ANÁLISE ESTRATÉGICA DA FUNÇÃO PRODUÇÃO:
UM ESTUDO DE CASO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFICAÇÕES
Autores: BARROS NETO, José P. e OLIVEIRA, Luiz F. M.
RESUMO
A garantia de consistência e coerência, entre as decisões tomadas por uma empresa, é
uma das principais armas para que a mesma obtenha uma vantagem competitiva. A estratégia de
produção busca fornecer meios para a empresa organizar suas decisões, de tal forma a dar
suporte ao atingimento de uma melhor posição competitiva no mercado no qual se insere. Este
suporte é oferecido através da consistência entre as decisões estratégicas e as dimensões
competitivas priorizadas pela empresa. Este artigo visa, portanto, analisar a função produção de
uma empresa de Construção Civil, à luz de três fontes de evidências: análise documental,
percepção de terceiros (pesquisadores/consultores) e percepção de um dos diretores da empresa
estudada. Desta análise comparativa, identifica-se as coerências e incoerências existentes na
tomada de decisão da função produção. Tal análise leva em consideração as Categorias de
Decisão descritas por Wheelwright (1984), que são: instalações de produção, capacidade,
tecnologia, integração vertical, força de trabalho, sistemas organizacionais, gerência da qualidade
e relação com fornecedores. A partir disso, propõe-se algumas ações para manutenção e correção
de possíveis (in)coerências observadas.
1. INTRODUÇÃO
Uma estratégia de produção efetiva não é necessariamente aquela que leva à eficiência
máxima, ou à engenharia perfeita, mas, antes disso, é aquela que promove consistência entre as
potencialidades, as políticas e a vantagem competitiva do negócio. Deste modo, pode-se definir
estratégia de produção como sendo um padrão de decisões referentes à função produção, que
devem ser coerentes entre si, com a estratégia competitiva da empresa e com as outras funções
que a compõe (marketing, recursos humanos, setor financeiro etc). Portanto, de acordo com
Wheelwright (1984), é fundamental, um grande esforço para assegurar que as muitas e variadas
decisões de produção sejam complementares, coerentes e mutuamente apoiadas.
Enfatizando a importância de tais decisões, classifica-se as mesmas segundo dois grandes
grupos: estruturais e infra-estruturais. As decisões estruturais apresentam impacto de longo-prazo,
e uma vez postas em prática, é de difícil e custosa reversão. Assim, a Categoria de Decisões
Estruturais é classificada em:
• Capacidade de produção;
• Instalações de produção;
• Tecnologia; e
• Integração Vertical.
As decisões infra-estruturais são aquelas que podem refletir um impacto de longo prazo,
sem que, necessariamente, não seja possível alterá-las com vistas às condições de médio prazo.
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Portanto, estas decisões caracterizam-se por uma maior flexibilidade na adaptação às
transformações ambientais. Estas correspondem a:
• Força de Trabalho;
• Gerência da Qualidade;
• Sistemas Organizacionais (Organização da Produção e PCP); e
• Relação com Fornecedores.
Na Figura 1, há uma framework mostrando os desdobramentos da estratégia de produção.
Observa-se que a escolha dos critérios competitivos da função produção (custo, qualidade,
flexibilidade e prazo) e suas dimensões será definida a partir do conhecimento dos desejos e
necessidades dos clientes de cada área estratégica de negócio 1 da empresa. A partir dessas
definições parte-se para a determinação das ações e decisões a serem tomada em cada uma das
categorias de decisão descrita na Figura 1. Deste modo, a formulação de estratégias de produção
pretende estabelecer uma linha de pensamento coerente para a tomada de decisão na função
produção. Além disso, ela desperta para a necessidade de se analisar as decisões de forma
sistêmica, pois as decisões em uma categoria podem influir positivamente ou não tanto no
desempenho da produção como em outras categorias.
Figura 1 –Framework da estratégia de produção
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Áreas Estratégicas de Negócios são unidades de mercados, nichos de mercados no qual os clientes tem os desejos
parecidos e que podem ter muitas características em comum: faixa de renda, faixa etária, costumes etc. Por exemplo,
pode-se ter as áreas de negócio: moradia para baixa renda, salas comerciais, moradias de alto luxo etc. dentro da
mesma empresa, mas elas precisam ser tratadas de formas diferentes.
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Além disso, o desdobramento e classificação das decisões em categorias também facilita o
conhecimento dos pontos fortes e dos pontos fracos da função produção e a conseqüente
possibilidade de exploração do primeiro e neutralização do segundo conjunto. Com isso, tem-se a
oportunidade de definir as habilidades da produção que podem ser valorizadas e proporcionar o
ganho de competitividade no setor ao qual a empresa pertence.
Devido à restrição de páginas do artigo, não se entrará em detalhes a respeito de cada uma
das categorias. Para quem desejar maiores esclarecimentos sobre a aplicação dos conceitos à
construção de edificações, sugere-se a leitura da seguinte referência: Barros Neto et alli (1998).
O escopo deste trabalho é analisar a função produção de uma empresa da Indústria de
Construção Civil, Sub-setor Edificações, tendo como parâmetro tais Categorias de Decisão. Desta
forma, através da percepção cruzada de três fontes de informação, analisa-se a coerência entre as
percepções obtidas, e entre as decisões estratégicas tomadas e as prioridades competitivas
estabelecidas pela empresa.
2. CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS
Neste trabalho utilizou-se, em linhas gerais, o estudo de caso como o método de pesquisa.
Este se adequa ao tipo de pesquisa que se desenvolveu porque ele é um estudo exploratório que
tenta conhecer mais sobre um assunto pouco explorado na literatura, no qual os pesquisadores
não conseguem controlar os eventos ambientais que porventura poderão vir a influenciar na
obteção e interpretação dos dados e que está focado em eventos contemporâneos e atuais. Além
disso, a pesquisa busca conhecer como e por que os eventos ocorrem dentro da organização
estudada. Estas características vão ao encontro do que preconiza Yin (1994) a respeito do método
de pesquisa: estudo de caso.
No presente estudo de caso utilizou-se como unidade de análise uma pequena empresa de
construção de edificações, no qual se buscava conhecer como era função produção desta empresa,
como e por que eram tomadas as decisões relativas a esta mesma função e com isso verificar as
coerências e incoerências existentes na tomada de decisão e o seus reflexos no desempenho da
empresa.
Para isso, foram utilizadas múltiplas fontes de evidências com o objetivo de desenvolver
uma triangulação dos dados e informações destas fontes, para facilitar a interpretação dos
mesmos e melhorar a confiabilidade do processo de pesquisa (Yin, 1994). A primeira fonte a ser
utilizada foi um relatório elaborado pela empresa durante um curso para a aplicação do método de
intervenção (Santos et alli, 1996) desenvolvido pelo NORIE/UFRGS 2. Neste relatório a empresa
determinou quais seriam as suas prioridades competitivas relativas à função produção e quais
seriam os seus planos de ação para implementá-las. A segunda fonte de evidência foi a entrevista
com os consultores e pesquisadores que prestam algum tipo de serviço para a empresa em estudo,
na busca percepção de pessoas externas à empresa. A terceira fonte foi uma entrevista com o
diretor-presidente da empresa, na busca de percepções interna à empresa. Nas duas últimas fontes
foi utilizado um questionário com vários questionamentos divididos em nove categorias de
decisão estratégica da produção: instalações de produção, capacidade de produção, tecnologia de
produção, integração vertical, sistemas organizacionais, força de trabalho, gerência da qualidade,
relação com fornecedores. É interessante salientar também que as perguntas do roteiro de
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Núcleo Orientado para a Inovação na Edificação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
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entrevista foram montadas a partir da revisão bibliográfica, dos objetivos de pesquisa e da
experiência dos pesquisadores.
O tipo de entrevista utilizado foi a semi-estruturada, pois seguiu-se um roteiro de
perguntas que não era muito rígido, dando assim liberdade ao entrevistador para aprofundar
questionamentos ou fazer novas perguntas de acordo com o andamento da entrevista.
Deste modo, pode-se resumir o trabalho de pesquisa deste artigo através do desenho de
pesquisa esboçado na Figura 2.
Análise dos
Relatórios
Percepção
Externa
Percepção
Interna
Análise da Produção e
das Coerências
Figura 2  Desenho de pesquisa do estudo de caso realizado
A partir da Figura 2, verifica-se uma interdependência entre as fontes de evidências
demonstrando que o processo foi cumulativo e que os questionamentos realizados na fase de
percepção externa sofreram influência de uma primeira análise dos relatórios e que a avaliação da
percepção interna sofreu influência da análise dos relatórios e da avaliação da percepção externa.
Portanto, em cada uma das fases foram sendo feitos esclarecimentos sobre as fases anteriores. No
final, as três fontes foram utilizadas para fazer uma análise completa da função produção da
empresa e da coerência na tomada de decisão nesta função.
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Acerca da empresa analisada, pode-se afirmar que: é uma empresa nova que trabalha
prioritariamente com setor de serviços (reformas, ampliações etc), mas que atualmente está
construindo duas obras em regime de administração. Em função dela ser uma empresa pequena
ela possui uma flexibilidade e agilidade muito grande para aceitar novos serviços. Os donos são
dois engenheiros novos que trabalham em harmonia. Eles estão bastante motivados com os
processos de melhoria desenvolvidos pelo NORIE e têm uma vontade de crescer, mas trabalham a
passos curtos porém seguros e com uma visão definida de futuro. Em função de trabalhar na
prestação de serviços a empresa desenvolveu a habilidade de gerenciar empreendimentos. Deste
modo, todas as suas atividades são subempreitadas.
3.1 Estratégia Empresarial
No início de 1995, a empresa passou por um processo de mudança no qual foi
desenvolvido o projeto ATITUDE juntamente com uma consultoria externa. Dentro deste projeto
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foram definidos os vários pontos que norteiam a estratégia empresarial da empresa. A seguir,
apresenta-se os mesmos:
• A filosofia da empresa
Seriedade, competência, unidade de pensamento e ser a melhor
• O negócio da empresa
Construção civil em geral (prédios comerciais, residenciais e industriais) e prestação de
serviços no setor da construção civil
• A missão da empresa
Estabelecer condições sólidas de crescimento viabilizando, assim, a vida profissional dos
sócios
• A estratégia geral da empresa
Racionalizar, executar cada atividade apenas uma vez e padronizar para alcançarmos
mais tempo para todos os envolvidos e maior eficiência com o objetivo de colocar a empresa em
posição confortável no mercado
Como já foi mencionado, a empresa atua fortemente no setor de serviços e apenas nos
últimos três anos tem iniciado empreendimentos no setor imobiliário. Dentro deste mercado, a
empresa focaliza as pessoas com renda superior a R$ 4.000,00.
A empresa não tem sua estratégia explicitada, mas trabalha no setor de incorporação e
serviços de reforma e agora está começando a se especializar num nicho de mercado de obras
especiais, tais como: reformas em hospitais, hotéis, que exigem algumas habilidades especiais
com relação à gerenciamento, logística e atendimento ao cliente, deixando de fazer alguma das
atividades anteriores. Isto mostra que a organização está começando a fazer um reposicionamento
estratégico. Pode-se concluir também que esta empresa se classifica como do tipo analista
(Mintzberg, 1973) por tentar combinar aspectos das empresas defensoras com as prospectivas, ou
seja, ela busca minimizar o risco enquanto tenta maximizar as oportunidades lucrativas.
3.2 Estratégia de Produção
A partir do curso de intervenção do NORIE e utilizando a matriz de desempenho X
competência de Slack (1993), a empresa determinou as dimensões competitivas a serem
priorizadas: custo (fazer mais barato) e velocidade de produção (fazer mais rápido).
Para o custo foram definidos os seguintes objetivos estratégicos com os respectivos planos
de ação:
• redução do custo global
 coletar indicadores
 calcular perdas contábeis e volumétricas
Enquanto que para a velocidade de produção foram definidos os seguintes objetivos
estratégicos com os respectivos planos de ação:
• tornar os processos mais rápidos
 detalhar mais o planejamento físico das tarefas
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 desenvolver sistemas de formas
Analisando as dimensões competitivas juntamente com os objetivos estratégicos e os
respectivos planos de ação, verifica-se que há uma coerência entre eles.
4. DESCRIÇÃO DAS CATEGORIAS E ANÁLISE DAS COERÊNCIAS
A seguir, descrever-se-á cada uma das categorias de decisão com os seus respectivos
diagnósticos (nos dias de hoje), descrições das políticas adotadas a partir da estratégia de
produção e os efeitos destas políticas sobre as dimensões competitivas escolhidas (na época do
curso de intervenção). Esta descrição é feita a partir de duas óticas diferentes. A primeira, dita
externa, tomou como base o depoimento de pesquisadores que vêm trabalhando com a empresa
em projetos de melhoria dos processos gerenciais. A segunda ótica, dita interna, refere-se à
percepção de um dos diretores da empresa.
4.1 Instalações de Produção
4.1.1 Percepção Externa
A empresa não trabalha com centrais de produção e tudo é confeccionado e montado na
obra. Ela não possui focalização geográfica. Além disso, não tem canteiros de obra com áreas
padronizadas, mas ao início de cada obra ela desenvolve um bom planejamento de canteiro que
acaba proporcionando uma boa logística. Esta preocupação surgiu a partir de um convênio com o
NORIE/SEBRAE.
A política adotada pela empresa com relação às instalações foi a de apenas ter um
planejamento de canteiro em todas as suas obras, seguindo as mesmas diretrizes no processo de
tomada de decisão.
4.1.2 Percepção Interna
A empresa não possui centrais para a produção de componentes, sendo que sua produção
é totalmente terceirizada, ficando a critério dos subcontratados o uso, ou não de centrais de
produção. A instalação dos canteiros não é padronizada, não havendo, portanto, critérios
definidos acerca do planejamento de layout. O material utilizado para a confecção das instalações
dos canteiros de obra, via de regra, não é reutilizado em outras instalações. Uma prática que vem
sendo adotada é o aluguel de containers, o que pode ser enxergado como uma nova postura no
entendimento acerca do uso das instalações provisórias de canteiro.
Quanto às instalações, destaca-se a preocupação com as instalações dos escritórios de
obras e empresas, de forma a possibilitar as melhores condições possíveis para a troca de
informação entre os mesmos. Logo, em todos os escritórios, encontra-se disponíveis telefones,
máquinas de fax e computadores ligados em rede com as demais obras e o escritório central.
Não existe, tampouco, critérios definidos para a aceitação de terrenos, tendo-se em vista
os padrões de canteiro utilizados pela empresa, em função de que os mesmos não existem.
Não há o uso de nenhum equipamento especial em obra, sendo os mesmos de uso
disseminado na indústria. Tais equipamentos (carro de mão, gericas, escantilhão etc) são
predominantemente próprios, com exceção de betoneira e guincho, que são alugados ao próprio
subempreiteiro, e outros equipamentos (conteiners, andaimes etc) de elevado valor, que são
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prioritariamente locados. Destaca-se o fato de não haver uma preocupação com a manutenção
preventiva dos equipamentos. O critério adotado para a compra é, basicamente, o custo, tomandose sempre o cuidado de que as especificações sejam atendidas.
Destaca-se uma busca de novos equipamentos e ferramentas quando existe uma
necessidade executiva da obra, denotando uma postura reativa.
Verifica-se alto grau de consistência entre as duas percepções, o que indica grande
transparência das decisões acerca de instalações. Pode-se concluir, ainda sobre este aspecto
instalações, que a política adotada pela empresa é indiferente para os dois objetivos estratégicos
(custo e velocidade de produção), pois não influi diretamente no bom desempenho deles.
4.2 Capacidade de produção
4.2.1 Percepção Externa
A empresa não tem noção de sua capacidade de produção e de gerenciamento. Tanto é
verdade que ela não rejeita serviços e os diretores estão sempre atarefados. Eles não fazem
pesquisa de mercado nem acompanham a demanda. Como a empresa é uma construtora e não
uma incorporadora, ela está mais preocupada em desenvolver parcerias com investidores de
vários setores industriais. Deste modo, esta questão do conhecimento da demanda do mercado de
edificações se torna secundário.
A política adotada pela empresa com relação à capacidade foi a de sempre manter, na sede
da empresa, uma equipe pequena, fixa responsável pelas tarefas administrativas, enquanto
trabalha com subempreiteiros como responsáveis pelas tarefas produtivas. Desta maneira a
empresa repassa a dificuldade de trabalhar com as incertezas do ambiente para os
subempreiteiros.
4.2.2 Percepção Interna
Não existe preocupação com a previsão de demanda, nem tampouco, com o planejamento
da capacidade. Existe, sim, uma política de ganhar obras e gerenciar os recursos, de tal forma que
os objetivos do empreendimento sejam alcançados.
A relação engenheiro/obra é no mínimo de 1/1, admitindo-se condições especiais para as
quais podem ser disponibilizados até dois engenheiros para cada obra. Em épocas de baixa
demanda, a empresa não precisa tomar muitas ações para reagir à falta de serviços, tendo em vista
que seu quadro funcional é extremamente reduzido. Isto ocorre pelo fato do mesmo corresponder
somente a um quadro administrativo, pois todo o quadro de produção é subcontratado. As equipes
de produção são definidas a partir das necessidades verificadas pelo planejamento da produção.
Todo os recursos de financiamento das obras advêm de origem particular, não havendo a
captação de recursos em instituições financeiras.
A empresa, além de atuar no setor imobiliário, presta serviço na execução de obras de
reforma de grande vulto, como uma recente obra executada em um tradicional hospital de Porto
Alegre.
Novamente, destaca-se a coincidência entre as percepções analisadas, bem como a
indiferença da política adotada, em relação aos dois objetivos estratégicos, pois ela não influi
diretamente no bom desempenho deles.
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4.3 Tecnologia de produção
4.3.1 Percepção Externa
A empresa utiliza a tecnologia tradicional de construção, mas atualmente adquiriu uma
tecnologia de formas para concreto já difundida no mercado. No que diz respeito à tecnologia de
informação está muito bem, pois possui computadores ligados em rede no escritório e em todas as
obras há computadores ligados diretamente à empresa via modem.
Como política de melhoria da tecnologia de produção, a empresa adotou a busca e
incorporação de técnicas, processos e equipamentos já difundidos no setor, visando reduzir os
custos de produção. Além disso, procurou racionalizar alguns processos (alvenaria, concreto)
utilizando as técnicas e métodos desenvolvidos pelo NORIE.
4.3.2 Percepção Interna
Verificou-se uma preocupação com o emprego de tecnologias racionalizadas, com o uso
de blocos cerâmicos para a confecção de alvenarias, formas padronizadas para a execução da
estrutura e padronização das instalação, com a compatibilização do projeto das mesmas com os
projetos de detalhamento das estruturas e alvenarias. Há, contudo, uma convivência destas
tecnologias com outras mais convencionais como o emprego de guincho para o transporte vertical
de materiais.
O principal critério utilizado para o emprego de uma nova tecnologia é a redução de custo,
sem o prejuízo da qualidade. Em obras de prestação de serviço, algumas vezes, destaca-se o
critério prazo, levando à busca de tecnologias que acelerem o ritmo da obra, tornando-se, por
vezes, preponderante sobre o critério custo. Praticamente, não há desenvolvimento de tecnologia
própria, verificando-se que a empresa não desenvolve, internamente, equipamentos ou
ferramentas para o uso na produção. Também não há o incentivo do desenvolvimento destas
tecnologias por parte dos subcontratados.
Faz-se uso de pré-fabricados de pequeno porte como peitoris, vergas e outros elementos,
produzidos na própria obra. Emprega-se, também componentes pré-montados, como kits de
portas, que já chegam ao canteiro prontos para a instalação.
Existe uma estratégia de implantação para toda nova tecnologia, pela qual a introdução
deverá ser feita em uma obra e, somente depois de testada e aprovada, haverá a disseminação para
as demais obras.
Foi verificada grande preocupação com a tecnologia de informação empregada, podendose destacar a utilização de rede de microcomputadores na comunicação entre as obra e o escritório
central.
Com a introdução de novas tecnologias, a tendência é aumentar a eficiência dos processos
construtivos da empresa. Deste modo, esta política está coerente com o objetivo de redução de
custos. Com relação ao objetivo de velocidade de produção, a introdução de novidades
tecnológicas pode diminuir os prazos de execução de etapas da obra melhorando este objetivo.
Portanto, pode-se considerar a política como sendo coerente também. Percebe-se também as
percepções externas e internas são congruentes entre si.
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4.4 Integração vertical
4.4.1 Percepção Externa
A empresa subcontrata todos os serviços, mas mantém parcerias de muitos anos com
alguns empreiteiros. Apesar de utilizar bastante o recurso da subcontratação, ela não realiza
controle padronizado sobre os serviços terceirizados e nem possui um canal freqüente de
comunicação com os seus subcontratados. Além disso, o principal critério para escolha dos
fornecedores é o preço, excetuando-se os que trabalham em regime de parceria. Ela também
compra todos os materiais e aluga todos os equipamentos.
A política adotada pela empresa com relação à integração vertical foi o uso da
subcontratação como defesa contra a sazonalidade dos serviços e variação da demanda. Como a
empresa não controla os seus subcontratados, fica difícil controlar os custos finais do
empreendimento. Portanto, esta política é incoerente com o objetivo de melhoria do custo. Com
relação à velocidade de produção, a política adotada também é incoerente, pois a não garantia de
entrega de produtos dentro das especificações e no prazo estabelecido, pode comprometer este
objetivo.
4.4.2 Percepção Interna
Todos os serviços de produção são terceirizados em função de uma decisão estratégica da
empresa. Dada a grande importância dos subcontratados, a empresa procura trabalhar em sistema
de parceira com a maioria desses. Os critérios utilizados para a escolha de fornecedores de
serviços são relacionados à capacidade destes de atenderem critérios de custo, prazo e qualidade
apresentados pela contratante. Um outro critério que se destaca é a capacidade de o contratado
atender aos requisitos estabelecidos pela NR-18. A análise destes critérios, no entanto, não tem
procedimentos rigidamente estabelecidos, sendo, por vezes, subjetiva.
Toda a relação entre a empresa e os subcontratados é estabelecida formalmente através de
contrato. A empresa exerce controle total sobre os subcontratados no que tange ao atendimento
dos objetivos do empreendimento, previamente estabelecidos.
A empresa, por motivos estratégicos, não fabrica nenhum material ou componente, sendo
os mesmos, em sua totalidade, adquiridos de terceiros.
Em termos de equipamentos, existe uma diretriz para que os mesmos sejam alugados,
com exceção dos casos em que os custos de locação excedam os custos de aquisição.
Aqui, verifica-se inconsistência entre as percepções obtidas, no entanto, pode-se inferir
que a atual falta de controle identificada corresponde ao anseio interno de que esta falha seja
corrigida, demonstrando uma preocupação coerente com a estratégia estabelecida de priorização
dos critérios custo e velocidade de produção.
4.5 Força de trabalho
4.5.1 Percepção Externa
Como a empresa trabalha em regime total de subcontratação, a mesma não tem política de
recrutamento e seleção dos recursos humanos nem de treinamento. A preocupação maior da
empresa nesta categoria é com a segurança dos operários, principalmente depois da entrada em
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vigor da NR-18 e com o ambiente de trabalho nas obras (refeitórios e alojamentos em boas
condições, por exemplo). Isso é cobrado constantemente dos empreiteiros.
Há um dado importante com relação aos recursos humanos que merece ser registrado. O
clima organizacional no escritório da empresa é excelente com os funcionários bem motivados e
interessados em participar das atividades de melhoria. A diretoria mantém uma tratamento cordial
e interativo com todos os membros da organização e com os seus parceiros.
4.5.2 Percepção Interna
A empresa não recruta nem seleciona operários, tendo em vista que toda a equipe de
produção é subcontratada. Não há ainda, por questão de não adequação às necessidades, política
de remuneração, de critério de promoção ou para redução do absenteísmo e rotatividade.
Contudo, existem programas de motivação da mão-de-obra subcontratada, com o intuito
de atingir melhor produtividade, tais como a distribuição de prêmios para os operários mais
assíduos.
Há uma preocupação especial com relação aos itens da norma NR-18, com a intenção de
que os mesmos sejam cumpridos na íntegra, por todos os subcontratados. Para tanto, a empresa
conta com um especialista em segurança do trabalho e a fiscalização de toda sua equipe de
engenharia para que não se verifique desrespeito à referida norma nas obras.
O controle de freqüência, assiduidade e pontualidade é realizados através do uso do cartão
de ponto. Embora não haja uma punição definida devida às faltas registradas, o funcionário pode
ficar de fora dos programas de motivação, como, por exemplo, distribuição de cestas básicas.
Não existe a coleta, hoje em dia, de indicadores detalhados de produtividade, embora
exista a preocupação com a coleta de um índice de produtividade global para a equipe que realiza
um determinado serviço.
A política adotada para esta categoria foi a de continuar trabalhando com mão-de-obra
subcontratada, buscando melhorar o controle sobre os subcontratados. Os efeitos desta política
sobre os objetivos estratégicos são os mesmos que estão analisados na categoria anterior. Porém,
vale ressaltar que esta política sendo bem administrada, pode trazer bons frutos para empresa
principalmente no que tange à questão da velocidade de produção, pois pode-se elevá-la
rapidamente através de mão-de-obra subcontratada, fato que não aconteceria tão rapidamente se a
empresa tivesse que selecionar, recrutar e contratar operários para atender um pico da demanda.
Além do mais, os custos desta mobilização seriam grandes.
Contudo, verifica-se, novamente, problemas relacionados ao controle o que ratifica o que
já foi comentado no item anterior.
4.6. Gerência da qualidade
4.6.1 Percepção Externa
A empresa busca a padronização dos processos junto com seus subcontratados. Ela
também tem definido uma hierarquia de responsabilidades com relação à liberação dos serviços, o
responsável é o mestre sob a supervisão do estagiário, que presta contas ao engenheiro da obra e
diretor técnico da empresa.
A política adotada pela empresa foi a de repassar às subcontratadas os conceitos de gestão
da qualidade, visando a padronização como forma de reduzir o custo global. Deste modo, esta
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política está coerente com os dois objetivos estratégicos, pois a melhoria da qualidade e da
padronização propicia a redução do custo e um detalhamento melhor do planejamento físico das
atividades, proporcionando uma melhoria na velocidade de produção da obra.
A partir desta política os principais parceiros da empresa participam de todos os projetos
de melhoria da empresa, inclusive dos trabalhos com a equipe de pesquisadores do NORIE.
4.6.2 Percepção Interna
Verifica-se a preocupação com a garantia da qualidade do produto final, sem que, no
entanto, seja verificado um estabelecimento formal de padrões de qualidade para o produto, ou
introdução de procedimentos que visem a garantia da qualidade do processo. O controle da
qualidade, portanto, adquire um caráter subjetivo, personificado na figura do engenheiro
responsável pela gerência de produção.
Não existe procedimento padrão para a verificação de projetos, sendo normal a verificação
de problemas relacionados a projeto, durante a fase executiva.
Existem procedimentos especiais para o recebimento de alguns materiais como concreto,
bloco cerâmicos e aço. Estes e outros materiais têm seus estoques controlados através de cartões
de estoque. Verifica-se a existência de controle tecnológico para concreto e aço.
A produção apresenta a preocupação de conseguir manter uma flexibilidade que garanta o
atendimento de alterações requisitadas, a tempo, pelo cliente. Não há, no entanto, o informe dos
prazos que os clientes deveriam atender para o pedido de cada tipo de alteração.
Pode-se identificar, aqui, uma clara incoerência entre as percepções, interna e externa,
indicando a capacidade da empresa de passar uma idéia de aplicação de conceitos de qualidade
que na prática não se verificam. Isto traz prejuízo à consecução dos objetivos estratégicos
traçados, uma vez que um programa de melhoria da qualidade do processo de produção poderia
resultar em importantes ganhos no desempenho de custo e velocidade.
4.7 Sistemas organizacionais (organização da produção e PCP)
4.7.1 Percepção Externa
O sistema organizacional da empresa é o tradicional, mas sem uma rigidez muito grande
quanto à hierarquia e à disciplina, principalmente para os funcionários do escritório. É notório
que o programa ATITUDE surtiu efeito, pois a empresa está bem organizada e os operários
bastante motivados.
Há uma preocupação com o cronograma e com o orçamento, e a empresa, na medida do
possível, faz um acompanhamento dos dois. Os membros da organização confiam muito nas
informações destes dois instrumentos. Há, também, o desenvolvimento de um planejamento
operacional através da consultoria de um grupo de pesquisa. Em contrapartida, não há um
controle efetivo de todas as etapas da obra nem uma medição da produtividade dos operários.
4.7.2 Percepção Interna
A estrutura é organizada por projeto. Entenda-se por isso, certa polivalência dos
funcionários técnico-administrativos. Estes podem assumir diferentes funções conforme a
conjuntura vivida pela empresa em dado momento. Existem duas superintendências, na qual uma
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responde pelas questões técnicas e a outra pelas financeira-comerciais, havendo certa divisão das
responsabilidades administrativas.
A estrutura hierárquica da obra é rígida, apresentando-se na ordem diretor, engenheiro
responsável, engenheiro residente, empreiteiros, encarregados e equipes de produção. Há, ainda,
um estabelecimento bem definido de cada uma das funções e seus graus de autonomia.
No planejamento, verifica-se a utilização de cronogramas físico-financeiros e orçamentos
bem detalhados, fazendo-se uso na elaboração de tais planos de recursos computacionais. Este
detalhamento denota uma forte preocupação com o acompanhamento e controle dos prazos e
custos de obra.
Realiza-se, ainda, um planejamento operacional de curto prazo, o qual apresenta forte
ênfase na detecção e solução de problemas. Faz-se, também, o acompanhamento de indicadores
relacionados ao desempenho do processo de planejamento.
Existe preocupação no sentido de envolver os subcontratados no processo de
planejamento, de forma a possibilitar um maior comprometimento por parte daqueles.
As entregas de materiais são totalmente programadas com antecedência suficiente para
que se verifique baixos índices de solicitações emergenciais.
Os decisores resolveram adotar como política principal para esta categoria a busca da
melhoria do planejamento através do desenvolvimento de ferramentas de controle e do
planejamento operacional semanal das atividades. Isto é coerente com o objetivo de custo da
produção, pois esta política auxilia a detectar os motivos de atrasos e custos indesejáveis na
produção, auxiliando diretamente na melhoria do custo. Com relação ao outro objetivo, ela é
coerente também, pois a melhoria no planejamento do tempo de execução tem relação direta com
a velocidade de produção. É coerente, ainda, no aumento do esforço de incrementar os
mecanismos de controle, ainda escassos.
4.8 Relação com fornecedores
4.8.1 Percepção Externa
Há uma série de parceiros que trabalham com a empresa, como por exemplo: projetistas,
empreiteiros de obra bruta, serviços de pintura e instalações etc. Para os outros materiais ela
pensa em ter daqui a algum tempo no máximo três fornecedores para os principais insumos.
Atualmente, vem desenvolvendo os seus trabalhos de melhoria juntamente com estes parceiros.
Por exemplo, o empreiteiro de obra bruta participa de todas as reuniões com o grupo de
pesquisadores do NORIE e das implantações decorrentes delas. Esta é uma área que a empresa
está investindo muito.
4.8.2 Percepção Interna
Os fornecedores passam, no caso dos principais insumos, por um processo de préqualificação, depois do qual existe uma concorrência no qual o critério de escolha recai sobre
custo. Assim, verifica-se a existência de uma preocupação com o estabelecimento de algumas
parcerias que restringe-se à aquisição de materiais especiais.
O controle e monitoramento da qualidade dos materiais fornecidos é informal, inexistindo
procedimentos padrão para avaliação de fornecedores. Não há, tampouco, preocupação de
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oferecer seminários e treinamento que aumentem a qualificação dos fornecedores, nem parceria
estabelecida para o desenvolvimento conjunto de novos produtos.
A política adotada pela empresa com relação a esta categoria, foi buscar parcerias
duradouras em alguns serviços, apesar de em outros haver uma relação competitiva com os
fornecedores, procurando o menor preço e a melhor condição de pagamento. Esta política é
coerente com os dois objetivos estratégicos da produção, pois favorece a redução do custo da obra
através de negociações do tipo ganha-ganha entre empresas e fornecedores e também coopera
para que os materiais estejam no tempo certo e na quantidade certa no canteiro, melhorando
obviamente a velocidade de produção.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir do que foi exposto nos parágrafos anteriores, pode-se fazer uma comparação entre
os planos de ação previstos no desenvolvimento da estratégia de produção e a realidade atual da
empresa e verificar que muito foi realizado. Acredita-se que isso ocorreu porque a empresa
estipulou planos coerentes com o tempo e com a sua capacidade de implementá-los. Mais uma
vez verifica-se que a empresa toma decisões de curto prazo, mas visando um longo prazo bem
definido.
Além do mais, acredita-se que as dimensões competitivas priorizadas estão sintonizadas
com os desejos do novo negócio (serviços especiais), pois a garantia do custo é interessante para a
empresa disputar concorrências que sempre existem neste ramo. Já o desenvolvimento da
velocidade de produção permite a empresa entregar as obras num prazo mais curto, propiciando
aos contratantes a possibilidade de auferirem lucros num prazo menor.
Contudo, há alguns problemas que precisam ser solucionados. Por exemplo, é preciso
incrementar o planejamento e desenvolver o controle efetivo de tempos e insumos em obra.
Algum movimento da empresa, no sentido de aumentar o controle sobre o processo de produção,
já pode ser notado. Isto se reflete através da preocupação com este tópico, e o desenvolvimento de
procedimentos e padrões, tanto para a execução, quanto para o controle desta.
Além do mais, há uma caso explícito de estratégia emergente (Mintzberg, 1987), pois a
empresa começou a trabalhar com serviços especiais a partir de um serviço de ampliação que ela
fez em um hospital de Porto Alegre e em função de seu desempenho e análise percebeu que este
nicho de mercado não era muito explorado pelas empresas da região. Além disso, verificou que
conseguiu se adaptar muito bem a este tipo de obra e, a partir dai, começou a se especializar neste
tipo de obra, buscando o desenvolvimento das competências essenciais (planejamento eficiente e
eficaz, logística de canteiro etc) para atuar neste negócio.
6. LIMITAÇÕES E PRÓXIMOS PASSOS
Este trabalho teve algumas limitações, pois a análise teria sido mais completa se
funcionários da empresa tivessem sido questionados, se empreiteiros e fornecedores tivessem
sido abordados e se o outro diretor tivesse sido entrevistado, pois novas percepções teriam sido
anexadas ao processo de análise.
Outro procedimento que teria enriquecido o processo era a observação in loco dos
processos, procedimentos, índices, técnicas mencionados pelos respondentes. Nesta fase, haveria
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um detalhamento que proporcionaria um aprofundamento das análises e a real confirmação ou
não do que foi mencionado pelos respondentes.
Estas limitações ocorreram principalmente devida à disponibilização limitada de tempo da
empresa para atender os pesquisadores, apesar da mesma está bastante interessada nesta
avaliação.
Atualmente, está havendo negociações como o comando da empresa para a continuação
deste trabalho. Além disso, estão sendo desenvolvidas ou adaptadas ferramentas para observações
in loco. Além disso, pretende-se estender este trabalho para outras pequenas empresas de
construção de edificações com o intuito de aumentar o conhecimento da função produção deste
setor tão carente de informações.
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