arh1sem2009
UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
FACULDADE DE ENFERMAGEM
Disciplina Administração em Enfermagem II
GESTÃO DE PESSOAS EM ENFERMAGEM: construção do perfil profissional, recrutamento e seleção,
educação continuada/permanente, avaliação de desempenho e processo demissional do pessoal de
enfermagem.
GRECO, ROSANGELA MARIA
Prof.a. Dra. do Depto. EBA
Objetivos:
Compreender os processos de: construção do perfil profissional, recrutamento e seleção do pessoal de
enfermagem;
Compreender a educação continuada/permanente como estratégia para o treinamento, desenvolvimento
e aprimoramento das ações individuais e em equipe no trabalho em enfermagem.
Compreender e discutir os processos de avaliação de desempenho e demissional do pessoal de
enfermagem;
Da Administração de Recursos Humanos a Gestão de pessoas
Nós vimos discutindo o que é administração e o que é gerência desde a Disciplina Administração em
Enfermagem I, e todas as vezes que conceituamos o administrar e o gerenciar enfatizamos que está é uma ciência
humana e como tal tem como foco principal as pessoas, os recursos humanos.
Nos dias de hoje conhecemos várias teorias administrativas, mas todas elas se dedicam a estudar e discutir
o elemento humano como fundamental para o desenvolvimento da administração.
Da mesma forma que a ciência administração se modificou e se transformou, no decorrer do
desenvolvimento e da evolução da sociedade, como uma conseqüência do contexto sócio, político e econômico,
também evoluiu e se modificou a forma de lidar com o elemento humano nas organizações. As concepções de
homem se modificaram como pode ser visto nos quadros abaixo:
Teorias
Científica
Concepção
Homem
Econômico
Abordagens Prescritivas e Normativas
Das Relações
Neoclássica
Humanas
Econômico
Social
Organizacional e administrativo
Clássica
Abordagens Explicativas e Descritivas
Teorias
Concepção
Homem
Burocrática
Organizacional
Comportamental
Administrativo
Dos
Sistemas
Funcional
Contingencial
Complexo
Assim, segundo Tachizawa; Ferreira e Fortuna (2006, p.18) “do tradicional departamento de pessoal da
década de 50, passando pela divisão de relações industriais na década de 60, à recente área de recursos humanos,
assistimos atualmente a significativas mudanças de paradigma que apontam para uma nova fase de gestão de
pessoas”1.
No inicio deste século as mudanças econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas,
demográficas e ecológicas de modo articulado, vem apresentando uma intensidade, volume, rapidez e impacto
como nunca antes ocorreu, interferindo no modo de organização das empresas. E neste contexto segundo
Chiavenato (2004)2 uma das áreas que tem mais sofrido mudanças é a da administração de recursos humanos.
Como conseqüência deste processo acelerado de mudanças, esta área tem recebido outras denominações como:
1
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P. E FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às
estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
2
Chivanato, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
1
gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou colaboradores, gestão do capital humano, administração do
capital intelectual e gestão de pessoas ou gestão com pessoas.
Nesta aula, iremos utilizar o termo gestão de pessoas, considerando 4 premissas de acordo com Dutra
(2002),
Premissa 1 – foco no desenvolvimento em vez de foco no controle – nesta concepção as pessoas passam a ser
agentes de sua própria gestão, junto com o serviço.
Premissa 2 – foco no processo em vez de foco nos instrumentos – aqui a ênfase é na transparência, simplicidade e
flexibilidade obtidas através da participação de todos os envolvidos, de modo a que os procedimentos e
instrumentos resultantes sejam apenas alguns dos produtos do processo.
Premissa 3 – foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa – considera que expectativas e
interesses têm que ser conciliados e continuamente construídos.
Premissa 4 – foco no modelo integrado e estratégico ao invés do foco no modelo constituído por partes
desarticuladas entre si.
Mas o que é Gestão de Pessoas?
Portanto o conceito e as concepções do que seja a gestão de recursos humanos se modifica continuamente,
mas antes de vermos como os teóricos da administração conceituam essa área que tal vocês tentarem definir com as
palavras de vocês - O que é a gestão de pessoas?
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Vejamos então agora o que alguns autores falam a este respeito –
Gestão de pessoas é .....
- Conjunto de princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos do serviço e das pessoas em
sua relação com a organização. E também, conjunto de procedimentos, métodos e técnicas diversas
utilizadas para a implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização em sua
relação com o ambiente externo. De modo que possibilitem a compartilha de responsabilidade e a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do
tempo. Nesse sentido, a empresa compete estimular e dar o suporte necessário para que as pessoas possam
entregar o que elas possuem de melhor, ao mesmo tempo em que recebem o que a organização tem de
melhor para oferecer-lhes3.
- Uma função organizacional que não deve se limitar apenas ao recrutamento e à seleção de pessoas. Ela
deve partir do recrutamento e passando pelo desenvolvimento, pela utilização e pela manutenção dos
empregados, deve possibilitar a total integração das pessoas com os objetivos da empresa, integração que
deve contemplar além do simples conhecimento dos objetivos, sua ionização e aceitação, como atitudes em
direção à sua conquista4.
- Conjunto de políticas, normas e procedimentos realizados em uma instituição ou um serviço, que permite a
seleção, o recrutamento, a disciplina, o treinamento e o bem-estar das pessoas e atribuições que
possibilitam o alcance dos objetivos da instituição5.
O que fazer para gerenciar pessoas
Vocês já pensaram no que consiste o gerenciamento de recursos humanos/Pessoas?
São várias as atribuições de um serviço de Gerencia de Recursos Humanos/Pessoas em uma instituição de
saúde, dentre as várias atribuições iremos estudar: a descrição e análise de cargos ou construção do perfil
profissional, o recrutamento e seleção do pessoal, a educação continuada/permanente, a avaliação de
desempenho e o processo demissional.
3
Dutra, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
Mezomo, João Catarino. Administração de recursos humanos no hospital. São Paulo: CEDAS, 1981.
5
Laverde, G. P. Recursos Humanos. In: Londoño-Mlagón, G.; Morera, R. G.; Laverde, G. P. Administração Hospitalar. Rio de
Janeiro: Guanabara Koogan, cap.X p.96-116.
4
2
Dando significado ao trabalho: o perfil profissional ou descrição e análise de cargos
Você sabe o que é um cargo? O que é função? O que é tarefa?
Tente definir cada um desses termos.
Vejamos o que Chiavenato 6 e Carvalho; Nascimento 7 falam sobre esses conceitos básicos:
- Tarefa – são atividades individualizadas e executadas por alguém que ocupa um cargo, sendo que
geralmente dizem respeito a cargos simples e repetitivos.
- Função – é um conjunto de tarefas ou atribuições exercidas de maneira sistemática e reiteradas por alguém
que ocupe um cargo.
- Cargo – é a posição hierárquica do conjunto de tarefas ou atribuições dentro da organização, definida no
organograma. Cada cargo constitui uma designação de trabalho, com um específico conjunto de deveres,
responsabilidades e condições, geralmente diferentes de outras designações de trabalho.
Muito bem, que tal agora você tentar definir o que é perfil profissional.
O perfil profissional consiste na determinação, no detalhamento por escrito, das atribuições ou tarefas e das
competências indispensáveis e desejáveis que compõem a natureza de um cargo de forma organizada e que o
tornam diferente de outros cargos existentes na organização. Fornece informações sobre o que o ocupante do cargo
faz (tarefas ou atribuições); como faz (métodos para execução) e para que faz (objetivos), tratando também dos
deveres e responsabilidades envolvidos, representando as exigências pessoais e profissionais8.
No gerenciamento de pessoal, o perfil de competências tem se tornado uma preocupação, mesmo que a
instituição ou serviço não utilize o modelo de gestão por competência. A competência pode ser compreendida
como sendo atitudes, habilidades e conhecimentos necessários para que se alcancem os objetivos definidos. Para se
alcançar os objetivos é necessário que sejam definidas estratégias, que estão ancoradas em competências
organizacionais que asseguram o melhor desempenho. É assim que se criam perfis profissionais que servem de
referência para o desenvolvimento dos recursos humanos de uma instituição ou serviço9.
Uma vez que as competências para um determinado cargo podem sofrer mudanças, o perfil profissional deve
ser constantemente atualizado, de acordo com as necessidades do trabalho e das pessoas. Na enfermagem para a
descrição do perfil desejado é importante que se utilize da Lei do Exercício Profissional, do Código de Ética de
Enfermagem e se leve em consideração às exigências e necessidades da clientela e da própria instituição ou serviço.
Para que serve a Descrição do perfil profissional?
O perfil profissional é a base para o desenvolvimento de praticamente todas as atividades relacionadas com o
gerenciamento de recursos humanos, pois é a partir dele que o serviço de recrutamento e seleção faz o
preenchimento dos cargos vagos, enquanto o serviço de treinamento procura habilitar os aprovados no desempenho
das tarefas, dos deveres e das responsabilidades do cargo e assim por diante10.
Além disso, o perfil profissional deve definir os requisitos qualificativos/pessoais que o ocupante deve ter para
cobrir os deveres e as responsabilidades envolvidas e trabalhar sob as condições exigidas pelo cargo. É através
dessa definição que os cargos são avaliados e classificados11.
Nesse sentido, o perfil concentra-se em alguns requisitos, que são as exigências que o cargo impõe ao seu
ocupante:
Requisitos mentais: características intelectuais e mentais exigidas pelo cargo;
Requisitos físicos: características físicas exigidas pelo cargo;
Responsabilidades envolvidas pelo cargo12.
Assim podemos concluir que a construção do perfil profissional fornece informações importantes para:
determinar o perfil psicológico e de atribuições e competências desejáveis que servirão de base para o recrutamento
e a seleção dos candidatos; oferecer material para o programa de treinamento; contribuir para a definição do valor
relativo do cargo e sua respectiva faixa salarial; servir de base para a avaliação de desempenho13.
6
Chiventato, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, v. 2. 1987.
Carvalho, A. V. de; Nascimento, L. P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, v. 2. 1997.
8
Peres et al. Educação continuada: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. In:
Kurcgant, P. (org.), Gerenciamento em Enfermagem. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan. 2005. Cap.11, p.138-156
9
http://www.fatorconsultoria.com.br e http://www.rh.com.br
10
Chiavenato, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, volume 2. 1987.
11
Chiavenato, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, volume 2. 1987.
12
Chiavenato, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books,
1994.
13
Chiavenato, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books,
1994.
7
3
Vocês devem estar se perguntando: - Como construir um perfil profissional?
Os métodos mais utilizados são: observação, questionário, entrevista e misto, conforme veremos a seguir:
Métodos
Observação
Questionário
Entrevista
Misto
Características
Vantagens
Desvantagens
Alto custo pelo tempo prolongado
Observação direta e
Veracidade dos dados,
para sua realização, nem sempre
dinâmica, das atividades
organização sistemática dos
dissipa todas as dúvidas e produz
realizadas por um
dados, excelente para análise todas as respostas sendo necessário
ocupante de um cargo no
de cargos rotineiros e
vir acompanhada de entrevista e
exercício de suas
repetitivos.
discussão com o ocupante ou com
atribuições.
seu supervisor.
Não é aplicável a trabalhadores
Preenchimento de um
Mais econômico, rápido, pode com dificuldade de redigir, exigi
questionário com todas as
ser preenchido conjuntamente,
uma elaboração cuidadosa
indicações possíveis sobre
fornecendo uma visão mais
(objetividade e clareza), necessita
o cargo, seu conteúdo e
ampla.
de outro método para seu
características.
complemento
Mais flexível e produtivo,
Mal dirigida pode levar a reações
Interação face a face entre
possibilidade de discutir e
negativas, pode induzir confusão
analista e empregado,
esclarecer dúvidas,
entre opiniões e fatos, perda de
baseia-se no contato
informações mais fiéis e
tempo quando não esta bem
direto.
amplas.
estruturada.
Combinação de mais de Minimizar as desvantagens dos
Alto custo
um método
métodos utilizados
Adaptado de Chiavenato (1987)
Escolhendo a equipe de trabalho:convidando as pessoas a participarem do serviço/ recrutamento e seleção/
captação de pessoas
Pode parecer muito fácil identificar e escolher as melhores pessoas, ou seja, aquelas que possuem as
habilidades e a motivação para o bom desempenho de um cargo, entretanto o preenchimento de cargos com as
pessoas mais adequadas é um processo dinâmico e extremamente complexo e difícil14.
“Tanto o recrutamento quanto à seleção devem caracterizar-se por um amplo processo de investigação
sobre o candidato, com o objetivo de verificar suas possibilidades de adaptação ao cargo, à organização, ao setor de
trabalho e à chefia com a qual irá trabalhar” 15
Assim sendo, a escolha da melhor pessoa para determinado cargo pressupõe consciência da empresa em
relação a suas necessidades. Somente dessa maneira é possível saber quem procurar, onde procurar e que tipo de
relação será estabelecida entre a pessoa e a organização 16.
Além disso, é importante ressaltar que se as organizações por um lado escolhem as pessoas que querem
como funcionários, por outro lado as pessoas tambem escolhem as empresas onde desejam desenvolver seus
talentos e aplicar seus esforços, é portanto uma escolha recíproca 17.
“Na área da saúde, e particularmente na enfermagem, pela peculiaridade profissional, o processo seletivo
necessita ser entendido como o ponto primeiro, quando pensamos em desenvolvimento de pessoal dentro de uma
proposta que aceita esse aspecto como importante para a garantia de uma assistência de boa qualidade” 18.
14
Chiavenato, Idalberto. Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books, 1994.
Aquino, C. P. de citado por Pereira, Luciane Lúcio; Leite, Maria Madalena Januário. Recrutamento e seleção do pessoal de
enfermagem. In: Kurcgant, Paulina (coord). Administração em enfermagem. São Paulo: EPU, 1991.
16
Dutra, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
17
Chiaventao, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
18
Pereira, Luciane Lúcio; Leite, Maria Madalena Januário. Recrutamento e seleção do pessoal de enfermagem. In: Kurcgant,
Paulina (coord). Administração em enfermagem. São Paulo: EPU, 1991.
15
4
Qual a importância do recrutamento e seleção de pessoal?
De modo geral o papel do recrutamento é divulgar no mercado as oportunidades de trabalho que as
organizações oferecem e as características necessárias para que as pessoas que estão no mercado possam se
candidatar a elas. É um processo de comunicação, que visa atrair os melhores candidatos para o processo de seleção
19
.
Assim os serviços de recrutamento e seleção são:
- A porta de entrada para os serviços
- Os que orientam as ações futuras para desenvolvimento de pessoal
- Responsáveis pelo fato de que as pessoas bem selecionadas e bem posicionadas contribuem para o
adequado funcionamento da instituição;
O que é o Recrutamento de pessoal?
1. “É uma ação de relações públicas externas que não deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a
empresa nada tenha a oferecer em termos de vagas ou oportunidades de trabalho” 20.
2. “Tem um caráter de chamamento” 21.
3. “Elo entre o ambiente externo e a organização, constituindo primeiro ponto de contato entre o profissional
e a instituição” 22.
4. É um processo de comunicação, que visa atrair os melhores candidatos para o processo de seleção23.
5. “É um processo organizacional que ´convida` pessoas que se encontram no mercado de mão-de-obra para
participarem de um processo de seleção da empresa, tendo como finalidade atrair um número satisfatório, e
adequado à organização, de profissionais necessários para uma futura ocupação de um cargo/função”24
Como fazer o recrutamento?
O ponto de partida é o estabelecimento das características, tendo por base a descrição e análise de cargos,
necessárias aos candidatos para que determinados objetivos sejam alcançados.
O recrutamento pode ser influenciado por:
Fatores internos – relacionados às necessidades de pessoal da instituição e
Fatores externos – mercado de trabalho
O recrutamento pode ser realizado basicamente de três formas: recrutamento interno, externo e misto
Tipos
Vantagens
Mais econômico, mais rápido,
apresenta maior índice de validade e
de segurança, por maior e melhor
conhecimento dos candidatos; é
uma fonte de motivação, aproveita
Interno - aborda força de trabalho
os investimentos já efetuados e o
presente na instituição
potencial humano da organização,
quando bem realizado desenvolve
um sadio espírito de competição
entre a equipe de trabalho, incentiva
a permanência e a fidelidade.
Externo – aborda força de trabalho Traz ‘sangue novo’, experiências
fora da instituição através: agências novas, renova e enriquece os
de emprego, entidades de classe, recursos humanos da instituição,
concorrentes, jornais, cartazes ou aproveita os investimentos em
anúncios
no serviço,
pessoas preparação e desenvolvimento de
encaminhadas
pelos
próprios pessoal realizado por outros
empregados, arquivo de candidatos,
serviços.
Adaptado de Chiavenato (1981 e 2004).
Desvantagens
Exige que os trabalhadores tenham
potencial de desenvolvimento para
serem promovidos, pode gerar
conflitos de interesse, corre-se o risco
de não se aproveitar o máximo da
competência e desempenho nos
cargos por promoções sucessivas;
pode levar a perda da criatividade,
pela falta de renovação do pessoal,
facilita o conservadorismo e favorece
a rotina.
Mais demorado, mais caro, menos
seguro, quando monopoliza as vagas
pode frustrar o crescimento pessoal
interno, afeta a política salarial da
empresa, reduz a fidelidade do
pessoal ao oferecer oportunidades aos
estranhos.
19
Chiavenato, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Chiavenato, Idalberto. 1994. Op. Cit.
21
Pereira, Luciane Lúcio; Leite, Maria Madalena Januário Op. Cit.
22
Aquino, C. P.Op.cit.
23
Chiavenato, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
24
Mazon, L; Trevizan, M. A. Recrutamento e seleção de recursos humanos em um hospital psiquiátrico de um município
paulista. Rev. Latino-am.enfermagem, Ribieirão Preto, v.8, n.4, p. 81-87, agosto 2000.
20
5
Em relação ao processo de recrutamento de pessoal nas organizações é importante ressaltar ainda que na
sociedade capitalista, as organizações disputam entre si as possibilidades existentes e os recursos disponíveis, do
mesmo modo os indivíduos disputam entre si as oportunidades de trabalho existentes, e assim tanto as pessoas
como as organizações vivem em permanente processo de mútua atração25.
Assim sendo, a empresa precisa dispor de condições para atrair os melhores candidatos, como: política de
pessoal, imagem, nome no mercado, localização, seriedade, condições internas de trabalho, nível dos funcionários e
uma série de outros incentivos26.
O que é o processo de seleção de pessoal?
Consiste na comparação e escolha, através da análise e da decisão sobre qual o indivíduo que apresenta as
melhores características físicas, psicológicas, valores, crenças, interesses, aptidões e atitudes que melhor se
adaptem ao tipo de trabalho a ser desempenhado, as especificações (que são decorrentes da descrição e análise do
cargo) que são as características requeridas pelo cargo27 28.
É uma espécie de filtro que possibilita que apenas as pessoas que apresentem as características desejadas
pelas instituições sejam as escolhidas29
Na enfermagem, Peres et al (2005) citando a pesquisa realizada por Peres (1995), afirmam que em relação
aos critérios seletivos para o pessoal de enfermagem, observa-se que as competências pessoais como, por exemplo,
os atributos psicológicos e atitudinais, são predominantes em relação ao conhecimento técnico específico. E isso
ocorre segundo as autoras devido ao fato de a capacitação técnica-específica ser prescindível, pois as deficiências
nesta área podem ser supridas através de treinamentos específicos.
Como pode ser feita a seleção de pessoal?
Existem vários métodos convencionais ou não, que podem ser utilizados quando se deseja selecionar pessoas
para trabalharem em determinado serviço, tais como: análise de currículo, provas (situacional, teste, prática,
dissertativa), entrevista, testes (de personalidade, psicométricos, de simulação), dinâmicas de grupo, grafologia,
mapa astral, numerologia entre outras.
Tendo por base Chiavenato (1994), construímos um quadro onde estão descritos de modo resumido os
principais métodos.
Métodos/ características
Entrevista – é um sistema de comunicação,
deve ser planejada e ser realizada em local e
tempo adequados, tem como objetivos
principais: observar o comportamento
durante a entrevista (segurança, iniciativa,
capacidade de expressão, objetividade,
características de personalidade, atitudes,
motivação e outros pertinentes ao cargo),
levantar
dados
para
verificar
a
adaptabilidade ao cargo e transmitir ao
candidato as informações relativas à
instituição e a função pretendida.
Vantagens
É um método muito utilizado, com
entrevistadores bem treinados e uma
entrevista bem construída apresenta bom grau
de confiança e validade.
Permite contato face a face com o candidato;
Proporciona interação direta com o
candidato;
Permite avaliar como o candidato se
comporta e suas reações.
Desvantagens
Método
muito
criticado por sua
subjetividade, pode
apresentar
uma
grande margem de
erro e tolerância
devido às distorções
pessoais;
Exige treinamento do
entrevistador;
Exige conhecimento
a respeito do cargo e
suas características
básicas
Provas ou testes de conhecimento – Avaliam objetivamente
o
grau
de Para
um
grande
utilizados para verificar se o candidato conhecimento adquirido pelo candidato seja número de candidatos
apresenta preparo necessário para o através de estudo ou da prática
pode
ser
muito
desempenho do cargo oferecido
custoso e demorado
25
Vieira, Élio. Recursos Humanos: uma abordagem interativa. São Paulo: CEDAS, 1994.
Aquino, C. P.Op.cit
27
Chiavenato, Idalberto. 1994. Op. Cit.
28
Pereira, Luciane Lúcio; Leite, Maria Madalena Januário Op. Cit.
29
Chiavenato, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
26
6
Teste de personalidade – utilizado para
analisar os diversos traços determinados
pelo
caráter
(adquiridos)
e
pelo
temperamento (inatos), consiste em uma
pesquisa psicológica.
Possibilita avaliação de aptidões (tipo de
raciocínio abstrato ou concreto, grau de
verbalização de idéias, capacidade de
argumentação entre outros) e traços de
personalidade (agressividade, tipo de
relacionamento humano, interesses pessoais,
emoções, grau de resistência às frustrações e
outros)
Deve ser efetuado por
um psicólogo ou
especialista
em
recursos humanos
“A escolha de um método ou vários métodos combinados deve ser peculiar à realidade de cada instituição,
uma vez que deve possibilitar, num menor custo possível, a entrada de indivíduos que tragam maior produtividade
e menor rotatividade” 30.
O serviço de recrutamento e seleção e a enfermagem
Na área da saúde, e particularmente na enfermagem, o processo de recrutamento e seleção precisa ser
entendido como o primeiro passo para o desenvolvimento de pessoal, e conseqüentemente como aspecto relevante
para a garantia de uma assistência de enfermagem de qualidade31.
O enfermeiro deve estar envolvido com todo o processo de recrutamento e seleção de pessoal em
enfermagem, mantendo-se atualizado em relação aos conteúdos teóricos e práticos relativos à área específica como
também em relação às técnicas utilizadas no processo de recrutamento e seleção32.
Infelizmente segundo vários autores, a participação do enfermeiro no processo de captação de pessoal de
enfermagem é restrita, sendo que usualmente quem se ocupa dessa função é o departamento de pessoal que não
conhece as necessidades de enfermagem. Portanto, é importante que cada vez mais nós enfermeiros conquistemos
espaço em nossos serviços, principalmente na definição de critérios seletivos e na tomada de decisão em relação a
admissão de pessoal para compor a equipe de enfermagem 33.
Incrementando talentos: educação continuada/permanente ou treinamento e desenvolvimento de pessoal
Como tudo começou - Breve histórico.
Foi na Europa, no inicio do século XX, que surgiram as primeiras idéias, formalmente organizadas, de
educação permanente para profissionais da área de saúde34.
Nas décadas de 70 e 80 no Brasil, com a política de extensão de cobertura difundidas pela Organização
Panamericana de Saúde (OPAS) e as discussões sobre a integração docente assistencial, as propostas de educação
continuada passaram a ser muito discutidas, principalmente em relação aos programas de complementação
educacional de profissionais da área de saúde dentre eles médicos e enfermeiros principalmente. 35
Na década de 90, a OPAS, através de um Programa de Desenvolvimento de Recursos Humanos, produziu
uma série de publicações sob o título de “Educacion Permanente de Personal de Salud en la Región de lás
Américas” revisando experiências e organizando o conhecimento na área36.
Nos dias de hoje a educação continuada é um tema que vem sendo muito discutido gerando polêmica entre
educadores e estudiosos do assunto, quanto ao seu caráter pedagógico, sua utilidade social, ou quanto à sua
mensagem ideológica37.
Nos últimos anos, em nosso País, foi criada no Ministério da Saúde a Secretaria de Gestão do Trabalho e da
Educação na Saúde e dentro desta o Departamento de Gestão da Educação na Saúde, que é “responsável pela
proposição e formulação das políticas relativas à formação e educação permanente dos trabalhadores de saúde em
30
Pereira, Luciane Lúcio; Leite, Maria Madalena Januário Op. Cit.
Idem, ibidem
32
Gama, Bernadete Marinho Bara De Martin. Planejamento de Recursos Humanos em Enfermagem. Juiz de Fora, Apostila de
Curso, 1999.
33
Peres et al. Educação continuada: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. In:
Kurcgant, P. (org.), Gerenciamento em Enfermagem. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan. 2005. Cap.11, p.138-156
34
Nunes, Tânia Celeste Matos. Educação continuada: uma proposta para a área de epidemiologia no Sistema Único de Saúde
no Brasil. Inf. Epid. Do SUS., mar/abr.,1993.
35
Op. Cit.
36
Op.cit.
37
Op.cit.
31
7
todos os níveis de escolaridade e à capacitação de profissionais de outras áreas e da própria população para
favorecer a articulação intersetorial e o controle social no setor saúde” 38.
Como um dos eixos do Departamento, e uma estratégia de atuação para a recomposição das práticas de
atenção à saúde, de gestão e de controle social no setor, a educação permanente está sendo adotada39.
Por que investir na educação continuada/permanente ou treinamento e desenvolvimento de pessoal em
enfermagem?
Os avanços tecnológicos e as mudanças socioeconômicas têm exigido das instituições, para que estas
alcancem suas metas e objetivos, que invistam na atualização dos conhecimentos de seu pessoal, e como estratégia
estas empresas têm realizado a educação do funcionário no seu local de trabalho40.
A importância do treinamento e desenvolvimento de pessoal se deve também ao fato de que através dessa
ação é possível alcançar uma maior autorealização e satisfação dos funcionários no trabalho além de uma mudança
de comportamento e diminuição nos conflitos entre os trabalhadores, o que contribui para uma maior produtividade
e o alcance dos objetivos institucionais41.
Na enfermagem, Leite e Pereira (1991), citando um estudo do COFEN/ABEn de 1986, afirmam que os
enfermeiros consideram o oferecimento de cursos de desenvolvimento pelas instituições como importantes para a
eficiência e satisfação no trabalho.
Atualmente pode-se dizer que economicamente é mais interessante para as empresas treinarem e manterem
a atualização de seus trabalhadores na direção dos interesses das empresas do que trocarem de funcionários a cada
mudança tecnológica.
No artigo 8o da Lei do Exercício do Profissional de Enfermagem, consta como atividade privativa do
enfermeiro “a participação nos programas de treinamento e aprimoramento de pessoal de saúde, particularmente de
educação continuada” 42.
Além disso, no Código de Ética dos Profissionais de Enfermagem, consta como direitos à atualização e o
aprimoramento profissional, através de conhecimentos técnicos, científicos e culturais, e consta como
responsabilidades à atualização e ampliação dos conhecimentos técnicos, científicos e culturais, a promoção e/ou
facilitação do aperfeiçoamento do pessoal sob supervisão e orientação dos enfermeiros, em benefício dos usuários,
da coletividade e da profissão.
Conceituando alguns termos.
O que é educar?
“Educação, termo derivado do Latim, ´Educatione´, significa: Ato de Criar. Dentro desse processo criativo,
a educação, transcende o INSTRUIR, a transmissibilidade de conhecimentos estabelecidos, de informações, de
adestramento. É o INSTITUIR, o dar começo a... que indica o impulso inicial do processo de desenvolvimento da
capacidade física, intelectual e moral do ser humano, na tentativa de superação das necessidades que surgem,
respeitando-se e demandando o realizar-se, o vir-a-ser” 43.
“Educar é sinônimo de reconhecer conflitos através do processo de trabalho, interpretar vazios não cobertos
pelas ações realizadas, considerando erros e acertos dos diversos momentos de sua realização” .
E segundo a pedagogia da Escola Libertadora educar é uma atividade onde professores e alunos, frente a
uma determinada realidade que apreendem e da qual extraem o conteúdo de aprendizagem, atingem um nível de
consciência dessa mesma realidade a fim de nela atuarem num sentido de transformação social44.
O que é Treinamento de Pessoal ou Treinamento em serviço?
Tem objetivo imediato, de curto prazo, tornar o funcionário apto a uma atividade ou a desenvolver uma
habilidade específica, tem como finalidade adaptar o trabalhador ao desenvolvimento de determinada função ou
cargo 45;
38
Brasil, Ministério da Saúde. Pólos de Educação Permanente em Saúde: diretrizes para sua organização. Brasília, 2003.
Op cit.
40
Pereira, Luciane Lúcio; Leite, Maria Madalena Januário Op. Cit.
41
Pereira, Luciane Lúcio; Leite, Maria Madalena Januário Op. Cit.
42
Brasil. Decreto n. 94.406 de 8 de junho de 1987. Regulamenta a Lei n. 7.498 de 25 de junho de 1986, que dispõem sobre o
exercício de enfermagem, e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, junho 1987. Seção 1, p.835-55.
43
Pimentel, Marta. Problemática da Educação Continuada nas Instituições de Saúde. Rev. Paul. Enf., v.10, n.2, 1991.
44
Saupe, Rostia. Educação em Enfermagem: da realidade construída à possibilidade em construção. Florianópolis: Ed. da
UFSC, 1998 p. 141.
45
Silva, Maria Julia et al. Educação Continuada: estratégia para o desenvolvimento do pessoal de enfermagem. Rio de Janeiro:
Marques - Saraiva; São Paulo: EDUSP, 1989.
39
8
Pode ser entendido ainda segundo Nunez citado por Silva et al46 como sendo um processo que auxilia o
trabalhador a alcançar a eficiência em suas atividades, a partir da aquisição de hábitos apropriados de pensamento e
ação, de técnicas de conhecimento e de atitudes.
O treinamento pode fazer parte da Educação Continuada, ou da Educação em Serviço.
O que é Educação em Serviço?
“Conjunto de práticas educacionais planejadas, com a finalidade de ajudar o funcionário a atuar mais
efetiva e eficazmente, para atingir diretamente os objetivos da instituição”, sendo compreendida ainda como um
setor nas instituições com programas de instrução voltados para o desenvolvimento profissional do trabalhador 47;
Educação Continuada ou Educação Permanente?
Motta, Buss e Nunes (2003) 48, citando alguns autores, afirmam que os termos continuada e permanente
apesar de não serem opostos, apresentam distinções de natureza conceitual e metodológica.
Estes autores, citando Motta (1998), afirmam que “o termo permanente, largamente difundido pela OPS,
‘teria como referência uma estratégia de reestruturação e desenvolvimento dos serviços, a partir de uma análise dos
determinantes sociais e econômicos, mas, sobretudo de transformação de valores e conceitos dos profissionais.
Propõe transformar o profissional em sujeito, colocando-o no centro do processo de ensino/aprendizagem’”.
Já em relação ao conceito de educação continuada, ainda segundo esses autores citando Ricas (1994),
“englobaria as atividades de ensino após o curso de graduação, com finalidades mais restritas de atualização,
aquisição de novas informações e/ou atividades de duração definida e através de metodologias tradicionais”.
Para Silva et al é um “Conjunto de práticas educacionais planejadas no sentido de promover oportunidades
de desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida
institucional” 49.
Segundo um grupo de peritos da Organização Panamericana de Saúde citados por Leite, Pereira (1991) 50,
educação continuada pode ser compreendida como um “processo permanente que se inicia após a formação básica
e está destinado a atualizar e melhorar a capacidade de uma pessoa ou grupo, frente às evoluções técnico-científicas
e às necessidades sociais”.
Ao analisar esses vários conceitos Leite e Pereira51 afirmam que existem autores que incluem a educação
continuada na educação em serviço, outros que incluem a educação em serviço na educação continuada, sendo que
se pode utilizar denominações diversas para um serviço de desenvolvimento de pessoal em enfermagem. Afirmam
ainda que o mais importante não é o nome que se dá ao serviço, mas sim a filosofia que norteia o processo de
desenvolvimento dos recursos humanos.
E nesse sentido ainda, colocam que a educação do trabalhador no serviço deve ser um processo que:
Propicie novos conhecimentos;
Capacite para a execução adequada do trabalho;
Prepare para futuras oportunidades de ascensão profissional
Contribuindo para o crescimento profissional e pessoal.
O que é um Serviço de Educação Continuada em Enfermagem?
Um serviço de educação continuada em enfermagem pode envolver desde o recrutamento, a seleção, até a
avaliação de desempenho do pessoal.
Entretanto usualmente o serviço de educação continuada está mais voltado para a realização de programas
educativos, tendo segundo Silva et al, dentre outros os seguintes objetivos:
Orientar a equipe tendo por base a filosofia do Serviço de Enfermagem;
Favorecer a melhor utilização dos Recursos Humanos da enfermagem;
Oferecer oportunidades para que o pessoal de enfermagem participe na elaboração de programas de
atualização, revisão, avaliação e outros programas específicos;
Desenvolver tecnologias próprias da enfermagem fundamentadas no ensino, na prática e na
pesquisa;
46
Op. Cit.
Op. Cit.
48
Motta, J. I. J.; Buss, P.; Nunes, T. C. M. Novos desafios educacionais para a formação de Recurso Humanos em Saúde.
2003. Mimeo.
49
Op. Cit.
50
Leite, Maria Madalena Januário e Pereira, Luciane Lucio. Educação Continuada em Enfermagem. In: Kurcgant, Paulina
(coord). Administração em enfermagem. São Paulo: EPU, 1991.
51
Op. Cit.
47
9
Propiciar condições para o desenvolvimento de habilidades e estimular a criatividade do pessoal de
enfermagem;
Manter o processo de avaliação de desempenho sistematizado para o pessoal de enfermagem.
De modo geral um Serviço de Educação Continuada em enfermagem pode estar voltado para o
desenvolvimento dos seguintes programas52 53:
Orientação inicial – para trabalhadores recém-admitidos, onde são dadas orientações quanto á
filosofia, á política e á estrutura do serviço; aos direitos e deveres; e à planta física. Tem como
objetivo facilitar a integração e adaptação do trabalhador à instituição através da identificação das
rotinas, normas e procedimentos do serviço.
Treinamento – processo educacional sistemático e organizado, que prepare e/ou favoreça a
adaptação do funcionário ao cargo ou função. Pode ser aplicado quando o trabalhador está sendo
admitido, ou quando está assumindo uma nova posição, para favorecer a continuidade do
desenvolvimento profissional e permitir o alcance das metas esperadas pelo trabalhador e pela
instituição.
Aperfeiçoamento, atualização ou aprimoramento – consiste em se atualizar, aprofundar e/ou
ampliar conhecimentos e habilidades dos funcionários no seu campo específico de atuação. Inclui
cursos intra e extra-serviços, deve partir dos conhecimentos por eles adquiridos anteriormente.
Para que se possa desenvolver adequadamente as atividades propostas, o serviço de educação continuada em
enfermagem deve poder contar com Recursos:
Humanos – mesmo considerando-se como sendo essencial a participação das enfermeiras das
unidades, uma vez que são elas que mantêm contato direto e permanente com os demais
trabalhadores, tendo melhores condições para perceber a realidade e avaliar as suas necessidades, é
aconselhável que se tenha um profissional, com preparo adequado somente para esta área.
Materiais – principalmente recursos didáticos, tais como audiovisuais e a biblioteca;
Financeiros – dependendo da política da instituição, mas sempre é aconselhável que se tenha uma
destinação específica para esta finalidade.
Físicos – tais como sala de aulas equipadas.
Etapas da elaboração de um Programa de Educação Continuada
O primeiro passo a ser seguido na elaboração de um programa de Educação Continuada é o planejamento,
através do qual são definidas e organizadas as ações para o desenvolvimento dos Recursos Humanos. As fases a
serem seguidas no processo de planejamento são54:
Levantamento das necessidades – consiste em se estar levantando as necessidades sentidas – aquelas
percebidas pelo funcionário, e as necessidades identificadas – aquelas indicadas pelo chefe imediato. Nesta
fase é importante que sejam identificados quem necessita de desenvolvimento, que tipo de programa é
necessário, onde e quando o programa deve ser realizado, de acordo com as prioridades, quais os
interesses, as expectativas e as metas daqueles que serão treinados.
Elaboração do programa - deve contemplar a definição dos objetivos, escolha do conteúdo programático,
das estratégias de ensino e das formas de avaliação. Nesta fase são definidos o que ensinar, como ensinar,
qual o comportamento final desejado, período e horário do programa.
Aprovação do programa – consiste na aceitação e aprovação do programa pela diretoria e pelos
funcionários.
Execução do programa – consiste em se colocar em prática o que foi planejado, elaborado e aprovado.
Avaliação do programa – deve-se relacionar a pertinência do conteúdo trabalhado, adequação das
estratégias de ensino, dos recursos humanos e materiais com as necessidades diagnosticadas no
levantamento de necessidades. É um processo de retroalimentação, uma vez que contribui para
planejamentos futuros.
Elaboração do relatório final – fase na qual se deve elaborar um documento por escrito que poderá
conter: características da clientela, atividades desenvolvidas, intercorrências, outros participantes do
processo (palestristas e outros) e os resultados obtidos. Deverá constar também a avaliação dos
funcionários quanto á forma e ao conteúdo do programa.
52
Leite, Op. Cit.
Silva, Op. Cit.
54
Leite, Op. Cit.
53
10
Avaliando a equipe de trabalho
Em todos os momentos de nossas vidas estamos sujeitos a alguma forma de avaliação, seja na família, na
escola, no trabalho, no trânsito, no clube ou igreja estamos constantemente verificando, comparando, medindo. E o
nosso comportamento está sendo sempre verificado por alguém, avaliado, fiscalizado, ou monitorado. E fazemos
isso tendo por base os nossos próprios pontos de vista, há uma necessidade natural de avaliar, pois buscamos
conhecer a nós mesmos a aqueles com quem convivemos. Estamos sempre avaliando o desempenho das pessoas e
das coisas que nos cercam de acordo com os nossos esquemas de valores e de expectativas5556.
Mas, na vida profissional quando falamos de avaliação, de avaliar outra pessoa, temos que ir além do
empirismo, não podemos nos restringir a uma avaliação pessoal, temos que fazer uso de conhecimentos teóricos
que possam estar subsidiando a nossa ação, temos que ser éticos, pois nossa avaliação pode estar comprometendo
toda a vida das pessoas com as quais nos relacionamos em todos os sentidos e direções.
O que vamos discutir na aula de hoje não pretende ser uma receita de como avaliar o desempenho das
pessoas, mas pretende mostrar uma direção, um caminho, a ciência da administração pode estar nos fornecendo
elementos e instrumentos, através de alguns métodos sobre como avaliar.
Vamos começar então discutindo alguns conceitos.
O que é avaliação de desempenho?
- “Processo sistematizado de observação de cada funcionário considerando a sua função, como executa as
suas tarefas no cargo que ocupa e como assume seus compromissos com a instituição em que trabalha”. 57
- “É uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os
resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência e com a
eficácia. Com a qualidade e com a produtividade”. 58
- “Apreciação sistemática do desempenho do individuo no cargo que ocupa” 59
- “É um processo dinâmico de mensuração individual da qualidade do desempenho profissional, no exercício
de seu cargo, conforme critérios predefinidos60.
Assim, por avaliação de desempenho compreende-se uma avaliação formal que consiste no estabelecimento de
uma referência, o que pode ser feito através da definição de padrões e da utilização de métodos que possibilitem a
mensuração de modo objetivo e preciso, devendo ser o mais justa possível 61.
Qual o objetivo da avaliação de desempenho?
De modo geral pode-se dizer que a avaliação deve ter como objetivo verificar a performance das pessoas
nas instituições ou serviços de modo à “possibilitar o conhecimento do potencial humano e subsidiar o
desenvolvimento desse potencial”, 62 contribuindo para o aumento da motivação das pessoas na empresa63.
Além desse objetivo geral como objetivos específicos à avaliação de desempenho pode estar contribuindo
também para: reconhecer e premiar; aumentar salário; promover carreira; rodiziar pessoal; promover ações
corretivas do desempenho, preparar plano de educação e treinamento, planejar estratégias educacionais e metas de
desenvolvimento, monitorar o alcance das metas, identificar a analisar as condições de trabalho, identificar
dificuldades de integração do profissional, fornecer informações para o recrutamento e seleção6465.
Quais os aspectos que devem ser considerados quando se pretende implantar e utilizar um sistema de avaliação de
desempenho?
Segundo Bohmerwald (1999) a avaliação de desempenho deve seguir as seguintes premissas:
55
Silva, op cit
Chiavenato, 1994. Op. Cit.
57
Bezerra, Ana Lúcia Queiroz; Silva, Maria Bernadete da. Avaliação de desempenho em enfermagem. Rev. Paul. Enf., v.12,
n.2, p. 62-64, 1993.
58
Chiavenato, 1994. Op. Cit.
59
Silva, op cit.
60
Peres, et al. Educação Continuada: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, e avaliação de desempenho
profissional. In: Kurcgant, P (coord). Gerenciamento em Enfermagem. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1995.
61
Bohmerwald, Pedro. Gerenciando o Sistema de Avaliação de Desempenho. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento
Gerencial, 1999.
62
Kurcgant, Paulina. A avaliação de desempenho do pessoal de enfermagem. In: Kurcgant, Paulina (coord). Administração em
enfermagem. São Paulo: EPU, 1991.
63
Bohmerwald, Pedro. Op. cit.
64
Peres et al, op cit.
65
Idem, Ibidem.
56
11
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Deve ser entendida como um meio, uma vez que seus resultados subsidiam outros sistemas;
Deve ser realizada, quando houver possibilidade de aplicação de seus resultados imediatamente;
Deve ser decidida e divulgada pela alta administração;
Deve ser composta pelos resultados quantitativos e qualitativos, da capacidade e das atitudes das pessoas
nas instituições;
Deve analisar e comparar o desempenho obtido, com o previamente estabelecido;
Deve ser concreta e objetiva, baseada em dados e fatos precisos;
Deve ser realizada por todos que supervisionam e lideram equipes, ou grupos de trabalho;
Pode ser realizada individualmente ou em grupos;
Deve ser simples e objetiva.
Qual a importância de um processo de avaliação de desempenho bem desenvolvido?
Segundo Bezerra e Silva (1993) a avaliação de desempenho, quando bem entendida e utilizada, é
importante e útil para todos, pois através dela pode-se obter vantagens para a instituição, chefias e funcionários
como pode se ver no quadro a seguir.
Para a instituição
Possibilita o diagnóstico da atuação e do potencial
dos funcionários;
Fornece informações sobre as necessidades de
treinamento e aperfeiçoamento por áreas ou grupos;
Oferece subsídios para determinar aumentos de
salários, promoções, transferências e demissões;
Fornece dados para o recrutamento e seleção de
pessoal, quanto à validade do processo seletivo e
estimativas de desempenho futuro.
Adaptado de Bezerra e Silva 1993.
Para o avaliador
Serve
como
retroalimentação
no
desenvolvimento
de
pessoal, permitindo que se
reveja o desempenho da
chefia e sua contribuição
para os resultados obtidos;
Auxilia no planejamento
dos objetivos de trabalho
Para o avaliado
Fornece informações sobre o
desempenho, orientando o auto
desenvolvimento e auxiliando
a estabelecer objetivos de
trabalho compatíveis com as
aptidões e o que é oferecido
pela instituição.
Como fazer a avaliação de desempenho?
Segundo Silva, et al em relação à dinâmica de um processo de avaliação deve-se seguir os seguintes passos:
1. Definir claramente quais as finalidades e expectativas da instituição em relação à avaliação;
2. Estabelecer a periodicidade, pois não é possível comparar a evolução de um individuo no trabalho
a intervalos irregulares – existem três critérios para o estabelecimento deste intervalo – o critério
jurídico, que se baseia na lei trabalhista da instituição; o critério de trabalho, que considera o nível
de complexidade da tarefa e o critério de política de pessoal, por exemplo, se a instituição segue
um plano de benefícios que ocorre em determinado período.
3. Formar as bases de sustentação da avaliação, chefias e avaliadores devem estar de acordo e
habilitados para realizar todo o processo;
4. Definir características relacionadas ao desempenho de cada função;
5. Escolher o instrumento de avaliação e definir o material necessário para operacionalização da
avaliação.
Para Peres et al a elaboração de um instrumento de avaliação de desempenho é essencial para que haja uma
padronização através da utilização de parâmetros e critérios objetivos na apreciação do desempenho, diminuindo a
subjetividade.
Entretanto ele não pode ser considerado como o único responsável pelo sucesso ou insucesso do processo.
Os elementos essenciais na construção de um instrumento de avaliação são:
1. Definição do Perfil Profissional – detalhamento do que se espera de cada profissional, competências;
2. Descrição de Indicadores ou Prognosticadores – quais as características técnicas e pessoais relacionadas ao
exercício profissional que serão avaliadas, qual o desempenho esperado;
Existem muitos sistemas de avaliação, métodos e técnicas, sendo que a escolha por um ou outro deve estar
pautada no contexto e na realidade organizacional das instituições.
Os instrumentos de avaliação podem ser classificados em: avaliação direta ou absoluta, voltada para o
desempenho individual do avaliado ou avaliação relativa ou por comparação que enfatiza o desempenho doa
avaliado em relação ao grupo do qual faz parte.
12
Métodos/características
Escala gráfica – consiste em uma
avaliação através de um
formulário de dupla entrada, com
fatores de desempenho e graus de
variação dos fatores. Cada fator é
definido com uma descrição
simples e objetiva.
Vantagens
Permitem aos avaliadores um
instrumento de avaliação de fácil
entendimento e aplicação simples;
Permitem uma visão integrada e
resumida das características de
desempenho desejadas pela
instituição e a situação de cada
trabalhador frente a elas;
Proporcionam pouco trabalho ao
avaliador no registro de avaliação,
simplificando o processo.
Escolha forçada – consiste em
avaliar o desempenho através de
frases descritivas de determinadas
alternativas de tipos de
desempenho individual. As frases
são agrupadas em blocos, e o
avaliador deverá indicar, em cada
bloco, as que mais se aplicam ao
avaliado.
Pesquisa de campo – com base
em entrevistas com o superior
imediato, verifica-se e avalia-se o
desempenho dos avaliados,
procurando-se as causas, as
origens e os motivos de tal
desempenho, por meio de análise
de fatos e situações.
Proporciona resultados mais
confiáveis e isentos de influências
subjetivas e pessoais; aplicação
simples e não exige preparo intenso
ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens
Pouca flexibilidade, o avaliador deve
ajustar-se ao instrumento e não este às
características do avaliado; Sujeitas a
distorções e interferências pessoais dos
avaliadores, que tendem a generalizar
sua apreciação sobre os avaliados para
todos os fatores de avaliação (efeito do
halo); tendem a rotinizar e bitolar os
resultados das avaliações; Necessitam
de procedimentos matemáticos e
estatísticos para corrigir distorções e
influência pessoal dos avaliadores;
tendem a apresentar resultados
condescendentes ou exigentes para
todos os avaliados.
Elaboração complexa, demorada;
fundamentalmente comparativo e
discriminativo, apresentando resultados
globais; pode não fornecer informações
sobre necessidades de treinamento,
potencial de desenvolvimento entre
outros.
Permite avaliar o desempenho e suas É complexo, demorado e custoso.
causas, planejar em conjunto com a
supervisão imediata os meios para
seu desenvolvimento. É dos mais
eficazes para o estudo do potencial
humano da empresa, oferecendo
subsídios para a programação de uma
política de pessoal adequada às
características da empresa.
Adaptado de Chiavenato, 1987 e 1994.
Como um método mais atual e de grande repercussão, tem-se a avaliação 360 graus, onde o trabalhador é
avaliado por todas as pessoas do serviço que tenham contato com ele, subordinados, superiores, pares e clientes.
Este tipo de avaliação é considerada uma técnica enriquecedora e indicada para diminuir situações de conflito entre
avaliador e avaliado, diminuindo a possibilidade do abuso de poder, entretanto é pouco utilizado devido à alta
exigência de capacitação, maturidade equilíbrio emocional para o sucesso do método. 66
Ressalta-se ainda que:
A avaliação de desempenho não pode ser vista como um fim em si mesma, mas como um instrumento, um
meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos em uma instituição, ela não deve ser
realizada de forma episódica, mas sim como um processo contínuo. Sendo que o primeiro passo na implementação
de um processo de avaliação de desempenho diz respeito à definição de sua finalidade que deve estar integrada a
política de Recursos Humanos, de modo claro, objetivo e explicito, desta forma as conseqüências deste processo
terão uma relação de dependência com a política e a proposta administrativa da instituição ou do serviço e não da
avaliação propriamente dita.
O processo demissional
Pedir demissão ou demitir alguém não são tarefas fáceis, ainda mais nos dias de hoje quando os índices de
desemprego no País têm crescido a olhos vistos, e talvez seja por isso que na literatura consultada não encontramos
nenhum trabalho científico falando sobre esta tarefa gerencial.
66
Peres et al, op cit.
13
Mas, o processo demissional é inerente às atividades do gerenciamento de recursos humanos e na
enfermagem não é diferente, enquanto líderes, e supervisores nós enfermeiros além de auxiliarmos ou realizarmos a
descrição e análise de cargos, o recrutamento e a seleção de pessoal, a avaliação de desempenho, somos também
responsáveis ou colaboradores no processo de demissão de pessoal.
O que fazer se você tem que demitir?
Assim como nas demais atividades que dizem respeito ao gerenciamento de recursos humanos, não existe
uma fórmula mágica, mas refletir e discutir o tema ajuda a pensar caminhos, propostas para este momento que no
mínimo pode ser muito constrangedor, para quem está demitindo e para quem esta sendo demitido.
De acordo com consultores de RH os cortes deveriam levar em conta os seguintes critérios:
1. A empresa define sua organização ideal ou identifica que mudanças vão causar menos impactos nos
resultados;
2. Faz o desenho de custos e das competências técnicas e comportamentais para cada cargo;
3. Define-se quantas posições precisam ser eliminadas ou que valores precisam ser cortados;
4. Avalia o desempenho, as competências e o potencial dos funcionários;
5. Avalia os aspectos comportamentais. Dificuldades de relacionamento e inflexibilidade contam pontos
negativos;
6. Identifica os funcionários excelentes, os não-satisfatórios e um grupo intermediário;
7. Eliminam-se os empregados de pior desempenho, menor potencial, que menos se encaixam no perfil
comportamental da empresa e que têm menos competência;
8. Critérios pessoais podem ser utilizados no desempate de funcionários igualmente competentes:
- solteiros X casados: exceto em situações que exigem disponibilidade para viagens, os casados costumam
ser privilegiados;
- Novatos X velha guarda: quem tem mais tempo de casa costuma ser valorizado:
- Altos salários X pisos: se o problema for custo, pode ser demitido aquele que ganha mais do que os
colegas de função;
9. Caso as contas não fechem com a dispensa dos não-satisfatórios, novas dispensas poderão ser feitas no grupo
intermediário.
Desvios: no meio do processo, pode haver interferência de aspectos pessoais, abrindo espaço, por exemplo,
para decisões baseadas em ter ou não a simpatia de quem decide. 67
Segundo Bloch, diretora de uma grande empresa dá alguns conselhos na hora de demitir:
Tenha claro na mente o motivo da demissão;
Convoque a pessoa a ser demitida para uma reunião. Ela tem de ser curta, pois a pessoa geralmente
perde a capacidade de raciocínio quando recebe uma noticia dessas e não irá mais ouvi-lo;
Prepare-se para administrar a reação do demitido;
Caso ele fique deprimido, procure anima-lo e fale dos benefícios;
Dê a noticia na parte da manhã e numa sala onde possa ter uma conversa reservada e sem
interrupções;
Tenha sempre a mão todos os cálculos para informar, peça para que ele os anote, pois a primeira
coisa que a pessoa faz nessa hora são contas;
Peça para que ele assine a carta de demissão, é um instrumento legal e uma exigência das leis
trabalhistas;
Faça um roteiro do que ele deve fazer assim que deixar sua sala: ira até o departamento de recursos
humanos, voltar para casa ou retornar para seu posto de trabalho. Diga quando e como ele deve
deixar a empresa. Lembre-se que ele está emocionalmente abalado e necessita de informações
concretas.
Ainda a este respeito Gehringer (2002) 68 em um texto onde tenta discutir a questão com um toque
divertido, aponta como técnicas e estratégias:
Demitir no último minuto da sexta-feira;
Demitir no primeiro minuto da segunda-feira;
Dando a notícia de supetão;
Tentando criar um clima minimamente humanizado;
Com arrazoados técnicos, gráficos de performance e avaliações de desempenho que possam estar
embasando a decisão;
Sem explicação;
67
Lima, Bruno. Critérios para demitir são pouco claros. http://www.agr.feis.unesp.br. Acessado em 03/08/2003
Gehringer, Max. Profissão: carrasco – alguém já descobriu o jeito certo de demitir? Exame, São Paulo, ed. 773, ano36, n.17,
ago. 2002.
68
14
Com a assessoria de um consultor especializado e com um pacote de desligamento incluindo
preparação de currículos, orientação para entrevista de emprego, contatos com clientes para
negociar a absorção dos que estão sendo demitidos e até empréstimos para aqueles com perfil
empreendedor;
Deixando o demitido ao deus-dará;
Permitindo que o demitido se despeça dos colegas pelo tempo que julgar necessário;
Ou acompanhando e fiscalizando o demitido enquanto ele pega suas coisas e deixa a empresa;
As técnicas ou estratégias enumeradas pelo autor, mesmo que com o interesse nitidamente cômico, podem
acontecer no mundo real. Felizmente, preceitos éticos têm sido respeitados e atualmente, cada vez mais, as grandes
empresas, quando tem que fazer cortes de pessoal tem buscado recolocar os funcionários desligados. 69
Na enfermagem, os índices de desemprego felizmente não são altos, mas mesmo assim quando ao
realizarmos uma avaliação de desempenho, não obtivermos índices satisfatórios de algum funcionário, é importante
que tenhamos a certeza de que toda a possibilidade de incentivo para o crescimento da pessoa foi tentada, antes de
tomarmos uma atitude mais definitiva, como o encaminhamento e a solicitação de demissão.
E para terminar...
O sucesso de uma instituição passa pelas pessoas, pelos recursos humanos, pelas habilidades e
conhecimentos, criatividade e capacidade de inovação, inteligência e competência.
As pessoas são os recursos vivos e dinâmicos com que se pode contar em uma instituição ou um serviço, e
por serem vivas e dinâmicas apresentam uma grande aptidão para o desenvolvimento, uma incrível capacidade de
aprender, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E essas capacidades podem promover
a ampliação da competência profissional de cada pessoa. 70
É nesse sentido, que um trabalho contínuo de educação dos recursos humanos, contribui para a resolução
de conflitos, para a mudança de comportamentos, favorecendo que se alcancem os objetivos da instituição.
Na área da saúde, notadamente na enfermagem, os trabalhadores devem estar capacitados e informados
para que possam estar acompanhando as transformações do mercado de trabalho, sendo que a existência de um
serviço de Educação Continuada em Enfermagem nas instituições, contribui para o desenvolvimento das pessoas e
conseqüentemente para a qualidade da assistência de enfermagem.
69
70
Silveira, Mauro. Para frente é que se anda. Você S/A. São Paulo, ed. 55, jan. 2003.
Chiavenato, Idalberto.Gerenciando pessoas. São Paulo: Makron Books, 1994.
15