UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
LUIZ GUSTAVO GONÇALVES BRETAS FERREIRA
CRESCIMENTO SAUDÁVEL E SUSTENTABILIDADE: UMA ANÁLISE
LONGITUDINAL DAS EMPRESAS BOTICÁRIO E NATURA
Mestrado em Administração
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.
Rio de Janeiro
2009
1
Luiz Gustavo Gonçalves Bretas Ferreira
CRESCIMENTO SAUDÁVEL E SUSTENTABILIDADE: UMA ANÁLISE
LONGITUDINAL DAS EMPRESAS BOTICÁRIO E NATURA
Dissertação de mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração,
Instituto
Coppead
de
Administração, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre
em Administração (M.Sc.).
Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.
Rio de Janeiro
2009
2
FICHA CATALOGRÁFICA
Ferreira, Luiz Gustavo Gonçalves Bretas
Crescimento saudável e sustentabilidade: Uma análise
longitudinal das empresas Boticário e Natura. / Luiz Gustavo
Gonçalves Bretas Ferreira – Rio de Janeiro, 2009.
174 fl.: il
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de
Administração, 2009.
Orientador: Denise Lima Fleck
1. Responsabilidade Social. 2. Sustentabilidade. 3.
Crescimento da Firma – Teses. I. Fleck, Denise Lima
(Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Instituto COPPEAD de Administração. III. Crescimento saudável
e sustentabilidade: Uma análise longitudinal das empresas
Boticário e Natura.
3
4
RESUMO
Ferreira,
Luiz
Gustavo
Gonçalves
Bretas.
Crescimento
saudável
e
sustentabilidade: Uma análise longitudinal das empresas Boticário e Natura.
Dissertação
(Mestrado
em
Administração)
–
Instituto
COPPEAD
de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2009.
O presente estudo buscou, utilizando a história da Natura e de O
Boticário, contribuir para o entendimento da forma com que as empresas
incorporam,
ao
longo
de
sua
trajetória,
atitudes
relacionadas
à
Responsabilidade Social Corporativa – RSC e à Sustentabilidade nos
Negócios. Além disso, o trabalho procurou analisar os possíveis impactos da
incorporação dessas atitudes na propensão das empresas ao crescimento.
Para qualificar a forma de uma empresa atuar de modo sócioambientalmente responsável, foram propostas duas abordagens com base na
literatura sobre o tema. A primeira abordagem foi utilizada para caracterizar
empresas que incorporam atitudes sócio-ambientalmente responsáveis de
forma reativa ao ambiente externo, condicionadas à existência de lucros e não
relacionada com as suas operações . A segunda abordagem foi utilizada para
definir firmas que incorporam essas atitudes independentemente do ambiente
externo e com o intuito de tornar suas atividades mais aderentes ao
desenvolvimento sustentável do planeta.
Para se entender em que medida a incorporação das atitudes ligadas à
RSC favorecem o crescimento de uma empresa, foi utilizado o Modelo de Fleck
(2006). Cada condição necessária ao crescimento saudável da firma proposta
pelo referido Modelo teve seus aspectos relacionados às duas abordagens.
A pesquisa histórica longitudinal realizada demonstrou que, pelo que
pôde ser observado na trajetória da Natura e de o Boticário, há indícios de que
atitudes ligadas a RSC incorporadas de forma independente, sistemática e
relacionada às operações da empresa são mais condizentes com os aspectos
necessários ao crescimento saudável das empresas. Também pôde ser visto
que, muitas vezes, esses aspectos necessários ao crescimento inerentemente
contribuem para uma postura sustentável da empresa.
5
ABSTRACT
Ferreira,
Luiz
Gustavo
Gonçalves
Bretas.
Crescimento
saudável
e
sustentabilidade: Uma análise longitudinal das empresas Boticário e Natura.
Dissertação
(Mestrado
em
Administração)
–
Instituto
COPPEAD
de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2009.
The present study, based on the history of Natura and O Boticario,
intends to understand the way in which companies incorporate throughout its
history, attitudes towards Corporate Social Responsibility - CSR. In addition, the
study analyzed the possible impacts of the incorporation of CRS on the growth
propensity of companies.
In order to qualify the way that companies act in issues related with CSR,
two ideal types have been developed in this research. The first ideal type was
based on companies that incorporate CSR attitudes and actions responding
only to its external pressures, subjected to the existence of profits and unrelated
to their business. The second approach was used to define firms that
incorporate these attitudes regardless of the external environment in order to
make their activities more responsive to development of the planet.
To analyze the relation between business growth and incorporation of
CSR attitudes, Fleck’s (2006) model of arquetypes of success and failure was
used. Each condition required for the healthy growth of the firm proposed by the
model had its aspects related to the two ideal types.
The Historical research and the longitudinal analysis have shown that,
based on what could have been observed in the trajectory of the Natura and
Boticario, when CSR actions were related to the company's activities soma
aspects of healthy growth of companies were stimulated. Besides, generally the
aspects that were taken as necessary for growth intrinsically underpin the type
of CSR more concerned with the sustainability of the planet.
6
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 3. 1 – DISTRIBUIÇÃO TEMPORAL DOS FATOS E EVENTOS .............................................................................. 58
GRÁFICO 4.1 – RESULTADO INTERNACIONAL DA NATURA 1993-1998 ........................................................................ 81
GRÁFICO 4.2 – EVOLUÇÃO DO LUCRO OPERACIONAL NATURA 1993-1998 ................................................................ 82
GRÁFICO 4.3 – ENDIVIDAMENTO DA NATURA 2001-2003 ........................................................................................... 94
GRÁFICO 5.1 – NATURA: ATITUDES/INICIATIVAS PERTINENTES À DIMENSÃO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO .................... 128
GRÁFICO 5.2 – BOTICÁRIO: ATITUDES/INICIATIVAS PERTINENTES A DIMENSÃO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO ................ 133
GRÁFICO 5.3 – NATURA: ATITUDES/INICIATIVAS PERTINENTES A DIMENSÃO DO INVESTIMENTO ............................... 136
GRÁFICO 5.4 – BOTICÁRIO: ATITUDES/INICIATIVAS PERTINENTES A DIMENSÃO DO INVESTIMENTO ........................... 138
GRÁFICO 5.5 – NATURA: ATITUDES/INICIATIVAS PERTINENTES A DIMENSÃO DA INSERÇÃO DE VALORES .................. 142
GRÁFICO 5.6 – BOTICÁRIO: ATITUDES/INICIATIVAS PERTINENTES A DIMENSÃO DA INSERÇÃO DE VALORES ............. 145
GRÁFICO 5.7 – NATURA: VENDAS/PIB ...................................................................................................................... 169
GRÁFICO 5.8 – BOTICÁRIO: VENDAS/PIB .................................................................................................................. 170
GRÁFICO 5.9 – NATURA X BOTICÁRIO: VENDAS/PIB ................................................................................................. 170
LISTA DE EQUAÇÕES
EQUAÇÃO 3.1 – CURVA DE CRESCIMENTO ................................................................................................................... 60
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1 – DIMENSÃO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO ................................................................................................... 27
QUADRO 2.2 – DIMENSÃO DO INVESTIMENTO .............................................................................................................. 28
QUADRO 2.3 – DIMENSÃO DA INSERÇÃO DE VALORES ................................................................................................ 30
QUADRO 2.4 - OS CINCO DESAFIOS ORGANIZACIONAIS PARA A PROPENSÃO À AUTOPERPETUAÇÃO ........................... 33
QUADRO 2.5 – RESUMO DA RELAÇÃO ENTE OS DESAFIOS E A ABORDAGEM “A” ......................................................... 37
QUADRO 2.6 – RESUMO DA RELAÇÃO ENTE OS DESAFIOS E A ABORDAGEM “B” .......................................................... 41
QUADRO 3.1 – PRINCIPAIS DOCUMENTOS UTILIZADOS E TABULADOS........................................................................... 51
QUADRO 3.2 – RELAÇÃO DAS PRONUNCIAÇÕES DE LÍDERES DA EMPRESA UTILIZADAS NA ANÁLISE ............................. 54
QUADRO 3.3 – RELAÇÃO ENTREVISTAS NA NATURA E BOTICÁRIO ............................................................................. 56
QUADRO 3.4 – TRECHO DA TABELA DE ORGANIZAÇÃO DOS FATOS .............................................................................. 57
QUADRO 3.5 – TRECHO DA TABELA DE ORGANIZAÇÃO DE DADOS QUANTITATIVOS ...................................................... 57
QUADRO 5.1 – DIMENSÃO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO: ANÁLISE DAS ATITUDES/INICIATIVAS DA NATURA .................... 132
QUADRO 5.2 – DIMENSÃO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO: ANÁLISE DAS ATITUDES/INICIATIVAS DO BOTICÁRIO ............... 135
QUADRO 5.3 – DIMENSÃO DO INVESTIMENTO: ANÁLISE DAS ATITUDES/INICIATIVAS DA NATURA ............................... 138
QUADRO 5.4 – DIMENSÃO DO INVESTIMENTO: ANÁLISE DAS ATITUDES/INICIATIVAS DO BOTICÁRIO ........................... 140
QUADRO 5.5 – DIMENSÃO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO: ANÁLISE DAS ATITUDES/INICIATIVAS DA NATURA .................... 144
QUADRO 5.6 – DIMENSÃO DA INSTITUCIONALIZAÇÃO: ANÁLISE DAS ATITUDES/INICIATIVAS DO BOTICÁRIO ............... 147
7
Sumário
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................................................9
1.1 Objetivos detalhados........................................................................................................................12
2. REVISÃO DE LITERATURA ..............................................................................................................14
2.1 Responsabilidade social: Introdução das abordagens “B” e “A”.....................................................14
2. 1.1 Abordagem “A” Foco nas ações socialmente responsáveis..................................................17
2.1.2 Abordagem “B”: Foco nos valores do desenvolvimento sustentável ......................................20
2.1.3 Diferenciando as abordagens (Modelo 3-In)...........................................................................23
2.2 Crescimento da firma a propensão a auto-perpetuação....................................................................30
2.2.1 Os desafios do crescimento de Fleck (2006)...........................................................................32
2.3 A relação entre os desafios da auto-perpetuação e as abordagens “A” e “B”..................................36
2.3.1 Abordagem “A” e os cinco desafios ........................................................................................36
2.3.2 Abordagem “B” e o cinco desafios..........................................................................................41
3. MÉTODO...............................................................................................................................................47
3.1 Descrição da pesquisa......................................................................................................................47
3.2 Níveis de análises ............................................................................................................................48
3.3 Caracterização da pesquisa ..............................................................................................................49
3.4 Coleta e preparação dos dados.........................................................................................................50
3.4.1 Dados coletados.......................................................................................................................51
3.4.2 Preparação dos dados .............................................................................................................56
3.5 Técnicas de análise de dados ...........................................................................................................58
4. HISTÓRICO DAS EMPRESAS ............................................................................................................61
4.1 Natura ..............................................................................................................................................61
4.2 O Boticário ......................................................................................................................................97
5. RESULTADOS ....................................................................................................................................127
5.1 Associação das empresas às abordagens........................................................................................127
5.1.1 Quanto à Dimensão da Institucionalização ...........................................................................127
5.1.2 Quanto à Dimensão do Investimento .....................................................................................135
5.1.3 Quanto à dimensão da Inserção de Valores ..........................................................................141
5.1.4 Associação geral....................................................................................................................147
5.2 Relação entre os desafios do crescimento e os comportamentos ligados à RSC e a sustentabilidade
.............................................................................................................................................................149
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................................................................................................155
6.1 Conclusões.....................................................................................................................................155
6.1.1 O modelo das abordagens “A” e “B” ...................................................................................155
6.1.2 A relação entre o crescimento saudável e as Abordagens .....................................................156
6.2 Sugestão para pesquisas futuras.....................................................................................................158
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................................................159
ANEXOS..................................................................................................................................................167
8
1. INTRODUÇÃO
De maneira geral, cresce no Brasil e no mundo a preocupação com a
Responsabilidade Social Corporativa (RSC), tanto em trabalhos acadêmicos
quanto nas organizações. Muitos têm sido os motivos apontados para a
necessidade de se pensar e refletir sobre o tema, mas ainda não se chegou a
um consenso sobre o que exatamente seria tal responsabilidade, nem como
deveria ser implementada ou mensurada nos cálculos gerais das organizações
(ASHLEY; 2005; p. 77). Além disso, o contexto da Responsabilidade Social é
dinâmico porque o mix ideal de objetivos das empresas e da sociedade coevoluem ao longo do tempo. (WHETHER e CHANDLER; 2006; p. 18). Mas é
consenso atualmente que, se algum negócio procura criar valor no longo prazo,
é necessária uma perspectiva responsável com o meio ambiente e a força de
trabalho (HAWKINS; 2006; p. 43).
Esse fato tem se agravado, pois novas demandas da sociedade têm
surgido. Isso aumenta os desafios das empresas preocupadas com a
longevidade e faz, de acordo com Andrews (1973), com que os gestores
necessitem de mais competência e de mais ética. De acordo com Hawkins
(2006; p. 145), à medida que aumentam as pressões para tornar públicas as
políticas e práticas sustentáveis e de RSC, os stakeholders se sentem no
direito de julgar a performance socioambiental das empresas. Assim, as idéias
acerca de responsabilidade social corporativa e desenvolvimento sustentável
nos negócios fazem emergir uma complexidade maior no contexto no qual as
empresas estão inseridas.
De acordo com May, Cheney e Roper (2007; p. 9), a discriminação clara
das idéias e visões que circundam a responsabilidade social é importante para
entender a complexidade inerente à ética nos negócios em múltiplos contextos
e, assim, poder explorar as ações responsáveis e irresponsáveis das
empresas, bem como as iniciativas que são utilizadas, formuladas ou
suspendidas. Campbell (2007; p. 951) ainda ressalta que se deve ter cuidado
ao lidar com comportamentos socialmente responsáveis das empresas porque
o termo pode significar coisas diferentes, dependendo do contexto. A
responsabilidade social corporativa possui várias das características dos
modismos gerenciais (ZORN e COLLINS; 2007; p. 410) e por isso deve ser
9
encarada com cautela. Existem várias visões acerca do tema e elas devem ser
consideradas para que se possa entender melhor o porquê da adoção da
responsabilidade social e de comportamentos em prol do desenvolvimento
sustentável.
Ashley (2005; p. 2) afirma que uma empresa socialmente responsável é
aquela que está atenta para lidar com as expectativas de seus stakeholders
atuais e futuros. Essa definição incorpora a idéia de sustentabilidade nos
negócios, mas normalmente o desenvolvimento sustentável corporativo e a
RSC são tratados de maneiras distintas. Cada uma das visões engloba
desafios diversos, contribuindo de maneira diferente para a sobrevivência da
organização e seu crescimento saudável.
Windsor (2006) defende que a falta de consenso entre as diferentes
perspectivas acerca de RSC somente nos permite comparar diferentes visões.
Partindo dessa idéia, este trabalho propõe duas visões distintas acerca da RSC
e explora a contribuição de cada uma delas na sobrevivência da organização
no longo prazo.
A primeira visão é calcada no argumento econômico para a
responsabilidade social, que defende a idéia que valor é adicionado à empresa
através da RSC, pois ela revela as preocupações e as necessidades dos vários
stakeholders da firma (WHETHER e CHANDLER; 2006; p. 18). Essa visão
possui uma lógica instrumental focada nas ações estratégicas com os
stakeholders organizacionais. Além disso, embora a abordagem seja permeada
por ética e transparência, a RSC sob essa perspectiva possui cunho
estratégico e coloca eficácia organizacional como objetivo final. Ela evoca
questões como a gestão do risco, a imagem corporativa e a atratividade para
investidores. Essa abordagem alinha-se com a idéia de Hawkins (2006; p. 156),
que entende que o papel RSC é remoldar as ações da empresa.
A segunda abordagem, mais relacionada com o desenvolvimento
sustentável do planeta terra, vai mais além, considerando todos os níveis
organizacionais. Essa segunda visão parte da idéia de que as formas atuais de
produção estão ameaçando os recursos que garantem a qualidade de vida das
pessoas no planeta (STEAD e STEAD; 2004; p. 9). Stead e Stead (2004; p. 36)
afirmam que a implementação de um desenvolvimento sustentável requer que
as filosofias e valores das empresas sejam consistentes com a causa. Assim, a
10
segunda visão está ligada ao enraizamento de valores e não na mudança de
ações. De acordo com Willard (2006; p. 141), para alcançar o desenvolvimento
sustentável é importante uma mudança cultural na organização. Essa mudança
nos valores empresarias garantiriam à organização um comportamento ético
com seus Stakeholders, uma conduta socialmente aceita e o comprometimento
da organização com a sustentabilidade da empresa e do planeta.
Assim, essas duas perspectivas têm focos de ações distintos. A
primeira, que focaliza nas ações socialmente responsáveis e nos benefícios
que essas ações podem trazer para a organização será chamada de
abordagem “A”. A segunda, que atua na mudança de valores e da cultura para
que o crescimento da organização envolva práticas sustentáveis de gestão
será chamada de abordagem “B”. As abordagens trabalhadas podem ser
entendidas como tipos ideais opostos que, apesar de não representarem
exatamente a realidade, ajudam a compreender como é a postura da empresa
em relação a questões ligadas a Responsabilidade Social.
O crescimento saudável não é uma abordagem convencional para
mensurar o desempenho das empresas, apesar de Chandler (1990; p. 138)
destacar o crescimento como um objetivo básico das empresas. Como afirma
Deetz (2007; p. 269), a utilização de indicadores de curto prazo em vez do
crescimento para valorizar a empresa coloca, normalmente, o lucro como
atividade fim e não como um meio para a sustentabilidade de um negócio.
Sendo o foco da responsabilidade social corporativa a longevidade de uma
organização, o crescimento saudável se mostra um indicador coerente para
mensurar as vantagens e desvantagens de adotar as práticas de RSC e de
sustentabilidade. Outro argumento em favor da utilização do crescimento das
organizações como medida de desempenho é ressaltado por Starbuck (1965;
p. 165), que afirma que o crescimento da firma não é um evento randômico e
único. Assim, diferente do lucro em um exercício ou de uma súbita valorização
das ações frente a eventos extraordinários, o crescimento é fruto do
comprometimento organizacional com a sobrevivência no longo prazo.
Apesar da adequabilidade da utilização do crescimento contínuo e
saudável da organização, para ser analisado à luz das abordagens da
responsabilidade social da empresa e do desenvolvimento sustentável, a
utilização desse construto deve ser feita com cautela.
A dificuldade de se
11
estudar o crescimento continuado e saudável das empresas emerge de
diversos aspectos.
O crescimento saudável está ligado à capacidade da firma de se
perdurar e crescer continuamente. Além disso, quando se busca entender um
processo de crescimento, é difícil estabelecer relações causais, que impliquem
condições necessárias e suficientes entre dois eventos (FLECK, 2003; p. 11).
O presente trabalho busca responder "De que maneira diferentes
atitudes
sócio-ambientalmente
responsáveis
podem
afetar
o
desenvolvimento de uma propensão ao crescimento saudável e à
autoperpetuação da organização? "Deve-se lançar mão de um modelo que
considere as particularidades do crescimento das organizações. Assim, far-seá uso do modelo desenvolvido por Fleck (2009), que considera os desafios do
crescimento contínuo e as possíveis respostas organizacionais às condições
necessárias para uma empresa se auto-perpetuar ao longo do tempo.
Cada desafio é fundamentado em elementos trans-históricos do
processo de crescimento das empresas. Os desafios devem ser respondidos
adequadamente para que a organização seja capaz de crescer continuamente
e se perpetuar. A resposta adequada a esses desafios permitiria que a
organização crescesse, se renovasse e não se fragmentasse, sendo essas as
condições necessárias e não suficientes para a perpetuação da organização no
longo prazo.
Utilizando tal modelo poder-se-á identificar como as duas abordagens de
responsabilidade social são capazes de contribuir para que a empresa se
perpetue. A fim de entender tal relação, foi preciso eleger empresas para
análise empírica, que estejam comparativamente avançadas nas práticas de
gestão ligadas à responsabilidade social e ao desenvolvimento sustentável nos
negócios.
1.1 Objetivos detalhados
•
Contribuir
para
o
entendimento
da
RSC,
desenvolvendo
duas
abordagens sobre o tema.
•
Entender potenciais impactos das características de uma RSC do tipo
“A” na trajetória de crescimento das empresas estudadas.
12
•
Entender potenciais impactos das características de uma RSC do tipo
“B” na trajetória de crescimento das empresas estudadas.
•
Propor relações entre os dois tipos de RSC desenvolvidos e os desafios
para o crescimento saudável.
13
2. REVISÃO DE LITERATURA
A primeira seção do capítulo de revisão de literatura aborda a
responsabilidade social e os dois tipos ideais propostos no trabalho. Os “Tipos
Ideais”, termo atribuído à Max Weber, tem o intuito de expor um determinado
curso de ação baseado nas propriedades essenciais de certos fenômenos
sociais (OLIVEIRA, 2008; p. 8). O tipo ideal, surgiu nos do sociólogo para
subsidiar seus estudos históricos comparativos com o intuito de entender a
economia moderna e a ordem social associadas ao capitalismo (WEBER,
1964; p. 4). Um tipo ideal é uma ferramenta analítica que reflete um tipo puro
de um fato ou conjuntos de fatos sociais, não podendo ser encontrado na
realidade.
A necessidade de se criar os tipos idéias surgiu diante da complexidade
inerente à forma das empresas praticarem a Responsabilidade Social
Corporativa. Acredita-se que, com a utilização dos tipos ideais propostos, será
possível estabelecer associações entre o padrão de comportamento percebido
na realidade das empresas estudadas e a sua forma de atuar no Âmbito da
RSC. As duas abordagens que serão descritas ao longo da primeira sessão
deste capítulo visam sintetizar idéias antagônicas em dois tipos opostos.
2.1 Responsabilidade social: Introdução das abordagens “B” e “A”
Apesar de responsabilidade social ser um assunto que existe há
décadas, apenas agora está sendo reconhecido como um campo de estudos
dentro da administração (FREEMAN e HARRISON, 1991). Segundo Duarte e
Dias (1986) e Hay, Gray e Smith (1989), em 1953, Howard Bowen, com o
lançamento do livro “Responsibility of the Businessman”, criou o termo
responsabilidade social para denominar as atividades que os gestores de
negócios deveriam conduzir para manter as empresas em consonância com os
objetivos e valores da sociedade.
O conceito evoluiu, mas, apesar dos vários debates promovidos sobre o
tema ao longo dos anos em diferentes contextos, ele ainda encontra-se em
processo de consolidação, acarretando interpretações distintas, tanto por parte
14
dos gestores quanto por parte de acadêmicos. De acordo com Carlisle e
Faulkner (2004), os conceitos atuais derivam do conceito formulado por Carrol
(1979), que propôs um modelo piramidal que divide a Responsabilidade Social
nas quatro categorias apresentadas abaixo, que vão da base ao topo da
pirâmide:
•
Responsabilidade econômica: produção de bens e serviços que sejam
necessários à sociedade e que garanta a sobrevivência da empresa.
•
Responsabilidade legal: espera-se que as empresas alcancem seus
objetivos e, ao mesmo tempo, observem a estrutura e exigências legais
promulgadas pelo governo federal, estadual e local.
•
Responsabilidade ética: envolve comportamentos ou atividades que a
sociedade espera das empresas. Os responsáveis pela tomada de
decisão devem agir com equidade, justiça e imparcialidade, respeitando
os direitos individuais.
•
Responsabilidade filantrópica: envolve as ações voluntárias das
empresas no sentido de promover o bem-estar humano e contribuir para
projetos sociais ou instituições benevolentes.
Além de servir de base para conceitos atuais, a Pirâmide de Carrol
(1979) permitiu a ampliação do conceito de responsabilidade social, assim
como uma visão evolucionária da responsabilidade social, na qual a empresa
evolui de uma empresa que apenas cumpriria os requisitos legais e
econômicos para uma empresa em consonância com os vários públicos que
afetam ou são afetados por ela. De acordo com Carlisle e Faulkner (2004),
várias empresas começam com uma atuação estreita, que vai se ampliando ao
longo do tempo.
De acordo com Windsor (2006), a falta de consenso entre as diferentes
perspectivas acerca da responsabilidade social corporativa somente nos
permite comparar as diferentes visões. Para o autor, existem visões que tentam
simplificar a RSC abordando-a sob uma perspectiva meramente econômica,
que associa as ações de responsabilidade social com o retorno financeiro ou
com a valorização das ações da empresa.
15
Como empresas são criações sociais cuja sobrevivência depende do
apoio da sociedade (REICH, 1998), essa ótica puramente econômica não
consegue captar a complexidade inerente às emergentes demandas da
sociedade. De acordo com Duarte e Dias (1986; p. 38), a sociedade está
exigindo uma redefinição do papel social da empresa. Atualmente, o ambiente
dos negócios é definido pelo aumento das demandas da sociedade (STEAD e
STEAD, 2004; p. 72). Isso trouxe uma série de novas abordagens sobre a
responsabilidade social, como a idéia de que as empresas devem cumprir um
papel importante no desenvolvimento sustentável do planeta na preservação
dos recursos naturais para as gerações futuras.
De acordo com Bullis e Le (2007; p. 327), o desenvolvimento ligado à
sustentabilidade pode ser entendido como a mais idealista das perspectivas,
pois sugere a existência de uma ideologia interna em que a organização deve
trabalhar para o desenvolvimento de um mundo ecologicamente sustentável. A
responsabilidade social, sob essa ótica, também se fundamenta nas relações
éticas e transparentes com todos os stakeholders, mas uma abordagem focada
na sustentabilidade requer uma reformulação da teoria dos stakeholders que
reconheça o planeta terra como o stakeholder primordial (STEAD e STEAD,
2004; p. 73).
Assim, essa visão mais voltada para o desenvolvimento sustentável do
planeta – “B” – se distingue de uma abordagem mais instrumental, que visa
entender os custos e benefícios da RSC. Essa segunda visão, ou abordagem –
“A” – não é nem uma visão puramente econômica nem puramente filantrópica,
sendo focada nas ações das empresas para atender as necessidades de seus
públicos interessados à medida que elas vão aparecendo (WINDSOR, 2006).
Whether e Chandler (2006; p. 18) entendem que a visão de todos os
stakehoders da firma é importante, pois ajuda a balancear os interesses
divergentes na formação de políticas empresarias.
Sob essa mesma abordagem, de acordo com Clarke e Gibson-Sweet
(1999), a RSC também pode ser entendida como meio de garantir legitimidade
e gerenciar a reputação da corporação. Isso ocorre porque a legitimidade de
uma organização pode ser entendida de várias formas, inclusive sob uma ótica
mais pragmática que envolve ações diretas da empresa para melhorar sua
imagem frente a seus públicos (SUCHMAN, 1995).
16
As duas visões introduzidas não buscam esgotar as possibilidades de
entendimento da responsabilidade social e do desenvolvimento sustentável.
Elas foram escolhidas por possuírem focos diferentes quanto à forma de
trabalhar a responsabilidade dentro da empresa além de ambas serem
consideradas adequadas e benéficas por seus defensores. As sessões
seguintes buscam aprofundar cada uma delas.
2. 1.1 Abordagem “A” Foco nas ações socialmente responsáveis
A abordagem “A” é uma abordagem de responsabilidade social ligada
aos riscos inerentes ao não engajamento em ações socialmente responsáveis.
Esses riscos, na visão de Hawkins (2006; p. 125), permitem que as
organizações definam suas ações de responsabilidade social de forma mais
adequada. A questão dos riscos é extremamente importante para as empresas
que adotam uma abordagem “A”, pois, de acordo com Duarte e Dias (1986; p.
73), a delimitação do campo de atuação é complicada. Para tal estudo é
importante que o risco seja entendido, como define Penrose (2006; p. 105),
como os possíveis resultados de uma ação, especialmente no que se refere às
perdas que se pode incorrer com a prática desta ação.
Essa abordagem aceita também, como proposto por Whether e
Chandler (2006; p. 45), que quanto maior o impacto de uma empresa na
sociedade, mais importante é a migração da consideração de um leque estreito
de stakeholders para uma gama mais ampla e abrangente. Assim, defende
também
uma
abordagem
contingencial
para
responsabilidade
social
corporativa, que invoca as diferenças na competição das indústrias e as
possíveis estratégias a serem adotadas pelas empresas, em vez de uma
verdade global sobre a forma como a responsabilidade social deve ser adotada
(VAN DE VEN e JEURISSEN, 2005; p. 315). De acordo com Duarte e Dias
(1986; p. 77), a definição das áreas de engajamento da empresa demanda uma
racionalidade que deve levar em conta o contexto particular, as características
e a gravidade do problema.
Ações de responsabilidade social, dentro dessa linha “A”, devem deixar
claro qual público interessado motivou os esforços. Sendo assim, a análise dos
Stakeholders é um fator determinante para identificação das audiências chaves
17
que impulsionarão os esforços de RSC. Essa idéia, apresentada por Clarke e
Gibson-Sweet (1999), chama atenção para um aspecto crucial dessa
abordagem: a análise dos stakeholders da organização. As empresas precisam
assegurar que suas ações não contradigam as expectativas desses públicos
(WHETER e CHANDLER, 2006; p. 26). Entretanto, os mesmos autores (2006;
P 25) assumem que, muitas vezes, os stakeholders estão dispostos a ignorar
comportamentos não sustentáveis quando outras questões exercem maiores
pressões.
Na literatura, encontram-se vários tipos de definição para o termo
Stakeholders, que variam em termos de sua abrangência (FRIEDMAN e
MILES, 2007; p. 4). Uma definição mais estreita, que classifica os Stakeholders
como os grupos que são vitais para a sobrevivência e sucesso da organização
(GREENWOOD, 2001), é mais coerente com a abordagem “A”. É necessário
entender que cada organização possui diferentes stakeholders e é influenciada
por cada grupo deles de uma maneira diferente (ROWLEY, 1997) e que cada
Stakeholder possui importância e poder diferente frente à organização
(DONALDSON e PRESTON, 1995).
De acordo com Greenwood (2001), os conceitos mais estreitos são
baseados na idéia de que existem limitações de recurso, tempo e paciência da
gerência em considerar todos os possíveis stakeholders. Além desse
argumento a favor da utilização de um conceito estreito, pode-se argumentar
que informações de verdadeira utilidade estratégica requerem a adoção de
conceitos mais estreitos e específicos (FREEMAN e REED, 1983).
Os principais propulsores para as ações socialmente responsáveis,
alinhada com a abordagem “A”, são as adaptações às mudanças legislativas e
às mudanças nas expectativas dos Stakeholders. Como afirmam Fukukawa,
Balmer e Gray (2007; p. 4), são vários os motivadores para que uma empresa
persiga a RSC e, nessa abordagem, os motivadores são, majoritariamente, os
que os autores classificam como externos. Dentre esses motivadores, podemse destacar a padronização da indústria, as regulamentações e a competição.
De acordo com Pirsch, Gupta e Grau (2006), existem evidências de que
as empresas que efetuam ações de responsabilidade social alcançam
benefícios na relação com seus Stakeholders.
18
Hawkins (2006; p. 125) afirma que uma organização socialmente
responsável ajuda a manter os investidores e os consumidores, pois contribui
para a reputação da empresa, fortalecendo sua marca. Os gestores, já há
muito tempo, reconheceram que ações sociais e investimentos comunitários
melhoram a imagem, a legitimidade, aumentam a credibilidade e a confiança
do consumidor e de outros stakeholders (STEAD e STEAD, 2004; p. 77).
Hay, Gray e Smith (1989; p. 129) afirmam que a responsabilidade social
corporativa melhora a imagem da empresa e diminui a chance de ações de
regulação do governo. Esses dois pontos mencionados são grandes
motivadores para a responsabilidade social na abordagem “A”, pois as
regulamentações ambientais são complexas e possuem altos custos (STEAD e
STEAD, 2004; p. 90). Na visão de Whether e Chandler (2006; p. 17), a espera
de sanções e regulamentações sobre a atuação das empresas não são o meio
mais eficiente de alcançar uma conduta socialmente responsável. No entanto,
a abordagem “A” concorda com a idéia de Peterson (2007; p. 354), que
entende que em certo nível a responsabilidade social implica algumas repostas
defensivas a escândalos ou mudanças no mercado.
A responsabilidade social busca retorno econômico, social, institucional
e tributário-legal (DUARTE e DIAS, 1986; p. 28). E em parte funciona como
uma lente que filtra as possíveis ações que uma dada firma pretende executar
para realizar sua missão e alcançar sua visão (WHETER e CHANDLER, 2005;
p. 45), não atuando assim diretamente nos valores centrais das organizações.
De acordo com Stead e Stead (2004; p. 39), os valores centrais são os
que determinam os ideais e a essência da empresa. Eles perduram e são a
base da visão e orientam o que a organização será no futuro. Existem também
os valores instrumentais que apóiam os valores centrais. Eles definem os
meios pelos quais a estratégia é implementada. Assim, a abordagem “A” é
mais periférica, se resumindo a atuar de forma instrumental.
A abordagem “A” se relaciona fortemente com a visão dicotômica da
Responsabilidade Social Corporativa apresentada por Ashley (2005; p. 41).
Nessa visão, uma racionalidade que separe o desempenho socio-ambiental do
desempenho econômico é justificável, bem como as pesquisas que buscam
avaliar as contribuições de um sobre o outro. Além disso, para o sucesso da
19
abordagem, é recomendável que as políticas sócio-ambientais sejam
mensuradas com indicadores financeiros e de mercado.
Por último, vale destacar que um determinante fundamental da
intensidade e profundidade dentro dessa abordagem, para que as empresas se
engajem em comportamentos ligados à responsabilidade social, é a existência
de folga organizacional (slack resources). Kraft e Hage (1990; p. 17) defendem
a idéia de que uma organização somente será socialmente responsável na
presença de folga organizacional suficiente. Além desse fator determinante,
ainda há um ponto destacado por Campbell (2007), que defende a idéia que o
ambiente institucional das organizações é que irá determinar as ações
socialmente responsáveis de uma organização.
A abordagem “A” apresentada não coloca em cheque a ética e os
valores morais das organizações e nem assume que uma empresa, agindo
dessa forma, possui um comportamento questionável ou errado para com a
sociedade e o meio ambiente. A abordagem “A” traz inúmeros benefícios para
as organizações. Segundo Van De Ven e Jeurissen (2005; p. 301), para uma
estratégia ser socialmente responsável, não é necessário que o interesse
próprio da organização seja inexistente.
Enquanto a Abordagem “A” apenas viabiliza a coexistência de interesses
organizacionais e de práticas ligadas a Responsabilidade Social Corporativa, a
próxima abordagem se caracteriza por uma relação intensa entre o propósito
da firma e as causas sócio-ambientais. De acordo com Hay, Gray e Smith
(2007; p. 9) e Peterson (2007; p. 355) o interesse organizacional deve ser
convergente desenvolvimento sustentável do planeta.
2.1.2 Abordagem “B”: Foco nos valores do desenvolvimento sustentável
A abordagem “B” se distingue da abordagem “A”, tanto pela forma de
engajamento da empresa quanto pelas premissas básicas que sustentam essa
visão. Uma administração estratégica sustentável baseia-se na idéia de que a
firma co-evoluiu com seu ambiente competitivo, social e ambiental (STEAD e
STEAD, 2004; p. 73). De acordo com Bullis e Le (2007; p. 328), a transição
para um modelo sustentável de desenvolvimento implica uma mudança
verdadeira na concepção do papel da empresa na sociedade. Essa abordagem
20
compartilha a visão de Stead e Stead (2004; p. 24), de que a sustentabilidade
deve estar enraizada em uma nova forma de pensar e é um conceito complexo
que engloba três dimensões: a Econômica, a Social e a Ecológica. Se qualquer
uma dessas dimensões se enfraquece, o sistema organizacional não será
sustentável ao longo do tempo (PASCALE, MILLEMANN e GIOJA, 2000; p.
68).
Uma outra premissa importante dessa visão é que entender RSC sob
uma lente econômica ou meramente instrumental é insuficiente, tanto para as
empresas quanto para a sociedade (WINDSOR, 2006). Isso ocorre, pois a RS
nesse sentido tem como um de seus papéis justamente atenuar as disfunções
sociais causadas pela racionalidade econômica imperante nas empresas
(NETO e FROES, 2004; p. 6). E, segundo Stead e Stead (2004; p. 35), as
decisões estratégicas são a chave para solucionar o quebra-cabeça da
sustentabilidade global.
Os dois principais desafios da sustentabilidade e, consequentemente da
abordagem “B”, são o desenvolvimento de um entendimento suficiente para
que ela se torne um ideal entre as pessoas na organização e o encontro de
meios efetivos de transformar a sociedade em uma sociedade sustentável
(STEAD e STEAD, 2004; p. 33). Como as estratégias de longo prazo, a
implementação de uma estratégia sustentável requer que as filosofias e valores
sejam consistentes com a causa, e que haja também capacitações, estruturas
e processos necessários para a transformação.
Empresas podem incorporar a RSC por meio da abordagem pós-lucro,
ou mais profundamente pela abordagem pré-lucro. Ou ainda utilizar uma visão
instrumental (Should do) ou uma abordagem normativa (Must do) (ASHLEY,
2005; p. 52). Enquanto a idéia da abordagem “A” alinha-se mais com a
incorporação pós-lucro e da visão instrumental, já a linha “B” se alinha com a
responsabilidade social corporativa pré-lucro e com uma visão normativa.
Os motivadores mais importantes para que a firma insira os valores
sustentáveis em sua identidade, como deve ocorrer na abordagem “B”, são os
chamados por Fukukawa, Balmer e Gray (2007; p. 4) de motivadores internos.
Dentro desses motivadores podem-se destacar a iniciativa de líderes, a missão
corporativa e a atuação dos funcionários.
21
De acordo com Hawkins (2006; p. 26), para sustentabilidade ser
verdadeiramente alcançada, ela precisa ser enraizada na cultura da
organização. A cultura e os valores são os principais focos de atuação das
empresas que priorizam a abordagem “B” à abordagem “A”. A promoção de
cultura organizacional forte em torno da sustentabilidade é importante, pois isso
afeta não só o comportamento, mas a atitude dos stakeholders ao longo do
tempo (STEAD e STEAD, 2004; p.171). A atitude se define como sendo uma
pré-disposição para realizar determinado comportamento, diferente do
comportamento em si, que já é a realização de uma ação, podendo ser
efetuado independentemente da atitude. Valores servem tanto de filtros que
processam as informações quanto como moldadores de decisões, que
estabelecem os critérios sob os quais as decisões são tomadas.
A mudança de responsabilidade para oportunidade é um importante
sinal da adoção de uma prática da sustentabilidade proativa (HAWKINS, 2006;
p. 152) e é uma característica importante da abordagem “B”. Os problemas
ambientais e sociais devem ser encarados como oportunidades para
crescimento pelos responsáveis pela estratégia da organização. O sucesso da
sustentabilidade empresarial necessita que seus gestores estejam aptos a criar
o futuro de sua organização e a "pensar fora da caixa" (STEAD e STEAD,
2004; p. 77) e das atuais regras da competição em sua indústria.
A análise de uma indústria sob a ótica sustentável não pode ignorar o
contexto não mercadológico como as análises tradicionais normalmente o
fazem (STEAD e STEAD, 2004; p. 72). De acordo com Neto e Froes (2004; p.
184), deve haver uma mudança no entendimento da sobrevivência empresarial,
que extrapola a guerra contra os concorrentes. Segundo Senge e Carstedt
(2001; p. 27), empresas que buscam a sustentabilidade em seus negócios
abandonam uma visão mais segura de mundo e começam a competir de uma
forma ainda desconhecida. Não existem modelos a serem seguidos nem
diretrizes absolutas para empresas que estariam atuando ou pretendem atuar
da forma “B”. As organizações devem assumir a idéia de Stead e Stead (2004;
p. 44), que defende que a busca da sustentabilidade envolve a criação de
estruturas de aprendizado que facilitam a renovação contínua da firma via
recursos humanos e outros processos organizacionais.
22
Assim como na abordagem “A”, na “B” existem benefícios para as
organizações adeptas. Segundo Willard (2005; p. 141), o desenvolvimento
sustentável promove a retenção de talentos na organização, uma vez que os
funcionários possuem seus valores alinhados com o que a organização busca
em termos de benefícios sociais e ambientais para o planeta. De acordo com
Hay, Grey e Simth (2007; p. 5) e Kanter (1999; p. 123), a abordagem “B” faz
surgir oportunidades lucrativas, à medida que está atenta para os problemas
sociais não solucionados. Além disso, de acordo com Willard (2005; p. 150),
aumenta a capacidade da organização de atrair investimentos.
Finalizando as idéias que constroem a abordagem denominada “B”, é
importante mencionar dois aspectos fundamentais. Primeiro que a escala do
crescimento das empresas é uma questão crítica. Pensar em crescimento em
escala apropriada é um desafio da sustentabilidade que não é fácil de ser
contornado (STEAD e STEAD, 2004; p. 136). Uma organização sob essa ótica,
não estará buscando o crescimento desenfreado a qualquer custo. Um
limitador para a taxa de crescimento das empresas na abordagem “B” é a
capacidade de renovação dos recursos produtivos utilizados pela empresa.
Segundo, o fato da empresa estar indo mal não é uma desculpa para justificar
comportamentos socialmente irresponsáveis. A empresa diante de dificuldades
continua atuando de maneira sustentável considerando seu desempenho
econômico juntamente com o social e o ambiental.
2.1.3 Diferenciando as abordagens (Modelo 3-In)
As duas visões desenvolvidas, apesar de estarem distantes na teoria, na
prática e no dia-a-dia empresarial são diferenciadas por detalhes. Acredita-se
que, na prática, elas não existam em seus tipos ideais ou puros. As descrições
foram construídas com base em idéias presentes em textos de diversos
autores e, embora elas não possam ser observadas exatamente como
descritas, seus elementos ou características são de grande valia para entender
como as empresas encaram a RSC e os desafios da sustentabilidade.
A fim de sistematizar uma forma de diferenciar a abordagem “A” da “B”,
é preciso fornecer um ferramental mais estruturado. Esta seção tenta se
concentrar em aspectos chaves e antagônicos nas duas abordagens para
23
tornar viável a operacionalização das mesmas. Isso também viabilizaria o
estudo empírico proposto no presente trabalho. Assim, a identificação de tais
aspectos caracterizaria a forma de atuar das empresas nas duas abordagens e
permitiria associar as atitudes das mesmas as modalidades “A” ou “B”
desenvolvidas.
São três os aspectos chaves a serem observados e entendidos nas
abordagens. O primeiro deles possui forte relação com a origem da motivação
das firmas para incorporar comportamentos e atitudes sócio-ambientalmente
responsáveis, e será chamado de “Dimensão da Institucionalização”. O
segundo é diretamente ligado à forma como a organização emprega recursos
para se tornar sócio-ambientalmente responsável, e será chamada de
“Dimensão do Investimento”. A última, denominada “Dimensão da Difusão de
Valores”, lida com o grau profundidade com que os valores e crenças ligados à
responsabilidade social estão presentes na organização. A seguir, as três
dimensões são descritas.
2.1.3.1 Dimensão da institucionalização
A dimensão da institucionalização, como o nome indica, busca, na teoria
institucional, uma explicação para entender por que as empresas se engajam
em comportamentos responsáveis. Campbell (2007) ressaltou a importância da
teoria institucional para entender porque as empresas adotavam a RSC. O
autor afirma que as restrições do ambiente institucional moldariam a forma pela
qual a empresa se engaja em comportamentos sócio-ambientalmente
responsáveis.
Entretanto, Campbell (2007), ao propor como o ambiente institucional
molda as ações de RSC de uma empresa, trabalha majoritariamente com as
pressões institucionais externas. São elas: muita ou pouca competição no setor
(p. 953); fortes exigências legais de órgãos externos (p. 955); auto-regulação
dos membros da indústria (p. 956); presença de pressões de ONGs (p. 958); o
fato de a firma pertencer a associações comerciais ou de funcionários (p. 960);
o fato de ela operar em um ambiente onde os gestores foram “condicionados” a
24
agir em prol da RSC (p. 959) e, finalmente, o fato de a empresa estar engajada
em um diálogo com sindicatos, a comunidade e os acionistas (p. 962).
Essas pressões institucionais observadas por Campbell (2007), apesar
de válidas para explicar a adoção de comportamentos sócio-ambientalmente
responsáveis
por
parte
de
empresas,
não
consideram
as
pressões
institucionais internas, que se originam nas crenças e normas internas da
organização. Desta forma, ela não lida com todos os aspectos institucionais
que potencialmente explicariam porque uma firma assumiria uma postura
sócio-ambientalmente responsável.
Indo de encontro a essa idéia, vale a pena relembrar que, de acordo
com Bullis e Lê (2007), uma atitude verdadeiramente ligada à sustentabilidade
prevê que exista uma ideologia autêntica que impulsione as ações e atitudes
da
empresa.
ambientalmente
Isso
significa
responsáveis
que,
além
poderem
dos
ser
comportamentos
adotados
por
sócio-
pressões
institucionais externas, como visto no trabalho de Campbell (2007), a RSC
também pode ser adotada por pressões institucionais internas. Essa orientação
ideológica adviria de uma liderança dentro da organização.
Esse segundo tipo de pressão para que a empresa seja sócioambientalmente responsável também seria fruto de instituições. Entretanto, na
pressão intrínseca, a institucionalização estaria ligada à infusão de valores,
crenças e normas por lideranças dentro da organização (SELZNICK, 1972, p.
15). Esse líder institucional, de acordo com Selznick (1972, p. 24), seria um
especialista na promoção e manutenção dos valores. Assim, essa liderança
institucional pode promover a RSC e os valores de sustentabilidade na
empresa, independente das pressões externas. A empresa que adota a RSC
por essa motivação não apenas reage ao ambiente, mas tende a ser pioneira e
a construir sua própria maneira de agir sócio-responsavelmente sendo,
eventualmente, um exemplo para as demais empresas. Ela age proativamente, pois não espera que o ambiente condicione suas ações de RSC ou
voltadas para a sustentabilidade.
Essas duas vertentes da teoria institucional, a que foca nas pressões
institucionais externas e a que foca na pressão institucional dos valores
imputados por uma liderança dentro da empresa, possuem conseqüências
diferentes. Fleck (2007) separa esses dois processos distintos e qualifica-os
25
em institucionalização organizacional (Organization institucionalization process)
e institucionalização ambiental (Environmental institucionalization process).
Desta forma, essa “Dimensão da institucionalização”, aqui desenvolvida, possui
essas duas vertentes distintas que ilustram as formas com que a RSC surge na
empresa pelas abordagens “A” e “B”. Fleck (2007) chamou atenção para o
aspecto responsivo do processo institucional ambiental e para o aspecto próativo do processo de Institucionalização Organizacional.
O processo de institucionalização ambiental da RSC, representado pelas
pressões externas propostas por Campbell (2007), corresponde a uma forma
mais inerte de adoção dos comportamentos responsáveis. Essa vertente de
ação socialmente responsável é um indicador de que uma dada empresa
possui um traço ou uma característica de RSC tipo “A”.
O processo de institucionalização organizacional, representado pelas
pressões intrínsecas geradas por valores e crenças imputados por uma
liderança na firma como proposto por Selznick (1972), caso fosse o motivador
dos comportamentos e de atitudes de RSC, faria com que a empresa tivesse
uma proposta diferenciada e única. Essa vertente da “Dimensão da
Institucionalização” seria um indicador de que uma dada empresa possui um
traço de uma RSC do tipo “B”.
É importante ressaltar que, à medida que a organização começa a sofrer
maiores pressões externas, ela se tornará mais perto do traço dependente e,
conseqüentemente, da abordagem “A”. A medida que lideranças intrínsecas
vão imputando crenças e normas ligadas à sustentabilidade e de RSC, a
organização se aproxima de uma RSC mais Pro-ativa e conseqüentemente da
abordagem “B”.
Assim, se teria na “Dimensão da Institucionalização” dois pólos opostos
de um mesmo contínuo, referentes às abordagens “A” e “B”. O Primeiro,
correspondente à abordagem “A”, seria o pólo da RSC Reativa, o segundo,
correspondente à abordagem “B”, seria o pólo da RSC Pro-ativa. O quadro a
seguir ilustra a “Dimensão da institucionalização”.
26
Quadro 2.1 – Dimensão da institucionalização
Atitudes Pioneiras
RSC Reativa
<------------------>
Motivação Extrínseca
RSC Pro-ativa
Motivação Intrínseca
Abordagem “B”
Abordagem “A”
Atitudes Seguidoras
Fonte: elaborado pelo autor
Em suma, dois aspectos desta dimensão devem ser considerados para
estabelecer um enquadramento adequado de uma dada firma no âmbito dessa
Dimensão. Primeiramente, uma iniciativa de RSC ou sustentabilidade de uma
empresa seria analisada quanto ao aspecto da origem da motivação que
influenciou a adoção de tal iniciativa. Essa origem poderia ser intrínseca ou
extrínseca. Depois, seria observada a originalidade de tal iniciativa, sendo que,
iniciativas Pioneiras e pioneiras posicionariam a empresa na vertente
independente da dimensão. Iniciativas que reproduzissem as mesmas práticas
de outras empresas seriam classificadas como “Seguidoras” .
Após uma análise da originalidade e fonte de algumas iniciativas
relevantes sobre RSC, seria possível enquadrar uma empresa nesta dimensão.
Assim seria estabelecido se a empresa pratica uma RSC Reativa ou uma RSC
Pro-ativa.
2.1.3.1 Dimensão do investimento
A dimensão do investimento lida com os investimentos em ações de
responsabilidade social e de sustentabilidade da empresa. Essa dimensão
surge, majoritariamente, da idéia de Ashley (2002), que defende que uma dada
empresa pode se engajar em ações de RSC por uma abordagem pós-lucro ou
por uma abordagem pré-lucro.
As empresas pós-lucro podem possuir vários focos de ações
socialmente responsáveis, mas caso haja conflitos entre o social e o
econômico,
o
econômico
sempre
prevalecerá.
Ela
será
socialmente
responsável até que isso não ameace os lucros, ou, desde que, ela lucre em
suas atividades. Essa característica é típica de uma empresa que aborde a
RSC do tipo “A” , pois adeptas a esta abordagem só investem em projetos
27
sociais caso existam lucros disponíveis para tal investimento. Dessa forma,
uma empresa pratique o tipo “A” é lucro dependente.
Uma empresa do tipo “B” possui um traço oposto, sendo caracterizada
por atuar em RSC sob uma vertente pré-lucro de Ashley (2002). Uma empresa
com o tipo “B” não condiciona suas ações de RSC à existência de um resultado
financeiro positivo. De acordo com a autora, uma empresa pré-lucro age de
forma socialmente responsável, pois acredita que o resultado positivo só é
alcançado quando medido de forma social, econômica e ambiental. Além disso,
esse traço favorece que a RSC ou os valores de sustentabilidade se equilibre
com a busca pelo retorno financeiro da organização
Para uma empresa na vertente lucro-independente, na existência de
conflitos entre o social e o econômico, haverá um balanceamento no qual os
retornos ambientais e sociais serão considerados conjuntamente com os
econômicos.
Se a empresa aderir à vertente lucro-dependente, caracterizada por
realizar investimentos em ações de RSC condicionadas à existência de lucros
e por não possuir métricas de desempenho sociais e ambientais, seria
indicativo de que a empresa possui um RSC do tipo “A”. Se a empresa estiver
na vertente lucro-Independente, caracterizada por possuir investimentos em
ações de RSC independentemente da existência de lucros e métricas de
desempenho que considere o Tripple botton-line, seria um indicativo de que a
empresa possui um RSC do tipo “A”. As duas vertentes seriam pólos extremos
do mesmo contínuo.
O quadro abaixo ilustra a “Dimensão do investimento” e os dois aspectos
que devem ser observados ao analisar atitudes concernentes à essa dimensão.
Quadro 2.2 – Dimensão do investimento
Lucro-Dependente
Condicionado ao Lucro
Foco Balanceado
<------------------>
Lucro-Independente
Não condicionada ao Lucro
Abordagem “B”
Abordagem “A”
Foco apenas econômico
Fonte: elaborado pelo autor
Na Dimensão do Investimento, assim como na Dimensão da
Institucionalização, análise verifica dois aspectos. O primeiro, diz respeito ao
28
fato de uma iniciativa de responsabilidade social estar, ou não, condicionada a
resultados financeiros positivos. A segunda, lida com os objetivos e metas
buscadas pela empresa. Uma empresa pode possuir iniciativas equilibradas,
que objetivam retorno social e ambiental conjuntamente com o econômico, ou
podem possuir iniciativas desequilibradas que não possuem preocupação com
aspectos sócio-ambientais.
2.1.3.3 Dimensão da Inserção de Valores
Essa dimensão lida com o processo de difusão dos valores de
responsabilidade social e de sustentabilidade e a profundidade que esses
valores estão inseridos na organização. Esse aspecto de análise parte da idéia
básica de que proposta de responsabilidade social da empresa pode estar nos
valores periféricos ou centrais da organização. Essa idéia é trabalhada por
Stead e Stead (2004; p. 39), que afirmam que a sustentabilidade nos negócios
pode estar, ou não, no cerne da organização. Para os autores, os valores
centrais são a fonte da disseminação da atitude responsável na empresa.
Como visto na descrição da abordagem “B”, é importante que a ideologia
sustentável esteja enraizada na cultura da organização e em todas as suas
atividades. Dessa forma, na “Dimensão da inserção de valores”, para que uma
empresa se caracterize como tendo um RSC do tipo “B”, ela deve estar na
vertente na qual os valores de sustentabilidade permeiem toda a organização,
seus departamentos e busque afetar todos os stakeholders. Essa vertente
recebe o nome de central, e possui os valores enraizados na organização e
integrados com as operações da empresa.
Como visto na descrição da RSC do tipo “A”, as ações são
contingenciais, variando sempre em função das necessidades imediatas e dos
riscos envolvidos. Sendo assim, na vertente periférica da “Dimensão da
inserção de valores”, a RSC existe, mas é desligada das operações da
empresa, não afetando as atividades dos departamentos de forma geral.
Assim, nessa vertente, uma RSC desligada caracteriza uma empresa que atua
pelo tipo “A”, que tenderia a não vincular a RSC às suas operações.
29
Se a empresa atuasse de acordo com essa vertente periférica,
caracterizada por
iniciativas sócio-ambientais não relacionadas com suas
atividades, ela estaria se aproximando de uma forma de atuação do tipo “A”. Se
a empresa aderir à vertente central, caracterizada por uma integração entre as
operações da empresa e as ações de RSC, ela possuiria uma RSC do tipo “B”.
As duas vertentes seriam pólos extremos do mesmo contínuo.
É importante ressaltar que, à medida que a organização começa a
desligar suas ações de RSC de suas operações, estará mais perto do traço da
vertente Periférica e conseqüentemente da abordagem “A”. À medida que as
iniciativas ligadas à RSC vão sendo integradas às atividades da empresa, ela
se aproxima da vertente Central e conseqüentemente da abordagem “B”.
Além disso, quando mais sistematizadas as medidas de RSC estiverem,
mais
uma
firma
estaria
apta
a
disseminar
as
essa
medidas
e,
conseqüentemente, mais adepta à vertente central da dimensão a firma estaria.
Segue abaixo o quadro resumo da dimensão em questão.
Quadro 2.3 – Dimensão da Inserção de Valores
Fragmentada
Não Sistemática
Sistêmica
<------------------>
Central
Sistemática
Abordagem “B”
Abordagem “A”
Isolada
Fonte: elaborado pelo autor
Na análise da presente dimensão, iniciativas isoladas, que não exercem
interferência em outras atividades da empresa, e implementadas de forma não
sistemática caracterizam a empresa como adepta a Abordagem “A”. Em
oposição, uma empresa que possuir iniciativas ligadas a RSC e a
Sustentabilidade relacionada com as atividades operacionais e que fossem
adotadas de forma sistemática estaria adotando a Abordagem “B”.
2.2 Crescimento da firma a propensão a auto-perpetuação
O termo “crescimento” é usado na linguagem cotidiana das organizações
e, na maioria das vezes, ele envolve apenas um simples aumento quantitativo
de tamanho (PENROSE, 2006; p. 31). Neste trabalho, procurou-se lidar com
uma outra forma de crescimento, também relacionado ao aumento do tamanho,
30
mas especialmente preocupado com o desenvolvimento da firma. A escolha
pelo crescimento com essa conotação foi motivada por ele ser o melhor
indicador encontrado para o sucesso de uma dada firma.
Como um dos objetivos do trabalho visa relacionar a responsabilidade
social de uma empresa com sua propensão ao sucesso, essa sessão do
trabalho é dedicada ao crescimento das empresas. O presente trabalho
assume a idéia de Charan e Tichy (1998; p. 7), que entendem que o
crescimento equilibrado é a chave para o sucesso de uma organização.
Entretanto, apesar de esses autores transmitirem bem a idéia da importância
do crescimento equilibrado de uma firma, eles não conseguem sistematizar
uma teoria para entender os fatores que propiciam tal crescimento. Ao invés
disso, eles trabalham separadamente uma série de temas ligados ao assunto.
Para se avançar no sentido de compreender quais as possíveis relações entre
o crescimento das organizações e a responsabilidade social corporativa em
seus vários significados, foi necessária a utilização de um arcabouço teórico
que sintetizasse a propensão das empresas ao crescimento contínuo e
saudável.
O crescimento deve ser contínuo, pois, de acordo
com Pascalle,
Millemann e Gioja (2000), a estagnação tende a levar uma organização ao
declínio. Weitzel e Jonsson (1989) também discutem que o declínio pode ser
iniciado pela estagnação.
Além disso, quando assumimos uma relação positiva entre crescimento
contínuo e o sucesso, assume-se também que a longevidade isolada não
garante o sucesso. Organizações podem ser longevas se mantendo
estagnadas. Esse tipo de organização é estudado por Meyer e Zucker (1989), e
esses autores, em seu trabalho, exemplificam como uma empresa consegue
perdurar por muitos anos sendo ineficiente e permanecendo estagnada. Ainda
nesta linha, Chandler (2004; p. 6) associa o aumento dos lucros e a redução
dos custos ao crescimento continuado das empresas. Dessa forma, o autor
também considera que o crescimento é necessário para a evolução da
empresa.
O Crescimento associado ao sucesso além de contínuo também deve
ser saudável. A continuidade de uma empresa, promovida pelo crescimento,
contribui para a institucionalização de práticas ultrapassadas fazendo com que
31
a organização se torne rígida e menos propensa à adaptação (GREINER,
1998; p. 56). A inabilidade de se adaptar é, de acordo com Weitzel e Jonsson
(1989), um sintoma de declínio que pode levar a empresa a sua destruição.
Dessa forma, nem todo crescimento aumenta a propensão da firma ao
sucesso.
Considerando essas restrições, para entender quais fatores relacionados
à RSC possuiriam relação com o sucesso de uma empresa, optou-se pelo
Modelo de Fleck (2006). A autora desenvolveu um estudo no sentido de
entender os fatores que levariam a empresa a crescer continuamente de forma
saudável. Assim, Fleck (2006) argumentou que a propensão das empresas a
se manterem em uma trajetória de crescimento aumentaria na medida em que
elas
conseguissem
responder
de
forma
adequada
cinco
desafios:
Empreendedorismo (Enterprising), Navegação em um Ambiente Dinâmico
(Navigating into the Dynamic Environment), Gerenciamento da Diversidade
(Managing Diversity), Provisão de Recursos Gerenciais (Managerial Resources
Provisionig) e Gerenciamento da Complexidade (Complexity Management).
Esses desafios percorrem diversas questões empresariais e, de acordo com o
padrão de resposta a cada um deles adotado pela empresa, ela pode se tornar,
ao longo de sua trajetória mais propensa ao sucesso. Na próxima seção cada
desafio e será explorado.
2.2.1 Os desafios do crescimento de Fleck (2006)
Inicialmente, é apresentado o quadro 2.4 que resume as idéias
presentes em cada desafio e o padrão de resposta associado à propensão à
autoperpetuação da firma e à autodestruição.
32
Desafio
Quadro 2.4 – Os cinco desafios organizacionais para a Propensão à Autoperpetuação
Descrição do Desafio
Características das Respostas opostas
Contestável ou pior
Empreendedorismo
Promover o empreendedorismo
continuado por meio de expansões
capazes de gerar valor e que
previnam uma exposição
exagerada aos riscos.
Lidar com os múltiplos stakeholders
Navegação em um
da firma para assegurar a captura
Ambiente Dinâmico
de valor e a legitimidade
organizacional
Gerenciamento da
Diversidade
Manutenção da integridade da
firma e estimulação dos conflitos e
rivalidade organizacional
Provisão de
Recursos
Gerenciais
Garantir prontamente que a
empresa tenha os recursos
humanos necessários
Baixo nível de ambição, de tino
empresarial, de versatilidade e
capacidade de capitalização.
Utilização expansão de
motivação defensiva
A deriva
Monitoramento fraco do
ambiente. Utilização de
respostas fora do tempo ou
inadequadas às pressões
institucionais.
Fragmentada
Falha em estabelecer relações
e coordenar as capacitações da
organização
Tardia
Ações atrasadas ou em cima da
hora
Alto
Alto nível de ambição, de
tino empresarial, de
versatilidade e capacidade
de capitalização. Utilização
de expansão motivação
produtiva ou Híbrida
Na vanguarda
Monitoramento regular.
Utilização de respostas
adequadas às respostas às
pressões institucionais.
Integrada
Sucesso em estabelecer
relações e coordenar as
capacitações da
organização
Cedo
Provisionamento planejado
e antecipado
Ad hoc
Gerenciamento da
Complexidade
Gerenciar de questões complexas
e solucionar questões relacionadas
ao aumento de complexidade
Fraca solução de problemas,
busca por solução imediatistas
e sem estimular o aprendizado
Sistemática
Solução definitiva de
problemas, promoção de
busca organizada por
soluções e promoção do
aprendizado.
Fonte: traduzido de Fleck (2006)
A seguir são apresentadas as idéias básicas contidas em cada desafio.
•
Empreendedorismo
De acordo com Fleck (2006) o desafio consiste na manutenção continua
do ímpeto da firma em expandir continuadamente. O desafio se baseia nos
serviços empreendedores propostos por Penrose (2006) e nas características
das iniciativas de expansão adotadas pela organização.
São quatro os serviços empreendedores que precisam ser fornecidos
para a organização. A “ambição”, que seria a vontade da firma de crescer e
melhorar ao longo do tempo. A “versatilidade”, que envolve questões
relacionadas à visão e a imaginação necessária para captação das melhores
oportunidades. A “habilidade de
captar recursos financeiros” e o “tino
empresarial”. Esse último serviço está relacionado à capacidade da firma de
evitar riscos exagerados e estabelecer critérios adequados de julgamento para
decisão.
33
Além de dispor desses serviços, para a empresa apresentar um padrão
de resposta ao desafio condizente com a autoperpetuação, ela precisa se
engajar em iniciativas de expansão produtivas ou híbridas. A expansão
produtiva, de acordo com Chandler (1977), seria aquela que geraria uma
melhor utilização dos recursos da empresa proporcionando ganhos de escala
ou escopo. A expansão Híbrida favoreceria uma maior eficiência na utilização
dos recursos produtivos e ao mesmo tempo protegeria os negócios existentes
da empresa.
Uma empresa que não fosse provida dos serviços empreendedores
abordados e realizasse iniciativas de expansão de motivação defensiva teria
uma resposta inadequada ao desafio. A forma de expansão defensiva proposta
por Chandler (1977) é caracterizada por ter como objetivo apenas a proteção
dos negócios existentes e a redução de incertezas.
•
Navegação em um Ambiente Dinâmico
O Segundo desafio envolve relação da empresa com o ambiente
institucional. Toda empresa tem sua capacidade de atuar limitada pelo seu
contexto.
De acordo com Fleck (2006). uma empresa que monitoriza
constantemente seu ambiente e os múltiplos stakehoders tem uma propensão
a responder de forma adequada a este desafio.
Além desse monitoramento constante é importante que a empresa saiba
responder adequadamente as pressões institucionais utilizando, quando forem
necessárias, as respostas estratégicas descritas por Oliver (1991). É
importante que a empresa saiba moldar as pressões, utilizando as estratégias
de manipular e confrontar o ambiente, e neutralizar as pressões, utilizando a
resposta estratégica de neutralizar. Eventualmente a empresa também deve
estar apta a “Transigir” (Compromise) e se tornar “Aquiescente” com as
pressões ambientais. Utilizando de modo adequado essas respostas, ela não
fica a deriva do ambiente e não tem sua legitimidade ameaçada.
34
•
Gerenciamento da Diversidade
Como à medida que uma firma cresce sua diversidade aumenta
(FLECK, 2006), é necessário que ela desenvolva elos que permitam o
compartilhamento de recursos. Esse compartilhamento favorece a utilização
adequada de recursos como a reputação, o conhecimento acumulado e outros
recursos socialmente complexos. Cuidar para a manutenção da integridade da
firma e favorecer a socialização de elementos do processo produtivo permite
que a empresa seja mais dificilmente copiada ou imitada pelas concorrentes.
Os recursos socialmente complexos, também conhecidos como
organizacionais, são dificilmente imitáveis e dificilmente definidos. Essa
dificuldade de definição impossibilita que eles sejam assimilados por outras
empresas. Essa qualidade permitiria, de acordo com Barney (1991), uma
empresa sustentar vantagens competitivas. Tendo em vista esse aspecto,
deve-se salientar a importância do desenvolvimento desses recursos na
organização.
•
Provisão de Recursos Gerenciais
A resposta adequada a este desafio envolve o planejamento com antecedência
dos recursos humanos que serão necessários para a firma continuar
e
expandir suas atividades. A renovação dos recursos humanos com certa
antecedência é vital para a organização. Uma equipe administrativa que
compartilhe a experiência da firma e tenha condições de manter a firma se
expandido não é algo disponível no mercado (PENROSE 2006; p. 91).
•
Gerenciamento da Complexidade
O último desafio trata da maneira que uma firma lida com todas as questões
complexas envolvidas no processo de crescimento. Fleck (2006) afirma que a
qualidade da resposta a esse desafio afeta a qualidade das respostas dos
35
outros desafios. Isso ocorre pois o gerenciamento da complexidade lida
diretamente com a capacidade da firma de sistematizar o aprendizado e utilizar
o conhecimento adquirido novamente. Uma resposta inadequada a esse
desafio pode ser identificada quando uma organização possui como padrão a
utilização de métodos ad hoc para solucionar problemas complexos.
2.3 A relação entre os desafios da auto-perpetuação e as abordagens “A”
e “B”
A
proposta
desta
sessão
é
verificar
dentro
da
literatura
de
Responsabilidade Social Corporativa e de Desenvolvimento Sustentável como
as perspectivas “A” e “B” se relacionam com as respostas aos desafios do
crescimento contínuo. Isso vai ao encontro da idéia de entender em que
medida cada uma das abordagens pode contribuir para que a organização se
oriente para o crescimento longevo e saudável.
Vale a pena lembrar que o conteúdo dos desafios vai além das questões
relacionadas com a sustentabilidade nos negócios e a RSC. Portanto, nem
tudo que é abordado no modelo de Fleck (2006) será trabalhado nesta sessão.
Serão relevados apenas os aspectos dos desafios que possuem relação com a
literatura estudada de RSC e Sustentabilidade.
Na fase empírica do trabalho, os casos estudados serão utilizados na
tentativa de embasar as relações possíveis encontradas na análise da teoria.
2.3.1 Abordagem “A” e os cinco desafios
Antes de
iniciar a discussão segmentada por cada desafio do modelo
Fleck (2006), é apresentado, abaixo, um quadro resumo, que relaciona a
Dimensão em questão com os cinco desafios do modelo. Procurou-se
estabelecer relações evidentes entre a a abordagem desenvolvida e cada
desafio.
36
Vertentes
Seguidora
Gestão da
Diversidade
Provisão de
Recursos
Humanos
Gerenciamento
da Complexidade
Discurso
responsável
promoveria a
atratividade da
empresa.
Extrínseca
Institucionalização
Navegação em um
Ambiente Dinâmico
Foco
Econômico
Condicionado
ao Lucro
Investimento
À deriva das pressões
externas a empresa
Melhor arrecadação de seguidora é refém de
capital pela adesão aos seu ambiente no que
índices de RSC.
tange a TRC
Não estimula a
expansão, pois não
percebem as
necessidades sociais e
ambientais como
oportunidades
Não
sistêmica
Inserção de Valores
Empreendedorismo
Atuação isolada não
garante luma
legitimidade completa.
Não
sistemática
Dimensão
Quadro 2.5 – Resumo da relações sugeridas entre os desafios e a Abordagem “A”
Atuação isolada não
contribuiria para a
retenção de pessoal
Iniciativas não
sistemáticas não
favorecem a captura
de valor
Iniciativas não
sistemáticas não
estimulam o
aprendizado em
termos de RSC
Fonte: Elaborado pelo autor
Nos tópicos abaixo, cada uma das relações do quadro acima é comentada
e contextualizada com os aspectos dos desafios e das abordagens
desenvolvidas.
•
Empreendedorismo
A primeira relação entre a abordagem “A” e os cinco desafios é apoiada na
idéia de Hawkins (2006; p. 125). O autor afirma que a reputação sócioambiental da empresa ajuda a manter e a atrair investidores. Esse aspecto da
abordagem relaciona-se diretamente com serviço empreendedor de captação
de recursos (fund raising). Entretanto, na dimensão “A” ,a iniciativa seria
motivada por fontes externas, como a adequação à expectativa do investidor,
e, além disso, não seriam Pioneiras, pois se baseariam em práticas já
estabelecidas.
Outra relação ressaltada entre a Abordagem “A” e o primeiro desafio tem
relação com caráter reativo da RSC adotada por uma empresa de postura “A”.
37
O caráter defensivo da RSC dessa Abordagem, destacado por Whether e
Chandler (2006; p. 64), levaria a apenas a evitar conflitos com seus
stakeholders. Isso não instiga a busca de oportunidades produtivas, e, com
isso, apenas contribui para manter a organização em seus negócios atuais.
Uma empresa “A” investe em RSC condicionadamente à existência de Lucros
e, portanto, não visualiza as necessidades ambientais e sociais como
problemas capazes de gerar oportunidades produtivas. Essa idéia se alinha a
um aspecto de uma resposta inadequada ao desafio em questão, pois estimula
a expansão apenas defensiva. A forma de expansão defensiva proposta por
Chandler (1977) é caracterizada por ter como objetivo a proteção dos negócios
existentes e a redução de incertezas.
•
Navegação em um Ambiente Dinâmico
A princípio, poderia se pensar que, pelo segundo desafio estar
diretamente ligado às respostas aos interesses dos stakeholders, a abordagem
“A” estaria alinhada a uma resposta adequada da Navegação no Ambiente
Dinâmico. Entretanto, ela pode promover uma reposta inadequada ao desafio,
uma vez que certas respostas ao ambiente institucional, que podem ser
cruciais para a navegação adequada ao ambiente, são desmotivadas pela
aderência à Abordagem “A”.
Dado que as instituições são críticas para a adoção de ações
socialmente responsáveis (ASHLEY, 2005; p. 49) e que a propensão a agir de
forma socialmente responsável é maior quando a indústria é regulamentada, é
razoável inferir que a abordagem “A” tenderia a favorecer ações reativas às
pressões institucionais. Assim, essa abordagem, em aspectos relacionados à
responsabilidade social, estimula as empresas a utilizar apenas duas das
respostas
estratégicas
às
pressões
institucionais
de
Oliver
(1991):
Aquiescência (Aquiescence) e Transigir (Compromise).
Ela favorece a Aquiescência, pois a abordagem está sempre alinhada
com as principais ações de RSC existentes e, de acordo com Oliver (1991; p.
152), essa estratégia imita as normas vigentes e faz com que a organização
obedeça às regras estabelecidas. A abordagem “A” também favorece a
utilização da estratégia “Transigir” que busca balancear interesses dos
38
stakeholders negociando adequadamente com tais públicos (OLIVER, 1991; p.
153). Isso vai de encontro às idéias da abordagem “A” que visa entender as
necessidades dos vários públicos interessados na organização. Essas
respostas estratégicas estariam alinhadas com a postura favorecida pelos dois
aspectos da vertente Dependente da Dimensão Institucional da Abordagem
“A”.
O segundo desafio também lida com a questão da legitimidade da
organização ao longo da sua trajetória. Nesse ponto, a abordagem “A” também
não contribui com um padrão de resposta adequada ao desafio “Navegação em
um Ambiente Dinâmico”. Isso se dá, pois existem três formas de conseguir
legitimidade de acordo com Suchman (1995): Pragmática, Moral e a Cognitiva.
A abordagem “A” consegue a legitimidade pragmática com sucesso, pois essa
lida com a aderência às expectativas e interesses dos stakeholders. Consegue
também parte de sua legitimidade moralmente, uma vez que suas estruturas e
processos internos são compatíveis com os valores vigentes na sociedade.
Entretanto, essa abordagem não garante a legitimidade chamada por Suchman
(1995) de Cognitiva, pois a legitimidade cognitiva presume que a organização
seja continuadamente legítima por sua própria razão de existir. Como a
abordagem “A” possui uma forma de atuação episódica e isolada de
Responsabilidade Social Corporativa, é possível que a empresa não consiga
manter-se legitima em determinado momento. A perda da legitimidade por uma
empresa pode levar à perda da liberdade da empresa de buscar seu
crescimento (WHETER e CHANDLER, 2005; p. 49).
•
Gestão da Diversidade
A relação entre a abordagem “A” e o terceiro desafio não é tão explícita.
No entanto, pode-se argumentar que, pela empresa estar apenas seguindo as
tendências, a RSC sob essa ótica não seria capaz de integrar a organização na
medida que ela fosse aumentando seu tamanho. Iniciativas isoladas e não
sistemáticas também, que não envolveriam as pessoas dentro da organização,
não estimulariam a integração.
O desafio de “Gerenciar a Diversidade” propõe que a manutenção da
integridade da firma é fator determinante para uma resposta adequada. Quanto
39
a esse aspecto, pode-se dizer que a abordagem “A” não exerce contribuição
positiva nem negativa. Entretanto, vale lembrar que a Abordagem “A”, que se
associa à idéia de Van de Ven e Jeurissen (2006; p. 315), que defendem uma
RSC contingencial, não contribuiu assim para um pensamento sistêmico na
organização. Assim, as ações de RSC, nessa abordagem, atuam com atenção
seqüencial aos problemas enfrentados e isso, na visão de Cyert e March
(1963), pode gerar efeitos colaterais indesejados.
•
Provisão de Recursos Humanos
A abordagem “A” se preocupa com a retenção e captação de talentos
que proverão os serviços gerenciais, que, de acordo com Penrose (2006), é o
maior limitador da capacidade de crescimento. Ela se preocupa com os
interesses dos Stakeholders e, devido a isso, atende à necessidade de seus
empregados atuais e se mostra atraente para a força de trabalho disponível.
Uma empresa socialmente responsável atrairia os melhores profissionais. Uma
pesquisa realizada pela You & Company revelou que mais de 50% dos
estudantes de MBA prefeririam trabalhar em empresas éticas, mesmo que isso
significasse menores salários (ASHLEY, 2005; p. 9).
Contudo, como a abordagem não trabalha para integrar e alinhar os
valores de sustentabilidade, ela consegue reter os recursos humanos
baseando-se na atitude da corporação frente à sociedade e ao meio ambiente.
Para profissionais talentosos, ficaria evidente se a proposta de ação sócioambiental de uma empresa fizesse apenas parte do discurso para que ela se
mostre mais atrativa. Uma empresa, atuando apenas na abordagem “A”,
usufruiria das vantagens de ser socialmente responsável apenas na captação
de recursos humanos, mas não na retenção destes recursos.
•
Gerenciamento da Complexidade
A Responsabilidade Social Corporativa na abordagem “A” está alinhada
com um padrão não satisfatório de resposta ao quinto desafio. Isso é um
problema, pois de acordo com Fleck (2006), esse desafio impacta em todos os
outros. Apesar de a visão considerar o interesse dos stakeholders nas decisões
40
e na implementação das estratégias, ela não prioriza o aprendizado na
organização nem uma reposta sistemática aos problemas enfrentados. A forma
“A” parece ser inerente a uma organização que “apaga incêndios” e não a uma
organização que valoriza as capacitações geradas pela atuação sustentável.
2.3.2 Abordagem “B” e o cinco desafios
Assim como na análise da primeira abordagem, também foi preparado,
para a segunda Abordagem, um quadro resumo com todas as relações
percebidas ao longo do estudo teórico sobre RSC e Sustentabilidade.
Vertentes
Gestão da
Diversidade
Pioneira
Motivação
intrínseca
Provisão de
Recursos
Humanos
Gerenciamento
da Complexidade
Não fica à deriva,
moldando e
manipulando o
ambiente a seu favor
Promove a
versatilidade ao
assumir solucionar os
problemas sócioambientais
Métricas equilibradas
para mensurar o
desempenho
Sistêmica
Busca oportunidades
produtivas nos
problemas sócioambientais
Garante que a
própria operação da
empresa consiga
legitimidade
Possibilita a criação
de valor oriundo dos
princípios éticos e
os valores
disseminados na
empresa
Favorece a geração
de numa experiência
compartilhada entre
os gestores
Iniciativas
sistemáticas
contribuem para o
aprendizado para
lidar com a
complexidade.
sistemática
Institucionalização
Navegação em
um Ambiente
Dinâmico
As iniciativas
contribuem para
atrair e manter
gestores de talento
Foco
Equilibrado
Investimento
Inserção de Valores
Empreendedorismo
Não
condicionada
ao lucro
Dimensão
Quadro 2.6 – Resumo das possíveis relações ente os desafios e a Abordagem “B”
Fonte: Elaborado pelo autor
Abaixo, seguem as análises divididas por cada um dos desafios do
modelo
41
•
Empreendedorismo
Tudo indica que a abordagem “B” se alinha a uma resposta adequada a
esse desafio. Esse desafio, ao lidar com a propensão da firma a assumir riscos
e a identificação de oportunidades produtivas, é influenciado positivamente
pela abordagem. A abordagem “B”, por estar aliada ao caráter ofensivo da
RSC que, de acordo com Whether e Chandler (2005; p. 64), vê na
responsabilidade social uma oportunidade para identificar novas fontes de
vantagem competitiva, favorece a expansão produtiva em detrimento da
defensiva. De acordo com Stead e Stead (2004; p. 64), as oportunidades de
mercado estão surgindo para gestores que pensam de maneira sustentável.
Esse aspecto é reforçado pela aderência à vertente lucro-independente.
A empresa, nessa vertente, acredita que oportunidades lucrativas de negócios
podem ser identificadas nos problemas sociais e ambientais. Já na vertente
lucro-dependente, a existência de lucros seria uma oportunidade para investir
em projetos sócio-ambientais. Assim, o aspecto equilibrado da vertente, que
favoreceria
investimentos
que
buscam
retornos
sócio-ambientais
e
econômicos, favoreceria as expansões produtivas.
A Versatilidade, um dos serviços empreendedores propostos por
Penrose (2006) também é favorecido pela vertente central da dimensão da
Inserção de Valores. Uma empresa atuando sob essa vertente teria uma
restrição em suas expansões atuando apenas em negócios alinhados com o
aumento do bem estar econômico, social e ambiental. Em uma perspectiva em
que restrição contribuiria para a criatividade (SENGE, CARSDTADT e
PORTER, 2001; p.37), esse aspecto favoreceria a Versatilidade. Esse estímulo
à versatilidade estaria ligado ao aspecto Sistêmico da RSC da Dimensão da
Inserção de Valores.
•
Navegação em um Ambiente Dinâmico
Considerando o ambiente institucional, é possível entender em que a
empresa sob a abordagem “B” priorizaria a institucionalização ativa promovida
pela firma. Uma empresa que responde adequadamente ao desafio de
Navegação no Ambiente Dinâmico vê nos processos de institucionalização um
42
instrumento para sua perpetuação. Essa idéia, de acordo com Fleck (2007), se
oporia à institucionalização reativa, mais condizente com a abordagem “A”, que
vê os processos institucionalizantes como fatos negativos que se impõem na
vida organizacional. Esse é um aspecto importante da abordagem “B” que
permite que a organização lide de forma adequada com as pressões de seu
ambiente.
Analisando a abordagem à luz das respostas estratégicas de Oliver
(1991), percebe-se que as empresas que priorizassam uma forma “B”,
sobretudo pela vertente independente da Dimensão da Institucionalização,
lançariam mão das respostas “Desafiar” (Defy) e Manipular (Manipulate) com
maior facilidade. Isso ocorre, pois empresas dentro dessa visão carregariam os
valores sustentáveis enraizados em sua cultura, e não dependeriam das
práticas já existentes para atuar de forma responsável.
O próprio conteúdo organizacional seria o fator institucional determinante
na atuação da firma, uma vez que Abordagem “B” tem sua origem nos valores
internos da Organização. As organizações sob a vertente independente não
esperariam que as pressões institucionais fossem oriundas de outros fatores
destacados por Oliver (1991), como o contexto legal e regulatório.
Além disso, a vertente central também garantiria a legitimidade cognitiva
à empresa abordada por Suchman (1995). Enquanto a proposta de atuação
fosse relacionada às necessidades sócio-ambientais percebidas, a empresa
garantiria legitimidade a sua própria operação.
•
Gerenciamento da Diversidade
A manutenção da integridade da organização, na medida em que ela
aumenta sua diversidade, é uma questão crítica para a sustentabilidade e
consequentemente para a abordagem “B”. A diversidade, de acordo com Stead
e Stead (2004; p. 136) é crítica para a sustentabilidade, pois contribui para a
provisão de talentos e aumenta o entendimento do mercado, contribuindo
também para a solução de problemas sociais que emergem em diversos
contextos.
A abordagem “B” releva a integridade da organização a todo o
momento. A integridade é um termo que incorpora tanto a moral individual dos
43
tomadores de decisão como o well-being do corpo da corporação. A
integridade dos gestores contribui para o compromisso ético autêntico da
organização. Esse compromisso é capaz de alinhar a empresa em torno de
uma causa comum. Um elo forte entre as diversas áreas funcionais é criado em
torno dos valores éticos sustentáveis promovidos na organização. Esse elo
contribui para que rotinas criadas possam se tornar recursos capazes de gerar
vantagem competitiva, que na definição de Ghemawat (2000; p. 59) seria a
capacidade que uma dada firma tem de auferir retornos acima da média dentro
de sua indústria. Na linguagem de Barney (1991), a perspectiva “B” permitiria
que recursos raros, valiosos, insubstituíveis e de difícil imitação fossem
gerados com maior facilidade, aumentando as chances de a empresa sustentar
e criar vantagens competitivas.
Assim, o compromisso autêntico dos gestores da empresa com os
preceitos éticos, ligado à vertente independente, influenciaria a empresa a se
tornar menos diversa facilitando a criação de rotinas socialmente complexas e
contribuindo para a resposta adequada ao desafio do Gerenciamento da
Diversidade. Se as pessoas são a única fonte de vantagem competitiva
sustentável é importante criar uma visão comum para que elas trabalhem
juntas em busca de um objetivo compartilhado (SENGE, CARSDTADT e
PORTER, 2001; p.30). De acordo com Pascalle, Millemann e Gioja (2000; p.
92) agir de maneira consistente em uma visão de sustentabilidade oferece uma
possibilidade maior de integração na organização.
A integridade do corpo organizacional também é importante para uma
resposta adequada ao terceiro desafio. Ela permite que a organização consiga
alinhar seus negócios e construir bases de aprendizado que serão exploradas
por diversos negócios. Essa integridade promove a unidade da firma e
possibilita a solução de problemas complexos. Isso ocorre, porque os preceitos
de RSC inerentes à abordagem “B” estimulariam a empresa a perceber seu
ambiente de forma mais ampla (MCINTOSH, 2006; p. 50). Esse pensamento
sistêmico é provido pelo aspecto equilibrado da vertente lucro-independente
que estimula consideração de variáveis de natureza econômica, social e
ambiental.
44
•
Provisão de Recursos Humanos
De acordo com Hawkins (2006; p. 193), um perfil sustentável robusto
ajuda a atrair e a reter recursos humanos capacitados, além de reduzir os
custos com treinamento e recrutamento. Assim, essa é uma contribuição
positiva da abordagem “B” ao desafio. Apesar de as empresas que possuem
uma RSC do tipo “A” tenderem a responder adequadamente ao desafio de
“Aprovisionar Recursos Gerenciais Humanos”, as empresas que possuem uma
RSC do tipo “B” são mais eficazes quanto a essa questão.
Um grupo administrativo que proporciona serviços gerenciais é mais que
um conjunto de pessoas (PENROSE, 2006; p. 91). Trata-se de um conjunto de
indivíduos com experiências conjuntas. O fato de empresas que buscam
construir à abordagem “B” promoverem valores relacionados com as
estratégias adotadas, também contribui, de certa forma, para a harmonia do
corpo gerencial, aumentando a capacidade de possuir serviços gerenciais
alinhados à proposta da empresa. De acordo com Penrose (2006; P. 53),
políticas
consistentes
favorecem
a
unidade
administrativa
da
firma,
possibilitando que julgamentos adequados possam ser efetuados por um
grande número de pessoas dentro da firma.
•
Gerenciamento da Complexidade
O pensamento sistêmico da abordagem contribui de forma positiva para
o desafio de gerenciar a complexidade. De acordo com Robèrt (2000; p. 249),
um dos princípios que uma empresa que busca o crescimento sustentável deve
adotar é o da precaução, principalmente quando a organização lida com
complexidades inerentes à gestão. Além disso, a abordagem também promove
a utilização de métricas elaboradas para assegurar que a postura sustentável
nos negócios esteja sendo efetivamente implementada. Isso contribui para a
sistematização da busca por problemas que auxilia na resposta a esse desafio
(Fleck, 2006; p. 23).
À medida que a organização aumenta de tamanho, mais complexidade é
adicionada à tomada de decisão. Esse stress leva os gestores a simplificar em
demasia, precipitar nas conclusões e utilizar velhos hábitos que foram bem
45
sucedidos no passado (PASCALE, MILLEMANN e GIOJA, 2000; p. 68). Os
mesmos autores argumentam que para que isso não aconteça é necessário
que a organização aprenda a solucionar problemas ainda não explorados e que
haja uma conexão entre o sistema organizacional e seu ambiente externo
(2000; p. 91). Indo ao encontro a essa idéia, a abordagem “B” provê um
entendimento da organização como parte de um sistema maior.
Finalmente, a visão sistêmica favorece também que os efeitos colaterais
negativos
causados
por
um
tratamento
imediatista
dos
problemas
organizacionais não aconteçam. Isso é um ponto positivo dentro da abordagem
“B”, porque nela as soluções devem ser sustentáveis. Soluções sustentáveis,
de acordo com Pascalle, Millemann e Gioja (2000; p. 92), consideram para
todas as partes dos sistemas complexos.
46
3. MÉTODO
3.1 Descrição da pesquisa
A pesquisa realizada consiste em um estudo de dois casos. De acordo
com Yin (1989; p. 23), os estudo de casos são uma estratégia de pesquisa na
qual o contexto pesquisado não é evidente. Desta forma, tal método é
adequado para a investigação onde se pretende entender o processo de
incorporação de atitudes e comportamentos relacionados com RSC e
sustentabilidade, bem como identificar aspectos das respostas adequadas aos
desafios do crescimento saudável. A estruturação da pesquisa se deu de
maneira linear e estruturada que, de acordo com o mesmo autor (1989; p. 139),
apresenta primeiro o problema que está sendo estudado, depois os métodos
seguidos pelos achados dos dados coletados e as análises realizadas e, por
último, as implicações oriundas dos achados.
Apesar do estudo possuir intenção de comparar os dois casos
selecionados, esse fato não foi o único fator que orientou a decisão de
investigar dois casos. De acordo com Yin (1989; p. 52), a utilização de mais
casos acrescenta robustez ao estudo proposto. A busca por uma maior
robustez é importante para a presente pesquisa, sobretudo para contribuir com
a formação e entendimento das abordagens propostas de RSC propostas.
Assim, além de permitir uma comparação, a utilização da Natura e do Boticário
como contexto de estudo ajuda a perceber as falhas e propor sugestões para
as abordagens. Com dois casos, também são maiores as chances de se
detectar relações existentes entre as abordagens “B” e “A” e os desafios do
crescimento propostos por Fleck (2006).
A presente pesquisa poderia até ser enquadrada como sendo do tipo
qualitativa, uma vez que esta pode ser definida como a que se fundamenta
principalmente em análises qualitativas, caracterizando-se, em princípio, pela
não utilização de instrumental estatístico na análise dos dados (VIEIRA,
2004;p. 21). É importante que o caráter longitudinal das análises pretendidas
também seja ressaltado. Isso ocorre porque a grande maioria das análises,
como poderá ser visto mais adiante neste capítulo de método, consideram
47
alguma espécie de evolução ao longo do tempo. O estudo com perspectiva
longitudinal, de acordo com Vieira (2004; p. 21), tem a sua coleta de dados
realizada em um determinado momento, mas resgata dados e informações de
outros períodos.
Diferentemente da separação entre pesquisa qualitativa e pesquisa
quantitativa, que não agrega muito para o entendimento do método empregado
neste trabalho, existe a separação entre pesquisa de variância e pesquisa de
processo. As análises propostas, por envolverem um aprofundamento das
relações entre eventos, iniciativas e atividades, podem ser caracterizadas como
sendo de uma pesquisa focada no Processo. A pesquisa focada no processo
também pode englobar uma série de dados qualitativos e quantitativos
(LANGLEY, 1999; p. 693). Os tipos de dados e informações coletadas e as
técnicas de análises utilizadas ainda serão descritas em outra sessão deste
capítulo de método. No Anexo C, é apresentada uma breve discussão sobre os
fatores que influenciaram a escolha das duas organizações eleitas.
3.2 Níveis de análise
Como as pesquisas possuem objetivos múltiplos, é extremamente
importante delimitar os níveis e unidades de análise. As unidades de análise,
por sua vez, se referem às unidades a respeito das quais inferências serão
feitas e devem ser representativas do nível de análise (VIERA, 2004; p. 22).
Pode-se dizer que o nível principal de análise é o organizacional. Isso ocorre
porque as organizações escolhidas foram investigadas no intuito de se obter
um enquadramento às abordagens propostas. Essa análise mostrará a forma
com que cada empresa incorporou comportamentos e atitudes relacionadas à
RSC.
Além da análise no âmbito das organizações, também serão
investigadas as possíveis relações existentes entre os desafios e os dois tipos
ideais propostos. O fato do arcabouço teórico delimitador dos tipos “B” e “A”
estar em processo de desenvolvimento faz com que essa análise seja
necessária para explorar dimensões estabelecidas e suas vertentes, antes de
48
buscar alguma conclusão sobre a relação entre os arquétipos do crescimento
saudável e as abordagens.
Desta forma e de acordo com os tipos básicos de Yin (1989; p. 46), o
multicaso pode ser caracterizado como sendo do tipo embutido (embedded).
Essa taxonomia designa estudos de mais de um caso onde existem mais de
uma unidade de análise. Por último, vale ressaltar que por mais que tenha
havido um esforço em delimitar os níveis de análises, é possível que durante
as análises eles se misturem em algum momento. Ao se coletar subsídios para
a análise de processos, de acordo com Langley (1999; p. 692), é muito difícil
isolar as unidades de análises. Ao tentar qualificar a empresa quanto à forma
de atuar de forma socialmente responsável, é possível que comportamentos de
departamentos isolados, ou de pessoas específicas na organização sejam
estudados para que depois se possa se concluir algo no nível organizacional.
3.3 Caracterização da pesquisa
Para caracterizar a presente pesquisa é importante relembrar ao final
das análises e conclusões que se pretendeu alcançar três objetivos distintos.
Embora todos os objetivos do estudo sejam relacionados, eles exigem
perspectivas diferentes de pesquisa. Assim, cada um dos objetivos pretendidos
é relacionado a um tipo de pesquisa. As relações são tratadas a seguir.
O estudo promovido no sentido de qualificar a forma de uma empresa
incorporar atitudes sócio-ambientalmente responsáveis pode ser caracterizado,
de acordo com Vergara (1997; p. 45), como um estudo metodológico. Essa
taxonomia designa estudos que visam adaptar ou propor instrumentos de
captação de informações, com o interesse de estabelecer procedimentos para
alcançar determinado fim. Portanto, o esforço de desenvolver uma estrutura
teórica para entender em que medida a responsabilidade social de uma
empresa é central, Pioneira e equilibrada está associado a esse tipo de
pesquisa.
O estudo também possui caráter descritivo. Isso ocorre porque, para se
entender os processos que afetaram crescimento e a RSC das empresas, um
minucioso trabalho de descrição e caracterização das empresas escolhidas
49
teve que ser efetuado. Esse tipo de estudo também possui relação com a
intenção de determinar a forma das empresas de atuarem de forma
socialmente responsável. A descrição, ou o método descritivo, de acordo com
Yin (1989; P. 67), pode servir como base para estruturação geral de um estudo,
uma vez que serve para levantar os aspectos que serão trabalhados e
analisados pelo pesquisador.
A última taxonomia empregada para tipificação da presente pesquisa é
definida por Vergara (1997; p. 45) como pesquisa de caráter exploratório. De
acordo com a mesma autora, a pesquisa exploratória é normalmente, utilizada
para áreas nas quais há pouco conhecimento acumulado. No caso deste
trabalho, não se pode determinar que o conhecimento acumulado acerca dos
temas não é vasto, mas foi assumido que as relações propostas entre RSC e
os desafios do crescimento saudável não são evidentes e, por isso, precisam
ser mais bem exploradas. Dessa maneira, em vez de testar as relações
identificadas, o trabalho pretendeu verificar quais dessas relações têm
potencial para se tornarem hipóteses de trabalho no futuro.
Além disso, é importante lembrar que muito acerca da estrutura teórica
proposta precisa ser explorado. O trabalho visou aperfeiçoar e questionar o
modelo proposto para distinguir as duas abordagens de RSC e esse objetivo
invoca também uma pesquisa de caráter exploratório. Por mais que tenha
havido esforços no sentido de embasar a distinção entre as duas formas de
uma empresa incorporar atitudes voltadas para a sustentabilidade empresarial,
é necessário um trabalho empírico orientado a perceber falhas e a propor
melhorias neste framework desenvolvido.
3.4 Coleta e preparação dos dados
Vieira (2004; p. 23) ressalta a importância da descrição exaustiva da
forma com que os dados foram coletados e tabulados. Assim, nesta sessão,
primeiro foram descritos os tipos de dados coletados, e depois, os
procedimentos de tabulação e preparo dos dados para análises foram
comentados.
50
3.4.1 Dados coletados
Grande parte dos dados coletados não foi definida a priori, ou seja, foi
buscada gradual e continuamente durante a seleção, a coleta e a interpretação
do material. Os dados foram coletados ao longo do ano de 2008.
Dentre as seis formas de evidências mencionadas por Yin (1989; p. 85),
somente duas formas não foram utilizadas para compor o material para estudo
dos casos selecionado: Artefatos Físicos e Observação com Participação do
Investigador. As outras quatro formas de evidências, que foram efetivamente
empregadas, serão comentadas a seguir.
•
Documentos
No âmbito desse grupo podem ser destacados os documentos publicados na
mídia de massa, documentos administrativos, outros estudos formais
publicados acerca dos mesmos casos e livros relacionados às duas empresas
estudadas. Abaixo segue um quadro expondo a quantidade de fontes
pesquisadas e utilizadas. Apenas foram tabuladas as referências utilizadas na
presente pesquisa e as outras referências acessadas não foram contabilizadas
no quadro 3.1.
Quadro 3.1 – Principais documentos utilizados e tabulados
Tipo
Quantidade
Jornal
63
Revistas
10
Relatórios Anuais
6
Relatórios sociais
1
Notícias de Internet
7
Livros
3
Dissertações sobre as empresas
3
Estudos de casos
4
Privilegiou-se as informações coletadas de grandes jornais de circulação
nacional, pois esta foi a principal fonte de dados mais antigos que se referiam
aos primeiros anos de existência das empresas. As reportagens foram
51
buscadas junto à sede dos próprios jornais e na Biblioteca Nacional no Rio de
Janeiro. Várias reportagens foram conseguidas por meio de um serviço de
busca do jornal Folha de São Paulo. Esta fonte de dados foi utilizada para
todos os tipos de informações sobre as empresas, mas foi determinante para
se obter os dados sobre o faturamento e investimentos das empresas.
Utilizou-se cinco relatórios anuais de 2003 até 2007 da Natura e o
relatório social da mesma empresa do ano 2001, que mostrou a evolução dos
indicadores sociais de 1999 e 2000. Pouco dos relatórios anuais da Natura foi
aproveitado devido ao fato dos dados numéricos já terem sido obtidos por meio
de outras fontes. As inconsistências encontradas nos números não foram muito
dispares. Nesses casos optou-se por adotar os dados fornecidos pela própria
empresa.
Três dissertações foram pesquisadas, uma sobre o processo de
internacionalização do Boticário, outra sobre a Fundação Boticário de
Preservação da Natureza – FBPN e uma outra que trata exclusivamente sobre
a linha Ekus da Natura.
Os estudos de caso utilizados se enquadram na categoria que Yin
(1989; p 14) denomina de casos “ferramentas de ensino”. Dois estudos de
casos no âmbito do Boticário foram utilizados, um primeiro sobre um projeto de
devolução de embalagens vazias implantadas pela empresa e outra que foca
na história da empresa em geral. No âmbito da Natura foi utilizado um estudo
de caso elaborado pela London Business School – LBS e a Fundação Dom
Cabral – FDC, que abordava vários aspectos organizacionais e outro focado no
complexo de Cajamar, uma moderna unidade produtiva da empresa
inaugurada no início do século.
Apesar de terem sido apenas três livros, esse tipo de documento foi bem
relevante para coleta de dados. Especialmente o Livro que dedica um capítulo
para relatar a história de vida de Yara do Amaral Pricolli. Esse documento foi
crucial para se entender o surgimento das empresas que impulsionaram as
vendas da Natura a partir de 1974. Um livro específico sobre a FBPN foi
utilizado. Ele contribuiu para um maior entendimento desse importante
Investimento Social-Privado – ISP do Boticário. O terceiro foi um livro
comemorativo do Boticário, lançado em 2002 e distribuído apenas para
funcionários da empresa. Nele, muitos dados sobre os produtos e propagandas
utilizadas puderam ser extraídos.
52
No âmbito das revistas pode-se dizer que foram buscadas também
reportagens antigas, mais especificamente no período entre 1986 e 1992. Nas
reportagens de internet privilegiou-se utilizar reportagens direcionadas aos
temas de estudo tratadas na parte teórica deste trabalho. O Portal Exame, que
consiste em um acervo repleto de informações a respeito de várias companhias
brasileiras, foi enquadrado no próximo grupo de evidências: Archival Records.
Esse portal proveu dados de várias revistas de negócios e foi acessado via
internet.
•
Archival Records
Dentro desse grupo, a principal fonte de dados foi o Portal Exame, que
arquiva e disponibiliza informações tabuladas e consolidadas sobre vários
aspectos das empresas estudadas. Nesta fonte de dados foram encontradas
informações quantitativas das empresas e, em especial, da Natura. Foram
utilizadas informações sobre a receita total desde 1991 e a variação nos
investimentos imobilizados desde 1996.
O guia exame de sustentabilidade publicado desde 2000 e do qual a
Natura foi mencionada desde o ano 2000 foi crucial para os dados mais atuais
sobre os ISP da empresa e algumas práticas de gestão relacionadas ao tema.
Também foram encontrados no referido Portal os dados consolidados
publicados na edição especial da revista exame que aborda as melhores
empresas para se trabalhar em cada setor. A Natura apareceu em todas as
edições desde o ano 2000 até o ano 2007, com exceção do ano 2001.
Apesar de não terem sido encontrados dados consolidados sobre o
Boticário, por meio do site do Portal Exame foram acessadas notícias
relevantes da empresa. Pode ser destacada a notícia que trata da premiação
da empresa como melhor do setor de cosméticos e perfumaria no ano 2001.
Notícias sobre a Natura também foram acessadas e utilizadas por meio do
Portal Exame.
A segunda fonte de dados utilizada foi o portal eletrônico da Endeavor.
Nele estavam disponibilizados palestras de importantes lideranças dentro da
empresa.
O
site
pode
ser
acessado
por
meio
do
endereço
53
http://www.endeavor.org.br. Foi utilizado o conteúdo de quatro palestras e
pronunciações que estão expostas no quadro 3.2 abaixo.
Quadro 3.2 – Relação das pronunciações de líderes da empresa utilizadas na análise
Líder
Tema
Guilherme leal
“Papel social do empresário”
Guilherme leal
Receita de sucesso da Natura – “Feitas para durar”
Pedro Passos
“Como fazer uma empresa dar certo em um país incerto”
Arthur Grynbaum
As dificuldades por traz do sucesso do Boticário
Fonte: elaborado pelo autor
Ano
2002
2003
2005
2003
Empresa
Natura
Natura
Natura
Boticário
O conteúdo das palestras foi importante para entender os discursos dos
líderes das duas empresas. Também puderam ser levantadas algumas das
intenções declaradas que orientaram certas decisões ao longo do tempo.
A terceira e última fonte de dados dentro desse grupo de evidências foram
dois vídeos da série Pequenas Empresas Grande Negócios, transmitida pelo
canal Globo de televisão, gravados e disponibilizados pela equipe da biblioteca
do Instituto Coppead de Administração. Eles foram importantes para o
entendimento do contexto inicial das duas firmas estudadas, pois mostravam
vários relatos dos fundadores da empresa com um pouco da sua história inicial.
Os vídeos também contribuíram para contextualizar outras fontes de dados,
pois mostravam imagens antigas das duas empresas. O vídeo que tratava do
Boticário foi produzido em 1994 e o que tratava da Natura foi produzido 1993.
•
Observação direta
As três visitas realizadas à sede da Natura na cidade Cajamar e as duas
visitas realizadas a sede do Boticário em São José dos Pinhais permitiu que
informações fossem coletadas. A Observação Direta permitiu que fosse visto o
grau de tecnologia aparente dos centros de armazenagem das duas empresas
bem como outros aspectos das fábricas das duas empresas. Entre os outros
aspectos podem ser destacados a forma de relacionamento dos empregados e
a infra-estrutura das duas empresas.
•
Entrevistas
54
Para completar o conjunto dos dados observados e utilizados, realizouse uma série de entrevistas com funcionários das organizações estudadas. As
entrevistas foram cruciais para complementar todo o material documental
utilizado na análise. Como se tratava de uma pesquisa processual optou-se por
uma entrevista não estruturada. A intenção era coletar relatos sobre eventos e
atividades que iriam agregar a análise processual pretendida.
A grande maioria das entrevistas realizadas pode ser caracterizada
como entrevista narrativa que, de acordo com
oferecer aos entrevistados um escopo para
Flick (2004; p.115), visa
que relatem sua experiência.
Nessas entrevistas, as intervenções do entrevistador foram evitadas ao
máximo.
Apenas uma entrevista foi realizada com uma estruturação prévia.
Optou-se por entrevistar o presidente atual da Natura nessa forma pela
limitação de tempo existente. Neste caso, algumas perguntas foram
previamente preparadas, focando em assuntos relacionados à navegação da
empresa no ambiente dinâmico.
Também é importante mencionar que três entrevistas não foram
realizadas pelo autor da presente pesquisa. Duas delas foram cedidas por
outros pesquisadores e uma foi realizada pelo portal Planeta Web e
disponibilizada
na
Internet
no
endereço
http://www.terra.com.br/planetanaweb/346/reconectando/grande_teia/preservan
do_01.htm.
Na seleção dos indivíduos que seriam entrevistados, tentou-se conciliar
o procedimento de amostragem teórica com o acesso às pessoas. A
amostragem teórica, de acordo com Flick (2004; p.79), não tem sua
representatividade garantida pela aleatoriedade nem pela estratificação, em
vez disso, indivíduos ou grupos são selecionados de acordo o nível esperado
de novos insights para o trabalho em elaboração.
Assim, procurou-se
entrevistar funcionários mais antigos, que conheciam as histórias das
empresas e que pudessem contribuir com relatos de vários eventos. Também
foram realizados esforços no sentido de realizar entrevistas com pessoas de
diferentes áreas e níveis hierárquicos, bem como entrevistar pessoas que
possuíssem
alguma
relação
com
responsabilidade
social
e
com
a
sustentabilidade nos negócios.
55
A dificuldade de acesso a funcionários das empresas restringiu a
seleção de potenciais entrevistas. Assim, adotou-se o critério da conveniência
que, de acordo com o mesmo autor (2004; p. 83), se refere à seleção daqueles
casos mais fáceis de serem acessados.
Abaixo nos quadro 3.3 são relacionados os entrevistados de cada uma
das empresas.
Quadro 3.3 – Relação Entrevistas na Natura e Boticário
Nº
Cargo na data da entrevista
Período de atuação
Ano da Entrevista
Empresa
1 Analista de comunicação corporativa
2007-Atual
2008
Natura
2 Coordenadora de pedidos
1983-Atual
2008
Natura
3 Presidente**
1994-Atual
2008
Natura
4 Vice-Presidente de Tecnologia*
1995-2006
2005
Natura
5 Gerente de RSC
2003-2005
2008
Natura
6 Consultora Natura
1996-Atual
2008
Natura
7 Analista de processos
2006-2007
2008
Natura
8 Diretor de operações
1981-Atual
2008
Boticário
9 Diretor de Sustentabilidade*
1990- Atual
2005
Boticário
10 Gerente da FBPN
1999-Atual
2008
FBPN
11 Gerente de RSC
1995-Atual
2008
Boticário
12 Secretaria do sócio fundador
1981-Atual
2008
Boticário
13 Analista de suprimentos
2004-2007
2008
Boticário
14 Design de lojas e criação
2002-Atual
2008
Boticário
15 Analista de Suply chain
2007-Atual
2008
Boticário
16 Comunicação interna
1995-Atual
2008
Boticário
17 Coordenadora administrativa
1986-Atual
2008
Boticário
18 Sócia da 1º rede de Franquia Boticário***
1996-Atual
2009
Boticário
19 Vice Presidente*
*Entrevistas não realizadas pelo autor do trabalho
** Entrevista Semi-Estruturada
*** Entrevista cuja gravação foi perdida ou danificada
1990-Atual
2004
Boticário
3.4.2 Preparação dos dados
Todos os dados coletados foram devidamente preparados antes de
servirem de subsídios para as análises. Antes da tabulação dos fatos e eventos
que comporiam a etapa de análise, vários preparativos foram realizados.
Assumindo que a transcrição é uma etapa necessária para interpretação
(FLICK, 2004; p. 180), apenas uma entrevista realizada pelo autor da pesquisa
não foi transcrita. Também foram transcritas as 4 palestras utilizadas.
Os dados oriundos de documentos e os dados oriundos de entrevistas
foram tabulados e organizados. Montou-se para tal uma tabela agrupando
todos os eventos e fatos relevantes para a análise dos estudos de caso. Nesta
tabela de fatos, procurou-se colocar a data do evento ou fato relevante e o tipo
56
de informação à qual o evento fazia relação. A seguir, o quadro 3.3 mostra um
trecho da tabela de fatos construída para auxiliar o desenvolvimento das
análises.
Quadro 3.4 – Trecho da Tabela de organização dos fatos
Data
Evento / Fato relevante
Empresa - Tipo
de informação*
Fonte
Referencia
Criado o Projeto "Fabrica de
Talentos", que visa oferecer
B - Social
uma possibilidade de
qualificação de mão de obra
para a comunidade local.
Em Busca do Aroma da Inovação.
Verve Comunicação, 27/01/2006.
2002
Internet
Disponível em
http.verveweb.com.br/clipping
acessado em 06/06/2008.
Entrevista: Miguel Milano - Diretor
Boticário publica o último
2002
B - Social
Entrevista
de Responsabilidade social
balanço social
Corporativa - 15 de FBPN (2005).
Natura distribui 9% de seu
Natura investe US$ 800 milhões em
N - Recursos
1995
lucro aos 2500
jornal
dez anos. O Estado de São Paulo,
humanos
colaboradores.
23/09/1996.
*A letra “B” designava os fatos correspondentes ao Boticário e a “N” a Natura.
Fonte: elaborado pelo autor
Após a construção da tabela de eventos e fatos, foram selecionados todos os
recortes que apresentavam algum tipo de dado numérico, como informações sobre o
faturamento das empresas e informações sobre o número de funcionários. A
construção desta tabela exclusiva de dados quantitativos foi importante para detectar
incoerências entre as informações apresentadas nas reportagens utilizadas e
possibilitar uma melhor visualização dos números das duas empresas. A seguir, segue
um trecho recortado da tabela de dados quantitativos construída.
Quadro 3.5 – Trecho da tabela de organização de dados quantitativos
Data
1993
1997
Valor
10.000.000,00
1.433
Espécie
Empresa –
Descrição*
Evento
real
NInvestimento
em P e D
Eram investidos 10
milhões no
desenvolvimento de
novos produtos e 3
milhões em
aperfeiçoamento do
canal de venda.
Unidades
B – Número
de Lojas
O Boticário está
informatizando todas
as 1433 lojas.
Fonte
Referência
Saída de Yara não
altera comando da
Jornal Natura. Estado de
São Paulo,
22/04/1993.
jornal
Real duplica a venda
de cosméticos. Folha
de São Paulo,
11/08/1997.
*A letra “B” designava os fatos correspondentes ao Boticário e a “N” a Natura.
Fonte: elaborado pelo autor
Procurou-se cadastrar todos os dados relevantes encontrados. Isso fez
com que fosse possível visualizar os eventos de cada ano, permitindo que a
história das empresas fosse narrada. Os dados dos dois vídeos assistidos e
das observações realizadas nas visitas às empresas não foram catalogados ou
tabulados. A seguir, é apresentado um gráfico que mostra a distribuição dos
57
eventos por ano. A interrogação significa que não se conseguiu identificar a
data do fato no tempo.
Gráfico 3. 1 – Distribuição temporal dos fatos e eventos
50
45
40
Número de Fatos
35
30
25
20
15
10
5
2008
?
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
1940
1942
1961
1963
1968
1969
1970
1971
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
0
Anos
Fonte: Elaborado pelo autor
Como era de se esperar, a maior concentração de fatos e eventos se deu em
períodos mais recentes. Os dados coletados anteriores ao surgimento das
empresas, se relacionaram com a história de vida dos fundadores das
empresas estudadas.
3.5 Técnicas de análise de dados
Até agora, neste capítulo de método, falou-se muito sobre o contexto da
pesquisa realizada e sobre os dados utilizados, restando discorrer quais
análises foram efetivamente realizadas para tentar alcançar os objetivos
propostos. No presente tópico é abordado que tipo de técnicas foram utilizadas
para buscar um maior entendimento acerca das abordagens propostas e para
captar as relações entre os desafios do crescimento e as vertentes de cada
uma das dimensões. Como a pesquisa é do tipo processo, foi preciso lançar
mão de estratégias que auxiliassem a interpretação de eventos e atividades
58
que poderiam impactar a incorporação de atitudes ligadas à RSC e à
sustentabilidade ambiental.
A primeira técnica de análise foi a construção da história das duas
empresas do estudo de caso. A descrição da trajetória da empresa,
especialmente quando se trata de alguma pesquisa transversal, é muitas vezes
utilizada apenas com o intuito de contextualizar a análise de algum aspecto da
organização. Contudo, em uma pesquisa como esta, de caráter longitudinal e
focada no processo, a descrição da trajetória é parte importante dos resultados
obtidos, pois é por meio dela que muitos traços e eventos são detectados.
Assim, a técnica primordial de análise utilizada foi a construção, por meio do
conjunto de dados levantados, da trajetória das duas empresas.
Essa técnica de pesquisa é denominada por Langley (1999; p. 695) de
Estratégia Narrativa. De acordo com a autora, ela tem não só o intuito de
preparar cronologicamente os dados para outras análises como também
servem para alcançar um entendimento do contexto organizacional. Na
construção das duas trajetórias buscou-se seguir a orientação de Langley
(1999; p. 696) de não se ater apenas aos fatos relacionados ao crescimento
saudável ou à RSC nas duas empresas e relatar toda a história das
organizações.
A segunda técnica utilizada é chamada de Estratégia de Mapas Visuais
(LANGLEY, 1999; p. 699). Os gráficos, bem como os mapas visuais, de acordo
com Langley (1999; p. 700), contribuem para apresentação de uma grande
quantidade de informações, facilitando o entendimento do processo analisado.
Essa sistematização foi necessária para visualizar e compreender melhor a
presença das altitudes ligadas à RSC na trajetória das duas empresas.
Após a análise que visou entender as empresa quanto às abordagens,
buscou-se estabelecer relações entre as vertentes das abordagens “A” e “B”.
Nesta segunda parte da análise dos dados, foi analisada cada uma das
relações encontradas entre os aspectos positivos das respostas ao desafio do
crescimento e as iniciativas associadas às vertentes das abordagens. Essa
análise permitiu sugerir relações entre as respostas aos Desafios do
Crescimento Saudável propostas por Fleck (2006) e a incorporação de
comportamentos ligados à responsabilidade social.
59
Nesse âmbito, também se procurou detectar algum padrão ou algum
relacionamento entre a curva de crescimento da empresa e a Curva ““A” & “B””,
fornecida pela análise sintetizada das três dimensões e descrita pela equação
5.1. A seguir, é apresentado o indicador de tamanho desenvolvido por Fleck
(2001), que mostra a evolução do tamanho da empresa ao longo de sua
trajetória.
Equação 3.1 – Curva de crescimento
Tamanho da
=
empresa ano
Fonte: elaborado pelo autor
Vendas ano x 100
PIB ano
Os dados referentes ao PIB do Brasil foram coletados por meio do site
do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IPEA data.
60
4. HISTÓRICO DAS EMPRESAS
4.1 Natura
A Natura nasceu em 1969 de uma associação entre um economista e
um farmacêutico, quando Antonio Luiz da Cunha Seabra e Jean Pierre Berjeaut
abandonaram a Bionat para iniciar as atividades da empresa. Na Bionat,
empresa do pai de Jean, eram manipulados produtos de higiene pessoal e
alguns cosméticos. O nome “Natura” surgiu por acaso, em uma época onde
não era tão usual valorizar a natureza e seus subprodutos.
Na Bionat, Seabra teve seu primeiro contato com o mundo dos
cosméticos. Entretanto foi na Remington, aos 16 anos, que ele teve seu
primeiro contato com a tecnologia de ponta, onde teve a oportunidade de
participar do projeto de um barbeador elétrico inovador para os padrões
brasileiros no início da década de 60. Em 1963, três anos antes de entrar para
a Bionat, Seabra era chefe do departamento de pessoal da empresa no Brasil,
que possuía 900 funcionários.
Enquanto Jean Berjeaut possuía um contato mais íntimo com a
manipulação de cosméticos, para Seabra foi necessário realizar cursos sobre
fisiologia, bioquímica e outros tópicos para poder gerenciar as operações da
Bionat e conseguir conhecimento suficiente para atender pessoalmente seus
clientes na sua nova empresa.
A empresa iniciou suas operações em uma pequena instalação nos
fundos do colégio Arquidiocesano em São Paulo, mas após poucos meses de
atividade, os dois sócios transferiram as instalações da empresa para a Rua
Oscar Freire em São Paulo, ficando mais perto dos consumidores de classe A,
os quais os sócios acreditavam ser seu principal público. Em 1970, um ano
depois de iniciar suas atividades, a Natura alcançou um faturamento de 13 mil
dólares, e apostava no atendimento personalizado e na qualidade dos produtos
para atrair cada vez mais clientes. Seabra considerava sua empresa uma “Antiempresa”, uma vez que propunha aos clientes tratamentos e não apenas
cosméticos.
61
Apesar da boa aceitação dos produtos, a comercialização ainda era o
ponto fraco da empresa que, mesmo com a loja na Rua Oscar Freire, não tinha
muita penetração no mercado. Em 1972, Luiz Seabra deu o primeiro passo
para a mudança no modelo de vendas da empresa ao decidir utilizar uma
distribuidora independente para comercializar os produtos. O diretor dessa
distribuidora conhecia o trabalho de Yara do Amaral Pricoli, uma ex-professora
que trabalhava com vendas diretas desde 1968. Yara, então, se reuniu com
Seabra e o diretor da empresa a fim de elaborar um modelo de distribuição
para comercializar os produtos da Natura. Tais negociações, entretanto,
serviram para aproximar Seabra da pessoa que construiria o modelo de vendas
diretas da Natura.
Yara iniciou seu contato com vendas na Editora do Povo Brasileiro, onde
trabalhou como vendedora e aprendeu a vencer a sua timidez e, com um ano
de experiência, foi convidada para ser chefe de equipe, pois havia sido
considerada a melhor entre as vendedoras. Apesar do sucesso na editora,
Yara buscava atuar em um mercado mais interessante e se candidatou a chefe
de vendas da Rhodia, empresa do setor de perfumaria que estava entrando no
setor de cosméticos com a linha Isabelle Lancracy. Como chefe de vendas da
Rhodia, a futura sócia da Natura desempenhou funções de recrutamento de
vendedoras e segmentações de regiões de venda. Yara sabia que, apesar de
estar dedicando muitas horas às atividades da empresa, contava com um
salário quase cinco vezes maior que em seu antigo emprego na editora.
A maneira que Yara utilizava para atrair as vendedoras era mostrandolhes como poderiam desenvolver uma atividade lucrativa sem que se
afastassem muito de seu lar. Yara permaneceu na Rhodia por mais dezoito
meses antes de ingressar na Algermarin, uma empresa alemã que lhe ofereceu
o dobro do salário na época. Yara aperfeiçoou suas técnicas de vendas e, em
1973, foi promovida a gerente de vendas em São Paulo.
Foi neste cargo que ela teve seu contato com Seabra e a Natura, mas,
apesar de interessar-se pela filosofia e produtos da empresa, inicialmente
recusou a oferta de participar de sua direção para introduzir o modelo de
vendas diretas na Natura. No fim de 1973, como Yara esperava, a distribuidora
Algermarin acabou fechando por falta de direção adequada e desconhecimento
do sistema de vendas domiciliares.
62
Meses depois, o médico Miguel Bove Netto procurou Yara para abrirem
um negócio independente no ramo dos cosméticos. A idéia era que ele
contribuísse com o capital e ela com o Know-How, tanto no setor de perfumaria
e cosméticos como em vendas diretas. Yara, então, procurou Luiz Seabra para
fundar a Pro-Estética em outubro do 1974. Essa nova empresa iria distribuir
exclusivamente os produtos Natura.
A princípio, o negócio seria arriscado para a Pro-Estética pela
dependência do suprimento dos produtos da Natura. Assim, Yara e Miguel
convenceram Seabra a entrar como sócio na nova empresa, o que sugeria uma
redução neste risco. Entrando como sócio, Luiz Seabra também garantiria que
a empresa se especializasse em seus produtos e contribuísse para fortalecer
sua marca.
Com quatro funcionários internos, quatro promotoras e uma equipe de
250 consultoras, a Pro-Estética já se mostrou viável no primeiro ano e, em
maio de 1975, Miguel Netto saiu da sociedade vendendo sua participação pelo
dobro do valor investido. Em 1975, primeiro ano de operação da distribuidora, a
Natura faturou 400 mil dólares e encerrou suas atividades na Rua Oscar Freire.
Após dobrar o faturamento em 1976, a Natura começou a experimentar
um incremento ainda mais volumoso de seu faturamento de vendas. Em 1977,
a tendência de culto ao corpo começou a ganhar popularidade, o que
impulsionava a busca por produtos naturais, que remetiam ao nome da
empresa. O grupo, formado pelas duas empresas, abrigou sua distribuição em
uma casa na Avenida Brasil, em uma das zonas mais sofisticadas de São
Paulo. Yara trabalhava mais de 12 horas por dia na Pro-Estética para
administrar uma equipe de mais de 4.000 consultoras autônomas e ainda tinha
que tomar conta de seus filhos e seu lar.
A dedicação integral à distribuição dos produtos da Natura não permitia
que Yara descansasse. A sócia da Pro-Estética afirmou que nunca saía do
trabalho mais cedo para resolver questões pessoais e que sua motivação não
era apenas a vontade de crescer. Ela acreditava que precisava do dinheiro
para sustentar suas filhas após o divórcio.
Mesmo com a garantia de exclusividade dos produtos Natura para a ProEstética, Yara ainda tinha receio quanto à possibilidade de uma eventual saída
63
do fornecedor dos produtos que distribuía. A Natura já crescia em termos de
prestígio e a marca se tornava cada vez mais conhecida.
No ano 1979, foi fundada outra distribuidora para os produtos Natura,
que se especializaria na distribuição para o Nordeste e Sul do país, regiões que
não estavam atendendo às expectativas de vendas. Jean Berjeaut convidou
seu cunhado, Guilherme Peirão Leal, e um amigo chamado Romuel Mattos
para integrar a Meridiana. Luiz Seabra foi convidado para integrar à sociedade,
mas declinou o convite dos demais sócios.
O Nordeste do Brasil era uma região pouco explorada pelas empresas
nacionais e o clima quente não privilegiava as fragrâncias e produtos
importados. A Meridiana atendia melhor a região pois atentava para as suas
especificidades.
Mesmo com o faturamento aumentando de 3 milhões de dólares em
1979 para 8 milhões em 1980, o Grupo passava por problemas na gestão e os
líderes das empresas se desentendiam constantemente.
Em 1981, quando o Grupo Natura era composto pela Natura, a
Meridiana e a Pro-Estética, Guilherme Leal e Yara associaram-se outra vez
para criar uma nova linha de produtos compatíveis com os já vendidos pela
Natura. Em associação com Anísio Pinotti eles fundaram a L´arc en Ciel, que
posteriormente mudou seu nome para YGA.
A nova empresa se especializou em artigos de maquiagem de alto
padrão, segmento ainda não atendido pela Natura. Além disso, Yara e
Guilherme conseguiram eliminar parte do risco de não possuírem participação
na Natura, se precavendo contra uma eventual saída do fabricante. Mais uma
vez, Luiz Seabra foi convidado para participar da sociedade mas não aceitou. A
empresa de Yara, Guilherme e Anísio era a quarta empresa do grupo, que se
impulsionava cada vez mais com a vontade de Yara do Amaral de crescer.
A linha de produtos, assim como a empresa, foi batizada de L´arc em
Ciel e diversificava os produtos comercializados pelo grupo. A Natura se
restringia a produzir cremes de tratamento para pele e cabelo nesta época.
No ano de 1981, o faturamento do grupo não manteve o ritmo de
crescimento, alcançando apenas sete milhões de dólares. O início da década
de oitenta foi um período complicado, pois a Natura muitas vezes tinha seu
faturamento superado pelo da Pro-Estética.
64
Em 1982, a Natura lançou a linha Natura Sève, que consistia em uma
série de óleos vegetais para reduzir estrias e aumentar a elasticidade da pele.
Essa linha foi muito importante para a empresa e muitos dos produtos se
encontram em seu portifólio até hoje.
Guilherme Leal, em 1983, convidou seu companheiro de futebol Pedro
Passos para trabalhar no grupo. Pedro, que mais tarde se tornaria sócio da
empresa, iniciou suas atividades como gerente de materiais nas instalações da
Rua João Dias. Era atencioso com todos os seus subordinados, se mostrando
disponível e acessível.
Logo após a entrada de Guilherme e o lançamento da Natura Sève, o
grupo começou a trabalhar com produtos com refis, ainda em 1983. Esta
iniciativa, em um primeiro momento, permitia que clientes acessassem os
produtos da empresa por um preço mais baixo. Trabalhar com refis contribuía
na eliminação dos custos na produção de embalagem, que muitas vezes era a
parcela mais cara na composição dos custos dos produtos comercializados
pela empresa. Vale ressaltar que, de acordo com integrantes da empresa, a
Natura foi a pioneira na utilização de refis no setor de vendas diretas no
mercado brasileiro.
A força de trabalho da empresa era majoritariamente composta por
mulheres, mesmo desconsiderando-se as consultoras de vendas. Era prática
usual nas instalações da companhia levar filhos pequenos para o ambiente
trabalho, sem que houvesse qualquer repreensão por parte dos chefes que
trabalhavam na produção.
O aumento do desemprego, especialmente na classe média, verificado
no início dos anos oitenta, impactou negativamente nas vendas do setor, mas
acabou sendo positivo para a Natura, pois muitas das mulheres que perderam
seus empregos se tornaram consultoras Natura. Isso fez com que o nível de
qualificação das profissionais que lidavam diretamente com o consumidor da
Natura aumentasse consideravelmente, fato que contribuiu para a retomada do
crescimento das vendas em 1984.
Yara, em 1985, aumentou o grupo de empresas com uma nova
distribuidora. Ela inicialmente se associou a Nagib Salles, empresário carioca,
para abrir uma empresa dedicada exclusivamente à comercialização no Rio de
Janeiro. Como não poderia se ausentar de São Paulo com muita freqüência,
65
Yara conseguiu com que Leal e Mauro Augusto Amim se juntassem a ela e ao
empresário carioca nesse novo empreendimento.
A nova distribuidora funcionaria como as demais empresas do grupo,
dividindo o território em regiões de vendas que seriam administradas pelas
promotoras, que por sua vez faziam o contato com as consultoras de venda.
Luiz Seabra também não participou da nova distribuidora, permanecendo sócio
apenas da Pró-Estética. A entrada da Éternelle, como foi chamada, fez com
que o faturamento global do grupo aumentasse para quarenta milhões em
1985.
Enquanto Yara se empenhava em expandir a rede de distribuição dos
produtos da empresa de Seabra, o fundador remanescente da Natura ensaiava
como poderia internacionalizar sua companhia. A tentativa frustrante de abrir
uma loja em Miami, entretanto, fez o empresário adiar estes planos.
Ainda em 1985, a L´arc en Ciel passou a se chamar YGA e começou a
comercializar, além de maquiagem, produtos sofisticados de perfumaria. A
empresa ampliou suas instalações, que funcionavam de forma independente
das utilizadas pela Natura. A nova fábrica da YGA era bastante extensa,
buscando otimização deste espaço via produção para terceiros.
A Pro-Estética também transferiu suas operações da Av. Brasil para
instalações na mesma Avenida e posteriormente para dois prédios. As
empresas de Yara se expandiam rapidamente, impulsionando a Natura. Seabra
cuidava pessoalmente do lançamento de produtos e muitas vezes se apoiava
na astrologia para tomar decisões: desde os 17 anos Seabra fazia mapas
astrais regularmente, confiando bastante nos rumos que eram apresentados.
Em 1986, a Natura lançou a Bothânica Banho, produzida com
ingredientes naturais que buscava resgatar, de acordo com o fundador da
empresa, “o prazer do banho”. O produto era inovador utilizando o
Pentaglycan, substância que atua na regeneração das células. No mesmo ano,
entretanto, outras empresas lançaram produtos com o mesmo princípio ativo,
não sendo claro se houve vazamento de informação ou se foi mera
coincidência. Dessa forma, a Natura não conseguiu se estabelecer como a
única empresa a comercializar esse princípio ativo no mercado, deixando de se
diferenciar por meio dessa nova tecnologia.
66
Em 1986, uma mudança na legislação de IPI reduziu seu prazo de
recolhimento de 180 para 45 dias, gerando impactos significativos no setor de
perfumaria e cosméticos. Esta modificação, ainda que impactasse a Natura,
teve influência mais significativa em seus concorrentes, uma vez que tinham
um portifólio mais concentrado em itens que estavam sujeitos a alíquotas mais
elevadas, como os de perfumaria. Concorrentes como o Boticário e a Avon
tiveram que reajustar seus preços em até 170%, fator que permitiu à Natura
penetrar em mercados de renda um pouco mais baixa, aumentando
consideravelmente a visibilidade da marca.
Mesmo possuindo metade das ações da Pro-Estética, mais de um terço
das ações da YGA e 10% da Éternelle, Yara ainda considerava sua posição
arriscada. A marca Natura ofuscava os produtos L´arc em Ciel, fazendo com
que ela ainda dependesse do contrato de distribuição firmado com a empresa.
Ela também se sentia desconfortável em estar inteiramente exposta ao modelo
de vendas direta, mesmo com o sucesso de suas distribuidoras.
Assim, ela se juntou mais uma vez com Peirão Leal e abriu a Croma. A
Proposta desta nova empresa era utilizar o mercado tradicional para
comercializar duas linhas de produtos, uma esportiva e outra exclusivamente
masculina.
A marca Natura, apesar de conhecida em todo o Brasil e de ter
aumentado sua visibilidade com o aumento dos preços de seus concorrentes,
ainda era majoritariamente consumida apenas pelas classes mais favorecidas.
Isso, apesar de condizente com a proposta inicial dos fundadores, deixava
concorrentes como o Boticário menos ameaçados na comercialização de
produtos de beleza para consumidores de classe média. Miguel Krigsner,
fundador do Boticário, chegou a afirmar em 1987 que o foco da Natura era
diferente do de sua marca, pois focava apenas no público de alta renda. Miguel
admirava os produtos mais do que se sentia ameaçado pelos mesmos. Além
disso, a Natura já tinha um faturamento de aproximadamente 100 milhões
dólares, bem mais expressivo do que o do Boticário e de todos os seus
concorrentes nacionais.
Nesta época, outro fator externo contribuiu para fazer com que a Natura
penetrasse ainda no segmento de classes mais baixas. Além da já mencionada
diminuição do prazo de recolhimento de IPI que impactou proporcionalmente
67
mais no preço final de seus concerrentes, o congelamento dos preços pelo
governo fez com que mais consumidores conseguissem acessar os produtos
da marca. Assim, a Natura ganhou participação de mercado preocupando os
concorrentes que, como o Boticário, atendiam outros segmentos de mercado.
O aumento do prestígio da Natura teve impacto não só nos
concorrentes, mas nas empresas que faziam parte do Grupo Natura. A YGA,
de Yara e Guilherme, começou a adotar as cores e conceitos da Natura. Assim,
a marca L´arc em Ciel começou a incorporar os conceitos da Natura nas suas
linhas de maquiagem e perfumes. Essa incorporação foi acontecendo aos
poucos porque, inicialmente, a idéia da L´arc em Ciel era caminhar
independente da Natura, compartilhando apenas o sistema de distribuição.
Consumidores mais atentos poderiam observar esta interferência nas
cores dos novos produtos que a L´arc em Ciel vinha criando, nos quais a cor
vinho, que remetia a realeza, foi substituída pelo preto e amarelo da Natura. O
preto se relacionava com a auto-análise e a introspecção, já o amarelo, era
associado ao brilho e à facilidade de comunicação. Também era possível notar
que a L´arc em Ciel começou a incorporar o apelo de tratamento, que antes era
inexistente nos itens da marca.
Assim, aos poucos, foi aumentando a interferência da Natura na
atividade das outras empresas do grupo. Até as distribuidoras dos produtos
estavam sofrendo com os conflitos gerados pelas marcas Natura e L´arc em
Ciel.
Em dezembro de 1988, os sócios das empresas decidiram formalizar o
que, na prática, já vinha acontecendo. Foi criada a holding Stellium, com uma
redistribuição societária das empresas do grupo. A palavra, que significa
“estrelação”, remete ao alinhamento de três ou mais astros. Assim, o nome foi
adequado ao contexto das empresas do Grupo Natura, que iniciaram seu
processo formal de alinhamento.
Das seis empresas que Leal, Seabra e Yara participavam, somente a
Croma ficou de fora da reorganização. Seabra afirmou que a Natura e a YGA
eram empresas irmãs e como já compartilhavam a estrutura de distribuição da
Pro-Estética, Meridiana, e Éternelle, a fusão já poderia ter ocorrido há mais
tempo.
68
O fundador da Natura reconhecia que as várias empresas, cada uma
com seus próprios donos e seus próprios esquemas administrativos,
impulsionaram a Natura ao longo de seus primeiro anos. Isso ocorreu,
sobretudo, entre os anos de 1980 e 1985, período em que a produção
aumentou quatro vezes. Mesmo assim, o descompasso era problemático, uma
vez
que
cada
uma
das
empresas
tinha
suas
próprias
metas.
A
interdependência, após muita discussão dos sócios, foi transformada em
sociedade.
Além da junção das distribuidoras e das duas marcas, foi criada outra
empresa para compor o grupo. Luiz Seabra estava convencido de que o
mercado externo era importante e como já faturavam 250 mil dólares,
provenientes das vendas de Chile, Bolívia e Portugal, aumentou os esforço na
penetração internacional da empresa. Assim, foi criada a Natura Comercial
Exportadora com metas audaciosas de multiplicar por 12 vezes o faturamento
oriundo das exportações da empresa em três anos.
Jean Berjeaut não ficou satisfeito com idéia de criação da Stellium e
decidiu mudar de atividade. Ele vendeu os 50% que detinha da Natura para o
Grupo. Os co-fundadores da Éternelle também deixaram a sociedade e as
operações da empresa foram incorporadas pelas outras distribuidoras. Romuel
Matos, da Pro-Estética, e Anísio Pinotti, um dos donos da YGA, também
possuíam cotas da nova holding. Seabra era o acionista majoritário, com vinte
sete por cento da holding. Yara e Leal ficaram com 26,5% cada. Os outros
sócios e Pedro Passos, que era executivo da empresa, ficaram com o restante
das ações.
Após a fusão, deu-se início aos preparativos para a construção de uma
nova unidade produtiva, que substituiu a unidade instalada na Vila Clementino,
da Natura, e a de Santo Amaro, que fabricava os produtos da antiga YGA. Os
investimentos foram orçados em 20 milhões de dólares, prevendo a compra de
máquinas, aprimoramento profissional e aprimoramento dos processos de
regionalização comercial. Esse montante foi despendido até 1990. Assim, a
nova holding aumentou e modernizou a produção do grupo.
O projeto foi além da reestruturação jurídica e, de acordo com
funcionários da Natura, trouxe mudanças que incluíram a modernização, não
69
só das máquinas, mas de toda a empresa. Os sócios priorizaram os
investimentos nas novas instalações e no sistema de distribuição que atendia
bem o Rio de Janeiro e São Paulo, mas precisava ser reforçado nos locais
onde a Meridiana costumava atender. São Paulo e Rio de Janeiro
representavam juntos 55% das vendas do grupo.
Comparado com os investimentos de 20 milhões em produção, o
investimento de dois milhões em publicidade foi relativamente pequeno. Não se
fez nenhuma campanha para reforçar a nova estrutura organizacional e todo o
valor foi despendido para promover os novos lançamentos da Natura no ano.
Os produtos da antiga L´arc em Ciel começaram a ter mais benefícios em sua
composição e os novos lançamentos também tentaram aliar a estética com as
propriedades terapêuticas.
O principal lançamento da empresa neste novo conceito foi a linha
Somma, de produtos para verão. Ela foi lançada em novembro de 1989 e seus
produtos possuíam um sistema de bronzeamento e a capacidade de filtrar
conjuntamente os raios UVB e UVA, que provocam, respectivamente, a
vermelhidão e o envelhecimento da pele. De acordo com Seabra, a Natura
tinha o único produto que reunia todos esses benefícios em um só frasco. Com
a mesma tendência dual, também foram lançados produtos, dentro da Somma,
que ajudavam fixar o bronzeamento ao mesmo tempo em que aceleravam a
recuperação epidérmica.
A intenção de alinhar as empresas impactava também a produção. Tudo
começou a ser pensado e as embalagens, que apesar de terem sofrido
interferência quanto às cores e a disponibilidade de informações, ainda não
estavam padronizadas. Elas sofreram modificações que facilitavam a
estocagem em prateleira e se tornaram mais resistentes. A linha Somma e a
Dr. N ganharam produtos com versões com refis.
A nova empresa, formada em dezembro 1988, chegava ao início do ano
de 1990 com 1300 funcionários e 36 mil consultoras que levavam os produtos
até os clientes.
A nova fábrica foi construída em Itapecerica da Serra, em São Paulo, e
foi inaugurada em junho de 1990. Foram cogitadas várias localizações para as
novas instalações e consideradas propostas de vários Estados, que
ofereceram benefícios fiscais e possuíam uma mão-de-obra mais barata, mas a
70
opção escolhida foi a de abrir nos arredores da cidade São Paulo. Essa
decisão, de acordo com Pedro Passos, foi difícil de ser tomada e, para muitos,
seria mais vantajoso que a Natura realizasse a produção em localidades
menos custosas.
A escolha por Itapecerica da Serra foi embasada pelo argumento de que
o município está localizado a apenas 45 km da grande São Paulo, o maior
mercado da empresa. O sistema de distribuição deveria zelar pala agilidade e
velocidade para fazer com que os produtos chegassem até as consultoras. O
ciclo de renovação dos catálogos, espécie de revista com todos os produtos e
seus preços, era de 21 dias e, mesmo que os produtos se mantivessem, o
preço sempre sofria reajustes por causa da alta inflação.
Pedro Passos também afirma ter considerado os funcionários da
empresa no processo. Era preocupante o fato de trocar a sede produtiva da
Natura, para um lugar onde não seria possível manter a maioria dos
colaboradores que participavam da produção. Mas mesmo assim, os
funcionários sentiram a mudança e o aumento da distância, demorando a se
adaptar às novas condições de trabalho. A fábrica tinha refeitórios e um
sistema de transporte que levava e buscava os funcionários em São Paulo.
Outra novidade era uma pequena creche que viabilizava o trabalho das
mulheres, que eram quase setenta por cento dos empregados.
Assim, com a capacidade produtiva aumentada pela metade, a Natura
iniciou a década de noventa descapitalizada.
O modelo de negócio foi
completamente mantido e os sócios contavam com a sua capacidade de
geração
de
caixa
para
manter
os
investimentos
em
inovação
e
desenvolvimento de produtos. A Natura e a L´arc em Ciel contribuíam para a
holding com um portfólio de 120 produtos no início do processo de fusão e, já
em 1990, o número de produtos aumentou para 200.
Sem a liberdade para gerir as distribuidoras, Yara do Amaral, mesmo
com 26,5% das cotas, se afastava da empresa nesta nova fase. Ela nunca
havia participado do desenvolvimento de produtos e dos processos internos
que não eram ligados à distribuição e comercialização dos produtos. Ela, desde
o início, confiava nos produtos desenvolvidos por Seabra na Natura e nas
idéias de Guilherme Leal e Anísio Pinotti na administração da marca L´arc em
Ciel.
71
Um novo produto surgiu em 1990 para se tornar uma das estrelas da
empresa: o Chronos, elaborado com ácidos de frutas e ceramidas. Muitas
pesquisas ainda seriam feitas para concluir a linha de produtos que retardava
os sinais de envelhecimento. A linha Chronos só foi lançada dois anos depois
do primeiro produto com esse nome, mas desde o início, a comunicação
escolhida para promoção não foi baseada em estereótipos de beleza. “Estética
com ética” foi o slogan que começou a ser utilizado pela empresa nesse ano.
O momento era decisivo e, de acordo Luiz Seabra, a empresa precisava
assumir um porte de grande empresa. Em uma época em que a inflação era de
quase 90% ao mês e Estellium passava por vários desafios de administração,
uma decisão incomum foi tomada envolvendo dois líderes da empresa. Frente
aos novos desafios, Guilherme Leal e Pedro Passos se afastaram dois meses
da empresa para voltar a estudar. Eles acreditavam que a empresa estava na
direção certa, mas estava defasada em práticas de gestão.
Os dois líderes voltaram dos estudos decididos a profissionalizar mais a
gestão da empresa e iniciaram uma mudança no quadro de funcionários.
Vários gestores foram trazidos de fora da empresa para compor um conselho
de administração, com capacidade de administrar a empresa que havia sido
reestruturada.
Seabra confiava no aumento das consultoras e no foco nas classes mais
altas para contornar as crises e, assim, apostava no crescimento da empresa
mesmo em épocas de recessão.
Com a chegada de vários profissionais de fora e a decisão de
profissionalizar a gestão da empresa, novos desafios de alinhamento
apareceram. Se a criação da holding permitiu que o ritmo de crescimento das
empresas fosse ajustado e que houvesse uma maior padronização da
produção, a iniciativa de Leal e Passos fez com que a empresa sofresse a
interferência de profissionais de várias culturas diferentes que não eram
acostumados com o modelo de negócios da Natura nem com a proposta que a
empresa trazia. Isso foi uma preocupação dos líderes da empresa, que teriam
que pensar em uma forma para corrigir esse problema.
No final de 1991, a busca por produtos que remetiam à natureza era
mais forte e mais compreensível para todos no ramo da perfumaria e
cosméticos, mas isso não era suficiente para orientar a administração da
72
Natura. Dos 11 membros da alta administração, apenas três eram
originalmente das empresas do antigo Grupo Natura.
O contexto fez crescer a necessidade de formalizar os valores da
empresa. Embora os novos gestores contribuíssem para melhorar as práticas
da empresa, o choque cultural, de acordo com Pedro Passos1, foi grande. Por
fim, foi decidido que a empresa devia formalizar a razão de ser e sua visão de
mundo. A empresa até hoje não mudou as frases que a orientavam naquela
época.
Nos estudos que Leal e Passos realizaram, eles tiveram a oportunidade
de discutir ética nos negócios, fator que contribuiu para a tradução da forma de
atuação da empresa em palavras. A Natura passou a nortear suas decisões
com base em sua razão de ser, que passou a ser “Criar e comercializar
produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem". Bem-Estar seria a
relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo.
Já Estar Bem seria a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo
com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.
Com a razão de ser formalizada, a Natura iniciou o ano de 1992 mais
organizada. Entretanto, se a alta inflação e a crise prejudicavam mais seus
concorrentes do que ela, a abertura econômica feita pelo presidente Collor
trouxe concorrentes internacionais. Pode-se destacar a entrada da Amway, que
utilizava o mesmo sistema de distribuição da Natura. Os concorrentes
estrangeiros aumentaram a disputa, sobretudo nas camadas dos consumidores
mais ricos, público alvo da empresa de Seabra.
Nessa época, a empresa começou um processo de demissão que fez
com que sua força de trabalho reduzisse em 200 pessoas, passando de 1800
funcionários em 1991 para aproximadamente 1600 em 1992. Essa era a maior
demissão da história da empresa, que havia sempre crescido em número de
colaboradores, inclusive quando mudou suas instalações produtivas para
Itapecerica da Serra.
A
produção
também
se
retraiu,
pois,
vários
produtos
foram
descontinuados no referido ano. Entretanto, novas linhas foram desenvolvidas
com base na tecnologia e na razão de ser. A linha Chronos teve seus trinta
1
Informado em palestra “Como fazer uma empresa dar certo em um país incerto” em 2005.
73
meses de desenvolvimento finalizados e chegou ao mercado com uma
proposta de comunicação inovadora. Se o slogan “Estética com Ética” já era
incomum, a Natura inovou ainda mais ao utilizar anúncios comerciais que não
utilizavam modelos na campanha de lançamento dos produtos da linha. A
proposta era trazer mulheres comuns, cada uma com uma beleza diferente,
sem falsas promessas para os potenciais consumidores dessa linha anti-rugas.
Também
foi
desenvolvido
um
novo
slogan
que
apostava
na
transparência e na realidade em cosméticos. No ano de lançamento oficial da
linha, o slogan utilizado foi “A Verdade em Cosméticos”. Além disso, a Chronos
trazia produtos anti-rugas de acordo com as idades. Eram atendidas pela linha
mulheres de 30 a 60 anos de idade e, atualmente, a linha atende também
mulheres de 25 anos de idade.
Ainda em 1992, um ano problemático no qual a Natura reduziu seu
volume de vendas e viu seu faturamento cair, Guilherme Leal se associou ao
Pensamento Nacional das Bases Empresariais – PNBE, que visa promover a
cidadania do empresário e a sua participação mais ativa na vida nacional. O
PNBE, que foi fundado no ano da adesão de Leal, promovia encontros e
debates com empresários de sociedades de todos os portes sobre questões
como democracia, ética nos negócios e, principalmente, o papel das empresas
na promoção da cidadania.
A profissionalização da gestão que influenciou na decisão de demitir os
200 funcionários também promoveu a implantação de um sistema de
monitoramento das práticas de gestão e monitoramento dos processos
internos. Com a contratação de novos diretores, os processos foram
atualizados e se tornaram compatíveis com as modernas instalações de
Itapecerica da Serra.
O centro de pesquisas da empresa em São Paulo, mesmo em
dificuldades, funcionava normalmente. Enquanto a média do setor costumava
investir um e meio por cento do faturamento em P&D, a Natura investia 2%.
A produção foi crescendo e, para o ano de 1993, era esperada uma
retomada no volume de vendas para o patamar observado em 1991.
Entretanto, quando as coisas estavam melhorando, a empresa anunciou a
saída de Yara do Amaral Pricolli. Os vinte e seis e meio por cento das ações da
74
Stellium, que a fundadora da Pro-Estética e da YGA possuía, foram vendidos
por vinte e cinco milhões de dólares aos outros sócios.
Seabra, Leal e Passos aumentaram suas participações na empresa
ficando com 37,794% e 36,068% e 8,897% respectivamente. Seabra afirmou
que a saída de Yara não atrapalharia as operações da empresa e que a Natura
ganharia maior flexibilidade para tomadas de decisões. A ex-acionista havia se
casado com um empresário do ramo de turismo e estava iniciando novas
empreitadas no ramo imobiliário. Anísio Pinotti passou a ser o quarto maior
acionista seguido por Romuel de Mattos, ex-sócio fundador da distribuidora
Meridiana.
A linha Mamãe e Bebê foi criada ainda no início de 1993. Sua proposta
era estreitar as relações entre mãe e filho por meio de produtos para as
diferentes fases da gestação e os primeiros anos de vida da criança.
Diferentemente das linhas infantis que traziam produtos para as crianças e das
linhas para grávidas, que já existiam no mercado, a proposta da Mamãe e
Bebê era uma novidade. Os produtos eram divididos pelos momentos em que a
mãe se relaciona com a criança, como o “Momento do Banho” e o “Momento
da Troca de Fraldas”.
À frente dos negócios, Leal e Seabra reforçaram o processo de vendas e
promoveram o programa para capacitação das consultoras. A Natura começou
a fornecer um treinamento mais especializado para algumas consultoras,
aumentando o número de encontros entre elas e as promotoras. A Natura já
havia constatado que um aumento da capacitação da mão-de-obra tinha um
impacto significativo nas vendas da empresa.
O braço internacional da holding, a Natura Comercial Exportadora, não
havia atingido as metas estipuladas de aumentar o faturamento em doze vezes
em três anos. As vendas para o mercado externo cresceram para dois milhões
de dólares, um milhão a menos do que o pretendido na época da criação da
empresa. A empresa já tinha representações no Chile, na Bolívia, no Peru e na
Malásia. A idéia agora era criar parcerias internacionais para incrementar as
vendas, pois Seabra considerava o mercado nacional estacionado. Além disso,
a competição havia se acirrado após a abertura de mercado, fato que
pressionava ainda mais a investir para aumentar as exportações.
75
No Mercado interno, as vendas também estavam abaixo do esperado e
a empresa continuou contratando profissionais de fora do mercado para
compor a alta administração. Para aumentar mais o volume de produção,
novas contratações foram feitas no nível operacional. A idéia era utilizar toda a
capacidade produtiva das instalações em Itapecerica da Serra. A empresa
terminou o ano 1993 com quase trinta por cento a mais de funcionários.
A produção da holding aumentou com o aumento da capacidade
produtiva, mas a produtividade por funcionário piorou expressivamente. Se dois
anos antes, mil e oitocentos funcionários produziram vinte e seis milhões de
unidades, em 1993, dois mil e duzentos funcionários produziram um milhão de
unidades a menos.
Gráfico 4.1 – Unidades Produzidas e Númeor de Funcionários (1991-1995)
3000
60
2500
50
2000
40
1500
30
1000
20
500
10
0
0
1991
1992
Funcionários (Esquerda)
1993
1994
1995
Produção (em milhões de Unidades)
Fonte: Elaborado a partir dos dados disponíveis no Estado de São Paulo, 23/09/1996.
A política de recursos humanos se tornou mais expressiva no ano de
1994. Os funcionários recém contratados já tinham direito a quatorze salários e
a Natura começou a oferecer bonificação para o nível gerencial. O sistema de
distribuição dos resultados passou a ser atrelado a metas. O time de diretores
que se envolviam na criação dos produtos e em sua distribuição passou a se
envolver mais na administração dos recursos humanos da empresa.
O Plano Real trouxe estabilidade econômica e oportunidades de
crescimento para o setor de perfumaria e cosméticos. A Natura havia passado
por toda uma reestruturação que a ajudaria a crescer em uma economia mais
estável.
76
Com o aumento do poder aquisitivo de classes mais baixas, o perfil do
consumidor dos produtos da Natura começou a mudar. Os produtos da
empresa começaram a ter seu consumo viabilizado em classes mais baixas,
enquanto a paridade do real com o dólar fez com que as classes mais elevadas
consumissem mais os produtos importados. Outra mudança no perfil de
consumo foi o aumento do público masculino consumidor de produtos de
beleza. Isso fez com que a empresa voltasse mais a atenção ao
desenvolvimento de produtos específicos para esse público, segmento que
concorrentes como o Boticário já vinham atendendo desde a década de oitenta.
O número de Consultores Natura do sexo masculino também estava
aumentando e já era cinco por cento do total. De acordo com Alessandro
Carlucci, que à época era gerente comercial, esse fato era positivo paras as
vendas, pois quando homens decidiam virar Consultores Natura, normalmente
dedicavam tempo integral à atividade. Um ano mais tarde, em 1995, o número
de consultores aumentou novamente para oito por cento do total. Com uma
carteira de 250 clientes e uma jornada de trabalho de oito horas diárias, era
possível que os consultores lucrassem até dois mil reais por mês.
Após dois anos de resultados ruins, a Natura voltou a atingir resultados
satisfatórios, assim como várias empresas do setor. O faturamento aumentou
em vinte por cento e ultrapassou o recorde de vendas alcançado em 1991. A
empresa contratou muitos funcionários para 1995 e se preparou para
aproveitar o novo período de estabilidade. A empresa, que buscava os talentos
gerenciais no mercado, passou a desenvolver seus funcionários para assumir
posições mais importantes. Até o chão de fábrica passou a ter mais
oportunidades, sendo oferecidos inclusive cursos de informática.
Com um crescimento maior do que o da sua principal concorrente, a
americana Avon, a Natura aumentou os investimentos em pesquisa e
desenvolvimento em 1995. Os investimentos de dois por cento do faturamento,
que já eram acima da média do setor, subiram para três e meio por cento em
1995. Dessa forma, a Natura elevou seu patamar para os padrões realizados
pelas gigantes internacionais L´Oréal e Procter & Gamble.
Além do aumento dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, a
Natura começou a reforçar suas parcerias para desenvolver seus produtos.
Além dos projetos em que a empresa contratava tecnologia de processos nas
77
áreas químicas e farmacêuticas, a empresa estabeleceu parcerias com a
Universidade de São Paulo – USP, com a Universidade de Campinas –
Unicamp e com o Instituto Mauá de Tecnologia. Com isso, passou a ser mais
agressiva no lançamento de novos produtos, se tornando mais parecida com a
Avon, que lançava em média 120 produtos novos a cada ano.
A Natura acreditava que ela investia mais em treinamento para suas
vendedoras que sua concorrente e também acreditava declaradamente na
projeção e força de sua marca. Pedro Passos afirmou ter reconhecido na
época que tecnologia e produtos se tornariam semelhantes com o tempo e a
principal forma de diferenciação passaria a ser os valores básicos que a
empresa levava. Ao longo do ano foram investidos 16 milhões de reais em
cursos.
Em outubro do ano de 1995, melhor ano da história da empresa até
então, iniciou-se um projeto de investimento social privado. A Natura, em
parceria com a Fundação Abrinq, lançou o projeto Crer para Ver para arrecadar
recursos para serem investidos em educação. O projeto foi elaborado para ter
continuidade e utilizou as consultoras da Natura para realizar a captação de
recursos. Com o dinheiro, inicialmente arrecadado por meio da venda de
cartões de natal, seriam patrocinadas iniciativas ligadas à educação que
visavam assegurar o acesso à aprendizagem, aprimorar os modelos de ensino
e a capacitação dos educadores.
No primeiro ano, o Crer para Ver conseguiu arrecadar 659 mil reais, que
patrocinaram inúmeros projetos de até 30 mil reais. Guilherme Leal teve o
primeiro contato com a Fundação Abrinq por meio do PNBE em 1992. A
campanha, que seria permanente, recebia projetos ao longo de todo o ano, e
estes eram analisados por um comitê de especialistas da Fundação Abrinq,
que deveriam eleger quais projetos seriam patrocinados com o dinheiro
arrecadado pelas Consultoras Natura.
Com a produção e as contratações de novos funcionários aumentando,
a Natura planejava mais uma expansão em suas instalações. À época, sabiase que para manter o ritmo de aumento das vendas, seria preciso aumentar a
capacidade instalada de fabricação. No início de 1996, nada foi declarado a
respeito de como seriam as novas instalações, exceto que os novos
78
investimentos na modernização de suas máquinas e equipamentos seriam de
36 milhões até o final do projeto.
A Natura, ao longo do ano, estudou duas possibilidades para a nova
fábrica. Ela poderia construir novas instalações que dobrariam sua capacidade
de 51 milhões de unidades, investindo 50 milhões de reais, ou poderia quase
triplicar sua capacidade investindo 100 milhões de reais.
Ao longo de 1996, já se tinha idéia de que o montante total a ser
investido seria de 200 milhões. A empresa, que normalmente reinvestia os
próprios lucros, e que havia crescido muito nas suas duas primeiras décadas
com a entrada de novos sócios aportando capital, iria pegar metade do valor a
ser investido com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BNDES. Finalmente, a opção foi investir os 100 milhões e, assim, quase
triplicar a capacidade instalada de produção.
O local da nova fábrica ainda não estava especificado, mas a firma havia
mais uma vez descartado a possibilidade de receber incentivos fiscais
superiores de outros estados e havia planejado seu investimento para os
arredores de São Paulo. Essa decisão foi tomada, pois a empresa esperava
poder contar com os funcionários da fábrica de Itapecerica da Serra na nova
instalação.
Outra opção, também descartada, foi a de ampliar as instalações em
Itapecerica da Serra. Isso se deu, pois a área era uma região de mananciais,
fator que poderia prejudicar o andamento das operações no longo prazo.
Assim, somente ao final do ano, foi divulgado que a nova unidade produtiva
seria construída em Cajamar.
No ano de 1996, a Natura anunciava planos de investimentos para os
próximos dez anos. Oitocentos milhões seriam investidos até 2005 com
pretensões de alcançar um faturamento de 1,2 bilhões de reais.
A empresa, que era vista por seus líderes e por seus concorrentes
nacionais como sendo voltada para o público de poder aquisitivo mais alto,
começou deliberadamente a se posicionar de forma mais atrativa para outras
classes sociais. Apesar de a empresa ter ganhado projeção nas classes menos
favorecidas anteriormente, devido a fatores externos, desta vez escolheu
reduzir os preços e mudar seu foco de atuação.
79
Com isso, a Natura avançou rapidamente sobre os seus concorrentes e
conseguiu igualar o Market Share da Avon2. A Natura que em 1989 possuía um
Market Share de 6,8% passou a ter 14% em 1996. Parte disso também foi
devido aos inúmeros lançamentos de produtos realizados no ano. A empresa
aumentou seu portfólio para 270, chegando até a importar produtos da Itália
para compor suas linhas. Ela importava batons e removedores de maquiagem,
pois alegava que os produtos chegavam ao consumidor com um preço mais
competitivo. Isso era possível mesmo pagando um imposto de importação com
alíquota de 40% sobre itens de perfumaria, maquiagens e cosméticos.
Os cursos para as consultoras tornaram-se grátis e obrigatórios em
1996. A empresa acreditava no treinamento das suas consultoras para se
diferenciar da Avon. A Natura, ao mudar seu posicionamento, passou a
disputar diretamente com Avon e outras concorrentes nacionais não focadas
nos segmentos de maior poder aquisitivo.
A empresa fechou o ano faturando 908 milhões de dólares e com 2700
funcionários. Apesar do crescimento generalizado, o indicador mais expressivo
foi o aumento no imobilizado ao longo do ano. A Natura aumentou seus ativos
imobilizados em 67%, ao se comparar com o ano de 1995. Assim, ela utilizava
a boa fase e a estabilidade econômica para fazer planos e investir.
Apesar do crescimento e do avanço sobre os concorrentes, a Natura não
conseguia ter sucesso no mercado externo. Desde 1994, a empresa verificou
prejuízos crescentes e expressivos, oriundos dos negócios internacionais. Os
planos da Natura Comercial Exportadora não estavam se concretizando e era a
segunda vez na história que a empresa repensava a sua internacionalização.
Entretanto, desta vez, a empresa havia assumido um porte muito maior do que
quando abriu lojas em Miami e poderia arriscar-se mais em suas investidas
internacionais. Optou, mesmo com prejuízos operacionais, manter o ritmo de
investimento em outros mercados latino-americanos.
2
De acordo com a reportagem “Natura vai construir sua segunda fábrica” da Gazeta mercantil,
03/07/1996.
80
Gráfico 4.2 – Resultado internacional da Natura 1993-1998
Milhões
Resultado Internacional
1
0
-1
1993
1994
1995
1996
1997
1998
-2
-3
-4
-5
-6
-7
Fonte: Fundação Dom Cabral
Se as investidas internacionais não estavam indo bem, em 1997, o
mercado brasileiro passou a ser considerado o quinto maior do mundo em
volume de vendas e cresceu mais do que a média mundial. Entretanto, o
consumo per capta dos brasileiros ainda era baixo, havendo ainda espaço para
crescimento. Quando comparado com o de outros países, o Brasil ocupava
apenas a vigésima sétima posição no ranking.
Ao longo do ano de 1997, a Natura voltou a liderar o mercado brasileiro
dos cosméticos com 16% de Market Share, contra 15% da Avon. A empresa já
havia ultrapassado a Avon no ano logo após a fusão das empresas do grupo
Natura, mas havia passado o início da década de 90 atrás de sua concorrente
em valor de vendas no mercado brasileiro. Essa conquista se deu após a
Natura combinar a estratégia de lançamentos de vários produtos com a
especialização das consultoras e novo posicionamento da marca.
É interessante observar que, apesar do aumento das vendas, os lucros
decresceram neste período. Isso se deve ao aumento das despesas
operacionais, que subiram mais que a receita operacional.
81
Gráfico 4.3 – Evolução do Lucro operacional Natura 1993-1998
Lucro operacional - Brasil (Milhões
de Us$)
Evolução do Lucro Operacional
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Fonte: Fundação Dom Cabral
Entre os trabalhadores, era comentada a importância dos líderes da
empresa. Pedro Passos era conhecido por ser atencioso e acessível entres os
funcionários, e era quem controlava as operações com mais proximidade.
Seabra percebia a necessidade dos consumidores e liderava a criação dos
produtos, apontando as tendências que seriam seguidas. A sua abordagem
transparente e seu carisma contribuíam para a motivação dos empregados. Ele
estava constantemente ligado ao comitê de inovação dos produtos e sempre
participava dos encontros com as consultoras. Leal, que na época era o
presidente, traçava a estratégia da empresa. Era uma pessoa aberta a novas
idéias e sua ligação com o PNBE, desde a fundação da organização, fez com
que atentasse para questões sociais e o papel social do empresário. Leal
afirmou, nesta época, que todas as empresas possuem uma série de recursos
que não os financeiros que podem contribuir para a transformação social do
país.
Guilherme Leal havia se envolvido diretamente com o Crer Para Ver e
havia se comprometido com a idéia do lançamento do programa desde o início.
O Programa ganhou mais projeção no ano de 1997 e, consequentemente, mais
projetos educacionais foram apoiados. Leal também acreditava na importância
da governança corporativa e convidou membros externos ao board de diretores
para compor um conselho de administração, que foi formado nesta época.
Foram convidados para o conselho da empresa, José Guimarães Monforte, exexecutivo do Citibank, e Edson Vaz Musa, ex-presidente da Rhodia e dono da
Caloi. Desde então, esses cinco senhores passaram a se reunir todos os
82
meses para avaliar os resultados e definir as estratégias da maior empresa
nacional de cosméticos. Pedro Passos afirmou que esse foi um exercício para
os valores da empresa, os quais constituem-se no grande diferencial de sua
firma frente aos concorrentes.
Essa
experiência
com
governança
corporativa
veio
antes
dos
pensamentos de abertura de capital e antes da onda de demissões de
presidentes que assolou as companhias americanas em 1999, que teve entre
suas vítimas, os principais executivos da Gillette, da Procter & Gamble e da
Xerox.
A Natura era reconhecida como um bom lugar para mulheres
trabalharem, justamente porque vários dos benefícios que a empresa oferecia
aos seus empregados estavam ligados à mão-de-obra feminina, como por
exemplo auxilio educação para seus filhos. A Natura oferecia este benefício à
mão-de-obra não-qualificada.
A dimensão que a empresa estava ganhando no final da década de
noventa era expressiva. Apesar de não ter conseguido manter a liderança em
participação de mercado, perdendo-a novamente para a AVON, a Natura se
projetava em termos de reconhecimento3. Em 1998, a empresa foi considerada
a melhor empresa do setor de perfumaria e cosmético pela revista Exame,
principalmente pelo acelerado crescimento experimentado após a criação do
plano real. Em 1997, também foram aumentados os investimentos em
publicidade e promoções.
Mesmo com a queda nos lucros, foram mantidos os investimentos em
pesquisa e desenvolvimento. Ainda em 1997, a empresa lançou produtos
infantis para a sua linha Fotoequilíbrio de produtos para o verão, que foram
desenvolvidos com tecnologia de ponta. Eram os únicos produtos nacionais
especializados para a proteção de crianças. Pedro Passos afirmava que as
economias de escala e os custos de produção que a Natura conseguia não
chegavam até o consumidor final, pois a empresa aumentava seus
investimentos nos lançamentos.
Boa parte dos custos que a Natura conseguia reduzir era com a
economia nas embalagens de seus produtos. Com a população de classe mais
3
De acordo com a reportagem “Cosméticos prevê crescer 5% em 98” da Folha de São Paulo, 02/03/1998
a Natura passou a ter 13% da participação no mercado brasileiro de Cosmético em 1998.
83
baixa consumindo mais seus produtos, os refis passaram a ser mais
procurados, pois representavam economia também para o consumidor.
Uma medida importante, no final de 1997, foi o estreitamento da
empresa com a Inglesa Rexam, uma fabricante de embalagens para seus
produtos. A Rexam foi atraída pela Natura a implantar instalações no Brasil
para suprir a demanda da empresa, barateando o custo das embalagens.
Outras parceiras da empresa, as francesas Augros, fabricantes de tampas e
válvulas, e Saint Gobain, fabricante de frascos, também foram cooptadas a
virem para o Brasil para atenderem a Natura, ao longo de 1998. A Natura
argumentava que poderia garantir a demanda inicial para os produtos,
enquanto a empresa teria acesso mais próximo ao quinto maior mercado de
cosméticos do mundo.
Muitos produtos voltados ao público masculino foram lançados em 1997
e 1998. Produtos para o banho e, principalmente perfumes, compunham o
portfólio para os homens. Sabe-se que, em 1998, os produtos masculinos
representavam 30% do faturamento, e os femininos 62%. Com os novos
protetores da Fotoequilíbrio, os produtos infantis haviam passado a representar
8% do faturamento.
Além
do
reconhecimento
pela
Revista
Exame,
que
premiava
basicamente o desempenho da empresa mensurado em termos quantitativos, o
programa Crer para Ver foi premiado como o investimento social privado do
ano pelo PNBE. Seus líderes passaram a incluir em seus discursos que a
Natura se destacava entre as demais empresas por sua postura cidadã e seus
programas sociais.
Acreditando nisso, a empresa participou da fundação do Instituo Ethos
em 1998. Criado por um grupo de empresários e executivos, o Instituto é uma
organização sem fins lucrativos que dissemina as práticas relacionadas à
responsabilidade socioambiental e de gestão empresarial sustentável no Brasil.
A empresa, em 1999, iniciou o seu programa de Trainee para
desenvolver lideranças dentro da empresa. Logo no primeiro ano, foram
inscritas 4.354 pessoas no processo. No mesmo ano, a empresa gastou 0,38%
de seu faturamento bruto no desenvolvimento profissional.
A Natura, que já se destacava pelo investimento e pesquisa no
desenvolvimento de novos produtos, comprou o laboratório carioca Flora
84
Medicinal, aumentando ainda mais as possibilidades de comercialização de
novidades. Foram pagos pela empresa adquirida cerca de 20 milhões de reais.
O laboratório adquirido era especializado em produtos Fitoterápicos, mercado
com o crescimento médio anual de 12%, e havia sido fundado em 1912, pelo
cientista José Moreira da Silva. A empresa era considerada uma das principais
empresas brasileiras do setor por Pedro Passos e acrescentou uma relevante
bagagem de pesquisas relacionadas às propriedades de plantas da flora
brasileira. O laboratório carioca chegou até a publicar uma revista científica em
português e espanhol na década de quarenta.
A idéia da Natura era aproveitar as pesquisas realizadas com mais de
200 espécies para desenvolvimento de novos produtos. Eduardo Lupi, que foi
selecionado para dirigir a Flora Medicinal, era também diretor de novos
negócios da Natura. Pedro Passos afirmou conhecer a importância que a
fitoterapia tinha na promoção da saúde. A compra e o processo de absorção da
empresa foram acompanhados pela empresa de consultoria Booz Allen, que
também forneceu um estudo do potencial do setor de atuação da Flora
Medicinal para a Natura. À época, no Brasil, o segmento de fitoterápicos
correspondia a 400 milhões dos 8 bilhões de dólares movimentados pelo setor
farmacêutico.
No ano da aquisição e dos altos investimentos que estavam sendo feitos
para a construção do Espaço Natura, a empresa começava a apresentar uma
queda na rentabilidade e na participação de mercado, perdendo a liderança em
faturamento entre as empresas de cosméticos de venda direta.
Apesar dos altos investimentos já realizados, a empresa aumentou ainda
mais os desembolsos para levantar os negócios no exterior. Foram colocados
anúncios em revistas na Argentina e na televisão com o slogan “La outra cara
de la cosmética”. A meta de conquistar 15% dos consumidores de classe
média do país vizinho foi compatível com as altas apostas no mercado externo
feitas pela empresa.
Alessandro Carlucci foi nomeado diretor geral da Natura Argentina e
afirmou que as investidas realizadas até então foram ensaios que serviram
para testar a receptividade do consumidor. Seriam investidos na difusão da
marca no país, até o final de 2000, 8 milhões de dólares e mais 30 milhões de
dólares seriam desembolsados até o final 2004. Embora a prioridade fosse
85
investimentos na Argentina, havia também planos para ampliar a base
instalada no Chile.
Em 1999, a empresa foi multada por não estar em conformidade com os
padrões fixados pela Companhia de Tecnologia de Saneamento Básico de São
Paulo para a Demanda Bioquímica de Oxigênio – DBO. A DBO é o parâmetro
mais utilizado para medir o consumo de oxigênio na água. A Natura atentou
para o tratamento de efluentes e planejou incorporar na sua nova fábrica, em
Cajamar, uma estação para tratamento e reciclagem de água.
A Natura, após a aquisição da Flora Medicinal, começa a integrar de
forma mais intensa alguns ingredientes da flora brasileira na composição de
seus produtos. O conhecimento adquirido pela empresa, aliado à capacidade
de lançar novos produtos distribuindo-os rapidamente no mercado, era um
diferencial competitivo que a empresa possuía. Dessa forma, a Natura foi
capaz de lançar a linha Ekos, que introduziu produtos de matérias-primas
oriundas do Brasil.
Os dirigentes da empresa comumente alegavam em seus discursos que
a referida linha fazia da Natura uma pioneira da utilização da Flora brasileira
como plataforma de desenvolvimento de produtos de beleza. Apesar de
concorrentes como O Boticário afirmarem que várias empresas já usavam os
ingredientes da linha Ekos e das empresas estrangeiras The Body Shop e Yves
Rocher já fazerem pesquisas na floresta amazônica desde a década de 80, a
linha Ekos expôs o seu conceito de forma inovadora. Os seus pilares de
posicionamento
eram
a
utilização
da
biodiversidade
brasileira,
a
sustentabilidade ambiental e social e o aproveitamento das tradições
populares. Eles deveriam ser incorporados em todas as atividades envolvendo
os produtos da linha, que iam desde a seleção de matérias-primas até o
veículo de comunicação utilizado para promover os produtos.
Apesar de a linha ter sido viabilizada com a aquisição do laboratório
carioca, desde o início de 1999 a empresa já idealizava o seu lançamento. Um
comitê de colaboradores foi à Nova York formular as premissas do projeto e
eles já haviam definido os pilares da linha Ekos antes da compra da Flora
Medicinal se concretizar. O nome veio depois e tentou simbolizar o conceito da
linha. Ekos remete à palavra “echos” do latim, que significa ressonância, à
86
palavra “oikos” do grego que significa a “nossa casa” e a palavra ekó do tupiguarani, que é sinônimo de vida.
A linha Ekos foi importante para a companhia porque fez com que
algumas de suas diretrizes fossem extrapoladas para toda a empresa. No final
do ano, foi estipulada a meta de inserção dos direitos dos índios nos próximos
contratos da empresa. Somente após o desenvolvimento da linha, a empresa
começou a apoiar estudos especializados nos povos nativos do Brasil. Os
ativos que estavam sendo certificados para compor as matérias-primas dos
produtos da Ekos também influenciaram para que a Natura iniciasse um
programa geral de certificação de ativos. A meta, que estava presente
inicialmente apenas na nova linha, também seria aplicada gradativamente a
todos os componentes naturais da organização. O processo de certificação de
ativos, iniciado em 2000, era longo, principalmente porque não havia trabalhos
semelhantes no Brasil. Garantir que os ativos seriam extraídos da natureza de
forma ambientalmente correta e socialmente justa era complicado e a intenção
era seguir os princípios do Forest Stewardship Council e do Conservation
Agriculture Network.
Ao longo do ano 2000, foi estruturado dentro da empresa o Sistema
Gerenciamento da Satisfação do Cliente Interno – GSCI. O GSCI coletava
informações de funcionários que possuíam alguma crítica ou sugestão para
melhorar as condições e o ambiente de trabalho na Natura. A empresa, que já
fazia pesquisas para mensurar o clima organizacional, sentiu uma necessidade
maior de cadastrar e acompanhar as informações sobre o nível de satisfação
dos funcionários. As questões levantadas eram analisadas em grupos de
GSCI, cujos integrantes eram representantes de diversas áreas em conjunto
com profissionais de RH.
Também na linha de comunicação com o público interno, a empresa
investiu quinze milhões de reais para inaugurar um portal de relacionamento
com as consultoras pela internet. Foi incorporado, entre as metas da
companhia, que o site deveria ser utilizado para realizar a maioria dos pedidos
das consultoras e que não deveria ser um canal de vendas concorrente da
venda direta. Apesar de pressões para utilizar o portal como canal de vendas
alternativo, a Natura manteve sua posição de realizar as vendas no Brasil
apenas por meio das consultoras.
87
Após o início do programa de trainee, a organização diminuiu muito o
número de contratações em nível gerencial. O programa para captação de
talentos dobrou o número de participantes no ano 2000.
A Natura foi a primeira empresa a preencher todos os indicadores do
Global Report Iniciative – GRI no Brasil. A Natura já tinha ajudado a difundir as
idéias do Instituto Ethos e agora participava do relatório de responsabilidade
social mais aceito no mundo antes de todas as outras empresas brasileiras.
Juntamente com 29 empresas estrangeiras, a Natura atendeu aos 95
indicadores do GRI, levando quase um ano para coletar todas as informações
necessárias para completar o relatório. De acordo com Pedro Passos, esse era
um importante passo para permitir que a empresa expandisse sua zona de
atuação internacional para fora do continente latino-americano.
Na opinião de Guilherme Peirão Leal, os resultados estavam muito longe
das metas traçadas e o processo de internacionalização da empresa deveria
considerar táticas diferentes. Estava sendo considerada a utilização de linhas
de produtos diferentes das normalmente utilizadas pela empresa no Brasil. A
idéia era vender apenas a linha Ekos, comercializando-a em lojas. Esperava-se
que o Espaço Natura em Cajamar fosse capaz de suportar toda a demanda por
produtos, chegando a produzir 300 milhões de produtos por ano. Em 2000, a
empresa produziu 81 milhões de unidades.
Em 2001, a Natura já possuía como seu cartão de visita a
Responsabilidade Social. O manejo adequado das reservas naturais em
regiões amazônicas, a linha Ekos, o programa Crer Para Ver e a forte utilização
dos produtos com refil foram os principais instrumentos que ajudaram a firma a
construir essa imagem. Rodolfo Guittila, diretor de assuntos corporativos,
realizou no ano uma pesquisa para saber o quanto o comprometimento da
empresa com a preservação do meio ambiente afetava os consumidores da
marca Natura.
Foi verificado que 63% dos homens e 75% das mulheres
acreditavam que o atributo “Socialmente Responsável” era tão, ou mais
importante que a tecnologia empregada nos produtos. Apesar do resultado, o
diretor afirmava que o impacto dessas práticas nas vendas ainda era pequeno.
O Espaço Natura, inaugurado no início do ano, contribuía para imagem
da Natura de empresa socialmente responsável. Além de a obra ter sido
reconhecida como um projeto ambientalmente responsável pelos sistemas de
88
economia de energia e tratamento de água, a nova fábrica possuía centros de
treinamentos, uma creche estruturada, academia e várias áreas de integração
planejadas para aumentar a qualidade de vida dos colaboradores no trabalho.
A unidade de Cajamar possuía 18 prédios ocupando 77.000 m². Ela
abrangia parte da produção, armazenagem, mas não incluía todas as
atividades corporativas. O departamento financeiro ficava em uma unidade em
Alfa Ville e muitos dos testes e pesquisas para desenvolvimento de novos
produtos continuaram sendo feitos em Itapecerica da Serra.
O Espaço Natura é visitado por grupos de várias instituições
educacionais de diversas áreas de conhecimento e possui dois grupos de
visitas guiadas por dia. Além de visitarem o centro de armazenagem, que foi
considerado o mais moderno construído no Brasil, e as Centrais de Tratamento
de Efluentes, os visitantes se deparam com uma bela fábrica, que parece um
campus universitário. Os funcionários também exaltavam a beleza do complexo
e viam no aspecto das instalações da empresa um atributo que agregava muito
à qualidade do trabalho. A Natura inaugurou um departamento exclusivo para
relacionar-se com o meio acadêmico, que dá assessoria a pesquisadores e
professores interessados em escrever trabalhos acadêmicos sobre a empresa.
Outro canal de relacionamento desenvolvido em 2001 foi o Portal
Natura. Inicialmente, o portal serviu para estabelecer comunicação com as
consultoras, com a imprensa, com os clientes, com os colaboradores e com
profissionais do ramo. O site já no primeiro ano ganhou o prêmio do Ibest nas
categorias de Higiene e Beleza. A expectativa era de reduzir os custos com os
pedidos das consultoras em até 20% e acelerar a comunicação entre elas e a
empresa. Como o ciclo dos produtos era de 21 dias, era desafiante mantê-las
atualizadas.
A internet também facilita o processo de treinamento corporativo e
comunicação com alguns investidores. O BNDES, que havia emprestado
metade do valor gasto no novo complexo industrial da empresa, havia
estipulado contratualmente com a Natura que ela deveria abrir o capital até
2004. Parte do valor do empréstimo seria pago em ações da própria
companhia. Analistas repararam que a Natura havia perdido lucratividade nos
últimos anos. Especula-se que isso seria consequência dos altos custos de
administrar as novas expansões. A dívida líquida sobre o patrimônio líquido da
89
empresa subiu três anos consecutivos, triplicando seu valor. O indicador que
era de 39,3% foi para 95% em 2000 e chegou a 128% em 2001.
Guilherme Leal afirmava que, ao não entender a contribuição que uma
empresa poderia dar para a sociedade, ela estaria perdendo várias
oportunidades de entregar valor aos seus consumidores. Isso fazia parte do
discurso Socialmente Responsável dos líderes da empresa. Apesar desse
discurso e da iniciativa do processo de certificação de seus ativos, a empresa
cometeu uma falha grave em 2001. A Natura utilizou a Imbuia para fabricar a
embalagem de um mix de produtos. Essa árvore é uma madeira nobre e rara e,
apesar da empresa fornecedora estar devidamente registrada, ela não tinha
como garantir a certificação do lote comprado pela Natura.
O erro foi alertado por uma bióloga de Porto Alegre pelo canal de
relacionamento com o consumidor. A Natura, para reparar o erro, procurou
uma ONG de preservação das matas nativas e doou 65 milhões de reais. O
valor foi calculado com base no lucro oriundo da vendas dos produtos que
utilizavam as embalagens. Rodolfo Guitilla, diretor de assuntos corporativos,
afirmou que a empresa, além de fazer a doação, também replantou o dobro de
mata nativa que foi utilizado para a produção das embalagens.
Esse fato teve pouco impacto na imagem da empresa, que começou um
forte programa de controle de desperdícios. Além disso, o combustível utilizado
nos caminhões que entregavam os produtos da empresa também passou a ter
seu impacto ambiental considerado. O gás utilizado na refrigeração dos ares
condicionados passou a ser o r134a, que é menos danoso à natureza, à base
de água e que não causa impacto na camada de ozônio. A Natura nunca
utilizou o CFC em seus produtos e, desde o início, já optava pelo butanopropano como propelente no desodorante aerosol.
O projeto Crer para Ver, que ainda era o principal investimento social
privado da empresa, fechou o ano de 2001 com um resultado pior que o de
2000. Foram investidos no Programa aproximadamente um milhão de reais
para uma arrecadação de 780 mil reais. Em 2000, haviam sido investidos 346
mil reais e a arrecadação foi de 1,05 milhões de reais. Apesar das iniciativas e
esforços, outros indicadores também pioraram. O número de processos
jurídicos e administrativos abertos contra a empresa aumentou.
90
Em dois anos, desde 1999, quando a empresa ganhou pelo segundo
ano consecutivo a melhor empresa do setor de perfumaria e cosméticos, a
Natura se engajou em quatro projetos ambientais4 e seis novos projetos
sociais5. A Natura também investia em outros projetos de que não participava
ativamente, apoiando ações sociais (1,5 milhões de reais) e ambientais (500
mil reais).
De acordo com o Alessandro Carlucci, um grande desafio da empresa
era fazer com que a regulação das práticas sustentáveis se estruturasse.
Nesse sentido, a empresa sempre auxiliava na promoção de palestras e na
difusão de conhecimento sobre o tema de responsabilidade social e ambiental.
Ao iniciar um programa estruturado de certificação de ativos da flora brasileira,
a Natura teve que recorrer a órgãos externos, pois no Brasil não havia
legislação que regulasse ou pelo menos legitimasse as atividades que a
empresa começou a realizar. Esse fato tornava o processo mais lento e
impossibilitava que uma certificação mais completa fosse desenvolvida. Nesse
sentido, a companhia participava ativamente de diversos órgãos que
influenciavam
a
regulação
e
disseminavam
a
informação
sobre
a
biodiversidade brasileira. Eram ao todo 20 órgãos variados, nos quais
presidentes, diretores e vice- presidentes atuavam representando os interesses
das empresas. Dentro das participações mais notáveis estavam atuações na
Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas
Inovadoras (Anpei), no Compromisso Empresarial para a Reciclagem
(Cempre), no Instituto Ethos e a Fundação Dom Cabral (FDC). De acordo com
Eduardo Lupi, diretor de tecnologia, a intenção da empresa era participar da
formulação de diretrizes de órgãos que interessavam à empresa. Desenvolver
a regulação brasileira e estruturá-la para o modelo de negócios sustentável que
ela pretendia adotar faziam parte das iniciativas da Natura.
A maioria das notícias envolvendo a Natura possuía alguma relação com
Responsabilidade Social. Apesar das várias iniciativas, ainda era necessário
dar coerência a todos os esforços que a empresa vinha fazendo nesse âmbito.
Além disso, a empresa não tinha incluído em seu ciclo de planejamento as
4 Projeto Canguçu, Projeto Biodiversidade Brasil, Projeto Educação e Recuperação Ambiental da Mata
Atlântica, Projeto Pomar.
5 Barracões culturais da Cidadania, Programa Cidadão em Movimento, Programa Natura Educação,
Contadores de História, campanha na Trilha da Leitura, campanha Mudando o Cenário em Canudos.
91
questões relacionadas à sustentabilidade. Pedro Passos e Guilherme Leal se
importavam com a implantação dos projetos e das ferramentas gerenciais
ligadas à responsabilidade social e ambiental. A estrutura ligada à gestão da
sustentabilidade cresceu muito a partir de 2002. Antes eram apenas
coordenações isoladas para os projetos e para as relações com a comunidade
local em Cajamar.
O tema responsabilidade social passou a ser debatido em um fórum de
discussão criado pela empresa chamado “Comitê de Sustentabilidade”. Este
comitê, que definia as metas e levantava discussões sobre o tema, tinha como
participantes os diretores da empresa e as partes envolvidas nas pautas em
questão. Os próprios donos da empresa apoiavam as idéias ligadas à RSC
naturalmente, o que tornava relativamente fácil para as respectivas iniciativas
serem consideradas seriamente. Além disso, outro aspecto que impulsionava
as decisões relativas a essas questões, era que ações voltadas para
sustentabilidade se alinhavam facilmente à razão de ser da empresa.
Os programas sociais começaram a ganhar metas. O Projeto da
Biodiversidade Brasil, que tinha como objetivo estimular o diálogo sobre temas
que envolviam a biodiversidade brasileira, possuía como meta a produção de
12 debates e a cobertura ampla da Semana Mundial do Meio Ambiente e do
Rio Eco 2002. O Programa Natura Educação estabeleceu o número de auxílios
à educação que seriam oferecidos aos colaboradores.
A Natura era referência em seus projetos sociais pela forma com que a
empresa divulgava essas informações. Tudo era devidamente relacionado em
seus relatórios sociais e relatórios anuais. Internamente, muita coisa ainda era
desorganizada. De acordo com Alessandro Carlucci, essa decisão de divulgar
essas informações foi tomada partindo do pressuposto que, se a empresa
quisesse ser parte da sociedade, deveria ser transparente. Ao assumir este
pressuposto a empresa teve que revelar informações para seus concorrentes.
Com isso, seriam divulgados os resultados da empresa e algumas das
intenções de investimento.
Apesar do esforço de transmitir uma imagem sustentável para seus
clientes, a empresa ainda tinha como sua maior preocupação para estimular as
vendas o lançamento de novos produtos. Neste período, o departamento de
tecnologia realizou uma pesquisa com as consultoras e levantou que, em
92
média, elas tinham conhecimento de apenas 40% dos produtos do portfólio. A
Natura estabeleceu a meta de aumentar o treinamento das consultoras. Em
2003, foram incrementados tanto o número de consultoras treinadas quanto o
total em treinamento gasto por consultora.
Com o compromisso de abrir o capital em 2004, a Natura iniciou no ano
anterior o processo de reestruturação societária. Anísio Pinotti, Romuel
Macedo, Luiz Seabra, Pedro Passos e Guilherme Leal estruturaram todas as
empresas do grupo da Natura Cosméticos S.A. Antes da reestruturação, a
relação das diversas empresas controladas pelo grupo era diferente e a Natura
Participações, empresa dividida entre os cinco sócios, era a controladora e
proprietária. Os quadros com a estrutura societária da empresa estão
disponíveis no Anexo A.
Após a reconfiguração, a Natura participações foi distribuída entre cinco
empresas, cujos antigos sócios eram os proprietários. A estrutura ficou mais
clara e a companhia, que desde 2000 já publicava relatórios anuais, estava
pronta para abrir o seu capital como acordado em 1999 com o BNDES,
financiador do investimento em Cajamar. Muitas empresas que faziam parte do
grupo estavam em processo de liquidação. Entre elas, merecem destaques as
representações internacionais no Uruguai, na Venezuela, na Colômbia, no
México e em Portugal. Apesar da liquidação das empresas, a empresa não
deixou de operar nestes países.
As filiais internacionais foram modificadas e apenas Portugal perderia
sua filial definitivamente. As empresas da Colômbia e da Venezuela
continuariam existindo inativas. A filial da empresa em Portugal não seria mais
a representação da Natura na Europa.
Foi aberta uma filial em Paris,
Chamada Natura Europa, que serviria para introduzir o produto da empresa
brasileira no continente e entender os hábitos dos consumidores franceses,
considerados os mais exigentes do mundo em relação a cosméticos e produtos
de higiene e beleza. A loja em Paris estava prevista para ser aberta em
setembro de 2004.
Em 2003, Eduardo Lupi afirmou que as classes C e D eram as que mais
impactavam a Natura, especialmente pelo volume de vendas. A Natura
também descobriu no nordeste um mercado promissor para seus produtos de
perfumaria. Setenta por cento dos produtos vendidos para a região eram itens
93
de perfumaria. Os lucros da empresa aumentaram muito em 2003, sendo
grande parte usada para quitar as dívidas contraídas para suportar os
investimentos. O Gráfico 4.3 mostra a diminuição da dívida da empresa no
período de 2001 a 2003.
Gráfico 4.4 – Endividamento da Natura 2001-2003
160.000
140.000
R$(mil)
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
2001
2002
2003
Anos
Empréstimos e financiamentos de longo prazo
Empréstimos e financiamentos de curto prazo
Fonte: Relatório Anual da Natura 2003
A Natura, que foi pioneira na publicação do relatório social e do GRI,
deixou de publicar em canais exclusivos voltados para a divulgação de
informações de RSC e passou a incluir em seu relatório anual, que publicava
desde 2000, todas as informações acerca do tema. Além disso, esses
relatórios publicados pela Natura, que ainda não possuía ações negociadas na
Bovespa, já cumpriam todas as exigências da Companhia de Valores
Mobiliários para as empresas abertas.
No ano do IPO os porta-vozes da empresa alegavam em seus discursos
que a abertura de capital não estava sendo motivada pela busca de recursos.
O Principal argumento era a que a Natura queria ser uma empresa que fazia
parte da sociedade se tornando mais transparente. O argumento utilizado não
corroborava com o fato de a oferta de ações da companhia ter sido acordada
no final da década passada, quando a Natura buscou empréstimo com o
BNDES para iniciar as obras em Cajamar.
De acordo com os líderes da empresa, o compromisso com a
transparência da empresa estava refletido no fato de a empresa ter ingressado
no Novo Mercado. Dessa forma, ela teria que praticar os padrões mais
94
elevados
de
Governança
Corporativa
e
garantir
aos
investidores,
especialmente os minoritários, maiores direitos que os usualmente praticados.
Vinte e seis de maio de 2004 foi o primeiro dia de negociações das
ações na empresa na Bovespa. A ação valorizou mais de 15% no primeiro dia
e continuou subindo ao longo do primeiro mês. Foram arrecadados com a
oferta púbica mais de 750 milhões de reais.
Em 2004, a Natura empatou tecnicamente com a Avon na disputa “Top
of Mind” na categoria produtos e cremes de beleza. Esse prêmio era inédito
para empresa. Alessandro Carlucci afirmava que a marca possuía sua imagem
relacionada com cinco atributos. Eram eles: Inovação, Qualidade, Beleza,
Transparência e Sustentabilidade. A Natura utilizava apenas metade do
número de vendedoras da Avon e acreditava que o resultado relativamente
melhor era oriundo do suporte fornecido às suas Consultoras. A empresa
terminou 2004 com 366 mil consultoras e 2005 com 391 mil consultoras.
A Natura, apesar de ter ingressado no novo mercado, ainda possuía
61,92% do capital votante sob controle dos três principais donos. Luiz, Leal e
Pedro ainda mandavam nas decisões da empresa, mas pretendiam se afastar
aos poucos.
O desempenho das ações da companhia foi muito influenciado pelos
resultados positivos nos anos 2002 e 2003, pela capacidade demonstrada de
geração de caixa e pela redução substancial da grande dívida contraída. No
entanto, a transparência da Natura foi questionada pelo fato de a empresa não
ter apresentado os lucros auferidos no final da década de 90. De acordo com
analistas, isso não condizia com o discurso de transparência da empresa. Além
disso, foi especulado que o motivo para a não divulgação desses dados eram
os resultados.
Em 2005, a empresa articula as metas sociais ao desempenho de
empresa incluindo-os no ciclo de planejamento empresarial. Apesar disso e do
prestígio do comitê de sustentabilidade, funcionários ligados à responsabilidade
social reclamavam que faltavam verbas para a promoção dos projetos. Apesar
dos vários projetos, a empresa não conseguia implantar iniciativas como as
que visavam a conectar as consultoras às cooperativas de reciclagem. Os
empregados da empresa eram doutrinados em prol da Responsabilidade
Social.
95
Acreditava-se que era extremamente importante se adaptar à realidade
da empresa e que pessoas incrédulas nos objetivos sociais e ambientais da
empresa não permaneceriam muito tempo em seus empregos na Natura6. A
implantação das metas sociais e do grande número de projetos sociais só era
possível pela pré-disposição que os funcionários tinham em relação a essas
iniciativas. Era difícil aceitar que os bônus ao final do ano poderiam não ser
concedidos se a empresa não batesse as metas de redução de emissões de
carbono.
Mesmo contratando funcionários mais conscientes, a Natura ainda
enfrentava desperdícios. Assim, implantou um sistema rigoroso de desperdício
no refeitório no início de 2006. Essas metas faziam parte do programa de
redução de desperdício estabelecido pela empresa.
Além disso, era um desafio para quem não estivesse acostumado ao
modo de trabalhar na empresa, participar das discussões. Ao discutir-se um
projeto, era comum levantar as perguntas como “o que as consultoras vão
achar”, ou “o que a comunidade local em Cajamar vai pensar”. Isso era refletido
e fugia do modelo mais usual de análise de investimentos. Existiam comitês
para discussões sobre vários assuntos, que auxiliavam a empresa na busca
pela coerência. A presença dos comitês, que analisavam cada aspecto de uma
decisão, impedia que a empresa respondesse de rapidamente a algumas
mudanças no ambiente externo.
Essa lentidão na tomada de decisão, que fazia parte da forma de atuar
da Natura, começou a causar conflitos na empresa. As decisões que passavam
por várias instâncias demandavam habilidades políticas dos interessados. Eles
tinham
a
possibilidade
de
procurar
as
pessoas
responsáveis
pelas
deliberações, uma vez que todos eram acessíveis dentro da empresa. Muitas
das metas eram discutidas entre os chefes e seus subordinados antes de
serem traçadas.
Em 2005, a Natura implantou a primeira fábrica fora do estado de São
Paulo, no município de Benevides no Pará. O município foi escolhido por suas
potencialidades naturais e abrigou uma unidade especializada na produção de
sabonetes. A fábrica beneficiaria mais de 2500 famílias da região.
6
Em uma das entrevistas, foi relatado que pessoas que não compartilhavam da postura socialmente
responsável da empresa não conseguiam permanecer.
96
Na Natura, ainda não eram discutidas as emissões de carbono nos
transportes da empresa. Além disso, não eram todas as áreas que tinham
preocupações diretas com a sustentabilidade. Apesar de faltar considerar
alguns aspectos de algumas áreas, a Natura aparecia cada vez mais na mídia
como empresa com atitude sócio ambientalmente responsável. Essa imagem
atraía candidatos ao processo de trainee da empresa, que por sua vez fazia
com que a empresa contratasse funcionários interessados em causas
ambientais e sociais.
4.2 O Boticário
A história do Boticário se iniciou em 22 de março 1977. Miguel Gellert
Krigsner e Eliane Nadalin, recém formados em bioquímica pela Universidade
Federal do Paraná abriram na rua Saldanha Marinho, no Centro de Curitiba,
uma farmácia de manipulação. A idéia dos dois bioquímicos era de fundar uma
farmácia que desenvolvesse produtos sob medida, adequados aos seus
clientes. Os recém formados entendiam que não havia farmácias com essa
proposta na cidade de Curitiba e, dessa forma, poderiam atrair um grande
número de clientes.
Antes de abrir a farmácia, Miguel procurou dois médicos especializados
em dermatologia que aceitaram indicar o Boticário a seus pacientes. O Dr. José
Shweidson Filho e o Dr. Wilhem Baumeier entraram na sociedade e garantiram
que seus clientes iriam procurar o novo empreendimento.
O nome Boticário não existia na época e a pequena farmácia era
chamada de Botica Comercial e Farmacêutica. Quase todo o capital investido,
que na época era equivalente a três mil dólares, foi utilizado para estruturar e
decorar o laboratório. Havia poltronas acolchoadas no estabelecimento com
intenção de manter o cliente confortável enquanto ele esperava por seus
produtos ou para ser atendido.
Apesar de ser apenas um recém formado ingressando em seu campo de
trabalho, Miguel Krigsner já tinha experiência com vendas, pois era filho de
comerciante. Os pais do Bioquímico fugiram dos horrores de Hitler e se
conheceram na Bolívia. Mudaram para Curitiba e começaram vida nova. Após
perder a mãe, Miguel teve que ajudar seu pai no pequeno comércio que
97
haviam montado com o dinheiro da venda de todos bens que possuíam na
Bolívia. Miguel tinha apenas 12 anos quando começou a ajudar seu pai em seu
negócio. Ele não era um rapaz muito estudioso e, após tentar duas vezes o
vestibular para medicina, ele acabou desistindo e passando para Bioquímica.
Mesmo com uma demanda garantida para os produtos encomendados,
a Botica, que se dizia a primeira farmácia exclusiva de manipulação de
Curitiba, funcionava com tempo ocioso. Dessa forma, os dois sócios
bioquímicos começaram a desenvolver produtos de beleza. A estrutura da
farmácia se adaptou um pouco para acomodar em prateleiras xampus e
cremes de tratamento de pele, que eram preparados pelos donos da farmácia
de manipulação em seu tempo livre. Era esperado que os clientes que
aguardavam os produtos receitados experimentassem e fossem aos poucos
conhecendo os produtos, contribuindo na receita do pequeno empreendimento.
Inicialmente, foram apresentados aos públicos, dois produtos. Miguel e
Eliana pretendiam testar a aceitação de seus clientes. Por serem aviadas
apenas 20 receitas por dia, sobrava tempo para dedicar no desenvolvimento de
novos produtos.
Os cosméticos desenvolvidos eram feitos artesanalmente à base de
produtos naturais, fato que contribuía para atrair consumidores. Nos últimos
anos da década de 70, muito se falava sobre a natureza e sobre os produtos
naturais. O Boticário foi, aos poucos, aumentando a produção. Quando
começou a produzir os produtos de prateleira, a loja ainda não possuía uma
estrutura preparada para produzir em maior escala. O espaço era adaptado
para produzir sob encomenda e as poltronas acolchoadas e a música ambiente
não eram usuais para lojas de cosméticos tradicionais. Isso chamava atenção
da clientela.
Logo no primeiro ano, já se percebia que o desenvolvimento de
cosméticos de qualidade era mais promissor que o aviamento de produtos
dermatológicos manipulados. O nome do empreendimento que era conhecido
por Botica Comercial e Farmácia, logo deu lugar ao nome escrito nos rótulos
dos produtos e, assim, a marca Boticário foi aos poucos sendo usada como o
nome fantasia da nova empresa. No primeiro ano, o faturamento da empresa
foi aproximadamente US$ 3004,00 dólares, mais do que o total investido nas
instalações.
98
A idéia para o nome foi dado pelo Dr. Wilhelm que, apesar da
participação discreta na sociedade, apoiava as iniciativas e filosofias de
trabalho empregadas por Eliane e Miguel. Ele acreditava nos jovens recém
formados, mas dedicava quase todo seu tempo à sua clínica de tratamento de
pele e suas pesquisas na Faculdade de Medicina da Universidade Federal do
Paraná.
Em 1978, o posicionamento do Boticário era totalmente diferente. Os
quatros sócios concordaram em dedicar quase que exclusivamente à
comercialização e desenvolvimento de cosméticos. No ano de 1978 foram
desenvolvidos mais de sessenta novos produtos. Entre os vários cremes de
beleza e cabelo, eram encontrados poucos itens exclusivos de perfumaria. Os
pioneiros eram o Creme de Algas, o Xampu de Algas, o Creme hidratante à
base de colágeno e queratina e o bronzeador à base de óleo e cenoura. Os
rótulos eram cuidadosamente elaborados com textos escritos em máquinas de
escrever e os produtos eram colocados à venda em embalagens de plástico.
A idéia que norteava a criação dos produtos era que os cosméticos
deveriam ser adaptados às condições climáticas brasileiras e, principalmente,
ao gosto do consumidor brasileiro. Acreditava-se que quase todas as opções
de produtos de beleza, por serem importadas, não consideravam as
características dos consumidores locais.
No final do ano, Miguel foi a São Paulo comprar algumas fragrâncias que
seriam usadas nos produtos da empresa. Na sede da Dragoco, o fundador do
Boticário obteve a informação que uma empresa de perfumaria e cosméticos
estava sendo desativada precocemente. A empresa, que lançaria a marca
Chanson, seria aberta por Silvio Santos, mas nem chegou a funcionar. Miguel
Krigsner viu oportunidade de adquirir a preços mais baratos uma série de
insumos que poderiam ser usados no Boticário.
Visitando o depósito onde se encontravam os espólios da Chanson,
Miguel se deparou com um estoque de 70 mil frascos em formato de ânfora. O
estoque foi negociado por Miguel por U$ 45 mil dólares. Apesar do preço
extremamente alto, foram conseguidas boas condições de pagamento. Miguel
assinou algumas promissórias e despachou os frascos para Curitiba. Miguel
imaginava que, caso algo desse errado, ele poderia sempre devolver os
frascos e, por causa do acordo feito, o prejuízo não seria muito grande.
99
Além do desafio de ter que produzir o conteúdo dos frascos, era
complicado armazenar todas as caixas com os vidros nas instalações da Rua
Saldanha Marinho. O Boticário se viu obrigado a direcionar sua produção para
os itens de perfumaria, sendo esta a única possibilidade para preenchimento
dos novos recipientes.
Ainda não havia no Boticário nenhum equipamento ou material para
produção dos perfumes. Tiveram que ser usados, como compartimento para
preparação dos perfumes, grandes jarras de vidro que a tia de Miguel utilizava
para fazer vinhos. Após destinar grande parte da receita para pagar as
pequenas ânforas, Miguel teria que economizar em outros investimentos.
Era necessária alguma criatividade no processo produtivo. Sem
capacidade de investir em produção, além dos garrafões emprestados pela tia
de Miguel, poderiam ser vistos na empresa equipamentos como batedeiras de
bolo e liquidificadores. Muitas das matérias-primas que o Boticário utilizava
para produzir seus produtos eram vendidas em lotes maiores que a
necessidade da empresa. Dessa forma, era comum que os insumos fossem
entregues apenas como amostras.
O produto Aqua Fresca, principal produto da empresa até os dias atuais,
foi desenvolvido nesta época. A Fragrância foi criação do perfumista Joaquim
Crispim da Dragoco. Esse produto era comercializado nos frascos adquiridos e,
por fazer sucesso junto aos consumidores, as dívidas contraídas facilmente
seriam quitadas. O Boticário estabeleceu uma parceria com a empresa de
fragrâncias, adquirindo várias essências e know how, que seriam utilizados em
seus produtos. O Boticário comprava essências mais caras, que raramente era
vendida para grandes indústrias. Isso permita que fossem adquiridos pequenos
lotes de cada vez.
Logo após a compra dos frascos, ainda antes do Boticário completar
dois anos de existência, os demais sócios foram surpreendidos novamente por
Miguel. O jovem de 28, voltando de outra viagem a São Paulo, negociou um
ponto no novo Aeroporto Afonso Pena. Como não haviam muitas lojas ainda
instaladas no local, Miguel conseguiu um bom ponto, com alto fluxo de
pessoas, em condições bem favoráveis.
Acredita-se que o Aeroporto de Afonso Pena somente aceitou receber
uma Loja do Boticário porque foi uma das primeiras a se instalar. O lugar
100
estava, na verdade, reservado para o funcionamento de uma farmácia, mas
quem ganhou a licitação foi o Boticário, pois a demanda de outros interessados
foi muito baixa. Miguel conseguiu acordo com os administradores do aeroporto
para colocar alguns produtos farmacêuticos à venda. Miguel tinha a percepção
de que, nesse ponto de venda seriam vendidos apenas trinta produtos
farmacêuticos diferentes, permitindo que o Boticário se instalasse no lugar.
O segundo ponto de venda se mostrou promissor logo no início. Os
viajantes que esperavam por seus vôos, por ficarem transitando sem pressa no
aeroporto, sempre se dirigiam à loja. Os produtos, por serem novidades, eram
uma boa opção para presente para quem estava indo ou voltando de viagem.
Outro fato que auxiliava a imagem dos produtos do Boticário era o extremo
cuidado com a apresentação e com o preço dos mesmos. Era uma
preocupação impedir que os produtos da empresa fossem identificados como
produtos ineficazes, principalmente por lidar com produtos e ingredientes
naturais e brasileiros.
No final de 1979 o Boticário considerou migrar para o sistema de vendas
por meio de revendedoras, comum nos cosméticos, mas, de acordo com o
fundador, isso não fortaleceria a marca, pois as revendedoras não seriam
exclusivas. O sucesso com as vendas nesse ano também foi um fator que
influenciou a decisão do Boticário de manter o canal de vendas por meio de
lojas. Observando os clientes que iam até as lojas, foi constatado que, em
1979, foram atendidos mais de 1000 pedidos de produtos de pessoas que
haviam tido contato por meio de pessoas que passaram pelo Aeroporto.
Muitos funcionários das companhias aéreas eram clientes cativos da
marca. Com um grande número de vendas realizadas na loja do aeroporto, as
pessoas de outras cidades e estados começaram a ter contato com os
produtos do Boticário. Muitas dessas pessoas chegaram a encomendar os
produtos para quem estava de passagem por Curitiba. Apareciam também
pessoas que compravam em grandes quantidades para revender os produtos
com alguma margem.
Nessa época, Eliane Nadalin abandonou a sociedade. A fundadora
vendeu sua parte no empreendimento para Miguel Krigsner por um valor que
daria para comprar um bom apartamento em Curitiba.
101
O primeiro interessado em revender os produtos da marca O Boticário
apareceu no início de 1980. José Antônio Ramalho negociou com o Dr. Miguel
um lote de produtos que seriam levados para Brasília para serem revendido por
sua cunhada. A cunhada, Laura Oliveira, era bem relacionada e vendeu os
produtos do primeiro lote gerando mais pedidos para a fábrica da Saldanha
Marinho. A rede de relacionamentos da cunhada permitiu a José Antonio
acabar, rapidamente, com o estoque de produtos comprado.
Depois disso, Antônio Ramalho abriu com sua mulher uma empresa
chamada Natureza Comércio e Representações de Produtos Naturais que
venderia os produtos da marca O Boticário. Essa, que foi a primeira loja a
revender os produtos da companhia originária de Curitiba, foi fundada em
quatro de julho de 1980.
A marca começou a ser procurada por outras pessoas e Miguel foi
construindo aos poucos uma rede de parceiros que revendiam seus produtos.
Não havia critérios que restringiam os interessados em revender os produtos
em lojas próprias. A expansão não ocorreu de forma planejada e as parcerias
não eram fomentadas pelo Boticário, que não tinha capacidade produtiva para
atender uma rede de lojas. A lojas atuavam com seus nomes próprios e não
eram exclusivamente dedicadas à venda de produtos do Boticário.
O Boticário aceitou produzir uma linha que seria comercializada pela
Mesbla, chamada Gotas da Natureza. Ela seria vendida sem relação com a
marca Boticário.
Com a produção crescendo, a farmácia de manipulação, que havia
virado loja, já era uma fábrica. Era reconhecido que a unidade produtiva, em
um prédio no centro da cidade de Curitiba, era um local de alto risco que não
comportava toda a produção realizada.
Um acidente grave poderia ter
facilmente acontecido.
Ciente desse risco, Miguel resolveu abrir uma fábrica em São José dos
Pinhais, onde os valores imobiliários eram muito mais baratos que em Curitiba
e havia espaço considerável para aumentar a capacidade produtiva. Miguel
Krisgner optou por comprar uma chácara de 36 mil metros quadrados,
anunciada por meio de uma plaqueta de venda. Ela pertencia a Estefano
Letenski, que criava galinhas, patos e carneiros no lugar. Após a proposta ter
sido fechada, Miguel Letenski Neto, neto de Estefano e conhecido como
102
Miguelzinho, continuou cuidando do lugar até que as obras fossem iniciadas.
Após o início das obras, ele iniciou o trabalho formal pela empresa como
ajudante de obras.
A Fábrica em São José dos Pinhais foi inaugurada em 1982, mantendo
as instalações na Rua Saldanha Marinho. A produção era dividida e foi sendo
transferida para a nova unidade produtiva, à medida que a estrutura do
complexo fosse aumentando. O Boticário tinha 27 funcionários envolvidos na
fabricação dos produtos, sendo que 17 deles foram transferidos do centro de
Curitiba para a instalação recém construída.
O Boticário não tinha como arcar com os investimentos necessários para
iniciar as obras e Miguel ofereceu seu carro para o empreiteiro em troca de
mão-de-obra. Os demais investimentos foram sendo pagos com os lucros da
companhia, que eram quase que integralmente reinvestidos na expansão da
empresa.
A demanda pelos produtos da empresa só crescia. O número de lojas
havia crescido substancialmente em 1981 e, em 1982, o ritmo de crescimento
havia acelerado ainda mais. No final de 1982 já havia 180 lojas que
disponibilizavam os produtos da empresa. Esse ritmo acelerado de crescimento
fez com que Miguel deixasse de ajudar o pai em seu comércio e passasse a se
dedicar exclusivamente a sua empresa.
Sem muitos funcionários capacitados para auxiliá-lo na administração e
preparação dos produtos e, como os dois sócios remanescentes não se
dedicavam operacionalmente à companhia, Miguel contratou Eliane Nadalim
para coordenar toda a parte de manipulação de medicamentos. Dessa forma,
ele ficaria integralmente dedicado ao desenvolvimento de perfumes de
prateleiras, até o final de 1982.
Miguel precisava de funcionários para auxiliar na administração e
contratou um novo diretor industrial que veio de São Paulo e se chamava
Roberto Papov. Ele promoveu Solange Semes, que havia começado como
estagiária de farmácia em 1980. A recém formada passou a ser encarregada
do laboratório. Na montagem da nova fábrica, foram atualizados os
equipamentos que eram impróprios para uma produção em maior escala.
Em 1983, alguns dos primeiros revendedores passaram a ser
distribuidores regionais, já que o número de lojas em várias áreas já justificava
103
a existência desse novo elo na cadeia de vendas. Era especialmente
importante o trabalho desses distribuidores, pois não havia no Boticário uma
estrutura de distribuição organizada para fazer seu produto chegar nas
inúmeras lojas.
O número de distribuidores aumentou para 90 em 1984. Eles vendiam o
produto para outras lojistas, sacoleiras e os disponibilizavam em suas lojas.
Muitas marcas próprias surgiram com os produtos do Boticário. Neste ano, um
empresário levou os produtos da empresa para serem revendidos na Bolívia.
A área de manipulação, sob a direção de Eliane Nadalin, antiga sócia,
também estava crescendo. Desde que ela assumiu o controle dessa área do
Boticário, o número de pedidos aviados por dia cresceu bastante. Além disso,
Eliane iniciou o desenvolvimento de uma linha de chás naturais. Ela
acompanhava o desenvolvimento das ervas desde o plantio até a preparação
dos chás. Não existia técnica agrícola estabelecida no Brasil para o plantio de
ervas medicinais. As embalagens dos chás também eram especialmente
desenvolvidas e acompanhadas por Eliane.
Nesta época, o sócio José Schweidson Filho desliga-se da sociedade.
Miguel Krigners abre um processo judicial contra o Dr. Schweidson, alegando
falta de intenção de sociedade. O processo foi longo e só acabou
definitivamente em 1990. Com o Dr. Wilhelm ocupado em sua clínica, Miguel
era o único dono ativo da empresa. Com a saída, Miguel passou a ter 63 por
cento da empresa enquanto o médico remanescente mantinha em seu poder o
resto das ações.
A fábrica crescia e já eram produzidos 2,5 milhões de produtos por ano e
eram mais de 400 lojas que vendiam os produtos da empresa. O ano de 1985
foi um ano marcante para a empresa, na opinião de Miguel. Tudo se iniciou
com a contratação de uma consultoria, que auxiliou, em julho, na promoção da
primeira convenção de lojistas da empresa para mudar o sistema de vendas de
produtos. Miguel decidiu evitar que em suas lojas fossem comercializados
produtos de outras marcas para fortalecer a marca O Boticário. Miguel forçou
todos os lojistas a utilizarem o nome O Boticário em suas lojas. Além disso, ele
estabeleceu condições de apresentação da loja iniciando o sistema de
franquias.
104
Isso exigiu uma série de investimentos por parte dos interessados em
manter suas lojas do Boticário. Eles deveriam seguir um padrão arquitetônico
único. Para compensar os investimentos que os franqueados teriam que fazer,
Miguel reduziu os preços de seus produtos permitindo que eles fossem
vendidos com margens mais atrativas para os remanescentes. Apesar da
utilização da marca nas lojas e da composição, Miguel não conseguiu fazer
com que todos os franqueados se limitassem a vender os produtos do
Boticário.
Após essa decisão, o processo para o próprio Boticário abrir suas lojas
ficou mais rápido. Além de outras lojas em Curitiba, foi aberta uma loja em
Aracaju para entender o mercado nordestino. Também foram abertas lojas em
Belo Horizonte, sede da L´aqua de Fiori, um dos principais concorrentes do
Boticário na época e que já funcionava sob o sistema de franquias.
No final do ano, a empresa abriu sua primeira loja fora do Brasil, após
participar da Feira Internacional de Lisboa. Foi percebido que havia espaço
para cosméticos naturais brasileiros. Nesta época, alguma pessoa oportunista
chegou até a registrar a marca “O Boticário” em Portugal. Depois de comprar a
marca O Boticário de volta por 50 mil dólares, Miguel teve que enfrentar o
desafio de vender seus produtos em Portugal. As vendedoras portuguesas não
eram tão ativas como as brasileiras e não ofereciam os produtos aos potenciais
clientes. Isso, de acordo com Miguel, era extremamente importante porque os
europeus davam pouca credibilidade aos produtos brasileiros desse setor.
Miguel também afirmava não ter pressa de internacionalizar sua empresa.
A primeira loja foi aberta em um shopping center de Lisboa e começou
com um faturamento tímido de 20 mil dólares por mês. Para montagem do
ponto fixo de venda, foram usados o restante dos produtos apresentados e
vendidos no estande do Boticário na feira. Miguel considerava o faturamento
normal por se tratar dos primeiros três meses de existência da marca no
mercado externo. As lojas no Brasil lucravam o equivalente a esse valor.
Em 1986, a empresa profissionalizou seu departamento de marketing.
Antes a empresa estava sendo atendida pela agência Fischer, Justo & Young
Rubicam de São Paulo, que possuía uma representação em Curitiba. O
Boticário criou uma estrutura interna para coordenar as ações de propaganda,
eventos e material promocional. Além disso, O Boticário abriu uma empresa de
105
comunicação, chamada B&K Propaganda, que se tornou a empresa
responsável pela conta da empresa de Miguel. O acordo com a empresa de
publicidade foi bem planejado pelo Boticário. A empresa obrigava cada
franqueado a repassar 3,5% de seu faturamento para a Agência B&K. Os
investimentos em propaganda alcançaram U$ 70 mil em 1986.
O Boticário baseava toda a linha de 160 itens no conceito Natural do
Brasil que também passou a ser o slogan utilizado pela marca após 1986. A
marca era freqüentemente exposta em novelas de primeira linha no Brasil.
Essa estratégia também auxiliou a divulgação da marca em Portugal, uma vez
que muitas novelas brasileiras eram transmitidas no país. Quando a loja
chegou a Portugal, ela já era conhecida pelas novelas. O faturamento em
Portugal ainda era tímido e, com a abertura de uma segunda loja em Lisboa,
ele aumentou para 50 mil dólares.
A Natura, principal concorrente nacional na concepção de Miguel era, de
acordo com a mesma, voltada para um público mais velho que estava
interessado em cremes anti-sinais. O Boticário, mais forte nos itens de
perfumaria, iniciou a exploração de dois mercados não muito usuais. Foi
lançado o perfume Thaty em 1985 e o Styletto em 1986. O primeiro produto era
adaptado para adolescentes e o segundo dedicado exclusivamente ao público
masculino.
Eles foram os primeiros perfumes exclusivos para esses
segmentos desenvolvidos no Brasil.
Além desses dois produtos, O Boticário desenvolveu um bronzeador à
base de extrato de urucum. O urucum é uma planta originária da América do
Sul, mais especificamente da região amazônica. Era comum a utilização da
planta para a confecção de corantes de batons, mas suas propriedades nunca
haviam sido utilizadas em outros tipos de cosméticos.
Dois problemas afetaram muito a empresa em 1986. O primeiro
acontecimento foi o congelamento dos preços dos produtos. O segundo foi a
interrupção do fornecimento de algumas matérias-primas, que impediu que
muitos produtos chegassem aos clientes para serem vendidos.
O Boticário começou a aparecer nos jornais e revistas de todo o Brasil.
Miguel Krigsner começava a dar entrevistas nas quais ele sempre falava dos
hábitos do consumidor brasileiro. O público masculino e os produtos adaptados
ao clima mais quente sempre eram mencionados. O Boticário realizava
106
pesquisas antes para lançar seus produtos. A empresa continuava utilizando as
embalagens em forma de ânforas, que se tornou a marca registrada da
empresa.
O Boticário lançou, em 1987, o Algen Plus com um composto inovador
que utiliza o Pentaglycan, com a proposta de regenerar as células. Boticário
fez campanha de seu novo produto utilizando a novela "Cambalaxo" e
utilizando uma embalagem especial. A promoção já fez com que fossem
vendidas 100 mil unidades do Algen Plus, apesar do elevado preço de 340
cruzados.
O Grupo era composto por cinco empresas: A Fábrica "Botica Comercial
Farmacêutica", a Scorpius, que cuidava da parte administrativa e de marketing,
a "Aerofarma Perfumaria", que cuidava das lojas de Curitiba, A Distribuidora La
Paz, única que não funcionava também como franqueada, e a "B&K House,
que era responsável pela propaganda institucional. A farmácia de manipulação
continuava funcionando na Rua Saldanha Marinho. Os outros três andares
também eram ocupados pelo Boticário. Lá ainda existia um escritório
administrativo e o laboratório onde eram produzidos os produtos que seriam
aviados.
Em 1987, O Boticário já possuía mais de 1000 pontos de vendas só no
Brasil. A milésima loja foi aberta pela própria companhia no centro de Curitiba.
Somente neste ano, o Boticário começou a cobrar exclusividade dos lojistas.
Com a exigência do Boticário, vários franqueados abandonaram a parceria
reduzindo o número de lojas da empresa após o fim do ano. O contrato com o
franqueado ficou bem mais rígido. O sistema de franchising da empresa
começou a se profissionalizar. Eram feitos treinamentos padronizados por
representantes da matriz para as atendentes das lojas. Foram estabelecidas
normas de condutas, uniformes e manuais de procedimentos. Após essas
mudanças, a empresa passou a ganhar papel de destaque entre as empresas
de franquias do Brasil e era sempre lembrada em revistas de negócios como
empresa modelo desta modalidade.
O Boticário era freqüentemente procurado por ambientalistas para
patrocinar eventos e campanhas ecológicas. Por ter utilizado o slogan de
produtos naturais, muitas pessoas associavam a empresa a causas
ambientais. Os pedidos de patrocínio eram todos negados. O Diretor de
107
Marketing alegava que os pedidos foram negados, pois O boticário não tinha
expertise para se engajar em projetos de ambientais. Algumas pesquisas de
mercado também ligavam o Boticário ao meio ambiente.
No Boticário, 93% da mão-de-obra era composta por mulheres. Era uma
proporção alta, comparado com a Natura que possuía 70% de mulheres entre
seus colaboradores.
Várias lojas estavam sendo abertas no exterior. Os interessados
procuravam o Boticário que, antes de conceder a franquia, pesquisava a
receptividade de seus produtos. Era difícil conter a pressão dos interessados
em abrir franquias no exterior. Apesar da procura, a expansão era restringida
pela produção dos produtos com diferentes rótulos. A composição dos produtos
também era ajustada para os diferentes países onde as lojas estavam sendo
abertas. Eram vinte e uma lojas, sendo que dezesseis lojas eram em Portugal.
As demais eram localizadas na Noruega, Escócia, Chile e Estados Unidos.
O Boticário era relativamente cuidadoso no lançamento de novos
produtos. Eram 160 produtos em seu portfólio. Poucos eram os produtos
descontinuados. De acordo com uma pesquisa realizada, 80% das vendas
eram realizadas para pessoas que já haviam comprado os produtos da marca.
A maioria delas concentradas em datas comemorativas, como dias dos
namorados, da secretária e dia dos pais. O Boticário despendia os maiores
gastos de suas campanhas publicitárias antes das datas comemorativas. Em
1987, foram gastos 2,5 milhões de dólares em publicidade, sendo que a
indústria de Miguel e Wilhelm faturava pouco mais de 8 milhões de dólares.
Ao mesmo tempo em que várias lojas foram fechadas, várias outras
estavam sendo abertas. A redução do número de franquias foi acompanhada
por uma queda no faturamento na indústria do Boticário. A empresa faturou 6,2
milhões em 1988. A redução do número de lojas não foi proposital, mas a fila
de espera para se abrir uma franquia era grande. Isso se devia ao fato de o
Boticário não cobrar nenhuma taxa além dos investimentos estruturais na
abertura de uma franquia e de que as lojas poderiam ser pequenas. Esse
último fator, além de baratear os custos dos alugueis, permitia que as lojas
fossem abertas nos mais variados lugares.
O Boticário fechou duas lojas em Miami nos Estados Unidos. Os
empreendimentos não estavam dando certo e Miguel pesava em mudar a
108
estratégia de oferecer seus produtos em lojas de departamento. O
Internacional Mall foi um lugar inadequado para abertura das lojas, pois recebia
turistas mais interessados em eletrônicos e outros produtos modernos do que
pessoas interessados em cosméticos naturais do Brasil. Também foram mal
sucedidas as lojas da Noruega e do Chile.
Em 1988, foi lançada a linha Eros, exclusiva para o público masculino.
Havia produtos como cremes de barbear, xampus e loções. O perfume Stylleto
vendia bem em todos os estados do Brasil e foi um fator importante, para
impulsionar novos perfumes e produtos para esse segmento.
Em 1989, o Boticário reduziu o número de lojas. As franquias
começaram a ser bem mais controladas e a empresa aperfeiçoava, cada vez
mais, os pretendentes a entrar para a rede de lojas. A escolha dependia tanto
do franqueado quanto da análise e pesquisas que o Boticário realizava,
estudando o potencial de cada região. Isso era alinhado com o plano de
expansão da empresa e com o desempenho dos distribuidores, chamados de
Master-Franqueados. Eles eram os elos que distribuíam os produtos e
administravam algumas das condições estabelecidas pela matriz nas lojas. Em
geral, eram parceiros antigos e foram os primeiros a realizarem parcerias com
o franqueador.
Os pontos comerciais disponíveis eram analisados pelo Boticário que
também avaliava o perfil pessoal do aspirante. Alguns comerciantes
reclamavam que tudo se tornou muito rígido. Era falado que o franqueado tinha
que rezar a cartilha elaborada pela empresa. Apesar da rigidez instituída, o
suporte para instalação era excelente. O processo era acompanhado e o
franqueado era treinado na operação do negócio. Para conseguir uma franquia,
a seleção envolvia testes de idoneidade e verificação das relações sociais do
potencial franqueado.
O Boticário, em 1988, foi proibido de utilizar a palavra "Aproxima" em
suas campanhas porque a Rasto, fabricante de perfumes, usava um slogan
baseado na tal palavra desde 1966. A empresa de Curitiba foi multada e não
pôde utilizar a palavra na campanha de dia dos namorados. Na mesma época,
foram utilizados para divulgação de um novo perfume, anúncios perfumados
em revistas. A idéia não agradou os leitores das revistas que solicitaram à
editora a retirada dos anúncios perfumados. Concorrentes acusaram o
109
Boticário de não empregar a mesma competência técnica empregada no
desenvolvimento de seus produtos na comunicação dos mesmos.
O Boticário criou um canal direto e permanente de comunicação com os
seus consumidores – O Centro de Relacionamento com o Cliente (CRC),
criado em 1989, antes mesmo de entrar em vigor o Código de Defesa do
Consumidor. O canal ficou responsável por esclarecer dúvidas, receber
sugestões e observações, sempre com o objetivo de apresentar as soluções
mais adequadas para cada manifestação.
O Boticário passou a se responsabilizar pelas compras de seus
franqueados. O controle, que era feito pelos Master-Franqueados, passou a ser
feito diretamente pela sede em Curitiba. Isso prendia ainda mais o franqueado.
Alguns Master-Franqueados organizavam as suas próprias campanhas
publicitárias com apoio das franquias de sua região. Isso não agradava o
franqueador.
Em 1990, o Boticário lançou outro perfume exclusivo para o público
masculino: O Quasar. O novo produto se tornou o perfume masculino de maior
sucesso da empresa e o terceiro perfume da empresa mais vendido de todos
os tempos. Ele ficava atrás apenas do Thaty, que em 1990 ainda era exclusivo
de seu segmento, e da deo-colônia Aqua Fresca. Este último chegou a ser
reconhecido como o segundo perfume mais vendido no mundo em toda a
história. Ele só vendeu menos que o Chanel 5. Entretanto, de acordo com
dados não oficiais da própria empresa, é bem possível que o perfume do
Boticário tenha sido vendido mais do que o da Chanel.
Miguel Krigsner era mais preocupado com as causas ambientais do que
a média dos brasileiros. Miguel e Eloi Zaneti, diretor de Markeitng da empresa,
tiveram uma idéia de realizar um programa ambiental de reflorestamento. A
idéia inicial era oferecer a cada cliente uma muda de árvore para ser plantada.
A proposta se mostrou inviável, tanto pelo valor que deveria ser investido nas
mudas, quanto pela operacionalização da idéia.
A segunda idéia era de plantar uma árvore para cada produto vendido.
Dessa forma, Miguel procurou o professor Miguel Milano da Universidade
Federal do Paraná, que afirmou que se o Boticário mantivesse o ritmo de
venda, não haveria espaço no Brasil para o plantio de tantas árvores. Após
110
essa constatação, os dois fundaram, com o apoio da Fundação de Pesquisas
Florestais do Paraná, a Fundação Boticário de Proteção a Natureza – FBPN.
A FBPN foi constituída para administrar verba própria. Os Franqueados
eram estimulados a fazerem suas contribuições e o Boticário destinava na
época 5% de seu lucro líquido para a organização criada. O projeto da
Fundação era apoiar projetos conservacionistas, proposta diferente da inicial,
que era de atuar no reflorestamento e plantio de árvores. Essa proposta,
definida por técnicos especializados, também definiu que a FBPN deveria atuar
desenvolvendo unidades de conservação de áreas verdes nativas e proteção
da vida silvestre por meio do patrocínio de projetos.
Desde o início, a proposta foi de manter separada a administração da
Fundação Boticário, pois ela deveria estar em total liberdade para atender
melhor sua missão. As análises dos projetos eram realizadas por consultores
voluntários, que auxiliavam a alocar os recursos reservados para a realização
dos projetos. Apesar da intenção de se desligar, os diretores do Boticário, junto
com o professor Miguel Milano participavam do conselho deliberativo da
empresa nos primeiros anos.
No ano de criação da fundação, o Boticário reduziu drasticamente o
número de franquias. No início de 1991, eram apenas 1000 franquias contra as
1200 no início de 1989. O valor da implantação do metro quadrado de uma loja
Boticário variava em torno de mil dólares. O Boticário lançou, em 1991, o
Manual do Franqueadas com mais normas e estruturando mais ainda a
conduta que deveria ser assumida pelo Franqueado.
A redução no número de Franquias foi acompanhada pela queda no
faturamento da empresa. Em 1991, o Boticário demitiu 20% do seu quadro de
funcionários para se ajustar a uma queda nas vendas. Eram 840 funcionários
em 1990 e em 1991 o número caiu para 700. Também optou por reduzir o
número de horas trabalhadas. Se essa medida não fosse tomada, outros
funcionários também seriam demitidos. O início da década de 1990 foi um
período difícil na história do Boticário que evitava se endividar ao máximo.
Todos os investimentos eram feitos com os lucros reinvestidos.
A empresa começa a aumentar paulatinamente o número de Franquias.
A idéia era contar com os já franqueados para aumentar seu número de lojas.
Esse processo era mais fácil que admitir novo lojista. A fila de pessoas que
111
buscavam abrir uma loja da empresa era de 4000 pessoas. Contudo, o
processo de seleção se tornou ainda mais criterioso, com o lançamento do
manual do franqueado. A matriz também não abria mão dos meticulosos
estudos de mercado. Estabeleceu-se a meta de aumentar o número de lojas
para 1500 em 1993.
Em 1992, o faturamento da empresa continuou declinando chegando a
30 milhões de dólares, cinco a menos que no ano anterior. É importante
ressaltar que o Boticário transferiu parte do valor abatido do IPI pelo decreto
governamental número 609 para seus preços de vendas praticados. A
tentativa, que não foi eficaz, era de aumentar as vendas, reduzindo o preço
pago pelo consumidor final. Houve um pequeno aumento de franqueados, mas
dificilmente a meta seria atingida. O Boticário conseguira agregar mais 175
lojistas ao longo dos anos 1992 e 1993, mas isso também não resultou no
aumento das vendas.
Resolveu-se investir, então, na criação de novos produtos e incrementar
o investimento em marketing para promover as vendas. Os investimentos que
eram oriundos de um percentual do faturamento das lojas foi acrescido de 3
milhões de dólares, fornecidos pelo Boticário. O portifólio de produtos
aumentou para 320 produtos.
Também optou por melhorar o fornecimento de alguns insumos. O
número de fornecedores de óleos e essências usadas pela empresa foi
reduzido. Contudo não se obteve uma economia com a redução, pois outros
fornecedores importados foram admitidos. A intenção era se adaptar ao
mercado externo, utilizando fragrâncias comuns ao consumidor europeu. Isso
deveria aumentar o faturamento oriundo do mercado externo.
Iniciou-se um processo de programação das compras da empresa, que
havia sofrido no passado pela falta de suprimento de alguns insumos. Noventa
e cinco por cento dos insumos produtivos passaram a ser comprados de São
Paulo. Foi calculada uma previsão de consumo de itens, como as essências e
óleos utilizados.
Também começou a sistematizar as negociações com os
fornecedores. O álcool utilizado passou a ser comprado diretamente de usinas
de subprodutos, derivados da cana de açúcar. Dessa forma, as propriedades
do álcool também puderam ser mais bem selecionadas.
No caso das
112
embalagens, a opção foi por lotes maiores. O Boticário acordou com a
Wheaton do Brasil o fornecimento de 10 milhões de frascos.
O Boticário lançou, no final de 1993, a linha Bio Active em parceira com
a Sociedade Francesa de Laboratórios de Bioquímicas. A linha voltada para o
tratamento de pele explora um segmento que não era explorado pela empresa
em seus produtos de prateleira vendidos por seus franqueados. A linha era
semelhante à linha Chronos lançada pela Natura em 1992, com a diferença de
segmentar os produtos por tipo de pele em detrimento da idade do público ao
qual os itens eram destinados.
Apesar do orientar o desenvolvimento dessa linha para os padrões de
pele dos brasileiros, Miguel acreditava que seria possível aumentar as vendas
no exterior com os novos cosméticos. Isso tudo foi pensado e as matériasprimas escolhidas para a fabricação desses produtos atendiam os padrões e as
normas
internacionais.
Os
rótulos
e
as
embalagens
também
foram
desenvolvidos com informações em três línguas diferentes: espanhol,
português e inglês. A campanha de Marketing não foi elaborada pela agência
da empresa. Foi contratada a Wbrasil para realização dos comerciais e dos
anúncios que seriam publicados na revista VEJA.
O
Boticário
criou,
em
1993,
o
primeiro
canal
específico
de
relacionamento com o cliente de uma empresa do setor de perfumaria e
cosméticos. O Clube Garota Thaty surgiu após a publicação do anúncio em
revista voltada para adolescentes. A leitoras da Capricho puderam adquirir da
empresa, um livreto com 100 dicas de beleza desenvolvido pelo Boticário,
enviando um cupom que foi anexado aos exemplares da revista. A empresa
havia aproveitado o momento no qual a deo colônia Thaty havia sido eleita
pelas leitoras da revista pelo terceiro ano consecutivo o perfume do ano.
O clube estreitava o relacionamento da empresa, que buscava ouvir
sugestões e críticas por meio de um mailing criado. Muitas mudanças nas
apresentações do produto foram decorrentes de sugestões enviadas por
clientes membros do Clube. As Consumidoras ficavam sabendo de promoções.
O clube Garota Thaty aumentou as vendas do perfume já no primeiro ano de
existência.
Em 1993, o Boticário elevou seu faturamento, devido às várias medidas
tomadas. O faturamento aumentou 5 milhões, mesmo sem ter atingido a meta
113
de 1500 franquias. A linha Bio Acitve também não teve uma boa demanda no
primeiro ano, entretanto Miguel acreditava que ele alcançaria a liderança em
seu segmento por ser uma opção com a mesma qualidade dos similares do
mercado, bem mais acessível ao consumidor brasileiro.
Três anos após o surgimento, a FBPN adquiriu duas fazendas no litoral
do Paraná para garantir a proteção dessas áreas de floresta nativa. Os 1716
hectares de terra comprados formariam a Reserva para preservação da fauna
e a flora nativa do enorme contingente de terra de mata atlântica nativa.
Outros 55 lançamentos de produtos aconteceram em 1994. Entretanto, o
recordista de vendas foi o perfume Thaty, que começou a disputar com a
colônia Aqua Fresca o cargo de Carro chefe da empresa. O estreitamento com
o cliente havia dado certo para o perfume que chegou a ser o produto mais
vendido da empresa em vários anos.
No final de 1994, Arthur Grynbaum, que era funcionário da empresa
desde 1987, tornou-se sócio da empresa. Ele havia auxiliado a estruturar o
sistema de franquias da rede e iniciava um processo de reestruturação da
companhia que se iniciaria pela forma de distribuição dos produtos.
O Boticário por não abrir mão do seu sistema de franquias, não tinha a
agilidade de disponibilizar os novos lançamentos tão rapidamente a seus
clientes como seus concorrentes de vendas diretas. Apesar da consolidação
dos Master-Franquedos e da conveniência que ele trazia para a administração
das franquias, o Boticário não conseguia acompanhar suas vendas diretamente
e não tinha acesso a muitas das informações provenientes das demandas nos
pontos de venda.
Essa forma de distribuição começou a ser questionada e a empresa
passou a estudar a possibilidade de eliminação desse elo. O grande problema
seria o desenvolvimento de um novo sistema de distribuição e de uma estrutura
logística capaz de coordenar a demanda de lojas em todo o Brasil. Entretanto,
o Boticário, que esperava uma piora no desempenho após a implantação do
Plano Real, havia aumentado seu faturamento.
Apesar do barateamento relativo dos produtos estrangeiros, que
teoricamente aumentaria a competição no setor de cosméticos, o Boticário
aumentou muito suas vendas. A justificativa para esse acontecimento foi a
melhoria do poder de compra das classes menos favorecidas que puderam
114
adquirir os produtos da marca, mais baratas inclusive do que suas
concorrentes nacionais.
Em 1995, o Boticário extinguiu os Master-Franqueados. Essa mudança
foi grande, pois alterava drasticamente as atribuições da fábrica que teria que
dedicar mais tempo em suas operações de distribuição. Após a implementação
desse novo modelo, surgiu imediatamente uma demanda de novos sistemas
informação.
A profissionalização iniciada também contemplou a elaboração de metas
de treinamento e de crescimento para empresa. Miguel Letenski, que auxiliou
na intermediação da venda do terreno onde se situa atualmente a fábrica e
havia começado como auxiliar de produção era o gerente de planejamento
antes da reestruturação. Ele teve papel importante na adoção das novas
medias após completar seu mestrado em engenharia de produção pela
Coordenação de pesquisa e Pós-graduação da Universidade Federal do Rio de
Janeiro – Coppe.
Em 1996, foi inaugurada na área adquirida em 1993 pela FBPN a
Reserva Florestal de Salto Morato. A reserva contava com uma estrutura para
receber visitas guiadas de estudantes e um centro de pesquisa especializada
na manutenção da mata Atlântica. No mesmo ano, Miguel Krigsner ganhou o
título de cidadão honorário da cidade de Curitiba.
O Boticário investia 10 milhões nesse programa de estruturação
administrativa. O programa, que visava acabar com os "Master Franqueados"
só seria finalizado 3 anos mais tarde.
Com todos os esforços voltados para as mudanças na estrutura da
empresa, o faturamento no ano de 1996 declinou no primeiro semestre.
Entretanto, as vendas foram retomadas a partir do segundo semestre do ano.
Em 1996, o faturamento foi 144 milhões de reais, 29 milhões mais elevado que
o montante em 1995.
As vendas no primeiro semestre de 1995 foram maiores que o esperado,
em parte, pelo lançamento do Floratta, um perfume de preço bem mais caro
que os normalmente praticados pela empresa. O frasco do produto foi
desenvolvido por um Designer Francês inspirado nas florestas tropicais
brasileiras.
115
O Boticário, que buscava fidelizar o consumidor que se interessava por
seus produtos, aos poucos começou a utilizar o lançamento de novos produtos
para incrementar as vendas. Concorrentes como a Natura e a Avon faziam uso
intensivo dessa prática.
Ainda abaixo da meta de franqueados estipulada no início da década, o
Boticário continuava preferindo que os lojistas atuais abrissem mais lojas em
vez de selecionar novos pretendentes da lista de espera de mais de quatro mil
pessoas. Apenas novos interessados em abrir lojas no nordeste do país
estavam sendo admitidos. As análises da empresa tinham verificado que o
produto era muito bem aceito nessa região e decidiu dedicar mais atenção ao
público Nordestino. Além dos testes de mercado, começaram a ser feitos testes
de aroma para melhor adaptação de novos lançamentos ao gosto desse
público.
Iniciou-se uma aposta alta no mercado Nordestino e em 1996 o Boticário
abriu sua segunda loja própria na região. A Jasmim perfumaria e cosméticos,
uma master-franqueada nordestina, estava se tornando o maior revendedor
dos produtos da empresa. As vendas no nordeste estavam crescendo muito
quando comparadas com outras regiões. Como 12% das vendas era para o
público daquela área, produtos como o Free e Lavanda Pop, consideradas
mais baratas, estavam sendo fabricadas quase que exclusivamente para suprir
a demanda do local.
O Boticário também reformulou sua estrutura interna. O crescimento
pelo qual a empresa havia passado gerou certos problemas de comunicação e
alguns procedimentos burocráticos que tornavam o processo decisório lento.
Para melhorar o fluxo de atividades, a comunicação interna e as condições do
ambiente de trabalho, o Boticário contratou três empresas de consultoria. O
processo foi finalizado em 1996 e o Boticário passou a ter um novo
organograma. Reduziram-se os postos gerenciais e os centros de decisão
ficaram concentrados em três grupos: Gestão do Canal de Vendas, Gestão de
Produtos e Gestão de Logística. Vários funcionários antigos foram demitidos
nesta reestruturação.
No ano seguinte ao ano de criação da reserva Salto Morato, o Boticário,
que já apoiava a fundação, começou a se engajar em projetos sociais de apoio
à comunidade de São José dos Pinhais. Em 1997, foi criado o centro
116
Educacional Annelize Krigsner – CEAK, dentro das próprias instalações da
fábrica da empresa. O programa acompanha filhos de funcionários e outras
pessoas até a pré-alfabetização. O centro construído é uma mistura de creche
com centro educacional, e de acordo com uma das entrevistadas, possuía uma
infra-estrutura muito superior à das creches convencionais.
Após a Criação do Centro, também foi criado o Projeto Crescer, que
recruta menores aprendizes. O foco do programa era proporcionar a jovens de
baixa renda, condições de competir no mercado de trabalho. A idéia era
permitir que jovens ganhassem experiência profissional sem que descuidassem
do estudos e dentro das regras e legislações para o trabalho de menores de
dezoito anos. A empresa ganhava muito com o projeto, que sempre dispunha
de auxiliares treinados que poderiam um dia chegar a posições de liderança.
No final de 1997, o Boticário começou a explorar diretamente o
segmento de crianças e pré-adolescentes. O sucesso do Garota Thaty, voltado
para meninas de 13 a 23 anos, estimulou o Boticário a lançar a linha Ma
Cherie. Foi a primeira linha criada para consumidores desse nicho, na qual a
promoção da venda era voltada diretamente para o potencial usuário dos
produtos. A procura foi tanta que, um ano mais tarde, a linha também ganhou
um clube de relacionamento. Assim como o Clube Garota Thaty, o Clube Ma
Cherie foi criado depois de uma promoção que sorteava viagens para a Disney.
No ano de 1998, também foram lançados vários itens da linha Quasar. O
perfume já era o preferido entre o público masculino e deu nome a uma linha
de produtos para este segmento. As embalagens também foram reformuladas.
O Boticário passou a criar linhas de produtos em vez de perfumes ou itens
isolados. A linha Ma Cherie ganhou neste ano o Oscar de L´Emballage,
concedido pelo Instituo Francês de Embalagem e Acondicionamento – IFEC.
As lojas da empresa eram estimuladas a contribuir com todos esses
projetos e, muitas vezes, não se mostravam tão adeptas aos projetos sociais
no quais a empresa se engajava. Desde a implantação da nova estrutura de
distribuição, que extinguiu os Master-franqueados, muitos lojistas reclamavam
das exigências feitas pela matriz. Isso também impedia um maior crescimento
do número de franqueados. Ao final de 1997, eram 1525 lojas Boticário no
Brasil e no exterior.
Em 1998, a firma mudou a arquitetura de suas lojas
117
tornando-as mais claras e expondo melhor seus produtos. Essa mudança foi
chamada de Projeto Aquarius.
Na mudança das lojas, quatro aspectos deveriam ser considerados pelo
projeto arquitetônico: natureza, brasilidade, tecnologia e sonho. O investimento
na mudança das lojas foi alto, alterando desde os uniformes até o software que
a empresa utilizava. Pretendia também implantar um sistema que permitisse
uma comunicação rápida entre a empresa e o franqueado. O Boticário,
somente no desenvolvimento do projeto, despendeu 1 milhão de reais. Cada
Franqueado teve que investir em torno de mil reais por metro quadrado para
adaptar as novas condições impostas.
O Boticário, por realizar sempre pesquisas junto a seus clientes,
descobriu por meio de dados coletados que o cliente prefere ter contato com o
produto antes de comprar. Isso fez com que o Boticário tomasse a decisão de
tornar suas lojas mais interativas. Esse projeto contemplou uma série de outras
mudanças. O vice-presidente da empresa afirmava que o espírito comercial era
o forte da empresa.
Nesta época, o Boticário encomendou outra série de pesquisas para
monitorar o consumidor. A empresa descobriu que as lojas Boticário eram
demasiadamente femininas, apesar do interesse do público masculino para os
produtos da Marca. Isso orientou algumas mudanças, assim como a
constatação de que grande proporção de clientes de classes mais baixa
ficarem constrangidos na hora de perguntar os preços dos produtos, fez com
que o Boticário eliminasse os balcões de venda. Iniciou-se a implementação de
um sistema auto-assistido de vendas por meio de leitores digitais.
O Boticário, em outra leva de pesquisas, descobriu que sua imagem,
que era anteriormente associada a produtos naturais, estava mais associada a
empresas de perfumes. Nesta época, começou-se a distribuir nas franquias
uma revista institucional apresentando os valores da empresa e sua relação
com o meio ambiente através da FBPN. O Boticário passou a concentrar
menos sua produção e o desenvolvimento de novos produtos nos itens de
perfumaria que representavam setenta por cento das vendas totais da
empresa.
Observando as várias etnias que consumiam seus produtos. o Boticário
lançou a linha Natural Colors. A linha foi reconhecida pela revista americana
118
Business Week, como sendo a primeira colocada no mercado que englobava
maquiagens adequadas a todos os tipos de pele. O Boticário acreditava que os
produtos normalmente colocados no mercado eram basicamente destinados à
mulher de pele clara e, sendo assim, não adaptados ao público brasileiro.
O Nordeste aumentou o seu destaque, passando a ser a região que
mais consumia produtos da Marca em 1998, com quase 30% das vendas no
país. De acordo com o Diretor Comercial Arhtur Grymbaun, o Boticário
percebeu que o nordestino era o povo que mais se perfumava no país. O
Boticário realizava pesquisas e teste com os consumidores nordestinos. A
novidade Aqua Brasilis foi desenvolvida, voltada para o público nordestino, pois
o produto era leve e fresco. Os testes de lançamento foram realizados em
Recife. O Boticário, que pretendia descontinuar a deo-colônia Free, voltou atrás
na decisão. O nordeste consumia quase que 60% da produção total do
perfume.
A modernização das operações da empresa alcançou, neste ano, uma
etapa importante. O centro de distribuição, na fábrica de São José dos Pinhais,
passou a poder armazenar todos os produtos vendidos pela empresa. O centro
de armazenagem contava com o sistema de Picking by Light e de separação
semi-automática de pedidos. O Próximo passo do projeto de estruturação seria
a implantação do sistema de planejamento de recursos empresariais – ERP
que estava sendo iniciado.
Foi criado, em 1998, o Programa Reduzir, Reciclar, Reutilizar. Com o
Programa, a reciclagem que já ocorria na fábrica passou a afetar os escritórios
de O Boticário. O programa visava reduzir o lixo gerado por papéis nos
escritórios da empresa. Esse Programa ganhou o Prêmio Top social, concedido
pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing – ADVM. Também foi
criado mais um programa para atuar junto à comunidade local. O Projeto
Essências da Vida tinha como objetivo orientar gestantes sobre os cuidados
que devem ser tomados durante a gravidez. A idéia era de reunir gestantes e
estimular a troca de experiências, além de prepará-las psicologicamente para
os potenciais problemas decorrentes da gravidez.
Os estudos e pesquisas realizadas mostravam que os grandes centros
urbanos estavam saturados de lojas do Boticário. Isso fez com que fosse
desenvolvido um modelo menor de loja para vender os produtos da marca em
119
cidades menores e em locais de grande circulação e pouco espaço. Noventa e
nove das 144 lojas inauguradas em 1999 foram sob esse novo conceito e em
município com menos de 30 mil habitantes. Esses novos pontos de venda
possuíam cerca de 40 metros quadrados.
Todas as mudanças implementadas estavam causando impacto no
faturamento. Desde 1995, a empresa crescia constantemente seu faturamento.
De acordo com a diretoria da empresa, o aumento das vendas era reflexo da
expansão geográfica. A empresa também estava mais eficiente e o tempo de
entrega de um produto ao lojista ficou 30% menor nas regiões mais distantes
do centro de distribuição e armazenagem construído na fábrica de são José
dos Pinhais.
As vendas cresceram 146% para os produtos para tratamento facial e
133% para os produtos de cabelo. Esse fato foi impulsionado pelo lançamento
de uma linha de xampus e condicionadores com preços bem competitivos. A
idéia era mostrar o Boticário como uma empresa mais completa.
A impossibilidade de abertura de novas lojas nas grandes cidades fez
com que o mercado internacional também ganhasse relevo. Em 1998 e em
1999 a empresa aumentou os pontos de vendas no exterior e, no final de 1999,
o faturamento do Boticário no exterior já era cerca de 3% do total. Além de
ampliar os pontos, elaborou uma estratégia para mover as lojas para grandes
centros comerciais, que fez com que a maioria das lojas em ruas fossem
fechadas ou transferidas para shoppings. A meta era que 12% do faturamento
fosse oriundo das exportações.
No final de 1999, uma outra linha inovadora foi desenvolvida pela
empresa. A linha, além de trazer alguns produtos de higiene para o público de
3 a 7 anos, possuía uma série de livros educativos que eram encontrados nas
lojas da empresa. Um boto rosa, animal ameaçado de extinção, era o ícone
dos produtos da linha Boti. Conjuntamente com a Linha de produtos, foi criado
o Clube Amigos do Boti, que enviava materiais que estimulavam o respeito à
natureza para seus integrantes, sempre utilizando ferramentas apropriadas. O
clube cadastrou, em pouco tempo, mais de 33 mil nomes.
No lançamento da linha foram investidos cerca de 2,1 milhões de reais.
Em apenas quatro meses, houve um aumento de 32% no volume de vendas
para o público infantil e de 40% no faturamento dos produtos infantis.
120
A fundação do Instituo Ethos possibilitou que o Boticário, já engajado na
proteção à natureza, começasse a pensar de forma mais estruturada em outras
ações relacionadas à responsabilidade social e ambiental. O instituto fornecia
orientações para as empresas brasileiras que queriam adotar práticas ligada a
RSC. Nesta época, foi aumentado o percentual dedicado aos investimentos da
fundação. Até 1998, era destinado à FBPN, 1% do lucro líquido da empresa.
A expectativa era manter o crescimento nas vendas e, para isso, a
capacidade produtiva teve que ser ajustada. Foram investidos ao longo do ano
2000, 5 milhões de reais em maquinário novo. A mudança não modificou os
processos, mas aumentou a capacidade produtiva. Após o investimento, o
Boticário teria a opção de triplicar a produção, caso viesse a utilizar três turnos.
Com experiências satisfatórias nos clubes de relacionamento e com o
serviço de atendimento ao cliente que funcionava desde 1990, o Boticário criou
o programa Fidelidade em 2000. Para efetivação do programa foram
desenvolvidas ferramentas próprias de TI, que buscavam cadastrar as compras
e o perfil dos clientes adeptos ao programa. A adesão era gratuita e eram
distribuídos brindes para estimular a sua adesão ao Programa. Inicialmente,
600 lojas participaram do Programa, cerca de um terço do total na época. O
cadastro de clientes cresceu de forma substancial com a adesão de 80 mil
novos clientes por mês. Esse ritmo acelerado de novos adeptos e a estrutura
do programa rendeu o melhor “case” nacional relacionado à fidelidade do
cliente no varejo. O prêmio foi o Summit de Varejo no ano de 2001.
Em 2001, a empresa foi eleita pela revista exame a melhor do setor de
perfumaria e cosméticos.
O Boticário cria a Fábrica de Talentos, um programa para preparar
comportamental e tecnicamente os funcionários da empresa. O programa era
em parceria com o Senai e oferece cursos de desenvolvimento pessoal,
controle estatístico de processo e melhorias na limpeza. Esses cursos eram
majoritariamente destinados a profissionais não qualificados do chão de fábrica
permitindo que eles desenvolvessem habilidades gerenciais.
O Boticário vinha apoiando atletas desde 1995 e havia se engajado
fortemente na promoção de artes e cultura no final da década de 90. Contudo,
não havia políticas estruturadas de investimento social-privado. Foi só com a
121
implantação do Instituto Ethos que o Boticário começou a instaurar programas
sociais com o apoio da rede de franqueados.
O Programa Reciclagem Pós-Consumo, desenvolvido pela empresa em
2001 foi estruturado com o apoio dos franqueados e envolvendo a participação
de vários elos da cadeia logística da empresa. O Programa se apoiava no
conceito de logística reversa para propiciar um canal de reciclagem das
embalagens e outros produtos de interesse dos clientes da loja. Os
freqüentadores das franquias poderiam levar as embalagens vazias às lojas
que eles seriam reciclados por uma empresa parceira do Boticário no Projeto.
A idéia era que, retornando às lojas, os clientes pudessem fazer um bem para
o meio ambiente e, ao mesmo tempo, buscar novos produtos da empresa.
O
Boticário
terminou
o
ano
de
2001
com
uma
política
de
sustentabilidade formulada. Entretanto, nada tinha sido traduzido em planos
com metas para serem alcançadas. A empresa estava se preparando para
lançar o seu balanço social, de acordo com os padrões do IBASE em 2002.
Agora, 1% do faturamento, independente de um resultado lucrativo, seriam
designados para projetos sociais e ambientais. Especificamente, seriam
destinados à FBPN 0,8% do faturamento e a causas sociais 0,2%. A principal
concorrente nacional destinava 10% dos dividendos, que seriam destinados
aos acionistas da empresa.
O Boticário planejou reforçar os investimentos no mercado americano,
mas o atentado terrorista de 11 de setembro impediu que isso fosse feito.
Miguel Krigsner, como opção, avaliou o potencial do mercado mexicano e
decidiu entrar nos Estados Unidos somente após ter se consolidado no México.
Foi calculado que o mercado pretendido tinha potencial para, no mínimo, 100
lojas da marca. Seriam investidos no mercado mexicano, ao todo, 14 milhões
de reais. O investimento englobava na abertura de 4 lojas próprias na Cidade
do México.
O Boticário já tinha 71 lojas no exterior e era a maior rede de perfumaria
de Portugal. Além de investimento em Portugal, outras lojas seriam abertas,
duas próprias no Peru e outras quatro em Portugal. No Brasil, eram 2112 lojas.
Noventa e sete por cento das cidades brasileiras com mais de 30 mil habitantes
já tinham pontos de venda do Boticário.
122
A produção anual foi de 50 mil unidades em 2001 e, havia no portifólio
da marca, 540 produtos. O Boticário que demorava bastante tempo para
desenvolver seus produtos começou a desenvolver vários produtos a cada ano.
Isso gerava a necessidade de desativar certos itens. Houve vários clientes
insatisfeitos que reclamaram junto aos serviços de atendimento e à
administração do Programa de fidelização alegando que era desrespeitoso o
fato da empresa ter tirado seus produtos favoritos de linha. Só em 2001 e em
2002 foram lançados cerca de 150 produtos novos em cada ano.
Neste ano, foi lançado um perfume para o público masculino chamado
Clipping. Esse produto chegou a ser o principal item de perfumaria para este
segmento. Além disso, o produto inovou no design de sua embalagem. O
Espanhol Juan Carlos Rutarazo criou um conceito que remetia a embalagem a
um controle remoto. A idéia era modernizar e criar um novo movimento para a
hora de se perfumar. A embalagem também tinha uma válvula de propulsão
diferenciada, que permitia que o perfume saísse pela parte superior do frasco
sem desperdícios.
Após um investimento de mais 1,2 milhões de reais, o Boticário lançou a
linha Universal Solutions. As pesquisas para desenvolvimento da linha
consideraram o impacto ambiental em todos os elos envolvidos na cadeia de
suprimentos das matérias-primas dos produtos. Os principais ingredientes
eram insumos tropicais e brasileiros, como a água de coco e algumas algas
marinhas encontradas apenas no litoral do nordeste. Não houve um apelo forte
no lançamento da linha no Brasil, mas o Boticário pretendia utilizá-la para
entrar no mercado norte americano.
O Boticário anunciou que pretendia comercializar os produtos no
mercado argentino, mas a crise que perdurava no país fez com que os planos
fossem frustrados.
O Boticário lançou loja virtual, mas não visava substituir o processo
utilizado de vendas, por meio dos franqueados e, portanto, não pretendeu atuar
fortemente no canal de vendas que a loja proporcionava. O site da empresa foi
totalmente modificado passando a ter uma linguagem mais moderna. O layout
fazia alusão à natureza, reforçando a conexão da marca com a preservação do
meio ambiente. Também foi desenvolvido um link direto para o site da FBPN. A
empresa que havia optado por não utilizar a Fundação para reforçar a
123
instituição ou a marca, começou a divulgá-la a fim de reaproximar a marca
Boticário à causas ambientais.
A loja virtual possuía fotos de todos os produtos separados pelo perfil de
cada cliente. Para viabilizar a entrega dos produtos, a empresa, que não tinha
um sistema próprio de entrega, fez uma parceria com os correios, tornando o
frete mais econômico e mais ágil. Se a solicitação fosse realizada por e-mail ou
telefone, o Boticário firmava o compromisso de entregar o produto em no
máximo 48 horas. O acordo era a entrega dos pedidos no terceiro dia após o
dia da compra. Já no início, eram mais de 5 mil visitas diárias.
Com o lançamento de seu portal, o Boticário ganhou um importante
prêmio de comércio eletrônico. A empresa recebeu o Cyber Lion no festival
internacional de publicidade de Cannes, que premiava os melhores trabalhos
do mundo relacionados com comércio eletrônico. Todos os preços praticados
eram idênticos aos praticados pela loja, acrescidos da taxa de entrega. Isso
fazia com que a opção de comprar o produto nas franquias ainda fosse a opção
mais barata.
O Boticário começava, cada vez mais, a divulgar as campanhas
associando sua imagem à de uma empresa ética e responsável com a
sociedade e o meio ambiente. Ela havia constatado, através de pesquisas, que
os
seus
consumidores
se
interessavam
mais
por
produtos
sócio-
ambientalmente responsáveis. Era possível notar no discurso de funcionários
da empresa que havia uma certa frustração pela empresa não possuir uma
imagem de sócio-ambientalmente responsável. Isso ocorria porque a empresa
apoiava várias causas sociais e ambientais, mas não era reconhecida por isso.
A empresa era reconhecida pela sua liderança no setor de franquias e pelos
produtos que ela desenvolvia.
Em 2002 foi lançado um livro comemorativo de 25 anos da empresa.
Além de um histórico segmentado por temas, o livro tinha um capítulo exclusivo
da FNPN. Eram mostrados também os principais produtos da empresa como o
Aqua Fresca, Thaty e o recém lançado Clipping. O livro foi divulgado apenas
para os próprios funcionários da empresa. Cada um dos funcionários de
escritório foi presenteado no fim do ano com exemplar deste livro
comemorativo nomeado de A Essência dos Sonhos.
124
O Boticário realizou, em 2003, mais investimentos na modernização de
seu sistema de vendas. No final do ano, o Boticário começou a implementar o
Vsat, projeto ousado que visava interligar, via satélite, todos os franqueados, os
parceiros e os fornecedores. Essa ferramenta, além de agilizar a comunicação,
dava visibilidade da demanda para os fornecedores dos insumos permitindo
que estes preparassem sua produção. A demanda real, nas lojas, que já era
conhecida pela fábrica, passava a ser conhecida pelos principais parceiros e
fabricantes. A transparência do processo permitiu que fossem implantadas
metas de trabalho junto com os fornecedores que possuíam as ferramentas
interativas de acompanhamento.
O Boticário também procurava selecionar os fornecedores de acordo
com as suas características sócio-ambientais. Procurava-se dar algum
privilégio para parceiros que procuravam apoiar a sociedade ou o meio
ambiente em alguma causa, mas assim como nos primórdios, o objetivo
primordial era os ganhos de escala pela compra de várias unidades. Para os
apoiadores das causas sociais do Boticário, era difícil mudar o paradigma de
custos que vinha sendo utilizado no suprimento de matérias.
Em 2004, o Boticário estruturou a K&G. As letras representavam as
iniciais do presidente do conselho, Miguel Krigner e do presidente da empresa,
Arthur Grynbaum. A empresa, controlada pelo Boticário, ficaria responsável
pelos investimentos sociais e ambientais que a empresa passaria a fazer. A
criação dessa holding, que controlaria as empresas do grupo do Boticário,
facilitaria a gestão dos investimentos sociais privados, de acordo com os sócios
da K&G.
Uma importante ação social nesse sentido foi o desenvolvimento em
tempo recorde de um gel antisséptico especial. O Boticário enviou para o Srilanka, país mais atingido pelo Tsunami, um malote com itens que poderiam
ajudar no tratamento dos feridos. Foram doadas 250 mil bisnagas do gel e
ainda 50 mil pastilhas de cloro purificador de água.
O perfume masculino mais vendido atualmente foi lançado em 2004 pela
empresa. O lançamento do perfume Malbec, que uniu o perfume ao vinho, foi
resultado de R$ 3,2 milhões em pesquisa que durou 18 meses. A idéia foi
inovadora, pois nenhuma empresa havia utilizado as propriedades dos vinhos
125
para desenvolvimento de essências para produtos de beleza. Um ano depois
foi lançado o Malbec na versão feminina.
126
5. RESULTADOS
5.1 Associação das empresas às abordagens
A presente análise tem o intuito de verificar em que medida as empresas
estudadas se alinham às abordagens de RSC desenvolvidas neste trabalho.
Assim, será possível entender mais sobre a forma com a qual o Boticário e a
Natura incorporaram atitudes ligadas à RSC e à sustentabilidade. Essa análise
também permitirá avaliar as abordagens e as três dimensões do modelo
propostos por este trabalho de pesquisa.
Como visto no capítulo de Método, a análise das empresas no âmbito de
cada uma das dimensões das abordagens será realizada separadamente.
Foram levantadas as ações e atitudes relevantes para as duas empresas em
cada dimensão de estudo. Essas atitudes, que subsidiariam a análise proposta,
foram expostas graficamente para que o período em que elas ocorreram
pudesse ser facilmente identificado. A linha do tempo delineada para cada fato
relevante foi observada para se ter uma idéia aproximada da vigência de cada
questão analisa.
5.1.1 Quanto à Dimensão da Institucionalização
Como visto anteriormente, a Dimensão da Institucionalização analisa
dois aspectos para que se possa entender a aderência das empresas na
vertente dependente ou independente. O primeiro lida com a origem ou, em
outras palavras, com a motivação que levou a firma a adotar a iniciativa ligada
à RSC. O segundo lida com a originalidade da iniciativa, que pode ser pioneira
ou pode ser uma prática seguidora, já amplamente adotada por outras
empresas.
127
•
Natura
A seguir, as iniciativas relevantes para a análise dos aspectos da
Dimensão da Institucionalização da Natura são demonstradas no gráfico 5.1.
Gráfico 5.1 – Natura: Atitudes/Iniciativas pertinentes à Dimensão da
Institucionalização
Governaça e Ferramentas de Gestão
Piora na Administração dos ISP
Explicitação da Razão de Ser
Boas condições de trabalho
Uso de Refis
Proposta de comunicação trasparente
Fonte: Elaborado pelo Autor
•
Proposta de Comunicação Transparente
A primeira atitude relacionada à RSC incorporada foi a proposta de
transparência oferecida aos compradores dos produtos da empresa. Era
incomum, em 1968, que as consumidoras de produtos de beleza fossem
orientadas sobre as potencialidades negativas dos produtos de Beleza. A
Natura baseou-se nessa proposta para realizar o atendimento a seus clientes.
Contudo, a proposta foi temporariamente abandonada ao mudar para o sistema
de vendas diretas em 1974. A Natura apenas retomou essa filosofia em 1991,
quando passou a orientar e treinar as consultoras para que elas realizassem tal
tipo de atendimento.
Essa iniciativa, no âmbito da Dimensão da Institucionalização, pode ser
considerada Pioneira. Quando a Natura iniciou a proposta de transparência, em
seu surgimento, e quando a retomou no início dos anos noventa, ela era
exclusiva no segmento de cosméticos brasileiro. Apesar desse aspecto remeter
à vertente independente, ele foi uma iniciativa que não foi exclusivamente
motivada por fontes internas (motivação intrínseca). Na maior parte do tempo
128
em que a proposta transparente de comunicação vigorou, ela foi motivada pela
competição contra a Avon. A Natura captava menos consultoras que a
concorrente, e precisou aumentar a produtividade das mesmas para conseguir
aumentar a sua participação de mercado.
•
Uso de Refis
Outra iniciativa pioneira no Brasil e no segmento de empresas de
cosméticos que utilizam vendedoras independentes, foi a utilização de
embalagens reutilizáveis. Foi uma iniciativa que permitia economizar com
embalagens, principal componente dos custos dos itens de perfumaria e
cosméticos. Durante muito tempo foi a única atitude incorporada pela empresa
que se relacionava com o meio ambiente. A utilização de refis foi crescendo, ao
longo do tempo, e foi sendo utilizada cada vez em mais produtos da empresa.
Essa iniciativa adere à vertente independente da abordagem em seus
dois aspectos de análise. Ela pode ser considerada Pioneira pelo fato de ser
uma proposta pioneira. Além disso, ela foi motivada por uma orientação do
principal líder da Natura. Nesta época ele já acreditava que a empresa poderia
contribuir para o meio ambiente.7
•
Condições de Trabalho
Em 1984, a Natura começou a proporcionar melhores condições de
trabalho para as mulheres. À época, mesmo tendo oportunidade de contratar
funcionários sem filhos, a Natura contratava mães solteiras e gestantes, dando
oportunidade para que elas levassem suas crianças ao trabalho. Em 1991 foi
criada uma creche estruturada para esse tipo de funcionárias e, em Cajamar, a
estrutura para receber filhos de funcionários aumentou. Também foi criado, em
1999, um programa para estimular educação superior para os filhos dos
funcionários. À medida que a Natura percebeu a importância relativa da força
de trabalho feminina, ela elaborou soluções para melhorar suas condições de
trabalho. A empresa ganhou reconhecimento pelo relacionamento com esse
7
De acordo com o discurso de Pedro Passos para o Ceo Submit da Endeavor.
129
público, ganhando três vezes o título de melhor empresa para a mulher
trabalhar.
Essa atitude foi incorporada em decorrência de pressões internas, pois
foi uma opção da empresa diante da necessidade específica de seus
funcionários, e do perfil de mão de obra que ela buscava contratar. No entanto,
as boas condições de trabalho proporcionadas às mulheres não foram uma
iniciativa Pioneira. Isso se deu por que a Natura apenas aplicou práticas já
utilizadas por outras empresas.
•
Explicitação da razão de ser
A explicitação da razão de ser, em 1992, promoveu os valores dos
líderes em toda a empresa. A iniciativa atuou tanto na promoção de valores
para o público externo, quanto para o público interno. Esse fato pode ser
considerado uma ferramenta de relacionamento eficaz que a empresa utilizou
para posicioná-la frente a seu público. Os valores explicitados se mostraram
úteis e foram devidamente utilizados como insumos do processo criativo da
empresa.
A associação de Guilherme Leal a uma organização que debatia o papel
social do empresário, em 1992, se deu antes da proliferação de organizações
não governamentais ligadas à ética empresarial. Isso demonstra o interesse
dos líderes da empresa na RSC antes dos modismos relacionados ao tema.
Essa atitude teve motivações intrínseca. Com líderes preocupados com as
discussões sobre RSC, seria natural que os mesmos formalizassem a
identidade da empresa com uma proposta ligada à RSC e à sustentabilidade.
Isso tornou a empresa mais propensa a assumir comportamentos
socialmente responsáveis. A Natura iniciaria seu processo para se tornar
referência em termos de RSC no Brasil. Essa iniciativa foi desenvolvida e
trabalhada junto com a marca da empresa, e pode ser considerada uma
proposta única. Assim, o trabalho relacionado à razão de ser da empresa pode
ser considerado uma atitude Pioneira que se adere perfeitamente à vertente
Independente da Dimensão da Institucionalização.
Mas foi somente após o contato com outros empresários e organizações
voltadas a orientar os ISPs que a Natura criou o Crer para Ver em 1995. Na
130
época, várias empresas já haviam decidido apoiar a educação de jovens e
adultos. Esse programa recebeu métricas claras em 1999 e, por meio delas, foi
comprovado que o programa estava se tornado menos eficiente com o passar
dos anos.
•
Explicitação da razão de ser
Mesmo se esforçando para ter sua imagem associada à de empresa
cidadã, a Natura era multada e questionada por alguns de seus processos. Em
1999 ela foi multada por não lidar adequadamente com seus efluentes e, em
2001, ela foi alertada de que estava utilizando madeira nobre sem certificação
devida para fabricação de caixas. Esses fatos foram indícios do descaso com
os Investimentos Sociais Privados da Natura. Ao mesmo tempo em que a
empresa buscava trabalhar sua imagem de empresa responsável, os inúmeros
programas sociais que ela realizava em 1999 começaram a refletir certa piora
em seus indicadores. Esse fato relevante é típico da vertente dependente. Ela
começou
a
realizar
ISPs
genéricos
para
acompanhar
a
onda
de
responsabilidade social vigente, promovendo ações igualmente efetuadas por
outras empresas. Dessa forma, os ISPs desenvolvidos pela empresa foram
relacionados à vertente dependente da Dimensão.
•
Ferramentas de gestão da Responsabilidade Social
Em 1997, a Natura criou um conselho de administração com membros
externos, agregando diversidade de visões à tomada de decisão na diretoria.
Tal medida foi adotada sem que houvesse cobrança por uma melhor
governança corporativa. Depois, a Natura implantou o bônus dos funcionários
atrelados a indicadores ambientais e a formação do comitê de sustentabilidade.
Posteriormente, a empresa foi pioneira no estabelecimento de metas
diretamente ligadas com a RSC.
Após a criação e a estruturação das métricas relacionadas à RSC, e a
evolução de aspectos ligados à sustentabilidade, a Natura havia considerado o
Triple Bottom Line em seus resultados. Assim, o conjunto de medidas adotadas
para gerir a RSC dentro da empresa pode ser considerado uma iniciativa.
131
Como poucas empresas, especialmente entre as que não tinham ações
negociadas em bolsas, se interessavam por esse tipo de mensuração, tais
iniciativas podem ser consideradas uma atitude Pioneira.
Assim, antes de outras empresas, a Natura começou a desenvolver uma
estrutura para lidar com as questões relacionadas à RSC e à sustentabilidade.
Essa atitude, por ter sido pioneira, poder ser enquadrada como Pioneira, além
de ter sido motivada intrinsecamente. Apesar da empresa aderir aos padrões
externos de divulgação, muitos desses instrumentos foram desenvolvidos ou
trazidos para o Brasil por uma iniciativa da empresa. Após 1998, já existia na
Natura uma predisposição cultural para agir de forma responsável.
Abaixo, no quadro 5.2, seguem resumidos os aspectos relevantes das
iniciativas e atitudes consideradas na análise da dimensão.
Quadro 5.1 – Dimensão da Institucionalização: Análise das atitudes/iniciativas da Natura
Atitude ou iniciativa incorporada
Originalidade Origem/Fonte
Vertente
Proposta de comunicação transparente
Pioneira
Motivação Extrínseca
Mista
Uso de Refis
Pioneira
Motivação intrínseca
Pro-Ativa
Boas condições de trabalho
Seguidora
Motivação intrínseca
Mista
Explicitação da Razão de Ser
Pioneira
Motivação intrínseca
Pro-Ativa
Administração dos ISP
Seguidora
Motivação Extrínseca
Reativa
Governança e Ferramentas de Gestão
Pioneira
Motivação intrínseca
Pro-Ativa
Fonte: Elaborado pelo autor
De acordo com atitudes ou incitativas relevantes, assim como com a sua
relação com os aspectos da Dimensão da Institucionalização, a Natura pode
ser enquadrada como adepta à Abordagem “B”. O enquadramento não é ideal,
pois ainda houve atitudes consideradas da vertente dependente, e atitudes que
possuíam aspectos das duas vertentes. Cabe ainda ressaltar que a única
atitude considerada do tipo “A” perdurou por poucos anos. Desta forma, ela
pode ser considerada menos relevante nesse contexto de análise.
•
O Boticário
132
Gráfico 5.2 – Boticário: Atitudes/Iniciativas pertinentes a Dimensão da Institucionalização
Outros ISPs do Boticário
FBPN
Práticas de relacionamento com o cliente
Fonte: elaborado pelo autor
•
Práticas de relacionamento com o Cliente
A primeira ação ou comportamento incorporado ligado à RSC ou à
sustentabilidade foi a criação do centro de relacionamento com o cliente. Essa
iniciativa ocorreu muito antes das obrigações legais, e foi orientada pelo
empenho que o Boticário exerceu ao monitorar as demandas desse público
interessado desde seu surgimento. Esse comportamento, incorporado aos
poucos, permitiu que o Boticário atendesse aos anseios de seu público, e
recebesse críticas e sugestões. A central de atendimento ao cliente, criada em
1989, foi a primeira iniciativa formal de relacionamento da empresa.
Após a Central, vieram os clubes de relacionamento, que também
fortaleciam o elo entre a empresa e seus clientes. A empresa, pelo menos em
seu segmento, foi pioneira na estruturação dessa atitude de monitoramento de
seus clientes. Isso fez com que ela identificasse segmentos de mercados
atrativos antes de seus concorrentes. Foi assim com os produtos infantis, os
itens para homens e o mercado nordestino.
Essa atitude foi desenvolvida pelo Boticário desde os primórdios da
companhia. A enorme preocupação com as necessidades dos clientes podia
ser observada na configuração da primeira farmácia da empresa. O Boticário
sempre procurou entender a fundo as expectativas do consumidor brasileiro e
se destacava por isso de várias formas. Essa orientação é classificada como
Pioneira por que, enquanto outras empresas renovavam os produtos para
aumentar as vendas, o Boticário apostava em fidelização e retenção de
133
clientes. Além disso, muitas das iniciativas relacionadas foram pioneiras. Dois
exemplos dessa atitude já abordados foram a central de relacionamento com o
cliente, e os clubes desenvolvidos pela empresa.
Essa iniciativa também pode ser considerada independente quanto à
motivação. Apesar da orientação ser para um público externo, a empresa atuou
dessa forma por convicção de seus líderes. Essa perspectiva estava sempre
fortemente presente nos processos de decisões, independentemente das
práticas mais usuais.
•
Outros ISPs do Boticário
Por uma orientação interna, mais especificamente do fundador Miguel
Krigsner, o Boticário criou a Fundação Boticário de Proteção à Natureza –
FBPN, exemplo de investimento social privado autêntico no Brasil. A fundação
foi motivada pelo ímpeto do empresário de contribuir com a natureza. A idéia
da fundação foi formulada com apoio profissional levando a crer que, além do
pioneirismo, havia uma preocupação legítima em realizar o investimento de
forma efetiva. Já havia, à época, fundações estruturadas para investir em
ações sociais, mas nada especializado na preservação do meio ambiente como
a FBPN. Somente após a Conferência Eco 92 que outras empresas
começaram a se dedicar a causas ambientais. Dessa forma, tal iniciativa se
enquadra completamente na vertente independente.
•
FBPN
O Boticário, ao longo da década de 90, também se engajou em outros
investimentos sociais privados patrocinando eventos esportivos, estabelecendo
programas de desperdícios e programa de admissão de menores aprendizes.
Após 2001, a empresa determinou uma política de investimentos sociais. Ela
passou a investir 0,2% de seu faturamento em projetos de apoio à
comunidades locais e à sociedade. Foi criada, em 2005, uma área para
administração dos ISPs e para desenvolver a sustentabilidade corporativa.
Apesar da estruturação da RSC dentro da empresa ter sido tardia se
comparada com a Natura, o Boticário realizou investimentos sociais
134
importantes após esse marco. O apoio da empresa era sempre muito bem
organizado, e as iniciativas bem mensuradas.
Apesar da boa estrutura desenvolvida, essa política de ISP se adere à
vertente Independente. Ela foi implantada após as práticas já terem sido
estabelecidas, sendo considerada uma iniciativa não Pioneira. Além disso, a
empresa foi estimulada por uma tendência de Responsabilidade Social que
influenciava grande parte das empresas brasileiras a se engajarem em práticas
sócio-ambientalmente corretas.
Quadro 5.2 – Dimensão da Institucionalização: Análise das atitudes/iniciativas do Boticário
Atitude ou iniciativa incorporada
Origem/Fonte Originalidade
Práticas de relacionamento com o Cliente Pioneira
FBPN
Pioneira
Outros ISPs do Boticário
Seguidora
Motivação intrínseca
Vertente
Pro-ativa
Motivação intrínseca
Pro-ativa
Motivação Extrínseca
Reativa
Fonte: Elaborado pelo autor
Nesta dimensão de análise, o Boticário está mais próximo à vertente
Pioneira da RSC. A incorporação de suas principais atitudes ligadas à
sustentabilidade demonstraram certo pioneirismo, permitindo que elas fossem
qualificadas como Pioneiras. Cabe ressaltar que as ações e comportamentos
também não eram associados à marca, e possuíam motivação intrinseca. O
Boticário, diferentemente das demais empresas, não buscava ter sua imagem
associada a causas ambientais. No entanto, a empresa reviu esse conceito e,
em 2004, passou a utilizar esses seus ISPs e a FBPN para agregar valor a sua
marca.
Dessa forma, pelo fato das pressões oriundas de lideranças internas
terem estimulado a FBPN, e do Boticário não relevar suas ações para
promoção de sua imagem, pode se inferir que a segunda empresa analisada
incorporou atitudes ligadas à RSC e à sustentabilidade de forma independente.
A empresa se aproximou da vertente dependente somente em 2001, com a
incorporação de práticas aderentes à abordagem “A”.
5.1.2 Quanto à Dimensão do Investimento
135
A análise desta dimensão visa determinar, por meio dos aspectos
sugeridos,
em
que
medida
cada
empresa
conseguiu
balancear
os
investimentos sociais, ambientais e econômicos ao longo de sua trajetória, e
em que medida seus investimentos sociais em iniciativas relacionadas foram
condicionados à existência de lucros. Como visto na parte teórica do trabalho,
para uma empresa atuante próxima à abordagem “B”, o retorno para o
acionista é balanceado com os retornos para as gerações futuras e para os
demais stakeholders da empresa.
Neste ponto serão analisadas como cada uma das empresas solucionou
conflitos entre o social, o ambiental e o econômico ao longo de sua história.
Além disso, será considerado em que medida os investimentos realizados
foram condicionados aos bons resultados financeiros.
•
Natura
São quatro as atitudes ou iniciativas incorporadas que serão analisadas
na dimensão do investimento da Natura. Segue abaixo o Gráfico 5.3 que
relaciona cada atitude ou iniciativa no período no qual elas estiveram vigentes.
Gráfico 5.3 – Natura: Atitudes/Iniciativas pertinentes a Dimensão do Investimento
Política de ISPs
Métricas sociais e ambientais
Proposta da Marca
Uso de Refis
Fonte: Elaborado pelo Autor.
•
Uso de Refis e Proposta da Marca
A Natura sempre buscou auferir benefícios de suas ações relacionadas
às causas ambientais e sociais. Foi assim na utilização de embalagens
retornáveis e na sua maneira de apoiar-se na imagem responsável para se
136
diferenciar. Esse aspecto denota uma associação da empresa à vertente prélucro, pois os investimentos eram realizados para melhorar os resultados
financeiros, e não por que a empresa passava por períodos de bonança.
Ambas as medidas tiveram, de certa forma, impacto indireto sob a perspectiva
financeira, mas os investimentos não estavam condicionados somente a elas.
Dessa forma, essas duas iniciativas podem ser consideradas aderentes
à vertente lucro-independente. Elas não estavam condicionadas à existência de
bons resultados financeiros e auxiliaram a empresa a melhorar a proposta de
valor para seus clientes. Elas também foram equilibradas, pois balanceavam os
objetivos financeiros com os sócio-ambientais.
•
Métricas Sócio-ambientais
A empresa, após 2004, começou a atrelar os bônus dos funcionários à
métricas sociais e ambientais. Isso também mostra uma tentativa de balancear
a importância das perspectivas econômicas, sociais e financeiras. Além disso,
mostra que a empresa caminhou para fazer com que as ações ligadas à RSC e
à sustentabilidade fossem amarradas ao resultado financeiro. Assim, a
implantação desse tipo de mensuração de desempenho foi uma iniciativa não
condicionada à existência de lucros que contribuiu para que o foco da empresa
fosse mais equilibrado.
•
Políticas de ISPs
Apesar de a maioria das iniciativas anteriores serem aderentes à
vertente lucro-independente, houve uma iniciativa que contribuiu para que a
Natura ficasse mais próxima da Abordagem “A”. A Natura adotou como política,
após 1998, investir 10% dos dividendos que seriam pagos ao acionista em
suas ações sociais. Esse fato permite associar a empresa à vertente pós-lucro,
uma vez que somente seriam destinados recursos no engajamento com causas
sociais e ambientais se houvesse dividendos a serem distribuídos. Essa
iniciativa também não contribui para o aspecto do foco equilibrado, também
importante na análise da dimensão. Corroborando esse fato, foi comentado
pelos entrevistados que, apesar da imagem da empresa, era complicado,
137
quando se tratava de verbas, obter auxílio para levar os projetos sociais
adiante.
Segue abaixo o quadro que resume as iniciativas ou atitudes pertinentes
à Dimensão do Investimento e seu posicionamento em relação aos aspectos
de análise.
Quadro 5.3 – Dimensão do Investimento: Análise das atitudes/iniciativas da Natura
Atitude ou iniciativa incorporada
Condicionamento ao Lucro
Foco Equilibrado
Vertente
Uso de Refis
Proposta da Marca
Métricas sociais e ambientais
Política de ISPs
Não Condicionado
Balanceado
Lucro-Independente
Não Condicionado
Balanceado
Lucro-Independente
Não Condicionado
Balanceado
Lucro-Independente
Condicionado
Desbalanceado
Lucro-Dependente
Fonte: Elaborado pelo autor
Apesar de não ser totalmente aderente, a empresa se posiciona na
vertente lucro-independente desta Dimensão de Análise e, desta forma,
acredita-se que ela esteja mais próxima à abordagem “B”. A política de
investimentos sociais e ambientais demonstra que a Natura não pode ser
completamente desassociada à vertente lucro-dependente.
•
Boticário
Segue o resumo das iniciativas ou atitudes consideradas na análise da
Dimensão e seus respectivos períodos de duração.
Gráfico 5.4 – Boticário: Atitudes/Iniciativas pertinentes a Dimensão do Investimento
Quesitos sócio-ambientais na qaulificação de
fronecedores
Outros ISPs do Boticário
Projeto Crescer
Práticas de relacionamento com o Cliente
Fonte: Elaborado pelo Autor.
•
Prática de Relacionamento com os clientes
Foi notório o fato de a empresa ter se engajado no relacionamento com
seus clientes. Esse aspecto, que fez parte da estratégia de promoção dos
138
produtos ao longo de quase toda a trajetória da empresa, pode ser considerado
uma ação no âmbito de RSC. É importante atentar que ela, além de ser uma
ação mercadológica, forneceu um canal importante para a empresa se
aproximar de seus consumidores. Por estreitar o elo com esse stakeholder,
tanto no sentido de aumentar a comercialização de itens, quanto para permitir a
entrada de novas idéias, a incorporação dessa atitude foi insumo para análise
no âmbito dessa dimensão.
A central de relacionamento criada em 1989 permitiu que a empresa
coletasse
informações
de
seus
clientes
recebendo
sugestões
e
recomendações para melhorar seus produtos e aspectos das lojas. Os clubes
de relacionamento e, em especial, o clube Garota Thaty, foram cruciais para
fazer com que o produto ultrapassasse o Aqua Fresca em vendas e fosse
reconhecido como o principal produto para o segmento jovial por vários anos.
Assim, esses foram considerados investimentos lucro-independente, e
contribuíram para que a empresa gerasse disponibilidade financeira. O outro
aspecto da Dimensão, que analisa o fato da iniciativa ou atitude estar
condicionada à existência de lucro, não pôde ser determinado.
•
Projeto Crescer
O projeto crescer, que admitia menores aprendizes desde 1996, foi
elaborado para atender a comunidade local e prover a empresa com mão de
obra.
Essa
iniciativa
pode
ser
considerada
um
investimento
lucro-
independente. Isso ocorre, pois os menores integrantes do programa
eventualmente assumem cargos gerenciais no Boticário. Dessa forma, apesar
da impossibilidade de determinação da eficácia do programa para gerar folga, o
investimento
possui
um
foco
equilibrado.
Quanto
ao
aspecto
do
condicionamento ao lucro, o projeto pode ser alinhado à vertente lucrodependente. Isso ocorre, pois a medida surgiu como uma forma que o Boticário
encontrou para compensar a comunidade local de São José dos Pinhais que
estava provendo mão-de-obra e acompanhando seu crescimento.
Apesar da intenção de qualificar fornecedores quanto aos aspectos
ambientais e sociais, a empresa não teve nenhuma estrutura sistematizada
para resolução de conflitos até 2005. A utilização de métricas ambientais e
139
sociais para mensuração do desempenho global é um importante indício de
que a empresa está próxima à vertente lucro-independente. Isso ocorre, por a
mensuração de desempenho equilibrada é uma maneira estruturada para a
resolução de conflitos entre os três aspectos do Triple Bottom Line.
Vale ressaltar que, apesar da incorporação das metas, o custo de
fornecimento ainda era o aspecto primordial de seleção de fornecedores. Foi
relatado por um entrevistado que os critérios sócio-ambientais eram verificados
apenas quando a diferença no preço dos insumos era insignificante. Dessa
forma, essa iniciativa foi considerada condicionada ao lucro.
A política de designação de recursos para os ISPs do Boticário pode ser
considerada um importante subsídio para a análise no âmbito da Dimensão do
Investimento. Sabe-se que a empresa, que dedicava 1% do lucro às causas
ambientais no início da década de noventa, reformulou sua política de ISP em
2001. Enquanto a Natura condicionava seus investimentos aos resultados
econômicos, o Boticário passou a dedicar parte do faturamento à FBPN e a
outras causas sociais. Isso claramente rompe com a idéia de que a empresa
deveria estar indo bem para efetuar investimentos que apoiassem causas não
diretamente financeiras. Com essa política, mesmo tendo prejuízo, o Boticário
deveria manter seus investimentos sociais e ambientais.
Esse último aspecto é claramente um indício de que a perspectiva
ambiental e social ganhou importância frente à financeira. A incorporação
dessa atitude aproxima a empresa da vertente lucro-independente, pois
sistematiza de certa forma como a empresa lida com conflitos ambientais e
sociais.
Segue abaixo o quadro 5.4 sumarizando cada iniciativa e a sua relação
com os aspectos da Dimensão do Investimento.
Quadro 5.4 – Dimensão do Investimento: Análise das atitudes/iniciativas do Boticário
Atitude ou inicitiva incorporada
Práticas de relacionamento com o Cliente
Condicionamento
ao Lucro
Indeterminado
Foco
Equilibrado
Balanceado
Vertente
Lucro-Independente ou Mista
Projeto Crescer
Condicionado
Balanceado
Misto
Outros ISPs do Boticário
Não Condicionado
Balanceado
Lucro-Independente
Quesitos sócio-ambientais na análise de fronecedores
Condicionado
Balanceado
Misto
Fonte: Elaborado pelo autor
140
Em síntese, o Boticário pode se posicionar em uma posição
intermediária na presente Dimensão de análise. Acredita-se que há apenas
uma pequena tendência da empresa em incorporar atitudes da maneira
condizente com a RSC do tipo “B”. Isso ocorre por que todas as iniciativas ou
atitudes pertinentes incorporadas possuíam o foco Balanceado.
5.1.3 Quanto à dimensão da Inserção de Valores
Esta dimensão de análise visa examinar em que medida as atitudes
incorporadas estão integradas às atividades das empresas. Como a principal
unidade de análise deste trabalho é a firma em si, e não somente áreas
funcionais ou os investimentos sociais privados, essa dimensão se torna
crucial. É nela que será analisado se a empresa aplica os preceitos de cada
uma das dimensões em suas operações ou se são apenas atividades isoladas.
Para o entendimento da Dimensão da Inserção de Valores, serão
ressaltados se os aspectos relacionados à RSC e à sustentabilidade estão
vinculados às operações da empresa, bem como se interferem nas atividades
empresarias. Para uma empresa adepta à abordagem “B”, os conceitos de
sustentabilidade devem estar ligados a todos os aspectos do negócio,
enquanto que, para a abordagem “A”, o desligamento entre as ações
relacionadas à RSC impede a interferência das mesmas nas operações da
empresa.
Dois aspectos são considerados nas análises desta dimensão. O
primeiro, em que medida as iniciativas ou atitudes foram implantadas de forma
formal e sistemática. E o segundo, se a incitativa ou atitude se relaciona com o
negócio da empresa.
141
•
Natura
Seguem abaixo, para análise, as principais iniciativas ou atitudes ligadas à
Dimensão da Inserção de Valores.
Gráfico 5.5 – Natura: Atitudes/Iniciativas pertinentes a Dimensão da Inserção de Valores
Metricas sócio ambientais
Explicitação da Razão de
Ser
Proposta de comunicação
trasparente
Uso de Refis
Fonte: elaborado pelo Autor
As primeiras ações identificadas, relacionadas à incorporação de
atitudes relacionadas à RSC e à sustentabilidade, já possuíam um caráter de
integração, afastando a Natura da vertente desligada e da abordagem “A”.
•
Proposta de comunicação transparente
A proposta de transparência promovida pela empresa nos primórdios é a
primeira atitude analisada. Essa proposta, além de promover a ética no
relacionamento da empresa e seus clientes, adicionava valor aos produtos da
empresa. Esse é um exemplo típico de uma atitude relacionada e que deve ser
considerado um indício da vertente Central da Dimensão da Inserção de
Valores. Essa Atitude, apesar de ter existido nos primeiros anos da empresa,
só foi adotada de maneira mais sistemática a partir do início da década de 90.
Assim, como essa primeira atitude foi sistematizada e relacionada com as
atividades da Natura, ela foi considerada aderente da vertente central da
Dimensão.
•
Uso de Refis
142
Além de ser possível perceber que a Natura integrava a proposta de
atendimento transparente e ético às atividades operacionais da empresa, ao
elaborar as embalagens retornáveis a empresa demonstrou mais uma vez que
as ações ligadas à RSC que ela promovia estavam inseridas nas atividades da
empresa. Essa inovação, além de ser uma proposta eficiente para reduzir o
impacto ambiental causado pela empresa, possibilita a redução de custos e
preços mais baratos para o cliente. Desta maneira, os refis, mesmo que não
utilizados para todos os produtos e linhas, indicam novamente uma atitude
integrada incorporada à empresa. Essa atitude, apesar de não estar
necessariamente no centro da geração de valor, demonstra uma solução
envolvendo as operações da empresa.
O uso dos refis, apesar de ser uma atitude ligada à RSC relacionada,
não é completamente aderente ao aspecto central da dimensão. Isso ocorre
por que a utilização não foi implementada de forma sistemática. Não há, na
empresa, nenhuma regra ou procedimento que padronize a utilização de refis.
•
Explicitação da Razão de Ser
A declaração da missão e razão de ser da empresa também sinalizam
para que a Natura seja posicionada na vertente central da Dimensão. A
formalização, que foi uma ferramenta de comunicação com vários públicos
interessados, se baseava em conceitos facilmente articuláveis com as idéias da
RSC e da sustentabilidade empresarial. Com isso, a Natura pôde reforçar sua
proposta de ética na comunicação com os clientes e desenvolver toda uma
série de ações promocionais apoiadas nos valores da empresa.
A missão, em parte por ter sido considerada uma iniciativa Pioneira, e
em parte por ter sido lançada em um momento crítico, permitiu que as crenças
da Natura fossem efetivamente aplicadas em várias áreas da empresa ao
longo dos anos. Essa medida gerou o que um entrevistado denominou de
“caldo cultural”, fator que possibilitou que a Natura conseguisse adequar seu
negócio às principais demandas da sustentabilidade nos negócios e da
Responsabilidade Social Corporativa. Quando se tem uma orientação central
formal que fomente iniciativas relacionadas à sustentabilidade, a empresa fica
mais susceptível a integrar suas iniciativas sócio-ambientais às atividades.
143
Juntamente com a formalização da razão de ser, os líderes começaram
a participar de associações ligadas à promoção da cidadania empresarial. Essa
participação permitiu que a empresa influenciasse algumas das principais
organizações ligadas à RSC no país, como é o caso do PNBE e do Instituto
Ethos. Isso também fez com que a empresa se orientasse para a incorporação
de atitudes condizentes com a teoria atual sobre o tema RSC e
sustentabilidade. Adicionalmente, aumentou a predisposição da empresa a ter
esses valores inseridos. Essa atitude relacionada e sistemática pode ser
considerada a principal questão relacionada à RSC e à sustentabilidade no
âmbito da Natura.
•
Métricas sócio-ambientais
Essa orientação fez com que a empresa desenvolvesse outras iniciativas
importante para a Dimensão da Inserção de Valores: metas para os
investimentos sócio-ambientais, metas ambientais para a empresa e o bônus
atrelado ao desempenho ambiental. Essas iniciativas relacionadas, adotadas
no início da primeira década do século, mostram não só o balanceamento entre
as perspectivas do TBP, mas também a inserção de valores relacionados. Essa
atitude é determinante para a sistematização de procedimentos ligados à RSC
em várias áreas operacionais da empresa. Dessa forma, ela também pode ser
considerada um exemplo de atitude incorporada ligada à vertente central da
terceira Dimensão.
Segue abaixo o Quadro 5.5 resumindo as atitudes e incitativas
incorporadas pela Natura e analisadas sob a perspectiva da Dimensão da
inserção de Valores.
Quadro 5.5 – Dimensão da Inserção de Valores: Análise das atitudes da Natura
Atitude ou iniciativa incorporada
Forma sistemática
Sistêmica
Vertente
Uso de Refis
Proposta de comunicação transparente
Explicitação da Razão de Ser
Métricas sócio-ambientais
Não Sistemática
Sistêmica
Mista
Sistemática
Sistêmica
Central
Sistemática
Sistêmica
Central
Sistemática
Sistêmica
Central
Fonte: Elaborado pelo autor
144
Desta forma, quanto à dimensão da Inserção de Valores, a Natura pôde
ser considerada como estando posicionada na vertente ligada à abordagem
“B”. As atitudes e as principais iniciativas realizadas, exceto por uma, possuem
caráter de central. Além disso, é possível perceber que a empresa assumiu a
sustentabilidade em sua proposta de geração de valor, fato que atende o
requisito principal da vertente central da Dimensão. Isso demonstra que houve
esforços no sentido de fazer com que valores ligados a sustentabilidade
contribuíssem para fazer os negócios prosperarem.
•
Boticário
Gráfico 5.6 – Boticário: Atitudes/Iniciativas pertinentes a Dimensão da Inserção de Valores
Práticas de relacionamento
com o Cliente
Outros ISPs do Boticário
(K&G)
FBPN
Fonte: elaborado pelo Autor
•
FBPN
O Boticário difere da Natura quanto ao posicionamento na Dimensão da
Inserção de Valores. A empresa optou de forma clara e deliberada por realizar
seu investimento social privado de forma desvinculada das atividades da
empresa. Na criação da FBPN, a empresa optou pelo mínimo de interferência
entre as duas organizações, acreditando ser vantajoso para ambas as partes
essa dissociação. A idéia era permitir que a gestão da Fundação tivesse
autonomia para cumprir o seu papel de preservação.
Além disso, a orientação era de que a iniciativa de preservação não
deveria ser uma manobra de promoção da marca. O Boticário foi eficiente
nesse aspecto, pois fora de Curitiba os clientes não reconheciam a empresa
145
como apoiadora de causas ambientais. A marca também foi, aos poucos, tendo
sua imagem desligada da natureza. Arthur Grynbaun, diretor comercial na
época, e atual presidente, afirmou que a empresa era reconhecida pela
qualidade dos produtos, mas não era reconhecida pelo pioneirismo no apoio às
causas ambientais.
A iniciativa de criar uma fundação desligada para administrar os ISPs
certamente contribui para que a empresa se aproxime do pólo periférico da
Dimensão. Ela também não foi articulada como atividade comercial, não
trazendo benefícios para a imagem da empresa ou para a motivação dos
funcionários em torno da causa. Essa medida afasta das atividades centrais da
empresa a preocupação com aspectos sociais e ambientais. Assim, apesar da
autenticidade da FBPN, bem como de todo seu reconhecimento técnico e do
mérito ambiental do sonho do idealizador, ela foi uma iniciativa desligada da
empresa.
•
Outros ISPs do Boticário (K&G)
Outro aspecto que também contribuiu para a associação da empresa à
vertente periférica foi a criação da K&G, empresa que realizava os ISPs com
recursos do Boticário. A exemplo da FBPN, a K&G também isolava os
investimentos sociais reduzindo a interferência dos mesmos nas atividades da
empresa e nas áreas operacionais. Essa organização reforçou a aproximação
do Boticário ao pólo “A” da Dimensão.
Não foi detectado na proposta da empresa, durante o período analisado,
dados que indiquem que o Boticário procurou sistematizar ações de RSC e
sustentabilidade junto com as operações da empresa. Ações como os bônus
atrelados à metas sociais, como os utilizados pela Natura, afastaram a
empresa da vertente periférica, pois sistematizam a incorporação nas
atividades de diferentes áreas e departamentos a aspectos relacionados à
sustentabilidade.
Também não foi detectado traço de uma cultura orientada para a
sustentabilidade empresarial que remetesse à vertente central. Enquanto a
Fundação tinha programas de trainees e jovens talentos para promover a
formação de lideranças ambientais, o Boticário não realizava as mesmas
146
atividades. Assim, não havia no Boticário a proliferação de valores ligados à
abordagem “B”.
•
Práticas de relacionamento com o Cliente
Diferentemente dos fatos acima analisados, a empresa se engajou em
projetos
e
programas
relacionados
à
responsabilidade
social
e
à
sustentabilidade que possuíam elo com as atividades da empresa. Os
programas
de
relacionamento
com
os
clientes
contribuíram
para
a
comercialização dos produtos, ao mesmo tempo em que monitoraram a
satisfação, e permitiram a troca de informação com esse stakeholder
importante. Cabe ressaltar que esse programa foi sedimentado nas raízes
comerciais da empresa que, ao longo de toda sua trajetória, sempre procurou
atender às expectativas dos clientes
Essa medida tem menos expressão do que o desligamento visivelmente
ocorrido no caso da FBPN e da criação da K&G, que marcam a análise desta
dimensão. Assim, o Boticário pode ser posicionado próximo à vertente
periférica nesta Dimensão. O quadro abaixo retrata essa maior proximidade
com a abordagem “A”.
Quadro 5.6 – Dimensão da Inserção de Valores: Análise das atitudes/iniciativas do
Boticário
Atitude ou iniciativa incorporada
Forma sistemática Sistêmica
Vertente
FBPN
Outros ISPs do Boticário (K&G)
Práticas de relacionamento com o Cliente
Não se aplica
Periférica
Não sistêmica
Não se aplica
Não sistêmica
Periférica
Sistemática
Sistêmica
Central
Fonte: Elaborado pelo autor
5.1.4 Associação geral
Abaixo, as atitudes e iniciativas em todas as dimensões são agrupadas
em um diagrama ilustrativo com o intuito de permitir um posicionamentos das
duas empresas analisadas quanto a aderência ao tipo “A” e ao tipo “B”.
147
Institucionalismo
Dependente
Comunicação
Transparente
Política de ISPs
Razão de Ser
Condições mais
atrativas para
mulheres
Uso de Refis
Equilíbrio e Cond . ao lucro
Investimento
Independente
Práticas de Governaça e
novas práticas de RSC
Lucro-independente
Lucro-dependente
Proposta da Marca
Métricas sócio -ambientais
Política de ISPs
Uso de Refis
Vertente Central
Sitêmica e sistemática
Ins. de Valores
Motivação e Pioneirismo
Quadro 5.8 – Resumo das iniciativas e atitudes ligadas à RSC na Natura
Abordagem “B"
Mista
Abordagem “A"
Vertente Períférica
Uso de Refis
Comunicação
Transparente
Razão de Ser
Métricas sócio -ambientais
Origêm e Originalidade
Relacionada e sistemática Equilíbrio e Cond. ao lucro
Ins. de Valores
Investimento
Institucionalismo
Quadro 5.8 – Resumo das iniciativas e atitudes ligadas à RSC no Boticário
Abordagem "A"
Mista
Abordagem "B"
Independente
Dependente
Fundação Boticário
Investimentos Sociais
do Boticário ( K&G)
Práticas de
relacioanmento com o
cliente
Lucro-independente
Lucro-dependente
Práticas de
relacioanmento com o
cliente
Avaliação sócioambiental de
fornecedores
Projeto Crescer
Vertente Central
Práticas de
relacioanmento com o
cliente
Vertente Períférica
Investimentos Sociais
do Boticário ( K&G)
Fundação Boticário
Como esperado, a incorporação de atitudes ou iniciativas ligadas à RSC
ocorreu relacionada a aspectos das duas abordagens. No entanto, foi possível
148
perceber que a maioria das atitudes incorporadas analisadas remeteu às
vertentes da abordagem “B”. Isso mostra que ambas as empresas possuíram,
ao longo de sua trajetória, uma tendência em adotar medidas de RSC em
consonância com os valores de sustentabilidade e com foco na atuação na
atuação integrada de RSC.
Além disso, é possível afirmar que a Natura, pelo fato de possuir mais
atitudes ou iniciativas incorporadas de forma central, lucro-independente e
independente que o Boticário, está mais distante da abordagem “A” que seu
concorrente.
5.2 Relação entre os desafios do crescimento e os comportamentos
ligados à RSC e a sustentabilidade
Nesta sessão do capítulo de análise são verificadas a existência de
potenciais relações entre a trajetória de crescimento das empresas e a forma
de atuarem no âmbito da sustentabilidade nos negócios. Como visto no
Capítulo de Método buscou-se examinar cada uma das relações propostas na
teoria presentes nos casos estudados.
•
Empreendedorismo
No início da década atual, na Natura, houve sinais de respostas
positivas ao desafio Empreendedorismo, como a aquisição da Flora Medicinal e
o desenvolvimento da Linha Ekos. Essas iniciativas podem ser relacionadas à
incorporação de atitudes responsáveis. A aquisição e o desenvolvimento da
linha podem ser qualificados como expansão do tipo híbrida. Isso ocorre, por
que auxiliariam a ampliar os domínios da empresa ao mesmo tempo em que
permitia a empresa a explorar melhores os mercados e negócios existentes.
Na parte teórica do trabalho, que procurou relacionar as abordagens às
respostas a cada desafio, a expansão híbrida foi associada à abordagem “B”.
Isso foi justificado pelo fato de a abordagem contribuir para que os gestores
pensassem fora de suas zonas de conforto para prover soluções que vão ao
149
encontro das necessidades da sociedade. Nesse contexto, o lançamento da
linha Ekos pode exemplificar essa relação. Como a linha Ekos estava ancorada
nos valores centrais da empresa e foi idealizada com seu conceito ligado a
sustentabilidade, pôde-se entender que a expansão realizada estava
relacionada com a abordagem “B”. A linha Ekos reforçou a proposta de valor da
empresa baseada na imagem responsável e se tornou a principal linha da
empresa. Além disso ela impulsionou as atuações internacionais da Natura.
Assim, no caso da Natura, pôde-se perceber uma correlação direta entre
a resposta mais adequada ao desafio e a inserção de valores sustentáveis na
organização.
A atitude ligada a esse fato se iniciou em 1992, quando a
empresa assumiu formalmente uma proposta de valor relacionada à ética. Essa
atitude foi analisada sob a luz das três dimensões, e, nas três ocasiões, foi
relacionada integralmente com a Abordagem “B”.
Não houve atitudes percebidas na trajetória das empresas que
remeteram as relações possíveis relações propostas entre a Abordagem “A” e
o primeiro desafio.
•
Navegação em um Ambiente Dinâmico
Nos anos entre 1997 e 1999, a Natura começou a participar ativamente
da formação de conhecimento em RSC. Ela contribuiu para a fundação do
Instituto Ethos em 1998 e foi a primeira empresa nacional a reportar para o
GRI, influenciando as posteriormente outras empresas interessadas. Nesse
contexto, é possível afirmar que a empresa estava entre as pioneiras na
criação de políticas de RSC que seriam seguidas por outras empresas. Isso,
por ser condizente com a proposta de valor da Natura, foi importante para que
a Natura fosse reconhecida por vários stakeholders como modelo de RSC.
Participando da criação do principal agente desenvolvedor de políticas
ligadas à RSC, a Natura também contribuiu para responder adequadamente o
segundo desafio proposto por Fleck (2006). Com isso, a Natura assumiu o
controle das diretrizes que moldariam a forma das empresas atuar em RSC.
Esse fato permitiu que ela se antecipasse às tendências e ganhasse maior
reconhecimento. Essa postura adotada tem ligação com as respostas
150
estratégicas às pressões institucionais denominada de Manipular por Oliver
(1991).
Assim, a pioneirismo e a motivação intrínseca dessa atitude adotada
estimulou e possibilitou a moldagem do ambiente. Além disso, a Natura
garantiu legitimidade a sua proposta de valor.
Como a incorporação dos
princípios éticos e responsáveis foi realizada de forma sistêmica dentro da
empresa, as ações sociais da Natura conseguiram agregar valor ao produto da
empresa.
Na análise do Boticário foi visto que não houve relação entre a
motivação intrínseca de uma iniciativa e a utilização das estratégias propostas
por Oliver (1991) de Manipular ou Desafiar. A iniciativa de criar a FBPN que
possuía, além de ser uma iniciativa pioneira, a característica de ser motivada
intrinsecamente, não estimulou nenhuma resposta . Esperava-se que uma
atitude ou iniciativa que fosse incorporada com essas características
estimulasse a utilização de respostas estratégicas como a de manipular o
ambiente.
•
Gerenciamento da Diversidade
A incorporação de valores éticos pela Natura e a especificação da
Razão de Ser baseada em uma proposta responsável contribuíram para que a
empresa melhorasse sua resposta ao terceiro desafio do Crescimento. Essa
atitude Pioneira e sistêmica promoveu a integração da empresa, orientando a
unificação das empresas do grupo e promovendo uma base conceitual para
geração de Produtos. Na época em que a natura lançou o conceito “Bem Estar
e Estar Bem” ela conseguiu
aumentar em 60% no número de produtos
comercilaizados.
Essa capacidade, essencial na competição entre as empresas do setor
de cosméticos, está relacionada ao desafio do Gerenciamento da Diversidade ,
porque a Natura pôde utilizar os conceitos de transparência, da ética e das
relações interpessoais para impulsionar a criação de produtos. Assim, o
mesmo valor que ajudou na integração do corpo da corporação e promoveu a
ética nos negócios da empresa permitiu que ela se diferenciasse das
concorrentes.
151
Além disso, a autenticidade da empresa, tanto no conceito criado,
quanto na utilização de seus valores para o desenvolvimento de produtos,
colaborou para que a Natura conseguisse explorar a vantagem de ter sua
imagem associada a questões ligadas à RSC. Essa capacidade de explorar a
responsabilidade social como conteúdo para gerar novos produtos é um
recurso socialmente complexo na Natura. Os próprios dirigentes chegaram a
firmar em seus discursos que a inovação seria secundário na geração de novos
produtos, sendo que, o conceito presente nos itens e os valores promovidos
pela empresa seriam a principal forma de diferenciação.
Dessa forma, a integridade, tanto no sentido de ética como no sentido de
well-being do corpo da corporação foi influenciada positivamente na medida
que a empresa atua de acordo com as vertentes da abordagem “B”. Essa
integridade influenciou a geração de recursos socialmente complexos e
duradouros que por sua vez fazem parte do âmbito do quarto desafio ao
crescimento saudável.
No Boticário, a incorporação do relacionamento forte com os clientes
contribuiu para que a empresa gerasse recursos capazes de gerar vantagem
competitiva. A aproximação da empresa a esse importante stakeholder permitiu
que ela gerasse novas linhas de produtos, fidelizasse clientes e explorasse nos
segmentos. Essa orientação contribuiu para a integração da empresa quando o
Boticário, com o intuito melhorar a confiabilidade de seus pontos de venda
padronizou todas as lojas e excluiu o Máster Franqueado de sua cadeia de
distribuição. Essa medida possibilitou um controle maior dos hábitos dos
clientes e uma estruturação unificada do posicionamento no ponto de venda da
empresa.
•
Provisão de Recursos Humanos
Não foi possível analisar nenhuma iniciativa relacionada à RSC que
estimulasse a atração ou a retenção de pessoas nas duas empresas. Duas
entrevistadas da Natura, que tinham pouco tempo de casa, ressaltaram que a
imagem responsável da empresa foi um fator de atratividade. É possível se
152
especular que isso tenha tido relação com o fato da Natura ter boas condições
de trabalho para as mulheres, mas não houve indícios fortes dessa relação.
Apesar de não ter sido possível examinar a relação entre os aspectos das
abordagens e a atração de recursos humanos nas empresas, na Natura, os
valores éticos inerentes à identidade da empresa serviram para orientar o
corpo gerencial. Após unificação das empresas do Grupo Natura, em 1990,
vários gestores foram trazidos de outras empresas para assumirem cargos
importantes na Natura. Esses gestores, acostumados a diferentes culturas
organizacionais, somente se alinharam após o desenvolvimento de uma razão
de ser e de valores comuns formalizados.
Mais uma vez, essa iniciativa, que foi enquadrada perfeitamente na
Abordagem “B”, contribuiu para uma resposta adequada. Isso vai ao encontro
da afirmação de que políticas consistentes favorecem a unidade administrativa
da firma, possibilitando que julgamentos adequados possam ser efetuados por
um grande número de pessoas dentro da firma (PENROSE 2006; P. 53). Esse
contexto contribui para que rapidamente os gestores passassem a ter uma
orientação comum acelerando o processo de geração de uma experiência
compartilhada.
•
Gerenciamento da Complexidade
A adoção de práticas formais de relacionamento com seus clientes a
partir de 1989 pelo Boticário teve relação com o desafio do gerenciamento da
Complexidade. Isso ocorre, por que a empresa, devido a essa forte
preocupação com esse Stakeholder passou a sistematizar o monitoramento de
seus clientes, que antes era feito de maneira informal e não sistemática. Dessa
forma, o Boticário se tornou menos imediatista na relação com seus clientes.
A organização foi aumentando de tamanho, e, a medida que aumentou
complexidade na tomada de decisão, o Boticário promoveu uma solução ligada
à RSC. A empresa contrariou a tendência apontada por Pascale, Millemann e
Gioja (2000) de simplificar e utilizar comportamentos ultrapassados quando
formalizou e estruturou a forma de relacionar com seus clientes num âmbito
nacional. Essa atitude foi condizente com uma resposta sistemática ao desafio
Clompexity Management.
153
A mesma atitude, percebida pela ótica das abordagens de RSC
trabalhadas, foi qualificada como “B”, pois ela ampliou o entendimento da
organização como sendo parte de um sistema maior ao trazer a rede de
clientes para “dentro” da empresa. Vale lembrar que o Boticário foi, de certa
forma, pioneiro e proativo nessa forma de atuação. Essa atitude sistêmica
contribuiu para que empresa se afastasse da vertente reativa de e da vertente
periférica da RSC do tipo “A”.
154
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 Conclusões
6.1.1 O modelo das abordagens “A” e “B”
O presente trabalho visou contribuir para o entendimento da RSC
desenvolvendo duas abordagens sobre o tema.
Diferentemente de outras
pesquisas, que tinham como principal objetivo qualificar a responsabilidade
social das empresas por meio das ações adotadas, desenvolveu-se nesta
pesquisa uma ferramenta para permitir que as organizações fossem avaliadas
pela maneira com a qual os comportamentos relacionados à RSC são
incorporados
pelas
empresas.
Para
isso,
efetuou-se
uma
análise
contextualizada dessas atitudes.
Esse tipo de análise permite entender o engajamento de uma empresa
no tange à RSC, bem como o impacto desse engajamento na trajetória da
empresa. Foi possível perceber, nos casos analisados, que iniciativas sociais
ou ambientais Pioneiras estavam relacionados com aspectos relevantes da
forma de atuação das empresas. Quando essas ações sócio-ambientais eram
incorporadas por pressões externas, elas perdiam parte do poder de mobilizar
a organização e possuíam menos impacto na trajetória da empresa.
Nesse contexto, a dimensão da institucionalização se mostrou adequada
para entender a origem e a originalidade das atitudes e iniciativas adotadas
pela empresa. A análise das pressões que levariam a empresa a incorporar
certo comportamento contribuiu para distinguir o grau de autenticidade de certa
atitude.
Na Dimensão do Investimento, houve uma dificuldade grande de
determinar se a incorporação de uma atitude foi adotada para gerar folga
financeira. Apesar desta ter sido a dimensão mais complexa da análise ela não
pode ser descartada. Isso ocorre, pela importância atribuída por teóricos do
tema ao balanceamento dos objetivos de uma empresa quando se analisa a
postura da mesma em relação à sustentabilidade nos negócios. Contudo, os
aspectos de análises dessa dimensão precisam ser mais bem explorados.
155
A última dimensão, que lidava com inserção dos valores ligados à
sustentabilidade na empresa foi a dimensão que mais se beneficiou do tipo de
análise realizada nesta pesquisa. Isso ocorreu, pois a análise longitudinal
permitiu analisar a sistematização, ao longo do tempo de todas as práticas
relacionadas à RSC. Com ela foi possível diferenciar a postura das duas
empresas analisadas de forma clara. Enquanto a Natura inseria cada vez mais
os valores ligados às práticas recomendáveis de sustentabilidade, o Boticário
continuava com práticas periféricas que não eram incorporadas nas operações
da empresa.
Essa dimensão de análise se sobressaiu diante das duas outras.
Aparentemente, o fato de uma atitude ligada à RSC estar relacionada à
atividade da empresa é mais importante do que o fato da empresa possuir
atitudes incorporadas de modo independente. Isso ocorre, por que esta
dimensão se ocupava exclusivamente da qualificação do processo de
incorporação das atitudes .
De uma forma geral, as três dimensões, embora não forneçam
indicadores objetivos, contribuíram para entender as atitudes incorporadas
pelas empresas. Modelos de análise com o foco nos processos de
incorporação são uma alternativa interessante para distinguir a postura sócioresponsável de uma empresa. Quando se parte da premissa que o mundo dos
negócios está se modificando e fazendo com que empresas adotem modelos
sustentáveis de gestão, o desenvolvimento de ferramentas mais profundas de
análise das questões ligadas à RSC deve ser trabalhado.
6.1.2 A relação entre o crescimento saudável e as Abordagens
Poucas das relações sugeridas entre as respostas aos desafios do
crescimento e a incorporação de atitudes ligadas à RSC e à sustentabilidade
puderam ser observadas ao longo da trajetória das empresas analisadas. É
importante deixar claro que se adotou uma postura conservadora na busca por
relações, na qual apenas as mais evidentes foram consideradas subsídios de
análises.
Além disso, procurou-se se ater estritamente às relações
mencionadas na parte teórica do trabalho, objetivando, apenas, explorar idéias
existentes na literatura.
156
As análises realizadas, mostraram que as repostas adequadas ao
desafios de crescimento foram relacionadas a aspectos de RSC ligados à
abordagem “B”. Contudo, não foi possível estabelecer uma relação de causa e
efeito direta.
Apesar da impossibilidade de se estabelecer uma relação causal, a
análise empírica mostra que o modelo de crescimento utilizado (Fleck, 2006)
considera intrinsecamente questões importantes que também podem ser
atribuídas a uma atitude sustentável nos negócios. Por exemplo, quando as
empresas, sistematizam o aprendizado respondendo de forma mais adequada
ao desafio Gerenciamento da Complexidade, elas também favorecem para que
boas práticas de sustentabilidade sejam incorporadas de maneira adequada.
Dessa forma, a incorporação de práticas desejáveis de gestão, sejam elas no
âmbito da RSC ou não, é facilitada por um padrão de resposta adequada à
esse desafio. Outro exemplo pôde ser visto no âmbito do desafio Navegação
em um Ambiente Dinânico. A Natura, somente conseguiu ser reconhecida
como pioneira brasileira o que tange as práticas de sustentabilidade por que
respondeu adequadamente ao segundo desafio.
Mesmo sendo menos evidente, pôde-se perceber uma relação onde às
práticas incorporadas de forma “B” contribuíram para a resposta adequada aos
desafios. Como destacado na parte teórica, uma empresa poderia se beneficiar
de um elo forte estabelecido pela adesão à práticas sustentáveis inseridas na
organização de forma autêntica, e a partir disso, melhorar a sua resposta ao
desafio da Gerenciamento da Diversidade. Na Natura, quando a empresa
passou a considerar, no início da década de 90, seus valores e sua ética como
um ativo importante da empresa, ela conseguiu integrar o seu processo de
crescimento. Ela conseguiu insumo conceitual para criação de produtos e um
meio para se promover no mercado de forma diferenciada. Nesse aspecto,
tanto a inserção de valores na empresa quando o grau de pioneirismo
favoreceram a superação do terceiro desafio.
157
6.2 Sugestão para pesquisas futuras
A grande expectativa do presente do presente trabalho foi contribuir para
entendimento da incorporação de práticas relacionadas responsabilidade social
corporativa e a sustentabilidade nos negócios e seus impactos no desempenho
geral de uma empresa. Espera-se que esta pesquisa, estimule a busca por
ferramentas que possibilitem que a RSC seja analisada de maneira
longitudinal. É importante se preocupar com o conflito entre métodos mais fiéis
aos dados, que proporcionam maior precisão, e métodos mais reducionistas,
que permitem uma objetividade maior no entendimento (Langey, 1993; p. 696).
Talvez, em um primeiro momento, técnicas mais fidedignas aos dados devam
ser utilizadas para que se desenvolvam modelos de análises como o das
dimensões “B” e “A”. Em um segundo momento, técnicas mais reducionistas
devam ser utilizadas para que os aspectos estudados sejam mais facilmente
identificados e interpretados.
Ressalta-se também a necessidade do aprimoramento das dimensões
de análises aqui exploradas. Acredita-se que para mensuração da efetividade
da RSC o Bem Estar causado pela empresa em todos os stakeholders também
deva ser percebidos de maneira longitudinal.
Por último, apesar da dificuldade, recomenda-se que modelos de
mensuração do desempenho de uma organização sejam associados à
qualificação de uma empresa quanto à forma de atuação no âmbito da RSC.
Apesar da complexidade inerente em mensurar o desempenho com o foco no
longo prazo, a RSC deve sempre ser relacionada a esse tipo de métrica.
Quando uma temática aborda o relacionamento das empresas com os seus
múltiplos stakeholders e considera o desenvolvimento sustentável como um
objetivo importante para as organizações, medidas que considerem apenas um
momento no tempo são menos válidas que medidas que incorporem a
capacidade de perpetuação de uma firma.
158
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166
ANEXOS
ANEXO A – Estruturas societárias da Natura
Quadro 1 – Estrutura societária da Natura antes da reestruturação (2002)
Natura
Participações
(Brasil)
Natura Empreendimentos
(Brasil)
NATURA
Natura
COSMÉTICOS
Inovação
(Brasil)
(Brasil)
Natura
Natura
Natura
Cosméticos S.A.
Cosméticos S.A.
Cosméticos S.A.
(Argentina)
(Peru)
(Chile)
Natura
Brasil
Natura
Natura
Cosmética
Ltda.
Cosméticos
Colômbia Ltda.
de
Trading S.A.
Commodities
(em liquidação)
S.R.L.
(em liquidação)
(em liquidação)
(Portugal)
(em liquidação)
(Colômbia)
(Uruguai)
(Venezuela)
Natura Indústria
(Brasil)
Nova Flora
Natura
Natura
(Brasil)
Cosméticos S.A.
Cosméticos
(México)
México S.A.
de
(em liquidação)
Natura Logística
Flora Medicinal
Natura
(Brasil)
(Brasil)
Cosméticos
Natura
y
Cosméticos
Servicios S.A.
Servicios
(México)
México S.A.
y
de
(em liquidação)
167
Quadro 2 – Estrutura societária da Natura após a reestruturação (2004)
168
ANEXO B – Análise das Curvas de Crescimento
A análise da trajetória de crescimento por meio do indicador de tamanho
proposto por Fleck (1999) auxiliará na identificação das relações ente o modelo
das abordagens e os desafios do Crescimento. Com as curvas de crescimento
relativo traçadas, será mais fácil identificar relações entre as atitudes
incorporadas, as respostas aos desafios, e possíveis períodos nos quais houve
um aumento de tamanho.
A primeira parte análise utiliza os gráficos de crescimento para perceber
algumas relações entre a incorporação das atitudes ligadas a RSC e a
sustentabilidade e a trajetória de crescimento. Os gráficos de crescimentos,
estabelecidos na Equação 3.1, são apresentados a seguir. É importante
destacar que os gráficos são um indicador do tamanho relativo de uma
empresa na economia (Fleck, 2001; p. 7) e, apesar da Natura e o Boticário
estarem competindo no mesmo ambiente, a primeira é bem maior, em termos
de faturamento, que a segunda.
Gráfico 5.7 – Natura: Vendas/PIB
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
1970
1969
Vendas Natura/PIB
Fonte: Elaborado pelo autor
A taxa de crescimento em ano, dada pela inclinação da curva mostra
claramente 1999 como o ano em que se percebeu a maior alta no faturamento
em comparação com o PIB. No caso do Boticário a curva é mais moderada,
não havendo um ano de destaque considerando esse indicador quantitativo.
169
Gráfico 5.8 – Boticário: Vendas/PIB
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
Vendas Boticário/PIB
Fonte:Elaborado pelo autor
A curva mostra um crescimento praticamente constante. Essa
característica é observada é coerente com a ambição do fundador da empresa,
que controlava a todo instante o crescimento das franquias e os níveis de
endividamento da empresa.
Como o parâmetro de tamanho da Natura no final da trajetória analisada
estava em torno de 0,3 e o do Boticário não chegou a ultrapassar a marca dos
0,03 a comparação do taxa relativa de crescimento das empresas não pode ser
visualizada conjuntamente em apenas um eixo. Para tal, foi construído um
gráfico no qual um eixo das ordenadas foi utilizado para cada uma das duas
empresas.
Faturamento / Pib (Boticário)
Gráfico 5.9 – Natura x Boticário: Vendas/PIB
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
1970
1969
Vendas Natura/PIB 0% 0% 0% 0%
Vendas Boticário/PIB
Fonte:Elaborado pelo autor
A diferença das duas empresas não pode ser explicada apenas pela
diferença de idade. A Natura cresceu mais rapidamente que o Boticário. Isso é
170
o primeiro indício que a Natura foi mais ambiciosa que o Boticário. A
sobreposição das curvas não indicou nenhum sinal claro de semelhança na
variação da taxa de crescimento.
171
ANEXO C - Escolha das firmas estudadas
A escolha das empresas que seriam estudadas na pesquisa foi um
processo complexo. Para serem selecionadas para estudos, as empresas
deveriam atender a vários pré-requisitos que determinariam não só a qualidade
como a viabilidade da pesquisa proposta. Foram três as condições principais
que as empresas atendidas deveriam atender para viabilizar o estudo.
Como o trabalho busca entender como se deu a incorporação de
aspectos relacionados à RSC e à sustentabilidade ao longo do tempo, como o
engajamento em relações transparentes com stakeholders e a metrificação do
desempenho social e ambiental, era necessário que as empresas escolhidas
fossem reconhecidas por suas iniciativas ligadas ao tema. Além disso, era
importante que essas atitudes ou iniciativas fossem manifestadas há algum
tempo. Esse aspecto permitiria associá-las aos desafios do crescimento, bem
como viabilizariam um melhor acompanhamento da evolução dessas atitudes
ao longo do tempo. Essa restrição ocorreu para tentar garantir evidências
suficientes, fator que, de acordo com Yin (1989; p.149), contribui para validar o
estudo de caso proposto.
Também era necessário que as empresas escolhidas estivessem no
mesmo contexto competitivo para que fossem afetadas pelas mesmas
regulamentações e impactos externos. Isso viabilizaria algumas comparações
importantes na qualificação das organizações nas duas abordagens, sobretudo
quanto à autenticidade das iniciativas sociais de cada uma delas. Como o
discurso e comunicação possuem relação forte com a RSC, esse atributo
também propiciaria a identificação de aspectos comuns nos discursos das
empresas, bem como a utilização indevida de estratégias de promoção
baseadas em falsos méritos.
Quanto a esse quesito, é importante destacar que os casos não foram
escolhidos por se tratarem de casos que elucidam o que Yin (1989; p. 147)
chama de proposições rivais. Isso significa que não se espera a priori que cada
uma das empresas se enquadrem exatamente em algum tipo de RSC ou como
estando mais próxima de alguns dos pólos desenvolvido por Fleck (2006). Por
mais que essa constatação fosse possível, essa não foi uma premissa para
escolha dos casos.
172
No intuito de possibilitar um levantamento de eventos que remetessem
à respostas dos desafios do crescimento saudável, seria necessário empresas
com certa idade. Isso também permitira que as empresas fossem analisadas
antes da atual onda de preocupação com a sociedade e o meio ambiente, que
fez com várias empresas voltassem esforços para essas áreas. Considerou-se
que, após 1998, muitas empresas foram influenciadas, por pressões externas,
a
investir
de
alguma
maneira
em
responsabilidade
social
e
em
sustentabilidade.
Assim, após a consideração dessas restrições, foram eleitas para estudo
a Natura e o Boticário. A primeira, fundada em 1969, foi considerada empresa
modelo de responsabilidade social por várias instituições, a segunda, de 30
anos de idade, foi pioneira na preservação ambiental. Apesar da Natura ser
mais antiga e duas vezes maior em termos de faturamento anual que o
Boticário, ambas são do setor de perfumaria e cosméticos e competem em
alguns segmentos. Além desse par, outros pares foram considerados para
compor os casos estudas na pesquisa no setor de papel e celulose e serviços
financeiros.
173