RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO
ADMINISTRATIVA FINANCEIRA
VETOR CONSULTORIA LTDA
LITES AUDITORIA S/S
CNPJ nº. 07.965.827 0001/89
CNPJ nº. 04.186.753/0001/94
Identificação
Título: Relatório de Avaliação da Área Administrativa
Financeira da FASE.
Contratante: Federação de Órgãos para Assistência Social e
Educacional
Diretoria Executiva: Letícia Rangel Tura e Evanildo Barbosa
da Silva
Comissão de Avaliação: Adelmo Barros Araújo, Evanildo
Barbosa da Silva, Fátima Aparecida Garcia de Moura,
Joelma Araújo da Cunha, Rui de Sá Rodrigues, Zilea Reznik.
Avaliadores: André Luis de Carvalho Bittencourt e Márcia
Valéria Marins de Brito Soares.
Local e data: Rio de Janeiro, 10 de março de 2014
Sumário
Introdução .................................................................................................................................... 2
Metodologia ................................................................................................................................ 4
1. Aspectos Transversais............................................................................................................ 7
1.1. Estrutura, Organização e Relações. .................................................................................. 7
2. Gestão Financeira ................................................................................................................. 10
2.1. A Administração financeira e contábil........................................................................... 10
2.2. Contabilidade e sistema de contas a pagar na FASE Nacional................................... 12
2.3. Registros no sistema de contas a pagar nos regionais.................................................. 17
2.4. Adiantamentos para atividades e respectivas prestações de contas ........................... 18
3. Gestão Administrativo Financeira dos Financiamentos .................................................. 20
3.1. A Configuração dos Financiamentos ............................................................................. 20
3.2. Execução, Monitoramento e Sistematização de Relatórios dos Financiamentos ..... 22
4. Contabilidade e Questões Fiscais ....................................................................................... 27
4.1. Demonstrações contábeis para fins gerais e relatórios de prestação de contas ........ 27
4.2. Obrigações fiscais ............................................................................................................. 32
4.3. Prestação de contas ao Ministério da Justiça ................................................................. 33
5. O Aspecto Financeiro nos Processos de Planejamento Monitoramento e Avaliação
Institucionais. ............................................................................................................................ 36
6. Recomendações .................................................................................................................... 38
Introdução
Assim como é possível observar em outras organizações, a FASE tem gerenciado
sistematicamente e concomitantemente projetos, convênios e serviços diversos com
características e exigências específicas. A diversificação de financiamentos foi uma
alternativa encontrada pelas organizações brasileiras para sobreviver nas últimas duas
décadas, marcada pela política de várias agências de cooperação europeias que
diminuíram e concentraram seus apoios em áreas geográficas e temáticas e pela abertura
de possibilidades de mobilização de recursos nacionais. Neste mesmo período, as
solicitações apresentadas pelos financiadores e pelos órgãos governamentais de controle
se acentuaram apresentando desafios para as organizações: sistemas próprios de
prestação de contas, prazos restritos, apreço pela exatidão, sanções e outras. Não há
dúvidas que gerenciar ao mesmo tempo financiamentos nacionais e internacionais,
públicos e privados e atender cada dia mais demandas externas trouxe maior
complexidade aos processos de gestão administrativa financeira.
Através do diálogo como seus parceiros, da atuação em plataformas políticas e das
movimentações coletivas, as organizações constroem alternativas para minimizar os
efeitos negativos e possibilitar maior sustentabilidade institucional e corporativa. No
âmbito político são pertinentes contraposições e amplas manifestações; por outro lado,
na rotina administrativa financeira, é fundamental o cumprimento dos acordos, das
normas técnicas e dos parâmetros legais estabelecidos para que não se coloque em risco
a sustentabilidade institucional.
Para a garantia da sustentabilidade da FASE é indiscutível a condição de estar
estruturada e capacitada para enfrentar o desafio de gerir a diversidade de
financiamentos e atender a contento as demandas tanto dos financiadores como dos
órgãos regulatórios; para tanto requer equipes capacitadas, atualizações permanentes,
novas dinâmicas de trabalho que garanta eficiência e instrumentos que possibilitem
respostas confiáveis e no tempo necessário. Esta avaliação é mais uma iniciativa da
FASE no sentido qualificar suas ações na área administrativa financeira.
Na proposta de trabalho foram apresentados os seguintes objetivos geral e específicos:
Avaliar os processos de gestão administrativa financeira da FASE, considerando a
dinâmica de trabalho, a capacidade técnica, as metodologias e instrumentos e as
relações internas e externas.
Diagnosticar os problemas centrais nos processos administrativos financeiros,
onde e quando ocorrem;
Avaliar a relação destes problemas com o fortalecimento da sustentabilidade
considerando as dimensões política, financeira e técnico operacional;
Analisar as normas, procedimentos e instrumentos, definidos e utilizados para a
gestão administrativa financeira e a propriedade dos mesmos para responder as
exigências internas e externas;
Contribuir na reflexão sobre atribuições e posicionamento das coordenações e
equipes
administrativas;
2
Analisar a capacidade técnica (utilização do tempo, distribuição de trabalho e
conhecimento) das equipes para responder as demandas;
Contribuir na reflexão sobre estratégias de mobilização e gestão de recursos
capazes de atender a diversidade de ações;
Sugerir normas, procedimentos, instrumentos e posicionamentos que contribuam
para a solução dos problemas diagnosticados.
Esta avaliação ocorreu por iniciativa da própria FASE, tendo sido definida em reunião
da diretoria executiva (DIREX), com a participação do gerente administrativo e
financeiro, unidade de planejamento e assessor da diretoria. Sua realização esteve a
cargo de dois avaliadores, sendo uma avaliadora com vasta experiência de assessoria a
organizações da sociedade civil, destacadamente nas áreas de gestão administrativa e
financeira, planejamento e mobilização de recursos e um avaliador com formação e
experiência na área gerencial financeira, contábil e realização e análise de auditorias de
organizações
da
sociedade
civil.
3
Metodologia
A metodologia utilizada valorizou a participação das várias instâncias e áreas de
trabalho da FASE, envolvidas diretamente nas ações de gestão administrativa financeira
ou não, buscando informações e estabelecendo interação com o maior universo possível.
Utilizamos como ponto de partida para coleta de informações, referências técnicooperacionais e de interação comuns aos processos de gestão administrativa financeira,
contábil e gerenciamento de financiamentos em organizações sem fins de lucro; contudo
possibilitamos situações que favorecessem análises críticas e propositivas espontâneas
que expressassem opiniões e expectativas quanto aos processos desenvolvidos na
FASE.
Realizamos os seguintes procedimentos:

Análise documental – Este procedimento foi realizado durante todo o processo
de avaliação. Inicialmente foram disponibilizados e analisados alguns
documentos solicitados na proposta de trabalho, dentre os quais destacamos:
lista de registros e títulos; organograma; o Plano Trienal 2011/2013 parte
descritiva e orçamentária; a avaliação do Plano Trienal 2011/2013 realizada em
julho de 2013 e auditória institucional. De acordo ao surgimento de novas
questões, outros documentos foram solicitados e disponibilizados para análise,
dentre estes destacamos: 34 contratos dos financiamentos existentes em 2013;
demonstrativos da execução financeira; os planejamentos operativos anuais; os
relatórios anuais de avaliação.

Análise de instrumentos – Analisamos vários instrumentos utilizados para a
gestão administrativa financeira da FASE, observando o potencial dos mesmos
para atingir o objetivo desejado, a clareza e gral de complexidade para ser
manuseado, a sua utilidade para o gerenciamento administrativo financeiro da
FASE e a necessidade e possibilidade de adequações. Dentre vários
instrumentos analisados, destacamos: o sistema MICROSIGA utilizado para a
gestão financeira e contábil; planilhas de solicitação de pagamento e de
prestação de contas; as planilhas orçamentárias do POA e a planilha
orçamentária integrada.

Observação de dinâmicas de trabalho – Observamos a realização de
procedimentos rotineiros no âmbito financeiro e contábil na FASE Nacional e no
âmbito financeiro nos Regionais Amazônia e Espírito Santo.

Entrevistas – Foram entrevistadas 36 pessoas, sendo 32 de modo presencial e
quatro através de Skype. Entrevistamos um número expressivo de pessoas
envolvidas diretamente na operacionalização da gestão administrativa financeira
e representantes das áreas de coordenação, assessoria e técnicos que atuam em
“campo”. Consideramos que o universo explorado foi bem amplo e possibilitou
informações variadas e opiniões diversificadas. Foram realizadas as seguintes
entrevistas:
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Diretoria Executiva - Letícia Rangel Tura e Evanildo Barbosa da Silva
Coordenadores Regionais - Aércio Barbosa de Oliveira, Adelmo Barros Araújo, Fátima
Aparecida Garcia de Moura, Marcelo Calazans Soares e Maria das Graças de
Figueiredo.
Gerente Administrativo Financeiro - Rui de Sá Rodrigues.
Contadora - Valéria Pires Falcão.
Chefe de Serviços Administrativos – Ana Maria Rodrigues Luchi.
Assistentes e Encarregados de Tesouraria - Ana Cristina Moreira Ferreira, Carlos
Alberto Goncalves, Eliene Maria Alves de Sousa, Eliete Maria Garcia Apinages,
Francisco Luciano Paz Brito, Geise Pereira da Silva, Joelma Araújo da Cunha, Leonice
Rodrigues da Silva, Raimunda de Oliveira Nunes, Reisa Pereira da Silva Nascimento,
Silvana Maria Carvalho Louzada, Sione Marysol Vinagre, Sonia Cristina F. de
Figueiredo e Zilea Reznik.
Coordenadores de Área - Cléia José Silveira, Julianna Eluze Carrera Malerba e Matheus
Henricus Antonius Otterloo.
Assessores - Joana da Silva Barros, Jorge Eduardo Saavedra Durão e Rosana Giordana
Marcelino Carvalho.
Técnicos - Daniela Meireles D. de Carvalho, José Guilherme Carvalho da Silva, Lívia
Dias Moreira Duarte, Paulo Henrique de Oliveira e Vilmon Alves Ferreira.
Prestadora de Serviços – Cristina.

Entrevistas a financiadores e assessoria jurídica – Entrevistamos 4
financiadores da FASE e a empresa que no momento presta serviços
advocatícios à FASE.
Heinrich Boll Stiftung (HBS) – Dawid Danilo Bartelt (Diretor do Escritório Brasil) e
Cleber Cardoso (Coordenador Administrativo Financeiro). A entrevista aos
representantes de HBS foi realizada de modo presencial em sua sede no Rio de Janeiro.
Brot für die Welt (Pão para o Mundo - PPM) – Martina Winkler. A entrevista a
representante de PPM foi realizada através do envio das questões e respostas por e-mail.
FordFoundation – Aurélio Vianna Jr. (Assessor de Programa Senior) e Maria Luiza de
Mello e Souza (Gerente de Doações). A entrevista aos representantes da Ford
Foundation foi realizada de modo presencial em sua sede no Rio de Janeiro.
5
Ajuda da Igreja Norueguesa (AIN) – Christian Schoien e Moisés Pangoni. A entrevista
aos representantes de AIN foi realizada através do envio das questões e respostas por email.
Szazi Bechara Storto – Allyne Andrade e Silva (advogada). A entrevista a representante
da Szazi Bechara Storto foi realizada de modo presencial na sede da FASE no Rio de
Janeiro.

Reunião para apresentação de considerações preliminares – Apresentamos
algumas considerações preliminares após análise da maioria dos documentos e
de realizadas as entrevistas. Esta reunião que teve duração de quatro horas,
ocorreu na FASE Nacional com a presença dos diretores executivos nacionais, o
gerente administrativo financeiro e o assessor da direção executiva.

Reunião de apresentação e discussão do relatório final e recomendações
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1. Aspectos Transversais
1.1. Estrutura, Organização e Relações.
Para a operacionalização da gestão administrativa financeira e contábil institucionais e
para a gestão dos financiamentos a FASE conta, na instância nacional, com um gerente,
cinco profissionais envolvidos diretamente e a colaboração de assistentes da diretoria,
assistentes de programas e pessoal de serviços gerais. Nos Regionais a situação é muito
variável, por exemplo, o Regional Amazônia dispõe de cinco pessoas envolvidas
diretamente na gestão administrativa financeira institucional e no Fundo DEMA, o que,
ao nosso ver, é uma situação bem confortável; enquanto o Regional Espírito Santo
dispõe de uma única pessoa para realizar a gestão. Entende-se que, as diferenças no
número e exigências dos financiamentos, assim como, no montante de recursos a serem
gerenciados a nível regional, justificam as variações no número de pessoas envolvidas
diretamente nos processos de gestão administrativa financeira; no entanto,
independentemente do número de financiamentos ou do montante de recursos a serem
gerenciados, é muito difícil à situação dos regionais que dispõe de uma única pessoa
para realizar uma diversidade muito grande de tarefas, inclusive tarefas “de rua” e de
serviços gerais. O caso de Regionais com uma única pessoa para realizar as tarefas
administrativas financeiras, tem sua estrutura de pessoal deficitária. Nos outros casos
observados não existe déficit de pessoal, levando em consideração o contexto atual de
dificuldade em mobilizar recursos para “áreas meio” e a estrutura administrativa
financeira de outras organizações sem fins de lucro.
A administração financeira da FASE está projetada para concentrar e gerenciar todas as
informações em âmbito nacional e observa-se que, com relação à gestão financeira e
contábil institucionais, este modelo funciona de fato. Existe também a perspectiva de
que conceitos, normas e prioridades para a gestão administrativa financeira, definidos a
partir da Gerência Administrativa Financeira Nacional, sejam cumpridos em todas as
instâncias da FASE, no entanto, o que se percebe é que a forma descentralizada e
autônoma dos programas regionais possibilita que definições sejam relativizadas.
Algumas pessoas entrevistadas consideram que a centralidade da gestão administrativa
financeira na FASE Nacional e a autonomia dos Programas Regionais, geram tensões e
por vezes mostram-se contraditórias. Em situações em que existem posicionamentos
e/ou prioridades distintas, segundo um coordenador, também não é claro a quem ou que
instância devem estar subordinados os assistentes administrativos, se aos coordenadores
regionais ou a Gerência Administrativa Financeira Nacional. A questão não nos parece
estar na centralidade da administração, enquanto concentração e gerenciamento das
informações, ou na autonomia dos Regionais; mas, na forma como são definidos
conceitos, normas e prioridades de gestão administrativa, na ausência de uma prática
colaborativa entre regional e gerência nacional e de corresponsabilidade para com a
gestão
administrativa
financeira
institucional.
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Gestão administrativa financeira, no que diz respeito a sua operacionalização, deve ser
realizada sistematicamente, normalmente com procedimentos e operações diários. O
acúmulo de tarefas para realização posterior não só provoca atrasos, como desqualifica
alguns processos de gestão. Outra questão diz respeito à importância de exatidão nos
registros realizados. Não existe possibilidade de trabalhar com proximidades, diferenças
ou classificações equivocadas. Na FASE são observadas muitas situações relacionadas
ao não cumprimento de prazos e falta de exatidão nos registros, causando gasto
exagerado de tempo em conferências e revisões e desgaste nas relações interpessoais. O
número de procedimentos e operações a serem realizadas regularmente, na maior parte
dos casos, não justificam estes atrasos e imprecisões. A falta de formação das equipes
regionais na área administrativa financeira justifica esta situação em parte, contudo, esta
fragilidade poderia ser superada pela experiência acumulada, maior atenção ao realizar
os procedimentos e operações, melhor organização do trabalho nos Regionais e sistemas
preventivos de alertas por parte do nacional e coordenações regionais. Uma vez tendo
realizado iniciativas de sensibilização e capacitação, estabelecido um sistema de alerta e
definidas rotinas e atribuições para organizar o trabalho nos regionais, continuando a
reincidir atrasos e registros imprecisos, não é recomendável manter estes profissionais
atuando na área administrativa financeira. Sugerimos também o registro de todas as
situações de imprecisões e atrasos, assim como a definição de critérios de formação e
experiência para novas contratações.
Nas organizações sem fins de lucro é muito comum a flexibilidade do horário de
trabalho para compensar ou minimizar as atividades realizadas fora do expediente ou
por considerar que o mais importante não é o número de horas dedicadas ao trabalho,
mas o comprometimento com os princípios, Missão e objetivos institucionais. Para a
área administrativa financeira, pela peculiaridade das atividades desenvolvidas, o não
cumprimento da carga horária, a flexibilidade no horário e a dispersão durante o
expediente, comprometem o desempenho das funções. Não é possível afirmar se os
profissionais envolvidos na gestão administrativa financeira da FASE, nas instâncias
nacional e regionais, cumprem horários de trabalho e concentram-se na realização das
atividades, mas podemos inferir, tendo em consideração a quantidade de atividades que
são desenvolvidas por cada profissional e a demora para conclusão, que o cumprimento
do horário e/ou dispersão, provavelmente, são fatores que contribuem com os atrasos
nas atividades realizadas nos regionais.
A utilização de um instrumento de
autoavaliação que registre as atividades realizadas diariamente e o tempo utilizado para
cada uma pode contribuir na melhoria do desempenho individual e coletivo da área
administrativa financeira. Este instrumento deve ser simples apenas com a informação
sobre natureza das atividades, que devem estar previamente definidas, e o tempo gasto
no dia com cada uma.
Nas entrevistas foram registradas preocupações de várias pessoas quanto à diminuição
da carga horária e cumprimento desta em horário comercial por parte de pessoas em
cargo de chefia. Os procedimentos e operações de rotina normalmente acontecem
independentemente da presença de um coordenador ou gerente, no entanto, quando
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ocorrem dúvidas, situações inesperadas na gestão ou solicitações urgentes de agentes
externos, a ausência é percebida. Entendemos que o cumprimento da carga horária da
área administrativa, mesmo que não seja de oito horas diárias, deve ser realizado em
período semelhante ao que operam os Regionais e outros setores da FASE Nacional.
A FASE é parte de um grupo de organizações que defende a participação ampla,
construção de relações democráticas e a descentralização de poderes. Estes princípios
não são percebidos pelos entrevistados como referência nas relações estabelecidas na
área administrativa financeira. É mais comum que, ao se referirem as relações na área
administrativa financeira, façam referência a princípios hierárquicos e autoritários.
Alguns relatos fazem referência a situações de constrangimento dos assistentes e falta
de abertura para contraposições às definições da Gerência Nacional. Foi observada uma
situação em que um e-mail interno, relativo à cobrança por atraso no envio de relatório,
foi copiado ao financiador, fazendo transparecer mais uma forma de constrangimento ao
funcionário do que uma forma de dar ciência ao financiador. A forma de gerenciamento,
estabelecida na área administrativa financeira, tem provocado conflitos constantes entre
as instâncias nacional e regionais e desgaste das relações interpessoais.
Foi possível perceber uma preocupação quanto à concentração de conhecimentos e
responsabilidades na Gerência Nacional. É comum que o acúmulo de experiência, o
acesso às informações e o próprio cumprimento das funções proporcionem maior
conhecimento da situação financeira institucional, das normas e dos procedimentos
administrativos. A questão posta na FASE está relacionada em como são partilhados
estes conhecimentos e as condições criadas para possibilitar a participação de outros nas
tomadas de decisões administrativas. É preciso estabelecer uma rotina sistemática para o
envio de informações sobre a disponibilidade de recursos, as opções de aplicações
financeiras, o monitoramento dos financiamentos e das reservas institucionais, para a
Direção e Coordenadores de Programas, inclusive Regionais. Possibilitar a participação
de um coletivo nas tomadas de decisão quando nem todos detêm o mesmo nível de
conhecimento não é um processo simples; além de compartilhar as informações é
fundamental uma predisposição de quem detêm maior conhecimento para ouvir
propostas, buscar e expor alternativas operacionais que contemple a vontade do coletivo
e assumir a responsabilidade uma vez estando explícitos as possibilidades e riscos
institucionais.
Não há dúvidas quanto à importância de interação entre o administrativo e o
programático, no entanto, são diversas as compreensões de como e em que aspectos
devam acontecer esta interação. Na maior parte, o entendimento é que a interação
deveria acontecer em momentos de formação conjunta, discussões estratégicas, grupos
de trabalho, todavia, algumas pessoas entendem que o pessoal administrativo deva
participar diretamente na execução das atividades fins, ou seja, naquelas desenvolvidas
“em campo” com o público beneficiário, assim melhoraria o entendimento sobre as
possibilidades e limites do contexto para responder as exigências administrativas. A
participação do pessoal da área administrativa nas atividades “em campo” é muito
interessante, não só pela possibilidade de ampliar o conhecimento, mas também para
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contribuir no desenvolvimento da “atividade fim” dando suporte em infraestrutura,
recolhendo assinaturas e documentação, assessorando o público quanto a aspectos
administrativos financeiros, etc. Contudo, este tipo de interação, que por vezes requer
viagens e ausência do escritório, só é possível quando não interfere na execução das
atividades em responsabilidade da área administrativa financeira. A prioridade é a
realização das rotinas financeira, contábil e de gestão dos financiamentos.
Recomendamos que o pessoal da área administrativa participe efetivamente dos
momentos de planejamento, monitoramento e avaliações, nas discussões sobre
sustentabilidade, nos momentos de capacitação e de construção de propostas de
financiamentos (estruturação de projetos). Quando a participação direta de toda a equipe
da área administrativa financeira não for possível, uma pessoa pode representar o setor.
Consideramos que a presença do Gerente ou de um Coordenador nas discussões
institucionais, quando não se tem por prática ouvir a opinião da equipe administrativa e
posteriormente socializar as definições e encaminhamentos, não significa participação
ou interação do administrativo.
Observou-se uma área administrativa financeira muito restrita a operacionalização de
rotinas e pouco atuante nos processos de análise e projeção. Em alguns relatos foi
observado que, quando necessário, são os diretores ou coordenadores que selecionam e
organizam os dados, fazem as análises e projetam cenários com relação à situação
financeira institucional. Logicamente, as análises e definições de caráter estratégico
fazem parte das atribuições da Direx e Coordenações, contudo, é importante que a área
administrativa financeira, tanto Nacional como Regionais, tenha um olhar crítico sobre
a situação financeira institucional e a configuração dos financiamentos e contribua
concretamente para a construção de cenários, análises de fontes de financiamentos e
definição de estratégias de mobilização de recursos. Sendo parte das atribuições da área
administrativa financeira fornecer subsídios e análises sobre a situação financeira
institucional e possibilidades de organização de recursos (composições orçamentárias),
a configuração dos financiamentos, o grau de dependência em relação à determinada
fonte ou financiador e as possibilidades de negociações com novos financiadores. A
contribuição da administração no campo estratégico precisa ser solicitada e apresentada
de forma adequada às necessidades institucionais.
2. Gestão Financeira
2.1. A Administração financeira e contábil
Em uma instituição como a FASE o setor financeiro e contábil tem a dupla função de
velar pela manutenção do cumprimento das obrigações fiscais, contábeis e de prestações
de contas e amenizar o impacto desta burocracia sobre os trabalhos das equipes de
campo.
Por um lado, a equipe composta por profissionais conhecedores das exigências dos
órgãos governamentais devem estar atentos a todas as obrigações decorrente desta
burocracia e estabelecer os parâmetros e controles necessários para o seu cumprimento,
de forma que a instituição não venha a ser penalizada pelas multas por atrasos e
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incorreções ou pela perda de oportunidades de financiamento em função das
demonstrações contábeis e/ou prestações de contas atrasadas ou incorretas. Não é uma
tarefa simples e requer da equipe (normalmente pequena) boa formação, atualização,
organização e preparação de procedimentos para cumprir tarefas tais como:
a) Elaboração da folha de pagamentos de salários dos empregados e trabalhadores
autônomos, com observância de todos os detalhes e nuances existentes na
legislação trabalhista brasileira;
b) Entrega mensal das declarações obrigatórias relacionadas à folha de salários
(GFIP/SEFIP), com a respectiva emissão das guias para pagamentos de encargos
sociais;
c) Revisão de comprovantes de pagamentos relacionados a atividades sujeitas à
retenção de impostos, demandando a preparação das guias de pagamentos nos
prazos específicos e o consequente armazenamento das informações para
posterior envio das obrigações acessórias;
d) Organização e classificação da documentação comprobatória de pagamentos e
recebimentos com vistas à preparação da escrituração contábil;
e) Elaboração, revisão e acompanhamento de orçamentos e fluxos de caixa;
f) Preparação e envio das informações relativas às prestações de contas dos
financiadores, com observância das regras específicas de cada projeto, convênio
ou contrato;
g) Elaboração e entrega do relatório anual de prestação de contas ao Ministério da
Justiça, por conta da utilidade pública federal e do certificado de entidade
beneficente de assistência social;
h) Elaboração das demonstrações contábeis de acordo com as normas de
contabilidade vigentes;
i) Acompanhamento da auditoria com a preparação de documentos e prestação de
informações que subsidiem o trabalho dos auditores;
Por outro lado, este mesmo setor tem que absorver os impactos desta burocracia e criar
formas de amenizar seus efeitos sobre o cotidiano das equipes de campo, uma vez que
os documentos e informações analisados têm origem, principalmente, nas atividades e
despesas executadas pelas equipes de campos, compostas em sua maioria por pessoas
que não têm familiaridade com as rotinas oriundas desta burocracia ou mesmo têm
aversão a estas normas. Desta forma, torna-se relevante que o setor administrativo e
financeiro crie formas e procedimentos que permitam o cumprimento das regras
necessárias apenas repassando às equipes de campo as tarefas burocráticas que não
possam ser assumidas pelo setor, abrandando sua aridez e evitando o engessamento das
atividades. O setor também precisa ser uma referência para a solução imediata de
pendências e resposta a consultas dos problemas enfrentados pelas equipes de campo,
apontando os caminhos possíveis.
Pela necessidade de contar com uma equipe enxuta para atender a esta demanda, a
organização e a informatização são instrumentos imprescindíveis para que a execução
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das tarefas do setor possam ser desenvolvidas a contento, diminuindo as possibilidades
de erros e evitando o retrabalho.
2.2. Contabilidade e sistema de contas a pagar na FASE Nacional
A escrituração contábil da FASE é efetivada mediante utilização do sistema
MICROS IGA, fabricado pela empresa TOTVS, operando os módulos Contábil,
Financeiro, Fiscal e Gestão de Pessoal (folha de salários). A FASE Nacional opera
todos os módulos, enquanto os regionais operam apenas o módulo Financeiro.
Os registros relativos aos pagamentos e recebimentos são efetivados através do módulo
Financeiro (contas a pagar, contas a receber e tesouraria) e são automaticamente
incorporados à contabilidade.
O processo de lançamento no sistema de contas a pagar demanda o reconhecimento da
despesa com o consequente registro da dívida (provisão) e a posterior baixa desta
provisão, mediante efetivação do pagamento. Em ambos os casos, graças à utilização de
um sistema integrado, ao realizar a provisão e a baixa os registros contábeis são feitos
simultaneamente, poupando tempo no trabalho de escrituração.
Pela natureza da documentação contábil, onde os pagamentos das despesas dos projetos
respondem pela maioria dos registros contábeis, o setor de tesouraria/contas a pagar
adquire relevância no processo de preparo das informações, uma vez que é ali que são
gerados os registros contábeis primários com as respectivas vinculações às rubricas
orçamentárias, cujos dados são obtidos da Solicitação de Pagamentos, conforme recorte
apresentado na figura 1:
Figura 1: Recorte do formulário Solicitação de Pagamentos
12
Um aspecto que se torna evidente neste processo é a necessidade de que, na Solicitação
de Pagamento, as informações contidas que servem de base para os registros contábeis
sejam preenchidas corretamente pelos responsáveis, bem como as transcrições para o
MICROS IGA ocorram sem erros.
No processo de entrevistas os responsáveis pelo processamento destes documentos
afirmam que não há sistematização das informações acerca das permissões e/ou
proibições relacionadas a cada financiador, bem como não são realizados treinamentos
internos voltados para o esclarecimentos destes procedimentos. As pessoas operam estas
informações a partir de experiências anteriores ou as recebem por correio eletrônico,
Skype e telefonemas. Considerando a constante necessidade de manter enxuta a equipe
administrativa e a exigência de que os registros sejam efetuados sem erros, a
apropriação destas informações pelos operadores deve ser realizada mediante repasse
por aqueles que as dominam e precisam ocorrer de maneira formal, periódica e
documentada.
O processamento de registro da documentação no sistema contas a pagar na FASE
Nacional está representado na Figura 2. As tarefas são executadas por uma única pessoa
que também prepara algumas prestações de contas e auxilia no departamento de pessoal.
Figura 2: Fluxograma de processamento dos documentos no sistema de contas a pagar
Após o processamento no sistema de contas a pagar, a documentação é enviada para o
setor de contabilidade, onde passa por uma conferência com vistas a preparação das
demonstrações contábeis e em seguida é arquivada, conforme demonstra a Figura 3:
13
Figura 3: Fluxograma de processamento dos documentos no setor contábil
De acordo com as responsáveis pelo setor, o objetivo desta conferência é a eliminação
de erros de digitação e classificação ocorridos durante o registro no módulo de contas a
pagar. Também relataram que há muitos casos de notas emitidas em meses anteriores
que somente são registradas no ato do pagamento, prejudicando a aplicação do regime
de competência previsto nas normas contábeis.
Todos os outros registros que não são originados do sistema de contas a pagar são
preparados pelo setor contábil, tais como depreciação e amortização, provisões de
férias, 13º salário e o registro mensal da folha de salários dos empregados com os
respectivos encargos, cujos lançamentos são precedidos de uma distribuição (rateio) por
centro de custos, elaborado em planilha eletrônicas individuais para cada empregado,
como
demonstrado
na
Figura
4:
14
Figura 4: Planilha de distribuição das despesas com pessoal
Os critérios de distribuição das despesas com pessoal são preparados pela UNIP e
repassados ao setor contábil que se encarrega do processamento e registro. A utilização
de planilhas eletrônicas individuais torna o processo lento e sujeito a erros. A superação
destes obstáculos dá-se pela experiência dos responsáveis que as preparam e a
reutilização das planilhas do mês anterior como base para a preparação do mês atual.
Durante as entrevistas foi discutida a possibilidade de elaboração desta distribuição
mediante parametrização do MICROSIGA, como forma de realizar automaticamente o
rateio, com a inclusão dos dados dos centros de custos no cadastro de cada funcionário,
o que, caso venha a ocorrer, eliminará grande parte dos processos manuais feitos com
planilhas. Deve-se observar, no entanto, que ocorrerão mudanças de centros de custos
por funcionário ao longo do ano e o sistema deverá memorizar os códigos de centros de
custos
utilizados
para
cada
mês.
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O processo de cálculo e registro da distribuição das despesas com pessoal está
demonstrado no fluxograma da Figura 5:
Figura 5: Fluxograma de processamento da distribuição de despesas com pessoal
16
2.3. Registros no sistema de contas a pagar nos regionais
Nos regionais visitados e/ou entrevistados, o processo de registro no contas a pagar não
diferiu muito daquele apresentado na Figura 2, porém, alguns aspectos merecem
destaque:
a) Existência de planilha eletrônica para controle de saldo bancário: paralelo
ao MICROS IGA, são utilizadas planilhas eletrônicas para controle do saldo
bancário. Os registros nestas planilhas são efetuados de formar concomitante ao
sistema principal, ou, em algumas vezes, anterior a ele. Embora a adoção desta
planilha aumente sensivelmente o trabalho dos responsáveis pelo setor e o
sistema principal realize este mesmo controle, as principais justificativas
apresentadas para sua manutenção foi a possibilidade de controle destas
informações, a obtenção imediata de respostas e as dificuldades com o
MICROS IGA;
b) Utilização do SICONV: para os regionais que manejam recursos públicos
oriundos de convênios, a utilização do Sistema de Gestão de Convênios e
Contratos de Repasse (SICONV), determina um acréscimo considerável em suas
obrigações cotidianas, haja visto que, pelas exigências próprias do sistema, ele
se impõe como prioridade sobre os registros do MICROS IGA. Para efetivação dos
pagamentos por Ordem Bancária de Transferência Voluntária (OBTV) é
necessária a inclusão de registros financeiros e orçamentários e, por vezes, de
documentos digitalizados. Como o procedimento segue um fluxo obrigatório,
sua conclusão depende do cumprimento de cada etapa não permitindo que o
operador deixe de fazê-las para realizar o pagamento pretendido. Por se tratar de
um sistema próprio do governo, ainda não existe possibilidade de extrair dados
para importação em outros sistemas e os registros são sempre feitos de forma
duplicada: primeiramente no SICONV e depois no MICROSIGA e/ou nas
planilhas auxiliares;
c) Emissão de cheques fora do MICROSIGA: através do módulo financeiro o
sistema permite a impressão dos cheques mediante preenchimento das
informações financeiras e contábeis o que propicia a efetivação dos registros
concomitantemente ao pagamento. Na FASE Nacional esta funcionalidade é
utilizada, porém, nem todos os regionais emitem o cheque pelo sistema,
fazendo-o de forma manual. A justificativa apresentada para este ato foram as
dificuldades decorrentes da entrada de dados no sistema e a falta de tempo pela
execução de atividades simultâneas;
d) Acúmulo de documentos para registro no MICROSIGA: as questões elencadas
nos itens (b) e (c) acima, a estruturação do trabalho na equipe e o acúmulo de
responsabilidades findam por retardar o registro dos documentos no sistema
principal, ocasionando atrasos em relação aos prazos acordados com FASE
Nacional e perda de qualidade nos próprios registros, seja pelo tempo decorridos
da ação ou pela pressão do tempo para sua conclusão.
17
2.4. Adiantamentos para atividades e respectivas prestações de contas
Neste processo de pagamentos e registros, os adiantamentos para atividades (ou
viagens) e as prestações e contas a eles relacionadas ganham especial relevância em
função do número de adiantamentos concedidos e das dificuldades que normalmente
cercam as prestações de contas.
Na FASE o pedido é feito mediante preenchimento do Recibo de Adiantamento para
Despesas, contendo os dados pessoais do responsável, o valor a ser adiantado,
informações sobre a atividade a ser realizada e o prazo para a prestação de contas, como
demonstrado na Figura 6:
Figura 6: Modelo do recibo de adiantamento para despesas
Este recibo fica anexado à Solicitação de Pagamento, onde são acrescidas as
informações sobre o centro de custos, banco pagador e número do cheque.
18
Para a prestação de contas dos adiantamentos a FASE disponibiliza um formulário
informatizado que permite a inserção das informações relativas aos documentos de
despesas, contas contábeis e centros de custos, resumo do adiantamento e assinaturas,
como demonstrado na Figura 7:
Figura 7: Modelo do formulário de prestação de contas de adiantamento
Acerca dos procedimentos de prestações de contas dos adiantamentos, foram
observados alguns aspectos que precisam ser revisados e uniformizados pela
administração da FASE:
a) Os prazos de prestação de contas dos adiantamentos nem sempre são cumpridos,
gerando atrasos na preparação da documentação e no registro no MICROS IGA. O
próprio prazo estabelecido oficialmente (dia 20 do mês subsequente) já colide
com o prazo determinado pela FASE Nacional para envio mensal da
documentação contábil, ou seja, apenas cumprindo este prazo o atraso já está
determinado;
b) Embora o formulário permita o registro de despesas de diferentes natureza sob o
mesmo centro de custos, alguns regionais preparam-no segregando cada tipo de
despesa em uma página específica, por entender que esta é a forma exigida, o
que aumenta o trabalho e gera desperdício de papel;
c) Em muitos caso, o preenchimento do formulário de prestação de contas é feito
pelos funcionários do setor administrativo, quando deveria ser feito pela própria
pessoa que executou as atividades. Além de aumentar o trabalho do setor, amplia
o risco de erros, uma vez que elimina a etapa de conferência.
19
3. Gestão Administrativo Financeira dos Financiamentos
A FASE Nacional e as Regionais forneceram informações referentes a 34
financiamentos em execução no ano 2013. Este capítulo apresenta e analisa a
configuração destes financiamentos, as dinâmicas estabelecidas e os instrumentos
utilizados para execução, monitoramento e sistematização dos relatórios dos
financiamentos.
3.1. A Configuração dos Financiamentos
Em relação à natureza das fontes, os 34 financiamentos em vigor, no ano de 2013,
apresentam a seguinte composição: 24 são de agências de cooperação internacional, seis
são do poder público federal, um do poder público estadual, um de empresa pública, um
de empresa de capital misto e um de empresa privada. A FASE apresenta uma realidade
distinta de muitas organizações não governamentais brasileiras que, nos últimos dez
anos, tiveram o número de financiamentos da cooperação internacional drasticamente
reduzido. Atualmente tem sido comum encontrar organizações com a situação inversa,
ou seja, com a grande maioria de financiamentos proveniente do poder público e um
pequeno número da cooperação internacional.
A existência de 70,6% de
financiamentos da cooperação internacional remete a algumas reflexões importantes no
campo administrativo financeiro. Mesmo se tratando de um número significativo de
financiamentos para administrar, a predominância da cooperação internacional impõe
menos desafios à gestão administrativa financeira por se tratar de uma fonte de
financiamento conhecida pela FASE desde a sua fundação e que reconhece a
importância da ação da FASE no contexto político social. Ademais, grande parte das
agências internacionais de financiamento, está aberta ao diálogo com as organizações
que financia, as reconhece como “parceiras” e dificilmente aplica sanções que
comprometam a sustentabilidade institucional das mesmas.
No campo da cooperação internacional a FASE apresenta grande diversificação de
financiadores, são 13 agências de cooperação internacional, com sedes em oito países
distintos. Quanto ao número de financiadores internacionais é possível afirmar que a
FASE conta com uma situação de boa sustentabilidade; contudo, existe uma forte
predominância de agências alemãs, tanto em maior número como em expressividade do
valor. Também é importante considerar que são as agências alemãs que dão a FASE
grande flexibilidade na utilização dos recursos e que custeiam grande parte dos custos
administrativos e de infraestrutura. A dependência de recursos de um determinado país
traz a preocupação quanto à sustentabilidade futura e coloca a FASE em posição
vulnerável. Há alguns anos observamos os questionamentos sobre a permanência,
intensidade e a forma da cooperação internacional no Brasil por parte de vários
governos e como as agências, em grande parte, dependem dos recursos provenientes dos
governos de seus países ficam sujeitas às políticas governamentais.
Os financiamentos da cooperação internacional, até meados dos anos 90, eram
justificados e contratados tendo por referência planejamentos institucionais trienais ou
quinquenais. Ao longo dos últimos 15 anos esta situação foi se alterando e cada vez
20
mais os financiadores passaram a solicitar projetos com orçamentos específicos,
delimitados e focados no que realmente seria realizado e custeado. Este processo trouxe
grandes mudanças na forma de fazer gestão administrativa financeira. Enquanto os
financiamentos eram, quase em sua totalidade, de caráter institucional, era possível
gerencia-los ao realizar a própria gestão financeira e contábil geral. A existência de
projetos com orçamentos de estrutura específica, com regras próprias e períodos de
execução diferenciados do ano fiscal, faz com que seja necessária, além da gestão
financeira e contábil institucional, uma sistemática processual que gerencie cada um dos
projetos. A FASE tem uma situação mesclada, observamos financiamentos de caráter
institucional tradicional e outros de orçamentos específicos apartados ou vinculados ao
plano trienal. A FASE dispõe de cinco financiamentos da cooperação internacional que
apoiam através do seu plano trienal institucional; destes, três dão a FASE flexibilidade
para utilização dos recursos de acordo a necessidade, nos outros dois financiamentos,
foram definidos os programas e itens a serem financiados dentre os dispostos no trienal.
Os outros financiamentos apresentam orçamentos próprios, com estrutura e gestão
específicas.
Foram informadas seis transferências de recursos do poder público federal, sendo quatro
relacionadas a programas do Ministério do Desenvolvimento Agrário - MDA, uma da
Secretaria de Políticas de Promoção da Igualdade Racial – SEPPIR e uma do Instituto
Brasileiro do Meio Ambiente e dos recursos Naturais Renováveis - IBAMA. Com o
poder público estadual foi informada uma transferência de recursos da Secretaria da
Mulher de Pernambuco. No momento cinco Regionais dispõem de recursos públicos:
Pernambuco, Mato Grosso, Bahia e Espírito Santo em execução e Amazônia com um
financiamento parado, em situação de distrato. Observam-se nestas sete transferências
de recursos do poder público, três modalidades: convênio, contrato de serviço com o
objetivo de realizar trabalho técnico e contrato de repasse (quando a transferência dos
recursos financeiros se processa por intermédio de instituições ou agente financeiro).
Segundo dados do Ministério do Planejamento, disponíveis no Portal de Convênios, a
modalidade mais comum de transferência de recursos públicos para instituições
privadas sem fins lucrativos permanece sendo o convênio, no entanto é comum
encontrar organizações que buscam oportunidades nas quais a transferência se dará por
contrato de serviço. A busca por contratos de serviços, na maioria das vezes, está
vinculada a possibilidade de ter maior liberdade no gerenciamento dos recursos, uma
vez que, no contrato de serviço o compromisso é a realização do serviço contratado e a
apresentação do produto, sem obrigatoriedade de prestação de contas em relação ao uso
dos recursos. No contrato de serviço é possível a geração de recursos livres para a
organização. Em uma das transferências informadas pela FASE, a modalidade é
contrato de serviço, mas é exigida prestação de contas do uso dos recursos de acordo a
um orçamento, semelhante a um convênio. Neste caso a possibilidade de liberdade no
gerenciamento dos recursos não existe.
A periodicidade dos relatórios do conjunto dos financiamentos varia entre trimestral e
anual, sendo que, 50% solicita apenas relatório anual. Dos financiamentos que requer
21
realização de auditoria externa, com exceção de dois que solicitam semestralmente,
todos os outros solicitam que seja realizada anualmente. Quatorze financiamentos tem o
seu período de execução coincidindo com o “ano fiscal” e com o período utilizado nos
instrumentos de planejamento institucional. De modo geral, não foram observadas nos
contratos ou relatadas nas entrevistas exigências muito exageradas ou incomuns por
parte da maioria dos financiadores. Em relação à maior complexidade no gerenciamento
financeiro destacam dois financiamentos públicos pela obrigatoriedade de utilização do
Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse (SICONV) e pagamento por
Ordem Bancária de Transferência Voluntária (OBTV); o financiamento de Rosa
Luxemburgo pela obrigatoriedade de realização de “balanço de fechamento” mensal e
utilização de um sistema específico – PROFI; Fundação Ford por solicitar o
detalhamento de cada uma das despesas nos relatórios financeiros; e o BNDES que é
muito exigente na solicitação de documentação das comunidades, burocrático para a
liberação de recursos, inflexível quanto à apresentação de documentos comprobatórios
de despesas e, também, solicita o detalhamento de cada uma das despesas nos relatórios
financeiros.
3.2. Execução, Monitoramento e Sistematização de Relatórios dos Financiamentos
Quanto à execução financeira dos financiamentos recebidos da cooperação internacional
e de empresas privadas não foram observados problemas significativos. A área
administrativa financeira da FASE acumulou muita experiência em operacionalizar
financiamentos da cooperação internacional, tem compreensão da vinculação entre o
orçamento e a parte programática, mantêm os registros e documentos organizados. Nas
entrevistas realizadas com os financiadores foram registrados elogios quanto à
eficiência da FASE na execução financeira dos financiamentos.
Registramos considerações sobre dois aspectos relacionados ao processo de execução.
Foram registradas considerações relacionadas à rigidez em relação à apresentação de
documentos comprobatórios de despesas em situações nas quais a aquisição de notas e
cupões fiscais, segundo os entrevistados, é impossível; segundo alguns assistentes
administrativos e técnicos, não fica claro quando a falta de flexibilidade é do
financiador ou da gerência administrativa financeira da FASE Nacional. Consideramos
que a apresentação de documentos fiscais, mesmo sem a exigência do financiador, é
importante e confere credibilidade e confiabilidade a contabilidade institucional; e que,
no caso de documentos relacionados às leis trabalhistas a rigidez é do Ministério do
Trabalho e não recomendamos nenhum tipo de flexibilidade. Com relação à
apresentação de documentos comprobatórios não relacionados a aspectos trabalhistas,
sugerimos que, em situações extraordinárias de real impossibilidade, a gerência
administrativa da FASE Nacional ouça a problemática e busque alternativas junto aos
financiadores. O outro aspecto, observado por alguns financiadores entrevistados, se
refere a não utilização dos recursos nos prazos devidos, causando sobras de recursos ou
um gasto desproporcional no encerramento do prazo; vale observar que, este tipo de
problema normalmente está vinculado a realização das atividades programáticas, em
22
responsabilidade dos técnicos e coordenadores de programas, ou ao monitoramento
financeiro que é tratado mais à frente neste mesmo capítulo.
As sete transferências de recursos do poder público tem a execução financeira realizada
diretamente pelos Programas Regionais; a administração financeira nacional recebe as
informações registradas no MICROS IGA apenas para apuração contábil. Não foi
observada uma contribuição sistemática da Gerencia Administrativa Financeira
Nacional na gestão destes financiamentos. Mesmo tendo acumulado alguma
experiência, ainda persistem dúvidas e receios quanto à operacionalização dos recursos
públicos por parte dos Regionais, estes dizem ser difícil atender a algumas exigências
do poder público federal e por isto acabam criando alternativas “não convencionais”
sem um respaldo de definições institucionais quanto ao melhor procedimento. Para
quem opera com o S ICONV, a obrigatoriedade de uso da OBTV (Ordem Bancária de
Transferência Voluntária) para realização dos pagamentos dificultou bastante a gestão
dos recursos. A OBTV só conclui o pagamento mediante a inclusão digitalizada do
documento de liquidação, o que nos casos de pagamentos realizados a indígenas,
ribeirinhos e quilombolas, situados distante dos escritórios e em locais sem muita
tecnologia, tem sido um grande desafio.
Também foi possível perceber que é muito superficial o conhecimento, por parte dos
assistentes administrativos, sobre transferências de recursos públicos – noções básicas,
modalidades de financiamento, legislações aplicadas – assim como, das próprias
cláusulas contratuais acordadas. Esta situação de carência de conhecimento é
preocupante por se tratar de uma fonte de financiamento com muitas normas e
especificidades técnicas e que nos últimos anos tem sofrido revisões frequentes.
Atualmente as informações sobre os programas governamentais, normas e marco legal
estão acessíveis às organizações, assim como a participações em cursos de
formação/atualização, no entanto não percebemos que o estudo deste universo tenha
sido uma prática na área administrativa. Quanto à gestão de recursos públicos, a
administração financeira da FASE Nacional e das Regionais carece de formação e de
uniformização de procedimentos. Sugerimos a circulação e debates virtuais de textos, o
estímulo a participação nos cursos e seminários promovidos através do SICONV, a
análise das normas referentes aos programas governamentais com os quais se tem
contrato, o diálogo com outras organizações sobre transferências de recursos públicos e
outras formas que dinamize o processo de formação.
Outro aspecto a ser considerado é o papel da FASE Nacional na definição da
contratação de novos convênios e serviços com o poder público. A princípio
consideramos que, frente às possíveis implicações políticas e jurídicas, a Direx deva
emitir uma autorização por escrito para que se oficialize um novo contrato. No entanto,
sabemos que para ter uma definição consciente sobre estabelecer ou não um novo
contrato com o Estado é necessário ter acesso a múltiplas informações: a importância
das ações a serem desenvolvidas frente às potencialidades e necessidades dos
beneficiários, as relações interinstitucionais, a capacidade técnica no âmbito
metodológico/pedagógico, etc. Neste momento também é fundamental o acesso a
23
informações relacionadas a administração financeira, como por exemplo, o tipo de
contrato, a forma de gerenciamento, marco legal referencial do programa, as
potencialidades para a sustentação financeira institucional e outros aspectos. A
responsabilidade de buscar estas informações e as disponibilizar para a Direx é da área
administrativa financeira. Logicamente os responsáveis de programa que solicitam a
autorização, também tem a obrigação de buscar e disponibilizar informações, no entanto
a Gerência Administrativa Financeira Nacional precisa assumir esta atribuição e se
envolver nas definições sobre a contratação de novos convênios e serviços com o poder
público.
Para o monitoramento financeiro nos âmbitos orçamentário e de disponibilidade de
recursos (liquidez), a Gerência Administrativa Financeira Nacional utiliza as planilhas
“Demonstrativo da Execução Financeira”, estruturadas por centro de custo. Estas
planilhas, estruturadas em Excel, extraem os dados do sistema utilizado para gestão
financeira e contábil institucionais - SIGA e os organiza com relação as despesas em 4
itens: atividades, pessoal, despesas gerais – subdivididas em escritório, investimentos e
custos sede e custos institucionais – e imprevistos; em relação as receitas em 5 tipos:
agências, outras doações, vendas publicações, venda imobilizado e financeiras/outras.
Estas planilhas possibilitam monitorar o planejado/orçado e realizado/executado mês a
mês quanto às receitas e despesas, assim como faz a apuração de saldo (saldo anterior –
despesas + receita) em relação ao centro de custo. Além do saldo total do centro de
custo, também é possível observar o percentual gasto em cada item em relação ao
orçado. Estas planilhas são disponibilizadas aos coordenadores e assistentes
administrativos quando solicitadas.
Observamos algumas impropriedades destas planilhas para a realização eficaz do
monitoramento orçamentário e de liquidez dos financiamentos:
I.
II.
III.
Existem centros de custo onde são creditados mais de um financiamento e
financiamentos creditados em mais de um centro de custo. Nestes casos, a
planilha por centro de custo não apresenta uma posição precisa sobre as receitas,
despesas e saldo de cada financiamento.
Na forma como foram estruturadas as planilhas as receitas não são distribuídas
por item, ou seja, não é definido quanto foi recebido para atividades, pessoal,
despesas gerais e custos institucionais. Portanto, não é possível visualizar o
saldo líquido (disponibilidade de recursos) por cada item. Os recursos
disponíveis só são visualizados a nível geral na parte inferior da planilha.
Estas planilhas não estão estruturadas de acordo aos itens orçamentários de cada
financiamento; por exemplo, o financiamento BRAB52 da Oxfam teve seu
orçamento aprovado com os itens viagens, publicação da pesquisa, tradução,
seminário e taxa de administração, no entanto a planilha “demonstrativo da
execução financeira” do centro de custo 1.2.19, referente a este financiamento,
está estruturada nos itens atividades, pessoal, despesas gerais e imprevistos. É
importante considerar que a forma como estão estruturadas as planilhas, por
itens comuns centrais a sustentabilidade financeira institucional, apesar de torna24
IV.
las impróprias para o monitoramento da maioria dos financiamentos, serve a
análises estratégicas institucionais e ao monitoramento do POA.
A planilha “Demonstrativo da Execução Financeira” do centro de custo 1.1.99,
referente aos financiamentos institucionais de três agências, conforme cópia
encaminhada para esta avaliação, só apresenta as receitas e poucas despesas de
escritório. Uma planilha complementar distribui as receitas do centro de custo
1.1.99, consideradas como fundo institucional, por outros centros de custo.
Consideramos que o monitoramento dos financiamentos institucionais só é
possível em conjunto e estabelecendo uma relação entre as planilhas de
“Demonstrativo da Execução Financeira” referente aos centros de custo 1.1.99 e
todas as outras que recebem recursos do fundo institucional e, sendo assim,
extremamente complexo, pouco claro quanto a cada financiamento
especificamente e difícil de ser compreendido por outras áreas da FASE.
Paralelamente aos controles realizados pela Gerencia Administrativa Financeira,
assistentes administrativos e coordenadores de programas nas FASEs Nacional e
Regionais, estruturam e utilizam instrumentos diversos para fazer o monitoramento dos
financiamentos. É possível observar e ouvir através das entrevistas, que monitoramentos
estão sendo realizados por diversas planilhas em Excel e em um caso por tabelas de
Word. Não há nenhuma uniformização destes controles paralelos. A justificativa para
tantos controles paralelos é a necessidade de ter informações atualizadas e segregadas
de acordo aos orçamentos dos financiamentos. Esta justificativa é compreensível
considerando o que foi exposto nos parágrafos anteriores, no entanto, o monitoramento
realizado de forma paralela não é recomendável pelo alto risco de imprecisões e
divergências com os controles gerenciais e contábeis e pelo alto custo de horas de
trabalho gastas. Também é importante considerar que alguns regionais contam com
poucos assistentes administrativos que precisam se desdobrar para realizar as mais
variadas tarefas e que, em alguns casos, a capacidade técnica para estruturar e
operacionalizar estes instrumentos é deficitária.
Todo o trabalho realizado sistematicamente para a gestão financeira e contábil
institucional pouco contribui para o monitoramento e sistematização dos relatórios
financeiros dos financiamentos. O MICROSIGA já dispõe de um “plano de contas”
contendo os itens orçamentários dos financiamentos e, ao registrar as despesas, os
assistentes administrativos identificam o financiamento e o item conforme orçamento
acordado com o financiador, contudo, na estruturação deste itens foram cadastradas
apenas as rubricas analíticas e não foi observado nenhum relatório deste sistema sobre a
situação dos financiamentos considerando os itens orçamentários. É comum que
sistemas gerenciais e contábeis não estejam integralmente adaptados à realidade das
organizações sem fins de lucro, no entanto, algumas alterações devem ser realizadas
para contribuir nos processos de monitoramento e sistematização de relatórios
financeiros. Logicamente, um sistema gerencial não emitirá relatórios adaptados ao
modelo solicitado por cada financiador, mesmo porque a maioria dos financiadores tem
um modelo próprio com exigências específicas. O sistema gerencial deverá fornecer as
25
informações segmentadas conforme os orçamentos, estas servirão ao monitoramento e
serão base de referência para a organização do relatório, dando agilidade a estruturação
dos mesmos. No item 4.1 deste relatório retomamos esta questão sobre os limites da
estrutura organizada pela Fase para responder aos processos de prestação de conta,
fazendo uma análise do plano de contas contábil, os centro de custo e as subcontas
utilizadas nos processos de demonstrações contábeis. A preocupação com a falta de
cumprimento dos prazos no envio de relatórios aos financiadores, em grande parte da
cooperação internacional, é compartilhada pelas várias instâncias da FASE e também
pelos financiadores entrevistados. A justificativa de que a instituição para maior
garantia de sua sustentabilidade deve priorizar os informes ao Estado para não perder as
isenções de impostos, em detrimento do cumprimento dos prazos assumidos com os
financiadores, não deve ser aceita. Em primeiro plano, porque não se deve estabelecer
uma hierarquia entre duas ações de igual importância; em segundo porque as
informações a serem prestadas ao Estado, tem épocas e prazos pré-definidos, são em sua
maioria geradas pelos Programas e aperfeiçoadas na UNIP e não parecem ocupar em
demasia o administrativo financeiro. Nas entrevistas aos financiadores registra-se que a
FASE já correu o risco de perder apoios institucionais importantes por conta dos atrasos
sistemáticos no envio de relatórios. A perda de um apoio institucional de montante e
flexibilidade como o de Pão para o Mundo teria um impacto enorme para a
sustentabilidade da FASE.
O atraso no envio dos relatórios ocorre em parte, conforme exposto acima, por conta
dos problemas no processo de monitoramento e falta de adaptação do sistema utilizado;
por outro lado, também foi possível observar que, muitas vezes, a estruturação dos
relatórios, independentes de sua complexidade, só é realizada após o encerramento do
prazo de execução. Não existe uma dinâmica de registro concomitante ao período de
execução, que propicie maior agilidade no momento em que o relatório deve ser
encaminhado ao financiador. Um exemplo desta situação é o registro, em planilhas
específicas, de todas as despesas realizadas em um ano de execução de um
financiamento, somente no momento em que o relatório deve ser encaminhado. Outra
questão a ser observada é que nem sempre o atraso no envio de relatórios deve-se ao
aspecto financeiro, por vezes o atraso é de sistematização do relatório narrativo.
Os problemas com relação ao monitoramento e sistematização financeira dos
financiamentos precisam ser enfrentados em conjunto pelos Regionais e Nacional.
Existe um papel importante a ser assumido pela Gerência Administrativa Financeira
construindo alternativas para conjugar e minimizar esforços de todos. As equipes
precisam ser estimuladas e capacitadas, os procedimentos e instrumentos precisam estar
adaptados a esta realidade de diversidade de financiamentos. Também é importante
considerar que os coordenadores de programas precisam assumir a responsabilidade
com o cumprimento dos prazos, acompanhar os processos, sensibilizar e cobrar
sistematicamente das equipes. Em uma organização que tem sua sustentabilidade
financeira dependente dos financiamentos externos, como é o caso da FASE, é
importante priorizar e qualificar a gestão administrativa financeira neste âmbito.
26
4. Contabilidade e Questões Fiscais
4.1. Demonstrações contábeis para fins gerais e relatórios de prestação de contas
A análise realizada no sistema contábil da FASE a partir dos relatórios produzidos para
atender às demandas geradas pelas legislação societária, obrigações fiscais e
financiadores demonstram que, da forma que se encontra parametrizado, o sistema
consegue cumprir os requisitos previstos nas normas contábeis e na legislação fiscal,
porém, ainda não possibilitou à administração a eficácia e transparência desejadas para
realizar as prestações de contas aos financiadores sem um consequente aumento de
trabalho para o pessoal do setor financeiro e contábil.
Para que as tarefas de prestação de contas aos financiadores fossem realizadas com mais
facilidade a partir de informações obtidas diretamente do sistema contábil seria
necessário que os registros contábeis contivessem as informações das rubricas
orçamentárias e o sistema permitisse a emissão de relatórios (balancetes e razões)
segregados por financiador e rubrica, além de manter as informações da natureza das
despesas.
Dentre as principais dificuldades enfrentadas pelas entidades como a FASE no
processamento contábil com finalidade de gerar relatórios de prestações de contas para
os financiadores encontra-se aquela relacionada aos títulos utilizados para as despesas
ou custos nos orçamentos dos projetos diferirem daqueles constantes no plano de contas
da instituição.
Em um plano de contas voltado para a preparação das demonstrações contábeis para
fins gerais (balanço patrimonial, demonstração de resultado, etc.) os títulos das contas
de despesas devem refletir imediatamente os elementos que representam e expressar o
significado adequado das operações nelas registradas (Ex.: salários, alimentação,
passagens, etc.). Comumente este plano de contas é chamado de plano contábil.
Para os financiadores as contas de despesas normalmente estão agrupadas sob rubricas
orçamentárias que não têm o mesmo título que aquelas utilizadas na contabilidade.
Além do mais, diferentes financiadores utilizam diferentes padrões para organizar seus
orçamentos.
Cabe, portanto, à administração da entidade adequar seus sistemas para permitir a
geração destas informações com agilidade e confiabilidade com o menor custo possível
e de forma a evitar a sobrecarga de trabalho sobre o pessoal do setor financeiro e
contábil.
Na FASE, o plano de contas contábil está estruturado para atender às demandas da
legislação societária, à legislação fiscal e às prestações de contas anuais ao Ministério
da Justiça, por conta do título de filantropia.
As contas de custos e despesas no plano contábil estão segregadas em três grandes
grupos: 4.Custos dos serviços sociais prestados; 5.Despesas (Receitas), e; 6.Receitas e
27
despesas de isenções previdenciárias e tributárias, com as respectivas subcontas,
conforme excerto demonstrado na Figura 8:
Figura 8: Recorte do plano de contas contábil da FASE
28
Para fazer frente às prestações de contas aos financiadores foram criadas as estruturas
de centros de custos, divididos em sete grandes grupos, conforme demonstrado no
quadro abaixo:
Quadro 1: Organização dos centros de custos da FASE
Centro
Denominação
Função
de custo
1.1
Plano Trienal –
Registra os custos relacionados aos financiadores do
Consórcio
plano trienal, segregando-os por núcleos e unidades
(nacional e regionais).
1.2
Plano Trienal –
Contrapartida
Registra os custos dos financiadores que servem de
contrapartida ao plano trienal, segregando-os por
financiadores e respectivos projetos.
1.3
Programas
Institucionais
Registra custos dos programas institucionais SAAP,
MUCE e CEAR.
1.4
Fundos Programa
SAAP
Registra custos relacionados aos fundos do Grupo
SAAP, segregando-os por financiador.
1.5
Outros Convênios
Registra os custos dos projetos e convênios não
vinculados ao plano trienal, segregando-os por
unidades (nacional e regionais), projetos ou
convênios e respectivos financiadores.
1.6
Rateios
Registra os custos que deverão ser distribuídos
(rateados) pelos diversos projetos.
1.7
Fundo Reserva
Registra os custos relacionados ao fundo reserva da
FASE.
Para subsidiar as explicações seguintes, são apresentadas no Quadro 2 algumas
subcontas dos centros de custos:
Quadro 2: Exemplo do detalhamento dos centros de custos da FASE
Centro
de custo
1.1
1.1.01
1.1.10
1.1.99
1.2
1.2.01
1.2.02
1.2.21
Denominação
PLANO TRIENAL - CONSÓRCIO
NAC/DIREX
NAC/ADMINISTRAÇÃO
NAC/PLANO TRIENAL
PLANO TRIENAL - CONTRAPARTIDA
NAC/PROG BRASIL SUSTENTÁVEL.../HBS
PA/APOIO COMUNIDADES QUILOMBOLAS/FFORD
NAC/GESTÃOO TERRITORIAL AMAZÔNIA/F FORD
A Tabela 1 na página seguinte demonstra um relatório obtido a partir do cruzamento de
dados do centro de custo 1.2.21 com as contas de despesas 4.2.1.1.002 a 4.2.1.1.009 do
plano
contábil:
29
Tabela 1: Relatório Lançamentos por centro de custo emitido pelo MICROSIGA
Co nta
Descricao
1.2.21
NAC/GESTAO TERRITORIAL AMAZ ONIA/F F ORD
Tip o Num ero
Data
Histor ico
Valor do lan camen to
0,00
S a l d o a n t e r i o r d a C o n t a =>
4.1.2.1.002 SERVICOS DE TERCEIROS - PF
4.1.2.1.002 SERVICOS DE TERCEIROS - PF
Saldo atu al
0, 00
1
1
008850001000005001
008850001000004001
21/02/2013 PAGO GLAYDSON COSTA PROJETO GR AF ICO
14/03/2013 PAGO SARA PEREIR A RELATORIA SEMI
T o t a l d a C o n t a =>
470, 00 D
1.000, 00 D
470, 00 D
1.470, 00 D
1.470,00 D
1.470,00 D
S a l d o a n t e r i o r d a C o n t a =>
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000038003
31/01/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTOS E MAT LI
1.047, 72 D
0,00
1.047, 72 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000001001
19/02/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTACAO E MAT
1.535, 19 D
2.582, 91 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000040001
28/02/2013 PAGO MIC HELE PINTO DESP SEMIN AGR IC ULT U
525, 28 D
3.108, 19 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000005001
10/04/2013 PAGO JULIANNA MALERBA REEMB DESP C NBB
59, 00 D
3.167, 19 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000009001
29/04/2013 PAGO JULIANNA MALERBA DESP OFIC INA T APA
499, 39 D
3.666, 58 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000020001
30/04/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTOS E MAT LI
844, 48 D
4.511, 06 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000101001
30/04/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP OFIC INA AGROEC
520, 57 D
5.031, 63 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000106001
30/04/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTACAO/ LIMPE
571, 07 D
5.602, 70 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000056001
29/05/2013 PAGO JOSE SILVA REUN IAO ORGAN IZACAO SA
117, 50 D
5.720, 20 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000058001
29/05/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP GLEBA I SANT AR
182, 80 D
5.903, 00 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000014001
31/05/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENT OS/ LIMPEZA
487, 29 D
6.390, 29 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000005001
04/06/2013 PAGO JULIANNA MALERBA REEMB DESP COMI
184, 00 D
6.574, 29 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000020001
28/06/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENT OS
497, 55 D
7.071, 84 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000046001
28/06/2013 PAGO FATIMA MELLO DESP SEMIN AGR ARIA
141, 00 D
7.212, 84 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000077001
28/06/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP GLEBA I SANT AR
362, 00 D
7.574, 84 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000091001
28/06/2013 PAGO STEVE SILVA DESP MOBILIZACAO SANT A
140, 00 D
7.714, 84 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000122001
30/08/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP OFIC INA MANEJO
715, 45 D
8.430, 29 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000003001
13/09/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENT OS
1.184, 97 D
9.615, 26 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000008001
16/09/2013 PAGO JU LIANNA MALERBA REEMB DESP PALES
196, 35 D
9.811, 61 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000001001
26/09/2013 PAGO C LAU DIA POJO DESP REUN IO SANTAREM
306, 69 D
10. 118,30 D
4.2.1.1.002 CONDUCAO/ALIMENTACAO/OUTRAS DESP VIAGEM
1
008850001000053001
30/09/2013 PAGO SILVIA SILVA DESP C/COMUN IDADE PAEX
T o t a l d a C o n t a =>
320, 80 D
10. 439,10 D
10.439,10 D
10.439,10 D
0,00
500, 00 D
S a l d o a n t e r i o r d a C o n t a =>
4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM
1
008850001000011001
04/01/2013 PAGO ANIZIO SOBRIN HO ME HOSPEDAGEM
500, 00 D
4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM
1
008850001000005001
18/02/2013 PAGO I C M VIAGENS HOSPEDAGEM
462, 00 D
962, 00 D
4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM
1
008850001000011001
20/05/2013 PAGO I C M VIAGENS HOSPEDAGEM
466, 10 D
1.428, 10 D
4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM
1
008850001000003001
10/06/2013 PAGO I C M VIAGENS HOSPEDAGEM
356, 00 D
1.784, 10 D
4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM
1
008850001000007001
18/06/2013 PAGO I C M VIAGENS HOSPEAGEM
178, 00 D
1.962, 10 D
4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM
1
008850001000009001
19/06/2013 PAGO ANIZIO SOBRIN HO ME HOSPEDAGEM
100, 00 D
2.062, 10 D
4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM
1
008850001000002001
20/06/2013 PAGO ANIZIO SOBRIN HO ME HOSPEDAGEM
100, 00 D
2.162, 10 D
4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM
1
008850001000096001
30/08/2013 PAGO I C M VIAGENS HOSPEDAGEM
500, 01 D
2.662, 11 D
4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM
1
008850001000017001
18/09/2013 PAGO I C M VIAGENS HOSPEDAGEM
676, 68 D
3.338, 79 D
4.2.1.1.004 HOSPEDAGEM
1
008850001000004001
30/09/2013 PAGO REAL HOTEIS LTDA HOSPEDAG YVONNE
528, 00 D
3.866, 79 D
3.866,79 D
3.866,79 D
T o t a l d a C o n t a =>
S a l d o a n t e r i o r d a C o n t a =>
4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENT E/ESCR IT OR IO
1
008850001000038001
31/01/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTOS E MAT LI
64, 23 D
0,00
64, 23 D
4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENT E/ESCR IT OR IO
1
008850001000001003
19/02/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTACAO E MAT
78, 77 D
143, 00 D
4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENT E/ESCR IT OR IO
1
008850001000020003
30/04/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTOS E MAT LI
73, 54 D
216, 54 D
4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENT E/ESCR IT OR IO
1
008850001000106002
30/04/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENTACAO/ LIMPE
19, 51 D
236, 05 D
4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENT E/ESCR IT OR IO
1
008850001000014002
31/05/2013 PAGO SIMOES & DUARTE ALIMENT OS/ LIMPEZA
11, 85 D
247, 90 D
4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENT E/ESCR IT OR IO
1
008850001000004001
10/09/2013 PAGO CANTE LTDA MATERIAL PEDAGOGICO
363, 81 D
611, 71 D
4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENT E/ESCR IT OR IO
1
008850001000002001
11/09/2013 PAGO SANTOS LTDA MATERIAL PEDAGOGICO
574, 10 D
1.185, 81 D
4.2.1.1.006 MAT DE CONSUMO/EXPEDIENT E/ESCR IT OR IO
1
008850001000002001
13/09/2013 PAGO SIMOES & DUARTE MATERIAL LIMPEZA
T o t a l d a C o n t a =>
23, 25 D
1.209, 06 D
1.209,06 D
1.209,06 D
1.086, 48 D
0,00
1.086, 48 D
S a l d o a n t e r i o r d a C o n t a =>
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000005001
24/01/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA LET IC IA
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000040003
28/02/2013 PAGO MIC HELE PINTO DESP SEMIN AGR IC ULT U
160, 00 D
1.246, 48 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000013001
22/03/2013 PAGO MILESSIS LTDA PASSAG AEREA REUN IAO
537, 70 D
1.784, 18 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000004001
10/04/2013 PAGO MILESSIS LTDA PASSAG AEREA
6.544, 96 D
8.329, 14 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000013001
30/04/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA
663, 42 D
8.992, 56 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000015001
10/05/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA JOSE GU
410, 70 D
9.403, 26 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000014001
29/05/2013 PAGO MILESSIS LTDA PASSAG AEREA
1.253, 58 D
10. 656,84 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000004001
10/06/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA
763, 41 D
11. 420,25 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000041001
28/06/2013 PAGO MILESSIS LTDA PASSAG AEREA
815, 78 D
12. 236,03 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000077002
28/06/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP GLEBA I SANT AR
13, 40 D
12. 249,43 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000097001
30/08/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA
818, 42 D
13. 067,85 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000122002
30/08/2013 PAGO LOURENCO LIMA DESP OFIC INA MANEJO
28, 75 D
13. 096,60 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000019001
10/09/2013 PAGO MILESSIS LTDA PASSAG AEREA
7.185, 16 D
20. 281,76 D
4.2.1.1.007 PASSAGENS AER EAS/RODOVIAR IAS/F LUVIAIS
1
008850001000018001
18/09/2013 PAGO I C M VIAGENS PASSAG AEREA
2.019, 70 D
22. 301,46 D
22.301,46 D
22.301,46 D
2.175, 00 D
0,00
2.175, 00 D
200, 00 D
2.375, 00 D
T o t a l d a C o n t a =>
S a l d o a n t e r i o r d a C o n t a =>
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000022001
31/01/2013 PAGO CEAPAC LOCACAO BARCO
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000009001
06/03/2013 PAGO POD DE OLIVEIRA FAIXA CROMIA
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000007001
11/03/2013 PAGO CEAPAC LOCACAO BARCO
3.317, 00 D
5.692, 00 D
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000024001
15/04/2013 PAGO CEAPAC LOCACAO BARCO
2.250, 00 D
7.942, 00 D
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000097001
30/04/2013 PAGO ALHO & NASC IMENTO COPIAS
99, 00 D
8.041, 00 D
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000004001
13/05/2013 PAGO MR BOOK LTDA COPIAS
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000023001
28/05/2013 PAGO CEAPAC LOCACAO BARCO
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000035001
31/05/2013 PAGO MIDIAS 2 C OPIA DVDDO LIVRO
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000006001
14/06/2013 PAGO CEAPAC LOCACAO BARCO
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000001001
19/06/2013 PAGO VICTORIA WORKING LTD PROJETO GRAF
3.790, 00 D
17. 165,00 D
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000098001
30/08/2013 PAGO CEAPAC LOCACAO BARCO
1.620, 00 D
18. 785,00 D
4.2.1.1.009 OUTR OS SERVICOS DE TERCEIROS - PJ
1
008850001000025001
30/09/2013 PAGO CEAPAC LOCACAO BARCO
2.551, 50 D
21. 336,50 D
T o t a l d a C o n t a =>
21.336,50 D
21.336,50 D
T O T A L C CUSTO ==> ( 1.2.21 )
60.622,91 D
60.622,91 D
T O T AL G E R A L
60.622,91 D
60.622,91 D
30
100, 00 D
8.141, 00 D
2.250, 00 D
10. 391,00 D
509, 00 D
10. 900,00 D
2.475, 00 D
13. 375,00 D
O centro de custos 1.2.21 utilizado neste exemplo, refere-se ao projeto Gestão
Territorial Amazônia, nº 1120-1811-0, financiado pela Fundação Ford. O orçamento do
projeto apresenta uma estrutura que não é suportada pelos relatórios do programa, uma
vez que os títulos das rubricas aprovadas diferem completamente das contas contábeis e
centros de custos acima apresentados, como pode ser visto no Quadro abaixo:
Quadro 3: Extrato das rubricas orçamentárias do projeto nº 1120-1811-0
1 - Salaries and benefits
1.1 - Coordenadora do NJAD
1.2 - Assistente Nível
1.3 - Técnico em Educação não Formal
1.4 - Assistente Regional Nível II
1.5 - Técnico em Educação não Formal
1.6 - Coordenador Local
1.7 - Técnico STRM Nível Médio
2 - Consultants
2.1 - Elaboração e divulgação em parceria com o Fundo DEMA e Malungu de relatório sobre a situação fundiária das comunidades
2.2 - Elaborar uma análise sobre o novo código de mineração em discussão na Casa Civil e que deverá ser aprovado no Legislativo
2.3 - Diagnóstico participativo sócio-produtivo da produção familiar de Santarém (aplicação, sistematização)
3 - Meetings and conferences
3.1 - Oficinas de associativismo e cooperativismo junto as organizações
3.2 - Oficinas de sensibilização junto às organizações sobre o manejo florestal de uso multiplo
3.3 - Oficinas com as organizações para seleção das áreas de manejo florestal
3.4 - Oficinas de manejo florestal de impacto reduzido (capacitação das etapas técnicas de manejo)
3.5 - Oficinas de socialização dos inventários
3.6 - Oficinas de socialização e aprovação dos PMFS e POAS pelas organizações locais
3.7 - Oficina sobre conflitos fundiários no Pará durante a VI Conferência do FAOR
3.8 - Oficinas de mapeamento participativo em Santarém
4 - Trave l
4.1- Articulação de ações regionais
4.2 - reuniões de articulaçao junto parceiros(STTR e Terra Direitos) para construção de estratégias na Gleba Nova Olinda
4.3 - realização de visitas de cmpo para reconhecimento da aerea equipe tecnica
4.4 - cadastro das familias para formação de um banco de dados
4.5 - levantamento do potencial produtivo
4.6 - demarcação e georefereciamento das aereas de manejo na Gleba
4.7 - realização de inventarios florestais
4.8 - reunião de articulaçao com pesquisadore ligados a RBJA e orgamizações que estajam replicando
4.9 - acompanhar as reuniões do conselho desenvolvimento territorial baixo amazonas
4.10 - participar das reuniões do GT estadual do programa Terra Legarl
4.11 - reunião com prepresentantes do INESC para discutir a possibilidade de parceria
4.12 - acompanhamento da realização do diagnostico da produçao familiar rural de santarem
O relatório emitido pelo MICROSIGA (Tabela 1) consegue detalhar todos os registros
efetuados no centro de custos 1.2.21, cruzando referências com as respectivas contas
contábeis utilizadas durante o registro, porém, como já foi mencionado no parágrafo 3.2
acima, com este relatório não é possível preparar a prestação de contas para o
financiador, uma vez que as informações necessárias para vincular os registros às
rubricas descritas no Quadro 3 não estão disponíveis para a emissão do relatório.
Durante a análise dos registros no sistema e a coleta dos depoimentos de pessoas
responsáveis pelo setor foi constatado que há uma lista de rubricas relacionadas aos
orçamentos dos projetos (atividades) que são digitadas por ocasião da elaboração dos
lançamentos contábeis, como pode ser visto no formulário Solicitação de Pagamento
(Figura 1), sob o título ITEM DE ORÇAMENTO.
Ocorre que as tentativas de produzir um relatório que contivesse as informações das
atividades foram infrutíferas. Após alguns segundos de esperar o sistema retornava uma
mensagem
de
erro
ou
apenas
não
concluía
o
relatório.
31
A expectativa era de que pudesse ser gerado um relatório para o projeto nº 1120-1811-0,
contendo as informações relacionadas às suas rubricas (atividades) seja em forma de
balancete ou razão, como demonstrado no Quadro abaixo:
Quadro 4: Estrutura de informações esperadas para o relatório de centro de custos
Centro de custo/
Atividades
1.2.21
122101
122102
122103
122104
122105
122106
122107
Denominação
NAC/GESTAO TERRITORIAL AMAZONIA/F FORD
SALARIES AND BENEFITS
CONSULTANTS
MEETINGS AND CONFERENCES
TRAVEL
PUBLICATIONS
CAPITAL EQUIPMENT
ADMINISTRATIVE COSTS
Considerando que o sistema já dispõe do cadastro das rubricas de orçamento e também
pelo fato de se tratar de um ERP (Enterprise Resource Planning) robusto, utilizando um
banco de dados Oracle, espera-se que possibilite a emissão dos relatórios sem grandes
ajustes, uma vez que a inserção dos códigos de item de orçamento foi realizada no
momento da elaboração dos registros contábeis.
Em resposta ao mesmo questionamento a gerência financeira confirmou o
Demonstrativo Execução financeira (que demonstra o saldo anterior, as receitas, as
despesas e o saldo atual de cada centro de custo) era o relatório utilizado para este
controle e acrescentou que, no caso do Plano Trienal, os saldos seriam representados
pela soma dos saldos de cada centro de custo e mais os valores dos ajustes.
4.2. Obrigações fiscais
Dentre as atividades dos setores financeiro e contábil da FASE Nacional, encontram-se
aquelas relacionadas ao cumprimento das obrigações fiscais. Por ser uma entidade sem
fins econômicos os tributos a recolher e respectivas obrigações acessórias estão
relacionadas à folha de pagamento de salários e autônomos e às retenções de impostos
e/ou contribuições de pagamentos realizados a prestadores de serviços, além da entrega
anual da declaração de informações da pessoa jurídica.
Mensalmente o setor prepara a folha de salários e emite as guias para pagamentos dos
tributos sobre ela incidentes, tais como Previdência Social, FGTS, PIS e imposto de
renda retido na fonte. Estas operações são realizadas através do módulo de Gestão de
Pessoal do MICROS IGA. O sistema também possibilita a preparação mensal da Guia de
Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social (GFIP) mediante
exportação de arquivo para o aplicativo SEFIP (Sistema Empresa de Recolhimento do
FGTS e Informações à Previdência Social). Adicionalmente, o setor informa ao
32
Ministério do Trabalho e Emprego as contratações e demissões efetuadas no mês,
mediante apresentação do CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados).
Além destas informações relacionadas à folha de salários, o setor também controla as
solicitações e pagamentos de vale-transporte e os valores relativos ao seguro saúde e
auxílio creche.
As contribuições para o PIS, o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) e as retenções
de tributos sobre pagamentos a pessoas jurídicas (IRPF, CSLL, PIS e COFINS) são
informados mensalmente ao Fisco mediante a preparação e envio da Declaração de
Débitos e Créditos Tributários Federais Mensal (DCTF Mensal).
Anualmente, a partir das informações acumuladas no MICROS IGA, nos módulos Fiscal e
Gestão de Pessoal, o setor elabora e envia a Declaração do Imposto sobre a Renda
Retido na Fonte (DIRF) e a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS). Juntamente
com a DIRF são impressos e encaminhados ao respectivos beneficiários o Informe de
Rendimentos Financeiros.
Também de forma anual a FASE está obrigada à apresentação da Declaração de
Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica – DIPJ, cujo conteúdo contempla a
composição detalhada das contas contábeis de ativo, passivo e resultado.
A partir do ano de 2014 as entidades sem fins de lucro, como a FASE, estarão obrigadas
à apresentação da Escrituração Contábil Fiscal (ECF) e do Sistema de Escrituração
Fiscal Digital das Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas (E-SOCIAL).
A ECF será transmitida anualmente ao Sistema Público de Escrituração Digital (SPED)
até o último dia útil do mês de julho do ano seguinte ao ano-calendário a que se refira.
Para cumprir esta obrigação a FASE deverá ter o seu sistema contábil devidamente
parametrizado.
O envio mensal das informações para o E-SOCIAL está previsto para ocorrer em
novembro de 2014 e demandará treinamento de pessoal e adequação do sistema de
Gestão de Pessoal.
4.3. Prestação de contas aos Ministérios
Por ser detentora do título de Utilidade Pública Federal e estar certificada como
entidade beneficente de assistência social, a FASE está obrigada a prestar contas
anualmente ao Ministério da Justiça e ao Ministério do Desenvolvimento Social e
Combate à Fome, por meio de relatórios padronizados. A manutenção deste título
garante a isenção da contribuição patronal destinada à Seguridade Social. Em ambos os
casos a data para apresentação da prestação de contas é o dia 30 de abril de cada ano.
Para o Ministério da Justiça as informações são prestadas via programa específico
disponível no site do Cadastro Nacional de Entidades Sociais (CNEs) através do
Sistema Anual de Prestação de contas, onde são apresentados o relatório das atividades,
33
a movimentação contábil e o detalhamento das relações da organização com a esfera
privada e pública com os respectivos objetivos.
Para o Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome as entidades e
organizações de assistência social obrigam-se a apresentar anualmente os seguintes
documentos:
1. plano de ação do corrente ano;
2. relatório de atividades do ano anterior que evidencie o cumprimento do Plano de
ação, destacando informações sobre o público atendido e os recursos utilizados.
O plano de ação e o consequente relatório de atividades devem conter, minimamente, as
seguintes informações:
a)
b)
c)
d)
e)
finalidades estatutárias da instituição;
objetivos;
origem dos recursos;
infraestrutura disponível para a execução dos trabalhos;
identificação de cada serviço, projeto, programa ou benefício socioassistencial,
informando respectivamente:
i.
público alvo;
ii.
capacidade de atendimento;
iii.
recurso financeiro utilizado;
iv.
recursos financeiros a serem utilizados;
v.
recursos humanos envolvidos;
vi.
abrangência territorial, e;
vii.
demonstração da forma de participação dos usuários e/ou estratégias que
serão utilizadas em todas as etapas do plano: elaboração, execução,
avaliação e monitoramento.
De acordo com a legislação vigente, os seguintes requisitos são necessários para que a
entidade faça jus às isenções (grifos nossos):
I - não percebam, seus dirigentes estatutários, conselheiros, sócios, instituidores ou
benfeitores, remuneração, vantagens ou benefícios, direta ou indiretamente, por
qualquer forma ou título, em razão das competências, funções ou atividades que
lhes sejam atribuídas pelos respectivos atos constitutivos;
II - aplique suas rendas, seus recursos e eventual superávit integralmente no
território nacional, na manutenção e desenvolvimento de seus objetivos
institucionais;
III - apresente certidão negativa ou certidão positiva com efeito de negativa de
débitos relativos aos tributos administrados pela Secretaria da Receita Federal do
Brasil e certificado de regularidade do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço FGTS;
34
IV - mantenha escrituração contábil regular que registre as receitas e despesas,
bem como a aplicação em gratuidade de forma segregada, em consonância
com as normas emanadas do Conselho Federal de Contabilidade;
V - não distribua resultados, dividendos, bonificações, participações ou parcelas do
seu patrimônio, sob qualquer forma ou pretexto;
VI - conserve em boa ordem, pelo prazo de 10 (dez) anos, contado da data da
emissão, os documentos que comprovem a origem e a aplicação de seus recursos
e os relativos a atos ou operações realizados que impliquem modificação da
situação patrimonial;
VII - cumpra as obrigações acessórias estabelecidas na legislação tributária;
VIII - apresente as demonstrações contábeis e financeiras devidamente auditadas por
auditor independente legalmente habilitado nos Conselhos Regionais de
Contabilidade quando a receita bruta anual auferida for superior ao limite fixado
em Lei.
Na FASE, o cumprimento tempestivo das obrigações relativas à manutenção das
isenções é observado com rigorosidade, haja vista a importância financeira e estratégica.
No Manual de Rotinas da Administração encontramos no item 20 uma descrição
sumária das responsabilidades relacionadas a este tópico:
Figura 9: Recorte do Manual de Rotinas da Administração
A organização do plano de contas contábil e dos centros de custos possibilita à FASE
disponibilizar as informações financeiras de cada serviço, projeto ou programa de forma
eficiente para atender às necessidades das prestações de contas aos Ministérios dentro
do prazo estabelecido.
As informações complementares referentes ao número de beneficiários, por exemplo,
são organizadas pela UNIP a partir de dados fornecidos pelos regionais através dos
instrumentos
de
PMA,
principalmente
o
RAV.
35
5. O Aspecto Financeiro nos Processos de Planejamento Monitoramento e
Avaliação Institucionais.
O processo de Planejamento, Monitoramento e Avaliação – PMA institucional,
desenvolvido pela FASE, tem por referência principal o Plano Trienal. A partir do
Trienal são realizados processos anuais de cunho analítico propositivo e operacional.
Consideramos que o PMA na FASE tem uma perspectiva processual, dispõe de
instrumentos bem estruturados e as orientações repassadas são claras, minimizando os
desafios relacionados a complexidade do processo. Nas entrevistas e ao analisar os
Planos Operacionais Anuais – POA’s e os Relatórios anuais de Avaliação – RAV’s,
referentes ao ano de 2013, percebemos que existem fragilidades e que não estão
totalmente internalizados alguns aspectos importantes a um processo dialético de PMA,
como por exemplo, a importância deste processo para as definições políticometodológicas institucionais, o quanto este processo pode ser dinâmico frente às
transformações do contexto, a relação entre os âmbitos programático e financeiro e a
sua utilidade prática para os programas regionais.
Contudo, vale ressaltar que, o
processo de PMA desenvolvido pela FASE não é foco desta avaliação, mas apenas o
componente financeiro e o envolvimento da área administrativa durante o processo.
Nos Planos Operativos Anuais – POA’s são preenchidos três tipos de documentos: texto
narrativo, ficha por linha de ação e planilha orçamentária. Os textos narrativos dos
POA’s trazem como foco central as análises de contexto externo relacionado aos
campos de trabalho. Encontramos poucas análises sobre as condições existentes na
FASE para responder as necessidades e potencialidades analisadas no âmbito externo
(contexto interno) e quanto ao aspecto financeiro, especificamente, só encontramos
referência em dois textos narrativos, em um mencionava os financiamentos acordados
para o ano e no outro uma contextualização sobre a situação financeira do programa,
observando as necessidades e algumas ações que seriam realizadas no âmbito da
mobilização de recursos. A ausência, na maioria dos textos narrativos, de análises e
perspectivas quanto à situação financeira dos programas dá impressão de que este
aspecto pode estar sendo tratado paralelamente ao POA ou que os responsáveis de
programa estejam distanciados das discussões e projeções sobre a situação financeira
institucional. É importante registrar que nas orientações para a sistematização do texto
narrativo existe uma rápida menção a questão dos recursos, no ponto relativo às
atualizações necessárias para o alcance dos objetivos definidos no Plano Trienal, no
entanto não parece provocar análises significativas neste sentido.
Nas planilhas orçamentárias do POA observamos algumas imprecisões e falta de
uniformização no preenchimento, como: planilhas com totalizações erradas; caso de
preenchimento em uma única planilha de mais de um centro de custo; o não
preenchimento da planilha de consolidação, algumas planilhas sem o detalhamento
mensal, etc. A não uniformização no preenchimento, falta de precisão e, posteriormente,
a não correção destas planilhas, limitam a confiabilidade das informações e podem levar
a equívocos de análise. A princípio a responsabilidade quanto à qualidade é da unidade
ou programa que preenche, mas também deve existir uma corresponsabilidade da UNIP
36
e da Gerência Administrativa Financeira em analisar, corrigir ou solicitar correção. A
ausência do planejamento financeiro para pessoal, nas planilhas do POA, também fazem
com que fiquem incompletas e impossibilita a visualização total dos custos planejados
relativos a cada centro de custo e o total consolidado para a unidade. Outro aspecto
importante a ser considerado é a utilidade destas planilhas para as unidades da FASE
que, a princípio, deveriam ser uma referência prática para o acompanhamento dos
gastos e necessárias adequações durante o ano, além do que deveria funcionar como um
empenho na relação com a FASE Nacional, ou seja, uma vez planejado e aceito pela
Nacional, o montante de recursos estaria disponível ao Regional, de acordo ao que fosse
sendo realizado e consequentemente gasto os recursos seria dado baixa, assim o
Regional teria uma referência precisa quanto à sua disponibilidade de recursos. Neste
caso a referência para envio de recursos do Nacional aos Regionais seria o POA e não a
solicitação mensal de repasse como acontece atualmente. Todavia, entendemos que as
informações destas planilhas são utilizadas pela Gerência Administrativa Financeira
para acessar as informações sobre o planejamento de custos das unidades e
posteriormente poder confrontar ao realizado.
Para visualizar o plano financeiro global de cada unidade com os custos de pessoal,
rateios e os recursos já mobilizados, a UNIP e a DIREX utilizam, além das planilhas do
POA, outras duas planilhas: “custos estimados” e “planilha orçamentária integrada”.
Estas de planilhas são estruturadas e preenchidas pela UNIP, referentes ao período do
Plano Trienal. Estas planilhas fazem interface com as planilhas orçamentárias dos
POA’s e possibilitam a UNIP e a Direx manter o planejamento orçamentário atualizado,
o monitoramento quanto à situação financeira das unidades e projeções financeiras.
Consideramos que a “planilha orçamentária integrada” consegue apresentar o plano
orçamentário da unidade de forma clara e de fácil compreensão, no entanto, nos parece
que esta planilha assim como a que detalha o plano para despesas com pessoal não são
socializadas aos Programas.
Os Relatórios de Acompanhamento – RAC’s são realizados no meio do ano com o
objetivo de analisar a situação de cada unidade em relação ao desenvolvimento das
atividades planejadas. Nos RAC’s não são tratadas questões relativas à execução
orçamentária. O acompanhamento/monitoramento da execução orçamentária é realizado
pela Gerência Administrativa Financeira através das planilhas “Demonstrativo da
Execução Financeira” organizadas por centro de custo. Não nos deteremos na análise
deste instrumento por já ter sido tratado nos capítulos anteriores, apenas registramos
que, para o acompanhamento da execução financeira é importante que sejam
consolidadas planilhas por unidades e uma geral institucional.
No documento de orientação para os Relatórios Anuais de Avaliação - RAV’s é
solicitado que no texto seja incluída uma análise sobre a eficiência no uso dos recursos,
no entanto, ao analisar os RAV’s percebemos que esta parte é tratada por praticamente
todos os Programas de forma resumida e extremamente superficial, sem a
contextualização sobre como o Programa administrou os recursos que estavam
disponíveis, as opções de gestão que potencializaram as oportunidades ou causaram
37
desafios, o que foi realizado em resposta as áreas ou itens deficitários apresentados no
início do ano e quais são as estratégias para superar os desafios. O outro ponto nos
RAV’s onde se trata de aspecto financeiro é na ficha com as informações para o
Ministério da Justiça, na qual o Programa deve mencionar o total gasto por “conjuntos
de atividades”, normalmente relacionadas a um financiamento. De acordo ao nosso
entendimento, a solicitação destas informações é desnecessária, visto se tratarem de
informações já existentes na Gerência Administrativa Financeira Nacional. Analisando
o material disponibilizado e as referências aos RAV’s nas entrevistas, entendemos que
neste momento não se realiza uma avaliação efetiva sobre a situação financeira das
unidades nem da instituição e que as informações solicitadas tomam um caráter
burocrático e sem nenhum sentido prático.
O pouco envolvimento do pessoal que compõe a área administrativa financeira no
processo de PMA também foi um aspecto observado durante as entrevistas. A grande
maioria dos profissionais disse não participar dos momentos de discussão e estruturação
dos POA’s e dos RAV’s, apenas fornecem informações quando solicitadas. A questão
central está logicamente na exclusão de um segmento de funcionários das definições e
análises institucionais, limitando o protagonismo destas pessoas; no mais, também
consideramos que a participação efetiva do pessoal da área administrativa financeira
poderia trazer mais referências as análises e contribuir na inter-relação entre o
financeiro e o programático.
Em geral percebemos que o âmbito financeiro não foi qualitativamente inserido no
processo de PMA; encontramos análises superficiais, dados incompletos, pouca
participação e diversas planilhas com repetição de informações, pouca socialização e
utilização prática. Em consequência de tudo isto, ouvimos relatos sobre excesso de
informações solicitadas e em contraposição a falta de conhecimento sobre a real
situação financeira institucional. Algumas adequações podem contribuir para melhorar
a inserção do financeiro no processo, como, tornar as orientações para o texto narrativo
do POA e RAV mais explicitas quanto à necessidade de incluir análises
contextualizadas e projeções da situação financeira dos Programas; incluir o
planejamento, monitoramento e avaliação das estratégias de mobilização de recursos,
considerando metas, fontes e potenciais financiadores, atividades e cronograma; buscar
interseções e complementações entre os instrumentos, estruturando um único
instrumento que possibilite planejar e monitorar todos os custos de cada unidade.
6. Recomendações
I.
O fortalecimento de relações democráticas e descentralizadas – Sugerimos:
i. Realização de consultas aos coordenadores de programas e aos assistentes
administrativos para a definição de normas e procedimentos de gestão e a
divulgação por escrito de normas e procedimentos contábeis e fiscais fora do
controle da FASE; ii. Realização de um debate interno sobre os aspectos
administrativos de corresponsabilidade das coordenações dos programas; iii.
Envio sistemático de informações e realização de consultas por parte da
38
Gerência Administrativa Financeira Nacional para a Direx e coordenadores de
programas sobre a situação financeira institucional (recursos disponíveis,
reservas, possibilidades de aplicações, remanejamento de recursos, etc.) e dos
financiamentos; iv. Situações em que, após várias solicitações, a advertência ao
funcionário for necessária deverão ser primeiramente discutidas com os
coordenadores de Programa e a Direx.
II.
A qualificação do trabalho desenvolvido pela área administrativa financeira
– Sugerimos: i. Organizar um plano de capacitação para os funcionários da área
administrativa financeira de acordo as necessidades institucionais (grupos
internos de estudo, socialização de material, debates, participação em cursos
externos, etc.); ii. Sensibilizações sobre a importância da organização do
trabalho, qualidade das informações e cumprimento de prazos (estabelecer um
sistema de alertas); iii. O registro de todas as situações de imprecisão e não
cumprimento do prazo no desenvolvimento das atividades, com identificação da
natureza da atividade, data e responsável; iv. Utilização de um instrumento de
registro das atividades realizadas na jornada de trabalho, para autocrítica; v.
Definir uma lista de critérios para novas contratações de funcionários para a área
administrativa financeira; vi. Estudar a possibilidade de contratar um auxiliar
para os Regionais com apenas um funcionário para a área administrativa, de
serviços gerais e atividades “de rua”; vi. Estimular o estudo e diálogo com
outras organizações sobre normas, legislações aplicadas e cláusulas contratuais
relacionadas aos financiamentos.
III.
Integração e responsabilidade do administrativo financeiro ao processo de
desenvolvimento institucional – Sugerimos: i. Participação dos funcionários da
área administrativa financeira ou representantes nas discussões e definições do
Plano Trienal, do processo anual de PMA e dos financiamentos; ii. A área
administrativa financeira, nas unidades nacional e regionais, deve contribuir nos
momentos de análise e decisão sobre contratar ou não um determinado
financiamento, subsidiando a Direx e os coordenadores de programa com
informações sobre as potencialidades e os riscos para a sustentabilidade no
âmbito financeiro; iii. Estabelecer prioridade para a estruturação dos relatórios
dos financiamentos, sendo necessário delimitar um prazo que anteceda ao prazo
do financiador para que o relatório seja apresentado a UNIP; iv. Organizar o
trabalho para cumprir os prazos de prestação de contas aos Ministérios
(manutenção dos registros e títulos que possibilitam isenções) e aos
Financiadores, não estabelecendo hierarquia entre duas ações de igual
importância.
IV.
Adequação de instrumentos de PMA – Sugerimos: Estruturar um único
instrumento para planejamento e monitoramento financeiro, a partir das
interseções e complementações entre os diversos instrumentos utilizados no
39
processo de PMA, possibilitando acompanhar o fluxo financeiro (plano inicial,
reformulações, realização).
V.
Capacitação para gestão de recursos públicos – Sugerimos i: Circulação de
documentos e debates virtuais de textos sobre gestão de recursos públicos; ii.
Estímulo à participação em cursos e seminários promovidos pelos órgãos
públicos, principalmente relacionados ao SICONV; iii. Análise das normas
referentes aos programas governamentais com os quais se tem contrato; iv.
Estabelecer diálogo com outras organizações sobre transferências de recursos
públicos; v. A área administrativa financeira, nas unidades nacional e regionais,
deve contribuir nos momentos de análise e decisão sobre contratar ou não um
determinado financiamento proveniente de fundos públicos, subsidiando a Direx
e os coordenadores de programa com informações sobre o tipo de contrato,
forma de gerenciamento, marco legal referencial específico, as potencialidades e
os riscos para a sustentabilidade no âmbito financeiro.
VI.
Uniformização e adequação de procedimentos – Sugerimos: i. Autorização da
DIREX, em documento específico, para a assinatura de contratos de
financiamento; ii. Sistematização das informações acerca das permissões e
proibições relacionadas a cada financiador; ii. Consulta formal ao financiador
em situações extraordinárias de real impossibilidade de aquisição de documento
comprobatório de despesas.
VII.
Mobilização e gestão de recursos – Sugerimos: i. Incluir nos POA’s e RAV’s
análises contextualizadas e projeções da situação financeira dos Programas; ii.
Estruturar processos de planejamento, monitoramento e avaliação das estratégias
de mobilização de recursos, considerando metas, fontes e potenciais
financiadores, atividades e cronograma.
VIII.
Adequações do MICROSIGA – Sugerimos: i. Solucionar as pendências do
MICROS IGA que impedem a criação de uma estrutura de contas gerenciais
adaptadas às rubricas orçamentárias aprovadas pelos financiadores; ii.
Desenvolver no MICROSIGA relatórios (balancetes e razões) que possibilitem a
visualização das informações das despesas, centros de custos e itens de
orçamento em consonância com os projetos/programas trabalhados pela FASE,
reduzindo os esforços para obtenção de informações; iii. Incorporar os
procedimentos de rateio dos custos de pessoal ao MICROS IGA ou buscar outras
ferramentas que facilitem o gerenciamento e distribuição destas informações; iv.
Identificar e solucionar os problemas que atrasam o processo de digitação
mencionados por alguns regionais, tais como inserção de datas e numeração dos
lançamentos; v. Efetuar constantemente as atualizações do sistema
disponibilizadas pelo fabricante; vi.
Disponibilizar planilhas de
acompanhamento orçamentário vinculadas por macros à base de dados do
sistema,
a
partir
da
nova
estrutura
de
contas
gerenciais.
40
IX.
Adequação de procedimentos para emissão de relatórios fiscais – Sugerimos:
Uniformizar os procedimentos para inserção de dados que venham a fazer parte
dos relatórios fiscais, tais como DIRF, DCTF e DIPJ, de forma que estão
declarações possam ser emitidas diretamente pelo MICROSIGA, com o mínimo de
ajustes manuais.
X.
Controle orçamentário e de liquidez para as rubricas dos projetos –
Sugerimos: Adotar uma forma de controle dos recursos recebidos dos projetos
estabelecendo uma distribuição das parcelas recebidas por rubricas
orçamentárias, como forma de controlar o saldo financeiro disponível para cada
rubrica.
XI.
Registro de contas dos projetos no passivo – Sugerimos: Adotar o
procedimento de reconhecimento de doações e subvenções em conformidade
com o previsto na NBC TG 07, mediante controle das contas de projetos no
passivo.
XII.
Adiantamentos para atividades – Sugerimos: i. Estabelecer prazos menores
para a prestação de contas dos adiantamentos, como base em um número de 05 a
10 dias após o término da viagem/atividade; ii. Readequar o formulário para
prestação de contas dos adiantamentos de forma que as informações dos centros
de custos e itens orçamentários estejam disponíveis em colunas ao lado de cada
registro e não nos cabeçalhos; iii. Buscar a integração das informações do
formulário de prestação de contas com o MICROSIGA, via exportação, de forma a
eliminar o retrabalho de digitação; iv. Determinar que os formulários de
prestação de contas sejam preenchidos pelo próprio beneficiário do
adiantamento e posterior conferência pelo setor financeiro e contábil.
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