XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
A FUNÇÃO DO GESTOR DE ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS E MÉTODOS NA MODELAGEM DE
PROCESSOS PARA TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Felipe Eugenio Kich Gontijo (UDESC)
[email protected]
Edna Gessner (UDESC)
[email protected]
Bruna Devens Fraga (UDESC)
[email protected]
Julibio David Ardigo (UDESC)
[email protected]
A função de organização e métodos tem sofrido modificações ao longo dos
tempos, exigindo da organização um novo posicionamento diante da
realidade e dos novos paradigmas. O tratamento tópico das questões
gerenciais, que caracterizou os primórdios da atividade de O&M, deu lugar a
um tratamento integrado, sistêmico. O analista de O&M deve agora ocupar o
papel de mediação entre os usuários e os profissionais de desenvolvimento
de sistemas para evitar que sejam desenvolvidos sistemas que não atendam
às necessidades dos usuários, em razão do pouco conhecimento gerencial
dos analistas de TI. Por meio de um estudo de caso são apresentados
problemas e propostas de intervenção do gestor com ênfase na área de O&M
que visam o desenvolvimento de sistemas por meio de Tecnologias da
Informação e Comunicação.
Palavras-chave: Organização, Sistemas e Métodos; Analista de Sistemas;
Tecnologia de Informação e Comunicação
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1.
Introdução
A função de organização e métodos tem sofrido modificações ao longo dos tempos, exigindo
da organização um novo posicionamento diante da realidade e dos novos paradigmas. O
tratamento tópico das questões gerenciais, que caracterizou os primórdios da atividade de
O&M, deu lugar a um tratamento integrado, sistêmico. O caráter intransigente e arbitrário foi
substituído por uma atitude de conciliação e diálogo e a automatização vista antes, com
reservas, transformou-se numa realidade aceita e desejada.
Uma das funções de O&M é disseminar os recursos tecnológicos de racionalização e
estruturação. Por isso, o analista de O&M ocupa o papel de mediação entre os usuários e os
profissionais de desenvolvimento de sistemas e, muitas vezes, se deparam com resultados
indesejáveis diante de sistemas ineficientes, tanto para usuários, quanto para os profissionais
de TI. Muitas vezes são desenvolvidos sistemas que não atendem às necessidades dos
usuários, limitando-se a análise superficial dos processos e ações desempenhados em razão do
pouco conhecimento sobre gestão dos analistas de TI.
Nesse artigo foi elaborada uma pesquisa exploratória, apresentado um breve histórico da
função de Organização, Sistemas e Métodos nas organizações, que nas últimas décadas vem
desaparecendo e perdendo campo para o profissional da informática, bem como do analista de
sistemas de informação. Em seguida, uma análise crítica dessa situação.
Por meio de um estudo de caso serão apresentados problemas reais e uma proposta de
intervenção do gestor com ênfase na área de O&M que visam o desenvolvimento de sistemas
por meio de Tecnologias da Informação e Comunicação.
2.
Metodologia
O objetivo desse estudo é caracterizar a função do gestor de O&M na área de TI, buscando-se
contextualizar c a evolução história e os fatos que caracterizam o atual estado de arte
A idéia de desenvolver um modelo originou-se das experiências dos autores na área de
Tecnologia da Informação, onde é perceptível a dificuldade em se encontrar um gestor
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específico para a área. Esse constante interesse pelo tema fez com que os pesquisadores
percebessem uma recorrente falta de desempenho dos gestores dessa área, necessitando um
novo conceito de profissional da área.
A pesquisa classifica-se como exploratório-descritiva. O tema proposto foi explorado
buscando-se aprofundar os conhecimentos pertinentes, onde buscou-se uma familiaridade
com o problema, através de uma revisão histórica e evolutiva da função profissional,
tornando o problema mais explícito. O estudo também é classificado como descritivo, já que
na consolidação do modelo traz em si uma descrição crítica sobre os temas abordados.
O método de abordagem da pesquisa corresponde ao método dedutivo, procurou construir
uma linha de raciocínio baseados em fundamentos teóricos, bucncando conexões e
relacionando com os fenômenos relacionados a mudança no perfil do profissional de O&M.
Para vislumbrar os aspectos discutidos na pesquisa, optou-se pela realização de um estudo de
caso, onde os pesquisadores atuaram como observadores, não interferindo nos processos.
Nesse procedimento de pesquisa, o tema O&S e empresas contratantes foi abordado em
campo definido, que é caracterizado pelo laboratório de TI envolvido, limitando-se assim o
escopo desse trabalho.
3.
Revisão Bibliográfica
O papel do analista de O&M nas organizações é estudado a partir da perspectiva histórica do
surgimento da área de O&M assim como sua função no contexto organizacional. Assim tornase possível entender os principais conceitos que permeiam a função do analista de O&M,
assim como suas devidas atribuições no contexto de desenvolvimento de sistemas.
3.1
Surgimento e Histórico da área de O&M
Embora a revolução industrial tenha vinculado na mente dos gestores uma relativa
preocupação com técnicas e processos aceleradores da produtividade, o tratamento científico
destas questões só tomou corpo a partir do final do século XIX, notadamente através dos
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estudos de Taylor, de Fayol e de outros estudiosos e pesquisadores da área.
A princípio se verificou que os estudos voltados para a elevação dos níveis de produtividade e
eficiência organizacionais tinham que se concentrar no elemento fundamental de qualquer
processo produtivo: “o capital humano”. Deveriam ser criadas condições que permitissem o
máximo desse rendimento físico e intelectual; condições, principalmente, de manter satisfeito,
por um lado, e motivado, por outro.
Tudo isso visava a um objetivo: criar organizações consistentes e mantê-las funcionando
harmonicamente. A função de O&M, durante as décadas de 60 a 80, através de uma postura
tradicional, foi exercida nas empresas focada na racionalização gerencial e consequentemente
na busca do aumento da produtividade e melhoria da qualidade. Nessa época, o analista de
O&M tinha seu mercado ampliado, porque podia atuar não só com a simplificação de rotinas,
ou aprimoramento de estruturas organizacionais, como também desenvolvendo e implantando
sistemas de informação em computador.
A partir da década de 80 e até meados da década de 90, segundo diversos estudos, a função
teve declínio e até mesmo extinta em algumas empresas. Caldas (1999), em seu estudo,
destaca quatro fatores que explicam esse declínio: mudanças nos modelos de gestão das
empresas; desenvolvimento da Tecnologia de Informação (TI); consequências do incremento
da competitividade e, por fim, fatores ligados à forma em que a função tradicionalmente
operava. Em sua maioria, esses fatores são interdependentes, não atuaram de forma isolada.
Segundo Araújo (2001), os estudos de O&M contribuíram para o advento de ferramentas e
técnicas importantes para o mapeamento e análise de processos como fluxogramas, gráficos,
manuais, dentre outros. Porém, essa disciplina foi perdendo força, nas organizações
contemporâneas, devido à ênfase exagerada à adequação estrutural, em detrimento de uma
análise mais processual.
Albarelli (2010) explica que a área acabou sufocada dentro das organizações, desprestigiada,
sem credibilidade para apresentar novas soluções, cedendo espaço para modismos ou
estratégias metodológicas modernas e difundidas pela mídia. Assim, O&M passa por uma
grande reestruturação.
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A antiga O&M focava nos órgãos e nas partes, preocupava-se principalmente com a divisão
de tarefas, formulários e organogramas; não havia não havia um foco estratégico no cliente e
uma visão sobre os cenários futuros. Com a necessidade de organização, devido ao uso da TI
pelas empresas, o O&M foi mudando gradativamente para Organização, Sistemas e Métodos
(OSM). Independente do nome utilizado, seja O&M ou OSM, a área passou a focar em
processos, estratégia, utilização de melhores métodos para alcançar os objetivos da
organização.
3.2
Análise das características e funções da O&M
Segundo Oliveira (2005), a área de O&M executa atividades de levantamento, análise,
elaboração e implementação de sistemas gerenciais na empresa. Através da aplicação de
técnicas de redução de tempo, esforços e custos, a função do analista de O&M é, em resumo,
zelar pela eficiência e eficácia da estrutura de gerenciamento.
Atualmente a O&M é focada na área estratégica e de processos. Para a execução de suas
atribuições, Oliveira (2005) aponta três habilidades básicas para o analista de O&M:
 Habilidade Técnica – trata-se de utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para a realização das tarefas específicas, através de sua
instrução, experiência e educação;
 Habilidade Humana – é a capacidade e o discernimento para trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz;
 Habilidade Conceitual – consiste na habilidade para compreender as complexidades da
empresa como um todo, e a interação do comportamento da pessoa dentro da estrutura
organizacional da empresa.
Pode-se afirmar, conforme Cury (2005), que o O&M é uma área da gestão voltada à
renovação organizacional, através da manipulação da empresa como um sistema social,
aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno.
Castro e Santos (2006, p.28), no que diz respeito à relação entre O&M e estratégia
empresarial, salientam que a execução da estratégia passa necessariamente pela comunicação
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da mesma: garantindo que os planos corporativos sejam traduzidos em planos e práticas nas
unidades de negócios e departamentos; pela execução de iniciativas (ou projetos) estratégicas;
e pelo alinhamento das competências das pessoas e suas recompensas.
Outro ponto destacado pelos autores, Castro e Santos (2006), é que a estratégia deve ser
testada e aplicada ao longo do tempo pelas práticas internas da organização, e as premissas
pré-estabelecidas devem ser alteradas quando necessário – pela influência do ambiente
externo. A unidade de O&M torna-se elemento central de coordenação dessas tarefas, não
agindo necessariamente em todos os pontos, mas facilitando o processo de execução da
estratégia e integração entre todas as partes envolvidas da empresa.
De acordo com Chinelatto Filho (1998), o analista de O&M deve atuar permeando o ambiente
da TI e da gestão em si, este deve compreender e tentar melhorar os processos descritos e
propostos. É importante destacar que antes de contatar a área computacional, o analista de
O&M deve realizar: o planejamento e controle dos diversos processos que permeiam seu
trabalho. Dessa forma, as informações são melhores reproduzidas entre os atores do
desenvolvimento.
3.3
Atuação do gestor na modelagem de processo
Para Davenport (1994) processo pode ser definido como a coordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo e um fim, entradas e saídas
claramente identificadas, enfim, uma estrutura para a ação.
À medida que a visão das empresas passou a ser voltada à processos, aumentou a necessidade
de se desenvolver sistemas de informação que suportassem essa nova perspectiva. Segundo
Sordi (2005), os processos podem ser mais bem gerenciados quando assistidos por
Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC). A automação dos processos, concernindo
suas atividades e regras de negócios, permite maior eficiência no monitoramento do
desempenho e na comunicação das pessoas envolvidas, possibilitando a criação de um
ambiente colaborativo.
A Tecnologia da Informação aplicada na área de processos torna-se uma importante
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ferramenta de gestão e modelagem. Visto que o gestor atua no levantamento e mapeamento
dos processos, hoje os sistemas de tecnologia de informação visam facilitar a visualização e
desenho dos mesmos na geração de valor contínuo para os subsistemas da organização. Sendo
esta uma função clara e fundamental do gestor de O&M, estes recursos tecnológicos geram
mais agilidade e dinamismo no trabalho do gestor.
No que diz respeito ao planejamento de sistemas e seu desenvolvimento, o gestor busca
participar na sua definição e estruturação, buscando o estabelecimento de critérios e suas
respectivas soluções. A modelagem de processos atua na organização e mapeamento do que
está sendo feito e como pode ser melhorado. A documentação destes processos é um fator
fundamental no desenvolvimento de sistemas já que possibilita a interação de todos no
desenvolvimento do modelo, assim como a adaptação do sistema ao seu objetivo fim.
Para Dias e Gazzaneo, 1975; Rezende, 1999, o desenvolvimento de projetos, sistemas ou
software pode ser dividido em cinco fases, as quais são desmembradas em subfases e cada
uma destas subfases gera pelo menos um produto quando de sua elaboração. E são elas:

Estudo preliminar, anteprojeto;

Análise do sistema atual ou reconhecimento do ambiente;

Projeto lógico, ou especificação do projeto, ou design;

Projeto físico, ou execução, ou implementação do projeto, ou programação;

Projeto de implantação, ou projeto de disponibilização e uso.
O gestor pode e deve participar de todas estas fases em maior ou menor grau. Em algumas
destas etapas o gestor apenas fará a aceitação, como a etapa de programação, enquanto em
outras, deve participar ativamente do desenvolvimento, como no caso do levantamento e
modificação dos processos a serem implementados.
Ao analisar estas etapas, percebe-se que o gestor tem competência para definir o que será
desenvolvido – como os principais objetivos e necessidades a serem atendidos, suas diretrizes
e atores envolvidos no processo - de modo interativo e dinâmico, resgatando o maior número
de informações possíveis. Estas, a partir deste momento passam a ser documentadas através
de um fluxo, que se constitui em um pré-desenho do levantamento realizado, integrando, por
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meio de ferramentas gerenciais e de tecnologia de informação, os diversos processos e seus
níveis de relação.
Após esta etapa, deve ser feita uma análise segundo as diretrizes gerenciais para definir se as
demandas são coerentes com os fins do setor/organização e, se deste modo, serão supridas as
necessidades pertinentes ao processo analisado.
É feita então a modelagem do sistema a ser desenvolvido. Esta modelagem contém fluxos que
espelham todos os dados e atores envolvidos em determinado contexto organizacional, bem
como os processos a serem implementados pelo software, tal qual foram definidos pelo
gestor. Neste ponto são gerados projetos físicos como layout de telas, arquivos físicos,
relatórios e a modelagem prévia do sistema.
O gestor deve alinhar as necessidades levantadas e juntamente com o corpo técnico de
Tecnologia (analistas de sistemas, programadores) e as ferramentas tecnológicas disponíveis
no mercado coerentes com os objetivos da organização. E exatamente neste ponto do projeto
que são identificadas as divergências e contrapontos dos dois lados: usuários finais e equipe
de TI.
4.
Estudo de caso: Sistema Foredi
Este estudo de caso diz respeito a uma aplicação prática da inserção do papel do gestor, como
Analista de Organização e Métodos, em um contexto de elaboração de um sistema para
submissão de projetos de pesquisa. Esse projeto surgiu como uma demanda solicitada pela
FAPESC (Fundação de Amparo à Pesquisa e Inovação do Estado de Santa Catarina) para o
desenvolvimento de um formulário para edição e submissão de projetos de pesquisa e
posteriormente avaliação dos mesmos. O projeto foi estabelecido e desenvolvido em parceria
com o Instituto Stela, juntamente com o corpo técnico e gerencial do LabTIC. Teve início em
julho de 2010 e finalizou em maio de 2011.
Dentre as ações fundamentais de cada ator envolvido na elaboração do Foredi, tem-se:

FAPESC: como fonte fomentadora e cliente principal/final;

Stela: cliente primário e participante do desenvolvimento;
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
LabTIC: responsável pelo desenvolvimento e aplicação e suporte para o Foredi;
A elaboração e implementação do sistema ocorreram por meio de dois ciclos de
desenvolvimento: o primeiro com a finalidade de desenvolver o Foredi (Formulário de
Submissão de Editais), que teve como objetivo elaborar um formulário on-line para submissão
de projetos de pesquisa. E um segundo momento, que direcionou o desenvolvimento para
elaboração de um formulário para avaliação dos projetos submetidos.
4.1.
Primeiro Ciclo: contato inicial e desenvolvimento lento
Para compreensão do que foi desenvolvido inicialmente, é necessário entender o conceito da
base utilizada para inserção do Foredi: a plataforma POLVO.
A plataforma POLVO, desenvolvida pelo LabTIC, é baseada em um modelo de
desenvolvimento orientado a módulos, no qual cada problema identificado é planejado e
modelado para ser solucionado no seu próprio contexto. Cada módulo deve resolver todo o
problema proposto.
O Foredi é um dos módulos do POLVO – integrante e externo, pois utiliza a mesma base,
porém sem ser voltado ao ensino que é o objetivo primário do sistema - utilizado para
submissão de projetos em editais. O Polvo foi utilizado como base, pois ele possui um sistema
definido de controle de usuários através de papéis e ações.
Para o criação do Foredi, primeira entrega, houve muitos ciclos de desenvolvimento onde
foram necessárias inúmeras reuniões para entender a demanda na forma como o cliente a
apresentava. A FAPESC como sendo o cliente final desejava atingir o objetivo de elaborar um
formulário online para submissão de projetos de pesquisa.
Contudo a equipe criada pelo Stela e LabTIC era composta por acadêmicos da área de
computação e sistemas de informação, assim como técnicos e analistas computacionais, que
em sua formação, possuem pouco ou nenhuma especialidade de negociação. Logo, o sistema
demorou certo tempo até começar a ser desenvolvido, em razão da demora em diagnosticar e
levantar os requisitos e atores envolvidos no Foredi.
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Os desenvolvedores não tinham o conhecimento de quem era o cliente (parte negociação) e
começaram com uma ideia incompleta do problema levantado pela FAPESC. Levava em
consideração fatores que não eram relevantes ao desenvolvimento, como a forma,
contextualização, e impedia a continuidade do fluxo de desenvolvimento.
O processo de desenvolvimento se tornou longo e demorado, com diversas reuniões e ciclos
de elaboração, deixando de ser dinâmico e se transformando em algo cansativo e maçante.
Quando as etapas eram finalizadas, novas regras, que serviam de pré-requisito para o
desenvolvimento do sistema, eram inseridas.
Em um segundo momento, já com a intermediação e colaboração de graduandos em
administração, o processo tornou-se dinâmico e interativo. No segundo ciclo de
desenvolvimento (Foredi/Avaliação), os graduandos desempenharam o papel de Analista de
Organização e Métodos, conforme atribuições elencadas na revisão teórica.
Uma vez finalizado esta primeira etapa o sistema foi disponibilizado para que os
pesquisadores submetessem seus projetos à FAPESC.
4.2.
Segundo Ciclo: A etapa de desenvolvimento da avaliação e integração do analista
de sistema e de O&M
Estando o Foredi pronto e validado por meio da aplicação dos formulários e seus projetos
inscritos pelos pesquisadores, foi dado início a segunda etapa de desenvolvimento: o Foredi /
Avaliação. Foi necessário avaliar os projetos submetidos através de um sistema online, assim
como aconteceu na primeira etapa. Utilizando a mesma base, plataforma POLVO, foi feita
uma continuação do sistema Foredi com um formulário específico para avaliação de projetos
de pesquisa.
O segundo ciclo contou com a integração estudantes de administração ao grupo de
desenvolvedores, que passaram a intermediar a elaboração e levantamento da demanda e
problemática requerida pela FAPESC, cliente final.
Neste ciclo houve envolvimento dos gestores, que trabalharam em contato com o cliente,
estabelecendo mais diálogo e aproximação com os interesses objetivados para avaliação no
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Foredi/avaliação. De modo que foi possível identificar com mais facilidade os critérios de
avaliação dos projetos de pesquisa, assim como os pontos críticos do sistema.
O desenvolvimento desta segunda etapa do sistema - Foredi/Avaliação – foi realizado em
menor prazo de tempo (em torno de dois meses até sua implementação). Com poucos ciclos
de desenvolvimento, que acabaram sendo concentrados nas etapas de elaboração da
documentação de desenho do sistema. Assim, por meio de reuniões entre o cliente final e a
equipe de desenvolvimento – neste momento envolvendo programadores e gestores – foram
levantadas as reais necessidades desta etapa do Foredi/Avaliação. Deste modo os gestores
passaram a fazer uma análise crítica e analítica da situação e da demanda para esta fase de
avaliação dos projetos de pesquisa.
Em um comparativo dos dois modelos de desenvolvimento, um seguindo a dinâmica de
inserção de um gestor com papel O&M na metodologia de desenvolvimento, e outro
envolvendo somente programadores, inúmeras diferenças são percebidas. Como podemos
analisar na figura 1:
Figura 1 - Quadro Comparativo de intervenção do gestor em processo de desenvolvimento.
Fonte: o autor.
Por meio deste quadro comparativo podemos concluir o quão relevante é a participação do
gestor como analista de O&M no processo de desenvolvimento de um sistema. As variações
giram em torno de tempo de diagnóstico, programação e mesmo implementação. O
programador, dentre suas atribuições e formação, não possui conhecimento de gestão e suas
especificações, acrescentando um grau de dificuldade, que gera uma lentidão no
desenvolvimento. Já o gestor que atua nessa área, embora não possua habilidade em
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programação, possui um pensamento sistêmico e dinâmico, tanto em termos gerenciais, como
técnicos.
5.
Conclusão
Alvin Tofller, em “O choque do futuro” (1972), considera que na nova sociedade que deverá
existir, em um futuro não muito distante, as organizações, para acompanhar o ambiente
turbulento e descontínuo, precisarão ser flexíveis, criativas e inovadoras, portanto, não é
concebido “administrar, gerenciar, funcionar, decidir” sem o uso de sistemas de informação.
Nesse contexto o computador surge para que o processo de consecução de um sistema de
informação possa ter a agilidade e a confiabilidade necessárias para dele se extrair todo o
potencial que sistemas desse tipo podem oferecer.
Desta forma, atingir os objetivos das atividades de O&M com padrões de terminologia
técnica, constância, economicidade e uniformidade de procedimentos enseja a necessidade de
recursos informáticos compatíveis para a produção dos instrumentos de racionalização
previstos. Os equipamentos e softwares básicos para informatização das atividades de O&M
na atualidade compreendem um campo bastante amplo e diversificado, que deve ser
determinado pelo analista de O&M que integram recursos gráficos para elaboração de
esquemas, desenhos e textos que auxiliam a modelagem de processos.
Desta forma, o profissional de O&M, sendo ele gerente ou analista, que atuava em algum
órgão na área de TI especificamente, como o desenvolvimento do sistema Foredi estudado,
buscava trabalhar de forma sistêmica no diagnóstico das reais necessidades do usuário. No
que tange o planejamento de sistemas, o analista de O&M participa da definição e
estruturação dos sistemas, buscando o estabelecimento de critérios de informação para o
conjunto da organização. Antes, era o analista de O&M que efetuava este papel, hoje, esta
função está perdida entre o gestor (usuário) e o analista de sistemas (TI), e acaba não
atingindo com eficácia nenhum objetivo.
Este novo conceito de profissional deve buscar registrar detalhadamente cada componente da
estrutura global do sistema, a análise de fatores considerados como críticos pelo usuário, a
elaboração de um plano de sistemas que seja coerente com as metas e finalidades da
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organização e o estabelecimento de uma metodologia de atuação, levando em consideração o
fator custo-benefício.
Deve-se entender que a participação do usuário nas definições do sistema não significa uma
abdicação do analista de sua responsabilidade no resultado e sucesso do desenvolvimento.
Cabe ao então denominado Gestor de OSM, com sua formação inovadora, aliar à sua
experiência o conhecimento específico do usuário com vistas à melhoria dos processos
operacionais e estabelecimento de tomada de decisão dos gestores ou líderes do projeto.
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Mendes,
tese
de
pós-graduação.
Rio
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Janeiro,
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