GUILHERME AUGUSTO SACONATTO
Experiência do usuário: metodologias de desenvolvimento e sua
relevância estratégica no ambiente organizacional.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Relações
Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações Artes da Universidade
de São Paulo como requisito para obtenção do título de especialista no Curso de Pós
Graduação Latu Sensu Gestão Integrada da Comunicação Digital em Ambientes
Corporativos.
Orientador: Prof. Dr. Guilherme Ranoya
São Paulo, 22 de Setembro de 2014
Autorizo a reprodução total ou parcial deste trabalho por qualquer meio convencional ou
eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
Saconatto, Guilherme Augusto
Experiência do usuário: metodologias de desenvolvimento e sua relevância estratégica no
ambiente organizacional: orientador Prof. Dr. Guilherme Ranoya. São Paulo – 2014. 53 fls.
Monografia (Especialização Lato Sensu) – Escola de Comunicações e Artes, Universidade
da São Paulo, 2014.
1.experiência do usuário. 2.metodologias de desenvolvimento. 3.interação humanocomputador. 4.planejamento estratégico.
2
GUILHERME AUGUSTO SACONATTO
Experiência do usuário: metodologias de desenvolvimento e sua
relevância estratégica no ambiente organizacional.
Monografia apresentada à Escola de Comunicações e Artes da Universidade de
São Paulo em cumprimento parcial às exigências para obtenção do título de
especialista em Gestão Integrada da Comunicação Digital para Ambientes Corporativos.
Orientador: Prof. Dr. Guilherme Ranoya
COMISSÃO EXAMINADORA
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Assinatura: _____________________________________
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Assinatura: _____________________________________
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Assinatura: _____________________________________
São Paulo
2014
3
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo identificar e conceituar a experiência do usuário,
analisando a sua relevância estratégica dentro do ambiente empresarial. Para isso, foi
verificado os principais elementos que a compõem e revisado as principais metodologias
utilizadas no desenvolvimento de um projeto na área. Embasando assim, justificativas para as
objeções que os profissionais de área lidam no desenvolvimento do objeto nas organizações.
A pesquisa de caráter exploratório, foi realizada por meio de uma revisão de obras e
publicações que objetivou proporcionar uma perspectiva funcionalista sobre a importância da
experiência do usuário provendo ferramentas e processos.
Palavras-chave:
experiência do usuário - metodologias de desenvolvimento - interação humano-computador –
planejamento estratégico
4
ABSTRACT
The present study aims to identify and conceptualize the user experience, analyzing its
strategic relevance within the business environment. For this, it was verified what are its
main elements and reviewed the most commonly used methodologies for the development of a
project in the área. Basing the justifications for the objections that the professionals in this
area deal in the development of the object inside organizations. The exploratory research was
conducted through a review of works and publications aimed to provide a funcionalist
perspective on the importance of user experience by providing tools and processes.
Keywords:
user experience - development methodologies – human-computer interaction - strategic
planning
5
SUMÁRIO
1 Introdução .................................................................................................... 7
1.1 Procedimentos Metodológicos ............................................................................................... 8
1.2 Objeto: A experiência do usuário .......................................................................................... 9
1.3 Contexto: Informação e interação humano computador ...................................................... 13
2 Elementos da experiência do usuário ...................................................... 16
2.1 Estratégia.............................................................................................................................. 19
2.2 Escopo .................................................................................................................................. 21
2.3 Estrutura ............................................................................................................................... 23
2.4 Esqueleto .............................................................................................................................. 24
2.5 Superfície ............................................................................................................................. 26
3 Metodologias de UX ................................................................................... 31
3.1 Método Cascata (Waterfall) ................................................................................................. 31
3.2 Método Iterativo (Iterative) ................................................................................................. 33
3.3 Método Ágil (Agile) ............................................................................................................. 36
3.4 Método Lean ........................................................................................................................ 40
4. A experiência do usuário nos negócios ................................................... 44
4.1 Unindo usuários com negócios ............................................................................................ 44
4.2 Investimento em UX ............................................................................................................ 47
4.3 Considerações finais ............................................................................................................ 48
Bibliografia.................................................................................................... 51
6
1 Introdução
A definição de experiência do usuário (UX, sigla do termo em inglês) e a sua relação
com o IHC (sigla para o termo, Interação Humano-Computador) são temas complexos.
Ambos os campos dividem fronteiras com outras inúmeras áreas, entre elas, a ciência da
computação, o design gráfico, a engenharia elétrica, a psicologia cognitiva e o marketing. A
experiência do usuário pode ser considerada como um conjunto mais amplo do que o IHC.
Em uma visão, ele agrega e contextualiza IHC através da incorporação das preocupações
tanto do usuário final, quanto da organização. Em outras palavras, podemos definir aqui a
experiência do usuário como o composto de todos os fatores que influenciam a relação entre o
usuário final e uma organização, especialmente quando um produto modera essa relação
(SEARS, JACKO, 2009).
Entretanto, dependendo do momento histórico e da perspectiva pela qual analisamos o
IHC e o UX essa relação e o conjunto de matérias associadas podem se alterar e até ter suas
definições confundidas. Entender os fatores mais amplos que influenciam a experiência do
usuário é tão importante quanto a criação de um sistema de IHC de sucesso, assim como
compreender a ciência cognitiva por trás da ação do usuário. Os objetivos da empresa, as
relações econômicas, as respostas emocionais e a interação social podem sobrecarregar as
respostas comportamentais e perceptivas dos consumidores.
A presente pesquisa tem como objeto de estudo a experiência do usuário, e para
melhor compreensão, contextualizamos aqui a sua relação na evolução dos últimos 30 anos
dos estudos de IHC. As primeiras pesquisas realizadas na área foram no final da década dos
anos de 1970, e ainda seguiam a tradição dos estudos de Human Factors Engineering. Essas
pesquisas buscam o entendimento das interações entre seres humanos e outros elementos de
um sistema através da ergonomia, buscando prever e analisar o comportamento do usuário por
meio da ideia que o usário precisa se adaptar à máquina (HARPER et al, 2008).
Com o passar dos anos o IHC evoluiu, e houve um redirecionamento da ênfase para
aspectos da mente que o comportamento corporal. Nas décadas dos anos de 1980 e 1990
houve uma revolução da psicologia cognitiva nas pesquisas da IHC, e foi quando os
pesquisadores da Xerox publicaram em 1984 o livro The Psychology of Human-Computer
Interaction. Nessa visão, o ser humano começa a ser visto com um processador de
informação, que terá inputs principalmente visuais, um processamento mental e realizará os
7
seus outputs na máquina que servirão como um input de dados e informações no computador.
Foi então que a interface começou a ganhar grande destaque e ter maiores estudos e avanços
(HARPER et al, 2008; SEARS, JACKO, 2009).
Com o crescimento da rede de computadores na década de 1990, houve uma nova
ênfase o IHC que passou da interação entre o homem e computador para a comunicação
eficiente e eficaz entre as pessoas através de computadores. Harper et al (2008) relatam que a
partir desse momento pesquisadores com formação em ciências humanas como antropologia e
sociologia, começaram a se engajar com IHC. Ao mesmo tempo, houve uma crescente
percepção de que o design, como um conjunto de práticas, deveria se tornar uma parte
importante da IHC. Assim como outras preocupações se tornaram relevantes também, como
aspectos culturais e estéticos.
E foi nessa evolução desde os anos 80 que o IHC e a experiência do usuário se
encontram e se sobrepõem. As ciências humanas, e o design ganharam grande
representatividade quando houve o deslocamento da ergonomia para uma ciência cognitiva.
No início do século 21, ambos se apresentam como um campo interdisciplinar que passou por
enormes mudanças.
Jesse James Garrett realizou diversos estudos na área de experiência do usuário com
foco na web, o autor afirma que UX é vital para todos os tipos de produtos e serviços. Ele
explica que conceito de experiência do usuário é muito simples: "Leve em consideração o
usuário em todas as etapas do desenvolvimento do seu produto. As implicações deste conceito
simples, no entanto, são surpreendentemente complexas" (GARRETT, 2011, p.17, tradução
nossa1).
1.1 Procedimentos Metodológicos
O presente estudo tem como objetivo analisar o papel estratégico da experiência do
usuário dentro das organizações verificando quais são os elementos que compõem o UX,
quais as metodologias estão atualmente disponíveis para a execução de um projeto e com
quais objeções os profissionais de UX estão lidando dentro das organizações em que estão
presentes.
1
Take the user into account every step of the way as you develop your product. The implications of this simple
concept, however, are surprisingly complex.
8
Para alcançar este objetivo, foi realizado uma revisão sistemática de obras e
publicações por meio da pesquisa exploratória, que tem como intuito examinar um tema ou
um problema de pesquisa ainda pouco estudado e no qual se tem imprecisão de dados. A
pesquisa exploratório objetiva oferecer informações sobre o objeto de pesquisa e orientar a
formulação de hipóteses (CRUZ; RIBEIRO, 2004).
Neste estudo recorreremos a autores como Jesse James Garrett, fundador da
renomeada consultoria de estratégias de UX, Adaptive Path; Donald Norman e Jakob Nielsen,
fundadores do Nielsen e Norman Group que realiza pesquisas e consultoria na área de UX,
além de autores como Vilém Flusser, Mitsuru Yanaze, Henry Jenkins, dentre uma lista maior
de autores com publicações relevantes para essa pesquisa no campo de experiência do
usuário.
Por tratarmos nesta pesquisa de um objeto multidisciplinar, com uma área pesquisa em
constante evolução impulsionada pelo avanço tecnológico. Encontramos um campo de estudo
ainda muito recente e pouco explorado, que verificamos diferentes conceituações e
perspectivas. A partir disso, não intencionamos com este trabalho providenciar uma
explicação definitiva sobre o assunto. Esperamos expor uma base de conhecimento sólido,
suficientemente amplo e atualizada para o conhecimento o objeto, dando subsídios suficientes
para que se possa realizar uma análise clara, precisa e objetiva.
1.2 Objeto: A experiência do usuário
Apesar da curta sigla UX (do termo inglês User Experience), não há uma conceituação
simples para objeto de estudo. O campo de pesquisa tem evoluído dinamicamente nos últimos
quinze anos, mas ainda há divergência e falta de consenso. Existem diferentes eixos na
literatura e no mercado profissional que o posicionam de maneiras diferentes.
A ISO 9241-2102, que é o conjunto de normas que estabelece os padrões sobre a
ergonomia de sistemas de interface centrada no usuário, define user experience como "as
percepções e reações de uma pessoa que resultam do uso ou utilização prevista de um
produto, sistema ou serviço." A ISO lista o sistema, o usuário e o contexto de uso como os
fatores que influenciam o UX, além disso padroniza todo o processo incluindo as três fases
(antes, durante e após) do uso de um sistema.
2
A ISO 9241-210 surgiu em 2010 para substituir a ISO 13407 que estabelecia o padrão para o design de
sistemas interativos centrado no usuário.
9
O termo User Experience começou a ser utilizado na metade dos anos 80 e se
popularizou com Don Norman (1995) durante a conferência sobre fatores humanos em
sistemas computacionais da ACM (Association for Computing Machinery). O pesquisador,
que na época era funcionário da Apple, utilizou o termo buscando integrar os aspectos
afetivos de uso com as preocupação de comportamento do usuário.
Em 1986, alguns anos antes da conferência, Brenda Laurel, uma pioneira de UX,
utilizou o termo experiência do usuário no contexto do ambiente digital em seu capítulo
Interface como mimetismo, em livro editado por Don Norman e Stephen Draper.
[...] um programa de computador interativo pode ser destinado a permitir ao
usuário fazer uma variedade de coisas diferentes [...] Uma interface, como
uma peça de teatro, deve representar compreensivelmente um mundo
compreensível. Essa representação deve ter qualidades que permitam que
uma pessoa se engaje de forma racional e emocional, em seu contexto único.
Naturalmente, há divergências sobre este ponto. Os críticos apontam para o
caso comum em que os usuários de computador estão dispostos a submeterse a interfaces hediondas e a terem experiências terríveis, desde que eles
sejam capazes de fazer o trabalho [...]. Mas na busca de princípios de design
para boas interfaces, devemos, ao meu parecer, nos preocupar com o melhor
caso, e pedir, e não o que os usuários estão dispostos a suportar, mas o que a
experiência do usuário ideal pode ser, e que tipo de interface se pode
fornecer (LAUREL, 1986, p.69, tradução nossa3).
Laurel, estudou a experiência do usuário com foco no design de interface. Para a
autora, a interface é uma arte da representação, ela mostra o caminho para o usuário a navegar
e executar as suas tarefas e intenções de maneira racional, mas alerta que além do objetivo
instrumental, é necessário o engajamento emocional e estético, que se tornam indispensáveis
para que os objetivos primários sejam alcançados.
Os aspectos emocionais foram de maneira bastante lenta ganhando representatividade
nos estudos e no ambiente digital, principalmente nas pesquisas focadas em usabilidade. Mas
a complexidade e a agilidade dos avanços tecnológicos fez com que as emoções humanas
permanecessem marginalizadas em projetos tão orientados à produtividade. Don Norman,
3
[...] a computer program may be intended to enable its user to do a variety of different things [...] An interface,
like a play, must represent a comprehensible world comprehensibly. That must have qualities which enable a
person to become engaged, rationally and emotionally, in its unique context.
Naturally, there is disagreement on this point. The critics point to the all-too-common case in which computer
users are willing to submit themselves to heinous interfaces and have dreadful experiences as long as they are
able to get the job done [...] But in seeking design principles for good interfaces, we must, it seems to me,
concern ourselves with the best case, and ask, not what the user are willing to endure, but what the ideal user
experience might be, and what sort of interface might provide it.
10
estudou o impacto positivo de incluir a emoção e da psicologia cognitiva nos objetos a que
somos expostos durantes tarefas cotidianas.
Até recentemente, a emoção era uma parte pouco explorada da psicologia
humana. Algumas pessoas acreditavam que fosse um resíduo de nossas
origens animais. A maioria pensava em emoções como um problema que
devia ser superado pelo pensamento racional lógico. E a maior parte das
pesquisas se concentravam em emoções negativas como estresse, medo,
ansiedade e raiva. Os estudos mais recentes reverteram completamente essa
visão (NORMAN, 2004, p.38).
A área da usabilidade desenvolveu pesquisas para a solução de problemas e frustações
dos avanços tecnológicos, com um foco pragmático sobre as tarefas do usuário e sua
realização, trabalhando na remoção das barreiras e do stress gerado nas relações humanas com
o produto. Por outro lado o UX buscou apresentar uma visão mais holística, salientando a
importância de resultados positivos da posse ou do uso de novas tecnologias, seja com
emoções positivas, orgulho ou a representatividade de um simples valor. O UX buscou um
equilíbrio entre os aspectos pragmáticos e outros não relacionados à tarefa, como a estética,
um desafio, ou um estímulo (HASSENZAHL; LAW; HVANNBERG, 2006)
A ISO 9241-11 define usabilidade como "medida na qual um produto pode ser usado
por usuários específicos para alcançar objetivos específicos com eficácia, eficiência e
satisfação em um contexto específico de uso." Que diferentemente da experiência do usuário
restringe o conceito apenas para a fase de uso, excluindo o antes e o após.
De acordo com Følstad e Rolfsen (2006) UX pode ser compreendido com um conceito
amplo que contém a usabilidade entre outras coisas, uma extensão da definição de satisfação.
Hassenzahl and Tractinsky (2006) conceitualizam o UX como um adicional à usabilidade
tradicional, agrupam as pesquisas em UX em três focos principais: o emocional, o empírico, e
o além do instrumental (aspectos que vão além da realização de tarefas na interação humanocomputador).
11
Figura 1: Facetas do UX por Hassenzahl e Tractinsky (traduzido para o português). Hassenzahl, M. e Tractinsky,
N. User Experience - a research agenda. Behavior & Information Technology, v. 25, n. 3, p. 95, Mar/Abr, 2006.
O pesquisador e programador Garrett (2006) trabalha com um modelo conceitual
centrado no usuário, associa o UX desde a fase de desenvolvimento da estratégia, com todas
as possíveis ações executadas por um usuário em um sistema. O seu modelo de elementos da
experiência do usuário que pode ser aplicado no desenvolvimento de softwares ou na
produção industrial.
Nielsen e Norman4 constatam que a experiência do usuário abrange todos os aspectos
da interação do usuário final com a empresa, seus serviços e seus produtos. Para os
pesquisadores, o UX exemplar é aquele que atende às necessidades específicas do cliente, sem
confusão ou incômodo, acompanhado por uma simplicidade e beleza estética, que motivam
seus usuários em utilizar o produto. Para alcançar a alta qualidade na oferta, diversas áreas de
uma empresa, incluindo engenharia, marketing, design gráfico e industrial, e design de
interface devem trabalhar em sinergia. Os autores também fazem uma ressalva para as
diferenças nas definições de experiência do usuário, interface do usuário e usabilidade,
destacando novemente que UX é um conceito mais amplo, que engloba os demais.
A diversidade de definições e perspectivas UX sugere que estamos diante de um
conceito multifacetário e ainda recente. Fica claro que ele envolve diversas áreas, e engloba
conceitos utilizado por pesquisadores e profissionais que buscam explicar uma variedade de
aspectos da interação humano-computador.
4
Definição de Jakob Nielsen e Donald Norman publicada no Nielsen Norman Group, disponível em
<http://www.nngroup.com/articles/definition-user-experience/>. Acesso em: 14 Set. 2014
12
1.3 Contexto: Informação e interação humano computador
Ainda que experiência do usuário seja um assunto profundo e complexo, com diversas
vertentes, é importante relembrar que a nossa relação com os computadores e, principalmente
os estudos na área de IHC (Interação Humano Computador) são muito recentes. Os
computadores e softwares começaram a ser utilizados por empresas governamentais e grandes
corporações no início dos anos 60, e nesse época não havia estudos sobre o seu impacto e
relação com o ser humano. Foi somente na década de 70 e 80 que os computadores
começaram a ser utilizados no mundo dos negócios de maneira recorrente. E ainda assim, não
se imaginava um possível propósito e funcionalidade de um computador no ambiente
doméstico (HOWARD, 2012; JOHNSON, 2001).
Nos últimos anos da década de 70 e início da década 80, começam a surgiu alguns
pesquisadores interessados em analisar a interação do homem com essas novas máquinas,
estudando como se poderiam otimizar os processos e tentar ir além dos estudos já existentes
de ergonomia e produtividade. E em 1983, Don Norman como funcionário da Apple, alterou
o nome do seu cargo de arquiteto de interface do usuário para arquiteto de experiência do
usuário (user experience architect), uma vez que considerou que o termo interface, havia se
tornado uma definição muito estreita (HOWARD, 2012).
Em seu ensaio A Fábrica, Flusser (2002) adota a visão antropológica do ser humano
como homo faber, que "denota que pertencemos àquelas espécies de antropoides que fabricam
algo" (FLUSSER, 2002, p.34). O autor descreve as descobertas do homem na pré-história e
detecta que os objetos, artefatos e resquícios encontrados próximos ao homem, lhe atribuirá a
sua ciência, arte, religião, senso de sociedade e comportamentos. Esses artefatos fabricados,
ou seja, transformados do ambiente natural em produto, agregam e aumentam o nível de
informação do homem, e assim conclui que, por nossas fábricas, nos conheceremos.
Flusser (2002) faz o paralelo da história da humanidade com a sua história da
produção, e por meio dela temos quatro períodos: o das mãos, o das ferramentas, o das
máquinas e o dos aparelhos eletrônicos. Cada revolução industrial assinala uma passagem, até
a terceira revolução, pós industrial, com o advento dos aparelhos eletrônicos, objetos menores
e mais econômicos do que as máquinas que se tornam conectados aos seres humanos na
medida em que só podem funcionar juntos. Como os aparelhos só realizam o que o homem os
programa para fazer, a fábrica se começa a assemelhar a um laboratório científico, a uma
13
escola, a um local onde o homem busca o conhecimento. E é nessa fábrica onde homo faber
vê que fabricar é aprender, e então se converte em homo sapiens sapiens.
No conto de Flusser (2002), há a representação da transição do homem da era da
produção à era de informação através do homo faber ao homo sapiens sapiens. A tecnologia
se torna algo inerente do ser humano e o homem vê a necessidade realizar estudos e pesquisas
para aprofundar-se e seguir evoluindo. O autor faz o paralelo do seu ensaio com a nossa
transição a era da informação e com o advento do computador.
A velocidade com que entramos e nos aprofundamos na era da informação, assim
como a complexidade que ela criou é analisada por Steven Jonhson (2001) que fala sobre a
explosão dos meios de comunicação e cita a obra Os meios como extensões do homem, de
McLuhan5 (1964 apud JOHNSON, 2001, p.9):
Em nenhum período da cultura humana os homens compreenderam os
mecanismos psíquicos envolvidos na invenção e na tecnologia. Hoje é a
velocidade instantânea da informação elétrica que, pela primeira vez,
permite o fácil reconhecimento dos padrões e contornos formais da mudança
e do desenvolvimento.
Johnson (2001, p.9) analisa a velocidade como a tecnologia avança, e constata que só
podemos captar de que maneira diferentes meios de comunicação moldam nossos hábitos de
pensamento porque podemos ver a progressão, a mudança, de uma forma para outra.
"Nascemos num mundo dominado pela televisão e de repente nos vemos tentado nos
aclimatar à nova mídia da World Wide Web".
Assim como Johnson e McLuhan afirmam sobre a evolução da velocidade na era da
informação, e a transformação dos meios. Johnson (2001) também constata a rapidez desse
processo, averiguando que é possível que quando iniciamos o processo da nova realidade
tecnológica havia pessoas que desconheciam completamente o papel e o potencial impacto de
uso que o computador teria na sociedade atual.
Henry Jenkins (2009) argumenta também sobre a velocidade das mudanças, a
inerência da tecnologia e como atualmente já vivemos em um mundo altamente conectado.
Mas afirma que a mudança mais importante que ocorreu nos últimos anos não está nos
objetos tecnológicos, mas na maneira como nos apropriamos deles para criar um novo sistema
5
MCLUHAN, Marshall. Understanding Media: The Extensions of Man: McGraw-Hill, 1964.
14
de relações e práticas, à medida em que recebemos mais informações e fazemos novas
conexões:
A convergência não ocorre por meio de aparelhos, por mais sofisticados que
venham a ser. A convergência ocorre dentro dos cérebros de consumidores
individuais e em suas interações sociais com outros. Cada um de nós
constrói a própria mitologia pessoal, a partir de pedaços e fragmentos de
informações extraídos do fluxo midiático e transformados em recursos
através dos quais compreendemos nossa vida cotidiana (JENKINS, 2012,
p.30).
Jenkins (2009) constata que o antigo paradigma da revolução digital, que presumia
que as novas mídias substituíriam as antigas, já foi refutado. Averiguou-se que os aparatos
mais sofisticados não vieram para substituir os antigos, mas para integrar. Vemos que o
emergente paradigma da convergência presume que novas e antigas mídias estão interagindo
de formas cada vez mais complexas, as novas tecnologias midiáticas permitiram que o mesmo
conteúdo fluísse por diversos canais diferentes e assumisse formas distintas de ponto de
percepção.
Ranoya (2013) discorre em sua pesquisa acerca de mídias interativas, sobre a nova
configuração dos meios de comunicação. Eles deixam de ser apenas intermediários e, através
da inovação tecnológica, surge uma nova interação entre homem e máquina.
O terminal da comunicação, antes um simples aparato ou ferramenta (a TV,
o rádio ou o jornal), assume uma nova configuração muito mais sofisticada,
rompendo seus próprios limites; a comunicação deixa de ser um processo de
recepção neste terminal, e nele passa a ser um processo de manipulação. Esta
condição muitas vezes também chamada de “experiência de uso de mídia
interativa” possui tal complexidade que precisa ser tratada como um
processo de comunicação à parte, entre homem e máquina. Há nela instituída
uma linguagem, um processo de codificação e decodificação, trocas
genuínas, construção de sentidos e a transformação contínua dos agentes
envolvidos (mesmo quando um deles não é humano) (RANOYA, 2013, p.4).
Assim como a inovação tecnológica influencia no lançamento e na revolução de
aparatos midiáticos, a convergência impacta as mídias que as pessoas consomem e a relação
que estabelecemos entre homem e máquina. É necessário firmar critérios e bases para que a
nova produção de mídia interativa esteja bem adaptada às necessidades humanas e sociais de
forma simples e prática, e para que haja uma boa experiência de uso da mídia (JENKINS,
2009; RANOYA, 2013).
Neste cenário, os profissionais de UX lidam diariamente com pesquisas e projetos em
um campo ainda muito recente. Buscam equacionar o problema em dois eixos, a
15
complexidade e a profundidade, por um lado que os sistemas complexos inibirão usuários
com pouca experiência, mas sua simplificação torna a mídia em questão com menos
funcionalidades, possibilidades e profundidade de uso (RANOYA, 2013).
A complexidade no planejamente e na execução de uma boa experiência de uso exige
a coordenação entre diferentes disciplinas que se envolvem e se sobrepõem. A gestão e
coordenação entre as diferentes matérias são essenciais na garantir produtos e serviços
holísticos que buscaram solucionar a dualidade entre complexidade e profundidade. Dan
Saffer (2009) construiu um diagrama (figura 2) que busca ilustrar a complexidade da
definição de user experience, e as intersecções e nomenclaturas das disciplinas o compõe.
Figura 2: As disciplinas da experiência do usuário. Dan Saffer (2009, p.21).
16
2 Elementos da experiência do usuário
O estudo da experiência do usuário abrange diversas áreas, fatores e elementos, este
capítulo tem o objetivo de listar os elementos que a compõe e detalhar mais especificamente a
importância e a influência e de cada um no processo.
Os pesquisadores Desmet e Hekkert (2007), estudaram a experiência do usuário em
produtos físicos, e listaram três componentes desta interação: a experiência estética,
experiência de significado e a experiência emocional (figura 3). O nível estético envolve a
capacidade de um produto em encantar uma ou mais das nossas modalidades sensoriais. O
nível de significância envolve nossa capacidade de atribuir personalidade ou outras
características expressivas e avaliar o significado pessoal ou simbólico de produtos e o nível
emocional envolve as experiências que são normalmente considerados na emoção psicologia,
os autores dão exemplo como o amor e a raiva, que são desencadeados pelo significado
relacional de produtos.
Fig 3: Os três elementos da experiência de produto. Desmet, Pieter; Hekkert, Paul. Framework of Product
Experience. International Journal of Design, v. 1, n.1, p. 57-66, 2007.
Jesse James Garrett (2011) desenvolveu pesquisas de UX focado em sistemas para a
web, em seu livro The Elements of User Experience6 o autor descreve uma estrutura simples
e incisiva para sistematizar e proporcionar uma experiência de alta qualidade para os usuários.
Com enfoque em projetos web, Garrett desconstroi o UX e estabelece uma estrutura com
cinco planos: estratégia, escopo, estrutura, esqueleto e superfície. Em sua estudo, cada
camada é analisada separadamente e em um plano integrado de experiência do usuário.
6
GARRETT, Jesse J. The elements of user experience. Berkeley: New Riders Press, 2011.
17
Fig 3: Os cinco elementos da experiência do usuário (GARRETT, 2011, p.22)
Através destes cinco planos, o autor leva em consideração algumas informações mais
detalhadas para a concepção da experiência do usuário. Como os produtos/serviços que
estamos tratando aqui são complexos, há presente uma dualidade em sua própria natureza.
Alguns produtos são principalmente funcionais, existentes para permitir que um usuário
execute uma tarefa ou realize um objetivo (figura 3). Outros são informacionais, focados na
comunicação com um usuário. Por isso o autor divide os cinco níveis, buscando
especificações para cada elemento.
Fig 4: Os cinco elementos da experiência do usuário organizados de acordo com a dualidade da natureza do
produto (GARRETT, 2011, p. 29).
18
Para Garrett (2011, p.153, tradução nossa7) "os elementos da experiência do usuário
se mantém consistente não importa quão complexo seu produto seja". Neste capítulo, nós
passaremos detalhadamente por cada elemento. De fato, que na realidade as linhas entre as
áreas não são tão claramente desenhadas, mas tentaremos aqui e no próximo capítulo
especificar e mostrar como elas podem trabalhar juntas na construção de uma boa experiência
do usuário.
2.1 Estratégia
A razão mais comum para o fracasso de um projeto digital não é a tecnologia, e não é
a experiência do usuário. Projetos frequentemente falham porque antes da primeira linha de
código ser escrita ninguém pensou o que se quer com a criação desse produto, tampouco, o
que se deseja que os usuários consigam com ele. A estratégia é o fundamento de toda a
experiência do usuário. Mas, para resultar em uma experiência bem sucedida, a estratégia
deve equilibrar os objetivos do negócio e do produto com as necessidades e expectativas dos
usuários (GARRETT, 2006; 2011).
Garrett (2011) destaca a importância de se ter definido claramente o objetivo de um
produto ou serviço. O autor relata que algumas vezes essa finalidade as vezes permanece não
discutida, de modo que diferentes profissionais do mesmo projeto desenvolvem seus trabalhos
sobre suas distintas visões do produto. Isso ocorre pois muitas vezes o objetivo é descrito pelo
gerenciamento da empresa em termos muito genéricos e pouco concretos.
Em projetos digitais, é muito comum que o propósito seja gerar receita e gerar lucro,
ou um projeto que inove de maneira a cortar outros custos já existentes. Mas o real objetivo
não é discutido ou analisado antes do início da execução. Por outro lado, Garrett (2011)
também descreve que há objetivos que são tão específicos que não se tem uma visão de todo o
projeto. O autor cita o exemplo da criação de uma ferramenta que possui como objetivo:
fornecer aos usuários com um comunicações de texto em tempo real. Mas ele por si só "não
explica como essa ferramenta ajuda a avançar os objetivos de sua organização, ou como ela
pretende atender as necessidades de seus usuários" (GARRETT, 2011, p.38, tradução nossa8).
Para criar uma experiência de usuário bem sucedida, temos
que ter certeza de que cada decisão que tomamos está
7
The elements of user experience remain consistent no matter how complex your product is.
doesn’t explain how such a tool helps advance the objectives of your organization, or how it helps meet the
needs of your users.
8
19
enraizada em uma sólida compreensão de suas
conseqüências. Definir claramente as condições para o
sucesso - sem definir o caminho para chegar lá - garante que
não nos antecipemos sem preparação (GARRETT, 2011,
p.38, tradução nossa9).
Uma parte importante da compreensão dos objetivos é entender quando eles foram
alcançados. Por isso Garrett (2011) destaca a importância de métricas de sucesso dentro da
estratégia, ela funciona como indicador depois do lançamento de produto para verificar se os
objetivos e necessidades de usuários estão sendo alcançadas. O atingimento dessas métricas
de sucesso auxiliam, depois do desenvolvimento do projeto na justificativa do valor dos
esforços de experiência do usuário, o que tornará a aprovação de orçamento mais fácil nos
próximos projetos.
Fig 5: As métricas de sucesso indicarão o quão efetivo a experiência do usuário está atingindo os objetivos
estratégicos. No exemplo de Garrett, mensurar o número de visitas de usuários registrados por mês em um
website, indicará quão valioso o site é para o seu público-alvo (GARRETT, 2011, p. 40).
No planejamento de um projeto devemos nos perguntar quem será o seu público-alvo,
quem serão as pessoas que utilizarão esse produto, para que assim possa sair de uma
perspectiva limitada de desenvolvedor, para a visão do usuário. Identificar o público-alvo é
uma tarefa árdua, ainda mais que os usuários podem apresentar uma grande diversidade de
9
To create a successful user experience, we have to make sure that every decision we make is rooted in a firm
understanding of its consequences. Clearly defining the conditions for success—without defining the path to get
there—assures that we don’t get ahead of ourselves.
20
perfis, para isso devem-se conduzir pesquisas que auxiliem a restringir e a priorizar quem são
as pessoas que correspondem ao público correto para aquele projeto (GARRETT, 2011).
As necessidades do usuário incluem os objetivos concretos que os usuários têm em
suas interações com o produto, incluindo as menos tangíveis como a emoção, e todas
características da experiência que eles desejam. Estas necessidades são geralmente
descobertas através de pesquisa e análise do comportamento e expectativas do usuários,
analisando como eles se relacionam com o produto, ou até mesmo com o produto concorrente.
Esse cuidado e atenção às necessidades do usuário é a base essencial para a fidelização do
cliente (GARRETT, 2011).
Frequentemente os objetivos do produto e as necessidades do usuário são definidos em
um documento formal de estratégia ou visão. Este documento oferecerá uma análise das
relações entre os vários objetivos (dos mais amplos aos mais específicos) e de como esses
objetivos se encaixam no contexto de toda a organização. Os objetivos e as suas análises são
muitas vezes apoiados por citações das partes interessadas e os próprios usuários (GARRETT,
2011).
No documento de estratégia, Garrett (2011) alerta que maior não é necessariamente
melhor. Deve-se mantê-lo conciso e direto ao ponto, muitas pessoas que vão ser expostas ao
documento não tem tempo ou interesse de percorrer centenas de páginas de material de apoio.
Um documento de estratégia eficaz também pode ser usado para construir o apoio para o
projeto em outras partes da organização.
2.2 Escopo
A partir da formulação da estratégia do projeto, é importante a consolidação do
escopo. Este plano englobará o conjunto de características e especificações que o produto
suportará, além de como o sistema funcionará. Na definição do escopo, é preciso considerar
tanto os aspectos funcionais, quanto os informacionais do produto. Após a pergunta de por
quê e para quem se está desenvolvendo esse produto no plano da estratégia, parte-se para: o
que vamos desenvolver para atingir aqueles objetivos?
Especificações funcionais representam o conjunto de operações do produto que
permitirá ao usuário realizar sua tarefa e os requisitos de conteúdo descrevem a informação
que o produto terá de comunicar com o usuário. Algumas organizações trataram esses termos
21
como requerimentos no início do projeto para descrever o que o sistema deverá executar e
especificações ao fim para demonstrar o que o sistema realmente faz (GARRETT, 2006,
2011).
O escopo tratará do desenvolvimento do software e, coletar ideias para as
funcionalidades que se apresentarão nele, também é uma tarefa importante. Quase todos os
envolvidos no projeto terão ideias para um recurso novo que possa ser adicionado. O trabalho
difícil será definir quais recursos serão incluídos no escopo do projeto (GARRETT, 2011).
Garrett (2011) comenta que, às vezes, um requisito pode ser aplicado para vários
objetivos estratégicos. Da mesma forma, um objetivo, muitas vezes, está associada a vários
requisitos diferentes. Como o escopo é construído sobre a estratégia, é necessário avaliar os
possíveis requisitos para se cumprir as metas estratégicas (objetivos do produto e as
necessidades do usuário). Além dessas considerações, a definição do escopo englobará a
verificação da viabilidade da execução.
Fig 5: Às vezes, um objetivo estratégico irá resultar em vários requisitos (esquerda). Em outros casos,
um requisito pode servir vários objetivos estratégicos (direita) (GARRETT, 2011, p.75).
Alguns recursos não poderão ser implementados porque são tecnicamente impossíveis,
outras características poderão não ser viáveis porque exigiria mais recursos humanos ou
financeiros do que se disponível. Em outros casos, será uma questão de tempo. Em casos de
22
limitações assim, pode-se adiar as funcionalidades adicionais para uma versão futura
(GARRETT, 2011).
Escolhas inteligentes no escopo podem ter um impacto significativo sobre a
lealdade do cliente. Não importa o quão efetivo as características de seu
produto foram projetadas, se elas não são os recursos certos, isto é, se eles
não se alinham com as necessidades e as expectativas do usuário [...] Tendo
as características certas no lugares corretos é essencial para criar a
experiência do usuário positiva que cria a fidelidade do cliente (GARRETT,
2006, p.38, tradução nossa10).
2.3 Estrutura
Após a definição e priorização dos requisitos, inicia-se a ter uma visão claro do que
será incluído no produto final. Entretanto os requisitos por si só não descrevem como os
pedaços se consolidam de maneira coesiva no todo. O passo seguinte é o desenvolvimento
conceitual no projeto, da estrutura do produto.
O plano da estrutura é o onde a experiência do usuário começa a tomar forma. A
estruturação de funcionalidades exige atenção às questões de design de interação, o
mapeamento do fluxo de atividade e movimento do usuário através de uma tarefa ou de uma
tarefa para outra. Olhando para o aspecto informativo do produto, é preciso resolver os
problemas de arquitetura de informação, organizar e distribuir as informações para que as
pessoas possam entendê-la e utilizá-la (GARRETT, 2011).
Design de interação é focado em entender e descrever o possível comportamento do
usuário e definir como o sistema irá acolher e responder a esse comportamento. Os
programadores e designers deverão se preocupar em quais tarefas o sistema executa, e como
ele executa. Mas isso deve ser alinhado juntamente com o comportamento do usuário, ou seja,
o comportamento que ele possui e como ele gostaria que o sistema respondesse a isso
(GARRETT, 2011).
Já a arquitetura da informação está preocupada com a forma como as pessoas
processam cognitivamente a informação, ela está presente em qualquer produto que exige que
os usuários compreendam as informações apresentadas. Em websites de conteúdo, a
arquitetura da informação está preocupada com a organização e de navegação que permitem
10
Smart choices about scope can have a significant impact on customer loyalty. No matter how effectively the
features of your product are designed, if they aren’t the right features, that is, if they don’t align with user needs
and expectations [...] Having the right features in place is essential to creating the positive user experience that
creates customer loyalty.
23
aos usuários percorrer o conteúdo do site de forma eficiente e eficaz. Ela trabalha com a
criação de esquemas de categorização que devem corresponder aos objetivos do site, e em seu
livro Garrett, aborda essa categorização de duas maneiras: top-down, ou bottom-up
(GARRET, 2011).
Figura 6: A metodologia top-down é motivada por considerações do plano de estratégia, envolvendo objetivos do
produto e dos usuários. A abordagem de arquitetura de bottom-up é motivada por considerações do plano de
escopo, na análise do conteúdo e das funcionalidades (GARRET, 2011, p.90).
A arquitetura de informação e design de interação são contribuintes vitais para a
fidelidade do cliente, porque ambas as disciplinas exigem uma compreensão íntima da
psicologia do usuário. Ao compreender o fluxo natural de um usuário na realização de um
objetivo, é possível desenvolver o design de interação para refletir as expectativas dos
usuários, bem como, por vezes, prever o que os usuários precisam, antes de solicitá-lo,
criando uma experiência mais orgânica.
2.4 Esqueleto
O plano de esqueleto pode ser considerado como a forma concreta na qual o usuário
poderá navegar pelas opções e categorias definidas no plano de estrutura. Nele a estrutura é
ainda mais refinada, identificando aspectos específicos da interface, da navegação e do design
de informação.
Levando em consideração a dualidade de funcionalidade e informação de Garrett, ele
trabalha o plano do esqueleto em duas partes. Para a funcionalidade, o plano do esqueleto se
ocupará de todos os componentes da interface através do design interface. Os produtos de
24
informação estará lidando com o design de navegação, uma forma especializada do design de
interface customizada para apresentar espaços de informação. Mas por fim, cruzando ambos
os lados, Garrett (2011) cita o design de informação, que tomará conta da apresentação de
informações para uma comunicação eficaz com o usuário.
O design de interface trabalhará na seleção dos elementos de interface corretos para a
tarefa que o usuário está tentando realizar e buscará organizá-los de uma maneira que será
facilmente compreendido e de fácil utilização. Essas tarefas, podem se estender por vários
passos e etapas, em que cada um contenha um conjunto diferente de elementos da interface
para o usuário lidar. Quais as funções que serão designadas para qual passo será uma questão
de design de interação, mas como essas funções são realizado em um passo específico é o
domínio do design de interface. Interfaces de sucesso são aqueles em que os usuários notar
imediatamente as coisas importantes, e executar o objetivo desejado e esperado com
facilidade (GARRETT, 2011).
O design de navegação permite aos usuários para se locomover dentro de um website,
ou dentro da aplicação que estiver sendo desenvolvida. Ele pode parecer simples, como
inserir links que levarão para outras páginas, mas ele deve realizar isso de uma maneira
eficiente e eficaz, facilitando a relação do usuário com o produto e as informações que ele
deseja visualizar. Deve-se levar em consideração a relevância das informações e o fluxo que
se está construindo (GARRETT, 2011).
Já o design de informação servirá como uma junção entre o design de interface e o
design de navegação visando manter o projeto como um conjunto. Ele se em otimizar a forma
de apresentar informações para que as pessoas possam usá-las ou compreendê-las mais
facilmente. O design de informação pode ser visual, como por exemplo na maneira em que se
apresenta um dado. Pode-se utilizar um gráfico ou uma tabela, mas deve-se seguir pela opção
que adequará a melhor visualização dos dados para o usuário (GARRETT, 2011).
O layout da página em um projeto de website é onde os três designs se encontrarão
como um verdadeiro esqueleto. Cada um buscará para transmitir uma visão diferente da
arquitetura e todos os elementos de interface serão necessários para qualquer funcionalidade
da página. São muitas informações e funcionalidades para equilibrar em um único lugar, e por
isso que o layout da página é abordado em detalhes em um documento chamado de
wireframe, onde todos os componentes se encontram.
25
Figura 7: Wireframes capturam todas as decisões do esqueleto em um único documento que serve de referência
para o trabalho de design visual (GARRETT, 2011, p.128).
2.5 Superfície
O plano da superfície diz respeito ao design sensorial e à apresentação dos arranjos
lógicos que constituem o esqueleto do produto. Justamente por seu caráter sensorial, é de
suma importância manter-se presentes os sentidos do usuário, visto que, segundo Garrett
(2011) todas as experiências que temos acontecem fundamentalmente através dos sentidos.
Em um ambiente digital, olfato, paladar e tato desempenham um papel
significativamente reduzido na experiência do usuário. Para Garrett (2011), aqueles primeiros
geralmente resultam de uma escolha de materiais na construção do produto, em vez de serem
decisões de designers de experiência. Assim, exceto nos ramos alimentício e de perfumaria,
estes sentidos são raramente considerados. Da mesma forma o tato tem ligação mais estrita
com o design industrial, em que se observa maior preocupação com a interação física entre
usuário e produto.
26
Já a audição e - principalmente - a visão desempenham papel fundamental na
experiência do usuário. Ainda que o som seja utilizado para emitir toda sorte de mensagens
com a finalidade de comunicar-se como usuário, a visão ainda é, segundo o Garrett, a área em
que designers de experiência de usuário têm a maior sofisticação, pois o “design visual está
presente em praticamente todos os produtos existentes” (GARRETT, 2011, p. 136, tradução
nossa11), motivo pelo qual o autor - e, consequentemente, esta pesquisa - dedica parte de seu
discurso sobre a superfície, na forma como o design visual presta suporte à experiência de
usuário.
O design visual não está restrito à estética, mas abrange principalmente a forma como
o design auxilia com os objetivos definidos em cada um dos planos inferiores.
Comunicar a identidade de uma marca, por exemplo, é um objetivo
estratégico comum para um Web site. A identidade de marca é representada
de diversas formas - na linguagem utilizada ou no design de interação da
funcionalidade do seu site - mas uma das ferramentas principais para
comunicar a identidade de marca é o design visual. Se a identidade que se
quer transmitir é técnica e autoritária, utilizar fontes infantilizadas e cores
pastel provavelmente não é a opção certa. Não é apenas uma questão de
estética, é uma questão de estratégia (GARRETT, 2011, p. 137, tradução
nossa12).
De acordo com Garrett, uma forma simples de se avaliar o design visual de um
produto é observar para onde nosso olho é atraído primeiro, identificando-se o elemento do
design mais proeminente. A seguir, deve-se entender se tais elementos destacam algum
aspecto importante dos objetivos estratégicos do produto ou se distrai de seu verdadeiro
propósito. Em um design bem sucedido, o padrão seguido pelo olho do usuário trará duas
importantes características:
Primeiro, ele segue um fluxo suave. Quando as pessoas comentam que um
design é “confuso" ou “abarrotado" elas estão, em verdade, reagindo ao fato
de o design não as conduz de maneira suave pela tela. Ao contrário, seus
olhos saltam para frente e para trás entre uma variedade de elementos, todos
chamando por sua atenção.
11
Visual design plays a role in virtually every kind of product there is.
Communicating a brand identity, for example, is a common strategic objective for a Web site. Brand identity
comes across in many ways—in the language you use or in the interaction design of your site’s functionality—
but one of the main tools used to communicate brand identity is visual design. If the identity you want to convey
is technical and authoritative, using comic-book fonts and bright pastel colors probably isn’t the right choice.
It’s not just a matter of aesthetics, it’s a matter of strategy.
12
27
Segundo, dá aos usuários uma espécie de tour guiado sobre as possibilidades
disponíveis a eles sem sobrecarregá-los de detalhes. Como sempre, aquelas
possibilidades devem apoiar os objetivos e as tarefas que o usuários está
tentando desempenhar neste ponto em sua interação com o produto. Talvez
mais importante, aquelas possibilidades não devem desviar a atenção da
informação ou das funções das quais os usuários necessitarão para alcançar
aqueles propósitos (GARRETT, 2011, p.138-139, tradução nossa13).
Jesse James Garrett elenca em sua obra The Elements os User Experience uma
variedade de técnicas visuais desenvolvidas para atrair e direcionar a atenção do usuário; esta
pesquisa, em razão de seu foco, ficará adstrita a contraste, uniformidade, paleta de cores,
tipografia, design de composição e guias de estilos.
Ferramenta primária no direcionamento da atenção do usuário, o contraste é vital para
destacar os aspectos essenciais da interface, auxiliando na compreensão da relação entre os
elementos navegacionais da página e comunicando os grupos conceituais em design de
informação. Para Garrett (2011, p.139-140, tradução nossa14), “quando elementos em um
design são diferentes, os usuários prestam atenção. Eles não podem evitar. Você pode utilizar
esse comportamento instintivo a seu favor, fazendo com os elementos que os usuários
realmente precisam ver se destaquem dos demais elementos”.
13
First, it follows a smooth flow. When people comment that a design is “busy” or “cluttered,” they’re really
reacting to the fact that the design doesn’t lead them smoothly around the page. Instead, their eyes bounce back
and forth among a variety of elements all clamoring for their attention.
Second, it gives users a sort of guided tour of the possibilities available to them without overwhelming them with
detail. As always, those possibilities should support the goals and tasks the user is trying to accomplish at this
point in their interaction with the product. Perhaps more importantly, those possibilities shouldn’t distract from
information or functions that users will need to fulfill those goals.
14
When elements in a design are different, users pay attention. They can’t help it. You can use this instinctive
behavior to your advantage by making the pieces users really need to see stand out from the rest of the elements.
28
Figura 8: Em um layout visualmente neutro (superior, à esquerda), nada se destaca. O contraste pode ser usado
para guiar o olho do usuário na página (superior, à direita) ou chamar a atenção para alguns elementos-chave
(inferior, à esquerda. O uso excessivo de contraste leva a um olhar confuso (inferior, à direita) ( GARRETT,
2011, p.140).
A uniformidade no design visual é muito importante para garantir que o design
comunique com o usuário de maneira eficiente, podendo ser alcançada de diferentes formas.
Além disso, a manutenção da uniformidade do tamanho dos elementos auxilia em nova
ordenação destes, recombinando-os em novos desenhos de acordo com a necessidade.
O contraste a uniformidade desempenham papel vital também em outro elementochave das técnicas de design visual: a paleta de cores. Toda a identidade de uma marca pode
ser comunicada eficientemente por meio da cor, o que não significa que é escolhida uma
única cor em detrimento de outras. As cores centrais de uma marca geralmente pertencem a
uma paleta de cores utilizada em seus materiais; combinando-as será possível alcançar o
efeito desejado no impacto do usuário. Não somente a cor, mas também a tipografia é
importante na identidade da marca. A tipografia personalizada é utilizada por uma
enormidade de empresas com o propósito de criar uma noção mais forte de identidade em
suas marcas.
29
O design de composição é a visualização do produto finalizado, construído dos
componentes escolhidos. Ele expõe “como todas as peças trabalham juntas para formar um
todo coeso; ou, se não, mostra onde a quebra está ocorrendo e mostra restrições que qualquer
solução precisará levar em conta” (GARRETT, 2011, p.148, tradução nossa15). Já o guia de
estilo, segundo o autor, corresponde à compilação das decisões de design que foram tomadas
e define todos os aspectos do design visual.
15
Shows how all the pieces work together to form a cohesive whole; or, if they don’t, it shows where the
breakdown is happening and demonstrates constraints that any solution will have to account for.
30
3 Metodologias de UX
Nas últimas décadas, as pesquisas acadêmicas na área de experiência do usuário
produziram diversos de métodos de desenvolvimento de UX e frameworks. Estes modelos
tentam abordar as questões fundamentais da UX, sua natureza subjetiva, sua dinamicidade,
bem como os seus fatores pragmáticos (VÄÄNÄNEN-VAINIO-MATTILA, ROTO,
HASSEZNHAL, 2008).
De acordo com Sommerville (2007) não existe um processo de desenvolvimento de
projeto ideal. As organizações desenvolvem metodologias adequadas ao desenvolvimento de
seus projetos de acordo com o seu modelo próprio e o grau de estruturação varia de acordo
com a criticidade do projeto.
3.1 Método Cascata (Waterfall)
A metodologia waterfall é um processo de concepção sequencial, utilizado
frequentemente em processos de desenvolvimento de software. Possui essa denominação pois
o progresso do projeto evolui constantemente para baixo, como uma cachoeira, ou uma
cascata. Essa metodologia teve a sua origem nas indústrias de manufaturados e na construção,
ambientes físicos com um complexo nível estrutural em que o custo de mudança após a
execução é elevado, se não impossível. Como não havia estudos para metodologias formais
de desenvolvimento de software na época, este modelo orientado a hardwares foi adaptado
para o desenvolvimento de software.
A primeira apresentação de uma metodologia em fases, foi feita por Winston W.
Royce em 197016, que até então não era denominado como waterfall. O autor propôs um
modelo inicial, ainda que argumentasse que era uma metodologia arriscada: "Eu acredito
neste conceito, mas a implementação descrita acima é arriscada e convida o fracasso."
(ROYCE, 1970, p.2, tradução nossa17). O seu trabalho na época explorou este modelo inicial
e a partir dele desenvolvia um modelo com feedback em cada fase que influenciaria as
próximas, entretanto o seu trabalho ficou marcado pelo modelo preliminar ainda que criticado
pelo próprio autor.
16
ROYCE, Winston. Managing the Development of Large Software Systems. In: Proceedings of IEEE
WESCON 26, Ago. 1970. p. 1–9
17
I believe in this concept, but the implementation described above is risky and invites failure.
31
A fase de teste que ocorre no final do ciclo de desenvolvimento é o primeiro
momento no qual o timing, armazenamento, transferências de input/output,
etc, são experenciado distintamente do analisado. Estes fenômenos não são
precisamente analisáveis [...] No entanto, se esses fenômenos não
satisfazerem as diversas restrições externas, então, invariavelmente uma
grande reformulação é necessária (ROYCE, 1970, p.2, tradução nossa18).
Figura 9: Etapas de implementação para desenvolver um programa de computador para entrega ao cliente.
A metodologia proposta por Royce (1970) era composta por sete passos, passando
desde a concepção inicial que averiguaria os requerimentos do sistema, a análise, o design do
programa, a codificação, o teste, e a sua operação final. A crítica do autor, é que os testes
aconteciam apenas após a programação de todo o código, como é possível ver na figura 9.
Deste modo, qualquer erro nas fases anteriores, levariam a uma perda de timing do projeto, ou
no resultado final que seria entregue para o cliente. Frederick Brooks, também critica a
metodologia neste mesmo ponto, "o modelo waterfall assume os todos erros serão na
18
The testing phase which occurs at the end of the development cycle is the first event for which timing, storage,
input/output transfers, etc., are experienced as distinguished from analyzed. These phenomena are not precisely
analyzable [...] Yet if these phenomena fail to satisfy the various external constraints, then invariably a major
redesign is required.
32
realização, e portanto, a sua reparação pode ser bem intercaladas com os testes dos
componentes e do sistema" (BROOKS, 1975, p.266, tradução nossa19).
Apesar das críticas de Royce em 1970 e outros autores como Brooks (1975), Garrett
(2011), o modelo waterfall escalou e se popularizou na indústria de desenvolvimento de
softwares, em projetos voltados para a web e foi apropriado em projetos de UX. A sua
sequência linear, e a atribuição de tarefas em diferentes etapas proporciona melhor
gerenciamento do projeto, visto que neste modelo só se deve mover para a etapa seguinte,
uma vez que a fase anterior estiver concluída e aprovada. Além disso, há segurança de
execução para quem estiver gerenciando o projeto, pois fica claro no planejamento inicial,
qual time é responsável por cada fase.
A
vantagem
mais
importante
desta
metodologia
é
que
ela
permite
a
departamentalização e controle gerencial. O seu direcionamento deve estar completamente
documentado no inicio do projeto, com cronograma, especificações, exigências, e até mesmo
o código-fonte se houver. Isso garantirá que todos os membros tenham conhecimento das
diretrizes e a fácil familiarização do projeto caso haja um novo membro ou equipe envolvida.
Garrett (2011) evidencia o potencial resultado indesejado que pode ter em um
processo de desenvolvimento com uma metodologia realizada em fases. O ponto fraco mais
significativo do modelo de desenvolvimento waterfall é alinhado com o que o Royce, Brooks
e Garrett constataram, a possibilidade de que uma má escolha de design, ou uma pequena
falha de execução, não serão descobertos até as fases finais de testes, ou na implementação.
Brooks faz a ressalva que esse risco aumenta à medida que o projeto seja maior ou tenha uma
duração ampliada.
3.2 Método Iterativo (Iterative)
Em seu artigo em 1970, Royce expôs o método waterfall com alguns ajustes no
processo. O seu modelo propôs que durante o desenvolvimento houvesse uma limitada
interação entre os departamentos com um sistema de feedback, desta maneira seria possível
ainda rever algumas falhas nas execuções. Entretanto, este modelo não teve aderência no
19
the waterfall model assumes the mistakes will all be in the realization, and thus that their repair can be
smoothly interspersed with component and system testing. Brooks, Frederick P. J. The Mythical Man-Month:
essays on software engineering.
33
mercado devido a estrutura organizacional das corporações na época, que buscavam ter
departamentos independentes.
Da mesma maneira que os desenvolvedores de software se apropriaram de
metodologias de gestão de projetos de outros setores, com a especialização e fragmentação
das atividades na área computacional, iniciaram novas apropriações e adaptações de
metodologia. A programação e o desenvolvimento de interface foi umas das primeiras áreas a
desenvolver pesquisas para a otimização de processos, e foi uma das pioneiras em conseguir
escalar o processo iterativo20. A iteração é o processo de repetição de para se chegar a um
resultado cada vez mais otimizado. (LARMAN, BASILI, 2003; LAUREL, 1986; NIELSEN,
2006).
A metodologia iterativa, surgiu como uma metodologia de projetos ainda focada no
desenvolvimento de software, mas foi aperfeiçoada na década de 1980 na área design de
interface. Ela possui com base em um processo cíclico de criação de protótipos, por meio de
realização de testes, análises e refinamento de um produto ou processo. É através dos
resultados dos testes das iterações, que modificações e aperfeiçoamentos são feitos. Este
processo destina-se para melhorar a qualidade e funcionalidade do produto final. No projeto
iterativo, a interação com o sistema projetado é usado como uma forma de pesquisa de
informação e na evolução de um projeto, como versões sucessivas, ou iterações de um projeto
sejam implementadas (LARMAN, BASILI, 2003).
Para Buxton e Sniderman (1980) que pesquisaram a iteração no desenvolvimento de
interfaces, o processo iterativo consiste na realização de protótipos com o objetivo é testar o
problema. Para os autores, cada protótipo é testado pelos usuários que são como "cobaias" do
produto. Com base nessa experiência, o desempenho do protótipo é avaliado, e a próxima
iteração é planejada. Para que esta abordagem iterativa seja bem sucedida Baxton e
Sniderman alertam para três pontos de atenção, o cuidado no desenvolvimento do protótipo, a
sua observação de uso (com a utilização de usuários-teste), e a aplicação dos resultados na
nova iteração.
20
Apesar da semelhança fonético-ortográfica com interação, a iteração se refere a um ciclo ou uma etapa de uma
rotina ou um processo maio. A interação é uma ação mútua, uma entidade agindo sobre a outra ou vice-versa.
34
Figura 10: Fluxograma que representa o método de desenvolvimento iterativo.
Em uma pesquisa sobre o impacto do processo de iteração na usabilidade por meio do
redesenho de interfaces, Nielsen (2006) realizou quatro estudos de caso21 e obteve como
resultado uma melhoria de usabilidade de 165% da primeira até a última iteração, com uma
melhoria média por iteração de 38%. O autor cita um estudo de Nielsen e Levy (1994 apud
Nielsen, 2006) que realizou 111 comparações de pares de interfaces com usuários, e constatou
que a diferença média entre as duas interfaces foi de 25%, e comenta que "escolher o melhor
de duas interfaces propostas para realizar a mesma tarefa é, na verdade, um método de
engenharia de usabilidade muito primitivo, que não permitem que se combinam
características apropriadas de cada um dos projetos" (NIELSEN, 2006). O delta de 13% de
ganho em usabilidade é referente a eficácia do processo iterativo para o desenvolvimento.
[...] O projeto iterativo depende muito mais da inteligência e da expertise do
especialista em usabilidade em todo o processo de design e permite os
designers combinarem recursos de versões anteriores com base nas
evidências acumuladas sobre o que funciona em quais circunstâncias. Assim,
não é surpreendente que o design iterativo pode levar a melhorias maiores
entre as versões do que a encontrada simplesmente escolhendo o melhor de
duas alternativas média de design (NIELSEN, 2006, p.1, tradução nossa22).
O estudo de Nielsen (2006; 2011) recomenda que seja feito pelo menos três versões
(duas iterações) em um projeto de iteração. Há alguns projetos mencionados em seu artigo em
que um atributo de usabilidade apresenta uma piora nos resultados de uma versão para outra,
e por isso alerta que as vezes será necessário redesenhar determinado elemento mais de uma
21
Foram utilizados como estudo de caso, um sistemas home banking, a interface de uma caixa registradora, um
sistema de segurança, e um sistema de hipertexto (que possuía uma interface para facilitar o acesso a grandes
quantidades de textos em formato eletrônico)
22
[...] iterative design relies much more on the intelligence and expertise of the usability specialist throughout
the design process and allows designers to combine features from previous versions based on accumulated
evidence of what works under what circumstances. It is thus not surprising that iterative design might lead to
larger improvements between versions than that found simply by picking the best of two average design
alternatives.
35
vez antes de encontrar uma versão utilizável. Os resultados reais do processo iterativo e os
testes deverão orientar as decisões sobre como proceder em cada projeto.
Figura 11: Gráfico do estudo de Jakob Nielsen, onde a qualidade da interface como uma função do número de
iterações de design. A métrica mensurada de usabilidade normalmente sobe para cada iteração adicional, até que
o desenho potencialmente atinge um ponto plano.
Uma das principais vantagens do método interativo é que ele permite que as equipes
reduzam os problemas em todas as etapas de desenvolvimento do projeto, e consigam assim
garantir uma boa experiência de usuário do produto. Pode-se realizar o máximo de iterações
que o orçamento e o cronograma permitirem. Além disso, os programadores conseguem
constatar as falhas nas fases iniciais, quando o custo de eliminar erros é mínimo. Ferramentas
de wireframes e protótipos se tornam muito útil no projeto iterativo. Por outro lado, a crítica
ao projeto iterativo é que pode-se incentivar a otimização em direção ao local máximo, em
vez de descobrir uma solução em um espaço completamente diferente, mas ainda assim não
se descobriu um interface perfeita, então sempre haverá espaços para melhorias (NIELSEN,
2011).
3.3 Método Ágil (Agile)
O método Agile, assim como os demais descritos, surgiu na área do desenvolvimento
de software. Foi uma reação a partir da metade da década de 1990 contra métodos conhecidos
como pesados (heavyweight), entre eles o Waterfall. Na visão dos desenvolvedores uma
metodologia pesada é caracterizada por uma forte burocratização e regulamentação, que por
meio do gerenciamento excessivo causava lentidão no processo. Com a insatisfação, pois era
36
um método contraditório a forma eficiente que eles trabalhavam, alguns engenheiros
começaram a buscar soluções através da colaboração, auto-organização e projetos com
equipes multifuncionais.
Em fevereiro de 2001, 17 desenvolvedores de software se reuniram no estado
americano de Utah, para discutir alguns métodos de desenvolvimento leves que estavam
sendo praticados e publicaram o Manifesto for Agile Software Development (Manifesto para
Desenvolvimento Ágil de Software) que definiu a abordagem da metodologia agora
conhecida como desenvolvimento ágil de software. Alguns dos autores do manifesto
formaram também a Agile Alliance, uma organização sem fins lucrativos que promove o
desenvolvimento de software de acordo com os valores e princípios do Manifesto (BECK et
al. 2001).
No manifesto, os programadores23 declaravam que estavam descobrindo melhores
maneiras de desenvolver software, fazendo-o eles mesmos e ajudando outros a fazerem o
mesmo. E que através deste trabalho, poderiam passar a valorizar quatro coisas:
● Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
● Software em funcionamento mais que documentação abrangente
● Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
● Responder a mudanças mais que seguir um plano
Além desses quatro valores, foram estabelecidos doze princípios do software ágil, que
descreviam o foco em satisfação da equipe e do cliente, entrega eficiente e com qualidade,
mesmo que isso gere mudanças tardias no projeto. Um desenvolvimento sustentável, com
contínua atenção à excelência técnica e bom design através das melhores arquiteturas,
requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis (BECK et al., 2001).
Além disso os desenvolvedores deixaram claro que o método agile não é uma reação
anti-metodologias:
O movimento agile não é anti-metodologia, na verdade, muitos de nós
queremos restaurar a credibilidade da palavra metodologia. Queremos
restabelecer um equilíbrio. Nós apoiamos a modelagem, mas não de forma a
preencher algum diagrama em um repositório corporativo empoeirado. Nós
apoiamos a documentação, mas não centenas de páginas de um livro nunca
atualizado e raramente utilizados. Nós planejamos, mas reconhecendo os
23
BECK, Kent et al, 2001.
37
limites do planejamento em um ambiente turbulento (HIGHSMITH, 2001,
p.1 tradução nossa24).
A metodologia agile tem pouco em comum com a metodologia waterfall. No modelo
waterfall há maior ênfase no planejamento, com os testes em uma sequência pré planejada e
restrita. O progresso é geralmente medido pelas entregas de acordo com o cronograma. Já a
metodologia agile, tenta minimizar o risco no desenvolvimento de software utilizando a
iteração. Ele promove o planejamento adaptativo e flexível, assim como a melhoria contínua
na busca pelo desenvolvimento mais eficiente, com funcionalidades para agregar valor o mais
rápido possível, e continuamente adicionar ou reparar funcionalidades no ciclo de vida do
projeto. Algumas equipes que utilizam a metodologia agile usam o modelo em cascata em
pequena escala, repetindo o ciclo inteiro em cada iteração.
Em um estudo de West e Grant (2010) para a consultoria Forrester, foi detectado que,
nos últimos anos, os processos agiles tiverem um aumento nos níveis de adoção, e também se
adicionou rapidamente com outras abordagens de desenvolvimento, adequando-se à estrutura
organizacional. Houve um desprendimento das equipes da ortodoxia, e há programadores
trabalhando com um mix de metodologias que seja mais apropriada dentro de suas realidades
organizacionais.
Figura 12: Pesquisa de escolha de metodologia para desenvolvimento de software. WEST; GRANT, 2010, p. 3.
24
The Agile movement is not anti-methodology, in fact, many of us want to restore credibility to the word
methodology. We want to restore a balance. We embrace modeling, but not in order to file some diagram in a
dusty corporate repository. We embrace documentation, but not hundreds of pages of never-maintained and
rarely-used tomes. We plan, but recognize the limits of planning in a turbulent environment.
38
No figura acima do estudo de West e Grant (2010) é possível verificar como os
desenvolvedores de diferentes tipos de organização adotaram o método agile em seus
projetos. Em grandes e pequenas empresas, a adoção do agile é de 30% e 29%,
respectivamente. Enquanto os gerentes de desenvolvimento em grandes organizações estão
usando métodos de mensuração e iterativos com mais freqüência do que a abordagem agile,
em pequenas empresas a metodologia agile é a mais popular entre os gestores. Isso ocorre
pois empresas menores há maior incentivo por métodos mais colaborativos do que as
abordagens tradicionais.
Assim como outras metodologias de desenvolvimento de software foram adequadas
como metodologias de gerenciamento de projetos, o método agile começou a ser moldado
para projetos na área de experiência do usuário.
A diretora do grupo Nielsen Norman Hoa Loranger (2014), pesquisadora na área de
UX descreve em seu estudo sobre a metodologia agile que equipes que trabalham com este
método concordam que ele facilita a transparência. Problemas são identificados mais cedo e
os recursos são entregues mais rapidamente. Com as metodologias antigas, desenvolvedores e
designers passavam longos períodos trabalhando de forma independente, e apenas no final os
problemas era identificados. Constatou que este método tem minimizado surpresas de última
hora e permite que os desenvolvedores trabalhem com prazos de forma mais eficiente.
Em um estudo sobre o método agile para equipes de UX, Nielsen (2009) afirma que a
metodologia é consideravelmente melhor do que o método waterfall. No entanto, em seu
estudo comparativa dos métodos waterfall, iterativo e agile, obteve-se o resultado que o
projeto iterativo foi marginalmente melhor que o agile. Foi uma pequena perda de satisfação
da equipe com o método utilizado e falta integração de UX no produto final.
Barlow et al (2011) levantam algumas ressalvas para a utilização do método agile,
apontando que ele pode ser ineficiente em grandes organizações e em alguns tipos de
projetos. Alertam que algumas organizações acreditam que a metodologias seja muito
extrema e preferem adotar uma abordagem híbrida que mistura elementos agiles, mas ainda
tenha um gerenciamento ou um cronograma mais formalizado. Esse estudo vai de encontro
com a pesquisa realizada West e Grant (2010) para a consultoria Forrester.
39
Loranger (2014) também aponta em sua pesquisa que um dos principais desafios e
frustrações das equipes que utilizam o método, é a falta de apoio e comprometimento dos
níveis gerenciais. Sem o apoio executivo, as equipes são obrigadas a cortar custos, recursos e
trabalhar de forma menos eficaz.
3.4 Método Lean
A metodologia lean surgiu na manufatura como um método de produção "enxuto",
onde o qualquer despesa com recursos que não refletem como uma criação de valor direta
para o consumidor final é um desperdício e portanto, um alvo para a eliminação. Trabalhando
a partir da perspectiva do cliente que consome um produto ou serviço, o valor aqui é qualquer
ação ou processo que o cliente estaria disposto a pagar.
O lean manufacturing é derivado de uma filosofia de gestão do sistema de produção
da Toyota. Ele possui o foco em fazer óbvio o que agrega valor ao reduzir todo o resto. Essa
metodologia ainda é conhecida na indústria manufatureira como toyotismo, e foi denominada
com lean na década de 1990 por Womack, Jones e Roos25 no livro, The machine that changed
the world : the story of lean production onde realizaram um estudo sobre o método lean e
suas vantagens sobre o modelos de produção em massa da General Motors. Em sua obra, os
autores descrevem que a metodologia lean prevaleceria futuramente em diversas atividades de
produção e serviços.
O método de produção lean foi adaptado para o desenvolvimento de software, o termo
lean software development originou-se de em um livro do mesmo nome, escrito por Mary
Poppendieck e Tom Poppendieck em 2002. O livro apresenta os princípios lean tradicionais
em uma forma modificada, assim como um conjunto de 22 ferramentas e compara as
ferramentas com as práticas da metodologia agile. Como os Poppendiecks faziam parte da
comunidade de desenvolvimento de software agile, incluindo participação em diversas
conferências, os novos conceitos apresentados pelo casal acabaram sendo amplamente aceito
dentro da comunidade de desenvolvedores agile (POPPENDIECK, POPPENDIECK, 2002).
Assim como foi adaptado da indústria manufatureira para o desenvolvimento de
software, a metodologia lean foi utilizada em outras áreas. Em 2011, Eric Ries propôs em seu
25
Womack, James; Jones, Daniel T; Roos, Daniel. The Machine That Changed the World : The Story of Lean
Production. Harper Perennial, 1991.
40
livro26 um método para o desenvolvimento de negócios e produtos, denominado de lean
startup. Ries afirma que as startups (empresas recém criadas) podem diminuir seus ciclos de
desenvolvimento de produto, através da
de "aprendizagem validada", que se traduz na
pesquisa e desenvolvimento de produtos ou serviços de maneira iterativa para atender as
necessidades dos clientes iniciais. Deste modo se reduz os riscos de mercado, e contorna-se a
necessidade de um grande financiamento inicial.
Foi em 2011 que o designer de experiência do usuário Jeff Gothelf escreveu o artigo
Lean UX: Getting Out Of The Deliverables Business27, introduzindo o conceito de lean UX. A
grande repercussão do artigo de Gothelf resultou em seu livro Lean UX: Applying Lean
Principles to Improve User Experience, juntamente com Josh Seiden em março de 2013.
Gothelf e Sieden (2013) utilizam-se das teorias lean e agile de desenvolvimento de
software para a criação do lean UX. Nela busca-se trabalhar com menor ênfase nos entregas e
maior foco na experiência real que está sendo projetado. Os autores descrevem a mudança
que a internet trouxe na distribuição de software, e atualmente os processos que eram
readequados da indústria manufatureira já não pode ser tão adaptada para a realidade online
devido a velocidade de atualizações e o custo de distribuição física. As vantagens
competitivas incluem a velocidade do desenvolvimento e o lançamento do produto final ao
consumidor, buscando qualidade e eficiência do projeto.
No lean UX deve-se buscar trabalhar com pequenos times multifuncionais, os
desenvolvedores trabalham junto com a equipe de designers, e os gerentes de produto e o time
de marketing também estão envolvidos para qualquer questão que possa levantada durante o
processo. As dúvidas devem surgir organicamente, uma vez que a equipe está próxima
fisicamente, removendo barreiras na troca de informações que poderia prejudicar o resultado
final. Trabalhando com o mesmo objetivo no dia-a-dia, eles se auxiliam na resolução de
problemas diários, e por meio dessa transparência, espera-se a construção de confiança entre
os indivíduos, que novamente aumentará a produtividade e a eficiência da equipe
(GOTHELF; SIEDEN, 2013).
26
Ries, Eric. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically
Successful Businesses. Crown Publishing, 2011.
27
Artigo publicado online na Smashing Magazine, disponível em:
<http://www.smashingmagazine.com/2011/03/07/lean-ux-getting-out-of-the-deliverables-business/ >
41
Lean UX é a prática de trazer a verdadeira essência de um produto tornandoo real rapidamente, de uma forma colaborativa e multifuncional que reduza a
ênfase na documentação, aumentando o foco na construção de um
entendimento comum da experiência real do produto que está sendo
projetado (GOTHELF; SIEDEN, 2013, p.7, tradução nossa28).
O processo de desenvolvimento do projeto no lean UX pode ser divido em quatro
etapas que não são lineares: declaração de hipóteses, criar um MVP (sigla para minimum
viable product), fazer uma experiência, feedback e pesquisa (figura 13).
Figura 13: O processo do Lean UX em quatro passos. Gothelf, 2013, p.18.
Na fase de hipótese do esquema desenvolvido por Gothelf e Seiden (2013) toda a
equipe deve participar fornecendo a sua opinião, sobre qual seria a melhor solução para o
problema em questão. Esse processo ajudará a revelar as divergências de opinião no time e
possibilitará um trabalho conjunto de soluções. A partir disso, poderá trabalhar na validação
das hipóteses. É importante não partir do acordo do grupo como uma verdade única, sempre
será necessário testá-la.
Para a realização dos testes e experimentação, sugere-se criar um MVP29 e utilizá-lo
para testar as hipóteses e então construir o que foi aprendido nessa experimentação. O
trabalho de user experience requer uma bons inputs dos usuários, e na etapa de feedback e
pesquisa o lean UX prioriza o feedback contínuo para ajudar a guiar o processo de
desenvolvimento e design. Há a necessidade para um feedback inicial e, muitas vezes, e há
que incorporar esse processo em iterações futuras (GOTHELF; SIEDEN, 2013).
28
Lean UX is the practice of bringing the true nature of a product to light faster, in a collaborative, crossfunctional way that reduces the emphasis on thorough documentation while increasing the focus on building a
shared understanding of the actual product experience being designed.
29
A sigla MVP (minimum viable product) representa aquele produto que tem apenas características necessárias
que lhe permite ser enviando para os early adopters o verem e testarem, e começarem a dar feedback sobre ele.
42
O lean UX surgiu com uma evolução de método, ele pretende cortar grande parte da
burocracia dos desenvolvedores e designers, que era o forte das metodologias mais antigas
como a waterfall, redirecionando o foco para processo de criação, prototipagem, feedback e
iteração. Os próprios autores alertam para alguns riscos que possam ocorrer nas organizações
que decidirem adotar esse método em seus projetos, que é o de uma simplificação demasiada.
Uma vez que elimina-se grande parte da documentação e foca-se na execução, algumas
equipes podem simplificarem demais o projeto, pulando algumas etapas, ou esquecerem da
relevância e da eficiência de trabalhar-se em um time multifuncional, removendo-se assim o
diferencial do lean UX (GOTHELF; SIEDEN, 2013).
43
4. A experiência do usuário nos negócios
Vimos nos últimos capítulos a definição da experiência do usuário, a importância do
UX e as suas metodologias de desenvolvimento. Ela tem evoluído nas últimas décadas e se
tornou um processo intrínseco em algumas corporação. Não é possível mais negligenciar a
experiência do usuário em um projeto, ainda que haja relutância de alguns profissionais com
justificativas refutáveis.
Funcionalidades extras tem o seu valor no design, mas a experiência do usuário tem
um efeito muito maior sobre a lealdade do cliente. Toda a tecnologia sofisticada e mensagem
de marca de um website não serão suficientes para trazer os clientes de volta uma segunda
vez, mas uma boa experiência de usuário conseguirá.
A lealdade do cliente não é a única maneira de justificar o investimento em
experiência do usuário. As empresas só conseguem se manterem ativas, com lucratividade,
por isso buscam saber sobre o retorno do investimento (ROI). O ROI geralmente é medido em
termos de dinheiro: assim que para cada real que se investe, quantos reais são gerados de
receita. Entretanto, o retorno do investimento não tem é expresso estritamente em termos
monetários, mas é necessário uma métrica que mensure que o investimento está se tornando
um valor para a empresa (GARRETT, 2011).
4.1 Unindo usuários com negócios
Mitsuru Yanaze (2007) descreve a trajetória evolutiva do marketing que transitou nas
últimas décadas de um foco para o mercado produtivo ao mercado consumidor. De onde
surge uma notável sobreposição entre o marketing moderno e a área de UX. O marketing se
tornou muito mais complexo do que apenas vendas e a publicidade. Ele também inclui
atualmente uma ampla pesquisa de mercado, que identificará quem são seus consumidores o
qual produto poderia ser útil, desejável e valioso para eles. Além disso, é esperado que o
profissionais do marketing moderno também participem no desenvolvimento dos produtos
e/ou serviços, garantindo o cumprimento das suas propostas de valor definidas. Estes
especialistas também poderão participar do teste de protótipos de produtos e fornecer
feedback para o desenvolvimento. Um processo muito similar ao algumas metodologias de
experiência do usuário visto no capítulo 3.
44
Há ainda em algumas organizações prioridades dos negócios que muitas vezes ainda
não estão alinhadas com as necessidades do usuário/consumidor, e as decisões são tomadas
com base no que é acreditado ser certo, e não o que é verificado como certo. Tanto o
marketing quanto o UX apresentam aspectos estratégicos que envolvem um profundo
entendimento do negócio, os usuários, e o contexto em que estão inseridos. De acordo com
Loranger (2014) uma das maiores queixas dos profissionais de UX é a falta de apoio e
envolvimento de suas organizações para as atividades relacionadas ao UX, como pesquisa do
usuário e desenvolvimento de projeto. Em sua pesquisa, Loranger (2014) verifica que os
profissionais de UX sofrem por limitações de tempo e falta de recursos.
Yanaze (2007) introduziu um processos sistêmico de uma empresa baseado nas teorias
de sistemas e de administração que poderá ilustrar através dos inputs, throughputs e outputs
como os profissionais e os projetos de UX podem se situar melhor dentro de uma organização
e lidar com as limitações de recursos verificado pela pesquisa de Loranger (2014).
No esquema abaixo (figura 14), é representado a estrutura de uma organização com o
objetivo de ampliar a eficiência do marketing, e aqui também citamos a equipe responsável
pela experiência do usuário face à realidade da empresa que estão inseridos.
Analisando o fluxograma, não é difícil depreender que quaisquer problemas
que ocorram nos inputs e nos throughputs acabam influenciando um ou mais
elementos do output. [...] por serem resultantes dos processos internos de
uma organização, torna-se claro que a atribuição de produzir os outputs
adequados é de toda organização (YANAZE, 2007, p.47).
45
Figura 14: Fluxograma sistêmico de uma empresa. (YANAZE, 2007, p.47)
Além dos benefícios do conhecimento sistêmico da empresa para a extração de
recursos, a área de UX deve apoiar-se nos objetivos traçados por um planejamento
mercadológico, ele mostrará quais são as metas e objetivos concretos da empresa com base
nos estudos realizados pelo planejamento estratégico. Ou seja, ele utilizará dos resultados dos
modelos de análise do ambiente interno e externo da organização para mapear seus
concorrentes, fornecedores, pontos fortes e fracos da empresa, definir as metas de toda a
organização.
Yanaze (2007) trabalha com um fluxograma onde a partir da análise SWOT30 dos
inputs, throughputs e outputs e alinhada com a análise a partir da matriz BCG31 e da matriz
GE32 é possível mapear as oportunidades e ameaças do negócio e assim definindo as metas de
marketing.
30
O modelo SWOT verificará os pontos fortes e fracos da empresa assim com as oportunidades e ameaças do
mercado (YANAZE, 2007).
31
A matriz BCG foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group a partir das variáveis mercadológicas: taxa de
crescimento do mercado e participação relativa no mercado e auxiliam na identificação da situação, do
posicionamento dos produtos, marcas e unidades estratégicas de negócio das empresas (YANAZE, 2007).
32
A Matriz GE (General Eletric) analisará duas dimensões, a atratividade do setor de atuação da empresa e o
poder da empresa (YANAZE, 2007).
46
Figura 15: Fluxograma de definição de objetivos e metas. (YANAZE, 2007, p.252)
4.2 Investimento em UX
Assim como relatado nos capítulos anteriores deste estudo a importância e relevância
da experiência do usuário, como alinhá-la com a estratégia de uma organização e otimizar os
recursos em sua execução. É relevante lembrarmos que ainda há muita resistência das
empresas para o desenvolvimento e/ou investimento na área de UX, ainda que ela possa se
apresentar como uma vantagem competitiva estratégica para o negócio.
A dificuldade de alguns profissionais de UX atualmente é alinhar o seu trabalho com
os objetivos do negócio e conseguir o consentimento para maiores investimentos. No quadro
de elementos do UX de Garrett (2011) apresentado no capítulo 2, todo os elementos se
sustentam na definição da estratégia, ela será a fundação do trabalho desses profissionais e
guiará a evolução de todo o projeto, e isso se reflete em todas as metodologias apresentadas
no capítulo 3, desde a waterfall até o lean ux tem como o primeiro passo ou uma
documentação de planejamento, ou hipóteses iniciais alinhadas com toda a empresa que
guiaram o início do projeto. Mas ainda assim, os diretores de uma empresa podem questionar,
vale a pena todo esse trabalho para o desenvolvimento de experiência do usuário? Há um
ganho de ROI (retorno sobre o investimento) em realizar um trabalho que pode demandar
tempo e recursos?
Robert Charette (2005) levantou em um estudo Why software fails, para a IEEE
(Institute of Electrical and Electronics Engineers33), que a estimativa do investimento
mundial em projetos de tecnologia da informação é de trilhão de dólares por ano. . Este
33
Renomada organização profissional que realiza pesquisas e publicações na área da ciência da computação.
47
investimento representa de cinco por cento da receita total da empresa, até dez por cento se
para organizações do setor financeiro ou de telecomunicações. Além disso o autor ressalta que
dos projetos finalizados há um percentual de abandono de projetos por inadequação de até
15%.
A quantidade de tempo que os programadores gastam em refazendo trabalhos que
poderia ser evitado, representa 50% do seu tempo. E o custo de corrigir um erro após o
término do desenvolvimento é de 100 vezes mais que a correção do erro antes da conclusão
do projeto (CHARETTE, 2005).
Charret (2005) também lista em sua pesquisa as doze principais razões para o fracasso
de um projeto (tabela 1). Entre essas, três estão diretamente relacionadas com o que
denominaríamos de experiência do usuário ou design centrado no usuário e alinhamento de
estratégia, e esses três são os requisitos mal definidos por falta de comunicação entre clientes,
desenvolvedores e usuários e política das partes interessadas.
Por quê um projeto falha tão frequentemente?
Objetivos de projeto irrealistas ou não articulados
Uso de tecnologia imatura
Estimativas imprecisas de recursos necessários
Descuido com práticas de desenvolvimento
Má definição dos requisitos do sistema
Má gestão do projeto
Falta de relato do status do projeto
Políticas dos stakeholders
Riscos não gerenciados
Pressões comerciais
Má comunicação entre clientes, desenvolvedores e Incapacidade de lidar com a complexidade do
usuários
projeto
Tabela 1: Os 12 fatores mais comuns na falha de projetos de software. Charret, 2005
O levantamento teórico apresentado nos capítulos anteriores deste trabalho fornecem
metodologias e informações para os profissionais de experiência do usuário, que quando com
em posse dos recursos necessário conseguem executar e resolver essas principais fatores,
evitando falhas após a finalização de projetos de UX.
4.3 Considerações finais
Neste estudo verificamos as definições de UX por meio dos principais autores da área,
e vimos que ainda há algumas divergências de perspectivas de conceituação entre eles.
48
Conferimos os elementos da Experiência do usuário por meio da estrutura de cinco planos de
Garrett, e através da sua análise concluímos que ainda que seja um estrutura simples e concisa
ela pode se mostrar como um processo longo e complexo dependendo da metodologia a ser
aplicada. E conferimos a evolução dos métodos de desenvolvimento de UX dentro das
empresas nas últimas décadas, que seguiram um processo de desburocratização, e maior interrelação dos profissionais com as demais áreas da empresa.
Em algumas companhias o desenvolvimento de UX se tornou um processo
mandatório, mas em outras, segue uma matéria ainda dispensável. Ainda naquelas que o
possuem, um departamento de UX ou um profissional com o título de UX não significa que se
está o praticando legitimamente. Para alcançar a experiência do usuário, deve-se obter a
coordenação entre várias áreas e disciplinas, incluindo a gestão de produto, desenvolvimento,
marketing, conteúdo, serviço ao cliente, design gráfico entre outros. Todos deverão executar
as sua tarefas pensando na experiência do usuário. Assim com Garrett (2011) citou, para se
obter a plena experiência do usuário, deve-se levar em conta as necessidades dos usuários
durante todas as etapas do ciclo de vida do produto, mantendo seus usuários no centro de seus
esforços, e isso apesar de parecer simples, poderá se tornar uma tarefa altamente complexa.
Como visto no estudo de West e Grant (2010) no capítulo 3, ainda há uma grande
parte das empresas de desenvolvimento de software que trabalham sem uma metodologia, ou
seja, com todo o processo de desenvolvimento realizado por meio de processos internos,
definidos pelo gestor ou pelo grupo de profissionais daquela área da empresa. E mesmo após
décadas de estudos buscando processos otimizados e mais eficientes, que poderão trazer
melhores resultados, há empresas e profissionais que optaram em não trabalhar com eles.
Essa comprovação baseia a nossa verificação que não existe a melhor metodologia, há
aquela que melhor se adaptará à estrutura organizacional, ao tamanho do projeto e aos
processos internos de uma empresa. A sua escolha dependerá de uma análise interna de
recursos e do seu objetivo final. E nesta decisão a análise de Yanaze (2007) dos inputs,
throughputs e outputs, apresentado neste último capítulo auxiliará no planejamento de
execução e na constatação da relevância dessa área dentro da organização. O posicionamento
de negócio, a composição da equipe, os recursos disponíveis e o resultado que se busca
guiarão esta decisão de metodologia.
49
Entretanto, conforme discuto neste trabalho, algumas vezes antes da decisão da
metodologia de desenvolvimento da experiência do usuário, há um passo difícil que é a
comprovação da importância do UX na estratégia do negócio, assegurando-se que não haverá
barreiras no seu desenvolvimento que impedirão que o trabalho seja executado. Para isso
discutimos, a intersecção da área de UX com o marketing contemporâneo, onde os dois
trabalham no melhor entendimento do usuário final e no posicionamento da empresa como
uma marca que analisa e prioriza as necessidades do consumidor final.
Além disso destacamos a objeção mais comum aos profissionais de UX, que é o
retorno sobre o investimento. O estudo de Charette (2005) mostrou que já há um forte
investimento na área, a sua relevância e, as principais maneiras de evitar que o projeto não
falhe durante o desenvolvimento, ou após a sua finalização. Foi enfatizado também a
necessidade de alinhamento do UX com o todo o negócio, e ter uma área incluída no
planejamento global da empresa, com métricas de sucesso.
Por fim, concluímos a importância do UX no ambiente digital, e seu processo
complexo de desenvolvimento por abranger diversas áreas. Devido esta característica, e a
necessidade de profissionais especializados para o seu desenvolvimento, ainda há objeções no
ambiente empresarial da sua relevância estratégica principalmente devido aos custos
envolvidos neste processo. Mas conforme apresentado neste estudo vimos que há maneiras de
ter um processo rentável e que faça parte de um desenvolvimento estratégico sustentável de
uma empresa.
50
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