Gestão de Serviços de Tecnologia da Informação: Identificando a Percepção de
Benefícios e Dificuldades para a sua Adoção
Autoria: Edimara Mezzomo Luciano, Mauricio Gregianin Testa, Leonardo Rosa Rohde
Resumo
Conforme a Tecnologia da Informação (TI) evolui, sua complexidade também cresce e passa
a ser necessária uma adequada gestão do ambiente de TI, identificando práticas eficientes que
orientem os gestores de no difícil e necessário caminho da gestão da tecnologia e dos serviços
envolvidos. O objetivo deste estudo é identificar a percepção dos benefícios da gestão de
serviços de TI, bem como dificuldades e caminhos para a sua adoção. Em termos
metodológicos, estudo se caracteriza por uma survey, aplicada a 96 respondentes. As
respostas às questões fechadas foram analisadas por técnicas de estatística descrita, e naquelas
com respostas abertas procedeu-se uma análise de conteúdo. Percebeu-se que ainda não há
uma visão clara de todos os benefícios da gestão de serviços de TI, em especial aqueles com
retornos indiretos ou mais tênues. Analisou-se dificuldades encontradas na adoção, fatores
com maior relevância e competências necessárias à equipe, e predominam como respostas
aquelas vinculadas à visão e postura inadequada, mudança, planejamento e organização, além
de motivação e comprometimento das equipes de TI.
1 INTRODUÇÃO
Com a transição da era industrial para a era da informação, o emprego da Tecnologia
da Informação (TI) tornou-se expressivo, suportando a execução dos processos nas
organizações contemporâneas. Porém, à medida que a TI evolui, sua complexidade também
cresce e passa a ser necessária uma adequada gestão do ambiente de TI (RODGER,
PENDHARKAR e PAPER, 1999), visando um atendimento mais qualificado e ágil aos
clientes (internos e externos), a garantia de continuidade do negócio e o alinhamento às
estratégias da organização. O avanço das dificuldades com sistemas, ambientes e pessoas
passou a exigir recursos especiais para seu controle, gerenciamento e manutenção
(OLUGBODE, RICHARDS e BISS, 2007; DIETEL, 2004).
Esta necessidade de gerenciamento provocou a busca por sistemáticas, metodologias e
práticas para viabilizar o gerenciamento de um ambiente de TI, geralmente complexo pela
quantidade de tecnologias existentes e pela baixa tolerância a falhas, necessitando de um uso
racional de recursos financeiros, tecnológicos e humanos (SORTICA, CLEMENTI e
CARVALHO, 2004). Visando atender a esta necessidade, grandes empresas usuárias de TI
iniciaram a aplicar à TI regras análogas a outros serviços prestados e recebidos, iniciando o
movimento para qualificação dos serviços prestados pela TI, de acordo com Kakabadse e
Kakabase (2001).
Em 1980, o Office Government of Commerce (OGC) iniciou uma coletânea de práticas
das empresas que tinham sucesso na implantação, gerenciamento e manutenção da TI. Esta
coletânea mais tarde foi compilada em livros e tornou-se uma biblioteca de gestão de infraestrutura de Tecnologia da Informação (Information Technology Infrastructure Library –
ITIL). Pode-se definir o ITIL como um conjunto de melhores práticas que apresentaram
resultados positivos e orientam as organizações pelo melhor caminho dentro da TI. Segundo
Weill (2004), a gestão de serviços do ITIL apresenta as melhores práticas que podem ser
utilizadas de diferentes maneiras dentro de uma organização, independente do tamanho ou
nicho de atuação.
Em 2005, a International Organization for Standardization (ISO) lançou a ISO 20000,
denominada Information Technology — Service management. Esta norma é baseada na
biblioteca ITIL, no entanto, vai um pouco além, no sentido que indica passos para a migração
1
de uma visão tradicional da relação da TI com o usuário para a TI de prestação de serviços,
mesmo internos. Desta forma, consolidou-se a Gestão de Serviços de TI, neste texto chamada
de GSTI.
Neste contexto, a necessidade de conhecer práticas eficientes que orientem os gestores
de TI no difícil e necessário caminho da gestão da tecnologia e dos serviços envolvidos é a
justificativa para a presente pesquisa. O objetivo deste estudo é identificar a percepção dos
benefícios da gestão de serviços de TI, bem como dificuldades e caminhos para a sua adoção.
Esta introdução (item 1) apresenta o tema, justificativa e objetivo da pesquisa. O item
2 discorre sobre o embasamento teórico, enquanto que os procedimentos metodológicos são
expostos no item 3. Os resultados da pesquisa são descritos no item 4, sendo que no item 5
são feitas algumas considerações finais.
2 EMBASAMENTO TEÓRICO
A base de boa parte das organizações atualmente é a informação, e é vital que esta seja
mantida ao acesso de todos que dela precisarem. Neste sentido, métodos, metodologias e
práticas têm sido criados buscando fazer com que a TI possa agregar valor à organização e
ajudá-la a realizar o planejamento estratégico, reduzir custos e aumentar a geração e controle
de informações fundamentais ao negócio (RODA, 1999).
A Gestão de Serviços de TI (GSTI) é uma das possibilidades para melhorar a
disponibilidade e a confiabilidade de informações e a organização de todo o ambiente de TI.
2.1 Gestão de Serviços de TI
Conceitualmente, serviços são atividades geralmente econômicas, que não criando
bens materiais, suprem necessidades. De acordo com o itSMF-International (2003, p. 7) “o
processo de prover um serviço é uma combinação de produção e uso, onde cliente e
fornecedor interagem simultaneamente”. De uma forma simples, serviços podem ser
apresentados em cinco grupos: serviços empresariais, comerciais, sociais, públicos ou de
infra-estrutura. Neste trabalho a infra-estrutura é abordada, sendo que esta inclui áreas como
comunicações, tecnologia da informação, transportes e outros recursos que são fundamentais
para o desempenho de uma organização.
O desenvolvimento de novos serviços determinado pela pesquisa e inovação
tecnológica é caracterizado por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2002) como teoria da inovação
empurrada, onde primeiro é criado um serviço ou produto e a partir desta criação se
encontram utilidades variadas para o invento. Este modelo, embora sugira grandes mudanças
de paradigma a cada novidade, tem seu uso improvável na economia globalizada, onde o foco
nas soluções é essencial e a agilidade, eficiência e eficácia de serviços são controladas por
contratos rígidos.
Em contrapartida, Sterne (1996) defende que as expectativas dos usuários devem ser
sempre consideradas, com o propósito de produzir algo que tenha completa utilidade e atenda
suas reais necessidades. Desta forma, dar satisfação àquele que consome um serviço deve
promover melhoria contínua e a evolução da infra-estrutura, renovando, ampliando e
revigorando os serviços disponibilizados (FITZSIMMONS e FITZSIMONS, 2002). Em
consonância, se a TI é fundamental para as organizações, sem o seu fornecimento as
organização não conseguem entregar os bens gerados, impedindo a entrada de receitas.
Para Sturm (2001) a qualidade de um serviço pode ser medida considerando:
ƒ Disponibilidade: o tempo que um serviço está preparado e pronto para uso;
ƒ Desempenho: a resposta mais rápida ou mais lenta ao seu uso;
ƒ Capacidade de resposta: tempo que é necessário para que uma solicitação seja
concluída;
ƒ Percepção do usuário ao desempenho: a relação entre o desempenho e a satisfação
2
do usuário.
A percepção e controle dos fatores essenciais de gerenciamento de serviços e de
gerenciamento dos níveis de serviço, tornam-se fatores críticos de sucesso ao assegurar que
não haverão falhas e conseqüentemente perdas de produtividade, de dados, de tempo (aos
usuários das ferramentas tecnológicas e informacionais disponíveis na organização). Para o
itSMF-International (2003), os preceitos da qualidade nos serviços seguem três premissas
básicas: o serviço atender as expectativas; o serviço ter qualidade igual, ou melhor, ao longo
do tempo; o serviço oferecido ter um custo aceitável.
Justificando estes fatores, basta ressaltar a insatisfação que é gerada se não houver
estabilidade sempre que um serviço é oferecido. Pode-se utilizar como exemplo o serviço de
um garçom no restaurante: se a cada cliente o atendimento for de qualidade diferente, muito
em breve haverá reclamações e perdas, os clientes irão embora. Neste caso o serviço não
atende as expectativas por completo, a qualidade não é igual, ou melhor, ao longo do período
considerado e por este motivo o custo torna-se inaceitável.
Como uma maneira de ajustar as necessidades de serviços aos recursos de uma infraestrutura servindo com eficiência e eficácia os usuários aconselha-se que se utilize uma
biblioteca como o ITIL, assunto da próxima seção.
2.2 Information Technology Infrastructure Library - ITIL
A biblioteca de infra-estrutura de Tecnologia da Informação teve seu desenvolvimento
iniciado no final dos anos 80 com foco para o governo do Reino Unido. Passou então a ser
utilizado como base para organizações que desejavam um caminho confiável para a gestão de
serviços. Desde então, o ITIL tem sido adotado em todo o mundo como uma biblioteca de
recursos para o gerenciamento da infra-estrutura de TI de organizações de qualquer porte.
O modelo de trabalho do ITIL mostra objetivos, atividades gerais, entradas e saídas de
processos que podem ser utilizados nas organizações. Os processos não são fixos justamente
pelo motivo de que cada organização tem suas características específicas.
Uma série de elementos deve ser ajustada na organização para que se inicie o processo
de implantação do ITIL, como procedimentos de alinhamento estratégico (objetivos da
empresa versus objetivo da TI), processos (que são empregados para alcançar os objetivos),
pessoas (suas habilidades são importantes), tecnologia (que é empregada para dar andamento
aos processos) e a cultura (o tratamento e importância dado à TI dentro da organização).
Ao preparar a implementação do ITIL, é necessária a gestão dos riscos deste processo.
Questões como escopo, tempo, custo, qualidade, organização do projeto, e capacidades do
time devem ser analisadas (WEILL, 2004). Estes riscos normalmente estão associados à
forma como o escopo foi concebido, questões técnicas ou ainda recursos e competências que
estejam ausentes no time escolhido podem dificultar o processo.
O ITIL se divide em duas principais áreas, a entrega de serviços e o suporte aos
serviços, assunto da próxima seção.
2.2.1 Gerenciamento de Serviços
A gestão de serviços trata da manutenção e aumento da qualidade dos serviços de TI,
manutenção do foco dos serviços de TI, maior flexibilidade e adaptabilidade dos serviços e,
aumento da satisfação dos usuários (sejam eles internos ou externos). A referência para este
item é o livro ITIL Service Delivery v2.0, volume integrante da biblioteca de infra-estrutura,
referenciado nesta subseção como OGC (2003a).
A base fundamental da gestão de serviços é o gerenciamento de níveis de serviços, que
tem como principal objetivo a manutenção dos contratos e acordos com cláusulas que
assegurem a eficiência e continuidade de determinados recursos (OGC, 2003a). Assim, é
possível determinar se os níveis de serviços estão sendo atingidos, se são eficientes,
3
suficientes e se estão de acordo com as necessidades da organização. Mostra-se importante o
emprego de contratos de nível de serviços (service level agreements – SLAs) (STURM,
2001).
A gestão financeira objetiva calcular e manter os custos dos serviços dentro do budget
(orçamento) é importante para a adequação do custo da TI às políticas de custos da
organização. Tal preocupação põe o gestor da TI a atentar para mudanças de tecnologia e
métodos de trabalho que sejam onerosos e poucos eficientes, evitando desta maneira que
dificuldades ao dificultem a disponibilidade de serviços. Realizar o emprego do capital para
investimentos significa disponibilizar serviços de qualidade quando o projeto é bem
gerenciado e executado.
Ao garantir que a capacidade da infra-estrutura atenda as demandas produzidas pela
organização da maneira mais eficiente e com um custo aceitável, cria-se mais um pilar para os
serviços da TI. No gerenciamento da capacidade podem ser utilizadas métricas e ferramentas
de cálculos de capacidade (disponibilizadas por fabricantes, equipamentos ou produzidas para
este fim por terceiros). O objetivo deste gerenciamento é evitar que ocorram surpresas
desagradáveis ao longo do ciclo de vida dos serviços, como por exemplo, baixa qualidade
devido a grande demanda ou por degradação de equipamentos com curto tempo de vida.
A preocupação com a continuidade de serviços objetiva manter os serviços e todas as
suas dependências funcionais, mesmo frente a problemas de infra-estrutura (computadores,
sistemas, rede de dados, rede de voz, suporte técnico, serviçe desk). Desta maneira os recursos
podem ser mantidos ou recuperados rapidamente e não há um impacto em virtude de
problemas pontuais e até em casos de falhas em múltiplos pontos, pois o que se deseja é a
continuidade (serviços disponíveis 24 horas por dia o ano todo). É importante o emprego
normas de segurança internacionais (BS7799 e ISO/IEC 17799), que normalizam
procedimentos para a continuidade do negócio e serviços da organização.
Tão importante quanto à continuidade dos serviços é a sua disponibilidade, garantindo
que os serviços estejam o maior tempo prontos para utilização pelos usuários. É preciso
definir os requisitos para ajustar a capacidade da infra-estrutura e tornando as alternativas
escolhidas pela empresa de acordo com as projeções do gerenciamento financeiro de TI, com
as regras de negócios da organização e com a visão da organização.
2.2.2 Gerenciamento de Suporte
O gerenciamento de suporte, uma das bases do ITIL, assume os problemas da infraestrutura e preocupa-se em evitar que eles ocorram. Esta parte complementa o gerenciamento
de serviços, criando uma base sólida para uma gestão de infra-estrutura concisa, eficiente e
eficaz. Este item é elaborado com base no livro ITIL Service Support v2.0, referenciado aqui
como OGC (2003b).
O conceito de suporte foi desenvolvido a partir da criação do helpdesk, uma área da
organização cuja proposta era resolver os problemas, com disponibilidade de uma série de
ferramentas para interagir com o usuário final. No ITIL, o helpdesk se transforma em service
desk, uma plataforma de atendimento único e capaz solucionar problemas dentro da
organização.
Como parte fundamental do service desk há o gerenciamento de incidentes. O objetivo
deste gerenciamento é restaurar serviços ao seu normal funcionamento com rapidez,
reduzindo o impacto de sua parada à organização além de garantir melhores níveis de serviços
e de disponibilidade. Incidente é definido como “qualquer evento que não seja parte da
operação normal de um serviço e que causa ou pode causar interrupção ou perda de qualidade
deste serviço” (OGC, 2003b). Para complementar o gerenciamento de incidentes há o
gerenciamento de problemas, que atua diretamente com a origem dos incidentes e tem como
foco minimizar o impacto no gerenciamento de incidentes e no restante da infra-estrutura.
4
Para resolver problemas a equipe responsável deve agir pró-ativamente prevenindo a
incidência e a reincidência de problemas conhecidos ou prováveis.
Para manter a eficiência e eficácia da infra-estrutura é fundamental o controle. O
gerenciamento de configurações é um modelo lógico para identificação, controle, manutenção
e verificação de versões de itens de configuração (OGC, 2003b). Seu propósito é registrar as
configurações de um item em base de dados e reportar alterações de configuração para o
gerenciamento de mudanças oferecendo informações precisas e detalhadas sobre configuração
da documentação de recursos da infra-estrutura, controlando e fazendo a manutenção deste
item, além da correção de exceções de configuração.
No que se refere à mudança na infra-estrutura pode-se definir o gerenciamento de
mudanças como um processo um tanto controverso, porém diretamente relacionado com o
gerenciamento de configurações e com o gerenciamento de problemas. Gerenciar mudanças é
padronizar processos e métodos para garantir que alterações de infra-estrutura sejam de baixo
impacto no dia a dia e risco controlado. Seu benefício está relacionado ao baixo índice de
retrabalho em novas implantações de sistemas e equipamentos, alinhamento técnico e
operacional das equipes, e, maior produtividade do grupo de trabalho da TI.
Mudanças também são necessárias no que se refere ao gerenciamento de versões. As
versões de software e hardware requerem um acompanhamento detalhado e bom
planejamento para que se garanta a entrega de versões corretas de sistemas e equipamentos
OGC (2003b). Portanto, são necessárias práticas como: procedimentos eficientes de
distribuição e instalação de mudanças para os sistemas, garantir que as mudanças sejam
monitoráveis; fazer a comunicação e acompanhar a expectativa dos usuários; e por último,
fazer uso de recursos de gerenciamento de configurações e do gerenciamento de mudanças
para atingir seus objetivos.
O resultado deste gerenciamento desenvolve a estabilidade de serviços, o controle de
versões em qualquer ponto da infra-estrutura (seja ela em mesmo ambiente ou em ambientes
remotos), redução de erros e problemas instalações ou alterações não condizentes e transições
de versões tranqüilas. OGC (2003b). Desta maneira o gerenciamento de versões colabora próativamente com os outros gerenciamentos de suporte e garantindo robustez a TI.
3 MÉTODO DE PESQUISA
Este trabalho é de natureza exploratória, adequado quando o objetivo é examinar um
tema ou problema de investigação pouco estudado ou que não tenha sido abordado
anteriormente (SAMPIERI, COLLADO e LUCIO, 1991, p. 59), buscando compreender o
estado da arte naquelas situações em que a prática se antecipa à teoria (HOPPEN, 1997).
A estratégia de pesquisa utilizada foi a pesquisa survey, que busca expor
características de determinada população ou fenômeno e o estabelecimento de relações entre
as variáveis (FINK, 1995), informando o pesquisador sobre situações, fatos, opiniões ou
comportamentos que têm lugar na população analisada (HOPPEN, 1997).
A survey utilizou dados primários, ou seja, obtidos especialmente para atender às
necessidades da pesquisa. A unidade de análise é o respondente. A coleta de dados foi feita
através de questionário de auto-preenchimento. A elaboração do questionário iniciou com a
criação de um quadro de constructos e variáveis, dividido em quatro partes:
a) Identificação da necessidade e importância da gestão de serviços de TI: questões
escalares sobre possibilidades da gestão de serviços de TI (escala de concordância de 4
pontos), ocorrência de situações relacionadas à (falta de) gestão de serviços de TI (escala
temporal), importância de situações relacionadas à (falta de) gestão de serviços de TI (escala
de importância);
b) Elementos intrínsecos à adoção de gestão de serviços de TI: questões abertas sobre
as maiores dificuldades no processo de adoção, fatores mais importantes para que essa adoção
5
tenha êxito (e que, sem eles, a adoção da GSTI fica comprometida) e os principais
conhecimentos e habilidades para os envolvidos;
c) Informações sobre a adoção do ITIL, por ser o principal conjunto de melhores
práticas sobre GSTI: fases da adoção, conhecimento da equipe e grau de dificuldade para
adotar;
d) Dados qualificadores da organização e do respondente.
A primeira versão do documento foi submetida a um pré-teste por meio de entrevistas
com cinco especialistas com conhecimento em GSTI. Destes, três possuem certificação em
ITIL, o que reforça o conhecimento sobre o tema. As diversas sugestões foram analisadas
pelos pesquisadores e a maior parte foi incorporada no texto. A principal contribuição desta
fase foi a inclusão do bloco de questões referido na letra “b”, acima, que não estava na versão
original.
A população é formada por empresas do estado do Rio Grande do Sul que percebem
na TI um potencial estratégico, e que já tem esforços no sentido de melhoria na gestão de
serviços de TI. A amostra, por conveniência, consiste em empresas que participaram de um
evento sobre gestão de serviços de TI, ocorrido no final de 2006. Considera-se que o evento
foi bastante significativo, tendo em vista o número de participantes (mesmo não sendo um
evento gratuito) e a presença de palestrantes de renome, e por ser considerado o principal
evento sobre GSTI ocorrido no estado em 2006. Assim, considera-se legítima a escolha do
evento para o contato com a amostra.
Como os promotores do evento apoiaram a realização da pesquisa, o questionário foi
entregue junto ao material do evento. Em um determinado horário, houve uma pausa de 30
minutos para preenchimento do questionário, precedido de uma apresentação sobre os
objetivos da pesquisa e explanação sobre as questões, esclarecendo alguns aspectos que
poderiam levar a respostas errôneas, tendo em vista os diferentes perfis dos participantes do
evento. Os pesquisadores ficaram à disposição durante o preenchimento dos questionários,
atendendo a dúvidas de preenchimento.
Dos 134 inscritos no evento, 112 responderam o questionário, sendo que 18
questionários foram retirados por conterem muitas respostas em branco ou por não mostrarem
uma coerência, demonstrando desatenção ao preencher.
A análise dos dados ocorreu de duas formas distintas, de acordo com a natureza dos
dados coletados. Para as questões fechadas, procedeu-se análises estatísticas apropriadas a
uma amostra de 94 casos. Já as questões abertas foram analisadas por meio de Análise de
Conteúdo, seguindo prioritariamente as recomendações de Bardin (1977).
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Sendo o objetivo desta pesquisa identificar a percepção dos benefícios da gestão de
serviços de TI, bem como dificuldades e caminhos para a sua adoção, a análise dos dados
coletados permitiu caracterizar os respondentes, identificar a visão destes em relação às
possibilidades da gestão de serviços de TI, definir priorizações de ações e identificar
dificuldades, fatores mais importantes e competências necessárias para a adoção de gestão de
serviços de TI. Estes aspectos serão descritos nos itens a seguir.
4.1 Caracterização das organizações e seus respondentes
A média de idade dos respondentes ficou em 36 anos (desvio padrão 7,6), com valores
entre 22 e 55 anos. A maior concentração ficou na faixa de 31 a 40 anos (37 respondentes) e
40 a 50 anos (31 respondentes). Em relação à função na empresa, a distribuição ficou
conforme a Tabela 1, abaixo.
6
Tabela 1: Função dos respondentes
Função na empresa
Gerente de TI
Gerente de infra-estrutura
Desenvolvimento de aplicativos
CIO/Diretor de TI
Coordenador/Supervisor de TI
Outros
Área Comercial
Suporte/Help Desk
Total de citações
Freq.
25
23
11
9
6
6
4
4
88
%
28,4%
26,1%
12,5%
10,2%
6,8%
6,8%
4,5%
4,5%
100%
Os dados acima reforçam a confiabilidade da amostra, uma vez que uma quantidade
significativa dos respondentes tem funções relacionadas à gestão de serviços de TI, e estas
preocupações possivelmente já fazem parte do dia-a-dia destes profissionais, em maior ou
menor intensidade.
A escolaridade dos respondentes ficou concentrada em curso superior (42
respondentes, 45,7%) e especialização (35 respondentes, 38%), seguido de mestrado ou
doutorado (11 respondentes, 12%) e 2º grau (4 respondentes), além de duas não-respostas.
Esta informação também reforça a qualificação da amostra.
Em relação à formação acadêmica, a maior parte das respostas válidas (85) indicou a
área de Informática (49 respondentes, 57,6%), seguido de Administração (28 respondentes,
32,9%) e Engenharia (8 respondentes, 9,4%). A maior quantidade de oriundos da área técnica
pode ser explicada pelo fato de muitas pessoas que hoje possuem atividades relacionadas à
GSTI iniciaram a carreira como analistas ou programadores, migrando para a gestão de TI e
se defrontando com a problemática da gestão de TI.
Dos 94 respondentes, 52 (55,3%) pertencem a organizações de grande porte,
consideradas como aquelas com mais de 500 colaboradores, 25 (26,6%) a empresas de médio
porte (100 a 500 colaboradores) e 17 (18,1%) a empresas de pequeno porte (até 99
colaboradores). Em relação à forma de gestão, as empresas privadas são a vinculação de 61
respondentes (64,9%), sendo 10 destes pertencentes a organizações de gestão familiar. As
empresas públicas correspondem a 33 respondentes (35,1%). Na sua relação com a TI, 33
respondentes pertencem a empresas que tem como principal atividade a TI. A partir destes
dados, percebe-se que o interesse (e possivelmente a necessidade) em relação à GSTI já é
abrangente, fazendo parte das preocupações de empresas de diferentes tamanhos, formas de
gestão e focos de atuação. Em relação aos colaboradores no setor de TI, a distribuição ficou
conforme a Tabela 2, a seguir.
Tabela 2: Colaboradores no setor de TI
Colaboradores no setor de TI
Até de 50
De 51 a 100
De 101 a 200
De 201 a 500
De 501 a 1000
Acima de 1001
Total de citações
Freq.
50
21
4
4
3
5
87
%
57,5%
24,1%
4,6%
4,6%
3,4%
5,7%
100%
Perguntou-se também o percentual de terceirização, cuja média ficou em 21,92 (desvio
padrão 25,25). Os percentuais ficaram entre 0 e 93%, sendo que 33 respondentes indicaram
até 10% de terceirização, 25 indicaram entre 11% e 30%, 11 casos entre 30% e 50% e 17
acima de 50%. Embora altos, estes valores procedem tendo em vista a quantidade crescente
7
de terceirizações na área de TI, tanto pela necessidade de conhecimento especializado como
em busca de redução de custos internos e de pessoal.
Em relação ao percentual do orçamento investido em TI (considerando o orçamento
total da empresa), a média ficou em 3,87 pontos percentuais (desvio padrão = 3,46), tendo 1%
como moda (valor mais freqüente) e uma variação entre 1% e 15%. Surpreendem, nesta
variável, alguns percentuais altos de investimento em TI, o que pode ser justificado em parte
pela grande quantidade de empresas de TI (em torno de 1/3 do total de respondentes).
Fazendo um cruzamento da média dos investimentos com a atividade principal da empresa,
têm-se como média de investimento 5,31% para empresas que tem a TI como atividade
principal e 3,36% para aquelas empresas que somente são usuárias de TI.
Outra justificativa é a importância estratégica da TI na organização: 70 dos 94
respondentes afirmam que a TI tem importância alta em suas organizações (30 indicaram
como “alta” e 32 como “muito alta”). Em contraponto, 21 afirmam ter importância
intermediária e apenas 1 importância baixa. Também há o fato de 38 respondentes indicarem
que a organização com a qual mantém vínculo tem necessidade de estar aderente a alguma
regra regulatória (26 à SARBOX, 1 à CVM, 4 à Basiléia, 7 a outras regras), embora 49
respondentes tenham respondido que não tem esta necessidade. Este último valor reforça a
necessidade que as organizações têm de melhorar a prestação de serviços de TI, de forma
espontânea, sem a pressão de estarem aderentes a mecanismos regulatórios.
4.2 Compreensão das possibilidades da Gestão de TI com foco em gestão de serviços
Visando compreender quais são os possíveis benefícios da adoção de gestão de
serviços de TI, definiu-se 18 questões para identificar benefícios em relação à agilidade e
disponibilidade, qualidade dos serviços prestados, alinhamento e retorno, eficiência e eficácia,
e melhorias no gerenciamento.
Em uma escala de quatro pontos, obteve-se uma média no conjunto das questões de
3,23 e desvio-padrão de 0,66.
A Tabela 3 mostra as médias para a visão dos respondentes a contribuição da GSTI
para conferir agilidade e disponibilidade.
Concordo
Parcialmente
Concordo
Média
1,1%
2,3%
35,6%
60,9%
3,56
0,60
0,0%
1,2%
0,0%
4,7%
9,4%
17,4%
50,0%
65,9%
59,3%
45,3%
23,5%
23,3%
3,41
3,12
3,06
0,58
0,61
0,64
Desvio
padrão
Discordo
parcialmente
Agilidade e disponibilidade
Melhorar a disponibilidade, a confiança e a segurança
dos serviços críticos
Melhorar a performance do setor de TI
Dar agilidade ao setor de TI
Reduzir o tempo necessário para a execução das
tarefas
Discordo
Tabela 3: Possibilidades da GSTI – Agilidade e disponibilidade
De acordo com a Tabela 3, duas das quatro variáveis tiveram desempenho acima da
média geral. A melhoria de disponibilidade, da confiança e da segurança dos serviços críticos
foi o item que obteve a mais alta média de concordância em relação a benefícios da GSTI,
seguida de melhorar a performance do setor de TI, que foi a quarta entre os 18 itens. A média
dos quatro itens deste grupo foi de 3,29, portanto acima da média geral, o que demonstra que
há um entendimento de que a GSTI pode contribuir para conferir maior agilidade e
disponibilidade aos serviços de TI. No entanto, chama a atenção a baixa média do último
8
item, pois com um setor de TI melhor gerenciado pode-se ter redução de tempo necessário a
cada tarefa.
A Tabela 4 mostra as médias para a visão dos respondentes a contribuição da GSTI
para conferir qualidade aos serviços.
Discordo
parcialmente
Concordo
Parcialmente
Concordo
Média
Desvio
padrão
Qualidade
Conferir maior qualidade aos serviços
Atender melhor as expectativas dos usuários
Medir a qualidade dos serviços de TI
Discordo
Tabela 4: Possibilidades da GSTI – Qualidade
0,0%
2,3%
0,0%
2,4%
5,8%
3,5%
41,2%
44,2%
60,0%
56,5%
47,7%
36,5%
3,54
3,37
3,33
0,55
0,70
0,54
Os itens referentes à qualidade da GSTI ficaram todos com avaliações acima da média
do grupo. Há, portanto, uma percepção de que a GSTI auxilia no incremento de qualidade dos
serviços e na possibilidade de medição dessa qualidade, além de um melhor entendimento das
expectativas dos usuários. A média do grupo é 3,41, a mais alta entre os cinco grupos.
A Tabela 5 mostra as médias para a visão dos respondentes a contribuição da GSTI no
alinhamento estratégico.
Discordo
Parcialmente
Concordo
Parcialmente
Concordo
Média
Desvio padrão
Alinhamento Estratégico e Financeiro
Alinhar a TI com o negócio
Prover indicadores de desempenho demonstráveis
Maior retorno sobre o investimento
Justificar o custo dos serviços
Discordo
Tabela 5: Possibilidades da GSTI – Alinhamento Estratégico e Financeiro
2,3%
1,2%
1,2%
3,5%
14,0%
3,5%
12,9%
14,0%
31,4%
58,1%
51,8%
52,3%
52,3%
37,2%
34,1%
30,2%
3,34
3,31
3,19
3,09
0,81
0,60
0,70
0,76
A média deste grupo foi de 3,23, igual à média geral dos grupos, o que indica que os
respondente acreditam que a GSTI pouco contribui para comprovar o alinhamento da TI com
o negócio, e menos ainda em relação à comprovação do retorno sobre o investimento. Este é
um aspecto negativo, pois com uma melhor prestação de serviços há um ambiente mais
controlável, mais planejado e com menor ocorrência do comportamento “apagar incêndios”.
A Tabela 6 mostra as médias para a visão dos respondentes a contribuição da GSTI no
alinhamento estratégico.
9
Discordo
Parcialmente
Concordo
Parcialmente
Concordo
Média
Desvio
padrão
Eficiência e eficácia
Utilização de recursos
Reduzir o retrabalho
Eliminar atividades redundantes
Identificar claramente as atividades sem valor
Discordo
Tabela 6: Possibilidades da GSTI – Eficiência e eficácia
0,0%
0,0%
0,0%
1,2%
0,0%
12,6%
10,3%
24,4%
49,4%
46,0%
56,3%
53,5%
50,6%
41,4%
33,3%
20,9%
3,51
3,29
3,23
2,94
0,50
0,68
0,62
0,71
A média do grupo foi de 3,24, muito próxima à média geral. No entanto, o item
utilização de recursos teve uma média superior à geral. Já a média do último item foi uma das
menores do conjunto de respostas, o que é compreensível, pois a identificação de atividades
sem valor não pode ser feita apenas com a GSTI.
A Tabela 7 mostra as médias para a visão dos respondentes a contribuição da GSTI no
alinhamento estratégico.
Discordo
Discordo
Parcialmente
Concordo
Parcialmente
Concordo
Média
Desvio padrão
Tabela 7: Possibilidades da GSTI – Gerenciamento
0,0%
2,3%
7,1%
14,9%
22,1%
41,2%
54,0%
43,0%
42,4%
31,0%
32,6%
9,4%
3,16
3,06
2,54
0,66
0,80
0,76
Gerenciamento
Documentar e comunicar papéis e responsabilidades
Conhecer melhor os processos de negócio
Reduzir a complexidade da TI
Este foi o único dos grupos com média inferior à média geral das variáveis
consideradas nesta análise, ficando em 2,92. Em relação ao primeiro item, atribui-se uma
média tão baixa a um possível desconhecimento da GSTI em sua totalidade. A título de
exemplo, a gestão de incidentes e a gestão de problemas, duas disciplinas do ITIL, definem os
papéis e responsabilidades de duas áreas ou gestões fundamentais à continuidade do negócio.
Em relação às outras duas variáveis, a baixa média é compreensível na última variável, pois a
GSTI organiza e facilita o ambiente de TI, mas a complexidade de ambientes, aplicativos,
hardware e processos funcionando junto com baixa tolerância a falhas permanece.
4.3 Priorização nas ações de Gestão de Serviços de TI
Os respondentes foram questionados sobre os benefícios da gestão de serviços de TI
em duas formas distintas, uma relativa a grau de ocorrência destes benefícios (rara, eventual
ou comum) quando se aplica uma gestão com foco em gestão de serviços, e outra relativa ao
nível de importância dos benefícios. A tabela 8 apresenta os resultados (distribuição de
freqüência e média) de cada questão. Em função do nível de ocorrência e da importância,
calculou-se o que se denominou de índice de impacto positivo dos benefícios, segunda a
percepção dos respondentes. Este índice é o resultado da multiplicação das médias das
questões de ocorrência e importância, padronizado em uma escala de 0 a 10. Quanto mais
próximo de 10, maior é a importância do benefício e sua ocorrência.
Comum
Média
Baixa
importância
Importância
intermediária
Alta
importância
Média
Atender melhor as expectativas dos
usuários
Melhorar a disponibilidade, a
confiança/segurança dos serviços
Melhorar a utilização de recursos
Eventual
Benefícios
Importância
Rara
Ocorrência
Índice de Impacto
positivo da GSTI
Tabela 8 – Impactos positivos da Gestão de Serviços de TI
1
28
58
2,66
1
16
65
2,78
8,0
7
27
55
2,54
0
13
70
2,84
7,8
2
33
55
2,59
3
29
52
2,58
7,1
10
Conferir maior qualidade aos
serviços
Melhorar a performance do setor de
TI
Alinhar a TI com o negócio
Conhecer melhor os processos de
negócio
Dar agilidade ao setor de TI
Reduzir o re-trabalho
Reduzir o tempo necessário para
execução
Eliminar atividades redundantes
Medir a qualidade dos serviços de
TI
Aumentar o retorno sobre o
investimento
Prover indicadores de desempenho
Justificar o custo dos serviços
Documentar e comunicar papéis e
responsabilidades
Reduzir a complexidade da TI
Identificar atividades sem valor
agregado
Conjunto
5
45
39
2,38
1
29
54
2,63
6,6
9
38
41
2,36
3
27
54
2,61
6,4
11
34
41
2,35
7
20
55
2,59
6,4
13
37
38
2,28
4
23
57
2,63
6,2
9
15
40
39
38
36
2,33
2,23
5
6
31
33
46
45
2,5
2,46
6,0
5,6
15
45
29
2,16
3
38
43
2,48
5,4
18
45
27
2,1
9
38
36
2,33
4,9
23
38
28
2,06
9
36
38
2,35
4,8
26
38
24
1,98
10
27
47
2,44
4,8
28
26
30
35
31
27
2,03
2,01
12
12
36
39
36
32
2,29
2,24
4,6
4,4
35
37
17
1,8
17
38
29
2,14
3,6
33
38
18
1,83
19
37
27
2,1
3,6
33
41
14
1,78
19
41
22
2,04
3,3
309
668
616
2,19
140
551
808
2,45
5,5
A maioria dos resultados identificados parece estar bastante alinhada aos benefícios
que tradicionalmente se atribui à adoção de práticas de gestão de serviços de TI. Por exemplo,
considerar que com estas práticas melhora-se o atendimento ao usuário e a disponibilidade,
confiança e segurança dos serviços – os dois primeiros itens do índice de impacto
identificados – são vantagens conhecidas e anunciadas da GSTI. De fato, o escore final para
estes aspectos, assim como a melhor utilização dos recursos, é bastante elevado,
comparativamente aos demais benefícios pesquisados.
O que mais chama atenção, porém, nos resultados da tabela 8, são os benefícios ou as
vantagens que obtiveram escores mais baixos no índice calculado. Se por um lado, é
compreensível que gestores de TI deixem em segundo plano benefícios como documentar e
comunicar papéis e responsabilidades e justificar os custos dos serviços, por outro, o baixo
índice de benefícios como identificar atividades sem valor e reduzir a complexidade de TI
pode ser preocupante. Não compreender a importância, nem observar a ocorrência, da
identificação de atividades sem valor pode demonstrar que os gestores de TI não possuem
preocupações focadas em melhorias de processos. A gestão por processos tem ganhado cada
vez maior destaque nas organizações, uma vez que permite justamente identificar as
atividades que não agregam valor, o que significa basicamente diminuir tempos de execução
dos processos e reduzir custos. A preocupação ocorre justamente porque muitas práticas de
Gestão de Serviços de TI e do próprio ITIL são baseadas em processos e na identificação de
atividades que não agregam valor. Assim, este é um indicativo extra de que ainda não existe
uma consciência clara do significado destas práticas para as empresas.
Nesta mesma linha, o baixo índice no que se refere à redução da complexidade da TI
também pode demonstrar que muitos gestores ainda não identificam que práticas de GSTI têm
também por objetivo facilitar o controle dos recursos e processos da área de TI. A
inquestionável complexidade da área é uma das razões que práticas como as do ITIL surgiram
e despontaram no mercado, mas alguém sem esta consciência ou não tenha convicção que isto
ocorra, pode ver nas práticas de GSTI novidades que, como diversas outras que surgem,
11
acabam contribuindo ainda mais para a complexidade da área, independentemente se trazem
benefícios ou não.
4.4 Adoção de GSTI – Dificuldades, fatores mais importantes e competências necessárias
Buscando compreender de forma mais ampla a adoção da gestão de serviços de TI,
investigou-se alguns fatores adjacentes ao processo de adoção, por meio de três questões
abertas, a partir das quais foi feita uma análise de conteúdo nas respostas, listando, além das
categorias citadas pelos respondentes, a quantidade de citações para cada categoria de
resposta. Por serem questões de resposta aberta, a quantidade de itens citados era livre a cada
respondente, constituindo, após o término da análise de conteúdo, uma questão de resposta
múltipla.
Inicialmente, questionou-se sobre as dificuldades no processo de adoção da GSTI.
Referências à barreira imposta pela cultura organizacional, falta de conhecimento da equipe,
necessidade de investimento e falta de apoio da alta gestão foram as dificuldades mais citadas
(juntas, correspondem à metade das citações).
Em um segundo grupo de dificuldades (em recorrência de citações) surge a dificuldade
de tempo das equipes (equipes reduzidas ou sobrecarregadas), resistência a mudanças,
ausência de visão e gestão por processos, e ausência de técnicas de gestão na TI (tais como
planejamento e mensuração de atividades e resultados).
Por fim, as dificuldades menos citadas (mas não menos importantes) foram a falta de
continuidade das ações, o receio de burocratização, a falta de consciência dos benefícios,
concorrência de demandas, baixa tolerância ao risco, complexidade dos conceitos e
ferramentas presente durante a adoção, falta de iniciativa, falta de comprometimento da TI,
falta de tempo para discussão e amadurecimento.
A partir da manifestação de 79 respondentes (15 não-respostas), obteve-se 184
citações. A categoria mais citada foi a barreira cultural, com 29 citações, e a menos citada foi
a falta de tempo para discussão e comprometimento, com três citações.
O Quadro 1, abaixo, mostra as dificuldades agrupadas em macro categorias, buscando
identificar similaridades entre as questões descritivas.
Quadro 1 – Grupos de dificuldades na adoção de GSTI
Categoria
Cultura
Visão e postura
Conhecimento
Investimento
Planejamento e organização
Comprometimento
Dificuldades
Barreira imposta pela cultura organizacional
Baixa tolerância ao risco
Resistência a mudanças
Falta de apoio da alta gestão
A falta de consciência dos benefícios
Falta de iniciativa
O receio de burocratização
Ausência de gestão por processos
Ausência de técnicas de gestão
Falta de conhecimento da equipe
Complexidade dos conceitos e ferramentas presente durante a adoção
Necessidade de investimento
Falta de continuidade das ações
Concorrência de demandas
Falta de tempo para discussão e amadurecimento
Equipes reduzidas ou sobrecarregadas
Falta de comprometimento da TI
Como toda adoção de um novo patamar de qualidade, a adoção de GSTI é um processo
de mudança. Neste sentido, os respondentes foram questionados sobre quais são os três
12
fatores mais importantes para que a adoção do GSTI tenha êxito, e que, sem eles, essa adoção
fica comprometida.
O envolvimento e comprometimento da equipe de TI, o apoio da alta gestão, a
capacitação, a competência técnica e metodológica, o conhecimento e revisão de processos e a
mudança de cultura foram as categorias mais citadas (correspondem à mais da metade das
ocorrências).
Ainda foram citados os seguintes itens: entendimento da importância,
profissionalização de TI, demonstração do retorno sobre o investimentos, disseminar os
conceitos na empresa, alinhamento Estratégico de TI, motivação da equipe, visão de TI
agregando valor, adoção gradativa com resultados, disciplina e persistência, clareza nos
objetivos e métricas, continuidade das ações, perceber o usuário como cliente, apoio
especializado e conhecimento do negócio.
Entre as 195 citações de fatores importantes, a categoria mais citada foi o
envolvimento e comprometimento da equipe de TI, com 22 citações, e a menos citada foi
conhecimento do negócio, com uma citação.
O Quadro 2, abaixo, mostra os fatores mais importantes agrupados em macro
categorias.
Quadro 2 – Grupos de fatores importantes na adoção de GSTI
Categoria
Cultura
Visão e postura
Conhecimento
Investimentos
Planejamento e organização
Comprometimento
Fatores mais importantes
Mudança de cultura
Disseminar os conceitos na empresa
Apoio da alta gestão
Visão de TI agregando valor
Entendimento da importância
Alinhamento Estratégico de TI
Perceber o usuário como cliente
Disciplina e Persistência
Profissionalização de TI
Capacitação
Competência técnica/metodológica
Conhecimento do negócio
Apoio especializado
Demonstração do retorno sobre o investimento
Clareza nos objetivos e métricas
Continuidade das ações
Processos - Revisão e automatização
Adoção gradativa com resultados
Envolvimento/comprometimento da TI
Motivação da equipe
Buscando identificar se há um perfil mais adequado - em termos de conhecimentos e
habilidades - para promover a visão de serviços de TI, solicitou-se aos entrevistados quais
seriam as principais competências para os envolvidos na adoção do gerenciamento de serviços
de TI.
O conhecimento técnico, o conhecimento do negócio, a visão de processos e a
habilidade com pessoas e equipes (juntas, representam a metade das citações). Em seguida
foram citados: conhecimento metodológico, liderança, comprometimento, capacidade de
gestão e organização, iniciativa e maturidade, habilidade de negociação, resiliência, visão
estratégica e sistêmica, foco em resultados, comunicação e transparência, conhecer ambiente
de TI, gestão por projetos, entender TI como centro de serviços e aprender com outras ações.
O Quadro 3, abaixo, mostra as competências agrupadas em macro categorias.
13
Quadro 3 – Grupos de Competências necessárias à adoção de GSTI
Categoria
Visão e postura
Conhecimento
Habilidades
Planejamento e organização
Comprometimento
Competências
Entender TI como centro de serviços
Visão de processos
Visão estratégica e sistêmica
Aprender com outras ações
Conhecimento técnico
Conhecimento do negócio
Conhecimento metodológico
Conhecer ambiente de TI
Gestão por projetos
Habilidade com pessoas/equipes
Liderança
Resiliência
Habilidade de negociação
Comunicação e transparência
Gestão e organização
Foco em resultados
Comprometimento
Iniciativa e maturidade
As dificuldades e fatores mais importantes pertencem às mesmas categorias: cultura,
visão e postura, conhecimento, investimentos, planejamento e organização,
comprometimento. Na terceira questão, sobre competências necessárias, não foram citadas
categorias sobre cultura e investimentos, mas foram citadas habilidades necessárias.
Embora exista um discurso recorrente de que as maiores dificuldade para a mudança
em TI residam na falta de recursos ou no comprometimento das equipes, a análise acima
mostra uma situação inversa. Das 51 dificuldades, itens mais importantes ou competências,
apenas duas se referem a aspectos financeiros e seis a comprometimento, predominando
problemas em relação à visão e postura das equipes (17 itens), falhas no planejamento e
organização (10 itens) e questões culturais (6).
Neste sentido, fica claro que é necessária uma mudança de visão e postura em relação
à adoção de gestão de serviços de TI. Como obstáculo a esta mudança há também a falta de
conhecimento sobre os principais benefícios da gestão de serviços de TI, fato demonstrado
por algumas das análises deste artigo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo atingiu os objetivos a que se propôs ao identificar a percepção dos
benefícios e dificuldades da gestão de serviços de TI, sugerindo alternativas para o processo
de mudança. A principal contribuição reside na identificação da visão dos gestores sobre a
importância e as etapas para a mudança de postura da equipe de TI em relação à prestação de
serviços, e mesmo dos usuários em relação aos serviços a eles entregues. De fato, esta
mudança se constitui um desafio muito grande, pois envolve alterações em processos,
procedimentos, papéis, responsabilidade e questões culturais.
Os resultados mostram uma visão superficial dos benefícios e uma adoção incipiente.
Tendo em vista os desafios crescentes dos setores de TI, tais como melhoria da qualidade,
redução de custos, comprovação de retorno sobre o investimento, aderência a práticas de
governança e mecanismos regulatórios, a adoção de melhores práticas de gestão se
constituiria em tarefa de alta prioridade. Conforme exposto no item 4.3, os benefícios de
representatividade mais óbvia já são conhecidos, mas muitos outros igualmente importantes,
mas de resultados mais tênues, não são de domínio dos respondentes, que, por sua função na
organização, deveriam ser a origem e o impulso a estas mudanças. Em contraponto, já há uma
14
percepção positiva, em especial para as questões relacionadas a competências necessárias e
prioridades na busca da melhoria de gestão de serviços.
Como continuidade deste estudo, pretende-se conduzir estudos de caso em empresas
que já concluíram a adoção de pelo menos uma disciplina do ITIL, obtendo resultados que
possibilitem a geração de um framework que oriente a adoção de gestão de serviços de TI.
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