UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS
Por: JOÃO DANTAS FILHO
Orientador
Professor Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS
Apresentação
de
monografia
a
AVM
Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Engenharia de Produção.
Por: João Dantas Filho
3
AGRADECIMENTOS
aos amigos do Arsenal de Marinha do Rio
de Janeiro, pois juntos, conseguimos o
sucesso de terminar mais esta jornada.
4
DEDICATÓRIA
Dedico o presente trabalho primeiramente a
Jesus Cristo que através do seu amor
possibilitou-me esta realização e depois a
Márcia, Priscila e Rafael que me ensinaram o
sentido real da palavra família e finalmente a
minha querida Mãe que sempre está ao meu
lado.
5
RESUMO
O ambiente globalizado e cada vez mais especializado em que as
empresas estão inseridas faz com que aumente, a cada dia, a necessidade de
aquisições de produtos e serviços. Para que os projetos tenham qualidade, custos
e prazos adequados é fundamental um bom gerenciamento das aquisições, de
forma que não tenham impactos negativos para o seu desempenho.
Aquisições mal conduzidas terão impactos negativos no sucesso do
gerenciamento do projeto, especialmente no cumprimento de prazos e
orçamentos, e na qualidade dos produtos e serviços produzidos, podendo gerar a
insatisfação das partes.
Diante
das
preocupações
acima
descritas
devemos
focar
o
gerenciamento de aquisições nos chamados itens críticos do projeto.
Sendo assim, é importante identificar quais os fatores que influenciam o
Planejamento do Gerenciamento de Aquisições dentro de um projeto, bem como
analisarmos cada um deles, de forma a mitigar o impacto que estes causarão no
objeto do projeto.
.
6
METODOLOGIA
A metodologia para a realização desta monografia foi um trabalho de
pesquisa em site especializados (IETEC, FGV), em livros acadêmicos, cujos
principais autores utilizados são: Carlos Magno da Silva Xavier, Lúcio Edi Chaves,
Armando Terribilli Filho, Eduardo Gomes Oliveira. Além da utilização do Código
Civil Brasileiro e principalmente do PMI e a observação do objeto de estudo, que é
projeto de fabricação de escaler e também através da experiência vivida como
responsável pelo setor de aquisições de projetos gerando assim a percepção
necessária, ou melhor, imperiosa do planejamento do gerenciamento das
aquisições em projetos, independente da sua grandeza.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - A importância do Planejamento
10
CAPÍTULO II - Risco
22
CONCLUSÃO
32
BIBLIOGRAFIA
36
ANEXOS
38
ÍNDICE
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
47
8
INTRODUÇÃO
Ao longo da história da humanidade, podemos destacar inúmeros
projetos que foram bem sucedidos e que não foram impactados com a dificuldade
de serviços e materiais necessários para a sua execução.
Podemos citar como exemplo ilustrativo, a conhecida história da
construção da famosa Arca de Noé. Nela, tido o que era necessário para sua
construção, tais como materiais (madeira de gofer, betume, cabos e etc) e mão de
obra, estavam devidamente disponíveis em quantidade e proximidade.
Tais facilidades evitaram que o nosso Noé – gerente tivesse que
despender precioso tempo em contactar diversos fornecedores, escolher as
melhores fontes e preços mais acessíveis e não ter que esperar a contratação de
serviços para a execução das diversas fases de seu projeto, razões que
contribuíram diretamente, para que ele fosse bem sucedido.
Com o passar do tempo, o mundo passou a ser mais competitivo e em
eterna mudança, necessitando desta forma que as organizações passem a ser
mais eficientes e eficazes na implementação das mudanças impostas pelo
mercado.
O gerenciamento de aquisições é uma das áreas de conhecimento do
Guia PMBOK® freqüentemente empregada em projetos, de pequeno, médio ou
grande porte. A prática da terceirização, verificada de modo especial nas últimas
duas décadas, tem, de uma forma geral, tornado cada vez mais presente a figura
do fornecedor, um personagem importante para sua realização, seja este
fornecedor de recursos ou serviços. Em muitos casos o fracasso de fornecedores
de materiais, equipamentos ou serviços durante o andamento poderá trazer
impactos significativos no seu cumprimento, ou mesmo comprometer a sua
9
realização. Para alcançar os objetivos, o gerente do projeto deve conhecer e estar
alinhado às boas práticas da gestão de aquisições.
Segundo o PMBOK®, o gerenciamento das aquisições em um projeto
implica a necessidade de condução de processos de planejamento, de condução,
de administração e de encerramento das aquisições.
Essa tendência tem feito com que, um número cada vez maior de
projetos, seja, realizados em grande parte ou no todo por organizações externas.
Neste contexto, a equipe gerencia um portfólio de fornecimentos aos quais tem
que aplicar metodologias, técnicas e ferramentas de todas as demais áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos.
Diante disso, neste trabalho será demonstrado a importância do
planejamento do gerenciamento de aquisições em projetos, sintetizando os
processos, técnicas e ferramentas reconhecidas atualmente como as melhores
práticas nesta área de conhecimento.
10
CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES
O CONCEITO
O planejamento de um projeto consiste na criação de um plano de
gerenciamento do projeto (PGP), que irá definir o caminho para que sejam
alcançados os objetivos para os quais o projeto foi criado.
Tudo que será executado no projeto, que tenha relevância para ser
planejado, deve constar do PGP, inclusive o trabalho de gerenciamento das
aquisições. O esforço de planejamento deve ser adequado à necessidade de cada
projeto. Assim, quanto maior e mais complexo um projeto, maior deve ser o
detalhamento do planejamento, a quantidade de documentos que serão
elaborados e o que deve ficar estabelecido na metodologia de gerenciamento de
projetos da organização.
Um dos documentos que pode fazer parte do PGP é o plano de
gerenciamento de aquisições, que descreve como devem ocorrer no projeto os
processos de aquisição de produtos e serviços (desde a decisão de adquirir,
passando pela contratação do fornecedor escolhido, até o encerramento do
contrato). A necessidade de produzir o plano de gerenciamento das aquisições
será produzido de acordo com a complexidade do projeto, que será o viés para
determinar a feitura desse esforço de planejamento. Somente os projetos que
demandem um número significativo e uma complexidade absoluta em contratação
é que necessitam de um plano para orientação de todos. Por conseguinte,
dependendo das necessidades do projeto, o plano pode ser formal ou informal,
bem detalhado ou genérico.
11
Importante salientar que o foco do gerenciamento de aquisições deve
ser nos chamados itens críticos do projeto. Definido um item como crítico e que
mereça ser objeto de aquisição organizada, em função do:
− Processo de aquisição e/ou entrega estar no caminho crítico;
− Item ser difícil de encontrar no mercado;
− Valor monetário
Uma forma de priorizar o gerenciamento de aquisições é portanto,
utilizar a regra 80-20. A idéia é classificar as aquisições de acordo com a sua
importância ou impacto no projeto. A base do conceito é o princípio de Pareto.1
O planejamento do projeto é um processo contínuo, muitas vezes
elaborado progressivamente, que não acaba com o início da execução. O plano
precisa ser mantido atualizado para refletir a execução do projeto e as mudanças
autorizadas, pois até as orientações básicas e os objetivos, que normalmente são
válidos por um tempo mais longo, podem mudar durante o projeto.
O planejamento das aquisições está associado à metodologia de
gerenciamento de projetos definida pela organização. Em Xavier (2005), essa
associação pode ser vista, assim como um modelo para o plano de gerenciamento
das aquisições: Projeto; Objetivo do Plano; Responsabilidade; Normas para as
Aquisições e Administração do Contrato.
1.1
-
Informações
necessárias
para
o
planejamento
das
aquisições:
Para o planejamento das aquisições, as seguintes informações são
necessárias:
1
Vilfred Pareto, economista italiano que no século XIX verificou que 20% da população concentravam 80%
da riqueza.
12
§
Fatores ambientais – as condições do mercado, ou seja, quais os
produtos e serviços estão disponíveis no mercado, com quem e
sob quais termos e condições;
§
Sistemática de aquisição da empresa – regras, estruturas e
procedimentos estabelecidos para as aquisições na empresa
(muitas vezes sujeitos às leis, decretos, como é o caso de
empresas vinculadas à administração pública);
§
Planejamento das demais áreas de gerenciamento do projeto;
§
Escopo – na estrutura analítica do projeto (EAP) estão
estabelecidas às entregas do projeto e, no seu dicionário, estão
as especificações dessas regras;
§
Tempo – o cronograma do projeto irá influenciar ou ser
influenciado pelos prazos necessários para as aquisições do
projeto. Essa área é responsável por planejar que recursos
físicos serão necessários para a execução das atividades, e que
foram
levados
em
consideração
para
a
elaboração
do
cronograma, e também pelo estabelecimento das sanções
decorrentes do descumprimento dos marcos ali previstos.
Aqueles recursos (equipamentos e materiais) que não estiverem
disponíveis na organização precisarão ser adquiridos;
§
Custo – o orçamento do projeto e o fluxo de caixa irão influenciar
ou ser influenciado pelos custos das aquisições do projeto,
provisionando também uma verba para enfrentar os riscos
previsíveis e não acolhidos como essenciais;
§
Risco – o plano de respostas aos riscos contém também as
ações a serem desenvolvidas para mitigar, prevenir ou transferir
os riscos das contratações dos projetos, em todas as áreas onde
eles possam vir a acontecer, inclusive o risco jurídico;
§
Recursos humanos – o planejamento de pessoal definirá as
regras para o trabalho de pessoas no projeto, inclusive as de
empresas contratadas, principalmente em relação às questões
13
trabalhistas, encargos sociais e relações de emprego, segurança
e saúde. Além disso, são úteis as informações da matriz de
responsabilidade acerca dos papéis das partes interessadas na
geração e aceite das entregas do projeto;
§
Qualidade – as normas e critérios de qualidade estabelecidos
para o projeto devem ser refletidos em cláusulas dos acordos
com os contratados. Importante salientar que a proteção ao
consumidor, elidindo as cláusulas abusivas e a propaganda
enganosa, é pré-requisito que deverá estar presente, de forma
que o cliente não seja responsabilizado por fato de terceiro;
§
Comunicação – as exigências de comunicações dos projetos
serão repassadas para os fornecedores, de forma que , por
exemplo, relatórios de desempenho do projeto reflitam também o
andamento dos pacotes de trabalho adquiridos, devendo estes
respeitar
e
se
comprometerem
em
manter
sigilo
e
confidencialidade em relação às informações que venham a ser
recebidas;
§
Integração – a definição dos softwares de gerenciamento de
projetos e do processo para o controle integrado de mudanças
terá influência nas contratações do projeto.
1.2 – O Objetivo básico do gerenciamento de aquisições em
projetos
O objetivo básico do gerenciamento de aquisições em projetos é
propiciar a construção e a manutenção de relações comerciais sólidas e
equilibradas entre cliente e fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado
a contento.
14
Segundo o Guia PMBOK®, existem um total de 6 (seis) processos
incluídos na área de conhecimentos do gerenciamento de aquisições em projetos,
são eles:
· Planejar compras e aquisições;
· Planejar contratações;
· Solicitar respostas de fornecedores;
· Selecionar fornecedores;
· Administração do contrato;
· Encerramento do contrato.
1.2.1 - O Planejamento de compras e aquisições
O processo do planejamento de compras e aquisições consiste, em sua
essência, na definição do que, quanto, como e quando adquirir, para que as
entregas previstas na Estrutura Analítica de Projeto - EAP sejam devidamente
cumpridas. A decisão de adquirir ou não externamente um bem ou serviço para o
projeto é o primeiro passo a ser executado. Uma das principais saídas deste
processo é o Plano de Gerenciamento de Aquisições. Nele são documentadas as
informações que nortearão todo o desenvolvimento das atividades relacionadas às
aquisições. Geralmente este plano contempla a descrição dos objetivos do
mesmo, as responsabilidades dos envolvidos, as normas a serem verificadas para
as aquisições e as rotinas para administração do contrato.
15
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO
FABRICAÇÃO DE UMA
EMBARCAÇÃO DO
TIPO ESCALER
FABRICAÇÃO
AQUISIÇÃO
MATERIAIS
CONTROLE DE
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
Fabricação
do
Molde
Compra
Inspeção
processos
fabricação
Contratação
Pessoal
Fibragem
do
Casco
Perícia
Teste de
Flutuabilidade
Supervisão,
Controle e
Administração
de Pessoal
Fabricação e
instalação de
ferragens
Instalação de
Acessórios
Pintura e
Acabamento
Distribuição
16
1.2.2 - O Planejamento das Contratações
No processo planejamento das contratações é elaborado uma
especificação chamada de Declaração de Trabalho, também chamada de
Statement of Work; SOW. No SOW é feita a descrição em detalhes do trabalho a
ser realizado ou dos produtos a serem entregues, e deve ser redigida de tal forma
que os fornecedores que serão consultados entendam o que será fornecido e
possam elaborar suas propostas, bem como deverá garantir que as entregas
necessárias ao projeto estejam devidamente descritas. Outro ponto importante
neste processo diz respeito à elaboração dos critérios que serão utilizados para a
avaliação de propostas. Eles deverão ser adequados ao cenário em que se
encontra o projeto, ou seja, devem ser aderentes às necessidades do projeto,
caso contrário eles podem levar ao aumento desnecessário dos preços da
proposta ou à eliminação precoce de um potencial proponente. Os critérios podem
ser obrigatórios (eliminatórios ou pré-requisitos) ou facultativos (classificatórios),
avaliando o fornecedor ou o produto/serviço. Vários critérios poderão ser
considerados, como preço, prazo de entrega, experiência do fornecedor, nível de
atendimento das especificações e qualificações específicas.
1.2.3 - O processo de solicitação de respostas de fornecedores
O processo de solicitação de respostas de fornecedores envolve a
elaboração da documentação que será enviada aos potenciais fornecedores. Este
processo depende da forma como a organização é estruturada. Se ela é matricial
geralmente possui um departamento responsável por todas as aquisições,
aluguéis e contratações realizadas. Já em organizações totalmente orientadas a
projetos, essa responsabilidade está a cargo da equipe de projeto. A
documentação enviada aos proponentes deve conter a descrição detalhada dos
produtos ou serviços (SOW), as responsabilidades das partes (minuta do contrato)
e, eventualmente, os critérios de avaliação que serão utilizados para a seleção da
proposta vencedora (ex: menor preço, menor qualificação, menor preço e técnica,
17
etc.). Boas práticas de aquisições aumentam a rentabilidade das empresas,
obtendo vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas,
minimizando problemas com o fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior
qualidade.
1.2.4 - O processo de seleção de fornecedores:
No processo de seleção de fornecedores é feita a distribuição da
solicitação de proposta aos potenciais fornecedores. É importante que seja dado
ao fornecedor o prazo adequado para que ele possa confeccionar os documentos
necessários e enviar suas propostas. Deve ser também previsto a realização de
reuniões para esclarecimento de eventuais dúvidas, que poderão ser realizadas
individualmente ou em grupo. As reuniões em grupo, embora facilitem a isonomia
de informações e diminuam o trabalho da contratante, permitem que os
fornecedores conheçam seus concorrentes, o que pode se tornar um fator de risco
para o processo. A escolha da proposta mais vantajosa se dará após a aplicação
dos
critérios
de
avaliação
obrigatórios
e
classificatórios
estabelecidos
anteriormente. Primeiramente são excluídos aqueles proponentes que não
atenderam aos requisitos mínimos. Em seguida é feita a análise de preços,
podendo também englobar critérios facultativos ou técnicos, através do uso de
uma matriz de avaliação, onde são pontuados os diversos itens. Depois de
selecionado um fornecedor, é possível iniciar uma outra fase final, chamada de
negociação, onde geralmente são mantidas tratativas junto ao fornecedor no
sentido de se obter alguma melhora nas condições técnicas e comercias por ele
apresentadas.
1.2.5 - O Contrato
Finalmente, é gerada uma das saídas mais importantes deste processo:
o contrato. No contexto do gerenciamento de projetos, contratos constituem
instrumentos que permitem, sob o ponto de vista legal, concretizar um acordo
18
entre cliente e fornecedor. Para a garantia do cumprimento deste acordo, são
necessárias as práticas de administração do contrato.
O instrumento contratual é um documento legal cujas condicionantes
estão previstas no Código Civil Brasileiro, CCB (Brasil, 2002), com validade a
partir de 2003.
Uma vez que no Brasil os negócios estão atrelados não só à vontade
das partes, eles devem observar previsão legal para que o seu conteúdo não seja
considerado nulo ou anulável. Importante destacar esses aspectos,já que a
elaboração do contrato para consolida interesses mútuo (fornecedor e cliente) é
pautada na observância desses preceitos, uma vez que o afastamento das partes
aos mesmos pode deflagrar a sensação de que a sua assinatura foi decorrente de
pressupostos legais relacionados com a má-fé contratual e a coação de direito.
A elaboração de um instrumento contratual requer uma visão macro de
todo o projeto e das implicações técnicas, financeiras e legais daí decorrentes.
1.2.6 - A importância do instrumento contratual
No contexto do gerenciamento de projetos é importante elaborar,
negociar e concluir um instrumento contratual adequado. As cláusulas e condições
devem estar em perfeita conexão entre si e, mais importante, conter as diretrizes
claras que o cliente quer atingir ao encontrar o fornecedor capaz de atender suas
expectativas. Assim, conclui-se que não existem cláusulas supérfluas num
contrato, bem ou mal escritas, já que elas estão ali para estabelecer o nexo causal
necessário que propiciará o sucesso ou insucesso da relação contratual.
Portanto, um instrumento bem escrito, consistente, embasado nas
necessidades do projeto e tendo o respaldo em normais legais aplicáveis, não só
19
nas regras relacionadas com a sua estruturação propriamente dita, mas também
no tocante aos bens ou serviços a serem adquiridos, tem maior probabilidade de
chegar a seu termo sem grandes percalços para as partes envolvidos e com
vantagens para o sucesso do projeto. Na maioria das vezes, as divergências entre
as partes contratantes decorrem de uma montagem equivocada dos contratos que
serviram de referência para a viabilização das aquisições.
O contrato por definição seria um instrumento legal, contendo um
conjunto de cláusulas e condições através das quais as partes, de comum acordo,
estabelecem as regras que devem nortear sua implementação, de forma a obter
os resultados esperados, que é o seu encerramento sem problemas, e impedir
impasse que, como conseqüência, inviabilizem ou atrasem a implementação do
projeto.
1.2.7 - O Processo de Administração do Contrato
O processo de administração do contrato compreende uma etapa crítica
no gerenciamento de aquisições, uma vez que eventuais falhas neste processo
poderão acarretar em impactos de natureza técnica, financeira ou mesmo legal.
Para proporcionar a eficácia neste processo, é necessária uma política
bem delineada, que garanta a aderência das práticas do fornecedor aos termos e
condições do contrato, uma efetiva comunicação e controle, um devido controle de
mudanças e a adequada solução de reivindicações (claims). O controle da
documentação é outro ponto importante a ser observado, já que, uma vez
formalizados, estes documentos se tornam adendos do contrato. É necessário
também que haja, para cada parte, um interlocutor formalmente autorizado a
responder por questões relativas ao contrato. Durante a condução do processo, se
verificam alguns eventos comuns à maioria dos contratos, tais como as reuniões
de início (kickoff meeting), reuniões de acompanhamento do contrato, divulgação
20
de relatórios de resultados, avaliação de desempenho e controle e a realização de
medições e pagamentos.
1.2.8 - O processo de encerramento do contrato
No processo de enceramento do contrato é feito um balanço geral,
onde são confirmados se todos os produtos e serviços foram entregues e aceitos
conforme o contrato, se todas as obrigações financeiras decorrentes do contrato
foram liquidadas e se as informações relativas ao contrato e ao desempenho do
fornecedor
foram
atualizadas
e
devidamente
arquivadas
e
onde
são
documentadas as lições aprendidas, para que sejam empregadas em outros
projetos. Um contrato pode ser concluído basicamente de 3 (três) formas: pela
conclusão de todas as entregas e cumprimento de todas as obrigações
estabelecidas contratualmente (terminação), pelo acordo mútuo entre as partes,
mesmo que os objetivos iniciais não tenham sido atingidos (resilição) ou ainda
pela não observância de obrigações contratualmente estabelecidas (resolução ou
rescisão). A diferença entre a resolução e a rescisão é que no primeiro caso há o
descumprimento de cláusulas e condições, porém, estabelece um prazo de aviso
prévio para que as atividades em andamento sejam concluídas, enquanto que na
rescisão, há a ruptura do interesse por uma das partes, por descumprimento das
obrigações da outra. Em ambos os casos, este tipo de encerramento é geralmente
efetivado de forma unilateral e independente de notificação judicial ou extrajudicial,
gerando, como conseqüência, o direito da parte prejudicada de exigir da outra o
pagamento de indenização por danos morais e/ou materiais.
1.3 - Onde representar o planejamento das aquisições
O planejamento do gerenciamento das aquisições deve ser refletido no
plano de gerenciamento do projeto. Observa-se que o planejamento das demais
áreas de gerenciamento contém informações necessárias para o planejamento
21
das aquisições. Assim, o gerenciamento das aquisições deve ser refletido no
planejamento das outras áreas, modificando a EAP e seu dicionário, cronograma e
orçamento.
22
CAPÍTULO II
RISCO
2.1 – Risco
Depois da Decisão de contratação de um produto ou serviço, externo à
organização executante, a equipe do projeto começa a analisar novos aspectos,
ou seja, os riscos associados a essa decisão.
Segundo o PMBOK®, risco é “um evento ou condição incerta que, se
ocorrer, provocará um efeito em pelo menos um objetivo do projeto”.
Todo projeto este exposto a risco. O grau de exposição de um projeto é
determinado pela sua natureza, tamanho, complexidade e o ambiente no qual esta
inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia,
recursos humanos e materiais, aspectos legais, políticos, ambientais e financeiros,
podem ser fontes de riscos. O impacto da ocorrência dos eventos de risco sobre o
projeto pode ser positivo, negativo, e muitas vezes pode significar o seu fracasso.
Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, de modo a
garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, através da minimização dos
impactos negativos (ameaças) e da maximização dos positivos (oportunidades).
A
equipe
de
gerenciamento
do
projeto
deve
dimensionar
adequadamente os processos de gerenciamento de riscos de modo a balancear
seu custo com os benefícios proporcionados para o projeto. Dependendo da
análise do contexto e características do projeto, poderá ser estabelecido um
processo de gerenciamento simples, que faça somente a identificação e um
23
simples registro pró-forma dos riscos, para projetos com baixa exposição, ou um
processo mais formal e com vários papéis e responsáveis e um maior rigor na
análise e gerenciamento dos planos de resposta aos riscos, para projetos maiores
e mais complexos.
Muitas são as técnicas que podem ser usadas na identificação de
riscos. A mais simples delas é uma reunião com diversos envolvidos, pedindo que
eles exponham seus receios.
Outra técnica é conhecida como risk profile. Uma risk profile é uma lista
de perguntas relacionadas com coisas que deram errada em projetos passados.
Essas listas ajudam a identificar pontos fracos no projeto atual a partir de
experiências passadas.
Um exemplo de risk profile demonstrado abaixo:
EXEMPLO DE RISK PROFILE
Fonte de Risco
Ambiente
Perguntas sobre risco
Faltam ferramentas necessárias à gerência de projetos?
Ambiente
Faltam ferramentas necessárias ao desenvolvimento do produto?
Cliente
Trata-se de um cliente desconhecido?
Cliente
O cliente parece resistente à formalização?
Cliente
O cliente parece não engajado no projeto?
Cliente
O cliente parece não aceitar as regras acordadas para o projeto?
Equipe
Falta experiência à coordenação?
Equipe
Falta experiência à equipe?
Equipe
A equipe é desconhecida?
Equipe
Existem membros trabalhando part time no projeto?
Equipe
O turnover da equipe pode ser um problema?
24
Os riscos identificados forma agrupados em estrutura similar a EAP,
chamada de estrutura analítica dos riscos, mostrada na figura abaixo.
ESTRUTURA ANALÍTICA DOS RISCOS
A partir dessa estrutura básica conseguimos identificar os diversos
riscos demonstrados no quadro abaixo:
RISCOS IDENTIFICADOS VIA EAR
Categoria do risco
Subcategoria
Descrição do risco
Risco técnico
Arquitetura
Não-atendimento ao gosto do cliente
25
Categoria do risco
Subcategoria
Descrição do risco
Risco técnico
Arquitetura
Desenvolvimento de projeto impossível de ser
executado
Risco técnico
Engenharia
Impossibilidade de implementação do projeto de
arquitetura
Risco técnico
Infra-estrutura
Não-construtução da vila dos operários
Risco técnico
Infra-estrutura
Não-construção de infra-estrutura de
saneamento
Risco não-técnico
Gerencial
Desistência do projeto pelo cliente
Risco não-técnico
Prazo
Atraso em atividade de caminho crítico
Risco não-técnico
Prazo
Outros atrasos
Riscos não-técnicos
Custo
Gastos não-previstos no orçamento
Risco não-técnico
Custo
Não-disponibilização do orçamento
Risco não-técnico
Recursos
Pedido de demissão dos engenheiros
humanos
Risco Legal
Contratação
Problemas no contrato
Risco legal
Governamental
Não-obtenção de certidão da prefeitura
Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a
determinar dois aspectos: a sua probabilidade de ocorrência e o impacto que ele
pode causar ao projeto, caso ocorra. Como resultado dessa análise, serão
atribuídas prioridades aos riscos em função do grau de exposição que gera para
projeto.
A avaliação sobre a probabilidade e a gravidade de cada risco do
projeto pode ser exemplificado pelo quadro abaixo:
ANÁLISE DE PROBABILIDADE E GRAVIDADE DE RISCOS
Descrição do risco
Probabilidade Gravidade
Não-atendimento ao gosto do cliente
Baixa
Alta
Desenvolvimento do projeto Impossível de ser executado
Média
Alta
26
Descrição do risco
Probabilidade Gravidade
Impossibilidade de implementação do projeto de arquitetura
Média
Alta
Não-construção da vila de operário
Baixa
Alta
Não-construção de infra-estrutura de saneamento
Baixa
Média
Desistência do projeto pelo cliente
Baixa
Alta
Atraso em atividades do caminho crítico
Alta
Alta
Outros atrasos
Média
Baixa
Gastos não-previstos no orçamento
Baixa
Alta
Não-disponibilização do orçamento
Média
Alta
Pedido de demissão dos engenheiros
Média
Alta
Problemas no contrato
Baixa
Alta
Não-obtenção de certidão da prefeitura
Média
Alta
Por fim, definir as respostas aos riscos, consiste em selecionar as
ações a serem adotadas para reduzir as ameaças e potencializar as
oportunidades que influenciam o resultado do projeto. Este processo visa garantir
que os riscos serão adequadamente tratados.
Para que isso possa ocorrer passou-se a desenvolver opções e ações
para o aumento das oportunidades e redução das ameaças aos objetivos do
projeto, por meio do plano de resposta aos riscos. Esse planejamento gerencia os
riscos de acordo com sua prioridade, e as respostas devem ser adequadas à
priorização dos riscos, para que não haja desperdícios.
O planejamento das respostas aos riscos gerou a seguinte lista
apresentada no quadro abaixo:
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ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCO
Descrição do risco
Tratamento
Resposta ao risco
Não-atendimento ao gosto do
Eliminação
Acompanhar as expectativas do
cliente
Desenvolvimento de projeto
cliente em relação ao projeto
Eliminação
Acompanhar o desenvolvimento
Eliminação
Envolver o arquiteto no desenvolvimento
impossível de ser executado
Impossibilidade de implementação
do projeto de engenharia
do projeto de arquitetura
Não-construção da vila dos
Mitigação
Alojar os operários em outros locais
Mitigação
Lançar os dejetos em lugar
operários
Não-construção de infra-estrutura
de saneamento
Desistência do projeto pelo cliente
apropriado
Eliminação
Acompanhamento constante dos
interesses do cliente
Atraso em atividades do caminho
Mitigação
crítico
Outros atrasos
Utilizar técnicas de ajuste do
cronograma
Mitigação
Utilizar técnicas de ajuste do
cronograma
Gastos não-previstos no orçamento
Mitigação
Fazer pedido de termo aditivo
Não-disponibilização do orçamento
Mitigação
Acompanhamento constante junto ao
cliente
Pedido de demissão dos
Eliminação
engenheiros
Problemas no contrato
Pacote atraente de vantagens e
benefícios
Transferência
Contratação de advogado para
análise do contrato
Não-obtenção de certidão da
prefeitura
Mitigação
Alinhamento político com a prefeitura
28
2. 2 - Riscos associados a alguns tipos de contratos na iniciativa
privada
O risco deve ser tratado adequadamente, e é importante associar o
risco a alguns tipos de contratos existentes em nosso ordenamento jurídico.
Entretanto, cabe ressaltar, que este trabalho não visa estender as fronteiras a
ponto de abordar aqueles que são típicos da administração pública.
A equipe do projeto deverá escolher qual tipo de contrato será
selecionado para poder por em pratica a contratação, pois, dependendo do que for
escolhido, o risco associado ao contrato poderá ser em maior ou menor grau.
2.2.1 – Tipos de contratos
Existem três grandes categorias de contratos:
2.2.1.1 - Preço fixo ou global:
Envolve maior grau de risco financeiro para os fornecedores e menor
para os clientes, uma vez que o escopo é definido no contrato, assim como preço,
prazo e qualidade. Logo, caso o custo do fornecimento seja acima do previsto pelo
fornecedor, o cliente não tem obrigação de pagar além do estabelecido, uma vez
que o preço está fixado no contrato. Assim, o preço apresentado pelos
fornecedores já considera os riscos associados a esse tipo de contrato. O
descumprimento dos prazos pelo fornecedor também poderá redundar
na
aplicação de multas contratuais, minimizando as perdas em decorrência do atraso,
diminuindo conseqüentemente o recebimento de pagamentos pelo fornecedor.
Importante ressaltar que o objetivo principal do contratante é a obtenção dos
produtos constantes do escopo, em conformidade com as necessidades do
29
projeto, e não os ressarcimentos decorrentes de penalidades impostas ao
fornecedor.
Apesar do cenário positivo para esse tipo de contrato algumas ameaças
podem inviabilizar sua utilização. O quadro abaixo relaciona essas ameaças e as
possíveis respostas quando da contratação.
AMEAÇAS E REPOSTAS NO CONTRATO DE PREÇO FIXO
Ameaças
Respostas
Não possuir o escopo definido
Utilizar outro tipo de contrato ou definir o escopo
Falhas na definição do escopo
Executar uma definição de escopo mais apurada, tendo
do trabalho a ser contratado
maior qualidade na especificação (statement of work –
SOW)
Tempo longo para a definição
Antecipar o processo de definição do escopo e a
do escopo e da empresas a ser
seleção de fornecedores
contratada
Fornecedor ter elaborado uma
Utilizar adequado processo de seleção e incluir no
proposta inexeqüível
contrato cláusulas que mitiguem o risco de o fornecedor
não cumprir com suas obrigações
Fornecedor diminuir a qualidade
Utilizar um adequado processo de seleção do
para auferir maior lucro
fornecedor.
Realizar auditorias de qualidade.
Controlar a qualidade das entregas realizadas.
2.2.1.2 - Contrato por administração:
São utilizados, principalmente, quando o escopo ainda não está
definido, o que dará certa garantia ao fornecedor para continuar a executando sem
o comprometimento financeiro. Porém, eles envolvem maior grau de risco
financeiro para o cliente, pois, quanto maior o gasto do fornecedor, maior será o
30
desembolso, acrescido de um percentual ou taxa como forma de remuneração do
contratado. Esse tipo de contrato é o menos utilizado pelos clientes, pois não cria
incentivos para que o fornecedor economize.
O benefício na seleção desse tipo de contrato para o contratante, além
de outros, é poder elaborar progressivamente o escopo do produto ou serviço, em
paralelo à sua execução. Porém, ameaças estão atreladas a esse tipo de contrato,
devendo ser adequadamente analisadas pela equipe do projeto. No abaixo podem
ser vistas algumas dessas ameaças e as possíveis respostas para tratá-las.
AMEAÇAS E REPOSTAS NO CONTRATO POR ADMINISTRAÇÃO
Ameaças
Resposta
O custo exceder o orçamento previsto
Definir cláusulas contratual que incentive o
para a contratação
fornecedor a economizar
Contratada não se preocupar em fazer
Exigir em cláusula contratual que as
o melhor subcontratação
subcontratações sejam aprovadas pelo cliente
Apropriação de despesas não inerente
Fazer auditoria e, eventualmente, contratar
ao projeto
empresa para fiscalização
2.2.1.3 – Contrato por preço unitário:
Têm um risco médio em relação aos outros, em razão de possuírem
elementos de um contrato a preço fixo (no preço fixado por hora ou por item de
material) e de um contrato de custo reembolsável (pelo fato do custo total ser
desconhecido), pois dependerá quantidade total dos produtos ou serviços
encomendados ao fornecedor. Assim, possui algumas ameaças e oportunidades
dos dois tipos de contrato.
31
Cada um deles apresenta um grau de risco para o projeto. A escolha do
tipo de contrato a ser usado em uma aquisição está intimamente relacionada à
existência ou não de uma definição do escopo para o que necessita ser contratado
e qual a estratégia da organização para a realização do projeto.
Embora um contrato geralmente procure conter todos os pontos e definir
como as partes serão afastadas de responder pelos riscos daí decorrentes,
especialmente no tocante ao cliente, é sempre bom que exista uma margem de
negociação e de tolerância durante o fornecimento de produto
ou serviço
contratado. Na maioria das vezes, é muito mais produtivo negociar com o
fornecedor do que aplicar as penas contratuais previstas no contrato, que podem
vir a ser danosa para o projeto, pois podem significar, por exemplo atrasos no
cronograma ou aumento nos custos.
Diante do exposto, podemos afirmar que cada contrato traz um risco
associado para o projeto e, portanto, a escolha do tipo de contrato deve se
adaptar às suas necessidades. A equipe do projeto deverá analisar que tipo de
contrato trará maiores oportunidades para ele e uma quantidade menor de
ameaças, refletindo em cláusulas contratuais as suas respostas aos riscos.
32
CONCLUSÃO
O ambiente globalizado e cada vez mais especializado em que as
empresas estão inseridas faz com que cresça, a cada dia, a necessidade de
aquisição de produtos e serviços. Para que os projetos tenham qualidade, custos
e prazos adequados É fundamental um bom gerenciamento das aquisições, de
forma que não tenham impactos negativos para o seu empenho.
As aquisições mal conduzidas terão impactos negativos no sucesso do
gerenciamento do projeto, especialmente no cumprimento de prazos e
orçamentos, e na qualidade dos produtos e serviços produzidos, podendo gerar a
insatisfação das partes e, como conseqüência, medidas judiciais.
Um aspecto importante que o cliente deve considerar, na decisão de
adquirir produtos e serviços para projetos, e que, uma vez contratada parte do
escopo do projeto, ele, cliente, e, portanto, a equipe do projeto dependerá do
fornecedor para seu sucesso. Nesse caso, como cliente não terá controle total
sobre a parte do escopo contratada do fornecedor, a decisão pela aquisição
encerra em si um risco importante e que deve ser objeto de gerenciamento por
parte da equipe do projeto.
O gerenciamento das aquisições em um projeto se inicia com a decisão
de contratar ou não, um produto ou serviço necessário para o atendimento do
escopo do projeto.
Após a decisão do que contratar deve ser especificado o produto ou
serviço de forma que os potenciais fornecedores tenham condições de entender a
necessidade do cliente e apresentar suas propostas. As especificações são
inseridas na declaração do trabalho (statement of work – SOW).
33
Para divulgar essa especificação é necessária à elaboração é
necessária à elaboração de uma solicitação de proposta (request for proposal –
RFP) ou de cotação (request for quotation – RFQ), ou ainda o edital de licitação
para a administração pública. Dependendo do caso, divulga-se a minuta do
instrumento contratual e os critérios para avaliação das propostas, que podem ser
obrigatórios ou facultativos.
Após o recebimento das respostas dos potenciais fornecedores, será
feito
o
julgamento das
propostas,
aplicando os
critérios
de
avaliação
estabelecidos. O primeiro a ser aplicado será o obrigatório, eliminando as
propostas que não atendem as necessidades do projeto. Depois, as propostas são
classificadas de acordo com os critérios facultativos.
Com a classificação estabelecida, iniciam-se as negociações dos
termos e condições contratuais. Essa negociação pode ser somente com o
fornecedor melhor classificado ou com os melhores classificados.
A negociação deve permitir ao cliente uma boa administração do
contrato e protegê-lo dos riscos envolvidos na contratação. As questões relativas
ao gerenciamento de escopo, tempo, custo, risco, comunicação, recursos
humanos e qualidade relacionados ao contrato devem estar refletidas em
cláusulas bem elaboradas e fácil entendimento.
A administração do contrato será um reflexo da qualidade do
instrumento contratual. Um contrato mal elaborado irá redundar em conflitos entre
cliente e fornecedor. O cliente deve gerenciar o contrato como se fosse um
subprojeto, acompanhando seus resultados
e avaliando o desempenho do
fornecedor.
Após a entrega de todos os produtos e serviços, ou em caso de término
antecipado, é necessário realizar o encerramento formal do contrato. Deve então
34
ser feita uma checagem se todos os pagamentos foram realizados pelo cliente e,
em contrapartida, averiguar e conferir se as entregas foram concluídas pelo
fornecedor com a aceitação do cliente. O encerramento do contrato deve ser
formalizado, por exemplo, por meio de um termo de aceite emitido pelo
contratante.
Verifica-se, também, que o desenvolvimento e a implementação de um
projeto de qualquer natureza devem observar cautelas legais claramente
definidas, sob pena das partes contratantes se virem envolvidas em disputas
judiciais que podem restringir a capacidade do negócio, inviabilizando-o.
O gerente do projeto não pode esquecer que as responsabilidades e os
direitos devem ser mensurados com bastante cuidado, e a segurança para se
atingir tal resultado somente se efetivará à medida que o planejamento a ser
efetuado inclua os riscos legais visualizados, e que os contratos disponham de
forma bastante clara sobre essas questões essenciais.
Negociados os contratos com conhecimento desses aspectos jurídicos,
aos quais se agregam as questões técnicas fundamentais e as previsões
orçamentárias e de desembolso, não resta dúvida de que o negócio poderá atingir
o sucesso esperado, ou, na hipótese de ocorrerem surpresas e fatos inesperados,
as partes poderão se resguardar dessas eventualidades em face das condições,
claramente previstas no respectivo ajuste.
O direito, por conseguinte, deve ser considerado igualmente como
ferramenta de gestão importante, especialmente no gerenciamento das aquisições
para o projeto, de forma a não acarretar os riscos previsíveis que impactarão o
orçamento do projeto. Salienta-se que a decisão gerencial de se preocupar ou
não com esses aspectos deve levar em consideração os dispêndios decorrentes.
A solução de não avaliar questões legais deve vir acompanhada do
35
provisionamento de uma verba para atender as eventuais demandas daí
decorrentes.
36
BIBLIOGRAFIA
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Aquisições em Projetos, Rio
de Janeiro: FGV, 2010.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Aquisições em Projetos.
Reimpressão. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Aquisições em Projetos, Rio
de Janeiro: FGV, 2005.
PMI. Um Guia de Conhecimentos em Gerenciamento em Projetos. 3ª Edição:
Project Management Institute, 2004.
CHAVES, Lúcio Edi. Gerenciamento da Comunicação em Projetos. FGV, 2004
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como Definir e
Controlar o Escopo do Projeto – 2ª ed. Atual, São Paulo: Saraiva, 2009.
TERRIBILLI FILHO, Armando. Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: Uma
Abordagem Prática, São Paulo: M. Books do Brasil, 2011.
OLIVEIRA, Eduardo Gomes. As Principais Praticas no Gerenciamento de
Aquisições em Projetos – Artigo – www.ietec.com.br.
Código Civil Brasileiro. Lei nº 10.406/2002. Brasília, DF, 2011.
37
ADERNE, Fabiano. Aulas de gerenciamento de projetos – A Vez do Mestre. Rio
de Janeiro, 2011.
BARBOSA, Christina. Gerenciamento de custos em Projetos, Rio de Janeiro: FGV,
2009.
MENDES, João Carlos Barroca. Gerenciamento de projetos, Rio de Janeiro: FGV,
2009.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Metodologia de gerenciamento de projetos:
methodware: abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e
fechar projetos, 2ª ed, Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
38
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Projeto de fabricação de escaler.
39
PROJETO
EMBARCAÇÃO
TIPO
ESCALER
DESTINADO A COMPETIÇÕES
40
SETEMBRO/2011
ÍNDICE
TÍTULO
PÁGINA
I – Termo de abertura do projeto..........................................................................
1) Objeto............................................................................................................
2) Designação do gerente de projeto .................................................................
3) Atribuições e responsabilidades do Gerente de Projetos...............................
3
3
3
3
II – Escopo ..............................................................................................................
1) Informações gerais ......................................................................................
2) Materiais necessários à fabricação ...............................................................
3) Recursos Humanos .......................................................................................
3
3
4
4
III – Prazo de Entrega .........................................................................................
4
IV – Investimento .................................................................................................
5
V – Eventos Principais ...........................................................................................
5
VI – Riscos envolvidos no Projeto .........................................................................
5
VII – Estrutura Analítica do Projeto – EAP .........................................................
6
Anexo A : Cronograma da Obra .........................................................................
7
Anexo B : Linha de Base de Custos .........................................................................
8
41
I) Termo de Abertura de Projeto
1) Objeto:
Fabricação de uma embarcação tipo ESCALER, com casco em fibra de vidro,
composto com 10 remos de madeira, 10 bancos em fibra de vidro, 10 finca-pés, Ferragens
um cunho, 10 toleteiras, 10 forquetas, quatro 4 balancins, verdugo de madeira sem mastro,
sem as velas de navegação e bolina, conforme desenho n° 03/01 da ESTAI (Escritório de
serviços técnicos e assessoria industrial).
2) Designação do Gerente de Projeto:
O Diretor Executivo Paulo Henrique no uso de suas atribuições confere ao Engº Naval
Paulo Biaes a designação como gerente do projeto Fabricação de uma embarcação tipo
escaler, com casco em fibra de vidro e acessórios.
O Engº Naval Paulo Biaes será o responsável em cumprir todas as etapas da fabricação
do escaler para que seja entregue no prazo, com qualidade e custo orçado no projeto.
3) Atribuições e Responsabilidades do Gerente de Projeto:
3.1 - Gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto;.
3.2 -Atribuir funções do projeto aos membros da equipe;
3.3 - Gerenciar o projeto para que os objetivos sejam alcançados;
3.4 - Manter a diretoria informada, de maneira formal, o avanço do projeto;
3.5 - Corrigir inconsistências advindas dos processos que venham interferir no
desenvolvimento do projeto;
3.6 – Intervir, previamente, assegurando o desempenho dos eventos, corrigindo os
desvios encontrados;
3.7 - Estabelecer e certificar-se dos cumprimentos das metas;
3.8 - Controlar as atividades do projeto;
3.9 - Contornar conflitos decorrentes da execução do projeto;
3.10 - Contratar fornecedores;
3.11 - Fazer reuniões periódicas com seus clientes;
3.12 - Controlar o cronograma físico e financeiro do projeto.
II) Escopo
Tem por objetivo a fabricação de uma embarcação tipo ESCALER, com
casco em fibra de vidro para competições, de equipes de remos do Fluminense
FC.
1) Informações Gerais:
1.1 - Será fabricada uma embarcação do tipo ESCALER para competição com as
seguintes características principais:
Comprimento total
Boca moldada
7,9 m
2,4 m
42
Pontal
Calado máximo
Deslocamento máximo
0,9 m
1,7 m
1,8 kg
1.2 - Será fabricado conforme o plano desenho n° 03/01 da ESTAI (Escritório de
serviços técnicos e assessoria industrial).
1.3 - Serão fabricados dez (10) remos de três (3) metros e demais acessórios.
1.4 - A entrega deverá ser efetuada na sede náutica do Fluminense Futebol Clube.
2) Materiais necessários à fabricação:
- Resina – 660 litros;
- Acelerador de cobalto – 5 litros;
- Estireno – 90 kg;
- Peróxido orgânico – 20- Kg;
- Redutor – 3 latas;
- Fibra de vidro em manta – 230 kg;
- Gel Coat – 40 kg;
- Tintas – 120 litros;
- Chapa de aço inox – 45 kg;
- Pano para limpeza – 20 kg;
- Balancim – 4 un;
- Cunho – 1 un;
- Parafusos – 300 un;
- Compensado – 4 peças;
- Garapa beneficiada – 280m3;
- Verniz – 3 Gl;
- Forqueta – 10 un; e
- Toleteira – 10 un;
3) Recursos Humanos:
A mão-de-obra será a seguinte a ser empregada no projeto:
• Um ( 1 ) engenheiro máster;
• Um ( 1 ) engenheiro naval;
• Um ( 1 ) técnico de estrutura;
• Um ( 1 ) técnico de planejamento e controle da produção;
• Um ( 1 ) Técnico de qualidade;
• Um ( 1 ) Encarregado da produção ;
• Um ( 1 ) comprador;
• Dois (2) marceneiros;
• Quatro (4) fibradores;
• Um (1) serralheiro;
• Um (1) soldador;
• Quatro (4) pintores; e
• Um (1) lustrador.
43
III) Prazo de Entrega
A embarcação deverá ser fabricada, pintada e testada em 120 (cento e vinte) dias.
IV) Investimento
-
O investimento será de R$ 130.000,00 (cento e trinta mil reais), assim considerados:
Materiais Diretos:
R$ 60.000,00
Mão de Obra:
R$ 70.000,00
V) Eventos Principais
• Aquisição de materiais
• Fabricação do modelo
• Modelagem
• Fibragem do casco
• Fabricação e instalação de ferragens
• Instalação de acessórios
(Bancos, Finca pés, remo e verdugo)
• Pinturae Acabamento
• Teste de Flutuabilidade
• Entrega e aceitação
TOTAL:
Valor
R$ 60.000,00
R$ 16.000,00
R$ 8.500,00
R$ 25.000,00
R$ 3.000,00
R$
R$
R$
R$
5.000,00
9.000,00
2.500,00
1.000,00
R$ 130.000,00
VI) Riscos envolvidos no Projeto
O presente projeto possui um baixo risco de execução, tendo em vista que a
construção de ESCALER é uma das atividades rotineiras da empresa.
Sendo certo, que o item da sua construção que merece maior atenção é o
fornecimento de material com ênfase no item resina e por isso em nosso cadastro
possuímos inúmeros fornecedores para tal item.
44
VII) Estrutura Analítica de Projeto
FABRICAÇÃO DE UMA
EMBARCAÇÃO DO
TIPO ESCALER
GERENTE DE
PRODUÇÃO
Fabricação
do
Molde
GERENTE DE
COMPRAS
GERENTE DE
QUALIDADE
GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS
Compra
Inspeção
processos
fabricação
Contratação
Pessoal
Teste de
Flutuabilidade
Supervisão,
Controle e
Administração
de Pessoal
Fibragem
do
Casco
Perícia
Fabricação e
instalação de
ferragens
Distribuição
Instalação de
Acessórios
Pintura e
Acabamento
45
custos
120000
100000
valores em reais
80000
60000
40000
20000
0
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
A Importância do Planejamento das Aquisições
10
1.1 – Informações necessárias para o planejamento
das Aquisições
11
1.2 – O Objetivo básico do gerenciamento de aquisições
em projetos
13
1.2.1 – O planejamento de compras e aquisições
14
1.2.2 – O planejamento das contratações
16
1.2.3 – O processo de solicitação de resposta
de fornecedores
16
1.2.4 – O processo de seleção de fornecedores
17
1.2.5 – O contrato
17
1.2.6 – A importância do instrumento contratual
18
1.2.7 – O processo de administração do contrato
19
1.2.8 – O processo de encerramento do contrato
20
1.3 – Onde representar o planejamento das aquisições
21
CAPÍTULO II
Risco
2.1 – Risco
2.2 – Riscos associados a alguns tipos de contratos
22
47
na iniciativa privada
28
2.2.1 – Tipos de contratos
28
2.2.1.1 – Contrato por preço fixo ou global
28
2.2.1.2 – Contrato por administração
29
2.2.1.3 – Contrato por preço unitário
30
CONCLUSÃO
32
BIBLIOGRAFIA
36
ANEXOS
38
INDICE
46