempenho é
fundamental para que a organização identifique se a sua missão está sendo
cumprida, se suas estratégias estão sendo efetivamente implementadas e se seus
objetivos estão sendo alcançados e se sua visão de futuro está sendo concretizada.
Já para Kaplan e Norton (1997, p. 240) “estabelecidas as metas para as
perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e
crescimento, os executivos podem avaliar se as iniciativas atuais permitirão atingir
esses ambiciosos objetivos, ou se novas iniciativas serão necessárias”.
Para a FNQ um conjunto abrangente de informações deve ser utilizado para
apoiar e permitir a análise do desempenho da organização, tais como, informações
relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos setoriais,
mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais são
essenciais para contextualizar a análise, já que o alcance de metas deve ser
analisado à luz de novos fatos, que podem ter mudado o cenário externo em relação
ao cenário previsto e utilizado no momento do planejamento e estabelecimento de
metas.
4.3.2 Estratégias e Planos
Segundo
FNQ
(2007),
o
critério
“Estratégias
e
Planos”
traduz,
primordialmente, o fundamento da excelência “Visão de Futuro”, pois determina os
elementos de análise do ambiente externo para compreensão dos fatores que
afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e no longo prazo, assim como o
delineamento das perspectivas futuras, proporcionando elementos para traduzir a
26
visão da organização em estratégias e planos concretos para alcançá-la, com
comprometimento das pessoas.
No entanto, Robbins (2002), relata que estratégias externas “são concebidas
para alterar de fato o ambiente e ajustá-lo melhor às capacidades da organização”.
O autor citado comenta, também, que as estratégias que buscam diretamente alterar
o ambiente para torná-lo mais favorável a uma organização, se estendem ao uso de
anúncios para moldar a preferência do consumidor até “acordos” com um
concorrente para restringir a competição.
Para
Mintzberg e Quinn (2001), o ambiente refere-se às
várias
características do contexto externo da organização relacionado ao mercado, ao
clima político, às condições econômicas e assim por diante.
Por fim, para a FNQ o critério “Estratégias e Planos” examina como a
organização formula suas estratégias de forma a direcionar e fortalecer seu
desempenho e sua posição competitiva, e as desdobra em planos de ação e metas
para todos os seus setores e suas unidades.
4.3.2.1 Formulação das estratégias
Para a FNQ, a formulação das estratégias diz respeito aos insumos
fundamentais a um planejamento estratégico eficaz, com base em análise dos
cenários orientados para o futuro, que possibilite o desenvolvimento de estratégias,
com foco no cliente e no mercado, para orientar a tomada de decisões, a alocação
de recursos e a gestão da organização como um todo.
Segundo a FNQ (2002, p.53), “o papel fundamental do planejamento
estratégico é direcionar o trabalho do dia-a-dia, alinhado-o com as estratégias,
assegurando, desta forma, que as ações reforcem as atividades prioritárias da
organização”.
De acordo com Fleury (2001), o planejamento estratégico tem sido
considerado como atividade prescritiva, analítica e racional. Muitos são incrédulos
quanto a seus resultados, à medida que, no decorrer de sua execução, a estratégia
formulada é revista e modificada em função de eventos não previstos.
27
Segundo Mintzberg apud. Fleury (2001) “talvez não haja nenhum outro
processo nas empresas que seja mais demandante para a cognição humana do que
a formulação de estratégias”. Já a colocação de Schwaninger apud. Fleury (2001)
completa e reforça esse argumento ressaltando que o “desenvolvimento de
estratégia é a gestão do processo de aumentar conhecimento”.
Para Fleury (2001), a empresa deve abordar o processo de formulação de
estratégias para estabelecer, manter e renovar sistematicamente um conjunto de
atividades distinto dos seus competidores que entregue maior valor para seus
clientes e mercados, assim como crie valor social para as comunidades com as
quais interage.
No entanto, Kaplan e Norton (1997, p.86), relatam as dimensões da
competência no processo de formulação de estratégias que são: “saber agir, saber
mobilizar, saber comunicar, saber aprender, saber assumir responsabilidades, ter
visão estratégica”. Assim a competência para a formulação de estratégias é a
primeira para a empresa no contexto de alta competitividade que caracteriza os
mercados globais
Segundo a FNQ (2007), é de grande importância que as organizações
abordem um processo de planejamento, que visa definir os caminhos que a
organização deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da identificação
de forças restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de uma análise
ambiental.
4.3.2.2 Implementação das estratégias
Para a Fundação (2007), a implementação das estratégias é um dos
aspectos mais críticos para o sucesso de longo prazo de uma organização, já que
inclui o planejamento das ações, a alocação dos recursos e a definição das metas
necessárias para sustentar
as estratégias
estabelecidas, assim como as
sistemáticas para comunicação e o monitoramento de seus resultados.
Para Fleury (2001, p.151), “a empresa deve abordar o processo de
formulação de estratégias para estabelecer, manter sistematicamente e renovar um
conjunto de atividades distinto de seus competidores que entregue maior valor para
28
seus clientes e mercados, em permanente processo de mudança”, ou seja, o
estabelecimento de metas de curto e longo prazos, bem como a montagem dos
planos de ação para sustentar o alcance das metas, em geral, de forma simultânea
e interdependente durante o ciclo de planejamento.
Segundo a Fundação (2000), em muitas organizações, os resultados
econômico-financeiros, de desempenho no mercado ou outros almejados pela parte
interessada controladora alimentam e inspiram o estabelecimento de metas pela
administração, pelo simples fato de que é a parte que tem o maior interesse no
sucesso da organização.
A FNQ comenta ainda, que a definição de metas referentes ao atendimento
das necessidades da parte interessada controladora ou suas instâncias - acionistas
das empresas privadas e mistas, mantenedores das organizações sem fins
lucrativos e instâncias de governo nos órgãos de administração pública - e das
necessidades das demais partes interessadas resultam do balanceamento e
harmonização de interesses e visam ao desenvolvimento sustentável e à
perpetuação da organização Classe Mundial.
Para Kaplan e Norton (1997), na maioria das organizações as metas voltam
a ser debatidas, constantemente, durante o ciclo de planejamento, quando são
analisados os investimentos necessários para sua realização e o correspondente
impacto no demonstrativo de resultados de curto e longo prazo.
Para a FNQ (2007), os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de
iniciativas articuladas, categorizadas ou não (planos de vendas, marketing,
comunicação, pesquisa e desenvolvimento, qualidade, informática, manutenção,
segurança, recursos humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking,
investimento, logística e outros), que guiam, na prática, a implementação das
estratégias formuladas. Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por
meio dos indicadores das estratégias, serão conseqüência do nível de êxito na
implementação desses planos de ação, desdobrados a partir das estratégias.
29
4.3.3 Clientes
Para a FNQ (2007) o critério “Clientes” está diretamente relacionado com o
fundamento “conhecimento sobre o cliente e o mercado”, que preconiza a criação e
entrega de valor para o cliente de forma sustentada e maior competitividade nos
mercados. Isso se dá por meio do conhecimento e entendimento destas duas
entidades: cliente e mercado.
Já para Churchill e Peter (2000), o valor para o cliente é a diferença entre as
percepções do cliente quanto aos benefícios e quanto aos custos de comprar e usar
produtos e serviços. Os benefícios típicos para o cliente são funcionais, sociais,
pessoais e experimentais e os custos típicos para o cliente são monetários,
temporais, psicológicos e comportamentais.
Para Drucker apud. Kotler (1986, p. 137):
“É o cliente quem determina o que uma empresa é, pois é o cliente (e somente ele)
quem, por estar desejoso e disposto a pagar por um bem ou um serviço, transforma
recursos econômicos em riqueza, coisas em bens. Não é de primordial importância o
que uma empresa pensa que produz – principalmente não para o futuro da empresa e
para o seu bom êxito. O que é decisivo é o que o cliente pensa que está comprando,
o que ele considera “valor” – isto é o que determina o que uma empresa é, o que ela
produz e se ela prosperará.”
Nesta linha de pensamento, Deming (1990), destaca que a organização
deve buscar o entendimento das necessidades do cliente e do mercado e enfatiza o
relacionamento com o cliente como uma importante parte da estratégia global de
conhecimento e aprendizado.
Para a FNQ (2000), o critério foco no cliente examina como a organização
monitora e se antecipa às necessidades dos clientes e dos mercados, e a forma
como a organização estreita seu relacionamento com os clientes, divulga seus
produtos, marcas e ações de melhoria. O critério também examina como a
organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes. Também é
examinado
como
as
práticas
associadas
ao
conhecimento
relacionamento com o cliente são avaliadas e melhoradas.
mútuo
e
ao
30
4.3.3.1 Imagem e conhecimento de mercado
Para a FNQ (2007), este item deve tratar dos processos que a organização
adota para conhecer os clientes e os mercados, bem como dos processos para ser
conhecida. A organização, em um primeiro momento, necessita identificar onde está
e onde pretende estar com relação a seus clientes e mercados. Em um segundo
momento, ela precisa conhecer as necessidades e expectativas dos seus clientes
atuais e potenciais, além dos ex-clientes. E para a organização ser conhecida por
aqueles clientes e mercados já identificados, precisa-se definir suas estratégias para
ouvir e aprender com os diferentes grupos de clientes e segmentos do mercado.
Segundo Kotler (1986), é mais fácil compreender um mercado em particular
se houver um conhecimento funcional das importantes características institucionais
de cinco tipos de mercados: o mercado consumidor (ou de bens de consumo), o
mercado produtor (ou de bens de produção), o mercado revendedor, o mercado
governamental e o mercado internacional.
Já para a FNQ (2007, p.10), “um conhecimento maior dos mercados, dos
clientes e de suas necessidades e expectativas passou a ser básico para poder
oferecer realmente aquilo que os clientes querem”. Alguns atributos e características
dos produtos, tais como, garantias, assistência técnica, entrega e cortesia no
atendimento, entre outros, deixaram de ser diferenciais competitivos e já fazem parte
dos requisitos explícitos ou não dos clientes.
Para a FNQ (2007), as práticas de gestão utilizadas para identificar as
necessidades e expectativas dos clientes devem estar diretamente relacionadas às
estratégias da organização para que se tornem eficazes. Para produtos
personalizados, por exemplo, é comum a organização usar uma ferramenta que
acumule rapidamente informações sobre as necessidades dos clientes e as coloque
disponíveis para os responsáveis por desenvolver, produzir e entregar o produto.
Juran (1990) propõe um roteiro para o planejamento da qualidade em seis
passos (figura 7).
FIGURA 7 – O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
31
Identificar os clientes
Determinar as
necessidades dos clientes
Traduzir para a linguagem da
organização
Desenvolver características do
produto
Desenvolver processos
Transferir para operações
FONTE: JURAN, 1990.
Observa-se que os dois primeiros passos são “identificar os clientes” e
“determinar as necessidades dos clientes”; dessa forma, a organização estará mais
próxima do ponto de poder fornecer aquilo que o cliente realmente quer, podendo
desenvolver as características do produto, processos e operações.
4.3.3.2 Relacionamento com clientes
Segundo a FNQ (2000), o relacionamento com o cliente é um recurso
potencialmente importante para o entendimento e a gestão das expectativas dos
clientes e para o desenvolvimento de novos negócios. Ele aborda ainda o processo
de gestão das reclamações e das sugestões.
A FNQ ressalta, ainda, que devem ser examinados a maneira como a
organização avalia a satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes e a
32
satisfação em relação à concorrência. E esses aspectos avaliados são informações
de grande importância para a gestão da organização, em um ambiente competitivo.
Para Churchill (2000), há pelo menos dois tipos de relações que as
empresas podem ter como os clientes: relacionamentos diretos e relacionamentos
indiretos. Nos relacionamentos diretos, os fornecedores conhecem seus clientes
pelo nome e podem comunicar-se diretamente com eles. Já nos relacionamentos
indiretos as relações em que os fornecedores não conhecem os clientes individuais
pelo nome, mas os produtos desses fornecedores têm significado para os clientes.
O mesmo autor comenta, ainda, que os profissionais de marketing devem
considerar não só o valor que seus produtos e serviços oferecem, mas, também, se
eles oferecem valor superior em relação aos produtos e serviços dos concorrentes.
Caso isso não ocorra e se não houver nenhuma estratégia disponível para corrigir a
situação, a empresa e o profissional de marketing podem ter dificuldade para
sobreviver a longo prazo.
4.3.4 Sociedade
Para a FNQ (2007) a estruturação do critério “Sociedade” está baseada
principalmente, no fundamento “Responsabilidade Social”, que pressupõe o
reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da
organização. O valor da organização depende de sua credibilidade perante a
sociedade e de seu reconhecimento público. Diante disso, “o zelo com a imagem
perante a sociedade é elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da
organização” FNQ (2007, p. 6).
Valle (2004, p. 28) relata que, para a organização ter um desenvolvimento
sustentável deve “atender às necessidades da geração atual sem comprometer o
direito das futuras gerações atenderem a suas próprias necessidades”. O
desenvolvimento
sustentável
deve,
portanto,
assegurar
as
necessidades
econômicas, sociais e ambientais, sem comprometer o futuro de nenhuma delas.
Para a FNQ (2007 p. 6) a responsabilidade socioambiental visa a
“importância de minimizar quaisquer impactos negativos que seus processos,
produtos e instalações possam representar para a sociedade, bem como para a
33
conservação dos recursos e a preservação dos ecossistemas”. É importante
destacar que esses conceitos devem ser considerados durante todo ciclo de vida do
produto, ou seja, desde o projeto até a disposição final.
Este critério aborda, também, ética e desenvolvimento social. Para Bateman
e Snell (1998 p.142) “ética é o sistema de regras que governa a ordenação de
valores”, sendo valores os princípios de conduta como proteção, honestidade,
responsabilidade, manutenção de promessas, busca de excelência, lealdade,
justiça, integridade, respeito pelos outros e cidadania responsável.
4.3.4.1 Responsabilidade socioambiental
Segundo a FNQ (2007), este critério enfoca como a organização contribui
para o desenvolvimento sustentável, por meio da minimização dos impactos
negativos potenciais de seus produtos, processos e instalações na sociedade, e pela
forma
como
envolve
as
partes
interessadas
nas
questões
relativas
à
responsabilidade socioambiental. É importante destacar que o item trata dos
impactos tanto sociais como ambientais desde o projeto até a disposição final.
Para Harrington e Knight (2001) o sistema de gestão inclui todos os
procedimentos e práticas relativos a gestões ambientais da organização e todas as
pessoas da organização, cujas ações podem ter ou têm impacto ambiental.
Os mesmos autores apontam, ainda, algumas vantagens de um bom
sistema de gestão ambiental (SGA) (p. 74):
•
O SGA organizacional é aceito internacionalmente.
•
O SGA oferece uma base para todas as atividades de melhoria
organizacional.
•
Possibilita assegurar que os ganhos com a melhoria sejam captados
e internalizados.
Já para Valle (2004), os conceitos de responsabilidade social e de qualidade
ambiental, podem caminhar juntos, para benefício da sociedade e da imagem da
empresa que os pratica e consiste, também, em um conjunto de medidas e
34
procedimentos bem definidos que, se adequadamente aplicados, permitem reduzir e
controlar os impactos introduzidos por um empreendimento sobre o meio ambiente.
Valle destaca, ainda, a disseminação dos conceitos de garantia da qualidade
e responsabilidade social, a gestão ambiental que passou a ocupar uma posição de
destaque entre essas funções organizacionais, não somente pela contribuição
positiva que agrega à imagem da empresa, mas também pelos efeitos danosos que
um mau desempenho ambiental pode causar a essa imagem. Em conseqüência
disso, a qualidade ambiental tornou-se parte dos valores cultivados pela organização
e desempenha, portanto, papel importante na estruturação e manutenção de sua
imagem.
4.3.4.2 Ética e desenvolvimento social
Segundo o Instituto Ethos apud. FNQ (2007, p. 14) “A ética é à base da
responsabilidade social, expressa nos princípios e valores adotados pela
organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negócios”. Portanto, as
organizações que buscam a incorporação do fundamento responsabilidade social
devem manter práticas que assegurem um relacionamento ético com todas as
partes interessadas e com os concorrentes. Uma prática usualmente adotada é a
formalização de um código de ética, que explicita os princípios adotados pela
organização e as regras de comportamento a serem mantidas pelos seus
representantes. Normalmente, esse código de ética é divulgado tanto interna como
externamente.
Para Bateman e Snell (1998), o objetivo da ética e identificar tanto as regras
que deveriam governar o comportamento das pessoas quanto os “bens” que vale a
pena buscar. Todas as decisões éticas são guiadas pelos valores subjacentes de
cada pessoa. Assim, ética é o sistema de regras que governa a ordenação de
valores.
Bateman e Snell (1998) destacam, ainda, que os códigos de ética, são um
dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o comportamento ético. Os
códigos de ética devem ser cuidadosamente escritos e ajustados às filosofias
individuais das empresas. A maioria dos códigos de ética aborda assuntos como
35
conduta dos empregados, comunidade e meio ambiente, acionistas, consumidores,
fornecedores e prestadores de serviços, atividade política e tecnologia.
Os mesmos autores relatam que a responsabilidade social da empresa é a
extensão do papel empresarial, além dos objetivos econômicos.
No entanto Maximiano (2000) relata que a responsabilidade social deve
pautar sua ação pelo princípio do estágio pós-convencional da sociedade. Ou seja, o
princípio da responsabilidade social baseia-se na premissa de que as organizações
são instituições sociais, que existem com autorização da sociedade, e que utilizam
os recursos da sociedade e afetam a qualidade de vida da sociedade.
4.3.5 Informações e Conhecimento
Segundo a FNQ (2000), o critério Informações e conhecimento examinam a
gestão e a eficácia da utilização das informações da organização e das informações
comparativas para apoiar os principais processos e a gestão do desempenho da
organização. O critério também examina como os indicadores de desempenho são
desenvolvidos, integrados e correlacionados e como é analisado criticamente o
desempenho da organização. Também é examinado como as práticas associadas à
gestão das informações da organização, à gestão das informações comparativas e à
análise crítica do desempenho da organização são avaliadas e melhoradas.
Para Certo e Peter (1993), para se obter sucesso no controle estratégico, a
administração deve ter informações válidas e confiáveis que reflitam as diversas
medidas de desempenho organizacional. Sem tais informações, as atitudes tomadas
para exercer o controle estratégico serão altamente subjetivas e terão pouca chance
de melhorar consistentemente o desempenho organizacional. As informações são
vitais ao controle estratégico bem-sucedido.
De acordo com McGee e Prusak (1994), informação válida e abrangente
sobre o ambiente externo e também sobre o estado atual da organização é apenas
um aspecto da contribuição da informação para definição de uma estratégia
competitiva. A informação e a tecnologia da informação são também recursos a
serem desenvolvidos juntamente com o capital, mão-de-obra e outros recursos
envolvidos na definição de uma estratégia.
36
Os mesmos autores relatam (1994, p. 34) que “o papel da informação na
definição de uma estratégia competitiva é simplesmente uma questão de
perspectiva”.
Já para a FNQ (2007), o critério informações e conhecimento traduzem,
primordialmente, o fundamento da excelência orientada por processos
e
informações, pois determina a tomada de decisões na organização com base em
medições e análise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes
interno e externo. Esse critério aborda as informações mais importantes e sua
respectiva gestão, bem como as análises utilizadas para um gerenciamento eficaz
da organização e para impulsionar a melhoria de seu desempenho e da
competitividade. Esse critério pode ser considerado como o centro de inteligência ou
o “cérebro” da organização, para o alinhamento das operações com as diretrizes
estratégicas.
4.3.5.1 Informações da organização
De acordo com a FNQ (2000), o critério informações da organização aborda
a seleção, a obtenção, a utilização e a atualização das informações da organização,
em apoio às metas globais do negócio, com forte ênfase na gestão de processo e na
melhoria do desempenho. De uma forma geral, representa um dos principais
alicerces para as organizações orientadas para o desempenho e que efetivamente
utilizam informações financeiras e não-financeiras, e como cada tipo se relaciona
com os principais processos e metas da organização.
Segundo a FNQ (2007, p. 7), são cinco processos gerenciais importantes
utilizados pela organização na gestão das informações:
•
Identificação das necessidades das informações;
•
Implementação de sistemas de informação que as atendam;
•
Atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos;
•
Disponibilização das informações aos usuários; e
•
Segurança das informações.
37
O mesmo autor relata ainda, que são necessárias para apoiar os principais
processos, a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da organização, bem
como a descrição de como as práticas associadas à gestão das informações da
organização são avaliadas e melhoradas.
Para Certo e Peter (1993), as informações das atividades organizacionais
são um pré-requisito estratégico bem-sucedido. Reconhecendo a importância de
adquirir e aplicar tais informações, a maioria das organizações estabelece sistemas
de informações administrativas e sistemas de apoio às decisões administrativas.
Uma vez estabelecido, os sistemas de informações devem ser constantemente
monitorados para garantir seu funcionamento apropriado.
4.3.5.2 Informações comparativas
Segundo
FNQ
(2007)
informações
comparativas
permitem
que
a
organização conheça o seu grau de competitividade e de excelência, a partir da
comparação externa de seus resultados financeiros e não-financeiros; identifique
diferenciais favoráveis e desfavoráveis a serem tratados; e possibilite o
estabelecimento de metas baseadas em fatos. Permitem também encontrar, por
meio da prática do benchmarking7, novos insights8 na configuração de seus produtos
e processos, operacionais e gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovação.
Isso significa que, para alcançar níveis de excelência e aumentar a competitividade,
não basta assegurar a melhoria contínua dos resultados, produtos e processos, é
preciso olhar com atenção para o mercado e realizar comparações para conhecer o
nível
de
excelência ou
de competitividade alcançado
e
para
evidenciar
oportunidades de melhoria.
No entanto McGee e Prusak (1994) relatam que as informações afetam a
definição da estratégia tanto como um dado vital para o processo de planejamento
quanto uma variável essencial da definição de estratégia. A informação e a
tecnologia da informação têm sido utilizadas com significativa vantagem competitiva
na execução de processos vitais de negócios.
7
Benchmarking: tempo um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas
empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
8
Insights: Descoberta súbita da solução de um problema, da estrutura de uma figura ou de um objeto
percebido; compreensão repentina de uma situação; intuição.
38
Para a FNQ (2000), esse item aborda os impulsionadores externos de
melhoria, isto é, informações relativas à posição competitiva e às melhores práticas
disponíveis no mercado. Tais informações, normalmente, têm tanto valor operacional
quanto estratégico.
4.3.5.3 Ativos intangíveis
Para a FNQ (2007), os ativos intangíveis que geram diferenciais
competitivos, também denominados “capital intelectual”, necessitam de um foco
gerencial específico para a organização poder tratar a questão de forma objetiva e
prática, com foco em resultados, em vez de adotar uma abordagem conceitual e
filosófica, que pode levar a projetos ambiciosos demais e direcionados apenas para
a gestão do conhecimento, esquecendo-se do desenvolvimento de outros ativos,
que podem, conforme o perfil do negócio, ser até mais importantes e mais fáceis de
serem tratados.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a avaliação dos ativos intangíveis e
capacidades da empresa seria particularmente útil, visto que, para o sucesso das
empresas da era da informação, eles são mais importantes do que os ativos físicos
e tangíveis.
Os mesmos autores relatam, que os ativos intangíveis permitem que sua
empresa (1997, p.4):
•
Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes
existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de
mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência.
•
Lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes alvo.
•
Produza bens e serviços customizados de alta qualidade a preços baixos
e com ciclos de produção mais curtos.
•
Mobilize a habilidade e a motivação dos funcionários para a melhoria
contínua de processos, qualidade e os tempos de resposta.
•
Utilize tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas.
39
Para a FNQ (2007), o item ativos intangíveis aborda o tema de forma
objetiva, por meio de quatro processos gerenciais importantes:
•
Identificação
dos
ativos
intangíveis
geradores
de
diferenciais
competitivos;
•
Desenvolvimento dos ativos;
•
Manutenção e proteção de ativos;
•
Desenvolvimento e manutenção do conhecimento.
4.3.6 Pessoas
Para a FNQ (2007) a estruturação deste critério está baseada principalmente
no fundamento “Valorização das pessoas” que relaciona o desempenho da
organização com a capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho, bem
como com um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento. Os requisitos
deste critério estão baseados também nos fundamentos “Geração de Valor”,
“Pensamento Sistêmico” e “Aprendizado Organizacional”.
Segundo Mikovich e Boudreau (2000, p.19) “ainda que as instalações
físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a
organização, as pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes”.
Para os autores, são os recursos humanos que trazem o brilho de criatividade para a
empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a
qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as
estratégias e objetivos para a organização.
Para a FNQ (2007) este critério reúne em seus itens os requisitos voltados a
selecionar, integrar, e organizar as pessoas e gerenciar seu desempenho; capacitar
e desenvolver; e manter o ambiente de trabalho, de forma a assegurar a utilização
plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em alinhamento
com as estratégias organizacionais.
40
4.3.6.1 Sistema de trabalho
Segundo a FNQ (2007) este item identifica as formas como a organização
proporciona à sua força de trabalho as condições para definir e executar seus
processos. Inclui como as pessoas são organizadas, visando assegurar condições
adequadas de trabalho no que se refere a aspectos como cooperação,
comunicação, autonomia, estrutura de cargos e outros. Esses aspectos são
reconhecidos como importantes para que as pessoas tenham a possibilidade de
utilizar plenamente seu potencial. Os requisitos deste item incluem também as
práticas voltadas à seleção, contratação e integração de novos membros da força de
trabalho, bem como ao gerenciamento do desempenho, reconhecimento e
remuneração.
Para Milkovich e Boudreau (2000), o trabalho e a forma de sua organização
são vitais para a administração de Recursos Humanos. As habilidades e as
experiências requeridas para o desempenho de uma função orientam o tipo de
educação e treinamento que as pessoas procuram. Em sentido amplo, a função
exercida estabelece a remuneração que o individuo recebe e, por isso, a qualidade
de sua vida financeira.
Para os mesmos autores (p. 73) “muitas pessoas encontram no trabalho sua
realização pessoal e seu status social”. Decisões organizacionais básicas, como
qual tecnologia empregar, qual estratégia adotar ou que desenho de organização
deve ser usado, determinam a natureza do trabalho.
Segunda a FNQ (2007) um sistema organizacional é composto por
diversos subsistemas inter-relacionados e interdependentes. O desempenho de uma
organização depende, entre outros aspectos, do nível de entendimento que as
pessoas que nela atuam tenham das relações de interdependência entre os diversos
componentes da mesma e da forma como perseguem os mesmos objetivos. Isso
implica a necessidade de uma comunicação eficaz e de cooperação entre todas as
pessoas, mesmo que trabalhem em áreas e localidades diferentes. Como exemplo
da importância deste fato, pode-se citar que em uma organização todas as pessoas
executam processos em que são clientes ou fornecedores umas das outras.
Portanto, deve haver canais de relacionamento eficazes para a transmissão das
41
necessidades e expectativas entre as mesmas. Esses canais devem também ser
utilizados para realimentação, comunicação do nível de satisfação e outras
informações normais na relação cliente-fornecedor.
Para a FNQ, outro exemplo da importância da comunicação e da
cooperação diz respeito ao trabalho em grupo, muitas vezes, os grupos de trabalho
de uma organização requerem que sua composição seja multifuncional ou, ainda,
que contenham pessoas de diferentes localidades, e o resultado do trabalho
depende do grau em que as pessoas conseguem se comunicar e colaborar umas
com as outras, independentemente da distância geográfica ou das áreas a que
estejam vinculadas.
4.3.6.2 Capacitação e desenvolvimento
Segundo a FNQ (2007, p.19), para assegurar que a força de trabalho possa
utilizar plenamente seu potencial de contribuição, a organização deve proporcionar a
capacitação e o desenvolvimento adequados. Isso deve ser feito tanto para as
pessoas que ingressam na força de trabalho quanto para os integrantes da mesma,
à medida que estes evoluem na carreira e ocupam diferentes posições dentro da
organização. É importante fazer uma distinção entre "capacitar" e "desenvolver":
•
Capacitar - dotar a pessoa dos conhecimentos e habilidades necessários para
a correta realização das tarefas sob sua responsabilidade; ou seja, torná-la
capaz de realizar essas atividades;
•
Desenvolver - proporcionar evolução contínua da capacidade da pessoa, de
modo a fazer com que ela seja capaz de executar atividades cada vez mais
complexas, proporcionando condições de evolução profissional.
Para Chiavenato (2005) para poder distribuir os níveis adequados de
autoridade e responsabilidade por toda a organização, torna-se necessário fortalecer
todos os seus membros. Isso proporciona melhor controle. O elemento essencial de
controle é a auto-estima das pessoas. O grau de controle manifestado pelas
pessoas com elevada auto-estima é muito grande, enquanto o manifestado pelas
pessoas com baixa auto-estima é mínimo. O empowerment – ou delegação –
42
aumenta o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da
organização.
Para o mesmo autor (2005, p.154) “empowerment é um conceito do qual
muito se fala, mas pouco se pratica”. Seu objetivo é simples: transmitir
responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua energia
criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de
suas próprias esferas individuais de competência. Existem alguns princípios para
fazer a delegação para as pessoas:
1. Dar às pessoas um trabalho que façam elas se sentir importante.
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e
autonomia em suas tarefas e recursos.
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho.
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforços
e resultados.
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais
importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores.
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as
pessoas a pensar e agir melhor.
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com
que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas
tenham orgulho de pertencer à organização.
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Delegar encargos às pessoas
e as equipes.
9. Ajudar as pessoas delegadas a delegar às demais. Estender a delegação a
todos os níveis e áreas da organização. Transformar as velhas regras e
regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por toda
a organização.
Para Chiavenato (2005, p.155) “o segredo é utilizar todo o seu pessoal,
todas as habilidades, todo o tempo. Dar autoridade e recursos às pessoas e deixálas agir”.
43
4.3.6.3 Qualidade de vida
Segundo a FNQ, em coerência com o fundamento “Valorização das Pessoas”,
é esperado que as organizações que buscam a excelência dêem grande prioridade
à preservação da integridade física de sua força de trabalho, razão pela qual as
práticas voltadas para a saúde ocupacional, segurança e ergonomia devem ser
tratadas com atenção. Para isso, as empresas devem estabelecer métodos que
identifiquem os perigos e riscos envolvidos em suas operações e definam formas de
reduzir sua importância ou, mesmo, de eliminar os riscos. A legislação brasileira
contém exigências relativas a saúde ocupacional, segurança e ergonomia, o que já
assegura a existência de algumas práticas mínimas, tais como o PCMSO (Programa
de Controle Médico de Saúde Ocupacional) e o PPRA (Programa de Prevenção de
Riscos Ambientais).
Para Chiavenato (2005) “a higiene do trabalho está relacionada com as
condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as
condições de bem-estar das pessoas”. Do ponto de vista de saúde física, o local de
trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos
ligados a exposição do organismo humano a agentes externos como ruído, ar,
temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Assim, um
ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que
atuem positivamente sobre todos os órgãos do sentidos humanos e do ponto de
vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas
e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das
pessoas, evitando impactos emocionais como estresse.
Para a FNQ (2007) a organização precisa estabelecer formas de avaliar o
bem-estar, a satisfação e a motivação, de modo a assegurar a contínua adequação
de suas práticas, bem como de orientar a melhoria contínua das mesmas. Os
instrumentos utilizados para essa avaliação devem, obrigatoriamente, cobrir os
fatores que afetam o bem estar, a satisfação e a motivação das pessoas. Além
disso, esses instrumentos devem cobrir todas as categorias de pessoas da força de
trabalho.
44
4.3.7 Processos
De acordo com a FNQ (2007), este critério aborda a gestão dos processos
da organização que agregam valor de uma forma geral. Mais especificamente,
considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes, os
processos de apoio, os processos de relacionamento com os fornecedores e os
processos econômico-financeiros da organização. A gestão por processos une as
pessoas da organização, criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo, o
qual assegura os resultados da organização.
Já para Chase et al. (2006) um processo é qualquer parte de uma
organização que transforma as entradas em saídas que, espera-se, tenham um
valor maior para a organização do que as entradas originais.
Segundo FNQ (2000), o critério gestão de processos examina os principais
aspectos da operação da organização, incluindo o projeto do produto com foco no
cliente, a produção, os processos de apoio e aqueles relativos aos fornecedores, em
todos os setores e unidades. Examina, portanto, como os principais processos são
projetados, executados, analisados e melhorados para atender às necessidades dos
clientes e para aprimorar o desempenho global da organização. Também é
examinado como as práticas associadas à gestão dos processos são avaliadas e
melhoradas.
Para Chase et al. (2006, p. 115), “é recomendável categorizar os processos
para descrever como um processo é projetado”. Ao categorizar um processo
rapidamente, pode-se mostrar as similaridades e as diferenças entre os processos.
Segundo Davis et al. (2001), o critério Processos aborda como uma
organização deve ser compatível com as exigências do consumidor, no nicho de
mercado específico que ela está tentando servir.
Por fim a FNQ (2000), relata que a abordagem de enfoque referente à
melhoria da gestão de processos tem como principal finalidade examinar como as
organizações aprendem com as suas práticas de gestão, utilizando, para tanto,
métodos sistemáticos que incluem a definição, o acompanhamento e a análise
crítica de indicadores específicos.
45
4.3.7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio
Segundo a FNQ (2007, p.6), “este item trata dos processos que geram os
produtos e serviços da organização, entregues aos seus clientes, e os processos
que suportam a execução destes processos de produção dos produtos e serviços”.
Para Chase et al. (2006) entender como os processos funcionam é essencial
para garantir a competitividade de uma empresa. “Um processo que não atende às
necessidades punirá a empresa toda vez que este operar” (p.112).
Para a FNQ (2007) os processos da organização precisam ser conhecidos,
principalmente os de agregação de valor, para que a filosofia do fundamento da
excelência “Orientação por processos e informações” possa ser efetivamente
praticada na organização. Por meio dos processos de agregação de valor, a
organização gera benefícios para os seus clientes, para o seu negócio e para as
outras partes interessadas, para que possam adquirir os produtos ou serviços da
organização para a satisfação das suas necessidades e expectativas.
Diante disso, a FNQ (2007) relata que, outro ponto relevante é a questão da
agregação de valor pelos processos. “Qualquer processo, do mais simples ao mais
complexo, tem que agregar valor; ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada
que as suas entradas” (p.8). O processo em si é, efetivamente, uma atividade de
transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a
mão-de-obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor
maior do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. “Qualquer processo
que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e
prontamente eliminado” (p.8).
Para Corrêa e Corrêa (2004) a partir das necessidades e expectativas dos
clientes, de outras partes interessadas e dos correspondentes requisitos de
processo, os processos principais do negócio e de apoio precisam ser projetados
para assegurar o atendimento destas necessidades e expectativas. “Os projetos do
produto e do processo que o produzirá são vistos cada vez mais como atividades
inter-relacionadas que devem ser tratadas paralelamente, mais do que de forma
seqüencial” (p. 320). Os processos muitas vezes restringem as possibilidades dos
46
projetistas de produto da mesma forma que pequenas alterações de projeto nos
produtos podem repercutir em substanciais alterações nos processos que produzem.
Segundo a FNQ (2007, p.20) “os processos principais do negócio e os
processos de apoio, além de monitorados, precisam ser analisados e melhorados”.
O monitoramento visa garantir o atendimento de seus requisitos e das necessidades
das partes interessadas. Além do monitoramento, é necessário proceder a uma
análise de cada um dos processos principais do negócio e dos processos de apoio,
com o objetivo de identificar oportunidades para promover melhorias nestes
processos e a efetiva implementação de melhorias ou inovações nos mesmos.
4.3.7.2 Processos de relacionamentos com fornecedores
Para a FNQ (2007, p.22) “este item trata do relacionamento com os
fornecedores da organização no que tange às matérias-primas, aos produtos,
materiais ou serviços adquiridos”, ou seja, contempla o desenvolvimento da cadeia
de suprimento, a seleção e qualificação dos fornecedores, a disponibilidade do
fornecimento, o atendimento aos requisitos da organização, o envolvimento dos
fornecedores com os valores e princípios organizacionais e a minimização dos
custos associados ao fornecimento.
Segundo a FNQ (2007, p.22) “o fornecedor é qualquer pessoa física ou
jurídica que fornece um produto ou serviço à organização. Pode ser um produtor, um
distribuidor, um varejista ou um comerciante que forneça produtos, materiais,
serviços ou informações”.
Para Ballou (1993), da mesma forma que existe um canal de distribuição
para os fluxos de produtos e informações na distribuição física, há um canal
semelhante no suprimento físico. As atividades identificadas no canal de suprimento
podem ser consideradas fundamentais para administração de materiais, pois elas
afetam principalmente a economia e a eficácia do movimento de matérias.
Para a FNQ (2007, p.22) “a cadeia de suprimento é composta pelo fluxo de
produtos, serviços e informações. Vai desde o fornecedor até o cliente”. A
organização deve identificar os seus potenciais fornecedores e, em decorrência,
47
desenvolver a sua cadeia de suprimento, podendo ser classificada em três
categorias distintas:
•
Cadeia de Suprimentos Total – envolve todas as relações entre os clientes e
os fornecedores, desde a extração da matéria prima até a compra do produto
pelo consumidor final.
•
Cadeia de Suprimentos Imediata – envolve os fornecedores e os
consumidores com os quais a empresa faz negócio diretamente.
•
Cadeia de Suprimentos Local – envolve os fluxos internos de materiais,
serviços e informações entre departamentos ou setores de produção.
Segundo a FNQ (2007) a seleção de fornecedores é um processo de
escolha entre os potenciais fornecedores previamente identificados, segundo
critérios de seleção definidos, dentro do mercado de atuação da organização. A
qualificação de um fornecedor traduz um processo de aprovação do fornecedor,
previamente
selecionado,
segundo critérios
de qualificação
definidos
pela
organização. “O critério de seleção é composto por requisitos que o fornecedor deve
ter ou cumprir para ser elegível à qualificação na organização. O critério de
qualificação é formado por requisitos que o fornecedor selecionado deve cumprir
para ser aprovado, efetivamente, como fornecedor da organização” (p.24).
4.3.7.3 Processos econômico-financeiros
Segundo a FNQ (2007), a gestão econômico-financeira compreende o
conjunto de todas as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organização no que diz respeito às suas finanças. Engloba o gerenciamento dos
aspectos relacionados à sustentação econômica do negócio, os recursos financeiros
para atender às necessidades operacionais, a definição de recursos para a
realização de investimentos, os riscos financeiros e o orçamento, entre outros.
De acordo com Chase et al. (2006), se as empresas usam retorno sobre o
investimento, retorno sobre o capital empregado, ou alguma outra medida baseada
no valor como o objetivo financeiro de alto nível, elas têm duas estratégias básicas
para direcionar o desempenho financeiro: “crescimento e produtividade”. A
48
estratégia de crescimento da receita foca no desenvolvimento de novas fontes de
receita e rentabilidade. Já a estratégia da produtividade geralmente rende resultados
mais rapidamente do que a estratégia de crescimento.
Kaplan e Norton apud Chase et al. (2006), “enfatizam uma abordagem
equilibrada para certificar-se de que as reduções nos custos e nos ativos não
comprometam as oportunidades de crescimento de uma organização”.
Para Davis et al. (2001, p.104), “as decisões econômicas de investimento de
capital têm sido altamente racionalizadas, conforme evidenciado pela variedade de
técnicas que são disponíveis atualmente”.
Por fim a FNQ (2007) destaca que a organização deve garantir os recursos
financeiros necessários às necessidades operacionais e à manutenção de um fluxo
financeiro equilibrado. As necessidades operacionais decorrem das atividades
relacionadas aos processos principais do negócio e aos respectivos processos de
apoio. É a necessidade financeira para manter o funcionamento do negócio. É
composto pelas entradas financeiras, provenientes das vendas e outras receitas, e
as saídas financeiras resultantes das despesas da organização.
4.3.8 Resultados
Para a FNQ (2000), o critério “resultados” da organização examina a
evolução do desempenho da organização em relação à satisfação dos clientes, ao
mercado, às finanças, às pessoas, aos fornecedores, ao produto e aos processos
organizacionais. São também examinados os níveis de desempenho da organização
em relação aos concorrentes e às informações comparativas pertinentes.
A FNQ comenta ainda, que o critério busca balancear os resultados
financeiros
com
os
não-financeiros,
procurando
abordar
todas
as
partes
interessadas da organização. Além disso, existe uma abordagem balanceada entre
os
resultados
fim da organização, com
os
resultados
intermediários
ou
impulsionadores.
Segundo a FNQ (2007, p.5), para colocar este critério em prática as
organizações devem considerar que:
49
•
gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações e
assegurar o desenvolvimento da organização;
•
a organização que age desta forma, enfatiza o acompanhamento dos
resultados em relação às metas, a comparação destes com referenciais
pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas,
obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas;
•
a geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que
atualmente representam a maior parte do valor das organizações;
•
o conhecimento tático oriundo do trabalho em redes formais e informais
também deve ser considerado.
De acordo com Robbins e Coulter (1998), os resultados de uma organização
são influenciados por uma variedade de fatores externos ao controle da
administração. Estes incluem a economia, políticas governamentais, ações dos
competidores, a situação da indústria em questão, o controle de tecnologia
patenteada e decisões tomadas pelos administradores da organização.
Por fim a FNQ (2007) comenta que a organização deve apresentar os
resultados que propiciam a avaliação da satisfação dos clientes, do desempenho no
mercado, do desempenho financeiro global, bem como do desempenho da gestão
de pessoas, dos fornecedores, dos produtos e de todos os principais processos da
organização.
O critério Resultados analisa os resultados dos principais aspectos de cada
critério do PNQ. Pode-se observar no quadro 1 uma visão resumida de cada critério.
50
QUADRO 1 – VISÃO RESUMIDA DOS CRITÉRIOS DO PNQ
CRITÉRIO
LIDERANÇA
ESTRATÉGIAS E PLANOS
PRINCIPAIS ASPECTOS
Preconiza o comprometimento dos líderes com os valores e
princípios da organização com as estratégias, com o sistema de
gestão para a excelência e com a criação de um ambiente
organizacional que estimule as pessoas a realizar um propósito
comum e duradouro.
Determina os elementos de análise do ambiente externo para
compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado de
atuação no curto e no longo prazo, assim como o delineamento
das perspectivas futuras, proporcionando elementos para
traduzir a visão da organização em estratégias e planos
concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas.
CLIENTES
Preconiza a criação e entrega de valor para o cliente de forma
sustentada e maior competitividade nos mercados. Isso se dá
por meio do conhecimento e entendimento destas duas
entidades: cliente e mercado.
SOCIEDADE
Pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade
como partes interessadas da organização. O valor da
organização depende de sua credibilidade perante a sociedade e
de seu reconhecimento público. Por esta razão, o zelo com a
imagem perante a sociedade é elemento fundamental para o
sucesso e a perenidade da organização.
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
PESSOAS
PROCESSOS
Determina a tomada de decisões na organização com base em
medições e análise do seu desempenho e de outros fatos e
dados dos ambientes interno e externo. A organização deve
dispor de sistemas de informação adequados para essa
finalidade e usar sistematicamente informações comparativas.
Relaciona o desempenho da organização com a capacitação,
motivação e bem-estar da força de trabalho, bem como um
ambiente propício à participação e ao desenvolvimento.
Aborda a gestão dos processos da organização que agregam
valor de uma forma geral. Mais especificamente, considera os
processos que agregam valor diretamente para os clientes, os
processos de apoio, os processos de relacionamento com os
fornecedores e os processos econômico-financeiros da
organização. Orienta a organização para a compreensão e
gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em
decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela
organização, a previsibilidade dos seus resultados, a evolução
do seu desempenho e a implementação sistemática de
inovações e melhorias.
FONTE: OS AUTORES BASEADO NO PNQ, 2007
Para que seja possível a verificação do alcance dos objetivos estabelecidos,
bem como, da verificação do “grau” de adesão das organizações aos princípios e
critérios da FNQ, é importante que sejam feitas auditorias da sistemática de gestão,
as quais atuam como instrumentos para a melhoria da qualidade e produtividade das
organizações (Maranhão, 2001).
51
4.4 AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO
Segundo Holmes apud. Motta (1988, p.15), “a auditoria é o exame de
demonstrações e registros administrativos. O auditor observa a exatidão, integridade
e autenticidade de tais demonstrações, registros e documentos”; ou seja, o avaliador
tem como objetivo expressar uma opinião sobre a situação patrimonial, financeira e
resultado das operações e demais processos de determinado período de uma
organização através de um sistema que garanta a verificação dos resultados com
maior exatidão.
Já para Magalhães et al. (2001), a avaliação permite um registro do trabalho
executado e oferece segurança contra possíveis omissões, identificando, assim, a
responsabilidade de execução de cada área, além de proporcionar a revisão e a
avaliação do exame procedido.
Antes da realização da avaliação em si, é necessário a elaboração ou a
utilização de um sistema existente que possa viabilizar a análise da organização.
Desta forma, Likert (1975) propõe a estruturação e a aplicação de um
questionário baseado em seu sistema de avaliação que pode ser usado para
descobrir as características atuais da organização e também as características que
seus membros têm como ideais.
Segundo Likert (1975), existem três amplas categorias de variáveis no
sistema de avaliação (p. 41):
•
Variáveis causais – são aquelas caracterizadas pela independência que
trazem em si. Determinam o curso de eventos dentro da organização e os
próprios resultados obtidos pela empresa. As variáveis causais podem ser
alteradas ou modificadas pela organização e seus dirigentes. As condições
gerais dos negócios, embora uma variável independente, não é incluída na
lista das causais. As variáveis causais abragem a estrutura da organização e
as
diretrizes,
decisões,
estratégias,
aptidões
e
comportamento
da
administração da firma.
•
Variáveis intermediárias – são aquelas que refletem a “saúde” interna da
organização. São, por exemplo, a lealdade, as atitudes, as motivações, as
52
metas de desempenho individual e a consciência geral da capacidade de
todos para uma interação eficaz, perfeita comunicação e correta tomada de
decisões.
•
Variáveis de resultado – são as dependentes, aquelas que refletem as
realizações da organização. Exemplo: a produtividade, os custos, os
desperdícios no serviço, os lucros obtidos.
Segundo Likert apud. Ferreira (2001) é necessário que os resultados obtidos
através do questionário sejam analisados de forma que as médias das respostas
(numa escala tipo Likert) sejam plotadas em um gráfico que faz menção a cada uma
das questões formuladas.
Para a realização deste questionário o avaliador deve criar listas de
verificação, contendo questões referentes aos sistemas de gestão. Para isso, o
avaliador deve ir à organização e analisar evidências objetivas, registros e
documentos, desse modo, podendo preencher corretamente estas listas de
verificação.
A lista de verificação deve ser desenvolvida com base nas práticas de
gestão descritas na revisão da literatura a qual deve conter questões baseadas nos
fundamentos e critérios para o Prêmio Nacional da Qualidade. A lista de verificação
deve ser fundamentada no Ciclo PDCA, onde são desenvolvidas questões de
planejamento, de execução, de checagem e de ação.
As repostas referentes às práticas administrativas devem ser preenchidas
pelos próprios autores, mediante o preenchimento com um “X” em apenas um dos
graus (1, 2, 3, 4 ou 5).
As respostas devem ser divididas numa escala tipo Likert de quatro pontos,
com as seguintes legendas: 1 – não/nunca; 2 – às vezes/raramente; 3 –
frequentemente; 4 – sim/sempre; no caso de ocorrer uma situação diferente podemse anotar as possíveis observações e não sendo possível constar/verificar/avaliar
deve-se marcar na legenda 5, a qual não será considerada no cálculo das médias
das respostas.
Para a interpretação das respostas das listas de verificação será utilizado o
seguinte critério: se a média aritmética geral de todas as questões de todas as listas
de verificação ficar entre 1,00 e 1,49 a organização estará no Sistema 1 de Likert; se
53
a média ficar entre 1,50 e 2,49 a organização estará no Sistema 2; se a média ficar
entre 2,50 e 3,49 a organização estará no Sistema 3; e se a média ficar entre 3,50 e
4,00 a organização estará no Sistema 4. Com isso, pode-se saber se a organização
está mais próxima do “sucesso” ou do “insucesso”; pois os Sistemas 1 e 2
demonstram que se está mais próximo do “insucesso” e os Sistemas 3 e 4
demonstram que se está mais próximo do “sucesso” (Likert, 1975).
54
5
MÉTODO
5.1 PREÂMBULO
Para se obter o devido êxito nos objetivos delineados no presente estudo,
estabeleceu-se uma pesquisa, a qual contempla questões variadas acerca de
práticas de gestão.
A pesquisa proposta teve caráter quantitativo. Nela foram encontradas as
médias aritméticas, que resultou na identificação das práticas de gestão adotadas
pela empresa Erocut Industrial Ltda.
De posse do resultado da análise e da indicação em qual sistema de gestão
a empresa se encontra, é possível identificar se as práticas de gestão adotadas
estão mais próximas das empresas que alcançaram “sucesso” ou das empresas que
não alcançaram o “sucesso”.
Pelo fato de apresentar caráter quantitativo, a pesquisa, segundo
Richardson et. al. apud Ferreira (2001, p. 61-62), “caracteriza-se pelo emprego da
quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento
dessas através de técnicas estatísticas”.
Para se chegar ao objetivo estabelecido, foram seguidos os seguintes
passos metodológicos:
a)
Geração de uma lista de verificação a ser utilizada no diagnóstico da
gestão organizacional.
b)
Visita à Erocut, a fim de se coletar as evidências objetivas às questões
constantes na lista de verificação.
c)
Tabulação dos dados.
d)
Conclusões do estudo.
5.2 GERAÇÃO DA LISTA DE VERIFICAÇÃO
A lista de verificação foi desenvolvida com base nas práticas de gestão
descritas na revisão da literatura e contém questões baseadas nos fundamentos e
critérios para o Prêmio Nacional da Qualidade. A lista de verificação foi
55
fundamentada no Ciclo PDCA, onde foram desenvolvidas grupos de questões
relativas para cada um dos oito critérios (quadro 2).
As respostas foram divididas numa escala tipo “Likert” de quatro pontos, com
as seguintes legendas: 1 – não/nunca; 2 – às vezes/raramente; 3 – frequentemente;
4 – sim/sempre; 5 - não foi possível constatar/verificar/avaliar e no caso de ocorrer
uma situação diferente pôde-se anotar as possíveis observações. E para
constatação de evidências e dados, para cada situação ou critério, foram analisados
de três a quatro registros e/ou documentos aleatoriamente, de modo a se certificar
das práticas de gestão efetivamente adotadas pela Erocut.
QUADRO 2 – MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO
Respostas
CRITÉRIO
1
Questões
Observações
Não foi possível
Não/nunca Às vezes/ raramente Frequentemente Sim/sempre constatar/verificar
/avaliar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
FONTE: OS AUTORES, 2007.
As repostas referentes às práticas administrativas foram preenchidas pelos
próprios autores, mediante a anotação de um “X” em apenas um dos graus (1, 2, 3,
4 ou 5). Essa lista de verificação foi realizada para questões variadas acerca de
práticas de gestão baseadas nos oito critérios do PNQ.
Para a tabulação dos resultados foi calculada a média das respostas em
cada lista de verificação de cada critério; por fim, foi calculada a média geral de
todas as listas de verificação.
56
5.3 COLETA DE DADOS
Para a realização desta pesquisa foi considerada a opinião da alta direção,
que foi entrevistada pelos autores na empresa em questão, em agosto de 2007,
além da citada observação de registros e documentos. A primeira lista de verificação
(Quadro 3) avalia às práticas de liderança da organização.
QUADRO 3 – CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA
Questões
1) A organização possui um sistema de avaliação e monitoramento
do desempenho da direção e da organização como um todo?
2) A organização possui mecanismos para identificar os riscos
empresariais mais significativos que influenciam em seu processo
decisório?
3) A organização classifica esses riscos?
4) A organização analisa esses riscos?
5) A organização possui práticas na identificação de novos líderes?
6) A organização possui práticas de formação e desenvolvimento
desses líderes?
7) A organização possui um planejamento de sucessão?
8) A organização realiza auditorias financeiras?
9) A organização faz divulgações e relatos financeiros?
10) A organização possui mecanismos para estabelecer padrões de
trabalho?
11) A organização possui sistema de verificação dos padrões de
trabalho adotados?
12) A organização possui um sistema de aprendizado para avaliar e
melhorar as práticas e padrões de trabalho?
13) A organização possui um sistema de desenvolvimento de
inovação?
14) Existe na organização uma convergência nas ações relativas a
Respostas
1
2
3
4
5
57
todos
os
setores,
unidades
e
processos,
levando-se
em
consideração as necessidades de todas as partes interessadas?
15) Existe na organização um conjunto de valores e princípios que
definam o rumo a ser seguido e que balizem as decisões e as
ações das pessoas da organização?
16) A organização possui uma missão declarada?
17) A organização possui uma visão?
18) A organização dissemina sua missão entre todos os setores?
19) A organização dissemina sua visão entre todos os setores?
20) A organização dissemina seus valores entre todos os setores?
21) A organização possui um sistema de análise no qual identifica
se sua missão esta sendo cumprida?
22) A organização possui um sistema de análise no qual identifica
se suas estratégias estão sendo efetivamente implementadas?
23) A organização possui um sistema de análise no qual identifica
se seus objetivos estão sendo alcançados?
24) A organização possui um sistema de análise no qual identifica
se sua visão de futuro esta sendo concretizada?
25) A organização possui um sistema de analise de desempenho,
através de informações relativas as mudanças no ambiente externo
incluindo-se aspectos
setoriais, mercadológicos, competitivos,
tecnológicos, econômicos, políticos e sociais?
FONTE: OS AUTORES, 2007.
As questões relativas ao critério “Estratégias e Planos” (Quadro 4), avaliam
os elementos de análise do ambiente externo e interno para compreensão dos
fatores que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e longo prazo, assim
como o delineamento das perspectivas futuras.
58
QUADRO 4 – CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS
Questões
26) A organização formula suas estratégias de forma a direcionar e
fortalecer seu desempenho e sua posição competitiva?
27) A organização desdobra essas estratégias em planos de ação e
metas para todos os seus setores e suas unidades?
28) As pessoas da organização tem comprometimento para
alcançar as estratégias e planos definidos?
29) A organização possui um planejamento estratégico com base
em análise dos cenários orientados para o futuro, que possibilite o
desenvolvimento de estratégias com foco no cliente e no mercado?
30) A estratégia formulada é revisada e modificada em função de
eventos não previstos?
31) A organização possui uma sistemática de comunicação e o
monitoramento das estratégias estabelecidas?
32) As ações de venda são planejadas?
33) As ações de venda são formalizadas?
34) As ações de vendas são implementadas?
35) As ações de marketing são planejadas?
36) As ações de marketing são formalizadas?
37) As ações de marketing são implementadas?
38) As ações de pesquisa e desenvolvimento são planejadas?
39) As ações de pesquisa e desenvolvimento são formalizadas?
40) As ações de pesquisa e desenvolvimento são implementadas?
41) As ações de qualidade são planejadas?
42) As ações de qualidade são formalizadas?
43) As ações de qualidade são implementadas?
44) As ações de manutenção são planejadas?
45) As ações de manutenção são formalizadas?
46) As ações de manutenção são implementadas?
Respostas
1
2
3
4
5
59
47) As ações de segurança são planejadas?
48) As ações de segurança são formalizadas?
49) As ações de segurança são implementadas?
50) As ações de recursos humanos são planejadas?
51) As ações de recursos humanos são formalizadas?
52) As ações de recursos humanos são implementadas?
53) As ações responsabilidade social são planejadas?
54) As ações responsabilidade social são formalizadas?
55) As ações responsabilidade social são implementadas?
56) As ações de treinamento são planejadas?
57) As ações de treinamento são formalizadas?
58) As ações de treinamento são implementadas?
59) As ações de investimento e logística são planejadas?
60) As ações de investimento e logística são formalizadas?
61) As ações de investimento e logística são implementadas?
FONTE: OS AUTORES, 2007.
As questões relativas ao critério “Clientes” (Quadro 5), avaliam a criação e
entrega de valor para o cliente de forma sustentada de maior competitividade nos
mercados. Isso se dá por meio do conhecimento e entendimento destas duas
entidades: cliente e mercado.
60
QUADRO 5 – CRITÉRIO 3 - CLIENTES
Questões
Respostas
62) A organização busca o entendimento das necessidades do
1
2
3
4
5
cliente e do mercado ?
63) A organização busca o relacionamento com o cliente como
sendo uma importante parte da estratégia?
64) A organização mede a satisfação e a fidelidade dos clientes?
65) A organização identifica onde está e onde pretende estar com
relação a seus clientes e mercados?
66) A organização conhece as necessidades e expectativas dos
seus clientes atuais e potenciais?
67) Na organização existe estratégias para ouvir e aprender com os
diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado?
68) Na organização as características do produto, dos processos e
operações são desenvolvidas a partir da identificação das
necessidades dos clientes?
FONTE: OS AUTORES, 2007.
As questões relativas ao critério “Sociedade” (Quadro 6), avaliam o
reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da
organização e avalia também se a organização possui desenvolvimento sustentável.
QUADRO 6 – CRITÉRIO 4 - SOCIEDADE
Questões
Respostas
69) A organização possui responsabilidade social?
1
70) Há um reconhecimento dessa responsabilidade da comunidade
e da sociedade como partes interessadas da organização?
71)
A
organização
possui
sistema
de
gestão
ambiental
possui
sistema
de
gestão
ambiental
documentado?
72)
A
organização
implementado?
2
3
4
5
61
73) A organização possui um plano de desenvolvimento sustentável
em que privilegie uma minimização dos impactos ambientais
causados por seus produtos?
74) A organização implementa esse plano de desenvolvimento?
75) A organização possui um plano de desenvolvimento sustentável
que privilegie uma minimização dos impactos ambientais causados
por seus processos?
76) A organização implementa esse plano de desenvolvimento?
77) A organização possui um plano de desenvolvimento sustentável
em que privilegie uma minimização dos impactos ambientais
causados por suas instalações na sociedade?
78) A organização implementa esse plano de desenvolvimento?
79) A organização demonstra apresentar uma preocupação com
sua imagem através da responsabilidade socioambiental?
80) A organização dissemina seus conceitos de responsabilidade
sociambiental entre todos os setores e colaboradores?
81)
A
organização
possui
práticas
que
assegurem
um
relacionamento ético com todas as partes interessadas e com os
concorrentes?
82) A organização possui um código de ética formalmente
aprovado?
83) A organização divulga esse código de ética interna e
externamente?
FONTE: OS AUTORES, 2007.
As questões relativas ao critério “Informações e Conhecimento” (Quadro 7),
avaliam a eficácia da utilização das informações da organização e das informações
comparativas para apoiar os principais processos e a gestão do desempenho da
organização.
62
QUADRO 7 – CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Questões
Respostas
84) A organização possui indicadores de desempenho?
1
2
3
4
5
85) Esses indicadores são integrados, correlacionados e analisados
criticamente?
86) A organização possui informações válidas e confiáveis que
reflitam as diversas medidas e desempenho organizacional?
87) A organização identifica as necessidades das informações
obtidas dos indicadores de desempenho?
88) A organização implementa sistemas de informação que atende
essas necessidades?
89) A organização busca atualização tecnológica dos sistemas
desenvolvidos?
90)
A
organização
monitora
os
sistemas
de
informações
desenvolvidos?
91) A organização possui sistemas de informações comparativas
com o meio externo?
FONTE: OS AUTORES, 2007.
As questões relativas ao critério “Pessoas” (Quadro 8), avaliam o
desempenho da organização com a capacitação, motivação e bem estar da força de
trabalho, bem como com um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento.
QUADRO 8 – CRITÉRIO 6 – PESSOAS
Questões
Respostas
92) A organização possui sistemas de seleção de novos membros?
93) A organização possui sistemas de integração desses novos
membros?
94)
A
organização
possui
sistemas
de
gerenciamento
de
reconhecimento
do
desempenho de seus funcionários?
95)
A
organização
possui
sistemas
e
1
2
3
4
5
63
remuneração de seus funcionários?
96) A organização possui sistemas de capacitação de seus
funcionários?
97) A organização possui sistemas de desenvolvimento de seus
funcionários?
98) Na organização existem sistemas de trabalho em que seus
funcionários ao longo do tempo possuam plena autoridade e
responsabilidade em suas tarefas e recursos?
99) Na organização existem sistemas de trabalho em que seus
funcionários ao longo do tempo possuam independência e
autonomia em suas tarefas e recursos?
100) A organização possui sistemas voltados a saúde ocupacional?
101) A organização possui métodos que identifiquem perigos e
riscos envolvidos em suas operações?
102) Na organização existem boas condições de higiene na área de
trabalho?
103) Na organização existem boas condições de iluminação na área
de trabalho?
104) Na organização existem boas condições de temperatura e
umidade na área de trabalho?
105) No ambiente de trabalho existem boas condições de trabalho
em relação a ruídos que causam mal estar em seus funcionários?
106) No ambiente de trabalho existem condições psicológicas e
sociológicas
saudáveis
que
atuem
positivamente
sobre
o
comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como
estresse?
FONTE: OS AUTORES, 2007.
As questões relativas ao critério “Processos” (Quadro 9), avaliam a gestão
dos processos da organização que agregam valor de uma forma geral. Mais
especificamente, consideram os processos que agregam valor diretamente para os
clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os
fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização.
64
QUADRO 9 – CRITÉRIO 7 – PROCESSOS
Questões
Respostas
107) Os processos que geram produtos e serviços da organização
1
2
3
4
5
são definidos de modo a atender as necessidades e expectativas
dos clientes?
108) A organização identifica todos os seus processos que agregam
valor no produto/serviço?
109) Os resultados obtidos pelos processos adotados atendem as
necessidades das partes interessadas e desta forma agrega valor
às próprias partes interessadas e à organização como um todo?
110) A organização analisa e monitora seus processos?
111) A organização busca a melhoria de seus processos?
112) A organização identifica seus potenciais fornecedores?
113) A organização desenvolve sua cadeia de suprimento em
decorrência da identificação de seus potenciais fornecedores?
114)
A
organização
qualifica
os
potenciais
fornecedores
previamente identificados?
115)
A
organização
identifica
e
estabelece
seus
próprios
parâmetros econômico-financeiros?
116) A organização monitora seus próprios parâmetros econômicofinanceiros
FONTE: OS AUTORES, 2007.
As questões relativas ao critério “Resultados” (Quadro 10), avaliam o
desempenho da organização em relação à satisfação dos clientes, ao mercado, às
finanças,
às
organizacionais.
pessoas,
aos
fornecedores,
ao
produto
e
aos
processos
65
QUADRO 10 – CRITÉRIO 8 – RESULTADOS
Questões
117) A organização examina o seu desempenho relativo a em
relação à satisfação dos clientes?
118) A organização examina a evolução do desempenho da
organização em relação ao mercado?
119) A organização examina a evolução do desempenho da
organização em relação às finanças?
120) A organização examina a evolução do desempenho da
organização em relação às pessoas?
121) A organização examina a evolução do desempenho da
organização em relação aos fornecedores?
122) A organização examina a evolução do desempenho da
organização em relação ao produto?
123) A organização examina a evolução do desempenho da
organização em relação aos processos organizacionais?
FONTE: OS AUTORES, 2007.
Respostas
1
2
3
4
5
66
6
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
6.1 PREÂMBULO
Para avaliação das respostas foi utilizada uma escala do “tipo Likert”. Este
método permite identificar, através da comparação entre as médias aritméticas
obtidas pelas respostas da lista de verificação, as práticas atuais de gestão
adotadas pela empresa Erocut Industrial Ltda. e se as mesmas correspondem às
práticas de gestão adotadas pelas empresas de sucesso ou das empresas que não
obtiveram sucesso.
6.2 RESULTADOS DA LISTA DE VERIFICAÇÃO
A seguir estão expostos os resultados das questões relativas a cada um dos
oito critérios do PNQ, com suas respectivas médias aritméticas demonstrando se a
empresa em questão está mais próxima do sucesso ou do insucesso de acordo com
cada critério do PNQ.
Nas tabelas a seguir estão apresentados os resultantes da presente
pesquisa, onde estão expressos: na primeira coluna da esquerda para a direita, o
número da questão relativa à prática de gestão, questões estas e numeradas de 1 a
123; na segunda coluna, no mesmo sentido, encontram-se a quantidade numérica
de respostas para as respectivas questões, sendo que na última linha é apresentada
a média aritmética de cada critério seguido de uma última coluna apontado segundo
o “sistema Likert” se para aquele critério a empresa em questão está mais próxima
do sucesso ou do insucesso.
67
TABELA 2 – CRITÉRIO 1 - LIDERANÇA
QUESTÕES
“SISTEMA DE LIKERT”
1
4
2
2
3
1
4
1
5
2
6
1
7
2
8
4
9
1
10
3
11
3
12
1
13
3
14
2
15
1
16
4
17
1
18
4
19
1
20
1
21
1
22
2
23
2
24
1
25
4
MÉDIA
2,08
FONTE: OS AUTORES, 2007.
“INSUCESSO”
Continua
TABELA 3 – CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS
QUESTÕES
“SISTEMA DE LIKERT”
26
2
27
2
28
2
29
3
30
4
31
3
32
4
33
1
34
4
35
2
36
2
37
2
38
5
39
5
40
5
41
4
42
1
43
4
44
4
45
1
46
4
68
Conclusão
Tabela 3 – Critério 2 – Estratégias e planos
QUESTÕES
“SISTEMA DE LIKERT”
47
3
48
1
49
2
50
2
51
1
52
2
53
1
54
1
55
1
56
2
57
1
58
2
59
3
60
1
61
2
MÉDIA
2,47
FONTE: OS AUTORES, 2007.
TABELA 4 – CRITÉRIO 3 – CLIENTES
QUESTÕES
“SISTEMA DE LIKERT”
62
4
63
4
64
4
65
4
66
4
67
2
68
4
MÉDIA
3,71
FONTE: OS AUTORES, 2007.
TABELA 5 – CRITÉRIO 4 – SOCIEDADE
QUESTÕES
“SISTEMA DE LIKERT”
69
2
70
1
71
3
72
1
73
5
74
5
75
1
76
1
77
1
78
1
79
2
80
1
81
2
82
1
83
1
MÉDIA
1,87
FONTE: OS AUTORES, 2007.
“INSUCESSO”
“SUCESSO”
“INSUCESSO”
69
TABELA 6 – CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
QUESTÕES
“SISTEMA DE LIKERT”
84
2
85
2
86
2
87
2
88
2
89
4
90
1
91
3
MÉDIA
2,25
“INSUCESSO”
FONTE: OS AUTORES, 2007.
TABELA 7 – CRITÉRIO 6 – PESSOAS
QUESTÕES
“SISTEMA DE LIKERT”
92
4
93
3
94
2
95
2
96
3
97
3
98
4
99
1
100
4
101
2
102
3
103
4
104
3
105
4
106
4
MÉDIA
3,06
FONTE: OS AUTORES, 2007.
TABELA 8– CRITÉRIO 7 – PROCESSOS
QUESTÕES
“SISTEMA DE LIKERT”
107
4
108
3
109
3
110
2
110
4
111
4
112
2
113
3
114
4
115
3
116
3
MÉDIA
3,18
FONTE: OS AUTORES, 2007.
“SUCESSO”
“SUCESSO”
70
TABELA 9– CRITÉRIO 8 – RESULTADOS
QUESTÕES
“SISTEMA DE LIKERT”
117
3
118
3
119
4
120
2
121
2
122
2
123
2
MÉDIA
2,57
“SUCESSO”
FONTE: OS AUTORES, 2007.
Para fins de tabulação, cálculos e obtenção das médias aritméticas foi
utilizado o módulo estatístico e matemático do software Excel pelo fato de agilizar o
processamento dos dados e permitir maior segurança e confiabilidade na exposição
das respectivas médias.
A opção de numero “5“ não foi considerada para efeitos de resposta, ou
seja, no cálculo das médias a questão que obteve essa resposta foi desconsiderada,
pois foi utilizada quando não fosse possível constatar, verificar e avaliar a questão
da lista de verificação.
6.3 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Por meio da análise das respostas é possível diagnosticar as práticas atuais
de gestão adotadas pela empresa em questão, tendo por base a fundamentação
teórica destacada no presente estudo, o comparativo destas com as boas práticas
de gestão disseminadas pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Para a interpretação das respostas das listas de verificação foi utilizado o
seguinte critério: se a média aritmética das questões de todas as listas de
verificação ficou entre 1,00 e 1,49 a organização estará no Sistema 1 de Likert; se a
média ficou entre 1,50 e 2,49 a organização estará no Sistema 2; se a média ficou
entre 2,50 e 3,49 a organização estará no Sistema 3; e se a média ficou entre 3,50 e
4,00 a organização estará no Sistema 4. Com isso, pode-se saber se a organização
está mais próxima do “sucesso” ou do “insucesso”; pois os Sistemas 1 e 2
demonstram que se está mais próximo do “insucesso” e os Sistemas 3 e 4
demonstram que se está mais próximo do “sucesso” (Likert, 1975).
71
A tabela 10 apresenta as médias aritméticas obtidas para cada critério,
indicando, em quais critérios à organização está mais próxima do sucesso e em
quais critérios a organização está mais próxima do insucesso.
Com isso, pode-se calcular a média geral de todos os critérios e observar
como um todo se às práticas de gestão atuais da empresa em questão está mais
próxima do sucesso ou do insucesso (tabela 10).
TABELA 10– MÉDIA GERAL
CRITÉRIO
Liderança
Estratégias e Planos
Clientes
Sociedade
Informações e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
MÉDIA GERAL
FONTE: OS AUTORES, 2007.
MÉDIA
2,08
2,47
3,71
1,87
2,25
3,06
3,18
2,57
2,65
RESULTADOS
“Insucesso”
“Insucesso”
“Sucesso”
“Insucesso”
“Insucesso”
“Sucesso”
“Sucesso”
“Sucesso”
“SUCESSO”
Com isso, constatou-se perante a média geral dos critérios, que a empresa
em questão com suas práticas atuais de gestão está mais próxima das empresas de
sucesso no mundo, sendo que a maior média ( x = 3,71) diz respeito a “Clientes” e a
menor média ( x =1,87), diz respeito a “Sociedade”. Apesar disso, observou-se que a
média geral encontra-se em uma zona “limítrofe” entre os sistemas 2 e 3 de Likert,
cujos limites são: de 1,50 a 2,49 (Sistema 2); de 2,50 a 3,49 (Sistema 3), donde
conclui-se que há muitas práticas de gestão a serem implementadas e/ou
aprimoradas na empresa.
72
7
CONCLUSÕES
Neste capítulo, são destacadas as principais conclusões do presente estudo,
a partir dos resultados obtidos na pesquisa, tendo por base os objetivos delimitados
e a fundamentação teórica do trabalho, podendo-se, assim, comparar estes
resultados com as boas práticas de gestão disseminadas pela Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ).
Para tanto, a pesquisa foi estrutura em listas de verificações onde foram
desenvolvidas com base nas práticas de gestão descritas na revisão da literatura
contendo questões baseadas nos fundamentos e critérios do Prêmio Nacional da
Qualidade.
A lista de verificação foi fundamentada no Ciclo PDCA, onde foram
desenvolvidos grupos de questões relativas a cada um dos oito critérios do PNQ.
Para a realização da pesquisa foi considerada a opinião da alta direção, que foi
entrevistada pelos autores, bem como pela análise das evidências objetivas
apresentadas pela empresa em questão.
Destaca-se, também, que para a determinação dos questionários foram
tomadas como base as afirmações de Likert (1975) de que as práticas
administrativas que se encontram nos “Sistemas 3 e 4” de Likert, são adotadas pelas
organizações de “sucesso”. Em contrapartida, as práticas administrativas que se
encontram nos “Sistemas 1 e 2” de Likert, são adotadas pelas organizações de
“insucesso”.
Verificou-se após a apuração das respostas referentes às oito listas de
verificação (uma para cada critério do PNQ), uma média geral de 2,65, estando,
portanto, em consonância com o “Sistema 3” de Likert; isto é, as práticas atuais de
gestão da Erocut Industrial Ltda. estão tendendo ao “sucesso”.
Apesar da gestão atual da Erocut Ltda. estar tendendo ao “sucesso”,
observa-se que a média geral encontra-se em uma zona “limítrofe”, entre os
“Sistemas 2 e 3” de Likert, cujos limites são: de 1,50 a 2,49 (Sistema 2); de 2,50 a
3,49 (Sistema 3).
Nota-se que isto ocorreu devido ao fato das médias referente às listas dos
critérios “Pessoas” ( x = 3,06), “Processos” ( x = 3,18) e “Resultados” ( x = 2,57) se
73
encontrarem no “Sistema 3” de Likert e o critério “Clientes” ( x = 3,71) no “Sistema 4”
e, em contrapartida, as médias das listas dos critérios “Liderança” ( x = 2,08),
“Estratégias e Planos” ( x = 2,47), “Sociedade” ( x = 1,87) e “Informações e
Conhecimento” ( x = 2,25) os resultados se encontrarem no “Sistema 2” de Likert.
Além disso, o método utilizado não define efetivamente se as práticas de
gestão da Erocut Ltda. estão ou não tendendo ao sucesso, pois como não foi
avaliado a tendência dessas práticas e como foram analisadas evidências objetivas
de forma aleatória, não pode-se afirmar com toda a certeza que a Erocut Ltda. está
tendendo ao “sucesso”.
Através da análise dos resultados, pode-se observar, também, que a Erocut
Ltda. possui vários aspectos favoráveis, ou seja, pontos “fortes” em sua gestão, em
que as médias encontradas ficaram entre os “Sistemas 3 e 4” de Likert; por exemplo,
para a lista de verificação referente ao critério “Clientes” a Erocut Ltda. possui as
maiores médias, pois através da análise de registros e documentos na empresa,
observou-se que a empresa busca o “entendimento das necessidade dos clientes”.
Já para o critério “Processos”, a Erocut Ltda. se destacou também, pois
através da avaliação, sendo pela entrevista e pela análise de registros, observou-se
que a empresa “monitora e busca a melhoria de seus processos”.
A Erocut Ltda. possui também como aspecto favorável em sua gestão,
questões relativas ao critério “Pessoas”, pois observou-se que na organização
existem “sistemas de integração, capacitação e desenvolvimento de seus
funcionários” e “boas condições de trabalho”.
Outro ponto “forte” encontrado em sua gestão, diz respeito às questões
relativas ao critério “Resultados”, pois pode-se observar que a Erocut Ltda. possui
“registros e documentos” em que avalia-se o seu desempenho em relação aos
clientes e ao mercado.
No entanto, como já destacado, a média geral encontra-se no limiar entre os
“Sistemas 2 e 3” de Likert, podendo assim, observar que a Erocut Ltda. possui
aspectos desfavoráveis em sua gestão. Dentre eles destaca-se, por exemplo, o
critério “Sociedade”, no qual a empresa obteve a menor média ( x = 1,87), pois
apesar da empresa possuir um sistema de gestão ambiental documentado, esse
74
sistema não foi efetivamente implementado, e também, não possui um plano de
desenvolvimento sustentável.
A Erocut Ltda. possui, também, como aspecto desfavorável em sua gestão,
questões relativas ao critério “liderança”, pois observou-se que na organização não
há uma classificação e análise dos riscos empresariais mais significativos que
influenciam em seu processo decisório e não há um monitoramento efetivo, bem
como uma análise crítica se seu planejamento estratégico está sendo efetivamente
implementado.
Já para o critério “Informações e Conhecimento”, os resultados obtidos
também foram desfavoráveis, pois observou-se que a Erocut Ltda. não possui um
método efetivo e freqüente de “identificação e de análise crítica de seu
desempenho”.
Outro ponto deficitário encontrado em sua gestão diz respeito às questões
relativas ao critério “Estratégias e Planos”, pois foi possível observar que a Erocut
Ltda. não possui um “planejamento estratégico” efetivo onde as estratégias definidas
são formalizadas e implementadas.
75
8
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista o fato das práticas de gestão da Erocut estarem numa
situação “limítrofe” entre o sucesso e insucesso (média geral = 2,65), pode-se inferir
que há muitas melhorias a serem implementadas na empresa em termos de gestão,
a fim de que ela atue em conformidade com os princípios e critérios preconizados
pelo PNQ.
Assim sendo, (embora não seja um objetivo específico deste trabalho),
recomenda-se que a Erocut passe a adotar/aprimorar algumas práticas de gestão,
quais sejam: sistema de liderança, cultura de excelência, análise crítica do
desempenho da organização, formulação das estratégias, responsabilidade
socioambiental, ética e desenvolvimento social e Informações da organização.
No que diz respeito a sistema de liderança, a Erocut não possui sistemas de
monitoramento onde seja possível identificar, avaliar e classificar os riscos
empresariais que influenciam no processo decisório da empresa.
Recomenda-se, então, que a empresa passe a adotar essas práticas, pois
para Chiavenato (2000) a organização deve possuir mecanismos para identificar e
entender os riscos empresariais, pois um sistema de liderança eficaz se baseia em
valores claros, considera as necessidades de todas as partes interessadas e fixa
elevadas expectativas de desempenho e de melhoria, sendo de fundamental
importância que essas necessidades sejam efetivamente consideradas pela
organização.
Já para a cultura de excelência, na Erocut não há um conjunto de valores e
princípios organizacionais que definam o rumo a ser seguido e balizem as decisões
e as ações das pessoas da organização.
Diante disso, recomenda-se que a empresa em seu planejamento
estratégico defina seus princípios e valores e que monitore se isto está sendo
implementado, disseminado e seguido por todas as pessoas da organização, pois
para Maximiano (2000) e para Collins e Porras (1995) esses princípios devem
contemplar as orientações que a organização deve seguir, por exemplo: missão,
visão, políticas, princípios gerenciais e devem responder perguntas como: “Como
76
queremos
conduzir
o
negócio?”,
“Como
queremos
tratar
nossas
partes
interessadas?”, “O que valorizamos e em que acreditamos?”.
No que diz respeito à análise crítica do desempenho da organização, a
Erocut não possui sistemas de análise no qual são identificados se suas estratégias
estão sendo implementadas e alcançadas.
Recomenda-se, portanto, que a empresa passe a adotar essas práticas, pois
para Robbins (2002) e Kaplan e Norton (1997), a organização deve possuir um
sistema de análise no qual identifique se suas estratégias, se seus objetivos e se
sua visão de futuro estão sendo efetivamente implementadas, alcançadas e
concretizadas, podendo avaliar assim, se as iniciativas atuais permitem o alcance
desses objetivos, ou se novas iniciativas serão necessárias.
Já para a formulação das estratégias, não há na Erocut uma formalização de
suas estratégias.
Recomenda-se, então, que além de planejar e implementar suas estratégias,
a Erocut passe a formalizá-las, ou seja, criar documentos e registros das estratégias
definidas, pois para Fleury (2001) a organização deve formular, manter e renovar
sistematicamente suas estratégias em planos de ação e metas para todos os seus
setores e unidades.
No que diz respeito à responsabilidade socioambiental, a Erocut não possui
seu sistema de gestão ambiental implementado. Assim sendo, recomenda-se, que
apesar da empresa possuir um sistema de gestão ambiental documentado, esse
sistema seja efetivamente implementado e monitorado e a empresa crie um plano de
desenvolvimento sustentável, pois para FNQ (2007) a organização deve contribuir
para o desenvolvimento sustentável, por meio da minimização dos impactos
negativos potenciais de seus produtos, processos e instalações na sociedade, e pela
forma
como
envolve
as
partes
interessadas
nas
questões
relativas
à
responsabilidade socioambiental.
Como constatado, a Erocut não possui um código de ética formalmente
aprovado e divulgado. Portanto, recomenda-se que isto seja feito, pois para
Bateman e Snell (1998), a organização deve possuir um código de ética que deve
ser cuidadosamente escrito e ajustado à filosofia da organização e deve abordar
assuntos como conduta dos empregados, comunidade e meio ambiente, acionistas,
77
consumidores, fornecedores e prestadores de serviços, atividades políticas e
tecnológicas.
No que diz respeito às informações da organização, na Erocut não há um
monitoramento efetivo dos sistemas de informações desenvolvidos (exceto as
informações dos clientes). Isto é necessário, pois segundo a FNQ (2007) a
organização deve abordar a seleção, a obtenção, a utilização e a atualização das
informações da organização, em apoio às metas globais do negócio, com forte
ênfase na gestão de processo e na melhoria do desempenho, pois tal fato, de
maneira geral, representa um dos principais alicerces para as organizações
orientadas para o desempenho e que efetivamente utilizam informações financeiras
e não-financeiras para monitorar e aperfeiçoar os seus diversos processos.
78
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81
APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO
82
CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA EROCUT INDUSTRIAL LTDA.
QUESTIONÁRIO
Nome do respondente:_________________________________________________
Cargo:________________________________________________ Data:__/__/____
Para todas as questões, marque um “X” seguindo as seguintes propostas:
1. Não/nunca
2. Às vezes/raramente
3. Frequentemente
4. Sim/sempre
5. Não foi possível constar/verificar/avaliar
Respostas
Questões
1
1) A organização possui um sistema de avaliação e
monitoramento do desempenho da direção e da
organização como um todo?
2) A organização possui mecanismos para identificar os
riscos empresariais mais significativos que influenciam
em seu processo decisório?
3) A organização classifica esses riscos?
4) A organização analisa esses riscos?
5) A organização possui práticas na identificação de
novos líderes?
6) A organização possui práticas de formação e
2
3
4
5
83
desenvolvimento desses líderes?
7) A organização possui um planejamento de sucessão?
8) A organização realiza auditorias financeiras?
9) A organização faz divulgações e relatos financeiros?
10) A organização possui mecanismos para estabelecer
padrões de trabalho?
11) A organização possui sistema de verificação dos
padrões de trabalho adotados?
12) A organização possui um sistema de aprendizado
para avaliar e melhorar as práticas e padrões de
trabalho?
13)
A
organização
possui
um
sistema
de
desenvolvimento de inovação?
14) Existe na organização uma convergência nas ações
relativas a todos os setores, unidades e processos,
levando-se em consideração as necessidades de todas
as partes interessadas?
15) Existe na organização um conjunto de valores e
princípios que definam o rumo a ser seguido e que
balizem as decisões e as ações das pessoas da
organização?
16) A organização possui uma missão declarada?
17) A organização possui uma visão?
18) A organização dissemina sua missão entre todos os
setores?
19) A organização dissemina sua visão entre todos os
setores?
20) A organização dissemina seus valores entre todos
84
os setores?
21) A organização possui um sistema de análise no qual
identifica se sua missão esta sendo cumprida?
22) A organização possui um sistema de análise no qual
identifica se suas estratégias estão sendo efetivamente
implementadas?
23) A organização possui um sistema de análise no qual
identifica se seus objetivos estão sendo alcançados?
24) A organização possui um sistema de análise no qual
identifica
se
sua
visão
de
futuro
esta
sendo
concretizada?
25) A organização possui um sistema de analise de
desempenho, através de informações relativas as
mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos
setoriais, mercadológicos, competitivos, tecnológicos,
econômicos, políticos e sociais?
26) A organização formula suas estratégias de forma a
direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posição
competitiva?
27) A organização desdobra essas estratégias em
planos de ação e metas para todos os seus setores e
suas unidades?
28) As pessoas da organização tem comprometimento
para alcançar as estratégias e planos definidos?
29) A organização possui um planejamento estratégico
com base em análise dos cenários orientados para o
futuro, que possibilite o desenvolvimento de estratégias
com foco no cliente e no mercado?
30) A estratégia formulada é revisada e modificada em
85
função de eventos não previstos?
31)
A
organização
comunicação
e
o
possui
uma
monitoramento
sistemática
das
de
estratégias
estabelecidas?
32) As ações de venda são planejadas?
33) As ações de venda são formalizadas?
34) As ações de vendas são implementadas?
35) As ações de marketing são planejadas?
36) As ações de marketing são formalizadas?
37) As ações de marketing são implementadas?
38) As ações de pesquisa e desenvolvimento são
planejadas?
39) As ações de pesquisa e desenvolvimento são
formalizadas?
40) As ações de pesquisa e desenvolvimento são
implementadas?
41) As ações de qualidade são planejadas?
42) As ações de qualidade são formalizadas?
43) As ações de qualidade são implementadas?
44) As ações de manutenção são planejadas?
45) As ações de manutenção são formalizadas?
46) As ações de manutenção são implementadas?
47) As ações de segurança são planejadas?
48) As ações de segurança são formalizadas?
49) As ações de segurança são implementadas?
50) As ações de recursos humanos são planejadas?
86
51) As ações de recursos humanos são formalizadas?
52) As ações de recursos humanos são implementadas?
53) As ações responsabilidade social são planejadas?
54) As ações responsabilidade social são formalizadas?
55)
As
ações
responsabilidade
social
são
implementadas?
56) As ações de treinamento são planejadas?
57) As ações de treinamento são formalizadas?
58) As ações de treinamento são implementadas?
59)
As
ações
de
investimento
e
logística
são
de
investimento
e
logística
são
de
investimento
e
logística
são
entendimento
das
planejadas?
60)
As
ações
formalizadas?
61)
As
ações
implementadas?
62)
A
organização
busca
o
necessidades do cliente e do mercado ?
63) A organização busca o relacionamento com o cliente
como sendo uma importante parte da estratégia?
64) A organização mede a satisfação e a fidelidade dos
clientes?
65) A organização identifica onde está e onde pretende
estar com relação a seus clientes e mercados?
66)
A
organização
conhece
as
necessidades
e
expectativas dos seus clientes atuais e potenciais?
67) Na organização existe estratégias para ouvir e
aprender com os diferentes grupos de clientes e
87
segmentos de mercado?
68) Na organização as características do produto, dos
processos e operações são desenvolvidas a partir da
identificação das necessidades dos clientes?
69) A organização possui responsabilidade social?
70) Há um reconhecimento dessa responsabilidade da
comunidade e da sociedade como partes interessadas
da organização?
71) A organização possui sistema de gestão ambiental
documentado?
72) A organização possui sistema de gestão ambiental
implementado?
73) A organização possui um plano de desenvolvimento
sustentável em que privilegie uma minimização dos
impactos ambientais causados por seus produtos?
74)
A
organização
implementa
esse
plano
de
desenvolvimento?
75) A organização possui um plano de desenvolvimento
sustentável
que
privilegie
uma
minimização
dos
impactos ambientais causados por seus processos?
76)
A
organização
implementa
esse
plano
de
desenvolvimento?
77) A organização possui um plano de desenvolvimento
sustentável em que privilegie uma minimização dos
impactos ambientais causados por suas instalações na
sociedade?
78)
A
organização
implementa
esse
plano
de
desenvolvimento?
79)
A
organização
demonstra
apresentar
uma
88
preocupação
com
sua
imagem
através
da
responsabilidade socioambiental?
80) A organização dissemina seus conceitos de
responsabilidade sociambiental entre todos os setores e
colaboradores?
81) A organização possui práticas que assegurem um
relacionamento ético com todas as partes interessadas e
com os concorrentes?
82)
A
organização
possui
um
código
de
ética
formalmente aprovado?
83) A organização divulga esse código de ética interna e
externamente?
84) A organização possui indicadores de desempenho?
85) Esses indicadores são integrados, correlacionados e
analisados criticamente?
86) A organização possui informações válidas e
confiáveis
que
reflitam
as
diversas
medidas
e
desempenho organizacional?
87) A organização identifica as necessidades das
informações obtidas dos indicadores de desempenho?
88) A organização implementa sistemas de informação
que atende essas necessidades?
89) A organização busca atualização tecnológica dos
sistemas desenvolvidos?
90) A organização monitora os sistemas de informações
desenvolvidos?
91) A organização possui sistemas de informações
comparativas com o meio externo?
89
92) A organização possui sistemas de seleção de novos
membros?
93) A organização possui sistemas de integração desses
novos membros?
94) A organização possui sistemas de gerenciamento do
desempenho de seus funcionários?
95) A organização possui sistemas de reconhecimento e
remuneração de seus funcionários?
96) A organização possui sistemas de capacitação de
seus funcionários?
97) A organização possui sistemas de desenvolvimento
de seus funcionários?
98) Na organização existem sistemas de trabalho em
que seus funcionários ao longo do tempo possuam
plena autoridade e responsabilidade em suas tarefas e
recursos?
99) Na organização existem sistemas de trabalho em
que seus funcionários ao longo do tempo possuam
independência e autonomia em suas tarefas e recursos?
100) A organização possui sistemas voltados a saúde
ocupacional?
101) A organização possui métodos que identifiquem
perigos e riscos envolvidos em suas operações?
102) Na organização existem boas condições de higiene
na área de trabalho?
103) Na organização existem boas condições de
iluminação na área de trabalho?
104) Na organização existem boas condições de
90
temperatura e umidade na área de trabalho?
105) No ambiente de trabalho existem boas condições
de trabalho em relação a ruídos que causam mal estar
em seus funcionários?
106) No ambiente de trabalho existem condições
psicológicas e sociológicas saudáveis que atuem
positivamente sobre o comportamento das pessoas,
evitando impactos emocionais como estresse?
107) Os processos que geram produtos e serviços da
organização são definidos de modo a atender as
necessidades e expectativas dos clientes?
108) A organização identifica todos os seus processos
que agregam valor no produto/serviço?
109) Os resultados obtidos pelos processos adotados
atendem as necessidades das partes interessadas e
desta
forma
agrega
valor
às
próprias
partes
interessadas e à organização como um todo?
110) A organização analisa e monitora seus processos?
111) A organização busca a melhoria de seus
processos?
112)
A
organização
identifica
seus
desenvolve
sua
potenciais
fornecedores?
113)
A
organização
cadeia
de
suprimento em decorrência da identificação de seus
potenciais fornecedores?
114) A organização qualifica os potenciais fornecedores
previamente identificados?
115) A organização identifica e estabelece seus próprios
parâmetros econômico-financeiros?
91
116) A organização monitora seus próprios parâmetros
econômico-financeiros
117) A organização examina o seu desempenho relativo
a em relação à satisfação dos clientes?
118) A organização examina a evolução do desempenho
da organização em relação ao mercado?
119) A organização examina a evolução do desempenho
da organização em relação às finanças?
120) A organização examina a evolução do desempenho
da organização em relação às pessoas?
121) A organização examina a evolução do desempenho
da organização em relação aos fornecedores?
122) A organização examina a evolução do desempenho
da organização em relação ao produto?
123) A organização examina a evolução do desempenho
da
organização
organizacionais?
em
relação
aos
processos