ÁREA DE OPERAÇÕES INDUSTRIAIS 1 - AO1
GERÊNCIA SETORIAL DO COMPLEXO QUÍMICO
Data:
31/03/95
No.3
RHÔNE- POULENC
A Rhône - Poulenc ( R-P), atualmente uma empresa de controle privado, posiciona-se entre as dez
maiores do Mundo no setor químico. Constitui um interessante exemplo das potencialidades oferecidas pela
associação entre uma intervenção governamental responsável e a competência e dinamismo privados. A
Empresa foi estatizada em princípios de 1982, no bojo de uma crise financeira que resultou em prejuízos
acumulados de US$ 650 milhões durante três anos consecutivos. No período em que permaneceu sob
controle estatal, a R-P foi reequilibrada financeiramente e sofreu uma reestruturação organizacional e
estratégica, que a tornou um dos mais sólidos grupos químicos mundiais, retornando ao controle privado
saneada e fortalecida.
Histórico
A R-P é uma empresa de origem francesa constituída em 1928, a partir da fusão da Societé Chimique
des Usines du Rhône (SCUR) e da Poulenc Frères, fundadas respectivamente, em 1895 e 1858. Essa união
possibilitou a soma das vocações básicas da SCUR, de produção de especialidades químicas (como, por
exemplo, corantes para a indústria têxtil) com as da Poulenc, voltadas à produção de remédios. A partir da sua
formação, a R-P desenvolveu novos remédios, incluindo-se antibióticos e anti-histamínicos, e dedicou-se à
produção de fibras. Após a 2a Guerra Mundial, a Empresa cresceu rapidamente através de aquisições, entre as
quais se destacam a Theraplix (farmacêutica) em 1956, a participação de 51% no Instituto Mérieux ( vacinas e
remédios) em 1968 e dos segmentos de produtos químicos básicos e agroquímicos da Progil e Pechiney-St.
Gobain em 1969. Nos anos 70, a R-P já se destacava como a mais importante indústria química na França e
entre as maiores da Europa.
No início da década de 80, toda a indústria química francesa sofreu pesadas perdas, decorrentes da
combinação de diversos fatores adversos: redução de tarifas protecionistas na França, crise do petróleo em
79 e a condição da própria indústria, que se encontrava empresarialmente fragmentada e geograficamente
dispersa em unidades de porte inadequado. Os elevados prejuízos sofridos pelas empresas químicas as
tornavam especialmente vulneráveis à aquisição por parte de empresas estrangeiras. Diante da resistência
política e cultural interna à possibilidade de perda de controle nacional, sobre um setor considerado estratégico
pelos franceses, o governo optou pela nacionalização de toda a indústria química. Nesse contexto, a R-P
passou ao controle do Estado em 11/02/82, sendo reprivatizada praticamente onze anos depois, em 02/02/93.
A reprivatização foi efetuada em duas etapas: na primeira, em princípios de fevereiro, foram colocados à venda
ao público apenas 20 % do total previsto, equivalentes a 25,8 milhões de ações a um preço de FF125 por
unidade; em novembro do mesmo ano foi vendido o restante do lote ofertado, composto por 103,2 milhões de
ações a preços, em média, 20% superiores, de cerca de FF150 por ação. O total arrecadado com a
privatização atingiu, aproximadamente, US$ 3,2 bilhões. A estrutura de capital total apresentou a seguinte
evolução:
Gráfico 1 - Pré-Privatização (em 31.12.92)
P R IV A D O
22%
E S T A T A IS
2 1%
G O V ER N O
57%
Gráfico 2 - Pós-Privatização (em 31.12.93)
EMPREGADOS
6%
ESTATAIS
25%
PRIVADO
67%
GOVERNO
2%
Fonte: Relatório Anual - 1993 - Rhône - Poulenc
Sob controle estatal, ocorreram três fases distintas de desenvolvimento:
1982 a 1986, racionalização interna, com redução de empregados, de 89.000 para 81.600, em um ano,
fechamento de plantas e corte de despesas;
1986 a 1990, reestruturação interna e adoção de estratégia de crescimento via aquisições, no total de US$ 9
bilhões, realizadas principalmente nos EUA (onde sua presença era insignificante). As mais significativas
foram:
- divisão de agroquímicos da Union Carbide, em 1986, por US$ 1,0 bilhão;
- divisão de especialidades químicas da RTZ ( Rio Tinto Zinc - inglesa) em 1989, por US$ 803 milhões;
- controle, pelo Instituto Mérieux ( 51% R-P), do Laboratório Connaught (americano), em 1989, por US$ 2,2
bilhões;
- controle do Laboratório Rorer (americano) por US$ 3,2 bilhões em 1990.
Em decorrência destas aquisições, o endividamento chegou a níveis elevados no período, atingindo o máximo
de quase 100 % do patrimônio líquido. É possível ainda que esta estratégia, de compras de ativos via
aumento do endividamento, só tenha sido possível pela sua condição de empresa estatal, que tornou aceitáveis
pelo mercado financeiro os elevados níveis atingidos;
1990 ao presente, se caracteriza pelo esforço de consolidação das aquisições, redução do endividamento e
crescimento baseado mais na capacitação interna de geração de recursos e novos produtos.
Como resultado destas ações, a R-P cresceu a taxas elevadas ( ver tabela 1) e passou da 12a posição no
“ranking” mundial, em 1981, para a 8a, em 1993.
EMPRESA / PAÍS
Posição no
Mundo
em 1993
Maiores Crescimentos
SEKISUI CHEM.-JAPÃO
ASAHI CHEM.-JAPÃO
SUMITOMO CHEM-JAPÃO
NORSK HYDRO-NORUEGA
CIBA-GEIGY-SUIÇA
RHÔNE-POULENCFRANÇA
MITSUBISHI KAISEI JAPÃO
Maiores Decréscimos
UNION CARBIDE-EUA
DU PONT - EUA(2)
MONSANTO - EUA
DOW CHEMICAL - EUA
Fonte: FORTUNE (August 23, 1982 e July 25, 1994)
Faturamento.
em 1981(1)
Faturamento
em 1993
Crescimento
real ( %)
US$ MM
US$ MM
12
9
14
13
7
8
2.452
5.840
5.000
5.318
11.174
10.521
8.841
10.672
8.419
8.814
15.323
14.223
260,4
82,7
68,3
65,7
37,1
35,1
10
7.625
9.982
30,9
26
5
17
6
16.089
36.094
10.992
18.787
4.640
21.327
7.902
18.060
-71,1
-40,9
-28,1
-3,8
(1) Valores corrigidos para o ano-base 1993, com base na inflação de 58,2% nos EUA ocorrida no período
(2) Somente atividades químicas.
CARACTERÍSTICAS E ESTRATÉGIA
1) Rhône-Poulenc
A R-P opera em 140 países através de 315 subsidiárias e 62 empresas afiliadas. Embora o seu “portfólio” de
produção seja extremamente diversificado, abrangendo mais de 400 itens, pode-se distinguir 4 setores
básicos de atuação:
QUÍMICOS
FIBRAS E POLÍMEROS
SAÚDE
CIÊNCIAS DA VIDA
AGRICULTURA
A evolução da repartição das vendas entre estes setores, no período 1
981-93, está ilustrada no Gráfico 3. Destaque-se o significativo avanço do segmento ligado às ciências da vida
no total do faturamento, que passou a participar com 53,3 % deste total em 1993 (saúde com 41,2% e
agricultura com 12,1 %) .
PARTICIPAÇÃO FATURAMENTO (%)
Gráfico 3 - Vendas setoriais da Rhône-Poulenc
( % das vendas totais)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1981
1984
1987
1990
1993
Q U ÍM IC O S
F IB R A S /P O L IM E R O S
C IÊ N C IA S D A V ID A
Por atuação geográfica verifica-se que, embora a França responda ainda por metade do total produzido, em
valor, sua importância, como mercado final, vem declinando significativamente. Em 1993, os EUA ocuparam a
posição de principal mercado, com 22,8% das vendas quando, em 1986, atingia apenas 3%.
Para conseguir lidar com a diversidade de produtos e ainda manter uma posição de liderança em um ambiente
fortemente competitivo, a R-P adotou uma estrutura organizacional descentralizada, segundo um enfoque
setorial. Estes setores são divididos em um total de cerca de 56 unidades de negócios
(“sbu - strategic
business unit” ) organizadas segundo a lógica da similaridade dos mercados atendidos, da base tecnológica
comum e das estratégias empresariais adotadas. Cada setor ou unidade administra suas operações de forma
independente e em bases globais; possui autonomia para definir e decidir sobre projetos de investimento,
estratégias e políticas de P&D e é responsável pela obtenção de resultados em nível mundial; as bases
regionais da R-P contribuem com o seu conhecimento do ambiente local de negócios, mas se subordinam às
prioridades e diretrizes básicas estabelecidas pela administração superior do setor.
Portanto, o grupo R-P tem como estratégia raciocinar em termos de resultados muito mais por setor ou
unidade de negócio do que por país ou região.
As diretrizes estratégicas mais relevantes, na maioria estabelecidas em 1986, e, ainda mantidas, podem ser
assim resumidas:
- situar-se entre as 5 líderes mundiais de cada segmento de negócio, produto a produto; como exemplos de
resultados já alcançados dentro destes objetivos, ressalte-se a posição de 3o maior produtor mundial de
agroquímicos, a 1a posição em derivados de terras raras e a liderança mundial em enzimas láticas para a
indústria de alimentos;
- aumentar a participação, no “mix” de produtos, de itens pertencentes aos segmentos menos cíclicos da
indústria química, em especial os farmacêuticos e as especialidades químicas, retirando-se, gradativamente,
da produção daqueles mais sujeitos às flutuações da economia;
- manter a produção de químicos básicos e intermediários apenas quando oferecerem perspectivas de
diferenciação de produto via pesquisa de aplicação, caso da sílica , do dióxido de titânio e dos fosfatos, ou
servirem de matéria-prima em outras etapas da cadeia produtiva da R-P, como, por exemplo, o cloro-soda e
a cadeia do fenol, que é empregado em cerca de 50 outros produtos da R-P. A recente venda das operações
de TDI (matéria-prima para produção de espumas rígidas de poliuretana, juntamente com polióis), apesar de
sua condição de 3o maior produtor mundial, foi realizada justamente devido à falta de integração com uma
base produtora de polióis;
- internacionalizar as operações, de modo a viabilizar o porte requerido para se manter competitivo em
determinados segmentos, transferindo a produção e até a direção de algumas unidades de negócios e
atividades de P&D para localidades situadas fora da França. A pesquisa em agroquímicos, por exemplo, é
dividida por quatro países: França - fungicidas e reguladores de crescimento; Reino Unido - herbicidas; EUA
- inseticidas e acaricidas; Japão - culturas asiáticas; a direção mundial de algumas unidades de negócios foi
transferida para os EUA, entre as quais cabe citar os tensoativos (detergentes e emulsificantes), aditivos
alimentares, o tratamento de resíduos químicos e a produção de sementes selecionadas;
- foco no cliente: essa postura, iniciada em 1990, foi formalizada em 1994 pela criação de departamentos
voltados ao atendimento de mercados específicos de grupos de produtos da Empresa, (exemplos: R-P
Papel, R-P Detergentes, R-P Pneus e Borracha, R-P Aditivos Alimentares , etc). Estes departamentos
evitam que o mesmo cliente de vários produtos da R-P tenha de recorrer a múltiplos contatos com diferentes
áreas da empresa; possibilita também a realização de trabalhos de parceria com o consumidor final no
desenvolvimento de aplicações e melhor compreensão de suas reais necessidades;
- comprometimento firme com a inovação em todos os aspectos do negócio como elemento essencial de
suporte à consecução das outras estratégias. Para tanto, a Empresa atua em todo o espectro de atividades
de pesquisa, desde a científica de base até a ponta de aplicação final. Os resultados desta postura se
manifestam no constante lançamento de novos produtos em todos os segmentos de atuação, em especial os
ligados às ciências da vida, e na constância e magnitude dos recursos alocados à atividade de P&D, que
podem ser apreciados no Gráfico 4 e na Tabela 2.
Gráfico 4 - Evolução do lucro líquido e dos dispêndios em P & D da Rhône-Poulenc
(em valores correntes)
1200
1000
US$ MILHÕES
800
600
400
200
0
-20 0
-40 0
-60 0
79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93
L U C R O L ÍQ U ID O
D IS P ÊN D IO P & D
Tabela 2 - Dispêndios em P&D - evolução por setor - valores correntes
1988
SETOR
QUIMICOS
FIBRAS&POLIMEROS
CIENCIAS DA VIDA
SAÚDE
AGRICULTURA
TOTAL GERAL
US$MM
157
43
440
328
112
640
VALOR
%
24,5
6,7
68,8
51,3
17,5
100,0
1993
%
VENDAS
2,90
2,60
19,30
12,50
6,80
5,79
VALOR
US$MM
%
181
16,7
75
6,9
824
76,4
677
62,7
147
13,7
1.080
100,0
%
VENDAS
4,0
3,9
20,5
11,8
8,7
7,95
A elevada concentração dos recursos de P&D, nos segmentos ligados às ciências da vida, é reflexo da opção
estratégica da R-P pelo direcionamento aos produtos mais intensivos em conhecimento e tecnologia, que
proporcionam margens e retornos mais elevados, porém demandam taxas de inovação mais altas e implicam
riscos maiores.
2) Rhodia
A subsidiária da R-P no Brasil, Rhodia S.A., foi fundada em 19/12/1919 sob controle da SCUR e se tornou,
desde então, a maior empresa química operante no país, com faturamento de US$ 1,2 bilhão em 1994 e perfil
de produção diversificado, com mais de quatrocentos produtos. É curioso registrar que a Rhodia nasceu em
função de um produto lançado em 1897 pela SCUR : o cloreto de etila, componente do lança-perfume.
Malsucedido na Europa, este produto alcançou enorme sucesso de vendas no Brasil devido ao Carnaval. Estes
resultados , aliados a dificuldades para importação do produto, a partir de 1914, animaram a SCUR a efetuar a
produção do lança-perfume no Brasil, iniciada em 1921.
Atualmente, a Rhodia opera através de 19 subsidiárias atuantes em 13 municípios de 6 Estados. Possui 10
unidades industriais e 2 minas de extração de cassiterita. É uma das empresas químicas no Brasil que
apresenta o maior grau de diversificação e verticalização. Além disso, atua em linhas de produção e com uma
lógica organizacional semelhantes às da matriz, mas com adaptações eventuais às condições locais , de que são
exemplos:
- a plantação de cana e produção de álcool etílico na fazenda que abriga o Complexo Industrial de Paulínia,
iniciada em 1944 devido às dificuldades para transporte do álcool produzido no Nordeste (provocadas pela
2a Guerra Mundial) e que se estendeu até 1967;
- a produção de artigos de lingerie, em associação com a Valisére, iniciada em 1934 para ajudar a difundir a
utilização da seda artificial ( viscose) produzida pela Rhodia e que só foi transferida em 1986;
- a produção do ácido tereftálico (PTA), matéria-prima básica da cadeia de poliéster, em associação com a
Amoco, através da Rhodiaco, e com planos de duplicação.
Alguns dados comparativos entre as duas empresas estão contidos na tabela a seguir
Tabela 3 - Dados comparativos - Rhodia (Rh) e Rhône-Poulenc (R-P)
valores monetários correntes
1991
14.860
218
1.177
89.051
13.650
162
Dispêndio
em P&D
US$ MM
1.080
Rh
810
75
14
10.227
960
58
18,1
8.738
% Rh / R-P
5,45
34,40
1,19
11,48
7,03
35,80
1,67
10,70
EMPRESA
R-P
Vendas
US$ MM
Lucro Líquido
US$ MM
1993
Dispêndio em
P&D US$ MM
Pessoal
total
Vendas
US$ MM
Lucro Líquido
US$ MM
Pessoal
total
81.678
Quanto à distribuição setorial das vendas, verifica-se uma situação inversa entre a R-P e a Rhodia. Na R-P
predominam as ciências da vida (saúde e agro), com 53% das vendas em 1993, enquanto, na Rhodia, o setor
predominante é o de fibras e polímeros, com 52% das vendas no mesmo ano, justamente o segmento de
menor participação no faturamento da R-P, detendo o percentual de 13,8%. Na Rhodia, as ciências da vida
representaram em 1993 apenas 20% do faturamento.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo da R-P permite identificar os seguintes fatores de sucesso:
1- Forte cultura tecnológica e de inovação, existente já antes mesmo da estatização, que foi reforçada e
ampliada posteriormente;
2- Administração profissional, com respeito aos princípios de mercado, sem interferências políticas, apesar da
condição de estatal;
3- Continuidade administrativa - durante todo o período de intervenção estatal, a R-P teve apenas dois
presidentes, o 1o de 1982 a 1986, e o 2o que foi mantido após a reprivatização;
4- Respeito às vocações básicas - apesar da enorme diversificação de produtos, a R-P mantém-se dentro dos
setores nos quais tinha maior conhecimento e tradição, adquiridos no processo natural de evolução da
empresa ou via aquisição de empresas detentoras desta experiência;
Os dados comparativos da R-P e da Rhodia indicam que o mercado brasileiro, para a linha de produção da RP, é mais concentrado em setores de menor conteúdo e sofisticação tecnológica e mais intensivos em mão-deobra, determinando menor relação faturamento/ empregado. Os dispêndios da Rhodia em P&D, de cerca de 1,9
% do faturamento, são elevados em termos de conjuntura brasileira, onde a maior parte das empresas
químicas dificilmente dedica mais de 1% do faturamento a esta rubrica. Mas a participação de apenas 1,67 %
no total de gastos com P&D da matriz é extremamente reduzida, quando comparada com sua contribuição
para o faturamento total, de 7,5 % ,ou de 35,8 % para o lucro líquido. Quando cotejados com os percentuais de
P&D, aplicados sobre o faturamento de cada setor, também os valores verificados para a Rhodia se mostram
desfavoráveis, mesmo nos setores menos dinâmicos, como os de fibras e polímeros ou químicos, com valores
de 3,9% e 4,0%, respectivamente em 1993.
A longa vinculação com o desenvolvimento industrial brasileiro e a condição de líder do setor químico no país
permitem conjecturar que seria viável realizar negociações com a Rhodia visando a obter sua contribuição para
o fortalecimento da estrutura empresarial e o incremento da atividade de pesquisa tecnológica, mediante a
transferência de núcleos decisórios de unidades de negócio para o Brasil. Alguns setores se afiguram
particularmente indicados, tais como os de fibras poliéster e de produtos para a agricultura, dadas as vocações
naturais e as especificidades que o país apresenta. Outros fatores que reforçam a factibilbidade das sugestões
apresentadas são a política de globalização e descentralização de atividades, adotada pela R-P , o seu
irrestrito compromisso com o desenvolvimento tecnológico e a posição de destaque do Brasil como a 3a
principal área de negócios da empresa, abaixo apenas dos EUA e da França.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
RHÔNE-POULENC, Annual Reports, 1983, 1984, 1989, 1991,1992,1993.
RHODIA.Sinopse 93. São Paulo,1994, 19 p..
REVISTA RHODIA ATUALIDADES.São Paulo,no.305,dez.1989,35 p.
“RHÔNE-POULENC - Consolidation a taille mondiale”, Le Figaro, 26 Fév., 1990.
HOOVER’S HANDBOOK OF WORLD BUSINESS. Austin(Texas): The Reference Press Inc.,1992
STORCK, William J. Diversified Rhône-Poulenc Inc. on fast growth path .Chemical and Engineering News , p.
19-21, ApR. 16,1990.
ROTMAN, David. Rhône-Poulenc stays bullish on chemical R&D.Chemical Week, New York, p.46-47, May
16, 1994.
LEBLOND, Doris. R-P Chimie hones its customer focus.European Chemical News, Surrey, v.63, n.1650, p.1619, 16-22 Jan. 1995.